Piano della performance 2013/2015
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Piano della performance 2013/2015
CITTÁ DI ALGHERO PIANO DELLA PERFORMANCE 2013 – 2014 – 2015 PIANO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI 2013 - 2014 - 2015 Approvato con deliberazione commissariale adottata con i poteri della Giunta Comunale n. 15 del 30.12.2013 « Bonita, por mi fe, y bien asentada. » « Bella, in fede mia, e ben solida. » (Carlo V° su Alghero, 1541) Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 INDICE 1. Presentazione pag. 2 2. Struttura del Piano pag. 3 3. La Comunità Algherese, il suo territorio e l’Ente Comune 3.1 La dinamica demografica e il quadro economico generale 3.2 Le peculiarità linguistiche e culturali 3.3. Cenni storici 3.4. Il Polo Universitario 3.5. Le peculiarità ambientali e paesaggistiche 3.6 La fortezza pag. 4 pag. 5 pag. 6 pag. 7 pag. 9 pag. 10 pag. 11 4. L’analisi sintetica della condizione esistente e le prospettive di governo del contesto territoriale 4.1 Alghero Swot Analisys 4.2 Le prospettive di valore e l’idea forza: dalla Città Fortezza alla smart city pag. 12 pag. 13 pag. 14 5. Il Comune. La macchina organizzativa 5.1 Che cosa facciamo (missione istituzionale) 5.2 Come operiamo pag. 16 pag. 17 pag. 17 6. Il Comune in cifre e il contesto interno 6.1 Le risorse umane del Comune 6.2 Le risorse finanziarie del Comune. Sintesi. 6.3 Il rispetto dei parametri di deficitarietà strutturale pag. 19 pag. 21 pag. 21 7. Il Sistema delle Società Partecipate 7.1 Le società uni-partecipate in cifre pag. 23 pag. 29 8. La riqualificazione della macchina amministrativa comunale 8.1 L’esigenza di una nuova organizzazione del Comune 8.2. Costruire l’organizzazione 8.3. Organizzare: le linee guida pag. pag. pag. pag. 9. Gli Stakeholders dell’Amministrazione pag. 36 10. La definizione degli obiettivi pag. 37 11. L’albero della performance pag. 37 12.Idee forza, prospettive di valore, aree strategiche pag. 39 13. Il Piano degli obiettivi strategici-macro pag. 52 1 da pag. 40 a 31 33 34 34 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 1. Presentazione. Il Piano della performance del Comune di Alghero è adottato ai sensi dell’art. 10, comma 2, lett. b) del d.lgs. 150/2009, sulla base delle indicazioni fornite da C.I.V.I.T., Commissione per la Valutazione, la Trasparenza e l’Integrità delle amministrazioni pubbliche con la deliberazione n. 112/2010. Si tratta di uno strumento che intende consolidare il rapporto di trasparenza con i cittadini. È un documento su base triennale dove sono indicati i principali obbiettivi di governo perseguiti dall’Ente e sul quale misurazione e valutazione della performance cui poi si baserà il monitoraggio, (comportamenti/risultati) individuale la e organizzativa dell’ente. L’obiettivo principale che si intende perseguire nel triennio 2013/2015 è quello di migliorare i servizi resi alla comunità e ai portatori di interessi, imprimendo sempre maggiore efficacia ed efficienza all’azione amministrativa del Comune. In un contesto caratterizzato da una sempre più crescente diffidenza dei cittadini verso la politica e le istituzioni e da una devastante crisi economica, si avverte la necessità di una grande coesione e solidarietà sociale, di partecipazione e di trasparenza, a partire dal livello locale. In questa prospettiva il Piano della Performance mette in condizione i cittadini di interagire con l’amministrazione, contribuisce ad accrescere la fiducia verso l’istituzione locale, stimola alla cooperazione finalizzata allo sviluppo etico e sostenibile del territorio. Per tali finalità è necessario che i Cittadini, le Associazioni e le Imprese (e più in generale i portatori di interessi) siano coinvolti nei processi decisionali, garantendo così una effettiva e consapevole partecipazione alla gestione della città. In questo quadro si inseriscono nuove modalità di progettazione partecipata, con la collaborazione sinergica tra tutti gli attori interessati ed i soggetti ai quali è indirizzata. Di fondamentale importanza risulta essere la modernizzazione degli uffici e dei servizi, attraverso la progressiva dematerializzazione degli atti, la semplificazione e razionalizzazione dei procedimenti, il consolidamento della cultura della legalità e della trasparenza, il