Il ruolo delle Organizzazioni di Produttori nel settore ortofrutticolo: un

 Il ruolo delle Organizzazioni di Produttori nel settore ortofrutticolo: un’analisi delle possibilità di sviluppo nello scenario di riforma della PAC Antonio Cioffi° e Adele Coppola° ° Dipartimento di Economia e Politica Agraria, Università degli Studi di Napoli Federico II e Centro per la Formazione in Economia e Politica dello Sviluppo Rurale, Portici 1
Introduzione La riforma dell’OCM del settore ortofrutticolo avviata nel 1996 presentò molti contenuti innovativi rispetto alle caratteristiche degli interventi attuati negli altri settori, che per alcuni aspetti furono anticipatori di quello che sarebbe poi diventato il sostegno condizionato introdotto con la Fishler nel 2003. Il disegno dell’OCM era centrato attorno alle OP quale strumento di concentrazione dell’offerta e commercializzazione della produzione. Per accrescere la capacità della produzione associata di adeguarsi ai cambiamenti nella distribuzione commerciale e nella domanda dei consumatori, il bilancio comunitario sosteneva l’impegno degli agricoltori associati attraverso il cofinanziamento delle azioni individuate nei programmi operativi. Il ruolo delle OP e la natura delle funzioni fin qui svolte è stato ovviamente differenziato a seconda degli sbocchi ai quali la produzione ortofrutticola era destinata. Nel caso delle produzioni per la trasformazione industriale, le OP sono state essenzialmente strumento per la contrattazione interprofessionale, oltre che veicolo del sostegno previsto per i trasformati. Invece, per le produzioni ortofrutticole destinate al mercato del fresco il ruolo delle OP è stato molto più articolato in ragione della complessità del mercato stesso e delle profonde trasformazioni che si andavano manifestando. Di conseguenza, il sostegno comunitario, soprattutto nel settore del fresco, assumeva una funzione di stimolo verso l’efficienza complessiva del sistema, similmente a quanto avveniva con le politiche di sostegno alla competitività, che oggi costituiscono uno degli assi in cui si articola la politica di sviluppo rurale. Invece, quegli interventi di natura più chiaramente distorsivi e “inefficienti”, come i ritiri di mercato, che hanno a lungo rappresentato il lato più oscuro dell’intervento nel settore, sono stati fortemente ridimensionati. La recente riforma dell’OCM, che ha trasferito nel pagamento unico il sostegno per gli ortofrutticoli destinati alla trasformazione industriale, ha anche confermato il ruolo delle OP nella gestione degli interventi di mercato, ampliando le funzioni svolte nella gestione delle crisi di mercato. Per il sostegno a tali funzioni è previsto un incremento del contributo erogabile dal bilancio comunitario in ragione della produzione commercializzata. Significativamente, un’innovazione introdotta nelle procedure per il sostegno alle attività svolte dalle OP nella riforma del 2007 è rappresentata dall’elaborazione di una strategia nazionale, che ogni paese deve mettere a punto per poter individuare le azioni dei programmi operativi da finanziare. Si noti che un documento simile è stato introdotto anche per la programmazione degli interventi di sviluppo rurale previsti nella programmazione 2007‐13. Questa innovazione, che ha il compito di definire quanto è finanziabile nell’ambito dell’OCM da quanto invece è posto a carico delle misure a sostegno della competitività previste dal PSR, rende ancora più evidente le peculiarità della politica comunitaria nel settore degli ortofrutticoli freschi. L’efficacia dell’intervento a sostegno del settore ortofrutticolo così come concepito con la riforma del 1996 era strettamente condizionata a due ordini di fattori: il primo connesso ai processi di aggregazione dei produttori in organizzazioni orizzontali quali le OP e alla capacità delle stesse di rappresentare una quota adeguata e significativa della produzione europea; il secondo inerente la capacità delle OP di essere un valido strumento di concentrazione e contrattazione della produzione, integrato nella moderna catena distributiva, offrendo servizi ai produttori associati in grado di orientarli secondo le attese della domanda. Il processo di aggregazione dei produttori in OP e di diffusione delle stesse ha presentato non poche difficoltà e per molti versi non è stato soddisfacente. Se la spesa a sostegno delle OP è 2
