Tesi di laurea di Mara Camilli

Università degli Studi
“La Sapienza” di Roma
Facoltà di Economia
Corso di Laurea Magistrale in
Tecnologia, Certificazione e Qualità
TESI DI LAUREA
“Energia di qualità: il caso Belli s.r.l.”
Relatore:
Chiar.ma Prof.ssa
Stefania Zanda
Correlatore:
Chiar.ma Prof.ssa
Laura Gobbi
Candidata:
Mara Camilli
n. matricola:
1064911
Anno Accademico 2010-2011
Desidero ringraziare la prof.ssa Zanda per la passione trasmessa per questa materia,
la Sig.ra Ercoli della Belli s.r.l. per l’infinita gentilezza e disponibilità,
Gabriele e Annamaria per aver intrapreso con me questa esperienza,
la mia famiglia per il sostegno morale ed economico
e. perché no, me stessa per la tenacia.
Indice
INTRODUZIONE ..................................................................................... 8
CAPITOLO I
LA QUALITÀ. .......................................................................................... 12
1.1 Introduzione .......................................................................................................... 12
1.2 Definizione. ........................................................................................................... 14
1.3 Tipologie. ............................................................................................................... 16
1.4 L’evoluzione storica del concetto di qualità.................................................... 19
1.4.1 La qualità nell’antichità. ................................................................................ 19
1.4.2 Il medioevo. ..................................................................................................... 20
1.4.3 La prima rivoluzione industriale.................................................................. 21
1.4.4 La seconda rivoluzione industriale.............................................................. 21
1.4.5 La prima guerra mondiale............................................................................. 22
1.4.6 Il 1920: operazioni di controllo e collaudo finale. ...................................... 22
1.4.7 Dal 1920 al 1950: conformità alle specifiche tecniche. ............................... 23
1.4.8 Dal 1950 al 1960: affidabilità. ........................................................................ 24
1.4.9 Dal 1960 al 1970: il Total Quality Control. .................................................. 25
1.4.10 Dal 1970 ad oggi: il Total Quality Management. ..................................... 26
1.5 Le metodologie della qualità.............................................................................. 30
1.5.1 Il Controllo Qualità......................................................................................... 30
1.5.2 L’Assicurazione Qualità. ............................................................................... 32
1.5.3 La Gestione della Qualità. ............................................................................. 34
CAPITOLO II
LA CERTIFICAZIONE........................................................................... 39
2.1 Il quadro internazionale...................................................................................... 39
2.2 Gli organismi della qualità................................................................................. 41
2.2.1 Gli organismi di normazione. ....................................................................... 41
2.2.2 Gli organismi di accreditamento. ................................................................. 44
2.2.2.1 ACCREDIA............................................................................................... 47
2.2.3 Gli Organismi accreditati............................................................................... 51
2.3 La certificazione. ................................................................................................... 52
2.4 Normativa di riferimento. ................................................................................... 55
CAPITOLO III
IL SISTEMA DI GESTIONE DELLA QUALITÀ.............................. 69
3.1 L’azienda lean........................................................................................................ 69
3.2 L’approccio per processi. ..................................................................................... 74
3.3 Il ciclo PDCA. ........................................................................................................ 82
3.4 La gestione della documentazione. ................................................................... 88
3.5 Il progetto qualità. ................................................................................................ 93
CAPITOLO IV
LA QUALITÀ NEI SERVIZI: IL CASO PRATICO. ......................... 99
4.1 I servizi. .................................................................................................................. 99
4.2 L’impresa di servizi. ........................................................................................... 110
4.3 La qualità nei servizi.......................................................................................... 113
4.4 Presentazione del caso Belli s.r.l...................................................................... 124
4.5 L’azienda Belli s.r.l. .......................................................................................... 125
6
4.5.1 Il Consorzio LOGIN. .................................................................................... 127
4.5.2 Politica aziendale e certificazioni di qualità. ............................................ 128
4.5.3 Settori operativi............................................................................................. 130
4.5.4 Intervista. ....................................................................................................... 131
CONCLUSIONI..................................................................................... 145
APPENDICE ........................................................................................... 148
BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 153
SITOGRAFIA......................................................................................... 154
7
Introduzione
La Qualità: concetto antico, basilare, spesso dato per scontato, a volte scomodo
a tal punto da essere gettato negli attributi accessori di ciò che ci circonda.
Perché tutto questo?
La garanzia che un prodotto sia affidabile, ovvero duraturo nel tempo e nello
spazio, era intrinseca nell’oggetto stesso quando il produttore si identificava
con l’artigiano o il piccolo coltivatore.
I prodotti si componevano di materiali di qualità, la migliore pubblicità del
prodotto era costituita dalla sua resistenza agli urti e al tempo.
Il consumismo ha modificato il modo di pensare di clienti e produttori: l’offerta
supera di gran lunga la domanda e il prezzo non è più indice della bontà del
prodotto.
Il boom economico e la globalizzazione hanno abbattuto le barriere della
conoscenza del cliente, abituato ormai ad effettuare per ogni acquisto, dal più
futile al più oneroso, meccanismi di scelta complessi.
L’acquisto di un banale pacco di pasta può trasformarsi, così, in “un’impresa”,
un impulso legato a qualità accessorie del bene come la confezione, il marchio,
il prezzo, quindi sempre meno dettato dall’uso intrinseco e primario
dell’oggetto.
L’e-commerce, ovvero il commercio attraverso la rete, ha ridisegnato, per non
dire eliminato, i confini del mercato: l’artigiano fiorentino può trovarsi a dover
competere con una piccola fabbrica vietnamita o una multinazionale
californiana.
Il cliente cibernetico, d’altro canto, vede aprirsi con un semplice “click” l’offerta
a livello mondiale di beni o servizi e la possibilità di confrontare nell’immediato
prezzi e caratteristiche.
9
L’acquirente diventa un attore attivo negli acquisti, sempre più autonomo,
competente ed esigente.
Si muove abile e con occhio critico all’interno di un’offerta caratterizzata da
prodotti standardizzati, che si differenziano tra loro solo per i prezzi, indicativi
della posizione che l’azienda ha saputo conquistarsi sul mercato.
In un contesto dove il cliente ha la facoltà di scegliere tra beni sostituti e
l’azienda è obbligata ad effettuare politiche di prezzo al ribasso per aumentare
la sua fetta di mercato, la Qualità si afferma come unica soluzione per garantire
soddisfazione della clientela ed il miglioramento continuo dell’azienda.
Questo tema, scoperto e approfondito durante il mio percorso di studi, è
diventato a me caro perché è un concetto che, seppure lapalissiano, è andato
scemando nella mente di chi produce, per lasciare spazio a margini di profitto e
politiche aggressive di marketing.
Sento la necessità di approfondire l’argomento per sfatare miti e leggende che
ostacolano la naturale diffusione della qualità.
Promuovere la qualità e integrarla al proprio sistema aziendale non vuol dire
essere conformi alle norme vigenti con l’obiettivo di evitare sanzioni e ottenere
un semplice “pezzo di carta”.
Quest’ultimo, infatti, deve costituire un trampolino di lancio verso un’adozione
entusiasta di un nuovo modello gestionale.
Fare qualità significa credere che il dovere di un’azienda sia quello di
soddisfare le esigenze del cliente e di offrire un prodotto con le migliori
caratteristiche al prezzo più basso possibile; significa credere nell’intelligenza
del cliente, nella capacità che questo ha di effettuare scelte ben ponderate, di
non accontentarsi e di premiare il miglior rapporto qualità-prezzo.
10
Il presente lavoro inizia con una panoramica sulla Qualità, dal suo significato,
passato e presente, alle metodologie che hanno permesso l’introduzione della
Gestione della Qualità all’interno dell’azienda.
Nella seconda parte ho voluto trattare il tema della certificazione, per avere
chiare sia le figure professionali che la normativa vigente in tale ambito.
Si ha, nella terza parte, un approfondimento breve ma chiaro, delle parti
essenziali che compongono il Sistema di Gestione della Qualità all’interno
dell’organizzazione, richieste dalla normativa ISO.
Infine, dopo una panoramica sulle imprese di servizi, ho presentato l’esperienza
avuta con la Belli s.r.l., impresa che, a mio avviso, ha saputo cogliere il reale
significato della certificazione, con le opportunità e i vantaggi che la Qualità
può portare nella realtà aziendale.
11
Capitolo I
La qualità.
1.1 Introduzione.
Per molti anni la qualità è stata vista come:
•
Conformità alle specifiche tecniche, caratteristica riguardante i beni di
consumo;
•
Adeguatezza all’uso, valore appartenente ai beni di investimento;
Il concetto si compone, così, di una parte fortemente oggettiva, inerente agli
aspetti tecnici che devono soddisfare le specifiche del consumatore, ma anche di
una parte assolutamente soggettiva, per quanto riguarda gli aspetti che
soddisfano le aspettative e i desideri del cliente; questi due elementi devono
convergere nella visione dell’individuo.
La qualità si configura come rapporto tra un’attesa e una realizzazione,
esprimendo il livello di corrispondenza tra le aspettative del cliente e il
prodotto o servizio offerto: più le aspettative e il prodotto/servizio si
sovrappongono, più questi saranno giudicati prodotti /servizi “di qualità”.
La qualità diviene customer driven1, perché i livelli di performance e di
conformità sono stabiliti dai clienti, i soli deputati a valutare il livello di qualità.
Analizzando la qualità dal punto di vista dei clienti, questa rappresenta:
Design, sensazioni comunicate dal prodotto, affidabilità, ecc.;
Valore,
ovvero
qualità
rapportata
al
prezzo
pagato
per
prodotto/servizio.
Mentre dal punto di vista delle organizzazioni è:
1
Traduzione letterale: “Guidata dal cliente”.
13
il
Conformità ai requisiti;
Costo (costi di prevenzione, costi per controllo, costi dovuti ai prodotti
difettosi, costi per la gestione della garanzia, ecc.)
La percezione della qualità è, dunque, multidimensionale e può dipendere dalla
natura del prodotto/servizio, dal contesto di riferimento, dalle aspettative, dalla
percezione, dai bisogni al momento della valutazione e così via.
Nel 1987, David Garvin individua 8 componenti della qualità:
•
la prestazione (“Il prodotto fa il lavoro richiesto?”);
•
l’affidabilità (“Con quale frequenza il prodotto si guasta?”);
•
la durata;
•
la manutenibilità2 (“La manutenzione può essere fatta facilmente, in
tempi brevi e con costi bassi? Come funziona il servizio post-vendita?”);
•
gli aspetti formali (“Come si presenta il prodotto? Ha un aspetto
gradevole
o
un
design
superato?
E’
confezionato
in
modo
accattivante?”);
•
la funzionalità (“Cosa fa il prodotto? Si installa facilmente?”);
•
la qualità percepita (“Qual è la reputazione dell’azienda fornitrice?
Quanto devo aspettare perché il prodotto mi venga consegnato? La
persona con la quale ho parlato al telefono è stata gentile?”);
•
la conformità alle norme (”C’è aderenza alle specifiche? Il prodotto è
sicuro? Il fornitore è stato capace di comprendere e interpretare secondo
le normative i desideri del cliente? Esistono delle garanzie?”);
La qualità rappresenta per l’azienda la capacità di raggiungere gli obiettivi
stabiliti (efficacia) utilizzando al meglio le risorse umane, le risorse di tempo e le
La manutenibilità esprime la capacità di progetto di essere facilmente ripristinato qualora sia
necessario realizzare un intervento di manutenzione.
2
14
risorse economiche a disposizione (efficienza), rimanendo al passo con i tempi
(elasticità).
1.2 Definizione.
Robert M. Pirsig, scrittore e filosofo statunitense, sostiene che definire la qualità
in termini oggettivi non è affatto facile, mentre è facile rilevarne la mancanza.
Dice Pirsig: “La Qualità è una caratteristica del pensiero e dell'espressione che viene
individuata mediante un processo non intellettuale.”
Il che significa che essa non può essere definita, perché definire è, appunto, un
processo intellettuale.
Nonostante ciò, nel corso degli anni, molte sono le persone che hanno tentato di
formulare una definizione universale di qualità; tra queste ricordiamo le più
famose:
•
“La qualità è l’idoneità all’uso.” (J.M. Juran, 1951)
•
“Nell’analisi finale del mercato, la qualità di un prodotto dipende da
quanto bene corrisponde ai modelli delle preferenze del consumatore.”
(Kuehn & Day, 1962)
•
“Tutte
le
composite
caratteristiche
di marketing,
progettazione,
manifattura e manutenzione relative al prodotto e al servizio attraverso
le quali il prodotto/servizio in oggetto soddisferanno le attese del
consumatore.” (A. V. Feigenbaum, 1964)
•
“La qualità è il grado in cui un prodotto specifico soddisfa i bisogni di
uno specifico consumatore.” (H. L. Gilmore, 1974)
•
“Qualità significa conformità a requisiti.” (P. B. Crosby, 1979)
•
“La qualità è il grado di eccellenza ad un prezzo accettabile ed il
controllo della variabilità ad un costo accettabile.” (R. A. Broh, 1982)
15
•
“Fare le cose giuste la prima volta.” (Price, 1985)
•
“La qualità di un prodotto è la (minima) perdita impartita alla società dal
momento che il prodotto stesso lascia la fabbrica.” (T. Genichi, 1987)
•
“L’essenza dell’approccio alla qualità totale è identificare e soddisfare i
requisiti dei clienti, sia interni che esterni.” (J. S. Oakland, 1989)
•
“La qualità deve essere raggiunta in cinque aree fondamentali: persone,
mezzi, metodi, materiali e ambiente per assicurare la soddisfazione dei
bisogni del cliente.” (Newell & Dale, 1991)
•
“Qualità: capacità di un insieme di caratteristiche inerenti ad un
prodotto, sistema o processo di ottemperare a requisiti di clienti e di altre
parti
interessate.”
(Norma
ISO
9000
del
2000:
Fondamenti
e
Terminologia)
•
“Qualità: grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche
soddisfano i requisiti.” (Norma ISO 9000 del 2005: Fondamenti e
Terminologia)
Diversi sono i concetti legati alla qualità che portano alla consapevolezza che
questa non debba essere un pacchetto “chiavi in mano” pre-confezionato dal
consulente di turno e calato nella realtà aziendale ad uso e consumo dell’ente
certificatore; inoltre, non deve essere percepita dai lavoratori come un insieme
di regole meramente esecutive imposte dall’alto e in aggiunta al lavoro
quotidiano.
La qualità rappresenta un insieme di caratteristiche che possono riguardare il
prodotto, il servizio, l’organizzazione, il sistema, la persona e così via; consiste,
quindi, in un output, cioè il risultato del Sistema di Gestione della Qualità, che
traduce le esigenze del cliente in obiettivi di produzione.
16
La definizione oggi universalmente accettata di Qualità è quella dell’American
Society for Quality Control (ASQC), che riassume tutte le informazione raccolte
finora:
“La Qualità è l’insieme degli aspetti e delle caratteristiche di un
prodotto, processo o servizio, da cui dipendono le sue capacità di
soddisfare completamente un dato bisogno: caratteristiche fisiche, aspetto,
durata, utilizzabilità, affidabilità, manutenibilità, supporto logistico,
riparabilità, praticità.”
1.3 Tipologie.
Nel Modello delle 5 P, A. Parasuraman ci fornisce una chiara rappresentazione
degli aspetti della qualità, tenendo conto dei tre diversi campi, o riferimenti, su
cui si basa l’eccellenza dell’azienda:
- Cliente
- Concorrenza
- Azienda
Il modello si struttura in cinque sottosistemi, profondamente correlati l’uno con
l’altro come mostra la figura 1.1.
17
CONCORRENZA
CLIENTE
AZIENDA
QUALITA’ PARAGONATA
Come mi posiziono sul mercato;
Definire gli aspetti distintivi
QUALITA’
PREVISTA
Cosa desidera il cliente
QUALITA’
PROGETTATA
Cosa voglio dare e come
QUALITA’
PERCEPITA
Cosa ritiene di ricevere il
cliente
QUALITA’
PRESTATA
Cosa erogo realmente
Figura 1.1: Modello delle 5P di Parasuraman. (Fonte: appunti del corso di “Gestione del
sistema qualità” della Prof.ssa Stefania Zanda a.a. 2009-10)
Dallo schema si evincono i cinque sottosistemi della qualità:
•
Qualità prevista (o attesa): è la qualità che fa riferimento agli standard
qualitativi che il cliente ritiene adeguati. Identifica ciò che l’utente si
aspetta dal bene o servizio come prestazione minima e le aziende
devono essere in grado di rilevare queste esigenze, esplicite o meno, per
fornire un prodotto che sia il più rispondente possibile alle necessità del
cliente stesso.
•
Qualità progettata: è la qualità che l’organizzazione si propone di
raggiungere, cercando di tradurre le esigenze del cliente in requisiti da
18
soddisfare. L’organizzazione dovrà inserire i requisiti come obiettivi di
performance e svilupparli nelle fasi di progettazione e produzione dei
beni o in quella di erogazione del servizio.
•
Qualità prestata (o erogata): è la qualità associata al prodotto al termine
del processo produttivo o di erogazione del servizio e fa riferimento ai
livelli qualitativi realmente raggiunti.
•
Qualità percepita: è la qualità che il cliente riscontra nel prodotto finito o
servizio fornito. Esprime il suo grado di soddisfazione, perché rientra
nella sfera personale emotiva e irrazionale. L’azienda deve indagare
attraverso strumenti come interviste e questionari sul giudizio della
clientela, poiché da questa risposta dipende la fidelizzazione o meno
del cliente.
•
Qualità paragonata: è la qualità che il cliente confronta riferendosi ad
esperienze precedenti, al mercato e, soprattutto, alla concorrenza.
Esiste un sesto sottosistema, che è incluso nella qualità progettata, ma che
assume sempre maggior rilevanza con la diffusione della consuetudine a
pubblicare le “Carte dei servizi”, ovvero lo sviluppo di sistemi di
comunicazione verso l’esterno per il trasferimento al cliente dell’immagine del
servizio e degli impegni dell’azienda per la qualità.
Tale sottosistema, la cui crescente importanza potrebbe farci parlare in realtà di
un “modello delle 6 P”, è la Qualità promessa (o dichiarata).
La Teoria delle 5 P rappresenta un efficace modello di riferimento da utilizzare
come supporto per impostare un sistema di programmazione e controllo della
qualità.
19
1.4 L’evoluzione storica del concetto di qualità.
Il concetto di qualità non è statico, ma tende ad evolversi col mutare del
mercato e delle esigenze dei clienti.
La qualità si accompagna al fattore lavoro fin dall’antichità, anche se la sua
visione attuale nasce negli anni ’20.
Nei prossimi paragrafi si ripercorrono rapidamente tutte le tappe dello
sviluppo storico della qualità, dalla prima concezione fino ai giorni d’oggi.
1.4.1 La qualità nell’antichità.
La qualità appare per la prima volta con l’approccio al lavoro di tipo artigianale
in cui l’esecutore è, contemporaneamente, produttore e controllore del proprio
operato.
Da sempre l’uomo utilizza aspetti della qualità nelle azioni quotidiane, pur
senza formalizzare le tecniche usate o i criteri seguiti.
Nel Codice di Hammurabi, intorno al 1850 a.C., vengono date le istruzioni per
la costruzione delle case: nel caso di abitazioni non conformi alle direttive date,
la pena per il muratore era semplicemente la morte!
Ciò a testimonianza di una specifica attribuzione della responsabilità del
produttore per il suo operato.
Anche per i Fenici le pene per il trasgressore sono severe: ci viene tramandato
come gli ispettori mozzavano la mano a chiunque violasse gli standard stabiliti.
La più antica “Guida della qualità” risale, invece, al 1450 a.C., quando fu
ritrovato in una tomba a Tebe, in Egitto, un bassorilievo rappresentante un
uomo che verifica la perpendicolarità di un blocco di pietra utilizzando una
corda.
20
Questo manuale, che descrive la procedura per verificare la perpendicolarità di
un oggetto, rappresenta un primo approccio alla rispondenza ai requisiti.
Nel 1330 a.C. vengono ritrovati suppellettili riportanti simboli del produttore
nella tomba di Tutankhamon, forma di identificazione e rintracciabilità.
Nel 459 a.C., infine, nasce Ippocrate, che codifica per la prima volta il
comportamento che un medico è obbligato a tenere nei confronti del paziente,
centro indiscusso della sua attività.
1.4.2 Il medioevo.
Con l’avvento delle Corporazioni vengono formalizzate per la prima volta le
regole alla base delle modalità di lavoro del “maestro”.
Mediante la trasmissione scritta del know-how3 si garantisce la ripetibilità della
fornitura (concetto fondamentale nell’ambito della qualità) e la preservazione
del mestiere.
Anche l’apposizione del marchio sui prodotti è un indice di come la qualità si
sta evolvendo: un marchio identifica il produttore e fissa le responsabilità
relativamente alla qualità del prodotto.
Altri tentativi all’utilizzo della qualità avvenuti nel 1600 d.C. sono:
•
Il manuale di Ulisse Aldrovandi per la preparazione e la prescrizione
dei farmaci;
•
La definizione delle linee guida del concetto di qualità tracciate da
Cartesio, inteso come processo volto alla ricerca del miglioramento
continuo attraverso lo studio dei macro e dei microprocessi.
Il know-how, che tradotto letteralmente significa “sapere come”, identifica le conoscenze e le
abilità operative necessarie per svolgere una determinata attività lavorativa.
3
21
1.4.3 La prima rivoluzione industriale.
Con la prima rivoluzione industriale, avvenuta in Gran Bretagna verso la fine
del XVIII secolo, ci fu una forte spinta verso un concetto di qualità ancora più
formalizzato.
Si assiste al passaggio da una produzione artigianale, rappresentata da
un’industria
domestica
molto
diversificata
basata
sulle
richieste
del
consumatore, su manodopera altamente qualificata e accentramento del potere
decisionale, ad una produzione di massa, basata su una standardizzazione
portata all’estremo e su una manodopera poco specializzata e meno costosa
rispetto alla produzione artigianale.
Le
quantità
dell’energia
prodotte
termica
aumentano
ricavata
dal
considerevolmente
carbone,
grazie
all’introduzione
all’utilizzo
dei
nuovi
macchinari, alla possibilità di trasportare le merci su rotaie e alla suddivisione
del lavoro.
In questo tipo di produzione, i risultati qualitativi dipendono sempre meno
dalle capacità dei singoli operai e sempre di più dalla progettazione e dalla
formalizzazione dei processi produttivi.
1.4.4 La seconda rivoluzione industriale.
Con la seconda rivoluzione industriale, iniziata nel 1890 e favorita dalle
innovazioni tecnologiche e dallo sfruttamento dell’energia elettrica, l’industria
subisce un’ulteriore trasformazione, che sfocia in una suddivisione del lavoro
sempre più spinta, esasperata in seguito dall’introduzione della catena di
montaggio di tipo fordista4.
Il fordismo indica una peculiare forma di produzione basata principalmente sull'utilizzo della
tecnologia della catena di montaggio al fine di incrementare la produttività.
4
22
1.4.5 La prima guerra mondiale.
Negli anni che precedono la prima guerra mondiale, le organizzazioni iniziano
a basarsi sull’ispezione e collaudo.
La “quantità” rimane un obiettivo della produzione, mentre la “qualità” viene
affidata ad un nuovo ente separato: il Collaudo.
Il mercato di questi anni è caratterizzato da bassi volumi di produzione,
manodopera qualificata e assenza di standardizzazione.
1.4.6 Il 1920: operazioni di controllo e collaudo finale.
La qualità, nel senso tradizionale del termine, inizia a fare capolino negli anni
’20, favorita dalla nascita delle prime grandi aziende con modelli organizzativi
complessi e dalla necessità di sottoporre le variabili di processo a rigidi
controlli, per poter far fronte a quantità sempre più elevate e a costi sempre
inferiori.
Nascono così i primi modelli statistici per il controllo della qualità basati su
supporti grafici: le carte di controllo.
Scopo del controllo qualità è quello di garantire la conformità del prodotto,
verificando i punti critici della produzione attraverso l’esame dei difetti
ripetitivi, con l’obiettivo principale di separare i prodotti conformi da quelli non
conformi.
Gli aspetti della qualità continuano dunque ad essere intesi come semplici
operazioni di controllo e collaudo del prodotto al termine del processo
produttivo.
Si tratta di valutazioni di tipo ispettivo seguite dai capi reparto, aventi il
compito di rilevare eventuali difetti sull’intero quantitativo prodotto sulla base
di alcuni caratteri oggettivi più o meno standardizzati.
23
In questo periodo si affacciano sul mercato le prime procedure di
standardizzazione, ovvero fissazione e mantenimento di proprietà e caratteri
misurabili quantitativamente e ben definiti per ogni merce.
