università commerciale “luigi bocconi”
Transcript
università commerciale “luigi bocconi”
UNIVERSITÀ COMMERCIALE “LUIGI BOCCONI” - MILANO FACOLTÀ DI ECONOMIA Corso di Laurea Specialistica in Marketing Management COMUNITÀ, LEAD USER E INNOVATION NETWORK: IL CASO LEGO USER GROUP Relatore: Prof. Gianmario VERONA Controrelatore: Prof. Salvatore VICARI Tesi di laurea specialistica di: Matteo M. SAMBONET Matr. n 1104363 Anno accademico 2006/2007 Abstract Il presente lavoro di ricerca desidera approfondire la conoscenza delle dinamiche relative alla struttura degli innovation network, il loro ruolo nel contesto dell’innovazione user-led e la loro evoluzione nel tempo. La letteratura accademica ha dimostrato l’impatto positivo del supporto reciproco accordato tra membri di user communities sulla generazione di innovazioni user-led. Si è inoltre constatato che tale supporto può anche provenire dall’esterno della comunità. Il carattere ricreativo e non-profit delle attività delle communities lascia intendere che suddetto supporto sia fornito nel contesto di relazioni sociali che determinano la costituzione di un network, le cui connessioni permettono che le conoscenze e competenze necessarie per l’innovazione raggiungano quel segmento della comunità ove l’innovazione ha concretamente luogo. La struttura, le dinamiche proprie e l’evoluzione del network nel tempo sono l’oggetto di questa ricerca. L’indagine ha avuto luogo nella comunità italiana di appassionati LEGO, ItLUG, in seno alla quale si è identificato un segmento particolarmente dedito all’innovazione. Basandosi sulle esperienze di alcuni individui appartenenti a tale segmento è stato possibile inferire le risposte ricercate. Le implicazioni dal punto di vista manageriale sono connesse alla possibilità di ottimizzare l’efficienza dei processi che devono essere innescati qualora un’azienda decida di beneficiare dei frutti della user-led innovation spontaneamente generata tra le fila dei suoi consumatori. 1 INDICE 1) INTRODUZIONE 3 2) INQUADRAMENTO TEORICO 8 2.1) LA TEORIA DEL LEAD USER 2.2) L’INNOVATION NETWORK 8 11 3) RESEARCH DESIGN 13 3.1) OBIETTIVI 3.2) RESEARCH QUESTION 3.3) METODO DI RICERCA E SETTING EMPIRICO 3.4) RACCOLTA DATI 4) IL “LEGO USER GROUP” 13 14 15 17 19 4.1) GLI AFOL 4.2) LA SUB-COMUNITÀ LOCALE: ITLUG 5) RISULTATI 20 24 27 5.1) LA STRUTTURA DI UN INNOVATION NETWORK 5.2) LE DINAMICHE ATTIVANTI L’INNOVAZIONE 5.3) DIFFUSIONE ED ADOZIONE DELLE INNOVAZIONI 5.4) L’EVOLUZIONE DEL NETWORK NEL TEMPO 5.5) USER COMMUNITIES E COMMUNITIES-OF-PRACTICE 5.6) L’IMPORTANZA DEL SUPPORTO E LA LEAD COMMUNITY 6) IMPLICAZIONI MANAGERIALI 6.1) L’INNOVAZIONE RILEVANTE ED IL NETWORKING APPROACH 6.2) MODALITÀ DINAMICA DI INDIVIDUAZIONE DEI LEAD USER 6.3) LA CUSTOMER KNOWLEDGE ED IL RUOLO DELL’ONLINE 7) CONCLUSIONI 28 30 33 35 36 40 43 44 47 48 52 2 1) Introduzione La teoria del Lead User (von Hippel, 1986) ha messo in evidenza come molto spesso clienti e consumatori risultino essere innovatori molto attivi. Le comunità di user che sorgono in modo volontario e spontaneo attorno a brand, pratiche sportive e hobbystiche, sono indicate nella letteratura come “terreno fertile” per l’individuazione dei lead user. Questi ultimi sono individui caratterizzati dal percepire oggi bisogni che saranno propri di mercati interi solamente domani; a questo straordinario potenziale predittivo si aggiunga che spesso i lead user sono proattivi nel ricercare una soluzione a tali bisogni non ancora soddisfatti dalle offerte di mercato: il risultato della loro proattività spesso si concretizza in innovazioni dal potenziale commerciale rilevante. Ecco perché la corretta individuazione dei lead user è di fondamentale importanza per le aziende che desiderino integrarli nei propri processi di generazione di innovazioni. La letteratura corrente mette a disposizione di tali aziende il Lead User Method, un modello a 4 fasi che suggerisce le modalità tramite le quali le aziende possano trarre vantaggio dai lead user e la loro attività innovativa. A partire dal 1986, quando il termine Lead User stesso fu introdotto nella letteratura accademica da Eric Von Hippel, svariati studiosi (in primis lo stesso Von Hippel) ne hanno approfondito una moltitudine di sfaccettature, accumulando evidenze empiriche a sostegno del costrutto stesso e arricchendolo progressivamente. Rimandando una trattazione più esaustiva della letteratura rilevante al paragrafo 2, si rende necessario, in questa fase introduttiva, menzionare Franke e Shah (2003) e Franke, Von Hippel e Schreier (2006), in quanto è proprio dalle conclusioni suggerite da questi studi che la research question del lavoro presente è stata derivata. In entrambi le ricerche gli studiosi hanno osservato che è 3 comune che i lead user si rivolgano alle user communities a cui fanno capo al fine di ottenere supporto tecnico ed informativo utile per la realizzazione dell’innovazione stessa. Di tale supporto si sa che viene fornito in forma gratuita, e non a fronte di un compenso; si sa inoltre che può anche provenire dall’esterno della comunità. Nello studiarne le caratteristiche la letteratura esistente si basa su di una unità di analisi saldamente individuale: esiste il lead user, esiste la comunità; se il lead user necessità supporto sa a chi rivolgersi in virtù della sua partecipazione alla comunità. La letteratura allo stato attuale non sembra dunque soffermarsi sulla natura delle interazioni tra individui che vanno a costituire il fattore “supporto”: si tratta di contatti spot tramite i quali il lead user, attraverso un flusso informativo unidirezionale, colleziona le informazioni necessarie per portare a termine la propria idea? Oppure si tratta di contatti continuativi nel tempo tra membri della comunità che conducono alla condivisione di conoscenze ed esperienze e dunque ad una evoluzione incrementale di una bagaglio di conoscenza condivisa che informa l’innovazione e ne contribuisce? Inoltre, qual’è l’importanza del supporto in termini di impatto sull’innovazione? Il suo contributo è marginale o essenziale, “attivante” l’innovazione stessa? Cosa si intende esattamente per innovation network (Franke e Shah, 2003)? Tale prospettiva può arricchire il bagaglio di conoscenze manageriali necessarie per la gestione di processi di collaborazione con i lead user e di incorporazione dell’innovazione a carico del consumatore? Le comunità di user non sono realtà governate dall’interesse economico: così come individui innovatori producono l’innovazione sopportandone il costo di sviluppo per poi diffonderla gratuitamente nella comunità ed oltre, 4 anche il supporto, che tanto sembra essere prezioso per l’ottenimento dell’innovazione stessa, non può essere inquadrato all’interno di un mero scambio economico, la fornitura di una consulenza tecnica a fronte di un compenso monetario. È evidente dunque che le relazioni tra individui che fungono da “vettore” di trasporto del supporto trovino fondamento in un contesto di relazioni sociali di amicizia e comunione di interessi. Se ne potrebbe dunque derivare che le relazioni “vettore” non comportino semplicemente la fornitura di supporto ad hoc per una specifica necessità, ma che si articolino in una serie di relazioni più complesse e continuative nel tempo, dei network di innovazione per l’appunto. Più che di supporto unidirezionale di carattere spot tra lead user si potrebbe parlare dunque di collaborazione bidirezionale continuativa andando ad assumere una prospettiva interpretativa dell’innovazione user-led maggiormente concentrata su di una unità di analisi collettiva piuttosto che individuale. Il presente lavoro di ricerca intende indagare in maniera profonda le dinamiche che caratterizzano la fornitura di supporto reciproco tra lead user: l’obiettivo di fondo, oltre all’intenzione di favorire una conoscenza maggiormente approfondita di un aspetto per ora indagato solamente in maniera superficiale, è ottenere una conoscenza più intima di quel fenomeno intra-comunitario costituito dall’innovazione user-led, il che potrebbe permettere, da un punto di vista aziendale, maggiorata capacità di fare leva sull’innovazione ad opera del consumatore secondo crescenti parametri di efficacia ed efficienza. L’indagine è stata condotta in un contesto comunitario specifico: la comunità degli appassionati LEGO, construction toy prodotto dall’omonimo gruppo danese. Tale comunità, composta prevalentemente da pubblico adulto, si è resa storicamente protagonista di una floridissima attività 5 innovativa; se l’innovazione di design è all’ordine del giorno (per natura stessa del prodotto), anche innovazioni dalla portata più radicale non sono infrequenti: questo ne ha fatto un contesto adatto per la conduzione della ricerca. Tale comunità, a cui ci si riferirà con il nome di LEGO User Group (dal nome del sito web che costituisce il riferimento per la comunità a livello globale), è stata studiata nelle sue dinamiche principali, con una particolare attenzione allo studio delle caratteristiche AFoL, gli Adult Fans of LEGO, adulti che, contrariamente a quanto si possa intuire, costituiscono la maggioranza assoluta dei membri della comunità stessa. Al fine di ottenere una conoscenza intima del fenomeno del supporto all’innovazione si è deciso di ripercorrerne le dinamiche attraverso l’esperienza diretta di individui rilevanti, ovvero lead user operanti all’interno della comunità. Per evidenti motivi di fattibilità e raggiungibilità dei soggetti si è operato un restringimento del contesto di riferimento alla sub-comunità LEGO italiana. L’intervista preliminare di una figura istituzionale di riferimento per la comunità italiana intera ha permesso la familiarizzazione con la realtà locale considerata e, in particolare, ha permesso la comprensioni degli apporti all’innovazione contribuiti dai vari segmenti della comunità stessa; è stato così possibile selezionare una sub-realtà potenzialmente interessante agli scopi della ricerca in quanto 1) generatrice di innovazione rilevante e 2) verosimilmente fondata su dei rapporti di collaborazione tra gli individui che la compongono. Questa “comunità nella comunità” è stata analizzata attraverso le parole dei propri componenti stessi, i quali sono stati invitati, nel corso di interviste individuali, a far emergere le modalità ed i meccanismi che incentivano, l’innovazione. incoraggiano, Sulla scia in dei certi casi risultati 6 dei permettono paper ed “attivano” accademici sopra menzionati si è rivolto uno sguardo anche all’esterno della comunità, al fine di includere anche quei flussi di conoscenze e competenze provenienti dall’esterno e dunque dipingere in modo più esaustivo la realtà dell’innovation network considerato. Il paragrafo 2 riporta una sintetica review letteraria relativa al costrutto lead user ed una altrettanto sintetica introduzione del concetto di innovation network; il paragrafo 3 espone obiettivi, research question e research design; il paragrafo 4 introduce la comunità LEGO a livello globale, gli Adult Fans of LEGO e la comunità italiana; il paragrafo 5 riporta i risultati teorici della ricerca; il paragrafo 6 le implicazioni manageriali derivate dai risultati teorici ed infine il paragrafo 7 include una discussione conclusiva con particolare attenzione ai limiti della ricerca. 