andata crescendo a testimonianza di una progressiva diffusione delle stesse, è anche vero che la produzione commercializzata dalle OP sul totale della produzione ortofrutticola venduta nelle diverse regioni presenta un andamento assai differenziato (Duponcel, 2006). Per facilitare la costituzione di OP, l’UE ha riveduto nel tempo le soglie minime di aderenti e il valore della produzione commercializzata necessari per ottenere il riconoscimento. Naturalmente, ciò ha rappresentato un incentivo alla costituzione di organismi di dimensioni troppo piccole per operare efficacemente su un mercato come quello degli ortofrutticoli, procedendo quindi in una direzione diversa rispetto agli obiettivi che la riforma del 1996 si poneva. Le analisi sull’applicazione della riforma del 1996 in Italia hanno messo in evidenza che le OP che avevano iniziato ad operare dopo l’avvio della nuova OCM erano costituite in prevalenza da soggetti che in precedenza erano già attivi sul mercato in forma cooperativa (Giacomini e Bertazzoli, 1999). In questi casi la riforma ha offerto la possibilità di finanziare, almeno in parte, le attività già svolte in passato con fondi UE ma ha anche rappresentato un’occasione di potenziamento e diversificazione delle stesse. Uno studio di valutazione (Bertazzoli e Petriccione, 2006) ha messo in evidenza che l’applicazione della nuova OCM in Italia aveva dato luogo a risultati molto differenziati a livello territoriale e che i maggiori benefici erano stati ottenuti in aree dove era già presente una solida tradizione cooperativa, mentre i risultati non erano stati del tutto soddisfacenti laddove sarebbe stato necessario pervenire a un maggiore grado di organizzazione dell’offerta. In particolare, per quanto riguarda la Campania (Cioffi, 2006), veniva messo in evidenza che le OP di successo in genere contavano pochi produttori associati, che però conducevano imprese di dimensioni economiche relativamente ampie, con una specializzazione molto accentuata nella produzione di ortaggi freschi coltivati sotto serra. Tali OP avevano effettuato investimenti nel packaging, nei servizi alle imprese associate, nel rafforzamento delle attività di promozione e valorizzazione della produzione. Tutto ciò aveva determinato un maggiore valore aggiunto per i soci, che si era tradotto in una crescita delle attività da essi svolte. Nella regione, con la riforma dell’ OCM erano andate in crisi le OP che operavano sulla base di modelli nati per gestire il vecchio sistema di sostegno fondato sui ritiri dal mercato, mentre crescevano i modelli che si adattavano alla nuova logica introdotta dalla OCM. In alcune situazioni, diversamente da quanto previsto con la riforma dell’OCM, si sono verificati processi di disaggregazione della produzione. In Olanda si è registrata una crescita del numero di OP. Questo fenomeno sarebbe dovuto al fatto che OP grandi ma eterogenee, per effetto dei criteri egalitari adottati nella determinazione della remunerazione unitaria dei conferimenti effettuati dai soci, non sarebbero in condizioni di incentivare le imprese che producono beni di maggiore qualità. Invece, OP di dimensioni minori ma più omogenee nella composizione sociale sarebbero in condizioni di adattarsi meglio alle esigenze di un mercato che richiede prodotti maggiormente differenziati (Hendrikse‐Bijman, 2002). Il presente lavoro intende offrire un contributo alla comprensione della natura delle OP, attraverso un confronto tra le attività svolte nei vari paesi dell’UE. Esso è finalizzato, da un lato, verso una maggiore comprensione dei comportamenti assunti dalle OP e dei fattori che li determinano e dall’altro a valutare se e in che misura esse sono in condizioni di poter svolgere le nuove funzioni assegnate con la nuova OCM. Il paragrafo seguente presenta una descrizione delle principali caratteristiche delle OP che hanno svolto la loro attività nel 2006. Successivamente si passa ad un’analisi sulle strategie adottate dalle OP che vengono poste in relazione alle loro caratteristiche strutturali ed orientamento produttivo. 3
Le caratteristiche delle Organizzazioni dei Produttori nell’UE Nel 2006 il numero di OP per le quali gli Stati membri hanno fornito dati alla Commissione risulta pari a 1553. Questo numero non comprende le informazioni su Danimarca, Svezia, Cipro e Irlanda che non hanno comunicato alcun dato e che comunque nell’anno precedente contavano 41 OP. Nel complesso il tasso di organizzazione della produzione, calcolato rapportando la produzione che passa attraverso le OP al valore della produzione di ortofrutticoli prodotti all’interno dell’UE risulta pari a circa il 39%. Le differenze tra paesi sono molto marcate: in Olanda, Belgio e Gran Bretagna quasi tutta la produzione ortofrutticola è mediata dalle OP, tra il 30 ed il 50% si collocano Italia, Germania, Francia, Spagna e Malta, al di sotto del 30% gli altri paesi (tabella 1). Tabella 1: Numero di OP e tasso di organizzazione per Stato Membro
Numero di OP Austria Belgio Cipro Danimarca Estonia Finlandia Francia Germania Gran Bretagna Grecia Irlanda Italia Lettonia Lituania Lussemburgo Malta Olanda Polonia Portogallo Repubblica Ceca Slovacchia Slovenia Spagna * Svezia Ungheria 5 18 n.d. n.d. 0 6 305 35 64 121 n.d. 260 0 0 0 4 21 8 70 4 2 1 622 n.d. 7 Produzione totale delle OP (milioni di Euro) 123
933
n.d.
n.d.
0
36
2.765
845
742
358
n.d.
3.673
0
0
0
7
2.277
13
138
16
6
2
5.838
n.d.
42
UE‐25 1553 17.814 Produzione totale di ortofrutta (milioni di Euro) 478
1.104
n.d.
n.d.
0
252
6.078
2.749
782
3.012
n.d.
11.367
0
0
0
21
2.455
1.564
1.452
143
n.d.
15
13.800
n.d.