Il mercato è caratterizzato da grandi volumi produttivi, manodopera non
qualificata e standardizzazione dei processi produttivi.
1.4.7 Dal 1920 al 1950: conformità alle specifiche tecniche.
Si sviluppano le tecniche di controllo statistico della qualità dell’output grazie
all’esperto del controllo di qualità George D. Edwards e allo statista americano
Walter A. Shewhart, introducendole sull’intero processo produttivo, non
limitandosi più a verificare la difettosità dei prodotti solo al termine del
processo.
Il motivo di questa scelta risiede nel fatto che i controlli a tappeto su tutti i
prodotti iniziano a rivelarsi troppo costosi.
Per effettuare questa nuova tipologia di controlli si ricorre sempre più a criteri
statistici: esaminando pochi prodotti finiti si riesce a stabilire, durante la
produzione di questi, se il processo presenta delle irregolarità o meno.
Tali controlli hanno la massima applicazione durante la seconda guerra
mondiale, quando, per l’industria bellica, diventa necessario utilizzare in modo
massiccio manodopera femminile non specializzata e soggetta, quindi, ad un
margine di errore maggiore.
Fino ai primi degli anni ’50, la qualità inizia così ad essere considerata sinonimo
di conformità alle specifiche tecniche: il concetto si basa su una valutazione
della rispondenza tra qualità programmata e qualità effettivamente realizzata,
effettuata su piccoli lotti.
24
Le operazioni di controllo e collaudo vengono eseguite da un apposito reparto,
denominato Dipartimento di controllo statistico della qualità.
Tuttavia i collaudi presentano dei problemi: costi ingenti a causa della quantità
ancora elevata di pezzi difettati, tempi lunghi di esecuzione e scarsa
attendibilità dei risultati.
1.4.8 Dal 1950 al 1960: affidabilità.
Alla fine della seconda guerra mondiale si inizia a parlare di qualità in maniera
sistematica grazie al Giappone, uscito sconfitto dal fronte e alla disperata ricerca
di uno strumento che riuscisse a conferire competitività al Paese e farlo così
reinserire combattivo all’interno dei mercati.
La qualità per i giapponesi diventa uno strumento di rivalsa davanti al mondo:
non si tratta della qualità dei prodotti ottenuta secondo i canoni della cultura
industriale del tempo, ma di una qualità dei processi e della produzione in
grado di generare prodotti migliori a costi inferiori.
Per ovviare agli inconvenienti della fase precedente, si inizia a procedere ad
operazioni di collaudo “a campione”; inoltre, iniziò a diffondersi il concetto di
affidabilità, ovvero l’attitudine di un prodotto a svolgere determinate
prestazioni in opportune condizioni e per un periodo di tempo prefissato.
In questi anni inizia a prendere vita il “modello giapponese”, antitetico al
modello occidentale che trovava i suoi limiti nella divisione del lavoro e
nell’incapacità di soddisfare la variabilità della domanda.
Secondo i giapponesi, il rispetto delle specifiche tecniche non è più sufficiente,
ma occorre pensare anche a specifiche organizzative.
Si passa da un approccio passivo dell’organizzazione ad uno pro-attivo che
aggiunge, alla rimozione della non qualità, la prevenzione degli incidenti
25
attraverso la progettazione e l’applicazione di un Sistema Qualità formale,
capace di ridurre la possibilità di generare errori.
Nasce così la concezione di qualità moderna.
Nel 1946 viene fondata la American Society for Quality Control, divenuta in
seguito la American Society for Quality; nel 1947 Edwards W. Deming fu
chiamato al Supreme Command for the Allied Powers (SCAP) per collaborare alla
preparazione del censimento del 1951 in Giappone, occasione che gli consentì di
conoscere la cultura giapponese e farne tesoro; in questi anni nasce anche la
Japanese Union of Scientists and Engineers (JUSE) con lo scopo di promuovere la
sviluppo e la diffusione del controllo della qualità.
La JUSE crea, nel 1949, il Quality Control Research Group (QCRG), nel quale
partecipa anche il professor Kaoru Ishikawa, e forma, nell’arco di 10 anni, quasi
20.000 ingegneri nell’ambito delle metodologie statistiche.
In Giappone inizia, in questo modo, a diffondersi una visione manageriale della
qualità basata sul controllo statistico.
1.4.9 Dal 1960 al 1970: il Total Quality Control.
Nel 1957 nasce il “Total Quality Management” per opera di Armand V.
Feigenbaum, che vede nella qualità un modo di governare; per questo motivo,
si deve dedicare alla qualità la stessa cura che viene dedicata ai prodotti.
Nel 1959, il Dipartimento della Difesa americano emette la prima norma
dedicata alla qualità, lo standard militare MIL-Q-9858A “Quality program
requirements”, primo esempio di normativa che richiede un modello
organizzativo attinente all’Assicurazione Qualità.
Lo standard viene adottato dalla NATO tramite lo sviluppo delle Allied Quality
Assurance Publications (AQAP).
26
Queste norme introducono il principio della prevenzione dei difetti in
contrapposizione alla loro individuazione a posteriori, e fissano le basi per
discutere per la prima volta di “Sistemi Qualità”.
Nel 1960 viene varata in Giappone la prima campagna nazionale della qualità,
nel ’62 nascono i primi circoli della qualità e si inizia a parlare di “politiche
della qualità” e, nel ’69, viene organizzata a Tokio la prima International
Conference on Quality Control.
Nel ’70 vengono elencati negli USA i 18 criteri di riferimento obbligatori per gli
impianti nucleari nell’appendice B della legge 10 CFR5 50; questo apre la strada
allo sviluppo di altri standard in tutto il mondo: le norme ANSI americane, le
DIN tedesche, le UNI italiane e così via.
Spostandoci all’interno dell’azienda, si passa dal controllo del prodotto durante
l’intero ciclo di vita utile, alla gestione della qualità aziendale, per coinvolgere
anche la direzione aziendale e ottenere così un miglioramento qualitativo.
Si parla di Total Quality Control per evidenziare l’estensione delle tecniche del
controllo di qualità a tutti i processi interni all’azienda.
Questa fase rappresenta la transizione dal controllo della qualità alla gestione
della qualità stessa.
1.4.10 Dal 1970 ad oggi: il Total Quality Management.
Negli anni ’70 emerge una nuova cultura della qualità: si diffonde la
convinzione che la qualità rappresenti un investimento strategico per l’azienda,
capace di generare profitti.
Questo rappresenta il passaggio fondamentale per una visione sistemica della
qualità, a partire dalla quale si è giunti, recentemente, ai programmi basati sui
5
CFR è l’acronimo di “Code of Federal Regulation”.
27
sistemi dinamici della qualità: le dinamiche aziendali sono influenzate dalle
variabili sia interne che esterne all’azienda.
La qualità totale consente di vedere al mercato, e non solo alla produzione
interna.
I concetti innovativi di questa evoluzione culturale sono il controllo rivolto a
tutte le funzioni aziendali, la produzione a “zero difetti”, l’attenzione alla
soddisfazione del cliente e, infine, in Giappone, dopo la crisi petrolifera del ’73,
l’adozione della tecnica del “just in time”6.
Il
Giappone
riuscì,
implementando
la
qualità
dei
prodotti
e
la
responsabilizzazione dei propri lavoratori, a soppiantare l’egemonia americana,
dimostrando che puntare sulla qualità appaga in termini di domanda e di
profitti.
Le leve principali dunque per fare qualità nel Total Quality Management sono:
•
Il cliente, visto per la prima volta come driver strategico; questo
consente di passare da un prodotto standardizzato di stampo fordista
ad un prodotto che abbia un contenuto qualitativo sempre più elevato a
prezzi competitivi;
•
La leadership, ovvero un manager moderno, che funge da guida ai suoi
dipendenti e che fa prevalere la cultura dell’impresa sulla cultura
dell’individuo;
•
I fornitori, soggetti attivi nel processo produttivo fino ad essere
internalizzati7;
6 Il just in time (trad. lett. appena in tempo) è una filosofia industriale, o meglio una gestione
delle scorte, che elimina l’immagazzinamento dei prodotti finiti in attesa della domanda (logica
push), ma produce solo al momento della domanda (logica pull), eliminando le scorte in
magazzino.
7 L’internalizzazione, o insourcing, indica il mantenimento di un’attività all’interno dell’azienda
attraverso la collaborazione di una società esterna che garantisce il necessario know-how.
28
•
Il miglioramento continuo, attraverso piccoli miglioramenti giornalieri
(metodo kaizen) o grandi cambiamenti (metodo kairyo);
•
La gestione per processi, che consente all’azienda di gestire la
variabilità e analizzare nel particolare ogni singola attività.
L’intera organizzazione, guidata da una leadership completamente coinvolta,
deve essere orientata al miglioramento continuo con l’obiettivo di soddisfare le
richieste dei clienti.
Si configura così un’azienda lean8 organizzata per processi, e l’implementazione
corretta del total quality management produce una migliore soddisfazione del
cliente, elimina difetti e scarti, migliora l’impegno e la motivazione del
personale, fa crescere la produttività e la competitività.
Nel 1974 P. B. Crosby pubblica il libro “La qualità non costa”, ponendo l’accento
sulla prevenzione dei problemi, piuttosto che sulle operazioni per scoprirli e
correggerli.
Nel 1979 le British Standards pubblicano la BS 5750 per i Sistemi Qualità,
progenitrice delle attuali ISO 9001; inoltre, viene istituito il comitato tecnico TC
176 che ha il compito, ancora oggi, di aggiornare le norme della serie ISO 9000.
Negli anni ’80, anche le aziende occidentali iniziano a capire l’importanza
strategica della qualità per il successo di un’organizzazione.
Per la prima volta la qualità non viene vista come un mezzo per risolvere i
problemi, ma come un’opportunità di business.
Nel 1987 vengono emesse le prime norme di riferimento a cura dell’International
Organization for Standardization, ovvero le ISO 9000.
Letteralmente “azienda snella”, il termine identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota
Production System, che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli. Per approfondimenti,
si rimanda al paragrafo 3.1.
8
29
G. Mattana, nel suo libro “Qualità, affidabilità, certificazione” 9, ci fornisce uno
schema riassuntivo che tratta l’evoluzione del concetto di qualità dagli anni ’50
fino ad oggi (Figura 1.2).
Figura 1.2: Evoluzione del concetto di qualità. (Fonte: Mattana, G. (2006). Qualità, affidabilità,
certificazione. Milano: Ed. Franco Angeli, p. 53)
Negli anni ’50 la qualità era riferita al prodotto, prima inteso come conformità
alle specifiche, con lo standard di zero difetti, poi considerato in termini di
conformità nel tempo di utilizzo, con lo standard di tempo zero.
Grazie alla scuola giapponese, la qualità di produzione si espande rivolgendo
l’attenzione al mercato, al progetto, alla produzione, alla vendita e alla post-
9
Si rimanda alla bibliografia.
30
vendita; la qualità ingloba, così, concetti quali la soddisfazione del cliente, la
qualità del servizio e la qualità nel rapporto cliente-fornitore.
Con il TQM la qualità dell’organizzazione è utilizzata come uno degli indicatori
dello stato di salute dell’impresa, poiché è in grado di fare uno studio completo
del modus operandi dell’impresa sia interno ad essa, che in rapporto ai propri
stakeholders10.
1.5 Le metodologie della qualità.
Il concetto di qualità si è adattato alle metamorfosi subite dal contesto
economico, storico e culturale.
La formalizzazione della metodologia della qualità si ha a partire dal primo
dopoguerra, per poi evolversi insieme al concetto stesso di qualità.
1.5.1 Il Controllo Qualità.
La metodologia del Controllo Qualità è considerata il primo stadio
dell’applicazione della qualità.
Nasce negli anni ’40, quando si inizia a capire che i costi di scarti e di
rilavorazioni incidono pesantemente sulle finanze dell’azienda.
Attraverso l’applicazione del Controllo Qualità, l’azienda si assicura che il
prodotto sia conforme alle specifiche tecniche, eliminando quei beni che
risultano non idonei al controllo post- produzione.
La qualità è, dunque, definita dal produttore, il quale pianifica la produzione
sulla base del budget e dei requisiti tecnici dei prodotti prestabiliti.
Con il termine stakeholders (trad. lett. “portatori di interesse”) si individuano tutti i soggetti
che influenzano l’azienda: ad es. clienti, fornitori, finanziatori, ma anche soggetti residenti nelle
zone limitrofe o gruppi di interesse locale.
10
31
In questo modo si effettua un controllo meramente ex-post, cioè effettuato alla
fine del processo produttivo direttamente sui prodotti finiti.
Questo tipo di controllo, che risulta essere a favore del produttore poiché gli
consente di rimanere con i costi nel range prefissato, di contro non assicura il
rispetto delle richieste e aspettative del cliente, né la competitività dell’azienda.
Questa metodologia può essere implementata solo se:
•
è ben definito il livello di qualità attraverso specifiche di prodotto
chiare;
•
sono assicurate tutte le condizioni per ottenere la qualità;
•
sono stati definiti i punti di controllo, la frequenza dei controlli e i punti
da controllare;
•
i controlli vengono eseguiti puntualmente;
•
si interviene tempestivamente per riportare la varianza del processo
entro le tolleranze ammesse.
Il Controllo Qualità può essere eseguito, a seconda delle necessità, in tre
momenti particolari della vita di un’organizzazione:
•
all’ingresso delle materie prime, per evitare il rischio di immettere in
produzione materiali non conformi;
•
durante i processi produttivi, quindi sui semilavorati;
•
all’atto del collaudo, ovvero sui prodotti finiti.
I costi di una qualità gestita in questo modo sono molto alti perché ci si accorge
del problema solo dopo che questo si è già verificato.
Il tutto si concretizza in un numero di scarti molto alto, in costi aggiuntivi per
l’approvvigionamento di nuove materie prime e in un probabile ritardo nella
consegna al cliente.
32
I vantaggi dell’applicazione del Controllo Qualità consistono nel fatto che sarà
sempre presente una specifica tecnica e che al cliente non arriverà mai un
prodotto difettoso.
Gli svantaggi, invece, oltre agli elevati costi per la risoluzione di errori o difetti,
sono legati proprio alla peculiarità del controllo: i lavoratori sono
deresponsabilizzati perché sanno che il controllo non coinvolge l’intera
struttura aziendale ma è effettuato da un dipartimento a valle, che verificherà
solo l’idoneità dei prodotti senza risalire al “colpevole” dell’errore.
1.5.2 L’Assicurazione Qualità.
Negli anni ’50 alcuni settori come l’aerospaziale, il nucleare e il petrolchimico
espongono i problemi riscontrati nell’applicare il Controllo Qualità: per
prodotti di questo ambito si necessita, infatti, di un controllo in tempo reale e
non posteriore.
Si risponde al problema affiancando alla specifica tecnica una specifica
organizzativa, che illustra come qualificare i fornitori, chi deve svolgere
determinate mansioni, e così via.
Per la prima volta si riconosce che la qualità è il risultato di sforzi congiunti di
tutte le funzioni e ciò che conta è la qualità dei processi aziendali, e non dei soli
prodotti.
L’applicazione dell’Assicurazione Qualità mira ad aumentare la fiducia del
cliente, assicurando il rispetto dei requisiti da lui richiesti, insieme a quelli
cogenti e volontari adottati dall’azienda.
La novità introdotta da questo tipo di approccio consiste in un sistema integrato
di gestione della qualità, fondato su una fase di pianificazione e di
33
progettazione del sistema di controllo e su responsabilità ben definite per
quanto riguarda l’implementazione del sistema e la sua documentazione.
L’affidabilità del prodotto/servizio non si basa più sulla conformità al momento
della consegna, ma si evolve, estendendosi al tempo di utilizzo.
La qualità non viene più vista come mero raggiungimento degli obiettivi
prefissati statici, ma diviene un concetto dinamico, primo passo per il
miglioramento continuo.
Non ci si limita più alla correzione ex-post dell’errore individuato, come
avviene con l’applicazione del Controllo Qualità, ma si cerca di impedire che
l’errore si verifichi.
L’Assicurazione Qualità interpreta l’importante esigenza del cliente di potersi
fidare; la fiducia diviene così strategia per competere.
I costi legati a questa metodologia sono dovuti alla redazione delle procedure,
alla conduzione di verifiche ispettive e al mantenimento delle registrazioni che
evidenzino l’aderenza alla conformità.
I vantaggi sono tangibili, perché l’azienda diventa pianificata e sistematica e si
rivolge al sistema nella sua interezza.
I vantaggi acquisiti si vedono soprattutto nella diminuzione degli scarti: fare le
cose bene la prima volta e organizzandole dal principio costa meno.
E’ sicuramente vantaggioso anche passare da un orientamento temporale volto
al passato, quale controllare la qualità a posteriori, ad un orientamento
temporale volto al futuro, quindi costruire la qualità.
Tutti gli enti diventano importanti per il raggiungimento della qualità e le
interfacce diventano fondamentali.
Per la prima volta il concetto di qualità esce dall’ambito manifatturiero per
rivolgersi a settori quali quelli della sanità e della pubblica amministrazione.
34
Tra i difetti abbiamo la mancanza del controllo dei costi, dovuto all’importanza
dell’efficacia a discapito dell’efficienza, un approccio al metodo ancora troppo
formale e burocratico, l’assenza di elementi che si riferiscono al miglioramento,
che comporta dunque una staticità del sistema.
1.5.3 La Gestione della Qualità.
L’applicazione della Gestione della Qualità consiste nel rendere operativo un
sistema formalizzato che permetta di ottenere il massimo dei risultati (efficacia)
con il minimo dei costi (efficienza).
Come afferma Kaoru Ishikawa: “Praticare il controllo della qualità significa
sviluppare, progettare e fornire prodotti e servizi di qualità che siano i più economici, i
più utili e sempre soddisfacenti per il consumatore.”
Il controllo assume così tre importanti dimensioni; deve, infatti, essere:
•
Totale, in quanto attuato in tutti i settori dell’azienda e nei soggetti
coinvolti, quali, ad esempio, i fornitori;
•
Preventivo, poiché le azioni correttive vengono apportate durante il
ciclo di lavorazione e non alla fine, in modo da superare ogni forma di
collaudo finale;
•
Economico, in quanto il costo deve essere commisurato al livello di
qualità del prodotto.
Con la Gestione della Qualità si passa dal controllo ex-post del prodotto
(Controllo Qualità) e dall’assicurazione che i processi necessari alla sua
realizzazione siano monitorati (Assicurazione Qualità), al governo dei processi,
ovvero alla cultura della qualità.
35
Per governare davvero i processi e per soddisfare sempre i nostri clienti, lo
strumento giusto è l’applicazione del miglioramento continuo, che sta alla base
della metodologia.
Per riassumere il concetto si può utilizzare la frase di A. Lincoln: “Se ho otto ore
per abbattere un albero, ne passerò quattro ad affilare la mia ascia.”
Gestire la qualità, infatti, significa avere le competenze per padroneggiare le
metodologie necessarie alla sua pianificazione, alla definizione della sua
politica e dei suoi obiettivi, all’implementazione e al controllo delle attività
necessarie per raggiungerli; significa utilizzare gli strumenti giusti che ci
permettano di prevedere come si comporteranno i processi che costituiscono il
sistema ed utilizzare strategicamente queste informazioni per aumentare
continuamente l’efficacia e l’efficienza dell’organizzazione.
Per fare previsioni centrate e per essere preparati a fronteggiare eventuali
problemi (“gestendo” invece che “assicurando” o “controllando” la qualità),
bisogna tener conto di tutti gli elementi che possono portare ad una varianza
del processo e mantenerli monitorati.
Il concetto di qualità si basa, quindi, su una visione sistemica della stessa,
ovvero riguarda tutte le attività che possono influenzare la qualità, tecnica o
teorica, un prodotto, dalla ricerca di marketing alla messa fuori uso a fine
utilizzazione.
I costi della Gestione della Qualità sono legati alla formazione, all’impostazione
delle misurazioni e dei monitoraggi dei processi, alle analisi, al miglioramento
continuo, alla creazione e al mantenimento di un ambiente in cui le persone
siano motivate a compiere spontaneamente le azioni giuste.
36
I vantaggi sono moltissimi perché, per la prima volta, si lavora in base a
feedback oggettivi ricavati dalla misurazione dei processi, delle informazioni
ottenute dai clienti attraverso reclami e questionari, dal benchmarking11.
Il concetto di Gestione della Qualità è caratterizzato da due approcci: Qualità
totale e Qualità Globale.
• Company Wide Quality Control (o Qualità totale) è l’approccio diffuso in
Giappone, dove la metodologia si diffonde principalmente grazie a Kaoru
Ishikawa, rappresentando una gestione della qualità contraddistinta da una
tecnica di produzione di tipo demand pull12.
Il concetto guida è che “La qualità si produce, non si controlla”, pertanto la
qualità del prodotto viene assicurata mediante la qualità del progetto, del
processo di fabbricazione e la sua idoneità.
L’idoneità, ovvero la corrispondenza del prodotto alle specifiche tecniche, si
misura in termini di producibilità, vendibilità e affidabilità.
La qualità totale viene considerata come un progetto aziendale e l’attenzione
si focalizza sulla totalità delle attività interne all’azienda e sul prodotto visto
come valore aggiunto.
• Total Quality Management (o qualità globale) rappresenta l’approccio di
stampo americano caratterizzato da una tecnica produttiva push13.
Il concetto di qualità assume un significato manageriale, dove l’attenzione si
focalizza sulla realizzazione della soddisfazione del cliente.
11 Il benchmarking è un processo continuo di misurazione di prodotti, servizi e prassi aziendali,
mediante il confronto con i concorrenti più forti.
12 La logica pull è una logica di produzione che si basa sulla domanda effettiva, in modo da
produrre esattamente quello che il mercato richiede, sia in termini qualitativi che quantitativi.
13 Nella logica push la produzione viene avviata dall’azienda, prima che sorga la domanda,
sulla base di previsioni.
37
Grazie ad un controllo ex-ante, la qualità non è più un fatto tecnico ma
gestionale.
La qualità del sistema azienda si ottiene attraverso la qualità della gestione, la
qualità delle risorse umane e la qualità della pianificazione.
38
Capitolo II
La certificazione.
2.1 Il quadro internazionale.
Le esigenze che la qualità è chiamata a soddisfare possono essere:
•
di natura “primaria”, cioè connesse alla tutela dei diritti fondamentali
degli individui, quali la salute, la sicurezza e la dignità;
•
di natura “accessoria”, ovvero relative allo sviluppo del sistema
economico o all’accrescimento del benessere della società.
I bisogni primari sono tutelati dalla legislazione dello Stato attraverso le Regole
Tecniche: sono norme obbligatorie che prescrivono i requisiti essenziali per la
protezione di interessi pubblici generali, come la sicurezza e la salute,
specificando in molti casi le procedure per la dimostrazione della conformità a
tali requisiti.
La conformità alle Regole Tecniche è attestata da una certificazione obbligatoria,
richiesta per tutti quei prodotti che possono presentare dei rischi per la
popolazione e per gli addetti al lavoro14, come garanzia del rispetto dei soli
requisiti essenziali.
Questa certificazione rappresenta un livello basico, ma non esaustivo di qualità,
dovuto anche al fatto che le aziende, spesso, si conformano alle regole per la
semplice necessità di non incorrere ad una violazione di legge.
Le esigenze accessorie sono, invece, coperte dalle Norme Tecniche o documenti
normativi equivalenti: queste sono volontarie e vengono prodotte da enti di
14
Per fare degli esempi, si pensi al settore nucleare, al settore farmaceutico e al settore militare.
40
normazione e da altri soggetti qualificati, previo consenso di tutte le parti
interessate.
La conformità alle Norme Tecniche porta ad una certificazione volontaria e
costituisce una garanzia della capacità e della volontà di soddisfacimento dei
bisogni associati, nel rispetto delle leggi applicabili (Figura 2.1).
Figura 2.1: Distinzione tra regole tecniche e norme tecniche. (Fonte: http://www.cepas.it)
La normativa volontaria tende, di fatto, ad inglobare al proprio interno anche
requisiti di natura cogente, così come la normativa obbligatoria tende a fare
riferimento alle norme volontarie per gli aspetti più tecnici.
Questa progressiva integrazione delle due categorie di norme rappresenta
un’evoluzione positiva che porterà ad un rafforzamento del Sistema Qualità.
41
2.2 Gli organismi della qualità.
2.2.1 Gli organismi di normazione.
Gli enti di normazione sono dei comitati tecnici in grado di prescrivere regole di
carattere generale e particolare, che siano identiche in diverse posizioni
geografiche e facilmente comprensibili da tutti i soggetti interessati.
