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LE TAVOLE ROTONDE DI HUMAN TRAINING
OCCUPAZIONE GIOVANILE
E SVILUPPO DEI TALENTI:
AZIENDE A CONFRONTO
A cura di Chiara Cantoni
Le tavole rotonde di ExpoTraining “Occupazione giovanile e sviluppo dei talenti: il lavoro a misura di generation Y”
Q
uasi uno su due, il 43% per l’esattezza, contro una media europea
del 23,5%: un esercito di 700mila ragazzi italiani, tra i 15 e i 24 anni, senza
un lavoro. Peggio dell’Italia, nell’Eurozona, solo Grecia, Spagna e Croazia.
Nell’assai poco gradevole contabilità
della disoccupazione giovanile, si inserisce il dato ancor meno lusinghiero
dei Neet (Not in Education, Employment or Training), giovani non più
inseriti in un percorso scolastico o
formativo ma neppure impegnati in
attività professionale: oltre 2 milioni,
secondo il rapporto Istat Noi Italia
2014, pari al 24% della popolazione
tra i 15 e i 29 anni. In risposta all’emergenza, il Governo ha approntato
il Piano nazionale Garanzia giovani,
attuazione del programma europeo
Youth Garatee, che assegna al nostro
Paese oltre 1,5 miliardi di euro per il
biennio 2014-2015, da investire in
politiche attive di orientamento, istruzione e formazione e inserimento al
lavoro. La macchina è in moto e chiama a raccolta il mondo delle imprese,
prevedendo bonus occupazionali per
le nuove assunzioni e incentivi specifici per l’attivazione di tirocini e apprendistato. Ma c’è chi, in prima linea
per vocazione, non ha atteso alcun
segnale di via per cominciare a ten-
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dere la mano, aziende che, a prescindere da qualunque bonus e qualunque
incentivo, aprono sistematicamente la
porta di casa ai junior del terzo millennio. Il 3 giugno, tre di loro si sono
incontrate nella redazione di HT
Human Training per confrontarsi su
Occupazione giovanile e sviluppo dei
talenti: il lavoro a misura di generation Y, condividendo esperienze, best
practice e criticità. Attorno al tavolo,
Marco Aprile, responsabile risorse
umane del Gruppo Midas, Emanuela
Sulpizi, HR Director di Hilton Milan
& Florence, Hilton Worldwide, Gioacchino Leovino, Cfo e HR Director
di Fincons Group, e Daniela Stufano,
HR Manager del Centro Sud e responsabile della Fincons Group Academy.
Human Training: Il settore del turismo costituisce oggi il più grande
datore di lavoro: rappresenta quasi
il 10% dell’occupazione mondiale
e si prevede che genererà entro il
2022 ben 73 milioni di nuovi posti
di lavoro. In occasione del World
Economic Forum 2014, Christopher
J. Nassetta, Presidente e Ceo di Hilton Worldwide, ha annunciato il
programma Open Doors con cui il
Gruppo si impegna a raggiungere,
entro il 2019, almeno un milione di
giovani per aiutarli a realizzare il
loro potenziale.
Sulpizi: Uno studio di Hilton Worldwide, condotto con l’International
Youth Foundation (IYF), ha mostrato
che la scarsa informazione e il perdurare di pregiudizi ostacolano i giovani
nel cercare lavoro nel settore dell’ospitalità. Da qui, l’impegno a raggiungerli
con una serie di iniziative, come il Careers@HiltonLive, un mese contrassegnato da circa 600 eventi, in 54 Paesi,
focalizzati sul tema delle opportunità
di impiego e carriera nell’hôtellerie. In
Italia, l’evento di lancio, si è tenuto a
Firenze il 9 maggio. Ogni albergo della
catena ha messo in campo le proprie
collaborazioni con gli istituti formativi del territorio, chiedendo loro di cre-
are dei project work sul
tema: “Hilton, un magnete per il turismo”. Hanno
aderito 13 master di tutta
Italia, presentando progetti volti a migliorare
l’attrattività dei nostri
slogan verso le nuove generazioni. Ci ha stupito
un dato emerso all’unanimità da tutti i gruppi di lavoro: i giovani
chiedono una maggiore
partecipazione dei nostri
manager ai loro percorsi
di studi, magari, con lezioni o moduli specificamente dedicati all’azienda. Lo abbiamo sempre
fatto ma, evidentemente,
occorre intensificare la
presenza nelle scuole. Un
esempio. Ci è capitato
di svolgere un esercizio Gioacchino Leovino, Cfo e HR Director
didattico sul food cost di Fincons Group
con alcuni ragazzi di un
istituto alberghiero. Oggi, fare lo chef Customer Contact Points nel mondo.