722
Tasso di organizzazione del comparto 25,70% 84,50% n.d. n.d. 14,40% 45,50% 30,70% 95,00% 11,90% n.d. 32,30% 33,90% 92,70% 0,80% 9,50% 11,30% 42,30% n.d. 5,80% 45.991 38,7% * dato stimato Fonte: Commissione Europea I dati sulle OP che gli Stati membri forniscono annualmente alla Commissione non sempre sono completi e in diversi casi mancano informazioni dettagliate sulle singole organizzazioni1. Per poter analizzare in che modo le OP si differenziano all’interno dell’UE e all’interno di ciascun stato membro, abbiamo quindi fatto riferimento ad un sottoinsieme delle OP censite, mantenendo nel database quelle per le quali fosse possibile rilevare almeno qualche informazione di dettaglio sulla produzione e/o sulle caratteristiche dimensionali e sui programmi operativi. Ciò ha significato restringere l’analisi generale a 1.319 OP e utilizzare un numero di osservazioni variabile a seconda 1
Ciò dipende anche dal fatto che non tutte le OP riconosciute hanno presentato un programma operativo, svolgendo quindi attività finanziate nell’ambito dell’OCM. 4
dell’aspetto specifico analizzato. In particolare va sottolineato che rispetto all’universo censito dalla Commissione Europea la riduzione ha riguardato soprattutto le OP spagnole, che nel sottocampione risultano essere pari al 73% di quelle registrate. Nel complesso la distribuzione delle OP analizzate per Stato Membro è riportata nella tabella 2. Dal punto di vista numerico Francia, Spagna ed Italia rappresentano oltre i tre quarti delle OP analizzate. Tabella 2: Numero di OP nel sottocampione distinto per Stato Membro
Austria Belgio Finlandia Francia Gran Bretagna Grecia Italia Malta Olanda Polonia Portogallo Repubblica Ceca Slovacchia Spagna Ungheria Totale Numero di OP Percentuale sul campione 5 18 4 301 67 116 237 4 21 8 69 4 2 456 7 1319 0,4
1,4
0,3
22,8
5,1
8,8
18,0
0,3
1,6
0,6
5,2
0,3
0,2
34,6
0,5
100,0
Per quanto riguarda il VPC, quando nel database originario mancava l’informazione ma erano presenti i dati sul valore della produzione destinata ai vari mercati di sbocco, si è provveduto ad una stima a partire da essi. In totale i dati sul VPC si riferiscono a 1.245 OP che nel complesso hanno un valore della produzione commercializzata pari a 15.140 milioni di euro (l’85% del valore complessivo rilevato dalla Commissione Europea). La ripartizione del VPC delle OP per paese è riportata nel grafico 1 dal quale si desume come, in relazione evidentemente all’importanza assunta dal comparto dell’ortofrutta a livello nazionale, le OP siano concentrate soprattutto in 5 paesi: Spagna, Italia, Francia, Olanda e Belgio. 5
Grafico 1: Ripartizione del valore della produzione commercializzata dalle OP per Stato Membro
Ungheria
0,3%
Spagna
26,1%
Austria
0,8%
Belgio
6,2%
Finlandia
0,2%
Francia
19,2%
Slovacchia
0,0%
Repubblica Ceca
0,1%
Portogallo
0,9%
Gran Bretagna
4,9%
Polonia
0,1%
Olanda
15,0%
Malta
0,0%
Italia
24,3%
Grecia
1,9%
Il sistema associativo assume, tuttavia, connotazioni specifiche nei diversi paesi, connotazioni che possono evidenziarsi guardando i dati sul volume di produzione che passa dalle OP e sulla loro capacità di aggregazione. Un primo aspetto da analizzare riguarda la dimensione economica, definita dal valore medio della VPC (grafico 2). Spicca la dimensione delle 21 OP olandesi che, va ricordato, concentrano il 92% della produzione nazionale di ortofrutticoli. Simile a quello olandese è il modello di organizzazione del comparto che si rileva in Belgio, dove il volume di affari delle OP è, tuttavia, pari a circa la metà di quello che si registra in Olanda e dove 18 OP concentrano l’85% della produzione nazionale. In Italia, Francia e Spagna, al contrario, il VPC medio per OP è pari dal 9% al 14% di quello che si riscontra in Olanda. Un secondo elemento da considerare è la dimensione delle OP in termini di numero di produttori associati (grafico 3). Rispetto a questo dato, il quadro si presenta molto articolato e diverso da quello che emerge in relazione al VPC. Le OP mostrano una elevata capacità di aggregazione in Belgio, Grecia, Ungheria, in Spagna e, in misura inferiore, in Italia. Più basso della media europea è il numero di associati in Austria e Olanda; è ancora più ridotto negli altri paesi. 6
Grafico 2: Valore medio e mediano della produzione commercializzata dalle OP per Stato Membro (valori
in milioni di euro)
Grafico 3: Numero medio e mediano di produttori associati alle OP per Stato Membro
Il risultato in termini di capacità organizzativa del comparto dipende, evidentemente, dalle caratteristiche strutturali della produzione nei diversi paesi. Mettendo in relazione i dati sulla dimensione finanziaria e numerica delle OP (tabella 3), è possibile distinguere a livello europeo sistemi associativi diversi. Un primo modello è quello che contraddistingue la Grecia, in cui le OP registrate svolgono un ruolo importante nel riunire una produzione molto frammentata, ma non 7
sufficientemente elevato da rappresentare il modello organizzativo del comparto; inoltre, il bassissimo volume di produzione degli associati mantiene le OP in una condizione di “nanismo” strutturale. All’altro estremo vi è il modello di organizzazione olandese: poche OP i cui associati presentano volumi di produzione tali da garantire la concentrazione di quasi tutta la produzione del comparto. A questo modello si avvicina quello della Gran Bretagna dove, tuttavia, il numero ridotto di produttori associati ha riflessi in termini di volume del prodotto trattato dalle OP. Situazioni intermedie sono quelle di Italia e Spagna, molto simili tra loro per quanto riguarda la capacità di aggregazione e, dunque, il numero medio di produttori associati, ma diverse tra loro in rapporto al VPC per socio, più alto (circa il doppio) nel caso della Spagna. Il modello belga si caratterizza per una capacità di concentrazione della produzione simile a quella olandese, ma la sua forza deriva principalmente dalla capacità di aggregazione di una base produttiva dai VPC più ridotti. Tabella 3: Numero di OP, numero di associati e VPC per socio delle OP distinti per Stato Membro Stato Membro Austria Belgio Finlandia Francia Gran Bretagna Grecia Italia Malta Olanda Polonia Portogallo Repubblica Ceca Slovacchia Spagna Ungheria Totale UE Numero di OP 5 18 4 298 64 116 236 4 21 8 67 4 1 442 7 1.295 Numero totale di produttori associati 1.436