7 2) Inquadramento teorico 2.1) La teoria del Lead User Il termine Lead User viene introdotto nella letteratura accademica da Eric von Hippel (1986) portando all’attenzione di accademici e manager la diffusione e rilevanza dell’innovazione di matrice user e le implicazioni che questa comporta per la ricerca e sviluppo di innovazioni di natura sia incrementale che radicale. In primo luogo von Hippel (1986) individua una lacuna nelle tradizionali ricerche di mercato volte a far emergere bisogni nuovi e latenti percepiti da parte dei consumatori: questi sono infatti fortemente limitati nel concepire il “nuovo” (prodotti, processi o servizi) a causa della loro stessa real world experience con prodotti esistenti di loro conoscenza. Ne risulta che il consumatore medio è in una posizione sfavorevole per supportare le aziende nella ricerca dell’innovazione. Secondo questa visione i tradizionali metodi di ricerca di mercato, pur rimanendo un valido strumento per l’identificazione di bisogni nascenti, sono caratterizzati da costi troppo elevati se rapportati all’incertezza dei risultati inerente alla metodologia stessa: Thomke e von Hippel (2002) supportano l’idea che il consumatore, benché sappia precisamente ciò che vuole, raramente sia in grado di comunicare il bisogno percepito in maniera così accurata da poter essere tradotto in una innovazione di prodotto. A tale prospettiva si associ l’evidenza empirica che in svariati settori di attività economica una percentuale considerevole dell’innovazione aziendale è riconducibile agli user piuttosto che alla ricerca e sviluppo delle aziende stesse. Ne risulta che, se da un lato il consumatore medio non sembri poter dare un apporto 8 rivoluzionario ai processi di innovazione secondo la tradizionale modalità del “find a need and fill it” (von Hippel, 2005), d’altro canto vi siano in circolazione individui non solo in grado di fornire insight preziose ai fini dell’innovazione, ma che in alcuni casi mettano a punto l’innovazione stessa in prima persona, oppure possano essere coinvolti in una fruttuosa collaborazione con l’azienda nel contesto della ideazione e generazione di nuovi prodotti (Herstatt e von Hippel, 1992). Von Hippel (1986) battezza questi individui con il nome di lead user e ne enuncia le caratteristiche distintive: 1) i lead user percepiscono bisogni di consumo in anticipo rispetto ai mercati in generale e, 2) i lead user sono nella posizione di beneficiare dall’ottenimento di una soluzione al bisogno percepito a tal punto da sopportare il costo necessario per ottenere tale soluzione. Le caratteristiche sopra citate incorporano rispettivamente il potenziale (capability) ai fini dell’innovazione e le motivazioni relative (Lüthje e Herstatt, 2004). La definizione formale del Lead User in un costrutto teorico ben delineato ha dato il via ad un filone di studi volti a validarne la sostanza e ad arricchirne lo scopo e la comprensione. Gli elementi costitutivi del costrutto teorico sono stati dimostrati essere degli indicatori formativi (e non riflessivi come proposto dal contributo di alcuni) e dunque indipendenti, impattanti su variabili distinte e non fondibili in un unico indice senza considerevole perdita di informazioni (Franke, von Hippel e Schreier, 2006); le caratteristiche di lead user sono state inoltre riscontrate con alta frequenza in utilizzatori innovativi (Jeppesen e Frederiksen, 2006). Le comunità di user che sorgono spontaneamente attorno a nuclei di interesse, attività sportive o ricreative e brand, spesso costituiscono il 9 “habitat” dei lead user: la comunità fornisce infatti supporto informativo e tecnico utile sia alla definizione del bisogno che allo sviluppo della relativa innovazione (Franke e Shah, 2003); l’importanza del supporto fornito dalla comunità ai lead user è stato ribadito in ulteriori studi (Lüthje, Herstatt e von Hippel, 2005) e il suo impatto sulla qualità e probabilità dell’innovazione è stato oggetto di validazione empirica (Franke, von Hippel e Schreier, 2006). Comunità particolarmente attive nel campo dell’innovazione costituiscono quelle che von Hippel (2001) definisce come user innovation communities. La presenza di individui “portatori” delle caratteristiche dei lead user e relative attività innovative user-led sono state rintracciate in comunità di appassionati di strumenti musicali elettronici (Jeppesen e Frederiksen, 2006), utilizzatori di sistemi di ricerca di informazioni OPAC (Morrison, Roberts e von Hippel, 2000), mountain biking (Lüthje, Herstatt e von Hippel, 2005; Lüthje, 2004), kite surfing (Franke, von Hippel e Schreier, 2006) e in diverse altre comunità relative alla pratica di attività sportive “estreme”. Diversi studiosi hanno poi indirizzato i propri sforzi alla comprensione delle motivazioni che stanno alla base dell’innovazione ad opera del consumatore; in effetti all’interno di comunità innovative è tutt’altro che infrequente osservare dinamiche apparentemente prive di senso da un punto di vista strettamente economico: si pensi ai costi sopportati dai lead user per realizzare una innovazione che nella maggior parte dei casi sarà diffusa in via gratuita e dunque in assenza di remunerazione economica; è evidente che i benefici relativi alla realizzazione dell’innovazione andassero dunque cercati in fattori differenti da quello monetario. Argomentazioni a chiarimento della questione vertono sull’impatto dei costi di trasferimento 10 tecnologico (informazioni per natura “sticky”) che allontanano il locus del problem-solving dalle aziende manifatturiere e lo avvicinano a chi direttamente ne può trarre beneficio (von Hippel, 1998); la libera condivisione dell’innovazione è stata invece (Baldwin, Hienerth e von Hippel, 2006) generalmente associata ad ambienti scarsamente competitivi (Jeppesen e Frederiksen, 2006) e a motivazioni intrinseche e relative a meccanismi reputazionali interni alla comunità di riferimento (Franke e Shah, 2003). 2.2) L’innovation network Il tema del supporto sviluppato in maniera particolare da Franke e Shah (2003) e Franke, von Hippel e Schreier (2006) è alla base dell’idea stessa dell’ innovation network. Gli studi sopra citati vertono su tre considerazioni principali: 1) i lead user tendono a concentrarsi in un segmento della comunità, 2) i lead user si forniscono supporto reciproco (tecnico ed informativo) che li aiuta a mettere in atto le proprie idee innovative e 3) i lead user si avvalgono anche del supporto della comunità in generale e di individui esterni inquadrate alla all’interno comunità di studi stessa. di Queste natura considerazioni quantitativa in sono grado di evidenziare l’esistenza del fattore “supporto”, senza tuttavia riuscire (senza peraltro averne l’obiettivo) a coglierne le caratteristiche profonde. In effetti, se agli elementi menzionati si aggiunge il riconoscimento del carattere ricreativo e non a scopo di lucro delle attività comunitarie, si potrebbe giungere alla conclusione che i flussi di supporto sottendano alla costituzione di un network di relazioni; le sinapsi di tale network permetterebbero dunque, secondo tale prospettiva, che le conoscenze tecniche ed informative necessarie per realizzare l’innovazione fluiscano 11 verso quel segmento lead user che effettivamente realizzerà l’innovazione stessa. È proprio di questa realtà, quella del supporto e degli innovation network che sembrano conseguirne, che Franke e Shah (2003) auspicano una maggiore comprensione in termini di struttura, dinamiche ed evoluzione nel tempo; ed è proprio in questo filone della letteratura che la presente ricerca propone di inserirsi, con la speranza di colmare, almeno parzialmente, il “vuoto” della conoscenza attualmente esistente; infatti se da un lato il supporto è stato empiricamente dimostrato, d’altra parte la sua importanza, e più in generale il ruolo giocato con riguardo alla generazione di innovazioni, non sono mai stati inquadrati all’interno di un disegno specifico di ricerca. Ai contributi esistenti sul tema, perlopiù di natura quantitativa, si intende quindi affiancare una analisi qualitativa che, attraverso l’esperienza di individui rilevanti (lead user), permetta di cogliere con maggiore profondità le implicazioni del fattore supporto in campo di innovazione user-led. 12 3) Research design 3.1) Obiettivi Questo lavoro di ricerca si inserisce nel filone di letteratura accademica relativo al costrutto Lead User, introdotto da von Hippel negli anni ’80. Da un punto di vista strettamente teorico l’obiettivo è quello di approfondire in maniera incrementale la conoscenza esistente relativa ai soggetti ed ai contesti dell’innovazione di tipo user-led. L’interesse specifico di questa tesi verte sul tema del supporto ricevuto dai lead user nel concepire, progettare e realizzare l’idea innovativa. La letteratura accademica ne rivela l’importanza e le meccaniche più elementari, senza però svelarne le dinamiche e le implicazioni in maniera approfondita. La letteratura esistente sottolinea la natura gratuita del supporto e ne osserva la reciprocità, tuttavia non cerca di cogliere il sistema di relazioni sociali che esso determina ed il network che ne deriva, le cui connessioni sono i vettori di suddetto supporto. Ci si concentra dunque sulla natura del supporto, sulle sue implicazioni, sul suo impatto sull’innovazione. Si ha l’obiettivo di approcciare il tema dell’innovazione user-led attraverso una unità di analisi collettiva, di pensare al supporto in modo dinamico e continuativo nel tempo, piuttosto che ad una transazione ad hoc e spot di conoscenza necessitata da un lead user. Da un punto di vista pratico si ha l’ambizione di trarre delle conclusioni che permettano ed informino una gestione manageriale di accresciuta efficacia ed efficienza con riguardo ai processi relativi alla collaborazione tra lead user ed azienda stessa. I temi di principale interesse dal punto di vista aziendale sono relativi in particolare alla identificazione ed alla 13 modalità di collaborazione con i lead user. Il presente lavoro, attingendo ai risultati di carattere teorico, propone degli spunti volti ad ottimizzare i processi relativi in particolar modo al tema della individuazione, e dunque al terzo step del Lead User Method delineato da von Hippel (1986) come linea guida per la gestione aziendale della innovazione user-led. Si avanzano inoltre delle proposte ed insight su come fare leva sulla accresciuta conoscenza apportata da questa ricerca da un punto di vista online, che al giorno d’oggi rappresenta l’ultima frontiera in termini di condivisione della customer knowledge con l’azienda: benché ci si concentri in quanto segue su aspetti di natura offline, l’orizzonte delle implicazioni permette anche di creare un ponte tra approccio online ed offline rispetto ad una realtà, la comunità LEGO, che esiste ed è attiva in entrambi i “mondi”; si ha dunque anche l’obiettivo di stabilire un punto di “contatto” tra prospettiva online ed offline, le quali vengono generalmente trattate in maniera separata. 3.2) Research question Avendo delineato un “vuoto” nella letteratura esistente il cui riempimento è auspicato dalla letteratura stessa (Franke e Shah, 2003), ci si propone, entro le limitazioni del lavoro stesso, di ricercare una risposta ai seguenti quesiti: 1. Quali sono le dinamiche e la natura del supporto ricevuto e fornito tra lead user, membri della comunità e terze parti nel contesto della generazione di innovazione user-led? 14 2. Quali sono le implicazioni di tali dinamiche da un punto di vista di impatto sulla qualità e quantità dell’innovazione prodotta a carico del consumatore? 3. È possibile tradurre il tutto in insight e linee guida per un miglioramento in termini di efficienza ed efficacia nella gestione aziendale del Lead User Method? 