Segretario Responsabile First Cisl del gruppo BPER

BPER: NUOVO PIANO INDUSTRIALE E PROFONDO RIASSETTO ORGANIZZATIVO
Cinque domande a Tonino Usai - Segretario Responsabile First Cisl del gruppo BPER
1) BPER Banca è la capogruppo del gruppo BPER, che è presente in 18 regioni con circa 1.300
filiali, 12mila dipendenti e 2 milioni di clienti.
La Banca Popolare dell'Emilia Romagna è invece presente in quindici regioni con 793 sportelli,
ed è quotata dal settembre 2011 nel FTSE Mib.
Il 24 novembre 2014 BPER fonde per incorporazione tre banche del gruppo (Banca Popolare
di Ravenna, Banca della Campania e Banca Popolare del Mezzogiorno).
Attualmente il gruppo è composto dalla storica Banca Popolare dell'Emilia Romagna, dal
Banco di Sardegna, dalla Banca di Sassari e dalla Cassa di Risparmio di Bra, la società
consortile Bperservices, le società prodotto Optima Sim (asset management),
Sardaleasing, Emil-Ro Factor, Numera e le società che operano all’estero (BPER Europe).
Come possiamo presentare il gruppo, il quale con le menzionate incorporazione, ha già avviato
una profonda riorganizzazione e semplificazione societaria?
Da quando sono stato eletto Segretario Responsabile First Cisl del gruppo bancario, il mondo "BPER"
è passato da dieci a quattro banche e ciò ha richiesto un confronto negoziale molto impegnativo, per
la gestione degli effetti sui colleghi e sulle colleghe del gruppo.
Al termine dell’attuale "Piano Industriale 2015-2017" resteranno presumibilmente solo due banche e
tale forte accelerazione nel processo di semplificazione è stata determinata dalle Autorità di
Vigilanza, che mal digerivano un Gruppo Bancario Federale che rappresentava un “unicum” nel
panorama creditizio italiano e, a loro dire, mal rispondeva alle prerogative richieste dalla nuova
normativa europea.
Il Gruppo sta recuperando il tempo perduto, ma la ristrettezza dei tempi non agevola il processo di
integrazione tra realtà, culture, società e modalità di fare banca differenti, anche con riferimento al
rapporto con i territori e la clientela.
Ciò è una forte criticità che faticosamente sta affrontando il Gruppo, presente ormai da Trento a
Siracusa, passando per la Sardegna, che ha la necessità di valorizzare maggiormente le tante
professionalità presenti ed arricchire nel contempo il proprio management, attraverso una sana
contaminazione, per essere proiettati insieme in una dimensione nazionale nuova indispensabile per
affrontare tutte le sfide.
2) Il 18 maggio 2015, a Modena, l'Amministratore Delegato Alessandro Vandelli ed il Direttore
Generale Fabrizio Togni hanno incontrato le Organizzazioni Sindacali per presentare il nuovo
Piano Industriale 2015-2017, che rappresenta un documento molto significativo per il futuro
del gruppo BPER.
Il Piano prevede una riduzione di 581 risorse, la chiusura di 130 sportelli e la ristrutturazione
della rete commerciale secondo il modello Hub e Spoke, a cui si aggiugono altri interventi sulle
strutture centrali con l’eliminazione di 370 tra Sezioni, Direzioni, Servizi ed Uffici e sui Poli di
BperServices.
Qual'è la valutazione della First Cisl del gruppo Bper sui contenuti del Piano Industriale e sullo
stato della sua applicazione ad oggi, in particolare con riferimento alle previste nuove
assunzioni di 200 profili specializzati?
L’impressione è che il "Piano Industriale" sia fortemente caratterizzato dall’attuale contesto di
profonda incertezza che riguarda tutti i gruppi bancari, ma in particolare le banche popolari a causa
della trasformazione in SPA imposta dal Governo.
“L’anima” del Piano, fermi gli obiettivi istituzionali contenuti nei documenti ufficiali, ci sembra
essere quella di consolidare la struttura del Gruppo, per prepararla alla trasformazione in SPA, e poi,
ad una eventuale aggregazione.
La chiusura di 130 sportelli, pur avvenendo in un contesto di diffuso ridimensionamento della rete
dell’intero sistema bancario italiano, preoccupa perché temiamo possa essere il primo passo per un
progressivo abbandono del territorio, snaturando così l’identità di Banca Popolare, quale la nostra,
che ha storicamente presidiato i territori di riferimento.
Non si tratta di un astratto richiamo al localismo, ma della necessità che gli intermediari si
riapproprino del rapporto con l’economia produttiva e con le proprie comunità, per svolgere il proprio
ruolo costitutivo al servizio della crescita e dello sviluppo.