16.614
338
31.631
1.403
90.142
89.849
713
6.079
1.004
6.627
122
10
191.173
5.113
Numero medio di produttori associati 287,2
923,0
84,5
106,1
21,9
777,1
380,7
178,3
289,5
125,5
98,9
30,5
10,0
432,5
730,4
442.254
341,5
VPC per socio 129.007,67 139.457,13 87.162,56 386.967,14 978.974,26 7.759,67 184.478,87 10.069,16 767.419,36 97.551,19 88.248,73 140.126,58 275.457,23 336.202,86 21.219,35 307.530,00 C’è chiaramente una variabilità interna ai diversi paesi e la maggiore/minore simmetria che si osserva nelle distribuzioni del VPC e del numero di produttori (grafico 4) dà conto della capacità del dato medio di fornire informazioni su un preciso modello organizzativo. 8
Grafico 4: Distribuzione del VPC e del numero di produttori delle OP per Stato Membro Il ruolo svolto dalle OP può essere distinto guardando a diversi fattori, in primo luogo alle caratteristiche del prodotto trattato e al tipo di funzione che si richiede alla OP in relazione ad esso, in secondo luogo al rapporto che l’OP stabilisce con i mercati di sbocco, in terzo luogo ai servizi che l’OP fornisce agli associati attraverso il suo programma operativo. Rispetto al prodotto trattato, è opportuno fare una distinzione netta tra le OP che riguardano prodotti diretti al mercato fresco e le OP che, al contrario, trattano prodotti destinati all’industria di trasformazione. E’ chiaro, infatti, come per queste ultime la funzione svolta sia di semplice intermediazione per il trasferimento degli aiuti previsti dall’OCM, mentre nel caso dei prodotti freschi le OP possono assumere in modo più attivo il ruolo che viene auspicato dalla UE e che riguarda la concentrazione del prodotto e l’interlocuzione con il mercato ed, in particolare, con la Distribuzione Organizzata. Nel complesso hanno preso gli aiuti alla trasformazione 434 su 1.319 OP per le quali questa informazione è presente, quasi un terzo del totale. Nell’ambito di questo gruppo: • il 70% delle OP presenta una forte specializzazione produttiva, con una quota del VPC uguale o superiore al 50% concentrata su un unico prodotto; 9
• in circa il 40% delle OP, oltre il 50% della produzione in valore è destinato all’industria di trasformazione; • per 79 OP (il 18% del sottoinsieme che riceve aiuti alla trasformazione) il rapporto con l’industria di trasformazione è esclusivo. Esistono differenze significative nel livello degli aiuti alla trasformazione ricevuti dalle OP di diversi Stati Membri (grafico 5). In particolare, nell’ambito dei paesi che maggiormente ne usufruiscono (Italia, Grecia e Spagna da sole rappresentano l’83% delle OP che ricevono aiuti alla trasformazione) spicca la situazione delle OP italiane in cui il livello del supporto ricevuto è nettamente più elevato che nelle altre realtà. Grafico 5: Distribuzione degli aiuti alla trasformazione ricevuti dalle OP per Stato Membro Uno degli obiettivi attribuito alle OP nelle intenzioni dell’UE è quello di creare una maggiore capacità di contrattazione con la grande distribuzione. Nei fatti, questo ruolo appare piuttosto limitato, se si considera che, analizzando la sola quota di prodotto fresco, la distribuzione organizzata rappresenta mediamente solo il 18% del valore commercializzato dalle OP, mentre rimangono canali di sbocco preferenziali l’ingrosso e le centrali di acquisto (55% del VPC). La trasformazione del prodotto da parte della stessa OP è limitata a pochissime realtà (56 OP in totale); in questi casi il VPC che deriva dalla trasformazione costituisce mediamente il 37% del totale. I dati medi nascondono una realtà molto diversificata rispetto al rapporto con la distribuzione organizzata. Questo sbocco riguarda effettivamente 388 OP (poco più del 37% del totale delle organizzazioni che commercializzano prodotto fresco) per le quali la vendita diretta alla distribuzione organizzata rappresenta mediamente il 44% del VPC. Le OP che hanno rapporti diretti con le catene di vendita hanno maggiori dimensioni medie, in termini di prodotto trattato, e una marcata specificità territoriale. In particolare, spicca la situazione della Gran Bretagna dove vendono alla distribuzione organizzata oltre i due terzi delle OP e mediamente segue questo 10
canale il 78% del VPC. Il ruolo della distribuzione organizzata risulta rilevante anche in Italia con il 46% delle OP coinvolte che mediamente destinano alle catene di vendita il 43% del VPC. Questo canale di vendita è molto più limitato negli altri paesi: in Francia ha rapporti diretti con la distribuzione organizzata il 27% delle OP e questa percentuale è ancora minore in Spagna (il 19% delle OP); in Olanda ad avere rapporti con le catene di vendita è quasi il 40% delle OP, ma la quota del VPC trattato da questo canale risulta molto ridotta, in media il 5%. Va precisato, tuttavia, che le relazioni con la distribuzione organizzata possono non essere di tipo diretto, ma essere mediate dalle centrali di acquisto. In questi casi, poiché nel database utilizzato questa voce è considerata nell’insieme della vendita all’ingrosso, non è possibile cogliere pienamente il ruolo delle OP nella contrattazione con la distribuzione moderna. La distinzione tra gli sbocchi che riguardano la distribuzione organizzata, da un lato, e l’ingrosso/centrali d’acquisto, dall’altro lato, può comunque, fornire