Human Resources Strategy Handbook

ELSA Italia
The European Law Students’ Association
HUMAN RESOURCE STRATEGY HANDBOOK
“A just world in which there is respect for human dignity and cultural diversity
ELSA Cagliari, ELSA Castellanza, ELSA Cosenza, ELSA Ferrara, ELSA Firenze, ELSA Messina, ELSA Milano, ELSA Napoli, ELSA Padova, ELSA Palermo,
ELSA Reggio di Calabria, ELSA Roma, ELSA Santa Maria Capua Vetere, ELSA Sassari, ELSA Siena, ELSA Taranto, ELSA Torino, ELSA Trento,
ELSA Trieste, ELSA Urbino, ELSA Verona
THE HUMAN RESOURCE STRATEGY HANDBOOK
Qualsiasi organizzazione, grande o piccola che sia, non può fare a meno di riconoscere
l’importanza strategica dello Sviluppo delle Risorse Umane e della loro implementazione, quindi,
di una vera e propria strategia di HRD (Human Resource Development).
Questo Handbook si propone, quale obiettivo principale, quello di costituire una vera e propria
Da inserire un immagine al centro
guida che, a partire dalla definizione e descrizione della Human Resource Strategy e dei suoi fattori,
arrivi a delineare differenti strategie in grado di rispondere alle specifiche istanze connesse alle
molteplici e peculiari realtà associative, culturali e cittadine in cui i singoli Local Boards si trovano
ad operare.
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INDICE
Che cos’è la Human Resorce Strategy? ……………..……………………………………….........3
Perché attuare la Human Resource Strategy all’interno del Network ELSiano?.........................4
Quali sono i fattori della Human Resource Strategy?...................................................................5
La Human Resource Strategy come strumento per la realizzazione dei singoli eventi ….……..8
La Human Resource Strategy come strumento per l’implementazione e il consolidamento del
Local Board e del relativo Network………………………………….……………………………13
La Human Resource Strategy come strumento di trasmissione delle conoscenze ELSiane ai
nuovi Officers del Local Board ………………………...……………………………..…………..18
Definizioni delle singole macroaree …………….…………………………….……………….....25
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CHE COS’E’ LA HUMAN RESOURCE STRATEGY?
E’ quel processo che è presente in ogni area, come in ogni livello di attività nell’Associazione. Ogni evento ELSA, che
sia qualificato come internazionale nazionale o locale, deve essere legato ad una strategia strutturata così come descritta
nel Decision Book” (DB IM ELSA Italia – HRS)
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PERCHÉ ATTUARE LA HUMAN RESOURCE STRATEGY
ALL’INTERNO DEL NETWORK ELSIANO?
La Human Resources Strategy si propone di raggiungere due obiettivi :
• Short Term Goal : “incrementare il livello di preparazione e il numero di iscritti nelle Sezioni Locali di
ELSA”;
• Long Term Goal: “ottenere un più alto riconoscimento per ELSA come Associazione internazionale di
Studenti”.
Nell’implementazione della Strategia la responsabilità si articola su 3 Livelli:
• Internazionale: Il Segretario di ELSA International è responsabile dell’implementazione della
strategia all’interno dell’intero Network di ELSA;
• Nazionale: Il Segretario di ELSA Italia è responsabile dell’implementazione della HRS in tutto
in Network Nazionale, coordina e supervisiona l’andamento delle varie HRS presenti nelle
realtà locali;
• Locale: Voi Segretari dei Lbs siete i principali attuatori della HRS, ogni Local Board si deve
dotare di una strategia di Reclutamento a partire dal mese di Agosto di ogni Anno che dovrà
poi essere sottoposta a valutazione nell’Assemblea Primaverile.
Suggerimento: E’ importante che in ogni board l’azione del Segretario Generale sia coadiuvata dal
Director for Human Resource Strategy il quale non dovrà limitarsi a coadiuvare il Secgen, ma dovrà essere il
vero motore della HRS – ricerca e coinvolgimento dei nuovi soci, organizzazione di feste, aperitivi. E’ necessario che
una persona del board si dedichi interamente al coinvolgimento dei soci : dovrà costituire il ponte tra il
board e i soci, un canale diretto di collegamento tra le due diverse realtà.
Esempi vincenti: La Polonia è il primo Paese del Network per livello e qualità di HRS, ogni suo Local
Board è dotato di un Director for HRS che ha il compito di coinvolgere, capire le esigenze dei soci,
organizzare eventi per i nuovi soci e suggerire al Secgen i periodi migliori per lo svolgimento dei
trainings diretti ai Fresher.
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QUALI SONO I FATTORI DELLA HUMAN RESOURCE
STRATEGY?
I fattori chiave della Human Resources Strategy di ELSA sono:
RECRUITMENT
Il Recruitment indica un processo senza soluzione di continuità, attivo a tutti i livelli di ELSA.
ELSA Italia deve apprestare un’attività preparatoria per il Recruitment all’interno del Network
durante i mesi di Giugno/Luglio.
Questo include la preparazione di materiali promozionali utili al Recruitment ed input diretti alle
Sezioni Locali affinché diffondano le strategie di Recruitment nelle sedi di loro pertinenza.