I compiti principali di tali organismi:
1) trovare soluzioni a problemi che si ripetono in diversi settori di attività;
2) identificare chiaramente i requisiti e indicarli negli standard di
riferimento sviluppati, diffondendoli mediante pubblicazione;
3) offrire un riferimento per quanto riguarda l’unificazione dei prodotti, la
terminologia e la simbologia utilizzate, le metodologie di misurazione e
monitoraggio, e via dicendo;
4) costituire un supporto continuo per migliorare l’efficacia e l’efficienza del
lavoro;
5) salvaguardare gli interessi delle parti interessate deboli.
Gli organismi si distinguono in enti di normazione internazionali, europei e
nazionali.
Gli enti di normazione internazionale sono:
•
ISO (International Organization for Standardization)15 è stato fondato nel
1947 con sede a Ginevra. E’ un’organizzazione non governativa alla
quale aderiscono gli Enti di Normazione di oltre 162 Paesi appartenenti
a diversi livelli di sviluppo tecnico-economico. La sua missione è lo
sviluppo di norme al fine di favorire gli scambi internazionali di beni e
servizi e la cooperazione nel campo delle attività intellettuali,
scientifiche, tecnologiche ed economiche. Il mezzo per conseguire tali
15
Trad. it. “Organizzazione internazionale per la normazione”.
42
risultati è rappresentato dalle Norme Tecniche, ovvero accordi
internazionali di applicazione volontaria, redatti dai massimi esperti di
settore. Lo sviluppo delle norme ISO è curato da 190 Comitati Tecnici,
circa 550 Sottocomitati, 2.100 Gruppi di lavoro e 30 Gruppi di studio
speciali; ad oggi sono state prodotte oltre 15.000 norme. ISO emette,
quindi, standard volontari per tutti i campi tecnici, tranne per quelli
elettrico ed elettronico, coperti da IEC, e quello dell’information
technology, coperto da ITU-T. Tali norme rappresentano un riferimento
internazionale per quanto riguarda i requisiti di qualità economica e
ambientale16 nei rapporti business-to-business e business-to-consumer17,
creando un linguaggio condiviso al livello mondiale da organizzazioni
e singoli consumatori.
•
IEC (International Electrotechnical Commission)18 riunisce organizzazioni
di più di 50 Stati comprendenti i maggiori Paesi industrializzati e un
crescente numero di Paesi in via di sviluppo. La missione dell’IEC è
promuovere, attraverso i suoi membri, la cooperazione internazionale
sulle problematiche relative alla normazione nel settore elettrotecnico e
elettronico.
•
ITU (International Telecommunication Union)19 riunisce tutti i principali
operatori, le aziende del settore delle telecomunicazioni e gli enti di
ricerca di quasi tutti i Paesi industrializzati del mondo. Ha il compito di
Si rimanda alla serie norme ISO 9000 per i sistemi di gestione per la qualità e la serie ISO
14000 per i sistemi di gestione ambientale.
17 Il B2B indica il commercio interaziendale, ovvero le transazioni commerciali elettroniche che
avvengono tra imprese, mentre il B2C indica la vendita al dettaglio, cioè le relazioni di vendita e
assistenza tra azienda e cliente/consumatore finale.
18 Trad. it.“Commissione Elettrotecnica Internazionale”.
19 Trad. it. “Unione Internazionale delle Telecomunicazioni”.
16
43
governare e coordinare tutte le attività e i servizi attinenti alle ICT20; in
particolare il settore ITU-T si occupa della normazione nel campo delle
telecomunicazioni.
Gli enti di normazione europea sono:
•
CEN
(European
Comittee
for
Standardization)21
rappresenta
il
corrispondente europeo dell’ISO e riunisce gli enti di normazione
nazionali di Paesi dell’UE, dell’EFTA (European Fair Trade Association,
ovvero associazione europea di libero scambio) e della Repubblica Ceca.
La missione del CEN è promuovere l’armonizzazione delle norme
tecniche in Europa. Il CEN elabora ed adotta norme tecniche europee
nei vari settori, eccetto quello elettrotecnico (di competenza del
CENELEC) e delle telecomunicazioni (di competenza dell’ETSI).
•
CENELEC (European Comittee for Electrotechnical Standardization)22
riunisce i rappresentanti di 31 paesi dell’UE e dell’EFTA. E’ il
corrispondente europeo dell’IEC e si occupa della normazione europea
relativa al settore elettronico e elettrotecnico.
•
ETSI
(European
Telecommunications
Standards
Institute)23
è
il
corrispondente europeo dell’ITU. Riunisce circa 773 membri (operatori,
aziende del settore delle telecomunicazioni, pubbliche amministrazioni,
enti di ricerca) appartenenti a 52 paesi, europei e non, con la missione di
elaborare norme europee nel campo delle telecomunicazioni.
Le ICT, ovvero le Information and communication technologies, riguardano le tecnologie
dell’informazione e della comunicazione.
21 Trad. it. “Comitato Europeo di Normazione”.
22 Trad. it. “Comitato Europeo di Normazione Elettrotecnica”.
23 Trad. it. “Istituto Europeo per gli Standard nelle Comunicazioni”.
20
44
Gli enti di normazione nazionale italiani sono:
•
UNI (Ente Nazionale Italiano di Unificazione), fondato nel 1921 e
organizzato in 39 Comitati tecnici che lavorano in accordo con l’ente
Europeo (CEN) e Internazionale (ISO). Si occupa dell’attività normativa
in tutti i campi (dell’industria, del commercio e del terziario), ad
esclusione
del
settore
elettrotecnico,
elettronico
e
delle
telecomunicazioni, di competenza di CEI.
•
CEI (Comitato Elettrotecnico Italiano) è tra i primi enti normatori nel
mondo, essendo stato fondato nel 1909. E’ l’ente istituzionale
riconosciuto
dallo
Stato
e
dall’Unione
Europea
preposto
alla
normazione e all’unificazione del settore elettrotecnico ed elettronico e
delle telecomunicazioni, con lo scopo di promuovere e diffondere la
cultura tecnica e la sicurezza nel settore elettrico.
2.2.2 Gli organismi di accreditamento.
Come analizzato nel paragrafo 2.1, esistono Regole Tecniche che tutelano i
bisogni primari e Norme Tecniche che salvaguardano le esigenze accessorie.
La formazione delle Regole Tecniche, che sono alla base della certificazione
cogente, è di competenza delle Pubbliche Autorità e degli Enti privati; entrambi
si occupano anche di autorizzare24 soggetti quali:
•
strutture sanitarie o di servizio sanitario (nosocomi, laboratori di
analisi cliniche, ambulatori, centri terapici);
•
strutture socio-assistenziali (case famiglia, case di cura per lunga
degenza, residenze sanitarie assistite);
L’autorizzazione è nell’ambito cogente il corrispondente dell’accreditamento per la
certificazione volontaria.
24
45
•
centri di formazione primaria, secondaria, superiore e professionale,
sia pubblici che privati;
Oltre a questi soggetti, gli organi dello Stato, in genere i Ministeri, possono
rilasciare l’autorizzazione a emettere attestazioni di conformità anche ad altri
soggetti, previa comunicazione alla Comunità Europea per l'inserimento in una
specifica Banca Dati (NANDO25); questa autorizzazione è anche detta "notifica",
e il soggetto autorizzato prende il nome di “organo notificato”.
Accanto al sistema di accreditamento determinato in ambito cogente, si è
sviluppato un analogo sistema di natura privatistica, che ha per oggetto la
valutazione della conformità alle c.d. “norme volontarie” (Figura 2.2). Questo si
occupa di accreditare:
•
laboratori di prova (analisi chimiche, fisiche e biologiche; prove
meccaniche ed elettriche);
•
organismi di certificazione di sistema, di prodotto e del personale.
NANDO è l’acronimo di “New Approach Notified and Designated Organizations”, ovvero Banca
Dati Organismi Notificati.
25
46
Figura 2.2: Distinzione tra gli organismi di accreditamento nel settore pubblico e privato.
(Fonte: http://www.cepas.it)
L’operato degli Enti di Accreditamento subisce un duplice controllo: uno
interno, svolto da tutte le parti interessate, ed uno esterno, inserito per evitare
che gli stakeholders commettano errori di valutazione dettati da interessi propri.
Per far in modo di essere controllato esternamente, l’Ente di Accreditamento si
inserisce in apposite Organizzazioni internazionali, quali l’EA (European
cooperation for Accreditation) a livello europeo, l’IAF (International Accreditation
Forum) e l’ILAC (International Laboratory Accreditation Cooperation) in ambito
internazionale.
Lo scopo delle suddette Associazioni è quello di promuovere lo sviluppo e
l’armonizzazione delle regole e procedure dei sistemi di accreditamento
volontario e creare la fiducia negli stessi da parte del mercato, nonché realizzare
e gestire Accordi di Mutuo Riconoscimento tra Enti di Accreditamento che
garantiscano l’equivalenza e, quindi, l’accettazione delle attestazioni di
conformità accreditate su scala rispettivamente europea e mondiale.
47
Gli Enti di Accreditamento possono far parte degli Accordi di Mutuo
Riconoscimento (MLA26), dando vita a degli organismi di cooperazione a livello
internazionale tra enti di accreditamento.
Per far parte degli Accordi di Mutuo Riconoscimento gli Enti di Accreditamento
devono essere membri di EA, IAF o ILAC e devono essere stati sottoposti ad un
processo di valutazione chiamato Peer Assessment.
Le diverse tipologie di MLA riguardano l’accreditamento delle attività di
taratura, delle attività di prova, le certificazioni di prodotti, le certificazioni di
sistemi di gestione per la qualità, le certificazioni di sistemi di gestione
ambientale, le certificazioni di personale e le ispezioni.
2.2.2.1 ACCREDIA.
ACCREDIA è l’unico Ente Italiano di Accreditamento riconosciuto dallo Stato il
22 dicembre 2009 e autorizzato a svolgere attività di accreditamento.
Nasce dalla fusione di SINAL e SINCERT27, fusione nata per far si che l’Italia si
adeguasse al Regolamento del Parlamento Europeo e del Consiglio n. 765 del 9
luglio 2008 28.
E’ un’Associazione senza scopo di lucro, come tutti gli Enti di Accreditamento
unici presenti nei Paesi europei, ed è responsabile per l’accreditamento in
conformità agli standard internazionali della serie ISO 17000, alle guide e alla
serie armonizzata delle norme europee EN 45000.
L’Ente di Accreditamento Italiano è membro di EA, IAF e ILAC (per le attività
di rispettiva competenza) e firmatario degli Accordi MLA-EA e MLA-IAF.
Acronimo di Multilateral Agreement.
SINAL è l’acronimo di Sistema nazionale per l’accreditamento di laboratori, mentre SINCERT
sta per Sistema nazionale per l’accreditamento degli organismi di certificazione.
28 Tale regolamento è applicato dal 1 gennaio 2010 per l’accreditamento e la vigilanza del
mercato in tutti i Paesi UE.
26
27
48
ACCREDIA ha il compito di valutare la competenza tecnica e l’idoneità
professionale degli operatori di valutazione delle conformità, ovvero di
Laboratori e Organismi, accertandone l’adozione di regole obbligatorie e di
norme volontarie, al fine di assicurare il valore e la credibilità delle
certificazioni.
Le attività dell’Ente si articolano in quattro Dipartimenti (Figura 2.3):
-
Certificazione e ispezione;
-
Laboratori di prova;
-
Laboratori di prova per la sicurezza degli alimenti;
-
Laboratori di taratura.
Figura 2.3: Organigramma dell’Ente ACCREDIA. (Fonte: http:// www.accredia.it)
49
L’accreditamento garantisce che i rapporti di prova e ispezione e le
certificazioni (di sistema, di prodotto e del personale) che riportano il marchio
ACCREDIA
siano
rilasciate
nel
rispetto
dei
più
stringenti
requisiti
internazionali in materia di valutazione delle conformità e dietro una costante e
rigorosa azione di sorveglianza sul comportamento degli operatori responsabili
(Laboratori e Organismi); questo comporta un aumento dell’efficienza del
mercato grazie alla fiducia reciproca tra produttore e acquirente.
La Comunità Europea definisce l’accreditamento come:
«Attestazione da parte di un organismo nazionale di accreditamento che
certifica che un determinato organismo di valutazione della conformità
soddisfa i criteri stabiliti da norme armonizzate e, ove appropriato, ogni
altro requisito supplementare, compresi quelli definiti nei rilevanti
programmi settoriali, per svolgere una specifica attività di valutazione
della conformità». (Reg. n.765/CE/2008)29
L'accreditamento è pertanto garanzia di:
•
Imparzialità: la rappresentanza di tutte le Parti interessate all'interno
dell'Organismo/Laboratorio garantisce l’uniformità di trattamento per
chiunque presenti domanda di Certificazione e/o Ispezione;
•
Indipendenza: l’autorità preposta al rilascio della certificazione è
strutturata in maniera tale da garantire l’assenza di conflitti d’interesse
con l'organizzazione da certificare;
Il Regolamento comunitario europeo n. 765/CE/2008 pone norme in materia di accreditamento
e vigilanza del mercato per quanto riguarda la commercializzazione dei prodotti.
29
50
•
Correttezza: le norme europee vietano la prestazione di consulenze sia
direttamente che attraverso società collegate;
•
Competenza: l'accreditamento attesta in primo luogo che il personale
addetto all'attività di verifica sia culturalmente, tecnicamente e
professionalmente qualificato;
•
Fiducia: della validità della certificazione di parte Terza a tutela del
mercato;
•
Internazionalità: legittimazione reciproca degli accreditamenti come passo
fondamentale per il mutuo riconoscimento dei certificati e/o attestati
emessi.
L'accreditamento riguarda tutti i settori di produzione di prodotti e di
erogazione di servizi con cui gli utenti si confrontano quotidianamente: ogni
tipo di attività può essere sottoposto a valutazione.
Il servizio di accreditamento è articolato come un processo complesso che va
oltre la dimensione tecnica della valutazione della competenza di Laboratori e
Organismi, perseguendo obiettivi di interesse generale quali:
•
Promuovere il miglioramento dell'offerta di certificazione, tramite il
perfezionamento delle regole, anche avvalendosi del contributo
qualificante degli Enti di normazione UNI e CEI per quanto riguarda la
connessione tra legislazione e normazione volontaria consensuale;
•
Studiare nuovi schemi di accreditamento e sviluppare linee guida per la
valutazione uniforme delle norme di riferimento, per venire incontro alle
crescenti e diversificate esigenze del contesto socio-economico del Paese;
•
Favorire la crescita di una domanda di qualità sempre più ampia e
consapevole da parte dei cittadini;
•
Contribuire alla creazione della fiducia.
51
Gli effetti positivi dell’accreditamento ricadono su tutti gli attori del sistema
socio-economico: per le Istituzione e la Pubblica Amministrazione è uno
strumento di regolazione a supporto delle attività di controllo sugli operatori,
con il risultato, inoltre, di snellire la burocrazia; per le imprese rappresenta un
plus competitivo e un impulso alla produttività e alla gestione dei rischi; infine,
per il consumatore è uno strumento di garanzia e di aumento di fiducia verso il
prodotto/servizio.
2.2.3 Gli Organismi accreditati.
Sono enti indipendenti (laboratori, organismi di certificazione, organismi di
ispezione, centri di taratura) incaricati di verificare in maniera trasparente,
neutrale e indipendente la rispondenza di un sistema di gestione (qualità,
ambiente, ecc) o di un prodotto ad una norma di riferimento.
I soggetti accreditati utilizzano il logo ACCREDIA come una prova tangibile
dell'accreditamento conseguito che offre garanzie ufficiali incontestabili, a
livello nazionale e internazionale, della loro competenza a svolgere gli specifici
compiti di certificazione e ispezione30.
I clienti dei soggetti accreditati si avvalgono del marchio di accreditamento
riportato sul loro rapporto o certificato in abbinamento al logo del Laboratorio o
Organismo competente, come testimonianza inconfutabile del loro rispetto
delle
norme
per
cui
hanno
affrontato
il
processo
di
valutazione.
Come sintesi del sistema di accreditamento e di certificazione descritto nel
presente paragrafo, si riporta alla figura 2.4.
30
Per questo motivo prendono il nome di Organismi di Certificazione e/o di Ispezione.
52
Figura 2.4: Il sistema di accreditamento e di certificazione.
(Fonte: http://www.cepas.it)
2.3 La certificazione.
“Per certificazione si intende l’azione dell’attestare, per mezzo di un
certificato e/o un marchio, che un prodotto, un servizio o un Sistema
Qualità di un’azienda è conforme ai requisiti stabiliti da una norma
tecnica o da una regola tecnica emanata dalle autorità competenti.”31
In un mercato sempre più evoluto diventa fondamentale per il futuro di
un’azienda attuare scelte strategiche ricche di dinamismo per raggiungere
Definizione tratta dal libro di Montefusco, R. (1995). Certificare il sistema qualità. Progettazione e
realizzazione. Torino: Isedi.
31
53
miglioramenti
di
efficacia
ed
efficienza
legati
a
performance
di
prodotto/servizio.
In tale contesto, la Qualità e la Certificazione rappresentano un ulteriore
strumento di comunicazione delle attività che caratterizzano ogni singola
azienda.
La certificazione di sistema assicura la capacità di un'organizzazione di
strutturarsi e gestire le proprie risorse ed i propri processi produttivi in modo
da riconoscere e soddisfare i bisogni dei clienti, impegnandosi al miglioramento
continuo.
È una forma di assicurazione indiretta e riguarda i sistemi di gestione per la
qualità (regolata dalla norma ISO 9001); ambientale (ISO 14001); per la salute e
sicurezza sul lavoro (OHSAS 18001); per la sicurezza delle informazioni (ISO
27001); per la sicurezza alimentare (ISO 22000).
La scelta di migliorarsi è legata, chiaramente, ad una volontà di cambiamento e
flessibilità, specifiche che risultano essere vincenti nel momento in cui
l’investimento, effettuato dall’impresa, permette di presentarsi concorrenziali
nel mercato.
Il conseguimento della certificazione permette all’azienda di porre in risalto il
cosiddetto aspetto intangibile di questa, ovvero:
•
Immagine aziendale;
•
Conoscenza del marchio;
•
Soddisfazione dei clienti.
Questi vantaggi sono raggiungibili dalle grandi, come dalle piccole e medie
imprese.
La certificazione viene ormai sempre più pubblicizzata per informare clienti e
mercato, fino al punto di essere adottata per scopi diversi dagli originari.
54
Il
marchio
di
certificazione,
nel
rispetto
del
regolamento
definito
dall’Organismo di Certificazione, viene evidenziato sulla carta intestata, nelle
brochure, sui mezzi di trasporto ed in tutte le sedi applicabili.
La certificazione di qualità può riguardare, come già accennato nella
definizione iniziale, il prodotto/servizio o il Sistema Qualità dell’azienda.
La certificazione di qualità del prodotto è un attestato puntuale, riguarda cioè il
singolo e specifico prodotto, mentre la certificazione di qualità dell’azienda
attesta la capacità della sua organizzazione di garantire la qualità promessa per
tutti i suoi prodotti.
Soffermandoci sulla seconda tipologia, si specifica che questa è strutturata su
modelli di riferimento universalmente riconosciuti32, che consentono una lettura
semplice e rapida dell’organizzazione aziendale sulla guida di opportuni
schemi e procedure.
Il fatto che il modello di riferimento di base sia costituito su un sistema
normativo a cui aderiscono la maggior parte dei Paesi permette alle aziende di
far riconoscere il proprio sistema in tutto il mondo; inoltre, essendo il Sistema
Qualità valutato da organismi ufficiali riconosciuti ai fini della certificazione,
l’azienda acquisisce credibilità in campo internazionale, ricavandone una
migliore immagine negli scambi commerciali.
Un ulteriore vantaggio di natura commerciale si riscontra nell’ambito di gare
internazionali, dove la certificazione rientra tra i requisiti di ammissione.
Il Sistema Qualità porta alle aziende che lo implementano una serie di vantaggi
interni, come una migliore organizzazione, una riduzione della difettosità dei
prodotti e così via (Figura 2.5).
La certificazione di qualità del Sistema Qualità si fonda sulle ISO 9000, di cui si rimanda al
paragrafo successivo per approfondimenti.
32
55
Vantaggi interni:
- Miglioramento dell’organizzazione;
- Miglioramento dei flussi di lavoro;
- Miglioramento della comunicazione;
- Maggior coinvolgimento e motivazione del personale;
- Minori difettosità (scarti, rilavorazioni, errori);
- Maggiore efficienza;
- Miglioramento della standardizzazione;
- Miglioramento dei processi;
- Diminuzione dei costi della non qualità.
Vantaggi esterni:
- Maggiori possibilità di esportazione;
- Possibilità di accesso a gare;
- Maggiori possibilità di forniture ad aziende già certificate;
- Miglioramento dell’immagine;
- Miglioramento dei rapporti cliente-fornitore;
- Diminuzione delle contestazioni;
- Maggiore omogeneità di comportamenti delle aziende;
- Migliore comprensione delle organizzazioni.
Figura 2.5: Vantaggi della certificazione. (Fonte: Montefusco, R. (1995). Certificare il
sistema qualità. Progettazione e realizzazione. Torino: Isedi, pag.6)
2.4 Normativa di riferimento.
“La norma è un documento prodotto mediante il consenso di tutte le
parti interessate e approvato da un organismo riconosciuto che fornisce,
per usi comuni e ripetuti, regole, linee guida o caratteristiche relative a
determinate attività o ai loro risultati, al fine di ottenere il miglior ordine
in un determinato contesto.”33
Tale definizione di norma è quella proposta dall’UNI nella propria nota tecnica del 2
novembre 1989.
33
56
La normazione è un’attività che trova soluzioni ottimali a problemi che si
ripetono e che tende ad ottenere il grado ottimale di ordine in un dato contesto.
Gli obiettivi fondamentali della normazione sono:
•
Realizzare un mezzo chiaro e univoco di espressione di comunicazione
tra le parti interessate;
•
Migliorare l’economia generale, razionalizzando la produzione dei
materiali, grezzi, semilavorati e finiti;
•
Salvaguardare la salute e la sicurezza degli individui e la protezione
dell’ambiente;
•
Proteggere il consumatore mediante un livello di qualità, controllato e
ponderato alle preferenze, dei prodotti e dei servizi.
Le norme della qualità permettono l’armonizzazione e la standardizzazione
internazionale: sono, quindi, standard volontari che operano a livello
internazionale (identificate con la sigla ISO, IEC, o ITU-T), a livello europeo
(identificate con la sigla EN o CEN) e a livello nazionale (identificate con la sigla
UNI o CEN).
La primissima forma di normazione della Qualità nasce nel periodo storico che
intercorre le due guerre mondiali, dove compaiono le norme militari MIL I
45208, Q 21549A e Q 9858A (pubblicate poi nel 1959), che riguardano
esplicitamente il controllo di Qualità.
Prima di tali norme, applicabili tutt’oggi data la loro progettazione, si aveva un
approccio teorico-scientifico della Qualità, mentre in seguito si parla di Sistema
di Qualità, ovvero l’applicazione della qualità lungo tutta l’azienda.
Negli anni ’70 l’attenzione alla normazione si diffonde sia tra i maggiori Paesi
industrializzati, sia tra i vari settori, con norme ad hoc.
57
La principale testimonianza consiste nella creazione dello standard BS 5750,
pubblicato nel 1979 dal British Standards Istitution, ovvero dal primo ente di
normazione al mondo, fondato in Inghilterra nel 1901.
Sulla base del BS 5750, viene sviluppata, nel 1987, la prima serie di norme ISO
9000 da parte dell’International Organization for Standardization:: questa consente
di raggiungere l’obiettivo di unificare le varie norme esistenti nelle diverse
nazioni e nei singoli settori merceologici, costruendo un nuovo modello di
riferimento internazionale per lo sviluppo del Sistema Qualità aziendale.
Le ISO 9000:1987 forniscono un insieme di standard che conducono
all’implementazione di una corretta gestione del sistema qualità, con i risultati
di migliore efficienza ed efficacia nella realizzazione del prodotto e
nell'erogazione del servizio, incremento della soddisfazione del cliente, e
miglioramento continuo.
Le norme consentono di certificare il sistema che produce prodotti/servizi (e
non direttamente i prodotti/servizi stessi), in completa concordanza con la
filosofia della Qualità Totale.
Le ISO 9000 sono generali, universali e univoche, definiscono cosa e come
l’azienda deve fare, sono complementari e non alternative alle norme tecniche
di uno specifico prodotto/servizio; inoltre, sono usate come modello di
riferimento nei contratti tra clienti e lavoratori, per la qualificazione e selezione
dei fornitori da parte di grosse committenze pubbliche e private, per la
certificazione da parte di un organismo indipendente.