utili indicazioni sulla capacità delle organizzazioni dei produttori di accorciare la filiera e di stabilire rapporti più o meno diretti sul mercato. Un altro aspetto che aiuta a caratterizzare l’attività delle OP è rappresentato dall’articolazione del Programma Operativo, aspetto per il quale i dati disponibili si riferiscono ad un sottocampione di 951 OP al cui interno, va sottolineato, mancano del tutto le informazioni sulle OP olandesi. Le spese effettuate vengono raggruppate in 4 categorie funzionali che riguardano la produzione, la commercializzazione, i controlli e le altre spese soprattutto di natura amministrativa; nell’ambito di queste categorie sono distinte diverse tipologie di misure che possono essere ricondotte ad un ruolo più o meno tradizionale delle attività svolte dalla OP. In generale, le misure che riguardano la produzione incidono per il 42% sul Programma Operativo, mentre alla commercializzazione è diretto il 38% delle spese. Sia nell’uno che nell’altro ambito le misure tecniche e strutturali predominano: nel complesso a questa tipologia di spesa è destinato il 52,5% del totale delle spese operative. Attività meno tradizionali e più legate ad un ruolo attivo dell’OP nei confronti degli associati sono riferibili alla fornitura di servizi (consulenza, formazione e ricerca), nell’ambito delle misure di produzione, alle quali le OP hanno dedicato in media meno del 5% del Programma Operativo e le misure ambientali speciali per la produzione biologica ed integrata per le quali la spesa media si è attestata al 17% dell’intero PO. L’articolazione della spesa consente, tuttavia, di distinguere alcuni comportamenti specifici (tabella 4). Le OP francesi si caratterizzano per un intervento molto centrato sulle misure di natura ambientale che pesano per poco meno del 30% sul Programma Operativo; un modello a sè stante è quello delle OP belghe che nella loro attività puntano molto meno sulle misure tecniche rivolte alla produzione e molto di più sulle misure che riguardano la commercializzazione e la promozione (in totale il 52% del PO), da un lato, e i controlli (22,3% del PO), dall’altro lato. Importanti sono ritenuti gli aspetti relativi alla commercializzazione anche nel caso delle OP spagnole che, tuttavia, si concentrano soprattutto su misure di tipo tecnico‐strutturale. Sulle misure tecniche rivolte alla produzione è, invece, focalizzato l’intervento negli altri paesi tra cui l’Italia. Le caratteristiche dell’intervento delle OP sono influenzate dal tipo di prodotto trattato, in primo luogo dalla sua destinazione, se cioè sia destinato al mercato del fresco o trasformato. Vi è di fatto una correlazione tra l’incidenza del prodotto fresco e la quota di spesa per le misure di commercializzazione; al contrario, maggiore è la quota di prodotto trasformato, più elevato è il peso degli interventi specificamente diretti alla produzione. Questi legami sembrano, tuttavia, strettamente collegati al contesto territoriale ed istituzionale e nei diversi paesi possono assumere importanza ed intensità differenti. 11
Tabella 4: Incidenza media delle diverse categorie e tipologie di spesa nell’ambito dei programmi operativi per Stato Membro Produzione
Controlli
Commercializzazione e "post-raccolta"
Austria Misure
tecniche
(fitosanit.
, irrigaz.,
macchina
ri, serre,
piante)
6,4% Belgio 6,3% 11,3% 3,8% 22,3% 11,9% 27,9% 12,2% 0,5% Finlandia 10,5% 5,3% 16,7% 29,7% 14,4% 17,5% 4,1% 0,0% Francia 23,1% 6,5% 20,9% 12,3% 14,1% 5,6% 8,5% 6,4% Gran Bretagna 32,5% 10,9% 10,3% 15,6% 18,4% 5,9% 4,8% 0,3% Grecia 32,3% 1,9% 12,7% 18,0% 26,7% 6,3% 0,6% 0,0% Italia 42,6% 3,1% 8,2% 16,6% 18,1% 6,7% 1,5% 1,2% Malta 18,1% 24,9% 0,0% 25,6% 6,0% 11,9% 1,5% 0,0% Polonia 33,9% 3,9% 12,6% 12,5% 28,5% 5,7% 1,6% 0,0% Portogallo 31,5% 5,2% 5,0% 20,2% 22,9% 7,8% 6,0% 0,0% Repubblica Ceca 21,7% 0,9% 0,1% 19,8% 40,3% 16,2% 0,0% 0,0% Stato Membro
Servizi,
formaz.
ricerca
Misure
ambientali
(produz.
biologica/
integrata)
Misure
fitosanitarie
e relative alla
qualità
Misure
tecniche
(immobili,
magazzinaggio
imballaggio,
trasporto)
Vendite,
attività
promozio
nali, punti
vendita
Misure
ambienta
li speciali
6,5% 7,5% 14,1% 24,9% 6,1% 15,8% 10,3% Altre
spese
Slovacchia 0,0% 5,1% 10,8% 58,7% 0,0% 17,2% 0,0% 6,2% Spagna 20,0% 2,1% 3,1% 15,2% 41,6% 1,8% 11,0% 2,9% Ungheria 4,6% 17,1% 13,7% 18,4% 12,7% 29,7% 1,8% 0,0% OP e strategie di intervento Partendo dal quadro complessivo si è proceduto ad approfondire l’analisi delle OP per i 7 paesi nei quali l’importanza del settore ortofrutticolo è particolarmente evidente e/o maggiore è il ruolo delle OP: Belgio, Francia, Gran Bretagna, Grecia, Italia, Portogallo e Spagna2. Per questi paesi, utilizzando i dati a livello di singola OP, si è mirato ad individuare le principali relazioni che esistono tra caratteristiche strutturali delle OP, sbocchi di mercato e tipologie di intervento messe in atto attraverso i Programmi Operativi. Questa analisi è stata svolta mediante una cluster analysis effettuata a partire dagli indicatori relativi agli sbocchi di mercato e alla ripartizione della spesa nell’ambito dei Programmi Operativi e ha tenuto conto di una chiave di classificazione utilizzata in precedenti lavori (Cioffi, 2006; Duponcel, 2006). In base a tale approccio la maggiore capacità delle OP di svolgere un ruolo attivo nel rapporto con i soci può essere collegata al maggior orientamento verso il mercato e ad una strategia che privilegia le attività collegate alla commercializzazione. All’opposto, molto più limitate sono le funzioni che svolgono quelle OP che trattano il prodotto diretto all’industria di trasformazione e che spesso rappresentano semplicemente la struttura di intermediazione degli aiuti comunitari. In questi casi gli interventi portati avanti nell’ambito dei Programmi Operativi sono strettamente funzionali all’attività di produzione dei soci e vedono il prevalere di misure di tipo tecnico che riguardano le singole aziende associate. Nel mezzo vi sono OP che si caratterizzano per legami di mercato più o meno tradizionali e che possono scegliere strategie che si focalizzano sulla quantità, puntando ad una competitività basata sui costi, o piuttosto possono spingere nella direzione di un maggior 2