NETWORK ACTIVITIES
Al fine di favorire un lavoro sinergico all’interno del network, ELSA Italia e le Sezioni Locali di
ELSA Italia organizzano il loro lavoro ed i loro eventi seguendo la struttura descritta nel Decision
Book. Il Network ELSA organizza le sue attività in aderenza al seguente ordine strutturale e
periodico: Agosto-Settembre: Transition e training degli Officers , Agosto-Ottobre: primo periodo di
Recruitment Ottobre-Novembre: periodo dell’Assemblea Nazionale Autunnale. Ottobre-Gennaio:
primo periodo di eventi accademici e Study Visits. Febbraio-Marzo: secondo periodo di Recruitment
e di Trainings Regionali. Aprile-Maggio: periodo dell’Assemblea Nazionale Primaverile MarzoGiugno: Secondo periodo di eventi accademici e Study Visits. Giugno-Luglio: periodo STEPTraineeship e Transition Questi periodi di strutturazione delle attività nel network devono essere
considerate come guidelines. ELSA Italia è responsabile dell’attuazione e
supervisione sulla
corretta strutturazione delle attività nel network. Le Sezioni Locali hanno il dovere di
implementare la tabella periodica nella pianificazione delle loro attività.
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TRAININGS
Il Training degli Officers è da considerare una priorità in tutti e tre i livelli di ELSA, al fine
di incrementare la qualità delle attività del network, al fine di riempire di valore lo status di
membro/socio di ELSA, ed al fine di mantenere saldo il rapporto tra i membri ELSA e gli
Alumni ELSA. L’International Trainers’ Pool (ITP) e` il più importante organo deputato al
Training body di ELSA. I Gruppi Nazionali possono istituire Trainer Pools a livello
nazionale o regionale. Il Segretario Generale di ELSA Italia amministra il Gruppo Italiano
Trainers.
Questa responsabilità può essere anche delegata ad un Director, nominato per questo
TRANSITION
La Transition è quel processo che permette la trasmissione da parte dell’Officer uscente a
quello entrante, delle conoscenze legate alla gestione e organizzazione degli eventi ELSiani. Si
tratta di un “processo” che, se eseguito correttamente, può evitare problemi connessi ad una
scarsa trasmissione/comunicazione di informazioni se non addirittura connessi alla perdi dei
tanti dati – di natura eterogenea - che riguardano il Local Board.
Una buona Transition contribuisce alla salvaguardia e al mantenimento in attività del Local
Board in una prospettiva a lungo termine.
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LA CALENDARIZZAZIONE DELLA HUMAN RESOURCE
STRATEGY
Al fine di favorire un lavoro sinergico all’interno del Network ELSA Italia e le sue Sezioni Locali
organizzano il loro lavoro ed i loro eventi seguendo la struttura descritta nel Decision Book.
Il Network ELSA organizza le sue attività in aderenza al seguente ordine strutturale e periodico:
Agosto-Settembre: Transition e Training degli Officers
Agosto-Ottobre: primo periodo di Recruitment
Ottobre-Novembre: periodo dell’Assemblea Nazionale Autunnale.
Ottobre-Gennaio: primo periodo di eventi accademici e Study Visits.
Febbraio-Marzo: secondo periodo di Recruitment e di Trainings Locali
Aprile-Maggio: periodo dell’Assemblea Nazionale Primaverile
Marzo-Giugno: Secondo periodo di eventi accademici e Study Visits.
Giugno-Luglio: periodo STEP- Traineeship e Transition
Questi periodi di strutturazione delle attività nel network devono essere considerate come guidelines.
ELSA Italia è responsabile dell’attuazione e supervisione sulla corretta strutturazione delle attività nel
network. Le Sezioni Locali hanno il dovere di implementare la tabella periodica nella pianificazione
delle loro attività.
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LA REALIZZAZIONE DEI SINGOLI EVENTI COME
STRUMENTO PER LA L’IMPLEMENTAZIONE DELLA HUMAN
RESOURCE STRATEGY
Ricordate che non è soltanto ELSA ad aver bisogno di professori e/o professionisti che
collaborino con l’Associazione per la realizzazione degli eventi, ma sono soprattutto
quest’ultimi ad aver bisogno di ELSA come “canale” attraverso il quale poter entrare in
contatto con studenti e neolaureati in modo semplice, immediato ed efficace, insomma
attraverso una modalità diversa rispetto al classico rapporto cattedratico che si instaura nelle
Università nel corso di una qualsivoglia lezione!
ELSA non è solo un’Associazione di studenti, ELSA è un Network attivo ed operante in grado di
offrire ai soci, agli studenti e ai neolaureati una serie di attività capaci di contribuire alla crescita
Professionale e Personale di ognuno di loro.
Professionale perché, avvalendosi del
supporto e della collaborazione di emeriti
professionisti dei più disparati settori,
contribuisce alla crescita culturale e alla
formazione dei futuri giuristi.
Personale perché gli eventi, visti sotto il
profilo organizzativo, permettono a chi opera
in ELSA e a chi collabora attivamente con il
Local Board, di imparare a relazionarsi e a
interagire con i relatori, ad attuare un
marketing efficace in grado di garantire la
massima diffusione e pubblicità dell’evento, a
individuare quali strumenti utilizzare per
coordinare le risorse umane del team tenendo
conto dei tempi a disposizione per la
realizzazione dell’evento.
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La padronanza dei mezzi e del know how ELSiano è il principale strumento per garantire il
raggiungimento di tutto questo : un professionista migliore e con un bagaglio umano di rilievo questo e
molto altro è un ELSiano ed è su questo che dovreste far leva nel pubblicizzare l’Associazione. Gli
Study Visit, le Conferenze, le Moot Court, i COP, gli S.T.E.P e gli LRG rappresentano lo strumento
per pubblicizzare l’Associazione, il tutto senza scordare il messaggio che deve essere trasmesso: cosa
ELSA può dare al singolo non soltanto a breve, ma anche a lungo termine.