miglioramento dell’efficienza, il contenimento dei costi. Nella attuale stagione di drammatica limitatezza di risorse diventa sempre più necessario riqualificare la struttura organizzativa dell’ente, acquisendo una maggiore produttività del lavoro e contenendo i costi del personale. Occorre quindi che i dipendenti siano coinvolti nelle nuove sfide che l’amministrazione si appresta ad affrontare, investendo sulla formazione, consolidando lo spirito di squadra e di servizio, applicando i sistemi di misurazione delle prestazioni erogate, al fine della effettiva valorizzazione delle competenze ed del merito. Un Comune etico ed efficiente potrà meglio assolvere alla sua fondamentale funzione di rappresentare la propria comunità, di curarne gli interessi e di promuoverne lo sviluppo. (art. 3, comma 2, del d.lgs. 267/2000 e ss.mm.ii. – Testo Unico delle leggi sull’ordinamento degli Enti Locali) 2 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 1. Struttura del Piano. Il Piano della Performance del Comune di Alghero: - si articola nel presente documento, da leggersi e da attuarsi in correlazione con la Relazione Previsionale e Programmatica, approvata con deliberazione del Commissario Straordinario n. 4 del 18.12.2013 e con il PEG (Piano Esecutivo di Gestione) per l’esercizio finanziario 2013; - è stato elaborato in conformità a quanto previsto dal citato art. 10 del D. Lgs n. 150 del 2009, dalle deliberazioni sull’argomento esitate della Commissione indipendente per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle Amministrazioni Pubbliche (Civit) (ora ANAC) e delle Linee guida elaborate dall’ANCI. - si pone come strumento necessario per la Gestione del Ciclo della Performance, così come definito dall’art. 4 del D.lgs. 150/2009, ed è stato predisposto tenendo conto degli indirizzi espressi dagli Organi Politico-Amministrativi e in particolare di quanto disposto nella citata Relazione Previsionale e Programmatica. Nel Piano sono contenuti gli obiettivi sfidanti, strategici, settoriali ed intersettoriali, che l’Amministrazione Comunale intende conseguire al fine di realizzare la propria missione istituzionale. Gli stessi obiettivi costituiranno il parametro principale per valutare la Performance Generale dell’Ente e quella individuale dei Dirigenti e dei Dipendenti. Sulla base degli obiettivi conseguiti e della scheda di valutazione individuale, infatti, sarà possibile misurare la Performance di tutto il personale dipendente. Per consentire una corretta misurazione dei risultati attesi, rispetto agli obiettivi programmati e tramite l’utilizzo degli indicatori di risultato, con la Deliberazione di Giunta Comunale n. 332 del 21.11.2011, è stato approvato il Sistema di misurazione e valutazione della Performance che costituisce fattore determinante per la corretta considerazione del Ciclo Pianificazione/Programmazione ATTUAZIONE VALUTAZIONE RISULTATI VALUTAZIONE PERFORMANCE ORGANIZZATIVA VALUTAZIONE PERFORMANCE INDIVIDUALE Il presente documento, che sintetizza la programmazione dell’attività triennale dell’Ente e il Ciclo delle Performance sarà sottoposto a costante monitoraggio anche al fine di garantire il suo aggiornamento, da effettuarsi, di norma, annualmente in coerenza con gli strumenti di programmazione economico-finanziaria. 3 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 La terminologia utilizzata in questo documento risponde (almeno nelle intenzioni) all’esigenza della semplificazione del linguaggio amministrativo, con la scelta di parole semplici e di comprensione immediata per la maggior parte degli stakeholders (soggetti interessati all’attività amministrativa). Del presente piano sarà proposta la traduzione nella variante algherese della lingua catalana. 