Approcciare nuovi segmenti di mercato evitando la

Approcciare nuovi segmenti di mercato evitando la
In breve
cannibalizzazione (3/3)
Nelle prime due parti del numero di Management Memo “Approcciare nuovi
segmenti di mercato evitando la cannibalizzazione”, è stato illustrato il
calcolo del Break Even Cannibalization Rate (BECR) e dell’effettivo tasso di
cannibalizzazione e sono stati proposti alcuni esempi per svariate
situazioni. In questa terza parte, rifacendosi all’esperienza di Unilever
Brasile, viene presentato uno strumento che agevola la realizzazione e il
posizionamento sul mercato di prodotti, contenendo al tempo stesso
l’effettiva cannibalizzazione a un livello inferiore rispetto al Break Even
Autore
Cannibalization Rate.
Alcuni anni fa, Unilever è giunta alla conclusione che, in Brasile, il
Maximilian
Mitterrutzner
segmento di mercato a prezzo basso dei detersivi per bucato offriva ottime
potenzialità di crescita. Tuttavia, proponendo un prodotto più economico, si
temeva la perdita di un numero eccessivo di clienti nella fascia più elevata,
danneggiando così il relativo marchio. Come si è mosso, dunque, questo
importante gruppo industriale?
L’azienda si è avvalsa della cosiddetta “Creative Cascade”, che prevede in
primo luogo l’elencazione di tutte le caratteristiche del prodotto che
potrebbero avere riflessi sulle decisioni d’acquisto dei clienti. Nel caso dei
detersivi Unilever, si trattava di rispondere alle seguenti domande: qual è
l’efficacia del prodotto nel rimuovere le macchie? Come si comporta il
detersivo con i capi delicati? Quanto stanno a cuore ai clienti gli aspetti
ecologici? Com’è confezionato il prodotto? Il detersivo preserva i colori dei
tessuti? Quali sono i canali di vendita? E quale il marchio con cui viene
distribuito?
Da una ricerca di mercato, era emerso che i detersivi più costosi della
gamma esistente di Unilever venivano percepiti come particolarmente
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Bibliografia/fonte
delicati rispetto ai colori e ai capi, oltre che attenti all’ambiente, ma relativamente poco efficaci
nella rimozione delle macchie.
basso
Caratteristiche
1
Efficacia nella rimozione delle
macchie
alto
2
3
4
5
X
Protezione dei capi
X
Protezione dei colori
X
Sostenibilità ambientale
X
Pregio della confezione
X
X = posizionamento del vecchio prodotto
Un’ulteriore analisi dei fabbisogni dei clienti rilevava che proprio queste caratteristiche erano quelle
meno importanti per i clienti del segmento più basso, dove contavano maggiormente la
convenienza economica e l’efficacia nella rimozione delle macchie. Di tali preferenze dei clienti si è
tenuto conto nello sviluppo del nuovo prodotto, apportando una lieve modifica alla sua
composizione e ponendo particolare attenzione, in fase di comunicazione, a tali peculiarità.
basso
Caratteristiche
1
alto
2
3
4
5
Efficacia nella rimozione delle
macchie
X
O
Protezione dei capi
O
X
Protezione dei colori
O
X
Sostenibilità ambientale
O
Pregio della confezione
O
X
X
O = nuovo prodotto; X = vecchio prodotto
Per quanto riguarda le restanti caratteristiche, Unilever ha messo a confronto il nuovo prodotto con
quello vecchio nell’ambito della Creative Cascade, assicurandosi che il primo si differenziasse il
più possibile dal secondo (cfr. fig. 2). Nella comunicazione si è prestata particolare attenzione a
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evidenziare tali tratti distintivi, ad esempio, commercializzando questo detersivo con un nuovo
marchio, avvalendosi di canali distributivi differenti e di una confezione innovativa.
Attraverso l’offerta di questo prodotto più economico, Unilever è riuscita a incrementare
sensibilmente i profitti in Brasile, conquistando significative quote di mercato. Pertanto, è un ottimo
esempio di lancio riuscito di un nuovo prodotto in un segmento a basso prezzo, senza pregiudicare
gli altri articoli della fascia di prezzo più elevata, offerti dalla medesima azienda.
Ciò è stato possibile grazie all’attenta pianificazione del lancio del nuovo prodotto. Un tale
processo deve sempre avere inizio con il calcolo del Break Even Cannibalization Rate, che può
essere individuato dividendo il nuovo margine per quello vecchio. Ciò è necessario per
determinare il numero massimo di clienti del vecchio prodotto più costoso, che possono passare a
quello nuovo senza comportare una flessione del margine complessivo. Quale passo successivo,
bisogna assicurarsi che il tasso di cannibalizzazione effettivo non sia più elevato del BECR: a tale
scopo, è possibile predisporre una Creative Cascade, elencando le principali caratteristiche del
prodotto e individuando il posizionamento di quello già offerto attraverso un’indagine di mercato.
Infine, il nuovo articolo dovrà essere messo a confronto con quello esistente.
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