Nel 1994 le ISO 9000 subiscono la prima revisione, che consiste:
•
Nell’aggiornamento della ISO 8402 e delle ISO 9000;
•
Nell’introduzione di nuove norme di supporto alle principali;
58
•
Nella definizione dei destinatari della Quality Assurance, ovvero i clienti
(con riferimento alle norme contrattuali), e del Quality Management, cioè
l’azienda (con riferimento alle norme non contrattuali);
•
Nella marcata differenza tra Assicurazione Qualità e Gestione Qualità;
•
Nella centralità dei clienti e del miglioramento continuo;
•
Nell’impostazione per processi.
Le norme ISO 9000:1994 sono applicabili a situazioni sia contrattuali che non
contrattuali (Figura 2.6):
Norma ISO 9000 “Regole riguardanti la conduzione aziendale per la
Qualità e l’assicurazione (o garanzia) della Qualità; criteri di scelta e
utilizzazione”: ha lo scopo di chiarire le differenze e le interrelazioni tra
i principali concetti di Qualità e costituisce la linea guida per la scelta
della norma specifica da attuare;
Norma ISO 9001, 9002 e 9003 sono le norme da utilizzare in situazione
contrattuale:
ISO 9001 “Sistemi Qualità - Criteri per l’assicurazione (o garanzia)
della Qualità nella progettazione, sviluppo, fabbricazione, istallazione
e assistenza”: illustra i requisiti che l’organizzazione deve utilizzare
quando è specificato contrattualmente che il fornitore deve mostrare
di saper progettare e sviluppare un prodotto;
ISO 9002 “Sistemi Qualità - Criteri per l’assicurazione (o garanzia)
della Qualità nella fabbricazione nell’istallazione”: il fornitore deve
essere
in grado
di controllare
i processi che
determinano
l’accettabilità dei prodotti;
ISO 9003 “Sistemi Qualità - Criteri per l’assicurazione (o garanzia)
della Qualità nei controlli e nei collaudi finali”: i fornitori devono
59
essere capaci di rilevare eventuali non conformità del prodotto al
momento delle prove e dei collaudi finali.
Norma ISO 9004 “ Criteri per la conduzione aziendale per la Qualità e i
sistemi Qualità aziendali”: è una norma applicabile in situazione non
contrattuale e illustra una serie di elementi base per definire e attuare i
sistemi di conduzione aziendale per la qualità.
Figura 2.6: La mappa della famiglia ISO 9000:2004. (Fonte: Mattana, G. (2006). Qualità, affidabilità,
certificazione. Milano: Ed. Franco Angeli, pag. 164)
60
Le norme ISO si sono affermate negli anni a livello mondiale: sono state recepite
da oltre 100 Paesi, utilizzate come base per la certificazione, adottate come
strumento di politica industriale e cultura organizzativa.
Il grande successo riscontrato dalle norme e la crescente forza competitiva del
Giappone hanno spinto le ISO a sviluppare una seconda revisione, per
eliminare i punti deboli della serie del ’94 e poter rispondere al meglio alle
esigenze dell’azienda.
Nasce così la Vision 2000, che altro non è se non la serie delle ISO 9000 del 2000.
La revisione è nata con i seguenti obiettivi:
•
Compatibilità con gli altri sistemi di gestione, quali le ISO 14000
(riguardanti i sistemi di gestione ambientale) o altri futuri;
•
Semplicità d’uso, chiarezza di linguaggio, traducibilità e facilità di
comprensione;
•
Assistenza alle aziende nella fase di autovalutazione;
•
Adattabilità a tutte le dimensioni di organizzazioni e a tutti i settori
economici;
•
Rispondenza alle esigenze primarie ed alle aspettative di settori
specifici.
I principali cambiamenti introdotti dalla Vision 2000 sono così identificabili:
o Riduzione dei modelli di sistemi qualità da tre (ISO 9001, 9002 e
9003) ad uno solo (ISO 9001);
o Le norme ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000 diventano una “coppia
coerente”, nel senso che entrambe sono strutturate in modo simile
e sono basate sulla gestione per processi, sull’orientamento al
cliente e sull’efficacia del Sistema di Gestione, anche se la ISO 9004
va oltre, orientandosi anche a tutte le altre parti interessate e
61
all’efficienza. In particolar modo, la ISO 9001 definisce i requisiti
di un sistema di gestione per la qualità finalizzato alla
soddisfazione del cliente, mentre la ISO 9004 fornisce le linee
guida per il miglioramento delle prestazioni al fine di soddisfare
tutte le parti interessate;
o La struttura prevede solo quattro capitoli fondamentali di sistema,
rispetto ai venti elementi di sistema di gestione dell’edizione 1994:
i capitoli rispecchiano i quattro passi sintetizzati dalla “ruota di
Deming”34. La fase di approccio al Sistema di Gestione della
Qualità viene, così, ad essere maggiormente metodologica;
o E’ permessa la non applicazione di determinati requisiti di sistema
se questi non trovano riscontro nelle attività reali dell’azienda;
o Maggiore enfasi alla gestione per processi, alle esigenze e alla
soddisfazione dei clienti;
o Minore enfasi alle procedure documentate;
o Maggiori prescrizioni per il miglioramento continuativo;
o Maggiore chiarezza sul ruolo dell’alta direzione o dei vertici
dell’organizzazione;
o Inserimento
di
considerazioni
su
requisiti
legislativi
e
regolamentari;
o E’ richiesta la definizione di obiettivi misurabili per funzione;
o E’ previsto il monitoraggio delle informazioni sulla soddisfazione
e insoddisfazione del cliente;
o Maggiori indicazioni sulla gestione delle risorse;
34
Per approfondimenti sulla Ruota di Deming si rimanda al paragrafo 3.3.
62
o Indicazioni sulla determinazione dell’efficacia dell’addestramento
del personale;
o Misurazioni estese al sistema di gestione, ai processi e al prodotto
e/o sevizio.
Rispetto alle ISO 9001 del ’94, con la Vision 2000:
si passa da un sistema centrato sulla qualità del prodotto ad
un’attenzione alla soddisfazione del cliente;
si inizia a parlare di cliente interno, quindi la soddisfazione di
tutte le parti interessate e non solo dell’utilizzatore finale;
il sistema di gestione copre tutte le attività dell’organizzazione,
arrivando fino alla qualità totale e gestionale;
la gestione dell’azienda viene vista come un insieme di processi
fra loro interconnessi;
il miglioramento va esteso alla gestione di tutti i processi
aziendali, con l’obiettivo di migliorare, oltre la conformità del
prodotto, anche il servizio e i costi;
la direzione da autoritaria diventa creatrice di un ambiente idoneo
alla corretta gestione per processi;
la gestione del personale porta in primo piano la visione
manageriale del lavoro.
In seguito alla revisione Vision 2000, la famiglia delle ISO 9000 risulta essere
composta da quattro norme principali:
ISO 9000 “Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e
terminologia” (recepita in Italia come UNI EN ISO 9000:2000): fornisce i
principi e i concetti fondamentali dei sistemi di gestione per la qualità e
la terminologia. Essa sostituisce la norma ISO 8402.
63
ISO 9001 “Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti” (recepita in
Italia come UNI EN ISO 9001:2000): specifica i requisiti dei sistemi di
gestione per la qualità che un’organizzazione deve soddisfare per
dimostrare la sua capacità di fornire prodotti/servizi che soddisfino i
requisiti del cliente e di ambiti regolamentati. Il sistema in questione
sostituisce le norme ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003, diventando l’unica
norma di riferimento per scopi contrattuali e di certificazione di parte
terza.
ISO 9004 “Sistemi di gestione per la qualità - Linee guida per il
miglioramento delle prestazioni” (recepita in Italia come UNI EN ISO
9004:2000): fornisce le linee guida complementari ai requisiti della ISO
9001 per migliorare l’efficacia e l’efficienza di un sistema di gestione per
la qualità e le prestazioni dell’organizzazione. L’obiettivo principale che
la norma si pone è il conseguimento del miglioramento progressivo
misurato attraverso la soddisfazione non solo dei clienti, ma anche delle
altre parti interessate all’organizzazione. Essa sostituisce l’ISO 9004-1.
ISO 19011 “Linee guida per la valutazione dei sistemi di gestione per la
qualità e dei sistemi di gestione ambientale”: fornisce una guida sulla
conduzione delle verifiche ispettive dei sistemi di gestione per la qualità
e dei sistemi di gestione ambientale, compresi i requisiti per la
qualificazione dei valutatori. Essa sostituisce le norme ISO 10011-1, ISO
10011-2, ISO 10011-3, ISO 14010, ISO 14011 e ISO 14012.
La Vision 2000 è, così, costruita sulla base del Total Quality Management (Figura
2.7).
64
Figura 2.7: Modello di sistema di gestione per la qualità ripreso dalla norma ISO 9001:2000. (Fonte:
www.agci-emr.org/studiericerche/studio_legge_22_anno_2000.doc)
Come si può apprendere dallo schema, all’interno della norma ISO 9001:2000
troviamo gli otto concetti fondamentali sui quali si basa il modello di Sistema di
Gestione per la Qualità; si riporta, per ognuno di questi, la definizione tratta
dalla Vision 2000.
1. Organizzazione orientata al cliente: “Le organizzazioni dipendono dai propri
clienti e dovrebbero pertanto capire le loro esigenze presenti e future,
ottemperare ai loro requisiti e mirare a superare le loro stesse aspettative.”
2. Leadership:
“I
capi
stabiliscono
unità
di
intenti
e
di
indirizzo
dell’organizzazione. Essi dovrebbero creare e mantenere un ambiente interno che
coinvolga
pienamente
il
personale
nel
perseguimento
degli
obiettivi
dell’organizzazione.”
65
3. Coinvolgimento del personale: “Le persone, a tutti i livelli, costituiscono
l’essenza di un’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette di porre
le loro capacità al servizio dell’organizzazione.”
4. Approccio per processi: “Un risultato desiderato si ottiene con maggior
efficienza quando le relative risorse ed attività sono gestite come un processo.”
5. Approccio sistemico alla gestione: “Identificare, capire e gestire un sistema
di processi interconnessi, mirati a determinati obiettivi, migliora l’efficacia e
l’efficienza dell’organizzazione.”
6. Miglioramento continuo: “Il miglioramento continuo dovrebbe essere un
obiettivo permanente dell’organizzazione.”
7. Decisioni basate su dati di fatto: “Le decisioni efficaci si basano sull’analisi di
dati ed informazioni.”
8. Rapporti di reciproco beneficio con i fornitori: “Un’organizzazione ed i suoi
fornitori sono interdipendenti ed un rapporto di reciproco beneficio migliora, per
entrambi, la capacità di creare valore.”
L’ultima revisione, effettuata nel 2008 sempre a cura del comitato tecnico
ISO/TC 176, prende il nome di ISO 9000:2008 e aggiunge, ai principi contenuti
nella Vision 2000, tre ulteriori elementi:
Successo sostenibile, trattato nella ISO 9004:2008: la gestione del problema
ambientale deve rientrare nelle priorità dell’azienda. Un’organizzazione
è capace di fare qualità solo se è in grado di soddisfare tutti i suoi
stakeholders, dal cliente all’ambiente stesso, ognuno dei quali aggiunge
valore all’azienda; solo così l’organizzazione può rendere duraturo il
proprio successo.
Responsabilità delle imprese verso i lavoratori: contenuta nella ISO
26000:2008, interessa il rapporto azienda-lavoratori con il fine di
66
ottimizzare le condizioni di lavoro, le tempistiche e il modo di agire
delle imprese verso il personale.
Integrazione dei sistemi: il progetto ha lo scopo di semplificare il processo
di certificazione, che sarà unico e comprenderà i vari aspetti (ambiente,
etica, sicurezza, efficacia, efficienza.). Questo standard integrato è tratto
dalla BS PAS 99, ovvero la British Standard Publicly Available
Specification.
Facendo un punto della situazione, le norme ISO in vigore attualmente sono le
seguenti:
•
UNI EN ISO 9000:2005 “Sistemi di gestione per la qualità - Fondamenti e
vocabolario”, emessa nel 2000 con ultima revisione nel 2005 35: la norma
descrive il vocabolario ed i principi essenziali dei sistemi di gestione per
la qualità e della loro organizzazione;
•
UNI EN ISO 9001:2008 “Sistemi di gestione per la qualità - Requisiti”,
emessa nel 1987, rivista nel 1994, nel 2000 e, infine, nel 2008: la norma
definisce i requisiti di un sistema di gestione per la qualità. I requisiti
espressi sono di "carattere generale" e possono essere implementati da
ogni tipologia di organizzazione.
•
UNI EN ISO 9004:2008 “Gestire un'organizzazione per il successo
durevole - L'approccio della gestione per la qualità”, emessa nel 1994,
revisionata nel 2000 e nel 2008: il documento non è una norma ma una
linea guida per favorire il conseguimento del successo durevole di
un’organizzazione per mezzo della gestione della qualità.
35
La revisione del 2005 riguarda solamente la Terminologia contenuta nella ISO 9000.
67
Per l’uscita della prossima revisione delle norme ISO si dovrà probabilmente
aspettare fino al 2015; le due maggiori difficoltà che il Comitato Tecnico ISO si
troverà ad affrontare riguardano l’allineamento della ISO 9001 con le norme che
regolano gli altri sistemi di gestione (es. la ISO 14001), sempre nell’ottica di
integrazione dei sistemi, e l’aggiornamento dei requisiti alla base della ISO
9001, che risalgono al 1994 36.
Bisognerà dunque puntare più sul miglioramento e sull’innovazione, piuttosto
che sulla semplice conformità alle regole, per fare in modo che il sistema di
gestione della qualità sia recepita dalle organizzazioni come leva strategica e
che la sua applicazione risulti semplice ed effettivamente vantaggiosa.
ISO
9000:2008
ISO
9000:2000
ISO
9000:1994
ISO
9000:1987
1978
1987
1994
2000
2008
Figura 2.8: Evoluzione delle norme ISO 9000. (Fonte: Mattana, G. (2006). Qualità, affidabilità,
certificazione. Milano: Ed. Franco Angeli, p. 162)
Nella ISO 9001:2000 non furono, infatti, inseriti requisiti nuovi o aggiornati, ma fu solamente
rivoluzionata la struttura; perciò ci troviamo di fronte ad un gap di aggiornamento di circa
vent’anni.
36
68
Capitolo III
Il Sistema di Gestione della Qualità.
3.1 L’azienda lean.
Alla luce dei precedenti capitoli, si può affermare che un’azienda che
decida di improntare la propria organizzazione sulla qualità vista come
scelta strategica e come opportunità di crescita e di sviluppo, debba
seguire le norme schematizzate nella figura 3.1.
ISO 9005 :2005
definisce il “Vocabolario” e fissa i principi
ISO 9001 :2008
ISO 9004 :2000
Si applica esclusivamente ai
rapporti con il cliente ed è
norma di certificazione
del SGQ
è una guida per lo
sviluppo del
miglioramento del SGQ
ISO 19011:2002
Definisce le regole per la
certificazione dei SGQ
Figura 3.1: Le norme ISO 9000 e i SGQ. (Fonte: http://www.fusione.enea.it)
Riemergono gli otto principi sui quali si fonda la gestione per la qualità:
organizzazione orientata al cliente, leadership, coinvolgimento del
personale, approccio per processi, approccio sistemico alla gestione,
70
miglioramento continuo, decisioni basate su dati di fatto e rapporto di
reciproco beneficio con i fornitori.
Secondo la norma ISO 9001:2008, l’adozione di un Sistema di Gestione
della Qualità deve essere una decisione strategica di un’organizzazione,
adottata su base volontaria.
La progettazione e l’attuazione di un SGQ dipendono dal tipo di
organizzazione e dal tipo di servizio/prodotto fornito; lo scopo di
un’organizzazione deve essere:
Identificare e soddisfare le aspettative dei clienti e delle varie parti
interessate;
Conseguire, mantenere e migliorare le prestazioni e le proprie
capacità.
Una chiara visione sintetica e allo stesso tempo esaustiva del concetto di
azienda ci viene fornita da Michael Hammer nel 1998 nel suo volume
“Oltre il reengineering”:
“Il profilo dell’azienda del secolo XXI si va ormai delineando. Essa
sarà organizzata per processi anziché per funzioni. I suoi manager
si occuperanno di allenare e progettare, anziché svolgere un ruolo
di supervisione e controllo. I dipendenti saranno esecutori di
processi e non più lavoratori addetti a singoli compiti; inoltre,
avranno un’ampia conoscenza del loro processo e dell’azienda in
cui operano. Quest’ultima sarà un’organizzazione dinamica e
flessibile, animata da un forte spirito imprenditoriale e nettamente
focalizzata sulle esigenze della clientela. E in questa organizzazione
tutti i dipendenti, nessuno escluso, saranno considerati importanti
e verranno trattati come un bene prezioso, non come un costo. Il
71
cambiamento sarà atteso, non paventato. Solo un’azienda come
questa potrà raggiungere obiettivi eccezionali in termini di servizio,
innovazione e riduzione dei costi, ossia quanto occorre realizzare
per avere successo nella nuova economia globale. Per contro, le
aziende che resteranno ancorate alle strutture gerarchiche e ai
sistemi burocratici tradizionali non saranno in grado di competere
con le loro controparti orientate ai processi.”
Questa
configurazione
di
azienda
lean
focalizza
l’attenzione
sull’importanza della gestione per processi, elemento fondamentale in
seguito inserito all’interno dei requisiti della ISO 9001:2008.
L’approccio per processi nel SGQ ha come elementi fondamentali:
•
il passaggio dalla logica di funzione, quindi di compito, che
taglia verticalmente l’azienda, a quella di processo, ovvero
risultato,
che
percorre
orizzontalmente
i
diversi
livelli
dell’organizzazione;
•
il cambiamento del ruolo manageriale: il leader si occupa di
progettare e di allenare i collaboratori, anziché svolgere il ruolo
di controllo e supervisione;
•
l’ampliamento della conoscenza dei lavoratori ai vari processi
aziendali;
•
l’esaltazione della flessibilità e dinamicità dell’impresa;
•
la diffusione di una forte cultura imprenditoriale;
•
la considerazione della qualità del lavoro collettivo come nuovo
capitale sociale dell’impresa.
72
Attraverso l’approccio per processi, l’organizzazione snella elimina i
problemi
di
coordinamento
preesistenti:
infatti,
si
passa
da
un’organizzazione orizzontale, dove il manager deve seguire le singole
funzioni, ad una struttura verticale, dove il leader coordina i diversi
processi attraverso l’addestramento e la delega (Figura 3.2).
Management
Processo 1
Management
Processo 2
Funzione 1
Funzione 2
Funzione 3
Processo 3
Figura 3.2: Confronto tra una struttura organizzata per funzioni e una organizzata per
processi. (Fonte: appunti del corso di “Gestione del sistema qualità” della Prof.ssa
Stefania Zanda a.a. 2009-10)
Nell’azienda lean è spesso adottata l’esternalizzazione37 come politica di
contenimento dei costi e di ricerca dell’efficienza delle imprese; inoltre, la
decisione dell'azienda di ricorrere all'outsourcing permette alla stessa di
concentrare, ottimizzandole, tutte le risorse su ciò che sa fare meglio,
trasferendo
a
fornitori
opportunamente
selezionati
attività
non
determinanti per il raggiungimento di vantaggi competitivi.
L’esternalizzazione, o outsourcing (contrazione di outside resourcing, "procurarsi
dall'esterno") è il processo attraverso il quale le aziende assegnano stabilmente a fornitori
esterni, per un periodo di tempo contrattualmente definito, la gestione operativa di una o
più funzioni in precedenza svolte all'interno.
37
73
La gestione per processi dell’azienda produce una serie di effetti
significativi che riguardano i lavoratori, l’organizzazione aziendale e la
società.
Gli effetti sui lavoratori sono:
- la richiesta di maggiori conoscenze e capacità: sarà quindi
necessario
per
l’azienda
da
un
lato
ricercare
maggiore
professionalità e dall’altro favorire la crescita attraverso processi
di formazione e di training, mirati all’aggiornamento delle
conoscenze generali e specialistiche e al rafforzamento delle
capacità relazionali, organizzative e di miglioramento;
- la necessità di diffondere tra i collaboratori la conoscenza dei
processi decisionali e operativi dell’organizzazione, al fine di
aumentare il loro senso di appartenenza e di orientamento al
risultato globale dell’impresa;
- un cambio di mentalità tra i collaboratori, che dovranno sentirsi
sempre meno dipendenti e sempre più professionisti che
apportano competenze e spirito di iniziativa alla cooperativa.
Gli aspetti maggiormente significativi per il management sono:
- il passaggio da ruoli manageriali centrati sulla funzione e sul
controllo, a pratiche manageriali centrate sul processo e sullo
sviluppo dei collaboratori. I dirigenti, cioè, dovranno essere
responsabili dell’insieme delle azioni in grado di determinare
risultati e della qualità dei collaboratori;
- una preparazione dei dirigenti, che li trasformi da programmatori
e pianificatori in leader, capaci di trasmettere ai collaboratori non
solo obiettivi, ma anche l’entusiasmo necessario per raggiungerli;
74
- un passaggio dalla formazione tradizionale ad un’educazione
manageriale, in grado di lavorare non solo su conoscenze e
capacità, ma soprattutto sul carattere, inteso come definizione e
pratica consapevole della propria base valoriale e missione
personale, e come attivazione di adeguati livelli di “energia”
derivanti da un entusiasmo che occorre avere per trasmetterlo ai
collaboratori.
Infine, si avranno anche nella società, soprattutto in due direzioni:
- nella modifica dei contenuti formativi, con un maggior
orientamento ad un’educazione tesa a promuovere il valore
personale e la capacità di pensare e di comunicare;
- nella realizzazione di processi di apprendimento per rispondere
al
continuo
cambiamento
delle
esigenze
organizzative
e
tecnologiche della produzione.
La gestione per processi modifica notevolmente il contesto economicosociale in cui le aziende si trovano a operare, e può essere occasione di
rilancio e di utilizzo competitivo di importanti tratti costituzionali delle
imprese.
Diventa, dunque, importante per i dirigenti che vogliono costruire
l’impresa eccellente, conoscere gli approcci, le metodologie e gli strumenti
della gestione per processi.
3.2 L’approccio per processi.
Secondo i requisiti generali della SGQ stabiliti dalla ISO 9001:2008,
l’organizzazione deve stabilire, documentare, attuare, tenere aggiornato e
migliorare con continuità un Sistema di Gestione per la Qualità in
conformità alla norma internazionale suddetta.
75
In particolare, l’organizzazione deve:
1. identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la qualità
applicati attraverso l’organizzazione;
2. stabilire la sequenza e le interazioni tra questi processi;
3. stabilire criteri e metodi per assicurare l’efficace funzionamento e
l’efficace controllo di questi processi;
4. assicurare la disponibilità delle risorse e delle informazioni necessarie
per supportare il funzionamento e il monitoraggio di questi
processi;
5. monitorare, misurare ed analizzare questi processi;
6. Attuare le azioni necessarie per conseguire i risultati pianificati ed il
miglioramento continuo di questi processi.
Diventa ora necessario, per la comprensione del lavoro, definire il
processo, che può essere inteso come:
“Insieme misurato e strutturato di attività che, partendo da uno o
più input e aggiungendo valore, produca come risultato un output
il cui valore è superiore alla somma dei valori dei singoli input
utilizzati. Il processo, quindi, si configura come un insieme di
azioni volte a trasformare, combinare e valorizzare i fattori
produttivi in modo tale da sviluppare un bene che produca utilità
per il ricevitore-beneficiario. Il processo si sviluppa all’interno di
una struttura organizzativa e si compone di una serie di procedure
e di regole che lo caratterizzano e ne definiscono le diverse fasi.” 38
Definizione tratta da “Scott, W. G.; Sebastiani, R. (2001). Dizionario di Marketing.Milano:
ed. Il Sole 24 Ore.”
38
76
Secondo la norma UNI EN ISO 9000-1, un processo può essere assimilato
ad un insieme di attività, interconnesse fra loro secondo un preciso flusso
logico-temporale che, coinvolgendo competenze, risorse e responsabilità
diverse, trasformano entità in ingresso in entità in uscita utilizzando
metodologie ben precise, quindi apportando valore aggiunto (Figura 3.3).
Figura 3.3: Presentazione schematica del processo. (Fonte: http://www.paolomazzoni.it)
A loro volta, ognuna delle attività può essere suddivisa in un insieme di
fasi, anch’esse in correlazione logico-temporale.
Per comodità, una fase può essere vista come quell’attività elementare,
oltre la quale qualsiasi ulteriore decomposizione non è di utilità per
condurre in maniera efficace ed efficiente la fase stessa.