Ogni singolo evento realizzato all’interno del vostro Local Board è la chiave per fare nuovi soci,
coinvolgere i soci già esistenti e implementare le conoscenze e la preparazione di quanti già fanno parte
del Consiglio Direttivo nonché per coinvolgere quanti negli anni passati hanno fatto parte di ELSA e
possono essere una risorsa di conoscenze e contatti.
Quando si pianifica l’organizzazione di un evento una delle prime domande che ci si deve porre è: A
quale uditorio è rivolto l’evento? Chi saranno i partecipanti ? A seconda del target a cui ci riferiamo
saranno diversi sia i canali di pubblicizzazione che i contenuti della stessa, ecco perché è importante
dividere in categorie i soggetti a cui ELSA si riferisce.
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ELSA si rivolge principalmente a 5 categorie di soggetti:
•
SOCI POTENZIALI: i soci potenziali sono coloro che ancora non fanno parte dell’Associazione e
rappresentano il maggiore bacino da cui attingere risorse umane. Al loro interno i soci potenziali
devono essere distinti in ulteriori categorie :
Matricole
Come coinvolgerle:
attraverso l’organizzazione di :
welcome day, aperitivi e feste,
banchetti di presentazione
dell’Associazione, Study Visit,
Training for freshers .
Studenti degli anni successivi
Come coinvolgerli: essendo ormai più maturi e
avendo più conoscenze giuridiche gli eventi
formativi quali Conferenze, LRG, ISV, COP, Panel
e Discussion, Essay Competition, Moot Court
sono i principali strumenti. Sono i maggiori
destinatari degli SV: i viaggi sono la parte più
piacevole di ELSA, magari coinvolgete
nell’organizzazione di un SV anche un Professore
questo vi permetterà di far partecipare studenti
della sua cattedra e acquisire un utile contatto in
Studenti dell’ultimo Anno
Post-graduate
Come coinvolgerli: COP, Delegazioni, S.T.E.P,
P.I.T, Moot ed LRG sono i principali mezzi di
coinvolgimento. Hanno necessità di conoscere il
post-lauream quindi incontri con i professionisti,
visite guidate di carceri, tribunali, studi legali e
COP sono particolarmente indicati. Coinvolgete
anche qua i Professori di cattedra dell’ultimo anno
che magari di offriranno anche utili spunti per
l’organizzazione di conferenze che possano
attirare l’attenzione di questi studenti.
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Come coinvolgerli: S.T.E.P, P.I.T
convenzioni con Master, Corsi
d’Inglese giuridico, Delegazioni.
• SOCI
• SOCI ATTIVI
L’obiettivo principale nella gestione dei soci è
mantenere vivo l’interesse per l’Associazione,
coinvolgerli e farli diventare soci attivi. In che
modo? E’ importante che capiscano che ELSA è
ben più di uno Sv, o di un seminario, ma dietro c’è
un’Organizzazione, un Direttivo etc. Cercate di
invitarli alle riunioni, fate riunioni aperte ai soci
che si concludano con aperitivi, coinvolgeteli
anche in quelle cose che per voi appaiono come
le più noiose, come appendere locandine, per
loro potrebbe significare sentirsi parte di un
gruppo. I soci vanno motivati, coinvolti e
interessati, proponete loro SV, Conferenze ed
eventi di portata nazionale come le AN, i NPM, la
NMCC etc.
I soci attivi costituiscono la principale fonte per la
formazione del prossimo direttivo è perciò
necessario
focalizzare
l’attenzione
sulla
formazione dei soci attivi come futuri officers del
board: organizzate almeno due training all’anno,
invitateli a tutte le riunioni del direttivo, rendeteli
Directors, coinvolgeteli nella realizzazione degli
eventi, date loro responsabilità soltanto in questo
modo potrete capire a quale area sono più adatti.
Incentivate la loro partecipazione all’AN, agli
eventi training, e fateli inserire nelle mailing list
d’area e partecipare ai web meeting il tutto li
renderà maggiormente coinvolti nella macchina
ELSiana.
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• BOARD MEMBERS
• ACCADEMICI
Il principale problema dei Local Board è rendere
ogni responsabile d’area più responsabile! Un
ruolo fondamentale è quello del Secgen ponte e
collegamento tra le varie aree del board: il Secgen
deve incentivare e responsabilizzare i membri
d’area, seguire il loro operato in qualità di
mastino del board: accertatevi che i membri del
vostro board tengano comunicazioni con i
referenti d’area, partecipino ai web meeting e
conoscano tutto della loro area. Incentrate
l’attenzione sulla formazione e l’aggiornamento
degli officers è essenziale la partecipazione alle
AN, ma anche aumentare il numero di training che
dovranno essere non più generali, ma specifici.
Gli accademici sono un vero e proprio tesoro per
il Local Board, ogni contatto, ogni professore in
più è bacino di ricchi spunti per collaborazioni
nella realizzazione di eventi quali ad esempio
Conferenze, SV, Law School, Panel Discussion etc.
Coinvolgeteli mostrando loro il lato più
accademico e formativo dell’Associazione: magari
proponete loro di coinvolgere gli studenti delle
loro classi per la partecipazione a Moot Court, o
ISV, o di collaborare per la realizzazione di
Conferenze su temi che stanno loro
particolarmente a cuore.
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LA HUMAN RESOURCE STRATEGY COME STRUMENTO PER
L’IMPLEMENTAZIONE E IL CONSOLIDAMENTO DEL LOCAL BOARD E DEL
RELATIVO NETWORK
Il Recruitment è un momento essenziale per l’implementazione e il consolidamento della realtà
associativa locale: trovare nuovi soci, infatti, garantisce sia un ricambio generazionale all’interno dei soci
attivi sia l’ingresso di quelli che potranno essere i futuri Officers della sezione.