3.3) Metodo di ricerca e setting empirico L’obiettivo di questa ricerca è esplorare il tema del supporto in chiave di collaborazione collettiva attraverso l’analisi di una situazione specifica e rilevante. Si è dunque selezionata una realtà potenzialmente interessante (tenuto conto degli obiettivi), la comunità degli appassionati LEGO, ed entro i confini di tale comunità si è svolta la ricerca. Date le peculiarità proprie della comunità considerata e l’unicità delle caratteristiche relative al prodotto, si è ritenuto necessario inquadrare in maniera precisa il caso in esame funzionalmente alla comprensione preliminare delle dinamiche della comunità, del proprio apporto in termini di innovazione e della possibilità di valutare l’estensione dei risultati ad altri contesti: è per questo motivo che si è incluso un intero paragrafo dedicato alle caratteristiche, funzionamento e componenti della comunità. Il metodo di ricerca è quindi a “cerchi concentrici”, nel senso che partendo da un livello “macro” (la comunità a livello globale e le caratteristiche distintive degli AFoL) ci si sposta gradualmente verso un livello sempre più circoscritto: la comunità locale italiana ed infine un segmento di lead user ove si è individuata la produzione di innovazione rilevante. Come sopra 15 menzionato si ritiene che l’inquadramento preciso del contesto comunitario debba necessariamente passare attraverso un analisi generale a livello globale al fine di favorire una maggiore comprensione delle dinamiche che nello specifico informano le research question della ricerca stessa. Il metodo di ricerca presenta dunque una struttura a 3 fasi: 1. La prima fase può definirsi di “contestualizzazione”; si prende in considerazione il fenomeno di spontanea aggregazione sorto attorno ai prodotti del gruppo LEGO e coinvolgente in maggiore misura individui adulti di sesso maschile; se ne analizzano le origini e il ruolo chiave che internet ha giocato a favore della sua espansione ed affermazione; se ne apprezzano le motivazioni alla partecipazione e le attività che ne derivano; se ne valuta il potenziale innovativo proponendo una lista di innovazioni di matrice community, molte delle quali hanno ispirato in modo diretto innovazioni interne all’azienda. 2. La seconda fase è funzionale a limiti di fattibilità del percorso di ricerca stesso: al fine di realizzare il disegno di ricerca della terza e principale fase è stato necessario limitarsi alla comunità italiana. Della comunità italiana si offre una panoramica rapida in termini di composizione e atteggiamento generale dei suoi componenti nei confronti dei temi di innovazione, supporto, condivisione di idee. Questa fase comprende l’intervista con il LEGO Ambassador1, figura istituzionale e punto di riferimento per la comunità italiana: questi è stato intervistato a scopo di networking, in qualità di individuo informato delle vicende della 1 Il titolo di LEGO Ambassador viene dato direttamente dall’azienda a membri della comunità (auto segnalati) che abbiano dato prova di un coinvolgimento particolarmente attivo nelle vicende della comunità stessa e nella organizzazione di eventi ed incontri. Il titolo non comporta obbligazioni o doveri ma, d’altro canto, è prova concreta di una crescente “firm recognition” nei confronti della comunità e del suo operato. I LEGO Amabssador godono dunque di uno status reputazionale all’interno della comunità in forza della loro vicinanza con l’azienda. 16 comunità, per individuare le tendenze innovative della comunità relative ai vari segmenti. 3. La terza fase infine va a cercare in modo specifico di rispondere ai quesiti sollevati. Essa si basa su di un disegno di ricerca qualitativo volto a cogliere, attraverso l’intervista individuale di membri di un segmento specifico della comunità, le eventuali dinamiche di supporto e commistione di conoscenze di cui la letteratura accademica esistente sembra suggerire la rilevanza. Il campione sul quale condurre le interviste è stato scelto, come sopra menzionato, tramite un approccio di networking: ripercorrendo le tendenze in atto nella comunità italiana si è deciso di prendere in esame codesto segmento in virtù dei suoi contributi di innovazione rilevante. Per innovazione rilevante si intenda non una semplice innovazione di design (tipologia di innovazione estremamente diffusa nella comunità in conseguenza diretta della natura stessa del prodotto) ma un contributo sostanziale derivante da una percezione di inadeguatezza dell’offerta aziendale corrente e conseguente azione di rimedio all’inadeguatezza; il tema dell’innovazione rilevante verrà ripreso in maggior dettaglio nel paragrafo 5. 3.4) Raccolta dati Ad un metodo di ricerca articolato in 3 fasi è necessariamente corrisposto un processo di raccolta dei dati strutturato in altrettanti momenti. Benché i 3 momenti della ricerca siano tra loro coerenti e funzionali ad una migliore comprensione della terza fase (il core della presente tesi), ad 17 ognuno di loro pertengono una o più modalità specifiche di raccolta dei dati, riportate sinteticamente in quanto segue di questo sottoparagrafo: Prima fase, la contestualizzazione della ricerca: Netnografia Dati secondari Seconda fase, la localizzazione della ricerca: Netnografia Sondaggio su comunità LEGO Italiana (response rate 58,5%, popolazione totale 128 individui) Intervista con il LEGO Ambassador (durata intervista: 180 min. circa) Terza fase, il core della ricerca: 4 Interviste individuali con altrettanti individui (durata di ciascuna intervista: 60 min. circa) 18 4) il “LEGO User Group” Il LEGO User Group (LUG da qui in avanti) è una comunità online nata nel 1998, creata e gestita da appassionati e hobbysti americani. Benchè non si tratti dell’unica comunità online a ruotare attorno alle costruzioni LEGO, il LUG ha nel corso degli anni assunto una posizione centrale: esso vanta un numero elevato di iscritti (2551 membri nel 2004) ed incorpora i link a tutte le varie sub comunità e gruppi di interesse che ruotano attorno all’universo LEGO. Il sito del LUG (LUGnet.com) comprende un forum (dove gli iscritti possono scambiarsi opinioni, punti di vista, esperienze e discutere tutto ciò che riguarda il loro hobby), una sezione dedicata all’aggiornamento di notizie rilevanti, una sezione dedicata agli eventi (l’organizzazione di incontri fisici avviene sempre online), un database aggiornato di tutti i set LEGO esistenti ed una guida per orientarsi tra le varie aree di interesse. Col tempo si sono inoltre costituiti dei LUG locali (ItLUG per l’italia, HispaLUG per la Spagna, FreeLUG per la Francia, BeLUG per il Belgio, etc.) che rispecchiano la struttura ed organizzazione del sito madre. I LUG locali permettono ad appassionati di tutte le lingue e culture di partecipare alla comunità LEGO; inoltre la localizzazione geografica agevola l’organizzazione di eventi offline su scala nazionale. Contrariamente a quanto si possa intuitivamente pensare, la comunità annovera principalmente adulti, gli Adult Fans of LEGO (AFoL da qui in avanti). Quello che per lungo tempo l’azienda LEGO ha ritenuto essere uno shadow market, quello degli adulti appunto, si è rivelato essere uno dei singoli gruppi più profittevoli per l’azienda: si è stimato infatti che la spesa media annuale di un AFoL si aggiri intorno a € 1000. Inoltre si consideri 19 che l’organizzazione del LUG, la progettazione ed il mantenimento del sito (in totale autonomia rispetto all’azienda), il potere d’acquisto e l’organizzazione degli eventi presuppongono competenze informatiche, reddito e mobilità difficilmente riscontrabili in un pubblico non adulto. In quanto segue il fenomeno degli AFoL viene descritto nelle sue caratteristiche ed aspetti principali per poi passare alla trattazione di ItLUG, la realtà italiana. 4.1) Gli AFoL2 Gli AFoL sono una nicchia di appassionati LEGO accomunati dal fatto di aver raggiunto e superato (in certi casi abbondantemente) la maggiore età. Gli AFoL esistono da quando esiste l’oggetto stesso della loro passione, il mattoncino LEGO. L’avvento e progressiva diffusione di internet segna un avvenimento storico per gli AFoL: se infatti prima del boom della rete gli AFoL coltivavano questa passione quasi in segreto nel timore di non essere compresi, la rete ha permesso un meccanismo di auto segnalazione e di individuazione di “colleghi” accomunati dalla pratica del medesimo hobby. Il LEGO ambassador descrive con queste parole l’effetto internet sulla nascente comunità degli AFoL: Dobbiamo separare gli ambiti, prima e dopo internet. Prima di internet una persona adulta che giocava con i LEGO era schernita. Internet ha cambiato le cose, perche ha mostrato che non siamo soli. Con l’avvento di internet e l’incoraggiante consapevolezza di non essere dei lonely crusader gli AFoL hanno dati vita a numerosissimi siti, comunità, 2 Si annovera il case study “Adult fans of LEGO: a case of brand community” (Antorini, Y.M., 2005) tra le fonti principali del sottoparagrafo 20 gruppi, forum, blog che hanno loro permesso di conoscersi, condividere idee ed esperienze e organizzare eventi offline. Oltre a condividere la passione per i LEGO molti degli AFoL condividono anche un iter caratteristico di acquisizione dello status di AFoL: la maggior parte di loro ha conosciuto i mattoncini LEGO durante l’infanzia, intorno ai 5 anni di età; molti li ricordano come una delle più intense e soddisfacenti esperienze di gioco. La pubertà ha rappresentato per molti un periodo di distacco da LEGO: gli AFoL stessi definiscono tale periodo con il nome “dark age”; i motivi dell’allontanamento dal gioco preferito dell’infanzia sono fondamentalmente riconducibili al sorgere di nuovi ed impellenti interessi fisiologici dell’età e a meccanismi di peer pressure. Uno degli intervistati parla della sua dark age in questi termini: Io sono sempre stato un appassionato fin da piccolo tanto che a un certo punto i miei genitori mi regalavano solo LEGO; poi, un po’ come tutti, crescendo gli interessi sono cambiati e sono entrato in quella che noi simpaticamente chiamiamo la dark age. È poi alla fine dell’adolescenza che tipicamente ci si scopre AFoL: la vecchia passione torna a bussare alla porta in modo spontaneo, oppure in maniera casuale comprando un set LEGO un po’ per scherzo, oppure ancora rendendosi conto che l’idea che un adulto abbia come hobby LEGO non è così rivoluzionaria come si possa pensare. Il LEGO Ambassador ricorda la scoperta di ItLUG con queste parole: Io ero un AFOL, ma non lo sapevo, mi hanno detto che ero un AFol quando ho incontrato ItLUG. Mi sono iscritto e da li è cambiata completamente la mia vita, lo dico senza remore. Tutto il mio tempo libero lo sto dedicando a questa attività, per cui effettivamente la mia vita è cambiata. 21 Le motivazioni profonde della passione degli AFoL per la costruzione sono da ricondursi allo sfogo creativo che la piattaforma LEGO consente. Ma per molti il principale driver è determinato proprio dall’esistenza della comunità stessa: i neo-scoperti AFoL constatano infatti che, se durante l’infanzia LEGO era un gioco prevalentemente solitario, in età adulta esso è per molti un hobby il cui lato sociale è predominante e determina l’appartenenza alla comunità, la partecipazione ad eventi, cene e meeting. Secondo uno studio condotto da Yun MI Antorini proprio sugli AFoL, le principali attività a cui questi ultimi si dedicano in relazione al loro hobby sono 5: 1. La creazione di siti personali ove esporre il risultato della propria creatività; 2. La creazione di comunità online. Prima fra tutte LUGnet.com, ma anche una miriade di sub-comunità dal carattere locale oppure dedicate ad un aspetto circoscritto del mondo LEGO; 3. La creazione di Yahoo Groups online, con finalità e caratteristiche simili alle sub-comunità sopra menzionate; 4. L’organizzazione di eventi offline, come i brickfest3; 5. La generazione e realizzazione di idee innovative relative al mondo LEGO. Come è evidente è proprio l’ultimo aspetto citato ad essere particolarmente interessante per gli scopi di questa ricerca. La tabella 1 riporta alcune delle innovazioni riconducibili alla vena innovativa degli AFoL; 3 particolarmente significativo è notare che benché tutte le I brickfest sono eventi offline organizzati su scala nazionale ove solitamente i membri della comunità espongono le loro opere originali in un contesto aperto anche al pubblico in generale. 