3. La comunità algherese, il suo territorio e l’Ente Comune. Il Comune di Alghero, situato nella zona costiera centro-occidentale della Provincia di Sassari, ha una popolazione residente di 40.641 abitanti (censimento al 31.12.2011), in gran parte dislocata nel centro urbano, oltre che nelle frazioni/borgate di Fertilia, Guardia Grande, Maristella, Sa Segada/Loretella, Santa Maria La Palma, I Piani, Maristella, Tramariglio, Villa Assunta. Il territorio comunale si estende per 224,43 Kmq, su un’altitudine di 7 metri sul livello del mare. La densità è di 181,09 abitanti per Kmq. La Città, fra le principali della Sardegna, è, per popolazione, la seconda della Provincia di Sassari e la quinta della regione. È una delle porte di accesso all'Isola, grazie all'aeroporto situato nelle vicinanze di Fertilia, a meno di 10 Km. dal centro urbano. Alghero è il capoluogo della Riviera del Corallo, denominazione che deriva dal fatto che nelle acque della rada è presente la più grande quantità del prezioso corallo di pregiatissima qualità, la cui lavorazione, da secoli ha avuto una grande importanza di carattere economico e culturale, tanto che il ramo di corallo è inserito nello stemma della città. Lo stemma della città di Alghero è uno scudo racchiuso da due fronde di palma e sormontato da una corona con nove palle, simbolo di Città Regia, araldicamente descritto: "d'azzurro allo scoglio di nero sormontato da un rametto di corallo; capo d’Aragona ossia d'oro a 4 pali di rosso. Il gonfalone si presenta con sfondo giallo e quattro bande verticali rosse; nella parte superiore trova spazio lo stemma comunale. Infine, su una striscia diagonale campeggia la dicitura "Fedelissima Città di Alghero", acquisita nel 1501 per le lotte sostenute a favore della Spagna. 4 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 3.1. La dinamica demografica e il quadro economico generale. Abitanti censiti Sul piano demografico la città registra una dinamica espansiva, che ha determinato nell’intervallo censuario 2001/2011 un incremento del numero dei residenti del 6,6%. Gli indicatori demografici mostrano una struttura della popolazione più anziana rispetto alla media regionale. 5 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 La fotografia attuale dell’economia di Alghero parla di una città in cui spiccano le funzioni terziarie (dal commercio agli altri servizi direttamente o indirettamente riconducibili al comparto turistico), in un contesto generale di forte parcellizzazione del tessuto imprenditoriale e di debolezza del settore industriale. Il territorio di Alghero si segnala, tuttavia, per la presenza di un diffuso tessuto di aziende agricole e per la presenza e il radicamento nel territorio della più rilevante industria vitivinicola della Sardegna (Sella & Mosca) e di altre importanti attività operanti nell’industria agroalimentare di qualità (Cantina Sociale S.M. La Palma e Oleificio San Giuliano), mentre una minore vivacità si registra nel comparto della pesca. 3.2. Le peculiarità linguistiche e culturali. Alghero borgo fortificato genovese del XII secolo, dal 1354, a seguito di una cruenta battaglia navale al largo di Porto Conte, viene conquistata dai Catalano-Aragonesi e per oltre cinque secoli rimane sotto la loro dominazione. Il retaggio della dominazione catalana ad Alghero è ancora fortissimo e tale peculiarità fa sì che la città sia considerata una Isola nell'Isola di Sardegna. La città, per i suoi trascorsi, prende dunque i connotati che ancora oggi sono suoi peculiari: lingua, architettura e tradizioni culturali di matrice catalana come gli appuntamenti suggestivi della Setmana Santa, la Festa di San Michele, Santo Patrono, la festa di San Giovanni, le celebrazioni del Santo Natale con lo struggente Cant de la Sibil·la, (definito anche Lo Senyal del Judici) canto tradizionale di recente insignito del riconoscimento quale patrimonio immateriale dell’Umanità. Alghero come ISOLA LINGUISTICA conserva una percentuale di cittadini parlanti in lingua che si attesta attualmente intorno al 20% - 25% ; ancora maggiore è la percentuale dei residenti in grado di comprendere la lingua storica della città. Nell’ambito linguistico catalano, la variante algherese ha sempre avuto un riconoscimento storico e territoriale, sancito già nel 1988 con la pubblicazione del Diccionari Català de l’Alguer di Josep Sanna, sotto la responsabilità editoriale della Fondazione del II° Congresso della Lingua Catalana e confermato nel 2002 con la pubblicazione di Català de l’Alguer: criteris de llengua escrita, a cura di Luca Scala. Il modello d’ambito ristretto dell’algherese viene ufficializzato anche a seguito dell’avallo ottenuto dalla sezione filologica dell’Institut d’Estudis Catalans. Con la Legge n. 482/1999 lo Stato Italiano riconosce la lingua catalana di Alghero come lingua minoritaria storica. 