In questa fase, il Segretario Generale è il centro delle operazioni, ma non è al contempo l’unico
responsabile del Recruitment; il suo ruolo è di tipo propulsivo in questa fase, propone, organizza e
predispone un piano di gestione del Recruitment al Consiglio Direttivo.
Spesso, soprattutto nelle piccole sezioni locali, il reclutamento e' un problema, per vari motivi:
•
•
•
•
scarsa esperienza nella gestione dello stesso;
mancanza di una tradizione consolidata in materia;
timidezza;
scarsa idea di come si possano approcciare le matricole o i nuovi soci in generale.
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Come fare un buon Recruitment
Come detto, alla base è opportuna una buona organizzazione preliminare!
Inizio dell’Anno Accademico: in concomitanza con l’inizio delle lezioni, è opportuno che il
Consiglio Direttivo Locale si riunisca e pianifichi nei dettagli il Recruitment iniziale – è consigliabile
prevedere nel corso dell’anno almeno due periodi in cui attuare il Recruitment (inizio dell’Anno
Accademico e del Secondo Semestre)
• Quando: in che momento fare la presentazione alle matricole, se durante il Welcome Day
organizzato dall’Università o organizzando un welcome Day tutto ELSiano, oppure parlando
agli studenti tra una lezione e l’altra. Si consiglia di unire la presentazione dell’Associazione
all’interno dell’Ateneo a un evento meno formale quale ad esempio un aperitivo, questo vi
consentirà di conoscere più da vicino gli studenti interessati all’Associazione e colpire la loro
attenzione.
• Dove: in che luogo svolgere le attività pianificate;
• Pubblicità: è importante capire come fare una buona presentazione - volantini, sms, mailing
list di Facoltà, video presentazione dell’Associazione, banchetti, gadget nonché i social
network, ad oggi strumenti sempre più accattivanti e di immediato impatto utilissimi per
un’efficace marketing a “costo zero”.– ricordatevi di sfruttate la mente creativa del vostro VP
Marketing
• Chi: distribuire i compiti e decidere chi fa cosa delle precedenti attività. Sarebbe utile
pianificare incontri almeno settimanali per verificare la progressione delle singole attività a
ciascuno affidate.
Come ben si può immaginare, il primo incontro è la parte più importante perché è quel momento in
cui i vostri interlocutori si fanno da subito un’idea di cosa sia ELSA, di quanto essa possa offrire nella
formazione personale e professionale di ciascuno di loro.
E’ importante che la presentazione venga fatta agli studenti sin dal primo anno di Università!
NB: ciò che costituisce un divario tra il nostro Network nazionale dagli altri Network presenti in
ELSA è che la nostra Associazione non è ancora diventata in toto parte integrante delle nostre
realtà universitarie, non è – per così dire - quello step obbligatorio per ogni studente che si accinge a
frequentare una Facoltà di Giurisprudenza.
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Nelle altre realtà europee, invece, ELSA “cammina” di pari passo con l’Università legandosi
inscindibilmente alla struttura accademica e organizzativa di quest’ultima, diventando parte
dell’Università pur mantenendo la propria autonomia quale associazione studentesca no profit.
Se anche in Italia si riuscisse a creare questo legale indissolubile e stabile tra ELSA e l’Università,
quest’ultima inizierebbe a vedere in ELSA “una valida alleata” garante della formazione dei propri
studenti e svolgente quindi un’attività parallela, ma non certo estranea, a quella svolta dal corpo
docenti.
Tornando all’implementazione del piano di Recruitment, un altro passo importante è individuare un
professore “amico” a cui poter chiedere di intervenire alla fine di una sua pausa tra un'ora e l'altra e che
vi faccia fare un’ introduzione di pochi minuti nel quale è possibile riscontrare una maggiore affluenza
di studenti.
In questo caso sarà quanto mai opportuno tenere un discorso breve - non più di due minuti- in cui ci si
presenta, si spiega rapidissimamente e in modo generalissimo che cos’è ELSA e si invitano tutti alla
presentazione che avverrà massimo nei 3 giorni successivi.
Quanto alla presentazione ufficiale dell’Associazione, è opportuno individuare un luogo in facoltà (es.
aula dove si svolgono le lezioni) e prenotarlo, mentre per quanto riguarda la data sarebbe meglio un
giorno della settimana, nel quale è possibile riscontrare più affluenza di studenti.
La presentazione non dovrà essere troppo lunga (massimo 30 min)!
NB: ricordatevi di affiggere sulle pareti manifesti delle passate attività, poster di ELSA e di mettere sui
tavoli e sui banchetti, previamente predisposti, materiale informativo sull’Associazione.
Tenete libera una parete per il proiettore che avrete preso in prestito - se l'aula non ce l’ha - e proiettate
foto e/o video di eventi ELSA.
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La presentazione in generale sarebbe meglio farla in PowerpPoint (trovate un modello da modificare
nell'Arkhive) della durata di massimo 10 minuti in cui si presenta ELSA in generale, cosa ha fatto la
sezione e quali sono le attività che quest’ultima ha intenzione di realizzare nel breve - medio tempo.
Sul banchetto che avrete allestito in aula, mettete moduli, tessere, penne e materiale pubblicitario degli
sponsor da dare ai partecipanti: sarà un modo per attrarre maggiormente la loro attenzione e al
contempo far conoscere ai potenziali nuovi soci, quali sono i partner istituzionali e commerciali della
sezione (senza doversi mettere a fare una lezione “cattedratica” lunga e noiosa sul punto!).