22 innovazioni abbiano almeno un impatto positivo indiretto sul brand LEGO, alcune di esse abbiano ispirato in modo diretto l’innovazione aziendale stessa. Tabella 14 INNOVAZIONE CATEGORIA DESCRIZIONE INNOVAZIONE AZIENDALE DERIVATA 1 Vikings Play theme Introduzione di un nuovo tema nell'universo LEGO LEGO Vikings 3 Pixelego Software Software per facilitare la progettazione di mosaici con mattoncini LEGO LEGO Mosaic & Brick-o-Lizer 4 Datsville MMORPG Città LEGO virtuale LEGO Universe 5 Ldraw Software Strumento informatico. Permette la costruzione con pezzi LEGO virtuali LEGO Factory 6 LEGO Technic Robot Robotica Incontro tra robotica e LEGO LEGO Mindstorms 7 Brickfilms.com Cinema Cortometraggi in stop-motion con protagonisti i personaggi LEGO LEGO Studios 8 AucZILLA Formula commerciale Vendita all'asta di elementi LEGO sfusi LEGO World Shop 9 Blacksmith shop Tema Riproduzione della realtà con elementi LEGO LEGO set 10 My Own Train Series Tema Riproduzione della realtà con elementi LEGO LEGO set 11 Moonbase Building Technique Standard per la costruzione di moduli spaziali compatibili / 12 Studs Not On Top Building Technique Tecnica costruttiva basata su un uso non convenzionale dei mattoncini LEGO / 13 Micro Scale Building Technique Costruzione in scala miniaturizzata / 14 Miniland Scale Building Technique Costruzione di "sculture" / 15 Lord of the Rings Play theme Introduzione di un nuovo tema nell'universo LEGO / 16 Mindstorms derived innovations Robotica Adds-on e variazioni sulla piattaforma robotica Mindstorms / 17 LowBrow Movement Design Opere di design post-moderno con elementi LEGO / 18 BrickJournal Riviste Pubblicazione trimestrale con aggiornamenti sul mondo LEGO / 19 Brickfest Eventi Eventi organizzati da appassionati LEGO / 20 Brikwars Gioco di strategia Creazione di scenari per simulazione di battaglie / 4 Fonte delle innovazioni n. 1,8,10,17: Antorini, Y.M. (2005), The inner dynamics of user communities 23 4.2) La sub-comunità locale: ItLUG Come precedentemente anticipato il sito LUGnet.com ha nel corso degli anni assunto una importanza centrale, divenendo il sito di riferimento per gli appassionati e il punto di inizio per una esperienza LEGO a 360 gradi: LUGnet.com vanta infatti una moltitudine di link che rimandano a tutte le sfaccettature possibili del mondo dei mattoncini LEGO. A breve distanza dalla nascita di LUGnet si è potuta osservare la diffusione di LUG a livello nazionale: ciò ha permesso la partecipazione di chi non avesse una sufficiente padronanza della lingua inglese per orientarsi nel sito madre; inoltre, mettendo in contatto individui geograficamente localizzati in un solo paese ha incoraggiato l’organizzazione e la partecipazione di eventi offline. Nel contesto della presente ricerca si è deciso di concentrare l’indagine delle dinamiche relative al supporto proprio sulla comunità a livello nazionale italiano. La modalità di ricerca stessa, l’individuazione offline di un nucleo innovativo e l’indagine delle dinamiche che ne sono proprie, ha necessitato la restrizione del campo empirico al fino di permettere la raggiungibilità degli individui stessi. In quanto segue vengono dunque delineate le caratteristiche principali relative a ItLUG. ItLUG nasce nel 1999; la relazione con il sito madre, LUGnet.com è evidente: la grafica ed organizzazione del sito sono infatti identiche. Il sito è aperto al pubblico, vi si può accedere liberamente e navigare fra la miriade di informazionie forum; l’unica limitazione è la necessita di esserne membri per poter partecipare attivamente alle discussioni dei forum. L’iscrizione è gratuita e non comporta obblighi o requisiti di natura alcuna per gli iscritti. Il manifesto di ItLUG recita: 24 ItLUG è una comunità indipendente di appassionati di LEGO. E' aperta a tutti coloro che ne vogliono fare parte, senza distinzione di età, sesso, razza, convinzioni politiche o religiose. L'unico requisito che accomuna i membri di ItLUG è la passione per i mattoncini LEGO. La partecipazione è assolutamente gratuita, a vita, non comporta obblighi di alcun tipo e non garantisce diritti di alcun tipo. Si sceglie di essere membri di ItLUG solamente per il senso di appartenenza ad una comunità di persone che condividono un interesse comune. ItLUG è dunque un sito che fornisce una piattaforma per incontrare persone con interessi comuni, favorire il dialogo tematico e organizzare eventi offline. Come tipico per le user community non esiste una gerarchia interna, nonostante la presenza di una figura istituzionale, il LEGO Ambassador. Secondo dati aggiornati a gennaio 2008 ItLUG ha all’attivo 128 membri registrati, 7% dei quali di sesso femminile; l’età media degli iscritti è di 31 anni, a conferma che gli AFoL ne sono di gran lunga i principali componenti5 Figura 1: membri di ItLUG per anno di nascita 5 Dati gentilmente forniti da Marco Chiappa, LEGO Ambassador 25 Secondo un sondaggio6 rivolto alla totalità della comunità italiana, LEGO rappresenta l’hobby principale per il 66% dei membri di ItLUG; il 68% dei rispondenti ha dichiarato di dedicarsi a costruzioni innovative (vale a dire di discostarsi dai set venduti commercialmente); il 91,2% degli user innovativi ha dichiarato di avere incontrato difficoltà nella realizzazione delle sue creazioni originali ed il 64,7% ha ammesso di essersi avvalso di supporto al fine di superare suddette difficoltà; l’importanza del supporto è stato valutato mediamente 3,73 punti (scala: 1 = irrilevante; 5 = molto importante). Il 74% dell’intero campione ha poi dichiarato di essere dedito alla condivisione di idee ed esperienze relative all’hobby in questione ed il 70% ritiene che tale comunione di idee ed esperienze abbia un impatto positivo sulla propria capacità creativa e costruttiva. 6 Il link al sondaggio è stato gentilmente “postato” dal LEGO ambassador su un forum di del sito di ItLUG. Response rate del 58,5% sulla popolazione totale della comunità (128 individui) 26 5) Risultati Nei sottoparagrafi seguenti si espongono i risultati di questo lavoro. Come chiarito nei paragrafi precedenti il focus è sul tema del supporto all’innovazione tra lead user all’interno della comunità ed oltre i suoi confini. Al fine di svelare le dinamiche ed i meccanismi desiderati si è individuato un segmento in particolare all’interno di ItLUG. Tale segmento è risultato di potenziale interesse in primis in quanto generatore di innovazioni rilevanti. Il tema dell’innovazione rilevante è molto importante nel contesto considerato: in effetti il prodotto in esame, per sua natura, permette con relativa facilità di discostarsi dalla versione venduta e creare modellini originali che possono essere considerati una innovazione userled; in questo contesto si è tuttavia cercato di individuare un tipo di innovazione più “sostanziale”, che denotasse non solo una certa capacità creativa, ma che anche segnalasse una percezione di inadeguatezza dell’offerta aziendale ed a questa inadeguatezza cercasse di porre rimedio. L’innovazione è dunque 1) rilevante rispetto all’azienda in quanto sottolinea un bisogno percepito dai consumatori e non soddisfatto e 2) richiede un dispiegamento di conoscenze e competenze di svariata natura, e non solamente costruttive e creative. In secondo luogo il segmento che è stato preso in esame sembrava essere, da come veniva descritto dal LEGO Ambassador, caratterizzato da una forte collaborazione tra i membri ed uno spirito di squadra, che se in parte poteva essere giustificato dall’appartenere ad un “tema costruttivo” specifico all’interno del mondo LEGO, sembrava andare oltre le caratteristiche di unitarietà mostrate all’interno del contesto di altri temi costruttivi ove un certo individualismo sembrava essere più diffuso. In effetti, a supporto di quanto detto, l’intervista con il LEGO Ambassador ha 27 messo in luce alcune delle innovazioni apportate dal gruppo, ma non ha chiarito a chi individualmente dovessero essere riferite: esse sono state riferite al team in generale, e questo ha rafforzato il sospetto di trovarsi di fronte ad un segmento interessante per gli scopi della ricerca. Il fenomeno studiato, e di cui si riportano i risultati dell’analisi in quanto segue, rappresenta dunque un team, una “comunità nella comunità” ed allo stesso tempo è il locus dell’attività innovativa più rilevante, all’interno di ItLUG ed in questo momento storico. Benché esso costituisca il nucleo dell’analisi (si veda il paragrafo successivo) la presente ricerca indaga la prospettiva del supporto anche in maniera più ampia, cercando di tenere conto dei flussi di supporto e conoscenza provenienti dall’esterno del segmento studiato e della comunità stessa: è infatti prendendo in considerazione la provenienza di tutti i contributi alla realizzazione di una innovazione che si potrà propriamente parlare di innovation network. Innovation network e segmento lead user non vanno dunque confusi: il sottoparagrafo che segue introdurrà dunque una terminologia al fine di tenere separate le due realtà. 5.1) La struttura di un innovation network Gli intervistati hanno dichiarato di essere parte di un team che opera in regime di cooperazione e collaborazione nel perseguimento di obiettivi comuni relativamente all’hobby LEGO. Tale team è nato “circa 10 anni fa dall’incontro di 5 ragazzi che avevano lo stesso interesse all’interno di ItLUG” ; da allora ha costituito una comunità nella comunità, che pur riconoscendo la propria appartenenza ad ItLUG, si è dotata di un sito 28 internet, di un nome, di una identità collettiva e si è dedicata al perseguimento di un progetto comune. Tale team costituisce, secondo la prospettiva di studio di questa ricerca, il nucleo dell’innovation network, in altri termini quel segmento lead user ove l’attività innovativa rilevante ha luogo. All’interno del nucleo è possibile identificare 2 modalità di partecipazione: una modalità attiva ed una periferica. La modalità attiva caratterizza individui in fase di investimento rispetto all’hobby, la modalità periferica denota invece individui in disinvestimento (le dinamiche relative ai cicli di partecipazione al network vengono meglio esplorate nel paragrafo 5.4). I dati raccolti evidenziano una fitta rete di relazioni tra i membri del nucleo (tali relazioni sono il “vettore” del supporto all’innovazione) particolarmente concentrata negli user attivi del nucleo, ma ancora più che marginale anche rispetto agli user periferici. Risulta inoltre che il nucleo guardi all’esterno della sua realtà qualora sia necessario “raccogliere” conoscenze e competenze necessarie alla realizzazione di una innovazione. Una trattazione dettagliata di tali dinamiche è prerogativa del sottoparagrafo 5.2; basti in questa sede anticipare che in riferimento alle innovazioni realizzate, la struttura dell’innovation network relativo (ovvero la rete di conoscenze che ha permesso all’innovazione di essere realizzata) è verosimilmente rappresentata dalla figura 2: l’innovation network è dunque una realtà caratterizzata da un overlap rispetto alla comunità; esso comprende membri della comunità e individui che ne sono estranei, ed ha il suo “centro nevralgico” nel nucleo. 