non significa cucinare, ma tenere sot- Prevedendo di integrare nei prossimi
to controllo i costi delle forniture ali- 20 anni 10mila nuove persone abili
mentari, gestire l’HCCP e una serie di a muoversi nei Paesi in cui è e sarà
reportistica che richiede competenze presente, il Gruppo, basato a Lille, nel
manageriali. In questa scuola, il food Nord della Francia, sta puntando molcost è stato inserito nel piano di stu- to sulle politiche di mobilità, che, atdi a seguito del nostro intervento e i traverso il percorso dedicato “Mobivia
ragazzi ci hanno ringraziato. Perché Talent Programme”, è oggi una delle
un altro elemento, emerso dalla ricer- leve fondamentali nell’identificazione
ca condotta con IYF, riguarda il gap dei talenti. Per la natura del nostro bufra le competenze acquisite nell’iter siness, difficilmente l’università divenformativo e le skills effettivamente ri- ta un bacino di reclutamento, sebbene
chieste dal mondo del lavoro. Nel caso emerga, ormai anche nel nostro camdi Hilton Worldwide, presente in tutto po, l’esigenza di un livello formativo
il mondo con più di 4mila alberghi, più alto. Viviamo la contraddizione
la conoscenza delle lingue e la predi- di un mestiere, associato in passato a
sposizione alla mobilità, per esempio, una bassa scolarità, che sta cambiando
rappresentano requisiti chiave, veri e e che necessita oggi di professionisti
propri moltiplicatori di opportunità.
adeguatamente preparati. Per un’ofAprile: Quello della mobilità è un ficina ad alto tasso relazionale come
tema particolarmente sensibile anche la nostra, il rapporto con il cliente è
per Midas, rete internazionale di offi- tutto. E occorre saperlo gestire con
cine di autoriparazione in franchising, competenze soft, oltre che tecniche. La
parte di Mobivia Groupe, con 10.400 difficoltà a reperire in uscita dai perdipendenti e più di 1.235 punti di corsi scolastici profili adeguati, in gra25-HT
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L’ECO DELLA FORMAZIONE
do di evolvere anche secondo percorsi
orientati all’imprenditorialità, come è
nel dna di una rete in franchising, è un
forte vincolo allo sviluppo.
Human Training: È un retaggio in
parte antropologico, in parte culturale: la difficoltà a trovare bravi meccanici, lavapiatti, facchini o
cuochi, dipende anche dal retaggio
familiare, che per molto tempo ha
preteso di crescere solo laureati. Nel
tempo, questo ha prodotto un’enorme frattura fra mondo dell’istruzione e mondo delle professioni. Oggi
si cerca di porre rimedio con misure
come Garanzia Giovani, volte a introdurre nei percorsi di studi esperienze di alternanza scuola-lavoro.
Leovino: È una delle ragioni per
cui Fincons Group - che opera nell’IT
business consulting, supportando
nei processi di business le principali
aziende di diversi settori, dall’energia
al manifatturiero, ai media - ha scelto
di strutturare una IT Business school
interna, la Fincons Group Academy.
Il nostro target in ingresso è composto prevalentemente da neolaureati in
facoltà economico-aziendali e scientifiche, tipicamente Ingegneria gestionale o Informatica, a cui proponiamo,
al termine del percorso formativo, un
percorso professionale all’interno del
Gruppo.