Anche la fine della presentazione è un momento importante: rappresenta, infatti, quella fase nella quale
gli officers locali interagiscono direttamente con gli studenti, li conoscono sia sotto il profilo “ELSiano”
sia sotto il profilo personale, aspetto quest’ultimo fondamentale e alla base della costruzione di un
futuro rapporto di natura “professionale”.
NB: l’approfondita conoscenza delle persone che vi circondano, delle loro aspirazioni, dei loro pregi e
dei loro difetti permette di capire come rapportarsi a quest’ultimi e come strutturare un rapporto
costruttivo! Il lavoro in ELSA è un lavoro da svolgersi necessariamente in team, può esistere nel
gruppo una guida, ma mai un “capo”. E’ essenziale che all’interno del Consiglio Direttivo in senso lato
si costruisca un rapporto fondato sulla leale collaborazione, sul sano confronto - che non può che
aiutare a crescere sotto il profilo personale e professionale – e sulla fiducia!!!!
Per realizzare dunque questo importante momento di aggregazione e di contatto con gli studenti
potrebbe essere proficuo organizzare un piccolo rinfresco, ma non solo, si potrebbe anche organizzare
un aperitivo, se possibile, offerto a spese della Sezione Locale, ad ingresso libero in un locale.
Ricordatevi, infine, che il momento conviviale non può essere solo quello successivo alla presentazione,
ma la Sezione Locale deve creare molte occasioni di questo tipo lungo tutto il corso dell’anno affinché
si possano consolidare appieno i rapporti tra i soci.
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E dopo aver reclutato nuovi soci? Come reclutiamo nuovi Officers?
Una volta reclutati i nuovi soci è essenziale “individuare” tra essi quelli interessati a diventare soci
attivi. Essenziale è dunque una fase di formazione sommaria dei nuovi soci sulla struttura di ELSA,
sulle aree sul funzionamento etc..
La durata di questa presentazione dovrà essere di non più 2 ore, in un'aula dotata di proiettore per
PowerPoint (presentazione disponibile nell’Arkhive), fatta ad opera del SecGen o di un socio esperto in
ELSA.
Come organizzare un training?
Consultando il file "Elenco GIT" (che troverete nell’Arkhive) potrete cercare il trainer
geograficamente più vicino alla vostra sezione e che, di conseguenza, potrebbe più facilmente rendersi
disponibile per partecipare all'incontro che intendete organizzare.
Al training è opportuno che partecipino non soltanto gli Officers locali, ma anche i soci: infatti, come
abbiamo detto poc’anzi, è bene ricordare che proprio tra loro si possono "nascondere" futuri Officers o
comunque persone interessate a partecipare attivamente, con il Direttivo Locale, all'organizzazione di
eventi all'interno del vostro Local Board e che però necessitano di un'adeguata formazione.
A livello procedurale, il board contatta direttamente il GIT che ritiene più idoneo in base al tipo
di training da realizzare ( consultate il file "come richiedere un GIT" contenuto nell’Arkhive).
Organizzato il tutto si comunicano, con “il modulo di comunicazione training GIT” (sempre
scaricabile dall’Arkhive), le informazioni relative al training sia al Segretario Generale di ELSA Italia sia
al Director GIT di ELSA Italia.
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LA HUMAN RESOURCE STRATEGY COME STRUMENTO DI TRASMISSIONE
DELLE CONOSCENZE ELSIANI AI NUOVI OFFICERS DEL LOCAL BOARD
Uno degli obiettivi più importanti della Transition è il passaggio delle “conoscenze” dal vecchio al nuovo
board, assicurando così che il lavoro del board uscente non si perda negli archivi informatici o in armadi
polverosi!
Se il nuovo board può iniziare laddove il direttivo uscente si è fermato, lo sviluppo di ELSA sarà
sicuramente prospettato in un’ottica di continuazione, piuttosto che un partenza ex novo - ove accadrà,
invece di dover scoprire ma soprattutto ricostruire tutto sin dall’inizio, ostacolando inevitabilmente lo
sviluppo della sezione -.
Con la Transition potete formare in modo stabile il nuovo Local Board e, al contempo, trasmetterete a
quest’ultimo un metodo di lavoro assicurandovi un costante miglioramento della sezione.
Oltre alle informazioni e ai dati acquisiti dal board negli anni, con la transition sarà quanto mai
opportuno trasferire un'altra cosa molto importante ovvero la “motivation” , la c.d. “passione” che
il Direttivo uscente ha messo nell’organizzazione delle attività ma anche nell’ideazione dei
progetti, ancora in fase di sviluppo, e sui quali sarà magari proprio il nuovo board a dover
porre tutto il proprio impegno per garantirne l’attuazione.
Il Direttivo uscente dovrà assicurarsi che i nuovi membri siano motivati quando cominciano!
Le attività sono infatti il risultato dell’interesse, della passione nonché dell’effettiva volontà di
realizzazione delle stesse da parte del Direttivo.
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Obiettivi della Transition
• trasmettere le conoscenze ELSiane
• dare continuità allo sviluppo del board locale
• realizzare risultati positivi per l'intero Network, non solo a livello locale ma, di riflesso, anche a
livello nazionale
• formazione del nuovo board preparato e ben organizzato già a partire dal primo giorno di assunzione
della carica
• garantire una continuità nei rapporti instaurati con gli externals
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Perché la Transition è necessaria?
Come precisato sopra, l'intera rete trarrà giovamento da una buona Transition.