29 Figura 2: rappresentazione grafica della struttura dell’innovation network 5.2) Le dinamiche attivanti l’innovazione Nel contesto osservato il nucleo dell’innovation network rappresenta il fulcro dell’innovazione. E’ nel nucleo, ove i lead user operano, che i bisogni vengono concepiti e percepiti. Se questi bisogni non possono essere soddisfatti dall’offerta dell’azienda, entra in gioco la necessità di passare all’azione e procederne all’appagamento in prima persona. La percezione di un bisogno attiva quindi la necessità di trovarne una soluzione; all’interno del nucleo viene visualizzata l’idea la cui realizzazione comporterà la soddisfazione del bisogno. Generata l’idea si deve passare alla realizzazione pratica: questo spesso comporta il dispiegamento di conoscenze specifiche e/o competenze specialistiche. Tali competenze e conoscenze possono risiedere già in uno o più membri del nucleo, nel qual caso non si deve ricorrere a una importazione di conoscenze dall’esterno. Uno degli intervistati, in relazione a delle modifiche attuate ai circuiti di un motore racconta: 30 La saldatura è una cosa che sapevo fare perché ho studiato presso un istituto tecnico quindi possiedo una infarinatura di elettronica. In maniera molto interessante la conoscenza dispiegata da un membro al fine della realizzazione di un progetto innovativo diviene ben presto conoscenza comune del nucleo intero. Grazie a [nome di un membro del nucleo] ho imparato a saldare lo stagno e a fare circuiti da solo. Adesso, invece che chiamare lui e chiedergli supporto, me li saldo io a casa. Il primo intervistato era dunque in possesso della conoscenza necessaria per realizzare l’intervento di saldatura richiesto; questi era familiare con la procedura per motivi professionali ed ha insegnato la tecnica al secondo intervistato che ora è in grado di metterla in atto indipendentemente. Se ne deduce che attraverso un processo di socializzazione, esternalizzazione, combinazione ed internalizzazione di conoscenze tacite, la knowledge base del nucleo si allarga nel tempo (Nonaka, 1991), ed il nucleo stesso diviene depositario di una crescente base comune di conoscenza. In certi casi tuttavia la conoscenza che già risiede nel nucleo non è sufficiente per la concretizzazione dell’idea così com’è visualizzata. È esattamente questa situazione che induce gli individui operanti nel nucleo a rivolgersi all’esterno al fine di importare la conoscenza di cui necessitano; la conoscenza necessaria ad apportare le modifiche desiderate ad un radiocomando è giunta da un estraneo sia al nucleo che alla comunità: 31 Per la modifica al radiocomando mi sono rivolto ad un amico che si intende di elettronica. Una sera sono andato a trovarlo e mi ha spiegato il funzionamento della scheda. Uno dei componenti del nucleo si è quindi affacciato sul mondo esterno alla comunità ed ha fatto leva su di una relazione di amicizia con una persona ritenuta in grado di risolvere il problema specifico; anche in questo caso la conoscenza acquisita dal singolo diviene ben presto di dominio pubblico all’interno del nucleo. La terza fattispecie invece è relativa all’importazione della conoscenza necessitata da un membro della comunità non operante nel nucleo. Un esempio sono, nella realtà analizzata, questioni relative all’utilizzo del CAD per la progettazione di modellini virtuali (che talvolta precede la costruzione fisica oppure facilita la progettazione di parti complesse), la cui risoluzione avviene rivolgendosi ad un membro di ItLUG che si dedica in particolare ad aspetti informatici. In sintesi, la percezione di un bisogno non adeguatamente soddisfatto dall’offerta dell’azienda da il via alla generazione di una idea atta a soddisfarlo; la realizzazione dell’idea necessita il dispiegamento di conoscenze e competenze specifiche che 1) risiedono già in uno o più dei membri del nucleo, 2) risiedono all’esterno del nucleo ma entro i confini della comunità, 3) devono essere cercate al di fuori dei confini di ItLUG. La tabella 2 riporta nella prima colonna le innovazioni realizzate dal nucleo che sono emerse nel corso delle interviste, nella seconda colonna le competenze e conoscenze specifiche necessarie per attivare l’innovazione e nella terza colonna le porzioni dell’innovation network che ne hanno contribuito all’attivazione. 32 Tabella 2 INNOVAZIONE CONOSCENZE E COMPETENZE RICHIESTE CONNESSIONI DEL NETWORK ATTIVATE Radiocomando Elettroniche Nucleo e mondo esterno Microcamere Operatore di telecamere Nucleo Luci Elettriche Nucleo e mondo esterno Buzzer retromarcia Elettriche Nucleo e mondo esterno Standard per compatibilità Organizzative Nucleo Funzioni Tecniche Nucleo Progettazione tramite CAD Informatiche Nucleo e comunità 5.3) Diffusione ed adozione delle innovazioni Nel momento in cui l’innovazione è stata di fatto realizzata essa viene condivisa con i colleghi del nucleo. La modalità tipica di condivisione è l’incontro fisico, che tra i membri più attivi del nucleo avviene con una certa frequenza. Nel contesto di tali incontri l’innovatore introduce al gruppo la miglioria o modifica che ha messo a punto. Il resto del gruppo ne esamina le potenzialità e l’interesse e muove eventuali critiche. Se l’innovazione piace, essa con ogni probabilità verrà adottata e gradualmente diffusa all’interno del nucleo e successivamente alla comunità. Loro hanno trovato il sistema per illuminare i modelli. Ci siamo trovati, le abbiamo provate, sono piaciute, e poi tutti le abbiamo adottate. Questo meccanismo di adozione dell’innovazione subordinato allo scrutinio dei membri del nucleo è molto interessante; esso rappresenta una sorta di peer review: come un paper accademico di successo sarà citato da molti 33 altri autori, l’adozione dell’innovazione da parte di terzi ne sancisce la bontà ed il successo. Il nucleo si fa quindi guardiano della qualità dell’innovazione stessa: se essa non è all’altezza dello standard, non sarà oggetto di diffusione. Da questo stato dei fatti è possibile dedurre che il livello medio dell’innovazione all’interno del segmento sarà piuttosto elevato. Inoltre l’adozione dell’innovazione da parte dei membri getta le basi per un sistema evolutivo mirato ad un progresso continuo e ad un crescente commitment in direzione dell’innovazione. Uno degli intervistati ha commentato: I modelli all’inizio erano più tecnici, poi sono arrivato io che davo più importanza all’estetica […] quindi ho contribuito portando questo passo in più. Da lì si è sempre cercato di crescere, sia dal punto di vista dell’estetica che della funzionalità. I motori e le luci, sono tutte cose che sono arrivate successivamente. Si comincia in un modo e poi si fa sempre di più. Un altro intervistato ha dichiarato: I mezzi radiocomandati, le luci, sempre una cosa in più, si va sempre ad evolvere. Il meccanismo di adozione dell’innovazione delineato sembra quindi avere un impatto positivo sulla qualità e quantità dell’innovazione; esso stabilisce un benchmark qualitativo per il gruppo ed instaura un sistema di incentivi e di competizione costruttiva che porta il gruppo stesso ad un progresso evolutivo nel corso del tempo: 34 Personalmente penso proprio di trovare stimolo dal confronto con gli altri. Non si tratta di competizione nel senso stretto del termine, è più che altro una fonte di motivazione. 5.4) L’evoluzione del network nel tempo La struttura compositiva del network è destinata a mutare nel corso degli anni. La struttura del network è evidentemente dipendente dagli individui che ne compongono il nucleo e che in ragione di rapporti di reciproco scambio e/o amicizia sono in grado di attivare dei flussi di conoscenze specialistiche provenienti dall’esterno del nucleo dell’innovation network e dall’esterno della comunità stessa. Gli intervistati hanno rilevato come all’interno del nucleo abbia avuto luogo un “avvicendamento generazionale”. È in questo senso che nel paragrafo 6.1 venivano rilevate due modalità di partecipazione alle attività del nucleo: attiva e periferica. La modalità attiva è propria di coloro che sono all’apice dell’investimento in termini di tempo nell’hobby LEGO, mentre quella periferica denota chi è nella fase discendente della parabola. Lo studio specifico del ciclo di vita dei membri della comunità non rientrava negli obiettivi della ricerca; tuttavia è stato possibile cogliere che la norma vuole che la fase di investimento (che caratterizza il periodo più produttivo e qualifica lo user con lo status di lead user) sia necessariamente seguita da un calo del tempo dedicato all’hobby, primariamente per cause riconducibili alla vita lavorativa e privata. L’aumentare degli impegni familiari e lavorativi aumenta il conflitto 35 work/family (Darcy e McCarthy, 2007). Naturalmente se il tempo diviene risorsa scarsa saranno le attività non necessarie le prime a risentirne. Come Itlug stessa si è evoluta nel tempo, le persone che 10 anni fa facevano parte del team, adesso non ci sono più, o partecipano solo ogni tanto. Del resto è un hobby, quando subentrano lavoro, famiglia e figli la situazione cambia. È una questione di priorità Ne consegue che i confini dell’innovation network saranno in continua ridefinizione nel tempo in relazione al susseguirsi di individui all’interno del nucleo. 5.5) User communities e communities-of-practice Il concetto di communities-of-practice è stato introdotto nella letteratura accademica da Brown e Duguid (1991); l’idea di community-of-practice stessa emerge dal constatare come in svariati casi le descrizioni formali del lavoro da parte dell’organizzazione (l’azienda) differiscono spesso in maniera consistente dal modo in cui effettivamente il lavoro è portato a termine dai soggetti interessati. Le conclusioni di Brown e Duguid poggiano saldamente su osservazioni raccolte da Orr nel corso di anni di studio relativi ad un gruppo di tecnici riparatori di macchine fotocopiatrici. Questo gap tra espoused practice (il modo in cui l’azienda descrive il lavoro) e noncanonical practice (il modo in cui i soggetti interessati effettivamente eseguono il lavoro), conduce alla individuazione di un gruppo (accomunato dallo svolgimento della medesima funzione), all’interno dell’organizzazione, che stabilisce in modo non canonico, di norma contrastante con la visione aziendale, le modalità ed i meccanismi che consentono di portare a termine con successo la loro mansione. Nel contesto dello studio della community-of-practice dei tecnici riparatori 36 della Xerox è emblematico il gesto di buttare via i manuali forniti dall’azienda in quanto non è nel manuale che risiedono le risposte, ma nelle esperienze di ciascun tecnico che vengono sistematicamente condivise e vanno a creare un bagaglio di “storie” che permettono ai tecnici stessi di affrontare anche le situazioni non previste dal manuale ufficiale. Tale gesto rappresenta anche un “rito di passaggio”, l’ingresso nella comunità e l’accesso alla conoscenza condivisa all’interno della comunità. Ciò a cui si assiste è dunque la formazione di una comunità all’interno dell’organizzazione, caratterizzata dall’appartenenza ad una funzione specifica, le cui dinamiche specifiche constano una elevata collaborazione tra i membri, la condivisione di conoscenze ed esperienze, la costruzione di una identità collettiva e di un senso di appartenenza che si acquisisce solo in seguito alla pratica sul campo. Queste comunità sono dunque caratterizzate dal ricorso alla pratica non canonica, dal divenire nel corso del tempo dei repositories of knowledge e, secondo Brown e Duguid, dal costituire un vero e proprio patrimonio per l’azienda. Da questa breve descrizione emerge chiaramente come la prospettiva community-of-practice sia saldamente legata a contesti organizzati ed istituzionalizzati. È tuttavia proprio il carattere non canonico dell’operato di tali comunità che crea il terreno per un parallelo tra user communities e communities-of-practice: Franke e Shah (2003), pur riconoscendone la differenza contestuale, sottolineano come entrambi i tipi di comunità sfuggano alle espoused practice delle corporazioni e abbiano in comune il fatto di essere l’epicentro di attività innovative. Le motivazioni che conducono le communities-of-practice ad innovare sono molto simili a quelle dei lead user: innovano in quanto saranno loro in primis a beneficiarne, ovvero