Se consideriamo che con il passaggio della rete sportellare della Banca di Sassari al Banco di
Sardegna, scompare nei fatti un Istituto locale con la sua storia centenaria (che diventerà società
prodotto specializzata nella monetica, nel credito al consumo e nella cessione del quinto) la
preoccupazione aumenta.
Non ci convince poi l’adozione del modello Hub and Spoke nella rete, sperimentato in realtà simili
per cultura ed organizzazione del lavoro, che si è rivelato denso di complicazioni, anche nel rapporto
con la clientela.
La semplificazione delle strutture centrali e dei Poli di Bperservices comporterà una riduzione dei
ruoli di responsabilità con contestuale necessità, per molti profili professionalizzati e specialistici,
che si realizzi un serio percorso di riconversione professionale.
I 200 profili specializzati da assumere, gran parte dei quali grazie all’accordo sottoscritto il 14 agosto
2015, saranno selezionati dalle zone territoriali di insediamento con minori opportunità di impiego e
difficoltà occupazionali.
Tale passaggio rappresenta un segnale positivo per le prospettive future, ancora timido ma
apprezzabile, in quanto proietta il gruppo verso orizzonti di lungo periodo, scelta strategica che
sarebbe giusto offrire ed estendere a tutte le aree storiche di radicamento, a partire da quelle più
penalizzate in conseguenza degli accentramenti e della chiusura degli sportelli.
3) Molto accesa e sentita anche all'interno del gruppo BPER la tematica della trasformazione
in Spa ed i processi di aggregazione tra gruppi bancari a vocazione popolare.
Il top-management di BPER ha piu' volte sottolineato di non aver preclusioni verso investitori
internazionali stabili, evidenziando però la necessità di costruire uno zoccolo duro del 20-25%
dell'azionariato, prima di andare al confronto con altre banche con attivi significativi (oltre i
30 miliardi).
Il 14 luglio 2015, il Consiglio di Amministrazione di Banca popolare dell’Emilia Romagna ha
conferito mandato a Goldman Sachs International, quale Advisor finanziario per l’analisi di
potenziali operazioni di carattere straordinario in previsione del possibile processo di
consolidamento del settore bancario nazionale.
Quale ruolo potrebbero giocare i territori di insediamento e le forze produttive e sociali
nell'ambito della ristrutturazione delle nostre banche popolari?
Questo improvvido provvedimento del Governo, che continuiamo a pensare sia profondamente
sbagliato, obbliga le Popolari, con un attivo superiore agli 8 miliardi di euro e, se la Banca è
capogruppo di un gruppo bancario il limite viene determinato a livello consolidato, alla
trasformazione in Spa.
Come abbiamo più volte argomentato se il problema fosse stato rappresentato dal nodo
della formazione del processo decisionale nelle popolari si poteva provvedere diversamente, mentre
se la questione era il modello in sè o la migliore possibilità di ricorrere al mercato dei capitali o,
ancora la stabilità (tutti temi cari alla BCE) ciò ci appare una scelta decisamente sbagliata.
La crisi epocale nella quale ci stiamo dibattendo è stata generata da intermediari bancari cosiddetti
“too big to fail”, fortemente orientati sulla finanza creativa, tra i quali non ci sono le banche popolari
e le cooperative.
Ebbene ciò che ha generato il problema pare rappresentare anche la soluzione: strano modo di
ragionare!
Temiamo quindi, con buone ragioni, che si snaturino le caratteristiche peculiari di questa tipologia di
banche che hanno promosso la crescita stabile dei territori di riferimento, salvo pochissime eccezioni.
Se si promuovesse un azionariato diffuso tra gli investitori delle realtà ove erano radicate le singole
banche che sono poi confluite nella capogruppo, a partire dai piccoli azionisti e dai dipendenti, si
potrebbe valorizzare e consolidare, il ruolo di coloro che per definizione guardano al lungo periodo a
beneficio della stabilità del gruppo e del suo orientamento di mercato.
Da tempo, come Fiba prima ed ora come FIRST Cisl, siamo convinti che la partecipazione dei
lavoratori al capitale della banca rappresenti la naturale evoluzione della banca socialmente
responsabile ed orientata alla creazione di valore stabile.
I fatti degli ultimi anni hanno dimostrato che gli unici ad avere a cuore le sorti della propria banca
non erano certo i manager “mordi e fuggi” al servizio dei mercati finanziari e, quindi, della
massimizzazione del risultato di breve periodo, ma i lavoratori che erano consapevoli che il benessere
dell’azienda rappresentava la migliore garanzia per la loro futura occupazione.