Basti pensare al National Board che, nel vedere il nuovo direttivo della Sezione Locale fortemente
motivato nell’implementazione del proprio Network locale e nell’organizzazione di nuovi eventi, nutrirà
grande fiducia nel team di recente formazione e sosterrà fortemente i progetti che hanno intenzione di
realizzare.
Lo stesso Direttivo Nazionale potrà aiutare la Sezione Locale non soltanto attraverso un supporto di
natura materiale, ma anche proseguendo in quell’attività di Transition iniziata dal Direttivo uscente e che
potrà arricchirsi ancor di più proprio grazie allo scambio di informazioni e conoscenze nonché grazie al
confronto tra il nuovo board locale e il Consiglio Direttivo Nazionale.
Quali sono i risultati di una buona Transition?
• Un board attivo;
• Un board motivato e ben integrato nel Network nazionale;
• Un board con una buona formazione legale ed ELSiana.
Il nuovo board, a sua volta, deve pensare alla Transition futura a partire dal primo giorno di acquisizione
dell’incarico!
È molto importante pensare, sin dall'inizio, agli argomenti principali da trattare e al “come” si vogliono
trasmettere le informazioni e le conoscenze acquisite ai successori.
A volte la Transition fallisce perché il direttivo uscente non ha, a suo tempo, ricevuto un’adeguata
formazione sul punto e non è quindi in grado di trasmettere nel modo corretto quanto è stato in grado
di acquisire lungo tutto il periodo di esercizio dell’incarico.
Altro aspetto importante è il tempo: quest’ultimo è sempre una chiave di volta nella Transition.
Più tempo passate per la Transition (preparazione e processo), migliore sarà il risultato.
E’ importante scegliere un momento in cui tutti - sia i membri anziani che i nuovi - possano presenziare
alla riunione e agli incontri di formazione. Se, infatti, manca qualcuno, soprattutto del board uscente, la
Transition non potrà mai ritenersi completa ed il nuovo direttivo non avrà una visione completa di
ELSA e della sua realtà in senso lato.
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Nella Transition sia il board uscente sia quello entrante hanno un compito fondamentale: il primo deve
prendere atto della propria responsabilità nel preparare correttamente i nuovi officers, quest’ultimi, a loro
volta, devono utilizzare gli strumenti che hanno ricevuto nel modo corretto, conformemente alla
realizzazione dei goals associativi e nel rispetto dei principi che sono a fondamento della nostra
Associazione.
Quali sono gli effetti di una fallimentare Transition?
• il nuovo board è deludente e non motivato a dare il proprio meglio nel periodo di svolgimento del
proprio incarico;
• il nuovo direttivo non ha le conoscenze necessarie tali da affrontare i problemi legati alla gestione del
board stesso e che si sarebbero potuti evitati se ci fosse stata una transition adeguata;
• il nuovo direttivo non ha scritto uno specifico programma e gli Officers non sono spronati quindi a
raggiungere obiettivi bene definiti.
Naturalmente, questi sono i sintomi di una Transition inadeguata.
Le conseguenze non necessariamente emergeranno nel primo anno immediatamente successivo
all’ingresso del nuovo board, ma potranno rilevarsi forse persino un paio di anni dopo.
Se la Transition viene a mancare, il Network stesso ne risentirà, non soltanto il board.
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I contenuti della Transition
La Transition ha differenti contenuti: come abbiamo detto all’inizio della sezione dedicata a questo
specifico fattore della Human Resource, non è sufficiente, perché una Transition sia completa, che vengano
trasmessi dati e informazioni. Il nuovo board necessita molto di più che semplici informazioni per
realizzare il proprio mandato annuo, i nuovi Officers hanno bisogno di capire come muoversi in team,
come affrontare i problemi interni ed esterni ad esso, come motivare i nuovi soci ad essere membri
attivi o ad aspirare a diventare futuri Officers.
I contenuti della transition sono: la conoscenza, la motivazione e la redazione di un piano
operativo annuale.
IMMAGINI
KNOWLEDGE
POA.JPG
La conoscenza, quale contenuto della Transition, è a sua volta divisibile in tre tipologie:
conoscenza pratica, conoscenza di carattere generale e specifica per area. La prima
forma di” “sapere” pratico è basilare e fa riferimento, ad esempio, a dove reperire i
documenti dell’Associazione, come utilizzare la mailing list locale e nazionale, quali sono
le specifiche responsabilità degli officers e come questi debbano relazionarsi con il
proprio network locale e con quello nazionale.
Il sapere c.d. generico riguarda la conoscenza in generale dell’associazione, delle sue
finalità, dei suoi principi e del tipo di attività che la contraddistinguono dalle altre realtà
associative. Questo tipo di “sapere” annovera anche la conoscenza dello statuto locale,
nazionale, del relativo regolamento d’attuazione nonché del Decision book.
Il sapere c.d. specifico è quello invece che riguarda i mezzi e le specifiche attività
connesse ad ogni singola area dell’Associazione (sia essa una supporting o una keys area).
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MOTIVATION
E’ un’importante finalità nell’ambito del processo di Transition; un board altamente
motivato è molto meglio equipaggiato di fronte ai problemi che si possono
presentare nel corso dello svolgimento dell’incarico. In questo senso, al fine di
motivare i nuovi Officers, sia il programma accademico sia il social program sono ottimi
strumenti per raggiungere un risultato positivo. Ma non solo: anche alcune
teambuilding activities hanno un’influenza positiva sul livello di motivazione dei
membri del nuovo board, poiché quando i singoli Officers percepiscono che il board è
unito e ben preparato per svolgere il proprio lavoro, ciascuno di loro è
automaticamente spinto a dare il meglio di se per il bene dell’Associazione stessa.