77
Un modo per determinare il massimo livello utile di decomposizione di
un’attività in fasi può essere quello di spingersi fino ad individuare fasi
che, apportando valore aggiunto, siano di competenza di una sola
funzione, o addetto, la cui responsabilità possa essere determinata in
maniera chiara ed univoca.
Esempi di rilevanti processi aziendali sono la definizione degli obiettivi
strategici, l’evasione degli ordini e la realizzazione degli eventi
amministrativi.
E’ importante che un processo, per realizzare il massimo valore, sia ben
progettato e attuato, e che, soprattutto, siano efficaci le correlazioni tra le
varie attività, affinché nella connessione tra l’una e l’altra sia generata la
massima efficacia globale in vista della creazione di un maggior valore
finale.
Il modo migliore per realizzare questa efficacia consiste nel considerare i
processi come catena interna tra fornitori e clienti: ciò significa che ogni
operatore inserito in un ben definito processo deve conoscere e capire i
bisogni dell’utente che utilizzerà il servizio o il prodotto realizzato, al fine
di soddisfare appieno le sue richieste; inoltre, deve intrattenere
continuamente un dialogo aperto anche con il proprio fornitore, al fine di
formare feedback sul suo operato.
Kaoru Ishikawa riassume il concetto con la seguente affermazione: “Il
processo dopo il mio è il mio cliente”.
La natura ripetitiva dei processi fa in modo che il miglioramento
apportato all’interno dell’azienda sia continuo.
Dopo aver chiarito l’importanza della gestione per processi, è necessario
individuare i processi decisionali e operativi dell’impresa intervenendo
78
sulla classificazione dei processi più significativi, al fine di migliorare le
prestazioni dell’azienda.
Per meglio specificare questa fase dell’eccellenza operativa, si può
ricorrere a un foglio di classificazione dei processi (figura 3.4), che consente di
porre bene in evidenza l’insieme dei processi significativi in atto
nell’organizzazione:
Descrizione
Tipo
processo
processo
Impatto Livello Responsabile
sui
qualità
processo
Tipo di
Azioni
intervento miglioramento
Risultato Risultato
atteso
ottenuto
risultati
Figura 3.4: Esempio di un foglio di classificazione dei processi. (Fonte: appunti del corso
di “Gestione del sistema qualità” della Prof.ssa Stefania Zanda a.a. 2009-10)
Per l’implementazione ottimale del foglio di classificazione dei processi,
bisogna tenere una corretta compilazione e utilizzazione pratica; alcune
utili indicazioni di supporto sono le seguenti:
nella descrizione dei processi è bene tenere presente la necessità
di essere il più possibile precisi, ovviamente in relazione alla
consistenza organizzativa e produttiva dell’azienda;
l’individuazione del tipo di processo è fondamentale per la
classificazione:
•
vanno considerati processi prioritari (e indicati con P) quelli
che creano valore per l’utente; questi vanno individuati,
valutati e migliorati per primi;
79
•
si considerano invece processi di supporto (classificati in
casella con S) quelli che non creano valore per l’utente, ma
supportano i processi prioritari. Anch’essi vanno individuati
e
valutati
per
decidere
eventuali
miglioramenti
o
esternalizzazioni;
•
possono essere individuati processi inutili (indicati con I),
che non producono valore per l’utente e che non svolgono
attività di supporto: questi processi vanno eliminati per
evitare burocratizzazioni o sprechi di energie.
La classificazione del tipo di processo è correlata alla missione, alle
strategie e agli obiettivi dell’impresa.
La chiarezza e la condivisione tra dirigenti e operatori circa questi
elementi è quindi preliminare alla classificazione dei processi.
I processi sono le cose che si fanno concretamente nell’impresa, e per
essere efficaci devono essere coerenti con gli scopi, le finalità dell’azienda
e degli obiettivi che derivano da strategie di missione.
l’impatto sui risultati va misurato con una scala (di norma da 1 a
6), per vedere il diverso livello d’incidenza dei processi nella
trasformazione degli obiettivi in risultati;
deve poi essere considerato il livello di qualità del processo
attraverso una percezione dell’utente del processo circa i
prodotti/servizi erogati;
va individuato il responsabile del processo, che deve anche
attivare il miglioramento. A seconda dei casi può essere un singolo
dirigente o operatore, o un gruppo di miglioramento del processo;
80
usando lo strumento della matrice degli interventi39, si definiscono
le diverse strategie di azione per il miglioramento;
vengono indicate le principali azioni di miglioramento elaborate
da chi ha assunto la responsabilità del processo;
è opportuno definire il risultato atteso dalle attività di
miglioramento con un target numerico normalmente riferito a
tempi, qualità, costi, volumi;
va segnalato il risultato ottenuto dopo la realizzazione delle azioni
di miglioramento. Il confronto con il risultato atteso indicherà se
sviluppare il mantenimento o ricercare ulteriori miglioramenti.
In tale scenario, è possibile che alcune funzioni, durante lo svolgimento
delle loro attività e/o compiti, debbano ricorrere alla collaborazione o al
supporto di altre funzioni.
E’ necessario, quindi, che l’addetto che deve collaborare con la funzione
responsabile dell’attività, o fase, di interesse, conosca l’autorità di
riferimento; ciò significa che tale autorità deve essere adeguatamente
definita e documentata e resa nota a tutti per garantirne il pieno
riconoscimento.
La matrice degli interventi è uno strumento utile per adottare la strategia di
miglioramento più adatta in relazione al livello di impatto sui risultati e alla qualità
rilevata dei diversi processi.
39
Impatto sui risultati
Alto
Alto
Alto
Basso
Qualità rilevata
Alta
Bassa
Media
Alta
Tipo di intervento
DRW
BPR
Breakthrough
Mantenimento
La prima tipologia di miglioramento è il Daily Routine Work, ed è il metodo di
miglioramento continuo dei processi aziendali autogestito dalle singole realtà operative;
la seconda è il Business Process Reeingineering, che riorganizza i processi introducendo
radicali cambiamenti strutturali; il breakthrough non apporta modifiche radicali alla
struttura,ma introduce forti miglioramenti in alcune sue parti; infine nell’ultima
situazione si ha il puro mantenimento dei processi.
81
Ciò premesso, una generica attività è definita compiutamente quando per
essa è documentato:
-
cosa fare, ossia quali sono le cose che devono essere fatte, cioè le fasi
da eseguire (identificazione);
-
chi fa, ossia chi ha la responsabilità di dirigere, eseguire e verificare
ognuna delle fasi in cui l’attività è stata suddivisa e chi fornisce la
propria collaborazione ed a chi (definizione delle responsabilità, delle
autorità e dei rapporti reciproci);
-
come fare, ossia come seguire operativamente le varie fasi (definizione
dei metodi e dei mazzi da utilizzare) e come dare evidenza che esse sono
state effettivamente eseguite così come predefinito (registrazione);
-
quando fare, ossia stabilire una successione logico-temporale delle fasi
(pianificazione);
-
dove fare, ossia il luogo dove eseguire le varie fasi;
-
perché fare, ossia stabilire la finalità, lo scopo o gli obiettivi che una
certa fase si propone, affinché questa sia eseguita correttamente e nel
modo corretto;
-
quanto fare, ossia stabilire, laddove possibile e necessario, gli aspetti
quantitativi delle varie fasi, al fine di poter eseguire delle misurazioni,
e quindi di poter controllare l’esito o l’andamento delle fasi stesse.
In definitiva, è possibile ritenere che un processo aziendale è definito
compiutamente solo quando ne siano state:
-
identificate le attività necessarie al suo svolgimento;
-
assegnate le responsabilità primarie;
-
identificate le fasi necessarie allo svolgimento di ogni singola attività;
-
assegnate le responsabilità di parte per ognuna delle fasi;
82
-
individuate le collaborazioni e definiti i rapporti interfunzionali;
-
definite le modalità operative per lo svolgimento di ogni singola fase e
i momenti di registrazione;
-
pianificate logicamente e temporalmente le fasi e le attività;
-
definite le finalità o gli obiettivi a livello di processo, attività e fase;
-
definiti i criteri per ritenere correttamente eseguite le fasi e le attività.
3.3 Il ciclo PDCA.
Il ciclo PDCA è stato sviluppato negli anni ‘20 da W. Shewhart ed è stato,
successivamente, reso popolare da W. E. Deming; per questo motivo è
conosciuto come "ciclo di Deming" (Figura 3.5).
Il ciclo di Deming, o Deming Cycle, è un modello studiato per il
miglioramento continuo della qualità in un'ottica a lungo raggio.
Questo strumento parte dall'assunto che per il raggiungimento del
massimo della qualità sia necessaria la costante interazione tra ricerca,
progettazione, test, produzione e vendita.
Per migliorare la qualità e soddisfare il cliente, le quattro fasi devono
ruotare costantemente, tenendo come criterio principale la qualità.
Figura 3.5: Rappresentazione schematica del ciclo PDCA. (Fonte: http://www.artea.it)
83
Il concetto PDCA è presente in tutte le aree della nostra vita personale o
professionale
e
viene
utilizzato
continuamente,
formalmente
o
informalmente, coscientemente o meno, in qualunque cosa noi facciamo.
Nell'ambito di un SGQ, il ciclo PDCA rappresenta un ciclo dinamico che
può essere applicato sia al singolo processo, sia alla rete di processi,
semplici o complessi che siano; inoltre, adottando i concetti del ciclo ad
ogni livello dell’organizzazione, si ottiene il mantenimento ed il
miglioramento continuo delle capacità del processo stesso.
La sequenza logica dei quattro punti ripetuti è la seguente (figura 3.6):
•
P - Plan: Pianificazione.
•
D - Do: Esecuzione del programma.
•
C - Check: Test e controllo dei risultati.
•
A - Act: Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo.
Figura 3.6: Il ciclo Plan-Do-Check-Act. (Fonte: http://www.paolomazzoni.it)
84
Nello specifico:
Plan: stabilire gli obiettivi ed i processi necessari per fornire
risultati conformi ai requisiti del cliente ed alle politiche;
Do: dare attuazione ai processi;
Check: monitorare e misurare i processi ed i prodotti a fronte delle
politiche, degli obiettivi e dei requisiti relativi ai prodotti e
riportarne i risultati;
Act: adottare azioni per migliorare in modo continuo le prestazioni
dei processi.
Il sistema aziendale si muove secondo un ciclo PDCA sia in senso
cosiddetto “verticale” interno all’azienda, sia in senso “orizzontale” per
quanto riguarda i rapporti con le parti interessate, principalmente il cliente
(Figura 3.7).
Nel primo significato, in base agli obiettivi dell’organizzazione, la
direzione attiva e pianifica (plan) una gestione delle risorse nell’ottica della
realizzazione di un determinato prodotto in un certo modo (do), quindi ne
misura ed analizza gli effetti (check), riprogrammando i miglioramenti e le
eventuali azioni correttive (act).
Nel secondo caso, quindi nella direzione orizzontale, assume enfasi
l’interazione con il cliente, per cui ad una fase di individuazione dei
requisiti del cliente finale (plan), segue quella di realizzazione del prodotto
(do) e successiva misurazione della soddisfazione (check). Anche qui il
riesame
dell’Alta
Direzione
e
la
pianificazione
delle
azioni
di
miglioramento (act) innescano il meccanismo del miglioramento continuo.
85
La fase centrale del sistema riflette anche il principio “DMAIC”40, che
chiarisce ancora meglio come la fase di misurazione debba essere in realtà
un sottosistema abbastanza complesso, che passa attraverso la definizione
dei parametri, la misurazione secondo i canoni prescritti, l’analisi dei dati
in vista del miglioramento e la verifica e la valutazione di esso.
Figura 3.7: Modello di un SGQ basato sui processi e sul ciclo PDCA secondo la ISO
9000:2008. (Fonte: http://www.aicqtv.net)
Un importante principio della gestione per la qualità, strettamente
collegato con l'approccio per processi, è quello relativo all’approccio
sistemico alla gestione: identificare, capire e gestire processi tra loro
DMAIC è l’acronimo di “Define, Measure, Analyze, Improve, Control”, ovvero le cinque
fasi che compongono il Six Sigma; quest’ultimo è un modello di gestione, basato su
un’analisi statistica, che mira a gestire i processi aziendali e a portare sotto controllo gli
aspetti di variabilità che ne riducono l’efficienza e i livelli di servizio attesi. Nel pratico,
mira ad ottenere 3,4 parti per milione di difettosità sui processi ripetitivi, eliminando così
sprechi ed errori con conseguente migliore performance qualitativa per il cliente e
finanziaria per l’azienda.
40
86
correlati come fossero un sistema contribuisce all’efficacia e all’efficienza
dell’organizzazione nel conseguire i propri obiettivi.
In questo contesto, il SGQ comprende, oltre ai processi di tipo realizzativo
(quelli cioè che contribuiscono direttamente alla realizzazione del
prodotto o all’erogazione del servizio), anche processi relativi alla
gestione, al monitoraggio, alle misurazioni.
Questo viene schematizzato nella figura 3.8, che fornisce maggiori dettagli
sul tipo di processi che rientrano tipicamente sotto il SGQ e che sono
presentati nei quattro capitoli della ISO 9001:2000 e ISO 9004:2000.
Figura 3.8: Rappresentazione schematica dei processi tipici di un SGQ, con riferimento
alla figura 3.7. (Fonte: http://www.paolomazzoni.it)
87
A sostegno dell’applicazione del ciclo PDCA si hanno a disposizione i
sette strumenti statistici, utili per la valutazione e la risoluzione dei
problemi qualitativi riscontrabili nei prodotti e nei processi produttivi.
Il merito della divulgazione di questi strumenti è attribuibile a Kaoru
Ishikawa, il quale è stato in grado di semplificarli e promuoverne l’utilizzo
all’interno dell’industria per il Controllo della Qualità.
Nel libro “Guida al controllo di qualità”, Ishikawa descrive in modo
semplice e pratico gli strumenti con l’intento di fornire mezzi a chiunque
debba risolvere concreti problemi industriali di miglioramento della
qualità.
I sette strumenti per la Qualità sono:
Foglio raccolta dati: consiste in un elenco di caratteristiche di
prodotti o processi in ordine di priorità di analisi.
Istogramma: consente una rappresentazione sintetica secondo una
distribuzione statistica dei dati.
Diagramma causa-effetto (o di Hishikawa): per ciascun problema
viene mostrata la relazione esistente tra l’effetto e le cause che lo
hanno generato. Le 4 categorie di cause alle quali ogni effetto è
riconducibile vengono denominate le “4M” e sono: materiali,
manodopera, macchine e metodi di produzione.
Diagramma di Pareto: si basa sull’assunto che alla base di un
problema solo poche cause, chiamate cause vitali, sono le
responsabili del fatto; saranno quindi queste le sole da analizzare
per ottenere la risoluzione.
Analisi di stratificazione: consiste nel suddividere i dati raccolti in
gruppi omogenei, o strati, con lo scopo ultimo di avere una
88
migliore comprensione del fenomeno che si vuole analizzare,
ottenendo delle informazioni nascoste nei dati stessi.
Diagramma di correlazione: ha come obiettivo quello di
individuare l’esistenza o meno di una relazione tra due o più
variabili.
Carta di controllo: usata per verificare se un processo produce
risultati in linea con quelli attesi e con la variabilità attesa,
basandosi sulle due fonti principali di variabilità: le cause comuni,
legate a eventi prevedibili inerenti alle caratteristiche tecniche, e le
cause speciali, relative a eventi non previsti e non dipendenti dal
naturale funzionamento del sistema.
3.4 La gestione della documentazione.
La normativa ISO 9001:2008 richiede una gestione della documentazione
del SGQ strutturata e ben organizzata; i documenti richiesti dalla
normativa possono essere riassunti dalla piramide documentale della
figura 3.9:
89
.
Manuale
Procedure
Istruzioni di lavoro
Moduli - Registrazioni
Figura 3.9: La piramide documentale. (Fonte: appunti del corso di “Gestione del
sistema qualità” della Prof.ssa Stefania Zanda a.a. 2009-10)
Questi documenti sono tenuti sotto continuo controllo e aggiornamento da
parte del Responsabile della Gestione della Qualità dell’azienda.
Se non specificato altrimenti, la documentazione è pubblica.
La documentazione di un sistema di gestione per la qualità deve
includere:
a) dichiarazioni documentate sulla politica e gli obiettivi per la
qualità;
b) un Manuale della qualità, ovvero il documento che descrive il SGQ
di un’organizzazione;
c) le procedure documentate richieste dalla norma internazionale;
d) i documenti necessari all’organizzazione per assicurare l’efficace
pianificazione, funzionamento e controllo dei suoi processi;
e) le registrazioni richieste dalla norma internazionale.
90
Si definisce "Politica della qualità" un documento nel quale la Direzione
descrive, in maniera formale, i propri principi della qualità e le proprie
linee guida, sulla base delle quali definirà gli obiettivi per la qualità ed i
processi necessari a conseguirli.
L’Alta Direzione deve assicurare che questa sia appropriata alla mission
41
dell’azienda, sia orientata al soddisfacimento dei requisiti e al
miglioramento continuo dell’efficacia del SGQ, preveda un quadro
strutturale per definire e riesaminare la vision42 per la qualità, sia
comunicata e compresa dall’organizzazione e sia sottoposta ad un
periodico riesame per valutarne la continua idoneità.
La Politica e gli Obiettivi della qualità sono contenuti all’interno del
Manuale della Qualità.
Il Manuale della qualità è il documento che descrive il Sistema di gestione
per la qualità di un’azienda, quindi come è organizzata un’azienda e
secondo quali regole; rappresenta il documento più importante e viene
redatto per primo, a cura del Responsabile del SGQ.
Il manuale può essere preparato in forma sintetica, con approfondimenti
nelle procedure gestionali, o in forma estesa con procedure gestionali più
snelle; il documento si modifica adattandosi alla dimensione ed alla
complessità delle attività svolte dalla organizzazione.
Il Manuale Qualità è il documento più critico da gestire in quanto, da una
parte dovrebbe essere il più immutabile possibile, dall’altra facilmente
aggiornabile per i continui mutamenti esistenti all’interno del sistema (es.
si pensi al settore dei servizi della medicina di Laboratorio).
La mission aziendale è il suo scopo ultimo, la giustificazione stessa della sua esistenza e,
al tempo stesso, ciò che la contraddistingue da tutte le altre.
42 La vision individua l'insieme degli obiettivi di lungo periodo che il Top Management
vuole definire per la propria azienda; comprende anche la visione generale del mercato e
l'interpretazione di lungo periodo del ruolo dell’azienda nel contesto economico e sociale.
41
91
Utile e valida alternativa è quella di asportare dal manuale tutta la
documentazione prevedibilmente a rischio di continui aggiornamenti,
creando un’appendice con l’elenco degli allegati, che saranno gestiti
autonomamente.
Secondo la norma, il Manuale deve contenere il campo di applicazione del
SGQ e la giustificazione delle eventuali esclusioni, un richiamo alle
eventuali procedure documentate predisposte e una descrizione delle
interazioni tra i processi.
Per perseguire l’obiettivo della completa formalizzazione del sistema, le
norme ISO 9001:2008 e 9004:2009 richiedono che il manuale venga
supportato da documenti integrativi quali procedure documentate,
registrazioni per la qualità richieste dalla norma stessa e altri documenti
necessari all’organizzazione per controllare e monitorare i propri processi.
La Procedura, che può essere gestionale o tecnica, è una descrizione
dettagliata e standardizzata dell'attività da svolgere, di come deve essere
svolta, da chi e in quali circostanze.
Una procedura ben definita deve descrivere l'attività nel suo insieme; in
aggiunta può definire autorità, responsabilità, materiali e documenti
necessari.
La norma prefigge che i documenti siano tenuti costantemente sotto
controllo; per fare ciò sono necessarie delle già citate procedure
documentate, che devono essere poste in atto e tenute aggiornate.
Le procedure documentate esplicitamente richieste dalla norma sono le
seguenti:
Tenuta sotto controllo dei documenti;
Tenuta sotto controllo delle registrazioni della qualità;
Tenuta sotto controllo dei prodotti non conformi;
92
Verifiche ispettive interne;
Azioni correttive;
Azioni preventive.
Le Istruzioni operative sono documenti che descrivono le modalità con
cui sono eseguite specifiche attività quali, per esempio, cicli di
lavorazione, e controlli del prodotto finito.
A titolo puramente semplificativo, si può schematizzare quanto segue:
-
Manuale della Qualità: è il documento che formalizza “chi fa cosa”:
-
Procedura: è il documento che dettaglia il “cosa” e formalizza il “che”,
“come”, “dove” e “quando”;
-
Istruzione: è il documento che formalizza il “come” nel caso di attività
complesse, andando nel dettaglio della procedura.
Altri atti, come i Moduli e le Registrazioni, assicurano il quotidiano
svolgimento delle attività per la qualità; nello specifico, le registrazioni
possono essere redatte in forma cartacea o elettronica, permettono di
valutare l’efficacia del SGQ, riportano i risultati ottenuti ed evidenziano le
attività svolte.
L’adozione di un Sistema Qualità da parte di una qualsiasi struttura si
traduce nell'adozione di opportuni documenti di sistema, che descrivono e
servono a gestire l’intero Sistema Qualità.
I vantaggi derivanti da una corretta documentazione descrittiva del
Sistema Qualità possono essere:
a) Interni:
-
riduzione di errori nelle attività ripetitive: l’utilizzo di
procedure standard e definite come documenti di sistema
riduce gli errori causati spesso da una libera interpretazione
delle operazioni da svolgere su determinate attività ripetitive.
93
-
maggiore informazione sulla realtà operativa delle strutture: il
personale interessato potrà fare riferimento ai documenti di
sistema per attingere a determinate informazioni operative,
anche in assenza di addetti esperti.
-
salvaguardia del know-how della struttura: ogni procedura,
nella sua ultima versione, è il risultato di esperienze e idee
innovative di determinate persone. Assenze o dimissione di
queste persone hanno un impatto minore se i risultati da loro
raggiunti nell’ambito aziendale sono facilmente individuabili e
ripetibili.
-
formazione di nuovo personale: il personale neo-assunto o
adibito a nuove mansioni potrà fare auto-addestramento
attraverso i capitoli del manuale e le relative procedure
riguardanti il settore a cui è destinato.
-
riferimento ai fini di un miglioramento continuo: il Manuale
deve costituire un continuo riferimento non solo per
l’applicazione
del
Sistema,
ma
anche
per
un
suo
aggiornamento.
b) Esterni:
-
trasparenza del Sistema Qualità al “sistema cliente”.
-
trasparenza del Sistema Qualità agli enti preposti ai controlli.
3.5 Il progetto qualità.
In considerazione del tipo di mercato nel quale opera, l’azienda dovrebbe
ritenere fondamentale, per il successo, il controllo dei fattori che
influenzano la qualità del prodotto e del servizio fornito.
94
Pertanto, in linea con le normative relative all’assicurazione della qualità,
l’organizzazione dovrebbe prefiggersi di garantire ai prodotti e ai servizi
forniti quei requisiti di qualità che soddisfano appieno le aspettative del
cliente e di migliorare continuamente nel tempo lo standard qualitativo,
quale salvaguardia degli interessi dell’azienda stessa.
A tale scopo, al fine di migliorare e consolidare le prestazioni aziendali, la
propria immagine e la competitività, la cooperativa dovrebbe perseguire i
seguenti obiettivi:
-
analizzare le esigenze espresse o implicite del cliente e collaborare per
una compiuta definizione dei requisiti contrattuali, conservando e
migliorando nel tempo tale rapporto di collaborazione;
-
rispettare gli standard qualitativi preventivamente fissati e, nel
contempo, migliorarli conformemente a quelle che sono le esigenze del
cliente in termini di costo, affidabilità e disponibilità;
-
garantire
al cliente
la
documentazione
idonea
a
consentirgli
l’immediata e piena utilizzazione del prodotto e del servizio fornito;
-
assistere il cliente durante il ciclo di vita del prodotto fornito affinché
ne ottimizzi l’utilizzazione;
-
assicurare che i prodotti e servizi forniti rispondano ai requisiti di
sicurezza e di legge ed ai regolamenti nazionali ed internazionali;
-
coinvolgere il fornitore come parte integrante dell’azienda.
Per raggiungere gli obiettivi suddetti, l’azienda dovrebbe attuare un
programma di assicurazione della Qualità finalizzato all’attuazione di un
Sistema di Conduzione Aziendale per la Qualità che, attraverso la
definizione delle strutture organizzative, delle responsabilità, delle
procedure operative e delle risorse, consenta di prevenire le eventuali
carenze del prodotto e del servizio fornito e che autonomamente adotti
95
azioni correttive e preventive, durante le attività che influenzano la
gestione di qualità dell’azienda.