6 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 3.3. Cenni storici. L'odierna Alghero nasce agli inizi del XII° secolo quando alla nobile famiglia genovese dei Doria venne concesso di fondarne il primo nucleo storico nella costa sguarnita della curatoria di Nulauro nel Giudicato di Torres. La posizione strategica e la presenza di una ricca falda acquifera, testimoniata dai pozzi ancora presenti in alcune case, permise la crescita della città e ne accrebbe l'importanza. Per due secoli la Città restò nell'orbita delle repubbliche marinare, molte attive nella zona. Cessata la terribile epidemia di peste nera che colpì anche la Sardegna nel 1347, nel 1350 alcuni discendenti dei Doria vendettero i propri diritti a Pietro IV d'Aragona, che stava realizzando territorialmente il neonato Regno di Sardegna. I restanti discendenti cedettero i propri diritti alla Repubblica di Genova nel 1353. Questo portò inevitabilmente a uno scontro fra le due fazioni, catalano-aragonesi da un lato, genovesi e arborensi dall'altro. Il 27 agosto del 1353 i catalano-aragonesi ebbero la meglio nella battaglia navale nella baia di Porto Conte, tanto che il 30 agosto il comandante Bernardo de Cabrera poté entrare trionfalmente ad Alghero. Questa vittoria fu tuttavia effimera perché già il 15 ottobre dello stesso anno l'esercito di Mariano IV d'Arborea riconquistò la cittadina. Il 22 giugno del 1354 vi fu uno sbarco in forze condotto da Pietro il Cerimonioso per stroncare la resistenza locale, che si risolse in una disfatta generale. Tuttavia il 16 novembre, a margine delle dure condizioni di pace imposte, Pietro IV riottenne con la diplomazia il controllo della città, che quindi vide senza ulteriori scontri la sostituzione della popolazione originaria, deportata nella penisola iberica e nelle Baleari con nuovi coloni allettati dai privilegi concessi loro dalla Corona d'Aragona. Ciò fece nascere in questi un forte sentimento di coesione etnica e, allo stesso tempo, di alterità nei confronti dei sardi autoctoni che, a partire dal sedicesimo secolo in poi, sarebbero entrati a far parte della città. A questa data risale la nascita dall'odierna identità culturale di Alghero e della sua lingua, variante del catalano orientale tuttora parlato. 7 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Nel 1355 la città ottenne lo stemma comunale. Nel 1372 respinse una sollevazione che portò ad espellere gli ultimi abitanti ribelli. Nella notte fra il 5 e il 6 maggio 1412 l'ultimo Giudice di Arborea Guglielmo III di Narbona tentò di conquistare la città con un manipolo di uomini, ma venne respinto. Nel 1492, come negli altri territori appartenenti alle corone iberiche, per via del Decreto di Alhambra venne espulsa, con gravi ripercussioni economiche, la locale comunità ebraica di cui sono ancora visibili alcuni resti archeologici. Il 28 agosto 1501 Alghero fu insignita del titolo di Città Regia. Nel 1541, l'imperatore Carlo V visitò Alghero accompagnato dall'ammiraglio Andrea Doria. A tale occasione pare debba essere attribuita la celebre definizione coniata per gli algheresi dall’imperatore, affacciatosi sulla Piazza Civica, Plaça de Pou Vell: "Todos caballeros!". Intorno alla metà del XIX° secolo la Città scoprì la sua catalanità come motivo di orgoglio e di pregevole caratterizzazione. Grande parte del merito del processo culturale di riappropriazione identitaria va ascritto al bibliofilo spagnolo Eduard Toda i Güell, il quale, giunto ad Alghero si accorse dell’esistenza de “l’Alguer, un poble català de Italia”. La storia della Città, qui presentata in estrema sintesi, testimonia della sua vocazione culturale quale luogo di eccellenza di convergenze sopranazionali in forza delle ragioni storiche e linguistiche che hanno eletto Alghero, fiera della sua identità, Sardegna e dell’Italia. 