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OYOP: ONE YEAR OPERATION PLAN
L’ OYOP è uno strumento fondamentale per il board perché permette di fissare
gli obiettivi che gli Officers hanno intenzione di realizzare al fine di far crescere la
propria sezione a livello locale, nazionale ed internazionale. Il piano operativo
annuale rappresenta una sorta di mappa per i membri del direttivo utile per
garantire una corretta gestione e ripartizione del tempo e delle risorse umane per
l’attuazione delle varie attività che sono in esso stabilite, ed è altresì un strumento
di valutazione offerto ai propri soci affinché questi, a conclusione dell’anno
sociale, possano “giudicare” l’operato del board.
NB: è fondamentale che il nuovo direttivo si concentri sulla realizzazione di
iniziative che partano dalle proposte e dallo sviluppo delle idee dei singoli
membri che lo compongono. Tutti voi potrete infatti notare - sulla base della
vostra esperienza professionale - che quando si fissa personalmente un obiettivo
da raggiungere, ideandolo e seguendolo sin dall’inizio, - piuttosto che acquisendo
un progetto altrui passivamente - è più facile portarlo avanti e puntare ad un
completo ed efficace conseguimento dello stesso.
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DEFINIZIONI DELLE SINGOLE MACROAREE
Dall’analisi delle singole realtà locali è possibile ricavare 2 macroaree :
1.
SMALL AREA NETWORK
2. LARGE AREA NETWORK
SMALL AREA NETWORK
La prima macroarea può essere suddivisa in due gruppi a cui è possibile ricondurre i seguenti
Local Board:
A) Cosenza, Messina, Siena, Taranto,Urbino
Descrizione:
Piccole realtà cittadine in cui è spesso difficile trovare fonti di finanziamento per il tramite di enti
pubblici locali o privati ma che nel contempo hanno quale vantaggio quello di avere la possibilità di
un contatto più immediato con le istituzioni, gli studenti e i soci potendo in questo modo trovare,
proprio tra questi ultimi, potenziali futuri officers.
Recruitment: banchetti, e dialogo frontale sono il metodo migliore per affrontare gli studenti della
propria facoltà La maggior parte delle volte saranno persone che già conoscete, quindi perché non
raccontare loro la vostra esperienza in ELSA? Una Moot, uno SV che vi è piaciuto particolarmente
può essere la chiave per coinvolgere quanti già conoscete all’interno dell’Associazione. Parlate con i
vostri professori di ELSA, e cercate di coinvolgerli per poter pubblicizzare anche durante le loro
lezioni ELSA.
Network Activities : un piccolo Local Board non è una realtà a sé stante, ma è sempre parte di un
Network. Puntate maggiormente sull’organizzazione di eventi di portata nazionale o internazionale
questo aprire le porte della vostra realtà locale al Network: una conferenza in Inglese, un Seminario
tenuto da un Visiting Professor o l’organizzazione di un evento istituzionale quale il NPM, un’AN,
vi permettono nel contempo di rafforzare il board nel Network e nella vostra realtà locale. Sono
consigliate anche le attività svolte in collaborazione con altri Local Board locati nella stessa vostra
area geografica: un joint SV, una regional moot court, una conferenza etc.
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B) Castellanza, SMCV, Trento, Trieste Sassari, Torino, Ferrara e Firenze
Descrizione: Piccole realtà cittadine nelle quali è però possibile trovare fonti di finanziamento
grazie soprattutto all’appoggio delle istituzioni universitaria e dei privati. Ciononostante, il ristretto
bacino di utenza permette da un lato una ridotta acquisizione di nuovi soci e dall’altro lato non
garantisce al local board ampia visibilità sul territorio locale e nelle aree geografiche limitrofe.
Recruitment e Network Activities: In questo tipo di local board il contatto con l’università come
istituzione è fondamentale e si potrebbe per aumentare il numero di soci tentare agevolmente di far
diventare ELSA uno step necessario per ogni iscritto alla facoltà di Giurisprudenza. La
collaboarazione con l’Università potrebbe diventare la risorsa per radicare maggiormente la vostra
sezione nel territorio. L’università dovrà però capire in che modo ELSA può arricchire l’offerta
formativa della facoltà e attirare studenti anche da altre città non solo nazionali. Moot Court alla
fine di ogni corso nella materia di riferimento, ISV nelle materie internazionali, Summer Law
School per attirare studenti stranieri, gli STEP e Seminari ELSA accreditati dalla facoltà e inseriti
nei relativi piani di studio.
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LARGE AREA NETWORK
La prima macroarea può essere suddivisa in due gruppi a cui è possibile ricondurre i seguenti
Local Board:
A) Milano e Roma
Descrizione: Grandi realtà cittadine con Network molto esteso, per queste Sezioni non si
riscontrano elevate difficoltà nell’acquisizione di nuovi soci all’interno delle università site sul
territorio locale. L’elevato numero di soci non costituisce però un vantaggio al fine di individuare
futuri potenziali officers in quanto si registra una partecipazione passiva degli iscritti alle varie
attività proposte, risultando con ciò difficile trovare un team di lavoro che sappia e che voglia
occuparsi di realtà locali così estese.
Recruitment: Il passaggio da socio passivo a socio attivo è la principale problematica che i board
delle grandi città devono affrontare per quanto riguarda il recruitment. Si consiglia perciò di
lavorare sul gruppo, ovvero formare un gruppo direttivo capace di attirare quanti più soci possibili,
un week end fuori porta, un training a cui invitare i soci, aprire le riunioni ai soci, invitarli alle AN e
farli sentire parte del gruppo può agevolarvi nel rendere i soci dei soci attivi.