Tale programma, identificabile in Azienda come Progetto Qualità, deve
consentire all’Azienda di dotarsi di un Sistema Qualità certificato in
accordo con le prescrizioni delle norme UNI EN ISO della serie 9000 tale
da assicurare che:
-
i prodotti e i servizi forniti soddisfino effettivamente le esigenze e le
aspettative del Cliente;
-
sia possibile prevenire i problemi, invece di limitarsi ad intervenire
dopo che siano stati rilevati;
-
sia possibile attuare il miglioramento continuo dei processi aziendali:
Esso deve interessare tutte le attività aziendali, in modo più specifico
quelle direttamente coinvolte nel conseguimento degli standard di qualità,
e
deve
concretizzarsi
nella
definizione
dei
concetti
guida
dell’assicurazione della qualità formalizzati in procedure operative interne
rivolte al personale aziendale.
Le fasi del Progetto Qualità si possono così sintetizzare:
Fase 1 -
Scelta della norma UNI EN ISO 9001, o 2 o 3 da prendere a
riferimento.
Fase 2 -
Esecuzione di un check-up aziendale secondo la norma presa
a riferimento.
Fase 3 -
Analisi del check-up aziendale e definizione di un piano di
intervento operativo.
Fase 4-
Nomina del rappresentante dell’Alta Direzione.
Fase 5 -
Costituzione del Team Qualità.
96
Fase 6 -
Definizione e divulgazione della Politica Aziendale per la
Qualità.
Fase 7 -
Identificazione dello scopo della certificazione.
Fase 8 -
Formazione del Team Qualità sui concetti base della Qualità e
sulla norma presa in riferimento.
Fase 9 -
Predisposizione e divulgazione delle procedure operative
gestionali e tecniche e progettazione della relativa modulistica.
Fase 10 -
Avviamento dell’applicazione delle procedure operative e
della relativa modulistica.
Fase 11 -
Applicazione
sistematica
delle
procedure
operative
e
compilazione della relativa modulistica.
Fase 12 -
Formazione del Team Qualità all’esecuzione delle verifiche
ispettive interne.
Fase 13 -
Esecuzione di un ciclo completo di verifiche ispettive interne.
Fase 14 -
Predisposizione e divulgazione del Manuale della Qualità.
Fase 15 -
Formazione del Team Qualità su metodologie e tecniche per il
miglioramento continuo.
Fase 16 -
Identificazione e misurazione di indicatori della qualità e
definizione di obiettivi di miglioramento.
Fase 17 -
Esecuzione di un riesame del Sistema Qualità.
Fase 18 -
Scelta dell’Organismo di Certificazione.
Fase 19 -
Esame documentale da parte dell’Organismo di certificazione
prescelto.
Fase 20 -
Verifica iniziale sul campo da parte dell’Organismo di
Certificazione prescelto
Fase 21 -
Mantenimento della certificazione (verifiche di mantenimento)
97
Riassumendo quanto appreso finora dai precedenti paragrafi (figura 3.10),
possiamo affermare che l’azienda parte da una Politica di qualità
aziendale, ispirata al Total Quality Management e che coinvolge l’intera
organizzazione, fino a confluire in un Sistema di gestione della qualità,
costruito attraverso le fasi del Progetto qualità.
Il Sistema di gestione della qualità si espleta attraverso il Manuale della
Qualità e tutto è attuato con l’obiettivo finale di ottenere la certificazione
aziendale in base alla normativa ISO.
Politica di Qualità aziendale
STRUMENTO
MEZZO
Sistema di Gestione
della Qualità
Manuale della
Qualità
OBIETTIVO
Certificazione
Figura 3.10: schematizzazione del Sistema di Gestione della Qualità. (Fonte: appunti del
corso di “Gestione del sistema qualità” della Prof.ssa Stefania Zanda a.a. 2009-10)
98
Capitolo IV
La qualità nei servizi: il caso pratico.
4.1 I servizi.
Nell’epoca attuale, in contesti sociali ed economici evoluti come quelli dei
paesi occidentali, i servizi si configurano come le principali attività, sia da
un punto di vista qualitativo, che quantitativo.
In concomitanza con il trasferimento di molte produzioni manifatturiere,
in paesi meno avanzati e caratterizzati da manodopera a basso costo e con
la
contrazione
dell’occupazione
nelle
attività
agricole,
effetto
dell’applicazione di nuove tecnologie e sistemi di automatizzazione, si è
registrato, negli ultimi decenni, un continuo e costante sviluppo del
terziario.
Oltre il 70% della popolazione occupata lavora, oggi, nel settore dei servizi
e lo stesso settore è sempre in evoluzione, con la continua comparsa di
nuove figure professionali e profili societari.
La fruizione di servizi è così diventata un’esperienza abituale per ciascun
cittadino: fare la fila agli sportelli delle poste, richiedere un certificato
presso un ufficio della Pubblica Amministrazione, richiedere prestazioni
mediche presso un ambulatorio, effettuare uno spostamento con un mezzo
di trasporto pubblico, aprire un conto corrente in banca, sono tutti esempi
molto comuni di interazione tra utente ed azienda/ente erogatore di
servizi.
Tuttavia, a fronte di una tale forte presenza dei servizi nella nostra
quotidianità, fornire una definizione di esso non è particolarmente
agevole.
In letteratura si trovano diverse definizioni, attribuibili ad autori che
hanno focalizzato i loro studi sul management dei servizi ed elaborato
100
teorie specifiche che mettono in luce aspetti particolari della problematica:
Juran, Ishikawa, Normann sono solo alcuni di questi.
Per giungere ad un’espressione completa, onnicomprensiva ed attuale del
concetto di servizio è utile partire dal considerare singolarmente i
principali elementi che ne fanno parte, che sono:
• Il cliente;
• La soddisfazione di bisogni/esigenze;
• Le relazioni tra cliente e azienda;
• Il processo di erogazione.
Un’analisi
del
genere
non
può
non
cominciare
dall’elemento
fondamentale, che è la figura del cliente e la ricerca della sua
soddisfazione: il cliente non rappresenta un utilizzatore passivo di ciò che
gli fornisce l’azienda, ma diviene parte attiva, in base a una logica di
bidirezionalità delle relazioni e di scambi di informazioni e sensazioni.
Lo sguardo costante alla customer satisfaction garantisce una crescita
dell’azienda, che si concretizza non solo in risultati economici, ma anche e
soprattutto, nello sviluppo di più stretti rapporti e feedback con la
clientela/utenza, in un arricchimento dell’esperienza, del know-how, della
conoscenza del servizio all’interno della stessa organizzazione che lo ha
progettato e lo eroga.
Il successivo elemento da prendere in considerazione è l’insieme dei
benefici che il servizio reca a chi ne è il fruitore: è evidente che il cliente si
avvicina all’azienda di servizi per trarne un vantaggio in base alle proprie
esigenze e bisogni.
Si può però distinguere, come suggerisce Normann, tra la soddisfazione
dei bisogni veri e propri, a cui punta il “servizio primario”, cioè il business
centrale dell’impresa, e la soddisfazione dei desideri, cioè di esigenze non
101
chiaramente definite e dichiarate dal cliente, che viene realizzata con un
certo numero di “servizi periferici”: questi, arricchiscono l’attività
imprenditoriale e, nella maggior parte dei casi, costituiscono i principali
elementi di differenziazione e di costruzione di un vantaggio competitivo.
Per soddisfare i suoi bisogni, dichiarati o latenti, il cliente deve quindi
entrare in contatto con l’azienda, ovvero con altri individui.
Nelle attività di servizi è fondamentale il ruolo del fattore umano: essendo
le possibilità di standardizzazione limitate, le capacità relazionali del
personale di front-line43 e l’esperienza e abilità degli addetti al back-office44
divengono condizione necessaria per il successo dell’azienda.
Spesso il personale costituisce l’unica interfaccia tra l’organizzazione e il
cliente, per cui rappresenta, in prima persona, l’immagine dell’azienda,
quindi l’azienda stessa.
Tramite questo canale, fluiscono informazioni, conoscenze, abilità,
sensazioni; nonostante gli addetti al front-line occupino in genere i livelli
più bassi dell’organigramma, il loro ruolo è perciò basilare, ed accurati
processi di selezione e formazione sono vitali per soddisfare le esigenze
relazionali della clientela.
Infine, è evidente come il concetto di servizio sia l’espressione di un
processo: tutte le attività aziendali, dall’iniziale analisi dei bisogni del
cliente, alla gestione del post-servizio, ai feed-back provenienti dalla stessa
utenza,
possono
essere
schematizzate
e
rappresentate
mediante
diagrammi di flusso.
43 Letteralmente “linea davanti”, indica l'insieme delle strutture di un'organizzazione che
gestiscono l’interazione con il cliente.
44 Letteralmente “dietro ufficio”, è quella parte di un'azienda che comprende tutte le
attività proprie dell'azienda, come il sistema di produzione o la gestione. In pratica, il back
office è tutto ciò che il cliente (o l'utente) non vede, ma che consente la realizzazione dei
prodotti o dei servizi a lui destinati.
102
Analogamente agli schemi di flusso dei processi produttivi nell’industria
manifatturiera, questi permettono di esprimere la sequenza delle cose da
fare e di rendere più agevole la standardizzazione, quanto meno teorica,
del processo di erogazione.
Inoltre, si possono così individuare responsabilità, istituire punti di
controllo e monitoraggio, ed effettuare valutazioni di efficienza ed
efficacia delle prestazioni offerte.
In conclusione, considerando le varie componenti citate, ed aggregandole,
si
può
pervenire
ad
una
definizione
del
concetto
di
servizio
sufficientemente completa ed esaustiva:
“Il servizio è un processo di interscambio finalizzato alla soluzione
di problemi, alla soddisfazione di bisogni e dei desideri di persone
singole o collettive e imprese che si attua mediante il trasferimento
reciproco
di
informazioni,
conoscenza,
abilità,
lavoro,
appartenenza, sicurezza o disponibilità ad usare individualmente
o/e temporaneamente beni/strumenti o il trasferimento di risorse
naturali.”45
Dopo aver fornito questa definizione, è opportuno analizzare le
caratteristiche intrinseche dei servizi, cioè gli aspetti che li differenziano
profondamente dal settore manifatturiero; in virtù di tali peculiarità, sono
necessari approcci e tecniche differenti da quelle tradizionali, nella
costruzione di un efficace sistema di gestione della Qualità.
Le caratteristiche tecniche proprie dei servizi sono fondamentalmente sei:
Definizione tratta da “Normann, R. (1992). La gestione strategica dei servizi, Milano: Etas
Libri.
45
103
1. Intangibilità: il servizio, in sé e per sé, non è un’entità fisicamente
definita e delineata, benché possa essere associato a supporti
materiali ben determinati. Risulta, pertanto, necessario un forte
sforzo da parte dell’azienda nel dichiarare anticipatamente, in
maniera adeguata, il profilo ed i confini dei servizi offerti,
fornendone una descrizione chiara, dettagliata e veritiera; in tal
modo il cliente, opportunamente informato, potrà verificare
puntualmente l’affidabilità dell’azienda, cioè la rispondenza delle
prestazioni ricevute agli standard dichiarati, con un metro di
paragone oggettivo e non determinato dalle sue aspettative
teoriche.
2. Contestualità: mentre un prodotto può essere costruito in un luogo,
immagazzinato e poi venduto e utilizzato in un altro luogo, a
distanze di tempo che possono essere anche molto lunghe, nel
servizio la fase di produzione e quella di fruizione coincidono,
eliminando la possibilità di immagazzinamento. Il fatto che non ci
siano possibilità di conservazione comporta che la qualità o la non
qualità delle prestazioni si presentano direttamente alla percezione
del cliente, senza alcun filtro; il personale di front-line ha, dunque,
una grande responsabilità, dipendendo da esso la capacità di
ispirare da subito fiducia nel cliente, di trovare con tempestività
risposta alle sue domande, di saper fronteggiare in tempo
l’insorgere di disservizi o
inconvenienti.
Il fattore
tempo
rappresenta, così, una variabile critica, così come la scelta di risorse
umane qualificate e preparate. Altra conseguenza dell’impossibilità
di immagazzinamento è la difficoltà di fronteggiare repentine
fluttuazioni della domanda: una pianificazione delle risorse deve
104
tenere conto di questo, predisponendo un’eccedenza di mezzi
rispetto al livello individuato da un valor medio della domanda,
oppure accettando il rischio di incorrere in situazioni di inefficienza
più o meno frequenti. In ogni caso, è opportuna l’adozione di
un’organizzazione flessibile, capace di andare incontro alle diverse
situazioni che possono presentarsi; la costruzione di modelli di
previsione della domanda fondate sullo studio di dati storici e sulla
loro elaborazione statistica può aiutare a prendere decisioni nelle
fasi di pianificazione dell’erogazione del servizio.
3. Eterogeneità: altra prerogativa delle attività di servizio è la grande
variabilità delle condizioni e dei contesti di svolgimento, per cui i
processi di erogazione raramente si presentano due volte con le
stesse caratteristiche: ogni cliente ha le sue abitudini e le sue
attitudini, ma anche uno stesso cliente, in base alla situazione e agli
stati d’animo, può presentare esigenze, attese e richieste differenti.
D’altra parte, lo stesso personale dell’azienda può presentare
modalità differenti di porsi, di svolgere i propri compiti, di
rispondere alle domande, di mostrare cortesia e disponibilità, in
funzione di numerose variabili ambientali, funzionali e caratteriali.
4. Standardizzazione
limitata:
proprio
in
virtù
della
forte
eterogeneità delle attività di erogazione, risulta particolarmente
difficile, se non, in alcuni casi, impossibile, pervenire a una loro
standardizzazione. In particolare, la quantificazione, cioè la
misurazione di parametri o caratteristiche, può essere più o meno
agevole, ma sicuramente non tutte le variabili e i fattori che
determinano la configurazione di un servizio sono valutabili con le
stesse modalità e con la stessa oggettività. Si possono individuare
105
tre categorie di elementi: misurabili e standardizzabili, cioè
elementi valutabili quantitativamente (es. misure di tempo, di
temperatura
ambientale,
di
pressione
sanguigna);
elementi
standardizzabili in termini di comportamenti attesi, ma non
quantificabili numericamente (es. le procedure che un’infermiera
deve seguire per somministrare una certa terapia ai pazienti);
elementi non standardizzabili e misurabili solamente in termini di
percezione del cliente, individuabili attraverso indagini di customer
satisfaction (es. la capacità di rassicurazione del personale medico in
un ospedale).
5. Rilevanza delle risorse umane: una prerogativa basilare nelle
imprese di servizi è l’essere intensive in risorse umane. Come già
detto, il personale di front-office riveste il ruolo fondamentale di
rappresentante dell’immagine dell’azienda e da esso dipende, in
massima parte, la soddisfazione del cliente rispetto alle prestazioni
erogate; il back-office e le altre funzioni aziendali hanno invece il
compito di pianificare le caratteristiche del servizio e le modalità di
erogazione, sulla scorta delle informazioni in possesso sul cliente,
sui suoi bisogni e sulle sue aspettative, e di supportare
adeguatamente il personale di contatto. La principale leva di
miglioramento per l’impresa di servizi è, perciò, l’azione sulle
risorse umane: solo coinvolgendo tutti, dai più bassi livelli fino ai
vertici
dell’organigramma,
nella
mission
aziendale,
si
può
perseguire l’obiettivo di una crescita continua nella direzione della
qualità.
6. Possibilità
del
disservizio:
principalmente
a
causa
della
contestualità di erogazione e fruizione, delle limitate possibilità di
106
standardizzazione e della forte dipendenza dei risultati dalle
capacità delle risorse umane, si ha la possibilità del verificarsi di
disservizi, intrinseca alla logica stessa di erogazione di prestazioni
in ambiti complessi e condizionati da numerosi fattori. Proprio
perché l’inconveniente è sempre dietro l’angolo, è fondamentale,
per l’azienda che voglia mantenere la fiducia dei propri utenti,
adottare una serie di iniziative atte a ridurre gli effetti di eventi
accidentali e ad impostare fitte relazioni con il cliente per
rassicurarlo, informarlo e dimostrargli la volontà di intervento per
un miglioramento continuo. Come sostengono Parasuraman,
Zeithaml e Berry46: “la cosa più importante che un’impresa di servizi può
fare è essere affidabile, cioè erogare il servizio in modo fidato e preciso…
fornirlo correttamente sin dalla prima volta. Quando sorge un problema,
però, non tutto è perduto… a meno che l’azienda non lo ignori. In altre
parole, risolvendo la questione con soddisfazione del cliente e fornendo il
servizio in modo assolutamente corretto la seconda volta, la società può
migliorare in modo significativo i tassi di fidelizzazione del cliente”.
Si sono, finora, fornite indicazioni di carattere generale sulla realtà dei
servizi: l’analisi del concetto di servizio effettuata e le caratteristiche
peculiari dei servizi enunciate possono adattarsi a contesti anche molto
differenti tra di loro.
In effetti, l’ambito dei servizi è quanto mai vasto: ne fanno parte aziende
private e pubbliche, enti statali, pubbliche amministrazioni, banche;
soggetti che operano in mercati diversi e con metodologie poco
confrontabili tra loro.
Tratta dal libro “Zeithaml, Parasuraman, Berry. (1991). Servire Qualità. Milano:McGrawHill, p. 40.
46
107
In letteratura, si trovano numerosi criteri di classificazione dei servizi,
legati a proprietà e caratteristiche differenti: si possono, ad esempio, citare
le dicotomie tra servizi individuali e collettivi, servizi pubblici e privati,
servizi resi da persone e servizi erogati da macchine, servizi resi a scopo di
lucro e servizi senza fini di lucro, servizi che prevedono uno stretto
contatto con i clienti e servizi che comportano una blanda interazione.
Tuttavia, è possibile presentare molti esempi di servizi che non rientrano
in maniera ben definita in una categoria specifica, per cui non sono
facilmente classificabili.
Il criterio di classificazione dei servizi più utilizzato, comunque, si basa sul
livello di tangibilità dell’output dell’impresa, ovvero sull’aliquota di beni e
servizi prodotti.
Su una scala virtuale che abbia ad un estremo il caso ideale di un’impresa
che fornisca esclusivamente prodotti (100% prodotto) e, all’altro estremo,
un’impresa che eroghi esclusivamente servizi (100% servizio), si possono
posizionare le varie tipologie di impresa (Figura 4.1)
108
SERVIZI
PRODOTTI
100%
70%
50%
25%
0
25%
50%
75%
100%
Fabbrica di automobili
Ristorante
Centro sanitario
Servizio di consulenza
Servizio alberghiero
Figura 4.1: Esempi di mix prodotto-servizio in diverse realtà industriali. (Fonte:
rielaborazione propria)
Ogni impresa si presenta come output di un mix di beni e servizi: ad
esempio, nelle industrie manifatturiere, spostate sul versante del prodotto,
esistono sempre alcuni servizi di base quali garanzie, servizi informativi,
servizi di customer care; in imprese di servizi, d’altra parte, è sempre
individuabile la produzione di qualche forma di bene tangibile, come
documenti, pubblicazioni, titoli di viaggio.
Nella situazione attuale, si può riscontrare una tendenza in atto di
traslazione verso destra delle attività d’impresa: sempre maggiore
attenzione è prestata ai servizi complementari, che divengono, anche nel
settore manifatturiero, elementi di differenziazione importanti.
109
I servizi di supporto al settore primario e secondario rappresentano
dunque una risorsa strategica nei nuovi contesti operativi, sempre più
complessi e articolati.
Questi (ci si riferisce, ad esempio, alle attività di ricerca e sviluppo,
comunicazione, assistenza, gestione dei servizi informativi, formazione
del personale, manutenzione) operano, infatti, su aspetti critici quali
l’informazione e la conoscenza.
Nel contesto delle imprese prettamente di servizi (alle persone o alle
imprese), la metodologia di classificazione precedentemente enunciata
permette di posizionare le differenti realtà in base al contenuto di prodotto
ad esse associato.
Si può dunque effettuare una distinzione di massima tra servizi ad alto
contenuto di prodotto e ad alto contenuto di servizio: i primi sono quelli in
cui il principale oggetto di interscambio tra azienda e utente è un bene
fisico; vi si possono annoverare, tra gli altri, i ristoranti, i servizi a
contatore (erogazione di acqua, luce, gas, ecc.), gli esercizi commerciali, i
trasporti, le strutture sanitarie, i servizi di accoglienza; i servizi ad alto
contenuto di servizio sono, invece, caratterizzati da trasferimenti di
conoscenze, competenze, lavoro, sicurezza; ne fanno parte ad esempio il
mondo dell’istruzione, agenzie immobiliari, strutture previdenziali, centri
di formazione, società di consulenza, banche, e così via.
110
4.2 L’impresa di servizi.
Le imprese di servizi presentano caratteristiche, struttura e organizzazione
necessariamente differenti dalle aziende tradizionali, impiegate nelle
attività di produzione.
Pur con la cautela necessaria nell’accomunare settori anche molto diversi,
si può delineare un insieme di caratteristiche, a livello generale, che le
imprese di servizi dovrebbero avere per svolgere adeguatamente le
proprie attività:
a) Impresa intensiva in capitale umano. Il fattore umano rappresenta
un elemento strategico, sia quantitativamente che qualitativamente,
e di conseguenza rilevante è il ruolo delle attività di organizzazione
e formazione del personale.
b) Basso numero di livelli gerarchici. Un organigramma piatto
richiede che la distanza tra il top management e il personale di
front-line non sia eccessiva, agevolando le comunicazioni tra le
risorse a stretto contatto con l’utenza e gli alti livelli dirigenziali. In
questo modo, il management può venire a conoscenza più
facilmente delle modalità concrete di erogazione del servizio ed
agire in termini di pianificazione, per plasmare il servizio alle reali
esigenze del cliente. Questo duplice flusso, informativo verso l’alto
e dispositivo verso il basso, sarebbe, invece, ostacolato da una
struttura organizzativa con numerosi “filtri” intermedi.
c) Presenza di canali di interazione con l’utente. Nell’ottica di
“conoscere il cliente” e di adeguarsi ai suoi desideri, l’impresa di
servizi deve predisporre tutte le possibili misure per ricevere
informazioni direttamente da coloro che meglio conoscono le reali
prestazioni offerte, cioè i fruitori del servizio. Ogni reclamo,
111
osservazione, proposta dovrebbe essere opportunamente valutato e
studiato, quale possibile fonte di miglioramento interno, tramite
l’innesco di adeguati interventi. D’altra parte, se è vero, come
emerge da una celebre ricerca TARP (Technical Assistance Research
Programs Institute), che dietro ogni reclamo pervenuto ci sono altri
26 clienti insoddisfatti che non reclamano, è evidente che ignorare
informazioni così preziose non significa ignorare singoli individui,
ma intere fasce della propria utenza.
d) Necessità di un sistema di comunicazioni interne efficace. I processi
di comunicazione tra front-line e alta dirigenza, favoriti da una
ridotta distanza gerarchica, vanno incentivati attraverso canali di
comunicazione interni, sia di tipo formale come report, relazioni e
comunicati, che di tipo informale, ovvero la possibilità di
discussione ed interazione tra i vari livelli gerarchici.
e) Capacità comunicative verso l’esterno. Fondamentali sono le
comunicazioni aziendali alla clientela: un’esatta definizione dei
servizi offerti è essenziale perché i clienti possano giudicarli di
qualità elevata. È necessario fornire un’immagine realistica delle
potenzialità dell’azienda, e non avventurarsi in promesse eccessive
e non realizzabili: se la pubblicità, gli addetti alla vendita o
qualsiasi altro tipo di comunicazione esterna creano aspettative
illusorie nei clienti, questi rimarranno immancabilmente delusi
dalle esperienze reali di servizio. La funzione marketing dovrà,
allora,
essere
capace
di
divulgare
un’immagine
adeguata
dell’azienda, e a tale scopo dovrà agire a stretto contatto con l’area
operativa, per conoscere appieno quanto accade nelle reali
situazioni di servizio. Quest’ultima, d’altra parte, dovrà poi essere
112
capace di mantenere gli standard definiti di comune accordo e
pubblicizzati alla clientela.
f) Leadership autorevole. Il top management, nell’impresa di servizio,
deve essere capace di favorire la condivisione degli obiettivi
aziendali da parte di tutti i livelli gerarchici: nei servizi, tutti sono
responsabili
della
dell’organizzazione.
qualità
È
e,
necessaria
quindi,
una
forte
del
successo
assunzione
di
responsabilità ai più alti livelli dirigenziali, per costruire e
diffondere una cultura aziendale orientata all’ottenimento dei
risultati prefissati. Il coinvolgimento di tutti alla mission aziendale,
ottenibile nel tempo grazie agli sforzi di dirigenti dall’autorità
unanimemente riconosciuta, genera motivazioni e consenso,
uniformità di prestazioni, sforzo per il rispetto degli standard
fissati.
g) Necessità di sistemi di supervisione e controllo adeguati. È ormai
chiaro che l’intangibilità dei servizi li rende in qualche misura
aleatori, difficilmente standardizzabili e faticosamente misurabili.