Va precisato che, per l’assenza dei dati sulla spesa dei Programmi Operativi, l’analisi di dettaglio non include le informazioni sulle OP olandesi. 12
coordinamento della produzione rispetto alle esigenze del mercato (Duponcel, 2006). In quest’ultimo caso le attività delle OP privilegiano la differenziazione del prodotto, promuovendo tra i soci la produzione biologica ed integrata o mirando ad una maggiore qualità garantita attraverso misure di controllo e di servizio. Con l’analisi dei gruppi si è cercato di valutare il peso di queste componenti all’interno dell’UE e di tracciare un quadro dei modelli di comportamento delle OP nei diversi paesi oggetto di analisi. Tenendo conto dei modelli ipotizzati, mediante una tecnica di classificazione non gerarchica, sono stati individuati 6 gruppi i cui centroidi sono riportati nella tabella 5. Per meglio caratterizzare I gruppi, i dati relativi ai centroidi sono stati completati con le informazioni su alcuni aspetti strutturali e produttivi non utilizzati nella cluster analysis (grafici 6, 7 e 8 ). Una prima distinzione tra le OP va fatta rispetto al tipo di prodotto trattato. Da questo punto di vista i gruppi 2 e 6 comprendono OP nelle quali il rapporto con l’industria di trasformazione risulta prevalente e solo una ridotta percentuale di prodotto è commercializzata come prodotto fresco. Un altro elemento che caratterizza i due gruppi fa riferimento alla specializzazione produttiva. Questo aspetto è soprattutto evidente nel gruppo 2 in cui il primo prodotto commercializzato rappresenta oltre l’86% del VPC nel 50% delle OP e testimonia come l’OP funzioni solo per la gestione degli aiuti comunitari. A questa funzione si associa quella di concentrazione di una produzione molto frammentata, trattandosi di organizzazioni che presentano un ridotto volume di produzione e che racchiudono un numero di produttori superiore alla media. La gran parte (il 70%) delle OP che fanno parte del gruppo 2 sono localizzate in Grecia, Italia e Spagna (tabella 6); oltre l’80% ha una specializzazione orticola e in quasi il 60% dei casi il pomodoro rappresenta il primo prodotto commercializzato. Il ruolo strumentale delle 104 OP che rientrano nel gruppo 2 è avvalorato dal dato sulla percentuale di spesa dei Programmi Operativi destinata a misure tecniche di produzione che risulta pari mediamente al 74% del totale. Caratteri in parte diversi contraddistinguono l’altro gruppo che racchiude OP che vendono principalmente all’industria di trasformazione (gruppo 6; 76 OP). Dal punto di vista produttivo questo gruppo presenta una maggiore variabilità, comprendendo sia OP che trattano prodotti orticoli che quelle a specializzazione frutticola, con una prevalenza, tuttavia, di queste ultime. Contrariamente a quanto rilevato per il gruppo 2, la gestione degli aiuti dell’OCM non è elemento caratterizzante il rapporto con l’industria e 47 su 76 OP (il 62% del totale del gruppo 6) non ricevono alcun aiuto alla trasformazione. Dal punto di vista strutturale le OP che ricadono in questo gruppo associano un numero molto elevato di piccoli produttori. Ciò comporta che nella maggior parte dei casi le OP svolgano soprattutto una funzione di concentrazione dell’offerta. A questo ruolo si accompagna quello di valorizzazione della produzione degli associati, come dimostrato dagli investimenti effettuati sia per misure tecniche relative alla commercializzazione, sia per attività di controllo e per misure di promozione. Del gruppo 6 fanno parte l’11% delle OP francesi, ma anche diverse OP di agrumi italiane e spagnole. Differenze significative si riscontrano anche nell’ambito delle OP che hanno come sbocco il mercato del fresco. Il gruppo 1 e il gruppo 4 si distinguono dagli altri per la forte incidenza del mercato all’ingrosso/centrali di acquisto come canale preferenziale di sbocco (rispettivamente 88% e 90% del VPC in media). Le specifiche caratteristiche strutturali aiutano a spiegare le differenze nei comportamenti e nelle strategie operative che si riscontrano nei due gruppi. Nel gruppo 1, infatti, le ridotte dimensioni economiche dei soci spingono le OP a rafforzare le strutture comuni e ad investire soprattutto nella fase di commercializzazione, nel tentativo di ridurre il divario di competitività legato ad una struttura produttiva di base piuttosto frammentata e di valorizzare il prodotto finale. Al contrario, nel gruppo 4 si verifica una maggiore capacità di controllo dell’organizzazione da parte dei produttori, grazie ad un più ridotto numero di associati e ad una loro più elevata dimensione economica. Ciò si riflette in una quota maggiore di interventi a 13