il locus del problem solving tenderà a concentrarsi non nelle mani di specialisti lontani dal problema ma presso coloro che si 37 confrontano quotidianamente con il problema e più di tutti si gioveranno della sua risoluzione. Il parallelo tra communities-of-practice e user communities sembra essere rilevante nel contesto del presente studio. In effetti, superata la differenza contestuale in cui le rispettive realtà esistono, le caratteristiche comuni sono molteplici. In quanto segue si riportano evidenze aneddotiche tratte dalle esperienze degli intervistati atte a sottolineare la similarità del costrutto proposto da Brown e Duguid (1991, 2001) con il segmento della comunità analizzato nel corso della presente ricerca. Gli individui che costituiscono il nucleo dell’innovation network hanno sviluppato una identità comune, parlano al plurale, si sentono parte integrante di un team che, se da un lato fa parte di ItLUG, ha una identità e degli scopi precisi, distinti e condivisi tra i membri: Noi siamo un sub-gruppo all’interno di itlug, abbiamo creato un progetto comune al nostro interno. Noi ci sentiamo un team; ci si aiuta a vicenda, siamo diventati amici; si, ci sentiamo una squadra. I membri del team sono soliti condividere le proprie esperienze legate all’hobby; questo come precedentemente menzionato alimenta un bagaglio di conoscenze comuni ed individuali che accresce la capacità e le competenze del gruppo. Proprio come nelle communities-of-practice il confronto con gli altri membri e lo scambio di “storie” permette la costituzione di un crescente bagaglio di conoscenze che renderanno possibile affrontare un crescente numero di situazioni. Capita che quando ci incontriamo ognuno porta i rispettivi modelli e passiamo la serata a commentarli. Ascoltare le esperienze degli altri è ispirante; poi tra di noi ci diamo consigli e ci si aiuta. 38 Il momento di condivisione, benché in certi casi possa essere mediato dalla rete, necessità dell’incontro faccia a faccia. Come sottolineato da Brown e Duguid (2001) ciò che caratterizza la community-of-practice è la rete di relazioni stretta dagli individui che la compongono. L’incontro fisico è fondamentale per raggiungere un livello qualitativo relazionale superiore e la sua importanza è stata anche ribadita in altri studi (Orlikowski, 2002). È fondamentale a volte incontrarsi. Essendo un progetto molto vasto c’è bisogno di collaborare, collaudare. Soprattutto all’inizio del progetto ci siamo trovati spesso, anche a Prato per esempio, che tanto vicino non è. La collaborazione è di fondamentale importanza, lavorare a quattro mani su uno stesso progetto è relativamente frequente. Spesso e volentieri capita di collaborare alla costruzione di un modellino. Io ho costruito un dumper, un camion ribaltabile da cava, e avevo problemi a costruire il muso, perché nella realtà è molto arrotondato, affusolato, non ha un estetica semplicissima; costruirla con il LEGO non è facile. Allora siamo andati da [altro membro del nucleo] una sera; io ho sistemato la trazione del suo camion e lui mi ha costruito il muso del dumper. Infine come già emerso nel sottoparagrafo 6.2, i membri del team mettono a disposizione del loro hobby e dei loro compagni le competenze e conoscenze che derivano da esperienze esterne alla comunità, professionali e scolastiche. L’innovation network diviene dunque il centro di un processo di knowledge pooling; i membri allo stesso tempo contribuiscono all’accumulo di conoscenze che raggiungono il network e assorbono conoscenze utili per la vita al di fuori dell’hobby. 39 Ci sono competenze che vengono dall’esterno, ma anche molte conoscenze acquisite nel mondo LEGO ti tornano utili nella vita reale, per esempio io prima di iniziare a costruire con [gli altri membri del nucleo] non sapevo cos’era lo sterzo di Ackerman. La conoscenza è una cosa che traspira tra due mondi: dall’esterno importiamo quello che ci serve e poi quello che creiamo, lo portiamo anche all’esterno. Sono venuto a conoscenza di moltissime cose che ignoravo. Per concludere questo interessante parallelo, il segmento comunitario studiato nel contesto della presente ricerca sembra essere caratterizzato da dinamiche e meccaniche che sono proprie delle communities-ofpractice. Per apprezzarne la similitudine è stato necessario astrarre le caratteristiche della communitiy-of-practice dal suo contesto (la corporation); una volta compiuto questo esercizio concettuale è stato possibile mettere in evidenza le caratteristiche comuni tra il fenomeno osservato e il costrutto di Brown e Duguid (1991). Il parallelo è pregno di significato in quanto permette di interpretare il fenomeno comunitario oggetto di questa ricerca attraverso un framework concettuale ben definito. 5.6) L’importanza del supporto e la lead community Avendo osservato come molte delle caratteristiche tipiche delle communities-of-practice sono individuabili nel segmento analizzato si può concludere che esso sia portatore degli elementi costitutivi di due costrutti ben definiti: costrutto lead user e costrutto communities-of-practice. Le caratteristiche lead user sono relative ai singoli individui e ne denotano lo status di potenziali o attuali innovatori; le caratteristiche communities-ofpractice sono relative al gruppo, il nucleo del network descritto, ed alle sue dinamiche in unità di analisi collettiva. Quanto detto sinora risponde 40 dunque alla prima delle research question esposte nel paragrafo 3: le dinamiche e la natura del supporto all’innovazione informano la costituzione di un network caratterizzato da numerose similarità rispetto alle communities-of-practice descritte da Brown e Duguid. Rimane ora aperta la questione di come inquadrare l’importanza del supporto in termini di impatto sull’attività di innovazione. All’inizio del paragrafo 5 è stato introdotto il concetto di innovazione rilevante (all’interno del contesto LEGO); il disegno di ricerca ha previsto di andare alla ricerca in primo luogo dell’innovazione rilevante, con lo scopo preciso di localizzare dei lead user. L’innovazione rilevante all’interno di ItLUG è stata individuata all’interno del segmento preso in esame, il nucleo dell’innovation network. Premettendo che il fatto di avere localizzato dell’innovazione rilevante all’interno di un segmento di comunità che si comporta come una communities-of-practice non è lontanamente sufficiente per trarre conclusioni affrettate riguardo all’importanza del supporto ai fini dell’innovazione, è possibile tuttavia evidenziare quegli elementi che, nel caso in esame, sembrano avere avuto un impatto non irrilevante sulla realizzazione dell’innovazione, sulla sua qualità, sulla continuità innovativa nel tempo: 1. Pooling di conoscenze e competenze: questo elemento ha in primo luogo permesso la realizzazione stessa di alcune innovazioni (paragrafo 5.2); inoltre esso accresce la knowledge-base dell’unità collettiva e permette una progressione evolutiva verso ulteriori apporti innovativi; 2. La condivisione di esperienze: così come la condivisione di conoscenze permette la realizzazione pratica dell’innovazione, la narrazione delle rispettive esperienze legate all’hobby permette l’acquisizione di un 41 bagaglio di “storie” che permettono agli individui di affrontare problematiche di varia natura; 3. Competizione e confronto costruttivi: questo elemento costituisce stimolo e determina, attraverso i meccanismi di peer review sopra descritti, il mantenimento di un livello qualitativo e quantitativo elevato rispetto all’innovazione. Limitatamente al caso esaminato il fattore supporto, che si esplica in dinamiche riconducibili al framework communities-of-practice, sembra essere di fondamentale importanza per la realizzazione delle innovazioni considerate nel sottoparagrafo 5.2. Il vantaggio competitivo che il comporsi a community-of-practice permette di ottenere sembra dunque fornire un contesto prospettico per l’interpretazione dell’importanza del fattore supporto reciproco tra i lead user. Accogliendo la prospettiva di Brown e Duguid, secondo i quali le communities-of-practice costituiscono un vantaggio competitivo vero e proprio per le aziende cui appartengono, e virando da una unità di analisi che privilegia il singolo individuo (il lead user) ad una visione atta a riconoscere la molteplice provenienza di fattori contribuenti, ed attivanti l’innovazione, sarebbe dunque possibile guardare all’innovazione stessa come il risultato di uno sforzo concertato di livello collettivo: il nucleo dell’innovation network sin qui descritto, secondo tale prospettiva, potrebbe essere definito come lead community7, fenomeno di “comunità nella comunità” capace di un apporto innovativo superiore proprio in forza di dinamiche di leverage su di un’ampia base di conoscenze riconducibili a più individui che le mettono al servizio di una pratica comune. 7 Prof. Gianmario Verona, 2007 42 6) Implicazioni manageriali I risultati del presente lavoro hanno messo in luce le dinamiche relative al tema del supporto finalizzato alla realizzazione di innovazioni tra individui membri della comunità. Ciò ha permesso di aumentare il livello di conoscenza dei meccanismi sottostanti la user-led innovation. Alla luce dei risultati sopra esposti si propongono in quanto segue una serie di implicazioni manageriali. Dal punto di vista aziendale la collaborazione con i lead user può avvenire con successo seguendo un metodo a 4 fasi, il Lead User Method (von Hippel, 1986; Lüthje e Herstatt, 2004). Tale metodo ripercorre gli step fondamentali che l’azienda deve implementare qualora avesse la volontà di includere il contributo dei lead user all’interno dei propri processi di innovazione: il primo step avviene internamente all’azienda, e verte sulla necessità di costruire un team interdisciplinare addetto allo scopo e delineare gli obiettivi che si vogliono raggiungere; il secondo step richiama alla necessità di identificare il trend all’interno del quali ricercare individui che ne sono precursori (at the edge of the trend), appunto i lead user; il terzo rappresenta la fase di identificazione dei lead user; il quarto la collaborazione vera e propria. Le implicazioni manageriali che seguono, in particolare quelle relative ai sottoparagrafi 6.1 e 6.2, vertono primariamente sul terzo step del metodo, l’identificazione dei lead user, e derivano in maniera diretta dai risultati esposti nel paragrafo precedente. Il sottoparagrafo 6.3 tenta invece di offrire una versione unitaria degli approcci offline ed online volti all’assorbimento della customer knowledge. 