Tuttavia, l’impresa di servizi non può tralasciare le attività di
monitoraggio delle prestazioni realmente fornite: il controllo
dell’output, necessario per rilevare in tempo scostamenti dagli
standard e distanza dagli obiettivi stabiliti, deve essere effettuato
con particolare attenzione. La misura delle variabili, qualitative o
quantitative, che determinano il servizio reso richiede una seria
attività di studio e analisi di quest’ultimo, alla ricerca dei fattori che
realmente ne condizionano il livello di qualità.
113
4.3 La qualità nei servizi.
Le tematiche della qualità sono entrate prepotentemente a far parte
dell’universo dei servizi, sia nel campo privato (dove qualità implica
efficienza, e dunque maggior redditività) che nel pubblico (dove la qualità
è incentivata da stato ed amministrazioni, nell’ottica di fornire servizi
migliori ai cittadini, incrementando così la qualità della vita).
In tale ambito, la definizione di qualità dell’ASQC47 può essere sintetizzata
nella formula:
Q =
Prestazioni aziendali
Bisogni del cliente
Il servizio può dirsi di qualità se Q≥1, ovvero se ciò che l’azienda offre è
pari o superiore alle aspettative dell’utente; detto in termini più tecnici, se
la qualità attesa è almeno uguale a quella percepita dal cliente.
Appare evidente che controllare la qualità nei servizi risulta più
complesso ed aleatorio: si tratta non solamente di rispettare specifiche
progettuali, ma di dominare anche fattori intangibili e non quantificabili,
come desideri e sensazioni.
L’influenza dei principi della Qualità Totale (che avevano garantito il
successo imprenditoriale nelle produzioni manifatturiere), investendo il
settore dei servizi, ha dato un forte impulso alla ricerca dell’eccellenza,
contribuendo alla nascita di una cultura della qualità intesa come fattore
determinante da tenere in considerazione in ogni attività e ogni funzione
aziendale.
47
Per la definizione si rimanda a p. 13 paragrafo 1.2.
114
Secondo questa visione, non solo il front-line deve essere capace di
rispettare gli standard ed evitare errori o disservizi, ma tutto il sistema
azienda deve essere coinvolto nell’assicurare la qualità.
Questo può avvenire solo con una modifica della cultura aziendale di
fondo: sviluppo di relazioni improntate alla collaborazione reciproca tra le
funzioni e tra gli individui, costruzione di flussi informativi bidirezionali,
in orizzontale come in verticale, sostituzione dell’ottica del controllo “per
punire” con quella del monitoraggio “per migliorare”.
Lavorare in qualità può apparire, con una visuale poco lungimirante, un
inutile costo, non ripagato da un adeguato aumento dei profitti nel breve
periodo; in realtà, migliorare sostanzialmente il servizio tramite
investimenti in qualità porta ad un miglioramento delle percezioni presso
l’utenza e questo si traduce in una maggior redditività. Nel lungo periodo,
inoltre, la qualità porta sia ad un’espansione del mercato che ad un
aumento della quota di mercato.
Ma l’effetto più importante dell’offrire servizi eccellenti è la creazione di
un legame di fiducia con il cliente che, se soddisfatto nei suoi bisogni,
continuerà a scegliere quei servizi, diventando per l’azienda una rendita
certa nel tempo.
Nel 1994, L. A. Crosby afferma che i clienti soddisfatti sono quelli che
suggeriscono a parenti e amici l'utilizzo di un dato servizio, divenendo
loro stessi un veicolo molto economico di pubblicità.
I clienti soddisfatti sono clienti leali e si stima che l'acquisire nuovi clienti
costi dalle cinque alle sette volte di più che riuscire a conservare i propri.
Per instaurare questo circolo virtuoso, la customer satisfaction è,
contemporaneamente, punto di partenza e d'arrivo, strumento e fine.
115
Dopo essersi consolidata ed aver permeato l’intero ambito interno
all’impresa, la qualità si riflette anche all’esterno di questa, nei rapporti
con il cliente, con i fornitori e con tutti gli attori operanti nel tessuto socioeconomico in cui essa opera.
Il cliente non si trova più in una condizione di inferiorità rispetto
all’azienda, da cui è costretto a “subire” passivamente i servizi offerti,
bensì gli si offre la possibilità di interagire, di proporre, di scambiare
informazioni con gli operatori del servizio.
Dall’altro lato, il fornitore è coinvolto maggiormente nelle attività
dell’organizzazione, è responsabilizzato e spinto a collaborare per una
crescita reciproca.
L’efficienza e il successo di tali relazioni è agevolato dalla presenza di un
intorno socio-economico sviluppato, efficiente e che favorisca lo sviluppo.
In un circolo virtuoso la stessa azienda, se messa in condizione di offrire
elevati livelli di servizio, contribuisce a migliorare, con le sue prestazioni,
il clima sociale ed economico.
Un celebre studio, effettuato nel 1991 negli Stati Uniti da A. Parasuraman,
V. A. Zeithaml e L. L. Berry, ha portato alla conclusione che qualunque sia
il servizio offerto, si possono individuare delle caratteristiche della qualità,
del tutto generali e sempre valide.
Queste corrispondono ai criteri universalmente utilizzati dal cliente per
giudicare la qualità del servizio, ma, ovviamente, ciascuna di esse potrà
essere più o meno enfatizzata in funzione del contesto, del mix
prodotto/servizio, della partecipazione del cliente, della natura del
servizio.
Dalla ricerca americana scaturiscono le seguenti 10 dimensioni, che
possono essere utilizzate, nella maggior parte dei servizi, come base per la
116
valutazione della qualità dei servizi da parte di aziende e clienti, e della
customer satisfaction da parte delle imprese:
1. Aspetti tangibili: strutture fisiche, attrezzatura, personale e
strumenti di comunicazione;
2. Affidabilità: capacità di erogare servizi promessi in modo affidabile
e preciso;
3. Capacità di risposta: volontà di aiutare gli utenti e di fornire
prontamente ed efficientemente il servizio;
4. Competenza: possesso delle abilità e delle competenze necessarie
all’erogazione del servizio;
5. Cortesia: gentilezza, rispetto, considerazione e cordialità del
personale verso i clienti;
6. Credibilità: fiducia, attendibilità e onestà dell’erogatore del servizio;
7. Sicurezza: assenza di pericoli, rischi o dubbi;
8. Accesso: accessibilità al servizio e facilità di contatto;
9. Comunicazione: tenere informati gli utenti usando un linguaggio
comprensibile ed ascoltarli rassicurandoli;
10. Comprensione del cliente: sforzarsi di conoscere gli utenti e le loro
esigenze.
Successivamente all’analisi, gli ultimi sette criteri utilizzati dai clienti per
la determinazione della qualità del servizio sono stati divisi in due
categorie riassuntive:
•
capacità di rassicurazione: che comprende i criteri della competenza,
della cortesia, della credibilità e della sicurezza;
•
empatia: che comprende i criteri di accesso, comunicazione e
comprensione del cliente.
117
Sulla base di queste 5 dimensioni, ovvero aspetti tangibili, affidabilità,
capacità di risposta, capacità di rassicurazione ed empatia, è stato creato,
nel 1988, il Modello SERVQUAL, sempre per opera di Zeithaml,
Parasuraman e Berry.
Il Modello Servqual fa parte delle tecniche per l’analisi della customer
satisfaction e si fonda sugli scostamenti tra le attese e la percezione
dell’utente rispetto al servizio erogato dall’azienda.
L’analisi consiste in un questionario composto da tre sezioni: la prima è
organizzata in ventidue domande predefinite a risposta chiusa, che
vertono sulle cinque dimensioni della qualità del servizio e misura le
aspettative generiche dei clienti nei confronti dello stesso; la seconda
sezione verifica direttamente il giudizio dei clienti sull’importanza delle
cinque dimensioni; la terza sezione è organizzata come la prima e serve
per misurare il giudizio del cliente sul servizio erogato dall’azienda
oggetto di indagine (Figure 4.2 e 4.3).
Dimensione
Aspetti tangibili
Affidabilità
Capacità di risposta
Capacità di rassicurazione
Empatia
Proposizione relative
alla dimensione
Proposizioni 1-4
Proposizioni 5-9
Proposizioni 10-13
Proposizioni 14-17
Proposizioni 18-22
Figura 4.2: Raggruppamento delle 22 domande del SERVQUAL in base alle 5 dimensioni.
(Fonte: Zeithaml, Parasuraman, Berry. (2000). Servire Qualità. Milano: McGraw-Hill p.202)
118
Figura 4.3: Esempio di domande del modello SERVQUAL. (Fonte: rielaborazione da
Zeithaml, Parasuraman, Berry. (2000). Servire Qualità. Milano: McGraw-Hill)
La soddisfazione viene vista come stato psicologico derivante da un gap
tra la valutazione dell’avvenuta esperienza di consumo e le attese del
consumatore in merito a tale esperienza.
Si approda così alla Teoria dei 5 gap, o Modello di Parasuraman: questa
afferma che una cattiva percezione della qualità del servizio è causata dal
divario tra le attese dei clienti (determinate dal passaparola, dalle esigenze
personali, dall’esperienza passata e dalle comunicazioni esterne) e le
percezioni sul servizio (Figura 4.4).
119
Figura 4.4: Valutazione del cliente sulla qualità del servizio. (Fonte: rielaborazione da
Zeithaml, Parasuraman, Berry. (2000). Servire Qualità. Milano: McGraw-Hill p.30)
Questo scostamento è la risultante della somma di altri quattro gap, dovuti
ad inefficienze in vari ambiti aziendali:
Scostamento 1: divario tra le aspettative dei clienti e le percezioni
del management;
Scostamento 2: divario tra le percezioni dei dirigenti e le specifiche
di qualità del servizio;
Scostamento 3: divario tra le specifiche di qualità e le prestazioni
effettive;
Scostamento 4: divario tra quanto promesso al cliente e il servizio
realmente erogato;
Nel dettaglio, il gap 1 si riferisce alla fase di "analisi delle esigenze del
cliente e del mercato": si determina per un’errata conoscenza del cliente da
parte del management.
Nello studio di questo e dei suoi bisogni, una percezione sbagliata delle
reali esigenze implica errori di valutazione nella definizione delle priorità
120
e nell’allocazione delle risorse; tali errori sono la prima fonte di percezioni
di qualità scadente del servizio.
Il gap 2 è, invece, riconducile alla fase di "progettazione del servizio": si
può verificare quando le percezioni della dirigenza vengono tradotte in
specifiche progettuali ed è possibile che si verifichino difficoltà
interpretative
ed
esecutive,
che
portano
ad
un
risultato
dalle
caratteristiche differenti da quelle desiderate.
Il gap 3 si riferisce poi all' "erogazione del servizio": una volta formalizzate
le specifiche di qualità del servizio, l’erogazione effettiva può presentare
carenze o inefficienze che rendono il servizio offerto ben diverso da quello
progettato.
Tale scostamento può essere provocato, ad esempio, da fattori esterni,
incapacità del personale di front-line, standard troppo ambiziosi,
comportamenti imprevisti del cliente, mancanza di motivazione, cioè tutti
gli elementi già individuati come ragione della limitata standardizzazione
dei servizi.
Infine, il gap 4 si riconduce alla fase di "marketing del servizio": può
presentarsi quando le percezioni dell’utenza si discostano dall’immagine
del servizio che le viene proposta.
È molto importante che l’azienda sia capace di comunicare all’esterno le
reali caratteristiche del servizio erogato, con chiarezza e obiettività, senza
promesse eccessive, magari informando il cliente degli sforzi necessari ad
assicurare certe prestazioni, e che non sono visibili dall’esterno.
Tale compito è determinante nella costruzione di aspettative non distorte,
che possano ulteriormente allargare l’ultimo divario, lo scostamento 5,
espressione diretta dell’insoddisfazione del cliente.
121
Il gap 5 si riferisce, infatti, alla fase di "valutazione del servizio da parte del
cliente": esso misura lo scostamento tra la percezione che il cliente ha del
servizio ricevuto e le aspettative che esso aveva del servizio stesso; tale
misura può essere effettuata solo tramite interviste con il cliente.
Lo studio dei cinque scostamenti evidenziati nell’ambito della realtà
aziendale è fondamentale per assicurare un servizio di qualità: impegnarsi
per comprendere, analizzare e ridurre le cause di ciascuno dei quattro
scostamenti è il sistema più conveniente per intraprendere la strada del
miglioramento continuo.
Partendo da questa analisi, l’organizzazione ha la possibilità di ragionare
sulle cause reali e potenziali delle carenze qualitative dei servizi che offre
ed attivare adeguate azioni correttive.
122
Figura 4.5: Modello concettuale di qualità del servizio. (Fonte: rielaborazione da
Zeithaml, Parasuraman, Berry. (2000). Servire Qualità. Milano: McGraw-Hill p. 56)
123
Figura 4.6: Modello operativo del Modello di Parasuraman. (Fonte: Zeithaml,
Parasuraman, Berry. (2000). Servire Qualità. Milano: McGraw-Hill p. 57)
124
4.4 Presentazione del caso Belli s.r.l.
Addentrandomi nel mercato viterbese, alla ricerca di un’azienda che tratti
la progettazione e l’istallazione di impianti fotovoltaici, mi sono imbattuta
in questa realtà aziendale a me fino ad oggi sconosciuta: la Belli s.r.l.
Questa società, oltre a trattare il settore energetico del fotovoltaico, si
occupa anche di impiantistica termoidraulica e di costruzioni civili e
industriali.
La disponibilità e la gentilezza della Responsabile della Qualità, la Sig.ra
Rosanna Ercoli, fu evidente già dal nostro primo incontro: infatti, la
risposta alla mia richiesta per un appuntamento fu, citando testuali parole,
la “sua più completa disponibilità”.
Il mio approccio ad aziende certificate non era stato, prima di allora, molto
piacevole: ho avuto l’opportunità di assistere ad un colloquio tra il titolare
di un’azienda e il suo consulente per la certificazione di qualità, incontro
dal quale ho recepito solo il totale scetticismo circa la validità
dell’adozione di un Sistema di Gestione della Qualità.
Il manager, infatti, non mostrava alcun interesse ad mantenere valido il
titolo della certificazione, a tenere ordinati e aggiornati i documenti, ad
avere e diffondere la cultura della qualità.
La qualità viene vista da lui come una semplice agevolazione per i
concorsi, un mero lascia-passare nel mercato di oggi.
La Sig.ra Ercoli, invece, crede profondamente nella validità del Sistema di
Gestione della Qualità.
Durante il nostro incontro, mi ha fornito degli utili spunti di riflessione,
preziose perle per una studentessa che sente parlare di qualità solo
all’interno di libri con molte scritte e procedure schematiche.
125
I problemi maggiori riscontrati all’interno della società sono riconducibili
all’implementazione del sistema, ovvero diffondere la fiducia a tutto il
personale ed abituarlo all’adozione di una nuova documentazione,
inizialmente più farraginosa e pesante.
I benefici hanno, però, ripagato gli sforzi e spronato l’organizzazione a
continuare la strategia intrapresa.
E’ bello vedere come cose all’apparenza molto complicate, composte da
numerose norme e direttive, possano rappresentare, nella realtà, un utile
strumento di soddisfazione e di miglioramento.
Per questo ho scelto quest’azienda come esempio di Sistema di Gestione
della Qualità, per il suo profondo credo nelle metodologie che adotta e
l’entusiasmo nell’implementarle.
4.5 L’azienda Belli s.r.l.
La Belli s.r.l. Impianti Tecnologici
48
nasce il 3 dicembre 2001 a seguito di
trasformazione societaria della Termoidraulica Belli Pietro & Figlio.
Quest’ultima era un’azienda a conduzione familiare, già operante come
ditta impiantistica nel settore residenziale dal 1974.
Nel 1982 ottiene la prima iscrizione all’A.N.C.49; successivamente, per
mettere a frutto l’esperienza maturata nel settore e, per valorizzare le
potenzialità imprenditoriali del titolare, viene privilegiata la strada degli
appalti pubblici, rendendo necessaria la conversione dell’azienda in
Società a Responsabilità Limitata.
L’azienda ha sede in via E. Guidobaldi snc, 01100 Viterbo.
Acronimo di “Albo Nazionale Costruttori”, sostituito nel 2000 dall’attestazione SOA,
ovvero un documento rilasciato dalle Società Organismi di Attestazione che attesta la
conformità alle disposizioni comunitarie in materia di qualificazione dei soggetti
esecutori di lavori pubblici. L’attestazione SOA rappresenta un requisito fondamentale
per partecipare a gare con importo superiore a 150.000 Euro.
48
49
126
I risultati positivi ed i plausi conseguiti dimostreranno, più tardi, la bontà
di queste scelte.
Nel corso degli anni, gli ambiti di intervento si moltiplicano, integrando
sinergicamente la realizzazione degli impianti con la loro gestione diretta,
dando impulso verso il sempre maggiore utilizzo delle fonti energetiche
rinnovabili, curando sistematicamente la formazione professionale del
proprio personale e investendo risorse nel rinnovamento continuo dei
mezzi d’opera.
Nel 2004 la BELLI s.r.l., al fine di fornire un servizio sempre più completo,
professionale ed all'avanguardia, fonda il " Consorzio LOGIN ", insieme
ad altre tre aziende: la LA.SI. Impianti s.r.l., la CGT Elettronica s.r.l. e
TELE.SIS s.r.l.50 (si rimanda al paragrafo 4.5.1)
La volontà di crescere al passo con i tempi ha indotto una graduale
trasformazione dell’Azienda da società impiantistica costruttrice a società
impiantistica di servizi.
Le esigenze di mercato hanno, infatti, richiesto la trasformazione dalle
"statiche" attività cantieristiche alle più dinamiche operatività per
interventi vari e differenziati.
A tale scopo, la Belli s.r.l. ha riorganizzato la propria struttura
suddividendo la società in più settori specifici, ciascuno autonomo in
termini di uomini e mezzi (Figura 4.7).
Tutte aziende con sede nella città di Viterbo, la LA.SI. Impianti s.r.l si occupa di edilizia
impiantistica, termoidraulica, impianti di depurazione delle acque ad uso non civile,
commercio all’ingrosso di materiali per impianti elettrici, fotovoltaici, idrici e termici; la
CGT Elettronica s.r.l. (acronimo di Compagnia Generale Telecomunicazioni ed
Elettronica) si propone come azienda all'avanguardia nell'integrazione di sistemi
telematici e multimediali; la TELE.SIS s.r.l. (acronimo si Telematica e Sistemi Informatici)
ditta è impegnata nella progettazione, fornitura, installazione e manutenzione di Sistemi
Informatici.
50
127
La conseguente flessibilità recuperata, seppur a costo di consistenti
investimenti, ha ottenuto e continua ad ottenere unanimi apprezzamenti
positivi da parte di tutti gli Enti presso i quali viene svolta la prestazione
di servizio.
Fig. 4.7: Organigramma della Belli s.r.l. (Fonte: http://www.bellisrl.it).
Per l’organigramma completo si rimanda all’intervista a fine capitolo.
4.5.1 Il Consorzio LOGIN.
Il CONSORZIO LOGIN (acronimo di Logistica Innovativa) è nato dalla
fusione di aziende esperte nell’area architettonica ed edile, con capacità
tecnologiche ed impiantistiche in grado di soddisfare esigenze dalla fase
progettuale alla realizzazione e manutenzione di manufatti rispondenti
alle specifiche del committente.
128
Grazie a tale accorpamento, le categorie raggiunte consentono al consorzio
di partecipare ad appalti pubblici significativi da un punto di vista tecnico,
tecnologico e, conseguentemente, economico.
Sin dalla sua costituzione, il LOGIN ha potuto partecipare a gare in
ambito nazionale, aggiudicandosi alcuni contratti nelle aree previste dalla
ragione sociale del consorzio stesso.
Il primo appalto aggiudicato dal Consorzio è stato quello relativo allo
svolgimento delle attività di manutenzione ordinaria e straordinaria, di
adeguamento ed ampliamento di infrastrutture ed impianti presso le basi
antartiche “Mario Zucchelli” e “Concordia” nell'ambito del PNRA
(Programma Nazionale di Ricerche in Antartide).
Il Consorzio LOGIN opera in regime di Qualità UNI EN ISO 9001:2000,
inoltre è certificato da TECNOSOA nelle seguenti categorie e classifiche:
OG1 Classifica V
Edifici civili ed industriali
OG11 Classifica IV
Impianti tecnologici
OS 3 Classifica III
Impianti idrico-sanitario
OS19 Classifica II
Impianti di reti di
telecomunicazioni
e di trasmissione dati
OS28 Classifica III
Sistemi di condizionamento
OS30 Classifica III
Impianti interni elettrici,
telefonici, radiotelefonici, e
televisivi
Figura 4.7: Ambiti di certificazione del Consorzio LOGIN. (Fonte: http:/telecgt.it)
4.5.2 Politica aziendale e certificazioni di qualità.
La politica aziendale della Qualità della Belli s.r.l. è di perseguire gli
obiettivi reddituali, di sviluppo e miglioramento dei prodotti e dei servizi,
incrementando la capacità competitiva con strategie di mercato,
investimenti tecnici, qualità e gestione delle risorse.
129
Tutto viene posto in atto ponendo come capisaldi:
•
La prevenzione, più che l'eliminazione a posteriori delle non
conformità, per evitare che il Cliente le subisca.
•
L'importanza della percezione che il Cliente ha dell’immagine,
della preparazione e delle prestazioni dell’Azienda;
•
Lo stimolo all'interazione umana all'interno della società per la
valorizzazione e la fruibilità delle risorse interne.
•
L'integrazione e la motivazione di tutto il personale nel
miglioramento della qualità.
I positivi risultati conseguiti rappresentano il maggiore stimolo ad
incrementare ulteriormente gli standard di qualità ed efficienza finora
maturati.
Nell’ambito del miglioramento della qualità, sono stati ottenuti i seguenti
riconoscimenti:
L’attestazione di qualificazione all'esecuzione dei lavori pubblici
rilasciata da BENTLEY SOA.
La Certificazione ISO 9001:2008 (sia nazionale che internazionale),
interpretata come “ufficializzazione” di un sistema interno già in
grado di fornire quegli standard qualitativi previsti dalle norme in
materia.
L’evoluzione del mercato e le nuove concorrenziali, determinate dal
processo di unificazione Europea, impongono una ripianificazione delle
attuali strategie commerciali, in riferimento ai nuovi mercati, ad alto
contenuto tecnologico, in tema di gestione delle acque, risparmio
energetico e impiantistica ecologica.
L’azienda ritiene che solo la continua evoluzione tecnica di uomini e
mezzi e la costante attenzione ai gradimenti dei clienti, pervase dalla
130
ferma volontà di confermare il successo fin qui conseguito, possano essere
gli elementi adatti a ribadire che: “L’esperienza si eredita, il futuro si
conquista”.
4.5.3 Settori operativi.
Attualmente la Belli s.r.l. è suddivisa in tre settori operativamente
autonomi tra loro:
Settore
impianti.
Rappresenta
la
prosecuzione
dell’attività
originaria. Si sviluppa in più strutture di realizzazione di impianti
termici, di climatizzazione, idrico-sanitari, antincendio e di piscine.
Opera prevalentemente nel settore pubblico e nel terziario. Fa del
consolidamento dell’esperienza maturata il suo continuo stimolo
innovativo. Promuove l’utilizzo di fonti energetiche rinnovabili,
soprattutto dello sfruttamento del sole attraverso impianti
fotovoltaici.
Settore gestioni. Rappresenta la naturale successione dell’attività di
costruzione. Opera con unità specializzate in ambito regionale e in
molteplici campi di intervento. Fa della flessibilità e della rapidità la
sua arma vincente.
Settore ospedaliero. Rappresenta il connubio dei due settori
precedenti. Provvede, infatti, alla realizzazione di impianti speciali
ed alla loro gestione generale. Tra i settori menzionati è quello
maggiormente indirizzato all’acquisizione di nuove tecnologie ed
alla loro applicazione.
131
4.5.4 Intervista.
Intervista alla Sig.ra Rosanna Ercoli, Responsabile della gestione della
Qualità presso la Belli srl di Viterbo.
Buongiorno, la ringrazio per la sua disponibilità e gentilezza nei miei
confronti. Parliamo dell’azienda: cos’è la Belli srl e di cosa si occupa?