livello della produzione, sia di natura strettamente tecnico‐strutturale sia più specificamente diretti ad una differenziazione e valorizzazione delle produzioni, anche attraverso la produzione biologica ed integrata. In particolare, va segnalato come poco meno del 40% della spesa dei Programmi Operativi sia attribuito a misure ambientali, relative alla produzione e alla commercializzazione, e ad interventi di controllo. Dal punto di vista geografico va sottolineato come poco meno del 50% delle OP del gruppo 4 siano francesi, mentre il 63% delle OP del gruppo 1 sono spagnole. Gli altri due gruppi per i quali il fresco rappresenta una quota rilevante della produzione (gruppi 3 e 5) si distinguono soprattutto per i diversi canali di commercializzazione. Il gruppo 3 presenta un rapporto privilegiato con la Distribuzione Organizzata che mediamente assorbe il 72% del Valore della Produzione Commercializzata. Le esigenze della Distribuzione Organizzata di avere prodotti competitivi dal punto di vista dei costi influenzano la tipologia di interventi messi in atto con i Programmi Operativi, che di fatto sono piuttosto articolati e comprendono misure tecniche, a livello sia di produzione che, soprattutto, di commercializzazione, così come azioni di controllo (in media 17% della spesa) ed azioni ambientali (9% della spesa). Le OP del gruppo 3 comprendono una base sociale di dimensione piuttosto variabile, anche se i produttori associati presentano in generale un VPC molto più elevato della media dei paesi oggetto di analisi. Le OP che ricadono in questo gruppo sono distribuite in tutti I paesi, fatta eccezione per la Grecia. Va, inoltre, sottolineato che il 63% delle OP della Gran Bretagna fa parte di questo gruppo. Nel gruppo 5, infine, ricadono 117 OP, di cui il 70% localizzato in Francia e Italia. Rispetto a questo gruppo è importante in primo luogo evidenziare la specificità nei rapporti di mercato che preferenzialmente seguono canali diversi sia dalla distribuzione organizzata, sia dall’ingrosso e dal piccolo dettaglio. Non è possibile avere notizie su quali siano i canali classificati come “altri” sbocchi di mercato, presumibilmente potrebbero rientrarvi i rapporti con intermediari o con l’esportazione e, dunque, relazioni che possono rappresentare il risultato di strategie e di potenzialità di mercato molto diverse. Questa disomogeneità trova riscontro nella tipologie di misure attuate con i Programmi Operativi che sono molto differenziate. Nell’ambito degli interventi va evidenziata, comunque, l’importanza che assumono quelli di natura ambientale, da un lato, e quelli relativi alle misure per la commercializzazione, dall’altro lato. Questa importanza potrebbe essere il segnale di un rapporto tra OP e associati in cui l’organizzazione è parte attiva di una strategia di valorizzazione della produzione maggiormente orientata al mercato. La tabella 7 riassume quanto emerso nell’analisi dei gruppi mettendo in evidenza, per ciascun gruppo, la relazione che esiste tra l’attività dell’OP e l’attività dei soci, la principale funzione svolta dall’organizzazione dei produttori e le strategie prevalenti individuate. 14
Tabella 5: Cluster analysis‐ Valori dei centroidi Indicatori Incidenza del prodotto fresco sul totale della produzione commercializzata Incidenza del primo prodotto sul VPC Quota del VPC destinato all'industria di trasformazione Quota del VPC destinato all'ingrosso Quota del VPC destinato alla distribuzione organizzata Quota della spesa del PO destinata a misure di controllo Quota della spesa del PO destinata a misure tecniche di produzione Quota della spesa del PO destinata a misure tecniche di commercializzazione Quota della spesa del PO destinata a misure ambientali di produzione Quota della spesa del PO destinata a misure di promozione del prodotto Gruppo 1 Gruppo 2 Gruppo 3 Gruppo 4 Gruppo 5 Gruppo 6 Media campio
ne 0,959 0,075 0,956 0,965 0,823 0,074 0,756 0,689 0,733 0,661 0,611 0,656 0,704 0,664 0,038 0,906 0,043 0,033 0,126 0,840 0,225 0,886 0,041 0,167 0,901 0,137 0,045 0,475 0,027 0,006 0,718 0,027 0,061 0,009 0,159 0,117 0,105 0,174 0,142 0,150 0,215 0,146 0,053 0,743 0,223 0,352 0,281 0,095 0,285 0,596 0,032 0,262 0,109 0,198 0,324 0,252 0,052 0,041 0,089 0,157 0,169 0,091 0,106 0,024 0,024 0,065 0,052 0,063 0,085 0,050 Numero di OP incluse nel gruppo
164 104 164 236 117 76 Percentuale sul campione 19% 12,1% 19% 27,4% 13,6% 8,8% Tabella 6: Numero di OP per gruppo e per Stato Membro Gruppo Stato Membro Totale Belgio Francia Gran Bretagna Grecia Italia Portogallo Spagna Gruppo 1 0 25 2 12 12 9 104 164 Gruppo 2 1 6 7 20 31 16 23 104 Gruppo 3 3 29 38 0 44 18 32 164 Gruppo 4 0 113 3 9 44 7 60 236 Gruppo 5 0 40 5 11 42 2 17 117 Gruppo 6 1 26 5 13 12 2 17 76 Totale 5 239 60 65 185 54 253 861 15
Grafico 6: Distribuzione del VPC delle OP per gruppo 40
VPC (milioni di euro)
30
20
10
0
1
2
3
4
5
6
Gruppo
Grafico 7: Distribuzione del numero di produttori delle OP per gruppo 16
Grafico 8: Distribuzione del Valore della Produzione Commercializzata per associato per gruppo Tabella 7: Ruolo delle OP nei gruppi individuati Ruolo dell’attività Funzione prevalente Gruppo dell’OP in rapporto svolta dalla OP all’attività dei soci Gruppo 1 Trainante Concentrazione dell’offerta Gruppo 2 Strumentale Gestione degli aiuti comunitari Gruppo 3 Misto Gestione dei rapporti di mercato Aumento potere contrattuale Gruppo 4 Strumentale Intercettazione sostegno comunitario Gruppo 5 Trainante Gruppo 6 Misto Gestione dei rapporti di mercato Concentrazione dell’offerta Strategia attuata dalla OP Aumento quote di mercato Aumento delle quantità Miglioramento dell’efficienza di produzione. Valorizzazione della produzione. Miglioramento dell’efficienza di produzione. Valorizzazione della produzione. Valorizzazione della produzione Valorizzazione della produzione Considerazioni conclusive La riforma dell’OCM del settore ortofrutticolo rappresenta un ulteriore passo della strategia comunitaria verso un rafforzamento dello strumento associativo per l’implementazione e la 17