43 6.1) L’innovazione rilevante ed il networking approach Nel contesto della user-led innovation spicca, da un punto di vista aziendale, l’importanza del tema della corretta ed efficiente individuazione dei lead user. In particolare se l’obiettivo aziendale è stabilire una collaborazione con i lead user, è di primaria importanza essere in grado di identificare gli individui che più di tutti sono sul leading edge del trend considerato. Sono questi individui che permetteranno all’azienda di reagire prontamente al cambiamento, se non addirittura di anticiparlo. La letteratura relativa ai lead user annovera due modalità di individuazione degli stessi: lo screening approach ed il networking approach (Lüthje e Herstatt, 2004). Il primo consiste nel distribuire questionari di natura quantitativa ad una porzione quanto più elevata della popolazione di user considerata e, in tal maniera, identificare gli individui che mostrano la presenza degli attributi propri del costrutto Lead User; il secondo ha invece un approccio qualitativo e consiste nell’intervistare individui rilevanti all’interno del target market e chiedere loro ove l’innovazione rilevante sia situata. Senza la minima pretesa di stabilire la superiorità di un approccio rispetto all’altro e con la convinzione che non ne esista uno migliore in assoluto ma solo uno migliore rispetto al contesto, si espongono, in quanto segue, delle riflessioni relative ai due approcci. Lo screening approach costituisce la tecnica di preferenza per conoscere il numero di lead user all’interno di una popolazione (la comunità). Esso permette, tramite un questionario ben strutturato, di valutare la presenza degli elementi costitutivi del costrutto Lead User negli individui componenti il campione. Obiettivi di natura scientifica sembrano essere 44 dunque particolarmente in linea con questo approccio: in effetti la letteratura accademica relativa allo studio teorico dei lead user si avvale prevalentemente di questa metodologia che permette di conoscere la percentuale di individui lead user all’interno di un campione specifico. È tuttavia evidente che da un punto di vista aziendale l’obiettivo di dedicare risorse allo studio di una popolazione di user è da ricercarsi nella volontà di individuare innovazioni con potenziale di inserimento nei processi di innovazione aziendali stessi. Sembra dunque esserci una discrepanza tra obiettivi accademici ed obiettivi aziendali: l’azienda sarà infatti alla ricerca, nel modo più cost-effective possibile, di innovazione ed innovatori rilevanti. Se questa è la prospettiva adottata, il networking approach sembra offrire dei vantaggi significativi. Innanzitutto esso permette una conoscenza dei fenomeni e delle dinamiche della comunità che può costituire un background informativo utile nel processo di adozione di una politica innovativa di tipo user-led. Le comunità sono fenomeni molto complessi e conoscere le caratteristiche particolari della comunità in oggetto costituisce un passo iniziale ragionevole. L’approccio di networking permette poi, in via preliminare, di discernere tra innovazione ed innovatori rilevanti e non: questo perché l’intervista della persona “informata dei fatti” della comunità permetterà di approfondire la direzione ed il potenziale del contributo dei vari lead user. A titolo esemplificativo si consideri che il lavoro presente ha riscontrato che circa il 70% dei membri della comunità ItLUG si dedica ad attività innovative rispetto al prodotto considerato; è stata tuttavia l’intervista con il LEGO Ambassador che ha permesso di discernere tra modalità differenti di innovazioni e di innovatori ed ha dunque direzionato la ricerca verso l’innovazione rilevante dal punto di vista aziendale. 45 Infine, il networking approach ha migliori possibilità di evidenziare, sin dall’intervista preliminare a scopo di networking, fenomeni di segmentazione all’interno della comunità che, al contrario, un approccio di tipo screening difficilmente sarebbe in grado di svelare. Come da risultati di questo lavoro di ricerca, fenomeni di segmentazione all’interno della comunità che danno vita ai nuclei innovativi e ai relativi innovation network sono potenzialmente molto interessanti, in virtù dei meccanismi di selezione e diffusione delle innovazioni più promettenti e alle dinamiche di competizione costruttiva interna tra membri che può implicare un livello qualitativo di innovazione mediamente elevato. È chiaro che l’esito positivo di un approccio di networking dipende largamente dalla persona che in prima istanza si è coinvolta al fine di individuare i lead user tra le fila della comunità. Nel presente contesto la presenza di una figura istituzionale ha facilitato notevolmente tale step; in generale sembrerebbe importante rivolgersi ad un individuo che sia tanto coinvolto con l’hobby e attività in questione quanto lo sia con l’organizzazione della comunità stessa: dunque non uno specialista, ma una figura ibrida che abbia una conoscenza tanto profonda della pratica quanto delle persone. Una possibile critica stessa della al networking approach è tecnica: l’intervistato a scopo connessa alla natura di networking sarà evidentemente in grado di fornire informazioni solamente riguardo quella porzione della popolazione di cui è a conoscenza diretta, con un possibile bias nei confronti di individui con cui intrattiene relazioni più strette. L’intervista va dunque condotta con una certa accortezza e con la consapevolezza che alcuni segmenti o individui potenzialmente rilevanti potrebbero essere tralasciati causa coinvolgimento periferico con le 46 attività comunitarie e conseguente mancata menzione da parte dell’intervistato. 6.2) Modalità dinamica di individuazione dei lead user Il paragrafo 5.4 sottolinea come il grado di coinvolgimento e partecipazione al segmento innovativo da parte dei singoli individui sia caratterizzato da una ciclicità: il picco di partecipazione attiva, caratterizzato da un considerevole investimento di tempo nell’hobby, ha una durata limitata nel tempo; il subentrare di fattori esterni di natura privata e lavorativa, tende a diminuire il tempo che l’individuo è in grado di allocare all’attività ricreativa, che peraltro nel caso specifico studiato è estremamente time-consuming. È con questo consapevolezza che si è parlato di un nucleo a partecipazione attiva ed uno a partecipazione periferica nel paragrafo 5.1. Il fattore ciclicità è importante dal punto di vista aziendale in quanto esso tende ad evidenziare la necessità di una monitorazione della comunità continua nel tempo. Il successo di una azienda nel contesto del processo di investimento di risorse per collaborare con i lead user si misurerà in termini di idee e concept innovativi assorbiti dai lead user stessi. Questo determina la necessità per l’azienda di collaborare con i lead user che più di tutti sono al leading edge. Come sottolineato nel paragrafo precedente il primo challenge con cui misurarsi sarà localizzare l’innovazione e gli innovatori rilevanti all’interno di popolazioni solitamente ricche di lead user. In questo paragrafo si vuole mettere in evidenza come tale localizzazione debba essere ripetuta sistematicamente nel tempo, al fine di cogliere i cambiamenti in atto all’interno della comunità, ed individuare eventuali shift nel locus dell’innovazione rilevante. 47 Si prenda ad esempio il lavoro presente: attraverso un approccio di networking è stato individuato un segmento che al momento sembra essere particolarmente rilevante in virtù del suo operato. L’evidenza mostra tuttavia come questo segmento, il nucleo, sia caratterizzato da una ciclicità di partecipazione ed un avvicendamento generazionale. Nel caso studiato gli individui si stanno avvicendando, ma l’identità del team è rimasta tale. Per l’azienda che collabori dunque con questo segmento sarà dunque relativamente facile tenere testa al cambiamento e spostare il focus sulla “nuova generazione”, la porzione più coinvolta e attiva. Tuttavia se questa continuità generazionale venisse a mancare l’azienda si troverebbe a collaborare con individui non più al leading edge. Inoltre nulla esclude che nuovi segmenti interessanti emergano all’interno della comunità senza essere individuati dall’azienda. È per evitare queste situazioni, e dunque per minimizzare le inefficienze del processo di collaborazione con i lead user, che si auspica ad una monitorazione attiva e continua nel tempo, che metta in continua discussione i risultati precedenti e sia in grado, in modo sistematico, di ripartire dal principio nel processo di individuazione, rimettendo periodicamente in discussione anche le fonti “informate dei fatti” intervistate per conoscere gli accadimenti interni alla comunità. 6.3) La customer knowledge ed il ruolo dell’online Da un punto di vista aziendale collaborare con i lead user significa fondamentalmente fare leva su soluzioni innovative di prodotto già portate a termine dal consumatore; il Lead User Method è un processo prettamente offline di individuazione ed incorporazione di innovazioni interessanti prodotte all’interno delle comunità; proprio su questi aspetti la 48 ricerca presente si è focalizzata. In questo paragrafo si desidera tuttavia offrire una prospettiva di allacciamento tra gestione offline del processo di collaborazione con i lead user e le nuove opportunità di assorbimento della customer knowledge offerte da recenti studi d’avanguardia. Il potenziamento delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione ha infatti negli ultimi due decenni incominciato ad offrire alle aziende la possibilità di instaurare un dialogo a due vie con i propri consumatori permettendo di coinvolgerli attivamente nelle diverse fasi di creazione di nuovi prodotti e servizi (Verona e Prandelli, 2006). Lo sviluppo e diffusione di internet e l’esponenziale crescita dell’utilizzo pro-capite del mezzo informatico, mixate con l’implementazione di tecniche di marketing sempre più innovative ha portato all’affermazione di una serie di webbased tool che permettono, attraverso l’interfaccia virtuale, una forma di comunicazione azienda-consumatore senza precedenti (Prandelli, Verona e Raccagni, 2006; Sawhney, Verona e Prandelli, 2005). Suddetti strumenti informatici possono avere una forte rilevanza nel processo di innovazione e permettono l’assorbimento della customer knowledge residente nei consumatori in maniera innovativa e per molti versi di maggiore efficacia rispetto alle tradizionali ricerche di mercato. Tornando al contesto in esame, è evidente che nel segmento studiato risieda una conoscenza specifica e potenzialmente preziosa per l’azienda. In questo lavoro di ricerca ci si è concentrati su di una metodologia tipicamente offline volta a carpire tale conoscenza; una domanda interessante da porsi potrebbe tuttavia essere: sarebbe possibile, da un punto di vista aziendale, assorbire la conoscenza racchiusa nelle innovazioni riportate in tabella 2 del sottoparagrafo 5.2 tramite un approccio online? Nel caso specifico, quali strumenti web-based sarebbero 49 stati utili allo scopo? Si potrebbe ottenere lo stesso risultato rispetto ad un approccio offline tipico del Metodo Lead User? In quanto segue si cerca di affrontare la questione alla luce e nella specificità del caso preso in esame. Guardando alle innovazioni riportate in tabella 2 risulta che alcune di esse vertono sulla modifica dei materiali attualmente resi disponibili e dunque denotano uno stato di insoddisfazione con l’offerta attuale: uno strumento web-based quale una complaint area sarebbe dunque ideale affinchè l’azienda sia raggiunta dalla lamentela. Altre innovazioni riportate in tabella 2 sono invece delle pure e semplici novità che ben potrebbero essere contestualizzate all’interno di una suggestion box. Le specifiche tecniche che hanno reso possibile la concretizzazione dell’innovazione forse avrebbero maggiori difficoltà ad essere carpite tramite l’interfaccia virtuale (a causa della loro inerente stickiness), ma del resto non trattandosi di breakthrough tecnologici si può considerare sufficiente la segnalazione dell’innovazione, e non necessariamente le modalità per realizzarla che, con ogni probabilità, possono essere riprodotte facilmente dalla ricerca e sviluppo dell’azienda stessa. Se dunque si possono ottenere gli stessi risultati sia da un approccio webbased di assorbimento della customer knowledge che da un approccio offline di localizzazione dei lead user, quali elementi dovrebbero informare la scelta per l’uno piuttosto che per l’altro? Inoltre, si consideri che lo strumento web-based ha con ogni probabilità dei costi minori piuttosto che il dispiegamento di risorse necessarie a finanziare una individuazione e coinvolgimento offline dei lead user. Ciò considerato, vale ancora la pena di impiegare il tradizionale approccio del lead user, oppure è giunto il momento di abbracciare le possibilità offerte dalle nuove tecnologie? 