Human Training: Da questo punto
di vista, gli stanziamenti a favore di
Garanzia Giovani, rappresentano
un’opportunità anche per le aziende
che, beneficiando delle agevolazioni
previste nelle diverse Regioni, possono strutturare percorsi di tirocinio e contratti di apprendistato per
un più ampio bacino d’utenza.
Stufano: È anche il principio dell’Academy, che da oltre tre anni, attraverso un percorso strutturato professionalizzante d’aula e training on the
job retribuito, unito a una significativa esperienza aziendale, permette ai
giovani di sperimentare le dinamiche
della realtà aziendale stessa, orientar- lante prospettiva professionale, consi e acquisire professionalità e com- tribuisce a incrementare la soddisfapetenze specifiche, con l’obiettivo di zione per il lavoro svolto.
formare talenti e fidelizzarli al GrupSulpizi: Quando incontriamo gli
po. A tal proposito, abbiamo avviato studenti delle scuole alberghiere, il
da tempo importanti sinergie con il tema del percorso trasversale è una
mondo universitario, cercando di ca- costante: raccontiamo sempre molti
pire come colmare il gap tra sapere casi di manager e direttori entrati in
accademico e competenze richieste Hilton Worldwide con uno stage, che
sul campo. È chiaro che il compito sono cresciuti nel tempo fino ad ocdegli atenei non è quello di formare cupare le posizioni attuali. Se identifispecialisti, ma trasmettere nozioni trasversali che
l’azienda possa poi declinare secondo le proprie
necessità. Difatti, la richiesta emersa dalla maggior parte degli studenti è
quella di poter alternare
allo studio in università
l’esperienza prassica in un
contesto prefessionale.
Aprile: Tornando all’attrattività dei percorsi che
offriamo, credo si debba riflettere anche sulle
aspettive di profili generazionali molto distanti da
quelli di 20 anni fa. Come
si trattiene oggi in azienda un giovane brillante,
che riceve proposte di
lavoro da realtà più note
e prestigiose? Un tempo,
si cominciava a lavorare,
si cresceva e si terminava
Emanuela Sulpizi, HR Director
la vita professionale ocdi Hilton Milan & Florence, Hilton Worldwide
cupando, magari, la stessa
posizione. Ora, invece, le
nuove leve chiedono percorsi sfidanti, chiamo le capacità manageriali in una
dinamici, che gli consentano di speri- persona, le conoscenze, il know how,
mentare in maniera trasversale aspetti la compagnia le sviluppa. Ma i ragazzi
diversi del business. Personalmente, faticano a credere che una simile carnoto che aiuta far evolvere l’offerta, ri- riera, nei fatti molto comune, sia realdefinendo ruoli e mansioni, cambian- mente possibile per loro.
do un po’ le coordinate del profilo così
Stufano: Anche noi, nell’ambito
da scardinare la staticità del percorso. della FG Academy, affidiamo la doLeovino: Di sicuro, una proposta cenza a professionisti Fincons creche apra altri orizzonti all’interno sciuti all’interno dell’azienda, i quali,
dell’azienda e quindi una diversa vi- oltre a trasferire il know how tecnosibilità del business e dell’approccio, logico e metodologico, rappresentano
con la proposta di una nuova e stimo- per i giovani un esempio concreto
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delle opportunità di crescita che il
Gruppo offre.
Aprile: La storia di Midas è ricca di
esperienze simili, carriere di successo
iniziate dal basso, che raccontiamo
abitualmente in occasione di meeting
aziendali per la loro valenza comunicativa: molti degli attuali direttori
Paese sono entrati nel Gruppo come
semplici operatori o responsabili punto vendita presso uno dei nostri centri, tant’è che per molto tempo questo
è stato l’iter di default, scardinato solo
di recente, per non precludere visioni
alternative del percorso di carriera.
Il rischio, infatti, è che questa prassi
si traduca in chiusura verso l’esterno.
Inizialmente l’azienda era restia a inserire in ruoli manageriali o direttivi
figure che non avessero questo tipo di
crescita interna alle spalle, ma ci si è
resi conto che serviva un apporto di
innovazione anche dall’esterno. Lo
stesso vale per l’ipotesi di job rotation dei profili tra i diversi marchi del
Gruppo, una possibilità che in Movibia Groupe è cresciuta molto in questi
ultimi anni.