La Belli srl è una società a responsabilità limitata, operante nel settore
impiantistico ed edile: opera sul tutto il territorio nazionale sin dagli anni
’70, prima come azienda a conduzione familiare per poi convertirsi alla
fine degli anni novanta in società a responsabilità limitata, ampliando il
proprio campo di azione nel settore degli appalti pubblici. Attualmente i
principali settori di attività sono: l’impiantistica termoidraulica, le
costruzioni civili ed industriali, il fotovoltaico.
Da quante persone è composta?
L’organico medio è di 30 dipendenti; di cui 13 tra amministrativi e tecnici
e il resto operai.
Come è organizzata internamente?
132
Direzione
Aziendale
DR
Belli P.
Belli A.
Resp.
Qualità
R. Ercoli
UT – Resp.
Progetto
G. Campana
G. Segatori
F. Boni
Direzione
Tecnica
G.
Campana
UT – Resp.
Realizzazione
G. Campana
G. Segatori
A. Belli
G. Canestro
A. Lucchetti
G. Ciprianetti
Segreteria
V. Belli
R. Ercoli
Direzione
Amministr.
Direzione
Commerciale
Ufficio
Gare
P. Bagaglini
S.Trippanera
L. Belli
R. Ercoli
UT - Resp.
Assistenza e
Manutenzione
Contabilità
P. Bagaglini
G. Campana
A. Belli
G. Segatori
Capi Cantiere
Termoidraulico
Capi
Cantiere
Edile
Operai
Operai
Operai
Operai
Operai
Nel pratico, di cosa si occupa l’azienda?
La Belli S.r.l. intraprende la propria attività come impresa impiantistica nel
campo della climatizzazione e del settore termoidraulico; rivolgendosi
verso utenze civili, ospedaliere e militari di medie e grandi dimensioni.
133
Nel corso degli anni, per assecondare le esigenze dei clienti e per acquisire
altri ambiti operativi, la Belli Srl ha sviluppato, incrementando il proprio
organico con l’inserimento di figure specializzate, nuovi settori quali
l’edile e l’impiantistica elettrica. Ultima novità nel campo delle attività è la
realizzazione degli impianti fotovoltaici, credendo fortemente nel discorso
dell’energia alternativa, possibile sfruttando l’immensa ed inesauribile
energia del sole.
I target dell’azienda sono prevalentemente le opere pubbliche, gestite in
forma diretta o in associazione con altre importanti realtà societarie.
Allo stato attuale, la Belli Srl è in grado quindi di gestire, con la formula
“chiavi
in
mano”,
qualsiasi
intervento
di
nuova
realizzazione,
ristrutturazione e adeguamento, che preveda, sia la completezza
realizzativa, che l’esecuzione mirata solo ad alcuni aspetti altamente
specialistici.
Può fornirci qualche esempio di lavoro o opera svolti dall’azienda?
Realizzazione del nuovo laboratorio analisi presso il presidio ospedaliero
di Belcolle (VT), istallazione della soluzione “Total Lab Automation” per il
laboratorio analisi Usl 6 di Livorno, realizzazione dell’impianto di
climatizzazione al Palazzo delle Arti Moderne di Roma, realizzazione
officina e magazzino per conto della Boeing presso l’aeroporto di Pratica
di Mare (RM), realizzazione dell’impianto di rilevazione e spegnimento
incendi presso l’Istituto del Commercio Estero a Roma, ristrutturazione
del laboratorio analisi della Caserma dei Carabinieri Salvo D’Acquisto di
Roma (per altri esempi, si invita a visitare il sito dell’azienda
www.bellisrl.it nella sezione “referenze”).
134
Avete conseguito una certificazione di qualità? Se si, quale e da quanto
tempo?
Nel 2000 la Belli srl ha ottenuto la certificazione ISO 9001 dall’ente
certificatore Cisqcert spa per i seguenti campi di attività: progettazione,
costruzione, ristrutturazione e manutenzione di opere di ingegneria civile
ed industriale ed opere di impiantistica elettrica e tecnologica.
Quando avete richiesto la certificazione, cosa vi aspettavate di ottenere?
La richiesta della certificazione è stata interpretata come ufficializzazione
di un sistema interno già in grado di fornire quegli standard qualitativi
previsti dalle norme in materia.
Cosa avete realmente ottenuto?
Abbiamo realmente ottenuto la rintracciabilità di tutto il nostro operato e
l’uniformità di comportamento e gestione in tutti i processi produttivi sia
interni che esterni.
Che giudizio esprimete in merito alla vostra certificazione?
La certificazione è un valido strumento di autocontrollo e misurazione che
ci
permette
di
oggettivizzare
e
comparare
risultati
e
obiettivi
periodicamente proposti.
L’applicazione pratica delle norme inerenti la certificazione ha
comportato problemi all’interno dell’organizzazione?
C’è stata, soprattutto all’inizio, una certa riluttanza nell’adozione della
modulistica inerente la qualità, ritenuta un appesantimento nella normale
dinamica lavorativa. Quando poi, soprattutto l’ufficio tecnico, ha
135
compreso i reali vantaggi legati alla tracciabilità dei documenti, il sistema,
pur con i suoi fisiologici intoppi, è stato ben assimilato ed implementato
da tutta l’organizzazione aziendale.
Quali cambiamenti ha portato all’interno dell’organizzazione aziendale
e del personale? Avete riscontrato benefici tangibili? Ci sono differenze
nell’applicazione tra i vari reparti?
I cambiamenti più grandi sono avvenuti nella mente delle persone che
hanno dovuto ripensare il proprio modo di fare azienda, rimettere in
discussione le proprie convinzioni ed affidarsi ad un sistema nuovo: la
scommessa comunque col senno di poi è stata vinta.
I benefici riguardano essenzialmente la tracciabilità dell’operato di ciascun
componente dell’azienda e la conseguente interscambiabilità delle varie
figure aziendali: ciò permette una continuità nell’erogazione del servizio
al cliente finale particolarmente apprezzata dai nostri partners. Non ci sono
particolari differenze nell’applicazione tra i vari reparti operativi, ognuno
comprende l’importanza di rispettare un determinato protocollo e si
adegua alla realtà aziendale oramai consolidata.
Ad esempio, quali strumenti pratici (documenti, tabelle, strumenti
statistici) sono stati introdotti nel modus operandi che non erano
utilizzati prima della certificazione?
Il sistema Qualità ha ufficializzato l’introduzione di molti schemi, tabelle,
moduli in generale che hanno codificato un modus operandi univoco per
tutti i settori produttivi dell’azienda. Sicuramente i più funzionali sono i
registri “protocolli in partenza” e “protocolli in arrivo”, il “registro
ordini”, il “registro offerte”, per non parlare delle tabelle riepilogative
136
inerenti la fase progettuale dei lavori – a titolo esemplificativo
“pianificazione dei lavori”, “Piano risorse e approvvigionamenti”,
“Verbale di riesame della progettazione”, ecc.
Può fornire qualche esempio pratico di documento o strumento
statistico utilizzato, spiegando anche la modalità di impiego e l’utilità
finale?
Alcuni esempi di strumenti statistici:
• Il prospetto “Indicatori statistici”, redatto trimestralmente ed utile
in fase di riesame della direzione per fare il punto sulla situazione
attuale e pianificare nuovi obiettivi;
• Il prospetto “Statistiche Gare”, redatto annualmente che permette
di verificare l’andamento dei ribassi di aggiudicazione per singola
regione e per tipologia di lavoro;
• Gli stessi Registri Protocolli in partenza ed arrivo, nonché il
Registro Ordini possono essere considerati a tutti gli effetti
strumenti statistici perché, tramite l’applicazione di semplici filtri al
foglio di lavoro di Excel, permettono di estrapolare dati ed
informazioni relativi ai singoli lavori.
L’azienda è riuscita a recepire le norme con spirito di coinvolgimento o
queste sono viste come un ostacolo al normale funzionamento
dell’azienda?
All’inizio c’è stata un po’ di normale diffidenza nei confronti di un sistema
che prevedeva l’adozione di molti moduli cartacei e la trascrizione
pressoché obbligatoria di tutto il proprio operato: il fatto che poi questa
apparente complicazione del lavoro abbia invece dato i suoi frutti in
137
termini di rintracciabilità ha convinto anche i più scettici della bontà di
tale soluzione.
Qual’ è la vision (obiettivi a breve termine) e la mission (missione a
lungo orizzonte) prefissate dall’azienda?
I nostri obiettivi a breve termine riguardano il consolidamento della nuova
attività, quella della realizzazione degli impianti fotovoltaici, per renderla
al pari delle altre; oltre al mantenimento dei ricavi aziendali, facendo leva
da una parte sulla costante integrazione e motivazione del personale per
produrre in maniera più efficace ed efficiente e dall’altra utilizzando
sempre una tecnologia all’avanguardia; il tutto per mantenere gli standard
di qualità che permettono all’azienda di essere competitiva, soprattutto in
tempi di crisi economica.
La nostra mission invece, racchiusa nello slogan “L’esperienza si eredita, il
futuro si conquista”, è quella dell’aggiornamento continuo per essere al
passo con i tempi, considerando che uno dei principali settori della Belli
S.r.l., nonché quello che richiede più specializzazione, è l’alta impiantistica
tecnologica.
In riferimento al vostro bilancio, quanto pesa l’applicazione della
certificazione? Potrebbe fare alcuni esempi di costi della qualità e della
non qualità?
Nel 2010, il mantenimento della certificazione ISO 9001 ha comportato un
costo di 1.575 euro, e per la SOA (attestazione di qualificazione
all’esecuzione di lavori pubblici) di 3.645 euro.
138
Il costo è ampiamente ammortizzato considerando che alla maggior parte
delle gare è possibile partecipare solo possedendo queste certificazioni,
considerando che lavoriamo soprattutto tramite appalti pubblici.
Se non avessimo certificazioni di qualità, la nostra mole di lavori sarebbe
sensibilmente ridotta.
Da quando l’azienda si è certificata, come è l’andamento dei ricavi e dei
costi? Le vendite hanno subito modifiche dovute a effetti positivi o
negativi della qualità?
L’andamento dei ricavi è stato assolutamente in crescendo per le
motivazioni chiarite nella precedente domanda.
Nell’erogazione del servizio, in che modo si manifesta la vostra
attenzione alle esigenze del cliente? Inoltre, usate strumenti di
feedback?
Il lavoro della Belli S.r.l. procede seguendo le logiche della prevenzione
più che dell’eliminazione a posteriori delle non conformità, per evitare che
il cliente le subisca.
L’importanza della percezione che il Cliente ha dell’immagine, della
preparazione
e
delle
prestazioni
dell’azienda
è
per
l’impresa
fondamentale.
Come strumento di feedback principale utilizziamo il questionario sulla
soddisfazione del cliente, modulo obbligatorio tra le varie procedure della
ISO 9001.
Uno strumento implicito che ci permette di capire che il cliente il più delle
volte rimane soddisfatto è il fatto che lo stesso cliente si rivolge a noi per
successivi lavori.
139
L’organizzazione utilizza un approccio per processi o per funzioni?
Quali?
Tutta l’attività dell’azienda procede con un approccio per processi,
proprio come richiesto dalla norma ISO 9001.
Appena si inizia un nuovo lavoro, si apre immediatamente il faldone
cartaceo di quel lavoro, oltre alla cartella digitale, e da lì fino alla fine si
procede seguendo i moduli interni della qualità. Esempi di moduli sono:
“Dati
appalto”,
“dati
base
della
progettazione”,
“riesame
della
progettazione”, etc.
Anche in cantiere vengono rispettati e seguiti una serie di processi, dal
“cartello di cantiere”, a tutta una serie di modulistica che deve essere
presente nel luogo dei lavori.51
Lo stesso approccio per processi avviene a livello amministrativo da parte
del responsabile della qualità dell’azienda, facendo dei riesami della
direzione semestrali, compilando verifiche ispettive interne, etc.
Esiste una collaborazione/interazione interna al sistema tra i vari
operatori? Esempi?
Assolutamente si. L’interazione tra la direzione aziendale e la responsabile
gare e appalti all’inizio, tra la direzione aziendale e il capo commessa in
seguito, oltre al legame del capo commessa con gli operai/o ditta
subappaltatrice, avviene costantemente.
La collaborazione è inoltre costante con il responsabile qualità che aiuta
nell’approccio per processi; con l’ufficio amministrativo per i contratti e
con la contabilità.
Nell’Appendice è possibile visionare i documenti citati nella risposta, gentilmente
forniti dall’azienda.
51
140
Ogni singolo ufficio è in stretta interazione con l’altro durante tutti i
lavori.
Da ultimo non va tralasciato il supporto, l’aiuto o il consiglio che i vari
uffici tecnici eventualmente sono disposti sempre a dare al capo commessa
di quel determinato lavoro.
Le vostre decisioni si basano su dati di fatto? Quali?
Le decisioni riguardano diversi ambiti. Uno molto importante e su cui si
pondera adeguatamente è se partecipare o meno ad alcune gare o se
accettare determinati lavori.
Si valuta il rapporto qualità/prezzo, l’effettiva possibilità di realizzare certi
lavori, etc. diciamo che la redditività di un certo tipo di lavoro è il primo
paletto che si deve superare, subentrano poi valutazioni di natura tecnica
e qualitativa spettanti alla Direzione Aziendale.
L’azienda pone in atto misure per implementare un miglioramento
continuo? Quali?
L’azienda periodicamente esegue una sorta di Ciclo di Deming. Quando si
prefissa degli obiettivi, li mette in atto, verifica la riuscita e, se non totale,
valuta come migliorare; se invece il raggiungimento di tali obiettivi
avviene al 100%, si prosegue per ampliare gli stessi.
Un discorso del genere avviene attualmente per quanto riguarda la recente
attività degli impianti fotovoltaici che, essendo appunto per l’azienda una
novità, sta cercando di verificarsi e migliorarsi continuamente.
Che ruolo svolge il leader all’interno dell’azienda? Viene visto come
supervisore o come guida dai propri collaboratori?
141
Si cerca di far percepire il leader come figura guida e ciò in parte è
confermato da un recente questionario interno distribuito ai dipendenti
aziendali. I risultati, se pur con qualche singolo parere discordante, sono
stati conformi alla media.
Che rapporto intrattenete con i vostri fornitori? Siete entrambi attenti
alle reciproche esigenze?
I nostri fornitori sono tutti qualificati, quindi precedentemente valutati, sia
perché ci teniamo personalmente che perseguano anche loro i nostri
standard di qualità, sia perché richiesto dalle procedure della ISO 9001.
I prodotti da voi trattati sono anch’essi certificati e controllati
all’ingresso? In base a quale criterio?
Ogni singolo prodotto/strumento è controllato all’ingresso e monitorato
nel tempo. Innanzitutto ci sono dei moduli specifici come da ISO 9001
quali ad esempio: la lista controllo attrezzature, l’elenco strumentazione,
la scheda strumentazione, le targhette strumento, etc. e soprattutto ogni
strumento viene scadenzato per le tarature che periodicamente devono
essere fatte per monitorare la sua efficacia.
In riguardo alla documentazione prevista dalla norma ISO 9001:2008
(Manuale della qualità, procedure, istruzioni, registrazioni) quali sono
le vostre opinioni in riguardo?
Il primo anno in cui abbiamo ricevuto la certificazione ISO 9001 non è
stato semplicissimo adeguarsi al meccanismo dell’approccio per processi e
c’è voluto qualche anno per snellire la modulistica. Col tempo si è cercato
di capire quali fossero i moduli principali e come gestire tutto il
142
meccanismo della qualità. Il tempo non solo ha aiutato ad abituarsi ad
essa, facendo diventare il suo perseguimento una positiva routine; ma per
certi versi ha anche semplificato e dato un ordine a tutta la
documentazione aziendale.
Considerando il mercato, rispetto alle altre aziende del vostro settore
(anche considerando il territorio dove operate) avete incontrato altre
aziende certificate?
Si, abbiamo incontrato molte aziende certificate, soprattutto quelle che
operano, come noi, nel settore degli appalti pubblici, nell’ambito del quale
oltre una certa soglia di importo dei lavori la certificazione ISO 9001
diventa obbligatoria.
Nella gestione del servizio, quali differenze ci sono tra un’azienda
certificata e una non certificata?
Ci sono differenze soprattutto a livello di gestione documentale. Trattare
con aziende
certificate
garantisce
di
per
sé
una
comprensione
terminologica a livello documentale che non sempre si ha con aziende non
certificate.
Quali cambiamenti ha portato la certificazione in termini di
competitività sul mercato? Come ha cambiata la situazione rispetto ai
concorrenti sul territorio? In quale ambito sono stati riscontrati i
vantaggi maggiori?
Come precedentemente accennato la certificazione ISO 9001 è obbligatoria
da una certa soglia di importo dei lavori in poi, questo garantisce già di
per sé una sorta di selezione rispetto alla maggioranza delle aziende più
143
piccole che non la possiedono. La situazione sul territorio è logicamente
cambiata a nostro favore in quanto la certificazione ci permette di
partecipare ad appalti pubblici di importo maggiore e più qualificanti dal
punto di vista lavorativo.
I vantaggi maggiori, al di là di un oggettivo risparmio economico al
momento della partecipazione alle gare (la certificazione garantisce,
infatti, un abbattimento del 50% del costo della garanzia provvisoria da
presentare al momento della partecipazione alle gare), risultano essere
quelli legati ad una migliore organizzazione del lavoro a livello
documentale: ciò ha logicamente riflessi particolarmente benevoli anche
sulla parte più marcatamente operativa del lavoro.
Considerando
la
certificazione
nel
complesso,
ritenete
che
l’applicazione delle norme, con i suoi pro e contro, sia uno strumento
valido e utile all’azienda o no?
Per i motivi espressi direi che la certificazione è nel suo complesso uno
strumento molto valido ed utile all’azienda.
Secondo l’esperienza da lei vissuta e in base alla sua opinione, crede che
la certificazione sia applicabile con risultati positivi a tutte le realtà, sia
territoriali che settoriali, o può costituire solo un intralcio per alcune
aziende?
Secondo la mia personale esperienza, ritengo che la certificazione sia
applicabile a qualunque tipo di azienda, purché opportunamente calzata
alla specifica realtà aziendale.
144
Conclusioni.
Aver approfondito l’argomento è stata un’esperienza andata oltre il
semplice dovere di studentessa: mi ha dato la possibilità di accrescere il
mio bagaglio di conoscenze, ma anche di affacciarmi alla realtà aziendale,
campo di applicazione diretta della Qualità.
Ci sono voluti anni per arrivare alla conclusione condivisa che la qualità
non rappresenti un peso ed un costo per la società, ma una tutela per il
consumatore e un prezioso strumento di organizzazione e di efficienza per
le aziende.
L’obiettivo attuale consiste nel diffondere questa visione positiva
all’approccio della qualità in tutti i settori e in tutte le attività: fare una
cosa e farla al meglio!
La Gestione del Sistema Qualità non rappresenta un costo, bensì un
vantaggio economico; non intralcia l’operato dell’azienda, bensì coordina
le attività ed organizza i documenti; non impatta negativamente sulle
vendite, bensì aumenta la quota di mercato e la fiducia dei clienti.
La Qualità è uno strumento di organizzazione e, come tale, ci può offrire
“solo” le linee guida da seguire per rivedere il nostro modo di lavorare e
gli strumenti per affrontare i problemi quotidiani.
L’unico nemico sulla strada della diffusione di questa filosofia di vita
risiede nei pregiudizi e negli atteggiamenti superbi, scettici e disfattisti
delle persone.
Esistono numerose “leggende metropolitane”, nate dalla resistenza al
cambiamento, che risultano, alla fine, essere prive di fondamento e
contraddittorie a loro stesse.
Per riportarne qualche esempio:
146
“ La nostra organizzazione è diversa dalle altre, la qualità non va bene alla
nostra realtà.”
“E’ un discorso troppo difficile da far recepire ai nostri collaboratori.”
“Le regole impediscono ai migliori di emergere e limitano la creatività.”
“Qualità e produttività sono incompatibili.”
“La qualità è troppo costosa.”
Le informazioni riportate nell’elaborato e l’esperienza giapponese (si pensi
alla rapida scalata della nazione nel mercato globale) confermano che la
maggior conformità comporta minori costi e prezzi di mercato inferiori,
rappresentando nel concreto un investimento, un fattore strategico per il
successo delle imprese.
Concludo citando Philip B. Crosby:
“Il problema della gestione della qualità non è tanto ciò che la gente
non sa, quanto ciò che pensa di sapere.”
147
APPENDICE
DATI DELL’APPALTO
COMMESSA N°
Cliente_____________________
_________________
Mod P.02 rev. 0
Data ___/___/____
Oggetto dell’appalto: _____________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Tipo di appalto:
□ lavori
□ integrato
Importo: € __________________________
□ altro ___________________________
Imprevisti: € ______________________
Importo progettazione: € __________________ Oneri per la sicurezza: € _________________
Importo a corpo: € ______________________
Importo a misura: € _____________________
Categorie:__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Subappaltabilità delle categorie: ____________________________________________________
________________________________________________________________________________
Applicazione Iva _________________________________________________________________
Appalto: □ a misura
□ a corpo
□ misto
Stati di avanzamento (importo minimo): € ___________________________________________
Tempi di pagamento: _____________________________________________________________
Aspetti salienti: __________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Termine di esecuzione delle opere: __________________________________________
Termine di esecuzione della progettazione: ___________________________________
Proroghe: _______________________________________________________________________
Note: ___________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Il Compilatore _______________________________________
149
DATI DI BASE DELLA
PROGETTAZIONE
Mod L.02 rev. 0
COM. N°
Cliente______________
Data ____/_____/______
Impianto
Documentazione tecnica applicabile
Risultati del sopralluogo in data ___________
Leggi e Regolamenti applicabili
Note
Firma del Progettista_______________________________Data____________________
150
Mod N.02 rev. 0
VERBALE DI RIESAME DELLA PROGETTAZIONE
Titolo Progetto: ______________________________Cliente_________________________
OBIETTIVI E FINALITA’: ________________________________________________
_______________________________________________________________________
Partecipanti:
NOME E COGNOME
AZIENDA DI APPARTENENZA
Documenti analizzati:
Commenti:
Lista distribuzione
NOME E COGNOME
AZIENDA DI
APPARTENENZA
FIRME
PARTECIPANTI
Mod. I. 02 rev. 2
151
“Elenco documentazioni e materiali da approntare per il cantiere”
ELENCO DOCUMENTAZIONE E MATERIALI DA APPRONTARE PER IL CANTIERE PRIMA
DELL’INIZIO DEI LAVORI
1.
Documento di Valutazione dei Rischi
2.
Nomina del Rappresentante dei Lavoratori per la Sicurezza
3.
Verbale della riunione periodica del Servizio di Prevenzione e Protezione dai rischi
4.
Nomina del Responsabile del Servizio di Prevenzione e Protezione dai rischi
5.
Dichiarazioni antitetanica (autocertificazione)
6.
Visite mediche (autocertificazione)
7.
Formazione ed informazione dei lavoratori - compreso attestato divieto alcol (autocertificazione) e
Corso formazione preposti
8.
Dichiarazione art. 14
9.
Nomina del medico competente
10. Schede di fornitura dei mezzi di protezione (autocertificazione)
11. Nomina del Responsabile del Servizio Antincendio del cantiere
12. Nomina addetto al primo soccorso
13. Nomina addetto al montaggio e smontaggio ponteggi
14. Registro degli infortuni
15. Autocertificazione personale regolarmente assunto (Libro Unico)
16. Piano Operativo di Sicurezza e PSC
17. Nomina ed accettazione del Direttore Tecnico del cantiere
18. Copia Delega Sicurezza
19. Nomina del Responsabile per la Sicurezza del cantiere
20. Denuncia di inizio lavori all’I.N.A.I.L.
21. Copia dell’iscrizione alla C.C.I.A.A.
22. Copia dei versamenti all’I.N.P.S., all’I.N.A.I.L. e alla CASSA EDILE degli ultimi 3 mesi compresa
la regolarità contributiva (autocertificazione)
23. Predisporre cassetta pronto soccorso da tenere in cantiere
24. Nomina preposto automezzi
25. Registro “Rapporti di cantiere” (eventuale)
26. Lista di controllo attrezzature (Mod. F 03)
27. Copia ricevuta consegna tesserini di riconoscimento dei dipendenti (autocertificazione)
28. Libretti delle attrezzature.
ELENCO DOCUMENTAZIONE E MATERIALI DA APPRONTARE PER IL CANTIERE PRIMA
DELL’INIZIO DEI LAVORI PER OGNI SUBAPPALTATORE
1.
Predisporre per ogni subappaltatore o cottimista autocertificazione come da allegato 15 Mod P. 03
152
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Stampato nel gennaio 2012