gestione della politica di settore. Nell’ambito della riforma, infatti, sono state ampliate le tipologie di azioni che le OP possono attuare attraverso i Programmi Operativi e, in particolare, le funzioni svolte per la gestione delle crisi di mercato. Queste nuove funzioni richiedono da parte delle OP una forte capacità gestionale di programmazione e coordinamento della produzione e l’assunzione di un ruolo trainante nei confronti degli associati, ruolo che non sempre è presente nelle attuali strutture che operano nel settore. L’analisi effettuata ha mostrato come tra le OP vi siano notevoli differenze in termini strutturali e produttivi, così come in termini di comportamenti e strategie attuate. Queste differenze influenzano evidentemente la capacità di adattamento delle OP, sia rispetto ai profondi cambiamenti in atto nell’organizzazione della filiera ortofrutta fresca che, più in generale, negli scenari aperti dalla riforma della PAC. Facendo riferimento al quadro sintetico riportato nella tabella 7, è possible immaginare che le prospettive di sviluppo più interessanti siano aperte per quelle OP la cui azione già attualmente ha un carattere trainante rispetto alle attività dei soci (gruppi 1 e 5). Queste OP, che rappresentano circa un terzo del campione analizzato, hanno un ruolo attivo nella concentrazione dell’offerta e nella gestione dei rapporti di mercato e presentano strategie autonome dirette ad aumentare le quote di mercato e a valorizzare la produzione anche grazie a misure di natura ambientale. Allo stesso modo, rilevante è il ruolo che possono avere le OP che, come quelle del gruppo 3, hanno come funzione prevalente la gestione dei rapporti di mercato e l’aumento del potere contrattuale, soprattutto nei confronti della distribuzione organizzata. Di fronte ad un aumento della concentrazione nel settore della distribuzione, questo ruolo dovrebbe ulteriormente svilupparsi. Va sottolineato, tuttavia, come la base associativa coinvolta in queste OP sia rappresentata da produttori di medie e grandi dimensioni. Ciò significa che le possibilità di sviluppo di questa componente nei diversi paesi sono strettamente legate alle specifiche caratteristiche strutturali del comparto. Discorso in parte diverso può essere fatto per le OP che ricadono nel gruppo 4 (27,4% del campione) che sembrano avere un ruolo molto legato alla gestione degli aiuti comunitari e molto funzionale all’attività dei produttori associati. In questo caso le possibilità di una crescita dell’OP dipendono dalla capacità degli associati di fare un passo avanti, sviluppando delle strategie a livello di organizzazione e rafforzando la sua struttura manageriale. Questa capacità è legata strettamente al livello di coesione dei produttori. Nell’ambito delle OP in cui maggiore è il rapporto con l’industria di trasformazione nessuno spazio di sviluppo è presente per quella componente che rientra nel gruppo 2 e che rappresenta il 12% del campione analizzato. Nella misura in cui gli aiuti alla trasformazione vengono inclusi nel pagamento unico aziendale il ruolo di queste OP deve essere completamente reinventato, muovendosi verso una più forte funzione di intermediazione rispetto all’industria. Funzione che invece è svolta dalle OP che ricadono nel gruppo 6 (8,8% del campione) e sostanzialmente di quella componente del gruppo che non nasce attorno agli aiuti alla trasformazione. Tuttavia, è difficile prevedere uno sviluppo del ruolo di queste OP, dato il rapporto preferenziale con l’industria di trasformazione che caratterizza il gruppo. L’analisi sviluppata nelle pagine precedenti ha anche messo in evidenza una chiara differenziazione nei comportamenti delle OP nei diversi paesi che rappresenta una chiave di lettura dei divari di competitività che caratterizzano le filiere produttive. Le OP italiane in grado di assumere una funzione trainante verso i soci a supporto delle strategie di valorizzazione della produzione sono formate da un numero relativamente ridotto di soci di grandi dimensione. Invece, nel caso delle OP spagnole queste funzioni riescono ad essere espletate anche quando la base associativa è formata da numerosi piccoli produttori. Il che è una riprova della notevole capacità di fare sistema degli operatori dell’agroalimentare di quel paese, che ha permesso alla 18
Spagna di erodere quote di mercato detenute da altri paesi anche in settori diversi da quello dell’ortofrutta. Riferimenti bibliografici Bertazzoli A., C. Giacomini, G. Petriccione (a cura di) (2004): Il sistema ortofrutticolo italiano di fronte ai nuovi scenari competitivi. Collana Studi & Ricerche INEA, ESI Napoli Bertazzoli A., G. Petriccione (a cura di) (2006): OCM ortofrutta e processi di adattamento delle organizzazioni di produttori: materiali e metodi per la valutazione. Collana Studi & Ricerche INEA, ESI Napoli Cioffi A. (2006): “La valutazione dell’OCM ortofrutta: i rapporti regionali. La Campania” in Bertazzoli A., G. Petriccione (a cura di) OCM ortofrutta e processi di adattamento delle Organizzazioni di produttori: materiali e metodi per la valutazione, Studi & Ricerche Inea, Edizioni Scientifiche Italiane Commissione delle Comunità Europee (2001): Relazione della Commissione al Consiglio sullo stato di attuazione del Reg. CE 2200/96 relativo all’organizzazione comune dei mercati nel settore degli ortofrutticoli. COM(2001)36 def. Duponcel M. (2006). Role and importance of producer organisations in the fruit and vegetable sector of the EU, presentazione al CAL‐MED second workshop. Washington 7‐8 December 2006 Galdeano‐Gomez E., Cespedes‐Lorente J. And M. Rodriguez‐Rodriguez (2006): “Productivity and environmental performance in marketing cooperatives: an analysis of the Spanish horticultural sector”, Journal of Agricultural economics, Vol 57. N. 3,pp. 479‐500 GCAC (2000): The agricultural cooperation in the European Union: tendencies and current issues. Bruxelles Giacomini C., Bertazzoli A. (1999): “Cooperazione ed organizzazione dei produttori per la concentrazione e la qualificazione dell’offerta ortofrutticola in Italia”. Rivista di Politica Agraria, n. 3. Hendrikse G., Bijman J. (2002): “On the emergence of new growers associations: self‐selection versus countervailing power”. European Review of Agricultural Economics. Vol. 29 (2). Reg. CE n. 1182/2007 Reg. CE n. 1580/2007 Reg. CE n. 2200/1996 19