Leovino: A proposito di valorizzazione delle risorse, Fincons Group ha
attivato da poco un “Percorso Talent”,
per mappare giovani brillanti, fra i 19
e i 24 anni che, a prescindere dall’anzianità in azienda, hanno dimostrato del potenziale, sia in termini di
competenze tecniche sia relazionali.
Abbiamo chiesto ai vari capi area di
segnalarci queste persone di talento, in modo tale da avere un quadro
complessivo sul totale dei nostri 550
dipendenti in Italia, dislocati nelle diverse sedi. Per queste giovani leve, su
cui l’azienda intende puntare sempre
di più, è partito un percorso formativo
mirato, con eventi di approfondimento e iniziative costruite ad hoc. Parallelamente abbiamo mappato una seconda categoria di risorse non legata
a un range anagrafico, gli high performers, sempre indicatici dai manager,
sulla base delle performance dimostrate. Anche in questo caso, preve-
diamo un percorso specifico di aggiornamento
delle competenze. Perché
il rischio è che, una volta
raggiunto un certo livello
o anzianità professionale,
la risorsa non venga più
stimolata a riqualificare
il proprio know how. E,
in un settore di continui
cambiamenti come quello
informatico, è sicuramente penalizzante: occorre
dare la possibilità, anche
ai profili senior, di apprendere linguaggi e skills che siano nuovamente
spendibili sul mercato.
Sulpizi: In Hilton Worldwide, la valutazione annuale su tutti i dipendenti
è l’occasione per procedere a una mappatura
periodica delle risorse,
basata su performance e Marco Aprile, responsabile risorse
potenziale. I direttori HR umane del Gruppo Midas
di ogni Paese segnalano
attraverso un documento condiviso che per individuare i talenti pronti ad
i propri top talent, ossia, le persone entrare in Shine. È chiaro che, la diche all’interno di ogni albergo sono sponibilità a muoversi e le preferenze
pronte a intraprendere nuovi step sulle destinazioni giocano un ruolo
nel percorso di crescita. Questo con- chiave, perché nel momento in cui si
sente ai responsabili funzionali delle apre, per esempio, una posizione di
diverse macro-regioni, che si incon- Direttore Operativo in un determitrano regolarmente in occasione di nato Paese, sappiamo già chi è pronto
Human Resources Meeting, di avere e candidabile alla formazione per riun quadro complessivo sulle risorse coprire quel ruolo. Va da sé che, una
presenti nell’area di loro competenza. persona non disponibile alla mobilità,
Parliamo di 261 alberghi solo in Eu- avrà meno opportunità di carriera; al
ropa: i numeri sono tali che anche la contrario, queste si moltiplicherangestione dei talenti deve seguire una no sui 4.100 alberghi presenti nel
politica ben struttuata. Abbiamo, per mondo. L’Elevator Programme, inveesempio, percorsi di formazione spe- ce, è un percorso rivolto a candidati
cifici, mirati allo scatto di carriera esterni, finalizzato alla gestione di un
interno, come il programma Shine, hotel. Gli unici requisiti richiesti per
che porta i Capi reparto al livello su- fare domanda sono il possesso della
periore dell’organigramma, nel ruolo laurea o equivalente e la conoscenza
di Director in due delle aree funzio- dell’inglese. Il programma, retribuito,
nali in cui si articola l’organizzazione: della durata di 18 mesi, diviso in due
Business Developement e Operation, periodi di placement internazionae poi nel ruolo di General Manager. le, forma i partecipanti nelle quattro
La mappatura delle risorse è utile an- aree di business fondamentali HR,
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LE TAVOLE ROTONDE DI HUMAN TRAINING
ti dalle aziende per la formazione
obbligatoria. I restanti rimangono
all’INPS che li utilizza come ammortizzatori sociali.