L’esperienza in Bper Banca, dove è costituita un’associazione dei dipendenti-azionisti, deve essere
sostenuta e finalizzata ad esprimere una rappresentanza qualificata dei lavoratori soci negli organi di
controllo del gruppo, in una prospettiva di riequilibrio del rapporto tra capitale e lavoro.
4) Uno dei temi strategici per la sua particolare importanza, è quello della gestione dello stock
di crediti deteriorati che hanno provocato un forte deterioramento della qualità degli attivi
bancari.
Le OO.SS del gruppo Bper hanno piu' volte sottolineato la necessità di attuare politiche proattive di gestione del credito, tramite anche un adeguata formazione delle professionalità
presenti, allentando invece l'attenzione nei confronti di politiche commerciali, sempre piu'
invasive e stressanti.
Quali sono le risposte dell'Azienda verso queste tematiche, particolarmente sentite dai colleghi
e dalle colleghe che operano quotidianamente nel dialogo con imprese e famiglie?
Il Gruppo ha trasferito le competenze sulla concessione dei crediti dal "Commerciale" alla "Direzione
Generale".
Non solo la formazione degli addetti è importante, ma occorre che l’erogazione del credito e, più in
generale l’orientamento al mercato, siano esclusi dal perverso meccanismo dei sistemi premianti
agganciati a budget quantitativi.
Purtroppo, i progetti messi in campo dalla capogruppo per il recupero crediti non hanno assolutamente
tenuto conto delle positive esperienze realizzate nel "Polo Sardo" per la gestione del credito anomalo,
preferendo appaltare tale attività a società esterne, anche se in via sperimentale nel territorio emiliano.
Abbiamo evidenziato questa contraddizione ai vertici del Gruppo in occasione della riunione del 18
maggio scorso, ponendo la questione che un "Piano Industriale" con esuberi deve anche pensare
a riconvertire il personale “potenzialmente in eccedenza” verso le attività di recupero del credito
deteriorato.
Da qui, il confronto negoziale ha raggiunto l’obiettivo che, a livello di Gruppo, si realizzi una task
force di “Phone Collection” per un’efficace politica nel recupero del credito anomalo.
5) Altrettando importante, alla luce dei grandi cambiamenti in corso, è la qualità delle
"Relazioni Sindacali", improntate all'interno del gruppo BPER ad una tradizione di
confronto costruttivo, sempre orientato alla ricerca di soluzioni realistiche di interesse generale.
Quali saranno i temi sul tappeto e le sfide che attenderanno Azienda e Sindacati del gruppo nel
corso degli ultimi mesi dell'anno, dopo la pausa feriale estiva, alla luce anche dell'importante
accordo sottoscritto il 14 agosto 2015 proprio sul Piano Industriale denominato "Becoming
Bper"?
Dopo la firma del citato "Accordo Quadro" che disciplina l’ottimizzazione della forza lavoro prevista
dal "Piano Industriale 2015-2017, tramite gli esodi e l'accesso al Fondo di Solidarietà di Settore per i
lavoratori che maturano il diritto alla pensione entro dicembre 2020, la mobilità territoriale e
professionale ed le azioni mirate alla valorizzazione delle risorse umane, seguiranno più di settanta
procedure contrattuali.
Tali passaggi verranno attivati per la cosiddetta “messa a terra dei cantieri”, con l'obiettivo di
attuare concretamente i singoli progetti che dovranno essere completati entro il 2016, in modo che
prima del prossimo Piano Industriale, si realizzi un anno di assestamento della struttura del gruppo.
Non c’è dubbio che ci troviamo all’alba di un cambiamento senza precedenti degli attuali
assetti organizzativi e distributivi e, in ultima istanza, della intera struttura sino ad oggi conosciuta.
Penso che le indubbie criticità dell’oggi, possano offrire anche opportunità, se sapremo interpretarle
correttamente.
A chi uscirà dal gruppo abbiamo offerto le garanzie necessarie, mentre per chi rimane servirà
pianificare una opportuna riqualificazione unitamente a programmi di sviluppo, nonché ad un insieme
di strumenti a sostegno della mobilità professionale e geografica, all’interno di un quadro di assetti
partecipativi avanzati.
A queste condizioni ed in un contesto di unità del gruppo, possiamo certamente operare per una
crescita dello stesso, a beneficio delle comunità di riferimento e dell’economia produttiva.
Sono certo che i dipendenti possano, ancora una volta, svolgere un ruolo fondamentale, se coinvolti
in modo strutturale.
Ci attendono quindici mesi molto intensi, ove dovremo governare queste fasi garantendo il minor
impatto possibile sui colleghi e sulle colleghe, dando loro una prospettiva professionale solida.
Sempreché non intervengano novità nel panorama societario, ma di questo ci occuperemo piu' avanti
in occasione della prossima intervista.