50 Per azzardare una risposta è necessario tenere a mente un ulteriore elemento: gli autori delle suddette innovazioni non hanno utilizzato gli strumenti web-based messi a disposizione dall’azienda; se dunque il potenziale degli strumenti internet è elevato, non è necessariamente conseguente che gli individui rilevanti ne facciano uso. Da questa insight si può derivare che l’approccio di ricerca dei lead user ha un carattere più attivo in quanto l’azienda va a “stanare” l’innovazione e gli innovatori nel loro ambiente, la comunità; l’approccio web-based è invece più ricettivo: esso segnala che l’azienda è volenterosa ed attrezzata ad ascoltare, ma il passo attivo di condivisione deve essere compiuto dal consumatore. Si potrebbe dunque concludere che, specificità settoriali e di marca a parte, la soluzione ottimale potrebbe comprendere un mix di monitorazione online e di ricerca offline, al fine da comprendere tutti gli apporti possibili di potenziale innovazione. Benché ci si sia occupati in prevalenza di offline, si è tuttavia cercato di proporre un parallelo tra i due approcci, offline ed online. Se da un punto di vista teorico può essere utile proporre una separazione di ambiti tra le due prospettive, si ha l’opinione che, da un punto di vista aziendale resultoriented, la maniera migliore per avere una panoramica completa dei contributi all’innovazione ad opera dei consumatori sia disporre di una varietà di strumenti web-based e a questa affiancare un approccio offline volto a cogliere ciò che sfugge a suddetti strumenti. 51 7) Conclusioni Il contributo di questo lavoro è da ricercarsi in una indagine del ruolo e delle dinamiche del supporto tra utenti nel contesto della innovazione ad opera degli stessi. Basandosi su delle research question direttamente derivate dalla letteratura accademica esistente si è cercato di offrire una interpretazione in unità di analisi collettiva dell’innovazione user-led, interpretazione che peraltro ben si sposa con le caratteristiche tipiche delle comunità di user, ove suddetta innovazione ha di fatto luogo. La tematica del supporto è stata indagata all’interno di una comunità, quella degli appassionati LEGO, e nello specifico in un singolo segmento di tale comunità, individuato attraverso un approccio di networking e secondo il criterio dell’innovazione rilevante. Dalla ricerca è stato possibile inferire una serie di risultati riguardanti le dinamiche relazionali che sottendono ai flussi di supporto e di conoscenze che sembrano avere un ruolo chiave nella realizzazione dell’idea innovativa a soddisfazione del bisogno percepito. È stato possibile osservare che a monte del processo innovativo vi è sovente una forma di collaborazione tra più individui la cui combinazione di competenze e risorse permette la buona riuscita del processo stesso. Osservando la direzione di questi flussi di supporto è emerso un nucleo fortemente innovativo che si avvale di supporto reciproco tra i propri componenti, nonché di supporto proveniente dalla comunità di riferimento in generale ed oltre: mappando tali supporti è stato possibile delineare i contorni di un innovation network, realtà parzialmente coincidente con la comunità in generale. Le dinamiche specifiche dell’innovation network, con particolare attenzione per il nucleo, sono state analizzate: ne è risultata una comprensione dei meccanismi 52 di diffusione della conoscenza, accettazione e diffusione delle innovazioni, longevità del nucleo innovativo nel tempo. In linea generale quanto osservato rispetto alla realtà indagata ha posto le basi per un approfondimento del parallelo proposto in letteratura accademica tra communities-of-practice e user communities: come proposto nel sottoparagrafo 5.5 i punti di contatto tra le due realtà sono molteplici, a partire dall’elemento della “pratica”, che sia per quanto riguarda le prime che per il fenomeno studiato sembra essere l’elemento chiave attorno al quale l’identità comune, il gergo, l’appartenenza e l’innovazione tendono a sorgere. Inoltre il parallelo con la communities-ofpractice permette di inquadrare il fattore “supporto” in un framework teorico strutturato, “preso in prestito” dalla letteratura accademica focalizzata sull’economia della conoscenza. Adottando dunque una prospettiva collettiva nell’approccio dello studio dell’innovazione user-led sarà necessario riconoscere l’importanza di tutti quegli apporti che hanno reso possibile l’innovazione: è in questa luce che si propone l’idea di “lead community”, al fine di sottolineare la natura collettiva dello sforzo che sottende alla generazione delle nuove idee ed alla loro concretizzazione. Le insight derivate dall’indagine hanno permesso di trarre delle linee guida a livello manageriale legate prevalentemente alla individuazione dei lead user. In particolare si suggerisce che, al fine di cogliere fenomeni di innovazione collettiva come quello osservato, un approccio di networking sembri più adatto in quanto maggiormente propenso a cogliere elementi di natura qualitativa (come ad esempio le dinamiche relazionali tra le persone) rispetto ad un approccio quantitativo di screening. Si suggerisce inoltre di monitorare la comunità in maniera dinamica e continua nel tempo, al fine di cogliere i cambiamenti in atto legati a cicli di 53 partecipazione relativamente brevi ed alle caratteristiche strutturali della comunità che la rendono una realtà in continuo cambiamento. Infine si è suggerita una prospettiva di utilizzo congiunto di strumenti web-based ai fini dell’assorbimento online della customer knowledge e del più tradizionale Metodo del Lead User per coprire la realtà offline: le due realtà sembrano infatti essere complementari piuttosto che mutualmente esclusive. Per quanto riguarda la possibilità di generalizzare i risultati desunti si ritiene sia necessario usare grande cautela. In primo luogo si è studiata una comunità molto particolare in funzione della pratica cui ruota attorno: non esistono fenomeni comunitari della stessa portata relativi a prodotti substitute. L’hobby considerato è inoltre caratterizzato da un livello competitivo pressoché nullo: benché la competitività non sia uno dei caratteri pregnanti delle communities in generale, la comunità LEGO, a causa della impossibilità quasi assoluta di stabilire un benché minimo parametro oggettivo di qualità costruttiva, sembra essere una comunità ove in maniera accentuata la competitività non va a rientrarne tra le prerogative. È proprio in vista delle peculiarità della comunità che si è deciso di fornire un inquadramento solido del fenomeno a livello globale e degli AFoL, i principali componenti. Se da un lato si potrebbero quindi generalizzare i risultati, ottenuti nella comunità italiana ad altre realtà nazionali della comunità di appassionati LEGO, tuttavia nulla lascia pensare che si possano trovare dinamiche simili in altre comunità: in effetti anche solo una fievole accentuazione del livello competitivo potrebbe essere sufficiente a disincentivare un “lavoro di squadra” così articolato come quello osservato in questo lavoro di ricerca. Se ne conclude che, benché le linee guida a livello manageriale possano, 54 in via generale, fornire delle insight utili per un insieme diversificato di user communities e benché si possano probabilmente riscontrare dinamiche di supporto simili in comunità riferite ad altre categorie di prodotto, le conlusioni specifiche di tale lavoro sono meglio apprezzabili, nonché più pregnanti, limitatamente ai confini del LEGO User Group, ovvero il contesto generale da cui la realtà locale oggetto di questa ricerca è stata individuata. 55 Bibliografia Pubblicazioni accademiche Baldwin, C.; Hienerth, C.; von Hippel, E. (2006). How user innovations become commercial products: A theoretical investigation and case study. Research Policy, 35 (9), 1291-1313 Brown, J.S.; Duguid,P. (2001). Knowledge and Organization: A SocialPractice Perspective. Organization Science,12 (2), 198-213 Brown, J.S.; Duguid, P. (1991). Organizational learning and communities of practice: toward a unified view of working, learning, and innovating. Organization Science, 2 (1), 40-57 Darcy, C.; McCarthy, A. (2007). Work-family conflict. Journal of European Industrial Training, 31 (7), 530-549 Franke, N.; von Hippel, E.; Schreier, M. (2006). Finding Commercially Attractive User Innovations: A Test of Lead-User Theory. Journal of Product Innovation Management, 23 (4), 301-315 Franke, N.; Shah, S. (2003) How communities support innovative activities: an exploration of assistance and sharing among end-users. Research Policy, 32 (1), 157-178 Herstatt, C.; von Hippel, E. (1992) FROM EXPERIENCE: Developing New Product Concepts Via the Lead User Method: A Case Study in a "LowTech" Field. Journal of Product Innovation Management, 9 (3), 213-221 Jeppesen, L.B.; Frederiksen, L. (2006). Why Do Users Contribute to FirmHosted User Communities? The Case of Computer-Controlled Music Instruments. Organization Science, 17 (1), 45-63 Lüthje, C.; Herstatt, C.; von Hippel, E. (2005) User-innovators and “local” information: The case of mountain biking. Research Policy, 34 (6), 951965 Lüthje, C.; Herstatt, C. (2004). The Lead User method: an outline of empirical findings and issues for future research. R&D Management, 34 (5), 553-568 Lüthje, C. (2004). Characteristics of innovating users in a consumer goods field: An empirical study of sport-related product consumers. Technovation, 24 (9), 683-695 Morrison, P. D.; Roberts, J. H.; von Hippel, E. (2000). Determinants of User Innovation and Innovation Sharing in a Local Market. Management Science, 46 (12), 1513 56 Nonaka I. (1991), The knowledge creating company. Harvard Business Review, 69 (Nov/Dic), 96-104 Orlikowski, W.J. (2002). Knowing in Practice: Enacting a Collective Capability in Distributed Organizing. Organization Science, 13 (3), 249273 Prandelli, E.; Verona, G.; Raccagni, D. (2006). Diffusion of Web-Based Product Innovation. California Management Review, 48 (4), 109-135. Prandelli, E.;Verona, G. (2006). Collaborative innovation - Marketing e organizzazione per i nuovi prodotti. Carocci, Roma. Sawhney, M.; Verona, G.; Prandelli, E. (2005). Collaborating to create: The Internet as a platform for customer engagement in product innovation. Journal of Interactive Marketing, 19 (4), 4-17. Thomke, S.; von Hippel, E. (2002). Customers as Innovators: A New Way to Create Value. Harvard Business Review, 80 (4), 74-81. von Hippel, E.; Baker, E. (2005). Ideas on the Edge. Baseline, 52 (Special Section) 12-18. von Hippel, E. (2001). Innovation by User Communities: Learning from Open-Source Software. MIT Sloan Management Review, 42 (4), 82-86. von Hippel, E. (1998). Economics of product development by users: The impact of `sticky' local information. Management Science, 44 (5), 629644. von Hippel, E. (1986). Lead Users: A source of novel product concepts. Management Science, 32 (7), 791-805. Working paper Antorini Y.M. (2005). Adult fans of LEGO: a case of brand community. Copenhagen Business School. Antorini, Y.M. (2005). The Copenhagen Business School. inner dynamics of user communities. Antorini, Y.M. (2005). Analysis of Adult Fans of LEGO user’s group. Copenhagen Business School. Von Hippel, E. The lead user idea generation method. MIT Sloan School of Management. 57 Siti web www.lego.com www.brickshelf.com www.lugnet.com www.bricklink.com www.peeron.com www.legofan.org www.fbtb.net www.bzpower.com http://ohoh.essortment.com/legohistory_rbco.htm www.englishmajor.com/0114.htm www.brickmeister.com/pause/chronology.html www.robotbooks.com Documenti aziendali From now to experiences. wow! – Richard Stollery, senior director consumer LEGO Italy corporate brand presentation – Valentina Farri, LEGO Italy marketing manager. Ottobre, 2007. Online marketing show – Helene Venge, The LEGO Group. 27 Giugno, 2003. 58