Aprile: D’altra parte, registriamo
uno scollamento tale fra la realtà
Human Training: Non sono molte le dell’azienda, l’organizzazione datoaziende che, come voi, investono così riale e quella sindacale, che è spesso
tanto sullo sviluppo professionale, difficile sottoporre ai fondi un piano
soprattutto in un momento in cui le formativo condiviso realmente corrisorse sono più orientate all’opera- rispondente alle nostre esigenze. A
tività che all’affinamento delle com- livello contrattuale rientriamo nel
petenze. Ma occorre considerare il settore metalmeccanico ma i nostri
costo sociale della non formazione. centri non hanno nulla a che vedere
Perché l’Italia fatica a uscire dalla con la logica produttiva industriale e
crisi e le politiche passive del lavoro manifestano bisogni formativi molto
ricadono sulle tasche dei cittadini. diversi. Detto questo, prevediamo anVero è che il sistema della formazio- che noi una sorta di mappatura delle
ne non è riuscito a crescere una clas- risorse, a partire dal colloquio di fine
se manageriale sensibile alla propria anno, che interessa sia lo staff di sede
causa: i budget destinati ai fondi sia i ragazzi dei centri.
Il piano di formazione annuale,
professionali, per esempio, ammontano a 800 milioni di euro l’anno, di strutturato sulla base di questo cencui soltanto 600 vengono opziona- simento, nasce dalla negoziazione
interna tra capo e collaboratore, tra la valutazione del responsabile e le
esigenze manifestate dal
singolo in sede di colloquio: al livello più basso
della catena operativa, in
un contesto anche molto
“operativa” come quello
delle autofficine, dove
normalmente conta l’esperienza, non è scontato
che il piano di sviluppo
individuale sia l’esito
di una mediazione e di
un percorso condiviso.
Questo ha aperto finestre
di crescita interessanti
per alcuni giovani, che
hanno chiesto di poter
approfondire le competenze relazionali e soft.
Per quanto riguarda la
gestione dei talenti, invece, i nostri percorsi di
sviluppo sono completamente esterni e interDaniela Stufano, HR Manager del Centro Sud
e responsabile della Fincons Group Academy.
nazionali. I giovani high
Finance, Operation e Business Developement. Infine, disponiamo di una
piattaforma informatica, con innumerevoli corsi online: Hilton punta moltissimo sulla formazione.
pontential seguono un iter formativo
in Francia, insieme agli altri talent del
Gruppo: questo ha dato da un lato
l’imprinting alla mobilità, dall’altro,
ha stimolato molto la risposta positiva
dei ragazzi.
Human Training: Quale tipo di richiesta o di appunto rivolgete al
mondo della formazione professionale e ai vostri partner/fornitori
esterni?
Sulpizi: Utilizzando al massimo i
fondi pubblici disponibili, lavoriamo
con tante società di consulenza esterne, selezionate sulla base di un’offerta
flessibile, costruita su misura. Poiché siamo abituati a fare formazione e conosciamo le persone a cui è
rivolta, chiediamo ai nostri partner
di ascoltarci e coinvolgerci nella progettazione delle attività, attraverso
numerosi incontri pre-erogazione.
Lavorando con risorse operative, la
classica lezione frontale risulta poco
efficace, puntiamo quindi su progetti
fortemente orientati all’esperienza e,
al tempo stesso, concretamente calati
nella realtà Hilton. È fondamentale, inoltre, prevedere un action plan
post intervento, scadenzato a breve,
medio e lungo termine: perché ci sia
un minimo di continuità e monitoraggio dell’efficiacia, occorre lavorare
sul mantenimento delle competenze
acquisite.
Aprile: Anche la nostra formazione ricalca questo percorso pre e post
intervento. Ma la fase di follow up ci
risulta più complicata, non tanto per
il personale di sede, quanto piuttosto per lo staff di rete: 75 punti vendita affiliati sul territorio nazionale,
un bacino di circa 300/400 persone,
un centinaio delle quali imprenditori
talvolta poco entusiasti di distogliere,
a distanza di un anno, i loro uomini
dall’operatività in officina.
Sulpizi: Noi siamo obbligati: molte delle attività formative inserite nel
piano annuale sono già schedulate e
dobbiamo erogarle nei tempi previsti.
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