B) Cagliari, Padova, Palermo
Descrizione: Si tratta di 3 Local Boards di consolidata tradizione, delle realtà con network
mediamente esteso nelle quali si riscontra una discreta collaborazione da parte del corpo docenti
alle iniziative proposte dal Local Board , nonostante ciò, spesso risulta difficile poter arricchire il
novero dei professionisti che collabora con il board per la realizzazione delle singole attività con ciò
rischiando di limitare l’implementazione e la visibilità del Local Board sul territorio locale e nelle
aree limitrofe. La relativa grandezza delle realtà cittadine in questione non sempre agevola i contatti
tra i singoli Local Board e le istituzioni locali pubbliche e private .
Recruitment: se il reperimento di soci non costituisce una problematica inerente questi Local
Board è però vero che l’alto numero di studenti presente in queste facoltà di giurisprudenza
permetterebbe attraverso una più integrata collaborazione con l’università di acquisire grandi
quantità di soci e con essi di idee, partners etc. E’ conigliatissima la presenza di un Director for
Human Resurce Strategy che soprattutto in questi board potrebbe fare la differenza.
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Network Activities: quantità e qualità degli eventi sono la forza di questi board, quantità e qualità
che devono essere garantite anche nel passaggio tra un direttivo e l’altro. Eventi internazionali e
nazionali altamente consigliati: si permette in tal modo non soltanto di rafforzare la recruitment ma
anche di strutturare il rapporto con le facoltà di riferimento.
C) Napoli
Descrizione: realtà cittadina di consolidata tradizione la quale però allo stato attuale risente di una
brusca rottura tra gli officers precedenti e quelli attuali. La costituzione di un team compatto e
fortemente preparato e formato dai veterani riporterebbe senza alcun dubbio la sezione a
riappropriarsi degli strumenti e a riconsolidare le potenzialità di cui ha sempre disposto in passato.
Recruitment: ampio è il bacino di studenti potenziali soci, si consiglia di lavorare tanto sulla
presentazione di ELSA in facoltà, banchetti, approccio diretto con gli studenti e puntare
particolarmente sull’internazionalizzazione come mezzo e metodo di coinvolgimento degli studenti,
è importante che si riallaccino i vecchi rapporti con i professori, formandone di nuovi e strutturare
il rapporto con l’università.
Network Activities il rinnovo parte dal passato: organizzate eventi che possano coinvolgere i
vecchi membri del board locale che vi possano aiutare nel consolidamento del nuovo board e dare
spunti importanti. La più alta concentrazione di trainers in Italia si trova nella zona di Napoli perciò
sfruttate i trainers e lavorate tanto sulla formazione e l consolidamento soltanto in questo modo si
potrà aumentare il numero di attività offerte dal board.
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TRAINING E TRANSITION NELLE MACROAREE
Abbiamo scelto di non inserire i due punti di training e transition nelle singole macroaree in quanto le
regole per la realizzazione di un ottimo training e di una buona transition non variano e non devono
variare all’interno dei Local Board e all’interno del Network.
Uno dei problemi che affronta il nostro Network è quello dello scarso numero di training svolti nel
corso di un anno sociale, le ragioni di ciò sono essenzialmente due, ridotto numero di Trainer che
risiedono soprattutto in Campania e i costi che i singoli Locali Boards devono affrontare per poter
svolgere un training. Qual è la soluzione al problema?
Avere almeno un trainer in ogni Local Board risolverebbe il problema dei costi legati ai Trainer. Per
raggiungere questo risultato è però necessario procedere per step e svolgere attività che vi permettano
di coinvolgere i Senior dei vostri boards. Organizzate una cena o una giornata fuori porta e ricordate
loro che ElSiani lo si è per sempre.
Diventare Trainer significa, restituire a ELSA quanto la stessa ha dato loro nel corso del tempo; il
coinvolgimento dei Senior è la chiave per accrescere il numero di training e raggiungere il vostro goal.
Dopo aver coinvolto i senior nelle vostre attività, parlate loro della possibilità di diventare Trainers e
mettevi in contatto con il Segretario Generale di ELSA Italia il quale sarà ben felice di illustrare loro la
procedura di accesso ai GIT.
Altro problema che affligge il nostro Network è l’assenza di training, dai risultati degli ultimi SOTN
(State Of The Network Inquiries) è risultato che più del 70% degli officers ELSiani non ricevono una
transition, il che si riverbera sulla funzionalità del Network.
È necessario che ognuno di voi fin dall’inizio del suo mandato si ponga un preciso obiettivo: acquisire
competenze, conoscenze e informazioni sulla propria area in quantitativo tale da realizzare una buona
transition. Preparate per tempo il materiale necessario, conservate i documenti che ritenete possano
essere utili e seguite tutte le indicazioni riportate su questo Handbook e all’interno delle Regulation.
Soltanto l’uniforme trasmissione di conoscenze garantirà la crescita del Network.
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Conclusioni
L’Handbook è ormai giunto alla fine, sono racchiusi i punti nevralgici della HrS, ma ricordatevi che
siete voi che dovete, sfruttando i consigli qua contenuti, sviluppare la vostra best HRS. Non esiste una
unica HRS, ma nel nostro Network ci saranno tante HRS quanti sono i Local Board di ELSA Italia,
ognuna con la propria specificità. Recruitment, Network Activites, Transition e Trainings: quattro
elementi volti ad un obiettivo comune, la crescita del Network.
ELSiamanente,
Roberta Fenu
Secgen ELSA Italia
e
Cristina Pascariello
Director HrS di ELSA Italia
2011/2012
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