8 quale Città Catalana della Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 3.4. Il Polo Universitario. La Città di Alghero e l’Università degli Studi di Sassari hanno avviato, da circa quindici anni, un percorso di collaborazione finalizzato all’approfondimento e alla implementazione, in modo costante e non episodico, di rapporti scientifico-culturali e operativi, tra loro e con altre istituzioni, per definire in modo organico e sistematico le linee fondamentali di sviluppo e di crescita sociale e culturale del territorio comunale, nonché per la costituzione di un polo decentrato dell’Università degli studi di Sassari con sede in Alghero. L'ubicazione ad Alghero, nel cuore del suo centro storico, delle strutture decentrate dell'Università di Sassari, appare conseguente alla ricordata vocazione storica della Città ad essere luogo di confluenza di molteplici saperi e ha favorito la costruzione di un ambiente internazionale di cooperazione scientifica e formativa. Ciò non solo per il fatto che Alghero è universalmente riconosciuta quale Città catalana in terra sarda, ma anche per la naturale complementarietà delle attività didattiche con le attività economiche locali. Tale insediamento nel seno della comunità algherese ha infatti comportato innegabili benefici alla Città, sia con riferimento all’indiscusso prestigio connesso alla elevazione di Alghero a terza sede universitaria dell’Isola, sia in termini di ricadute reddituali ed occupazionali a favore dei comparti, economici, commerciali e ricettivi, correlati alla costante e continuativa presenza di numerosi studenti, del corpo docente e di tutto il personale, tecnico, amministrativo, ausiliario, impegnato per le attività delle strutture accademiche e per la attività indotte e connesse. Al fine di suggellare e potenziare il loro rapporto di fecondo partenariato, il Comune di Alghero e l’Università di Sassari hanno stipulato un dettagliato protocollo d’intesa in data 27 luglio 2013 cui ha fatto seguito la deliberazione del Consiglio Comunale n. 43 del 16.10.2013 con la quale il massimo consesso civico ha, con unanime avviso, approvato lo schema di accordo quadro con l’Ateneo Turritano poi sottoscritto, in data 24 ottobre 2013, fra il Magnifico Rettore Prof. Attilio Mastino e il Sindaco di Alghero Dr. Stefano Lubrano. In tale accordo si sottolinea la vantaggiosità per la Comunità Algherese di potenziare il rapporto di partenariato, di interazione, cooperazione e collaborazione con l’Università e con i suoi Dipartimenti, in tutti gli ambiti di convergenza programmatica e operativa, anche attraverso condivise attività di analisi, di programmazione e di progettazione con particolare riguardo alle tematiche del rapporto tra i cittadini e le istituzioni, della valorizzazione delle straordinarie risorse ambientali, marine, paesaggistiche, naturalistiche e architettoniche della Città, del suo centro storico, del suo territorio. 9 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 L’accordo evidenzia parimenti l’opportunità di favorire, attraverso la conferma dell’affidamento in uso all’Ateneo delle strutture immobiliari nella disponibilità del Comune di Alghero, il concreto dispiegarsi nel territorio di un’offerta formativa di assoluta eccellenza a livello nazionale e internazionale, espressiva delle finalità di rilevante interesse pubblico perseguite dalle Istituzioni Universitarie e presidiate dal combinato disposto degli artt. 9 e 33 della Costituzione. In tema di offerta formativa si ricorda che nell’anno 2013 il DADU di Alghero (Dipartimento di Architettura e Design Urbano), nell’ambito delle valutazioni comparative CENSIS si è classificato al primo posto in Italia fra le facoltà (ora Dipartimenti di Architettura) confermando le eccellenti considerazioni, CENSIS /ANVUR, ottenute nel triennio precedente. 3.5. Le peculiarità ambientali e paesaggistiche. Alghero dispone di un panorama naturale molto vario, dalle spiagge con sabbia fine alle scogliere con sassi piatti o molto frastagliati. È apprezzabile soprattutto la vista dal mare, in quanto si riesce a cogliere la varietà della sua costa mista alla vegetazione, la tipica macchia mediterranea e alla pineta che spesso fa da contorno; molto apprezzato per il suo panorama è il promontorio di Capo Caccia, con la sua ormai conosciuta falesia a forma di gigante addormentato che è divenuta una dei simboli di Alghero, insieme al pregiato corallo rosso. La zona di Capo Caccia con la prospiciente Isola Piana e del Golfo di Porto Conte è sito di primario interesse naturalistico ove operano in sinergia l’Azienda Parco di Porto Conte e l'Area naturale marina protetta Capo Caccia - Isola Piana. La particolare conformazione geologica, di origine carsica, rende la zona ricchissima di grotte ed anfratti, ancora in buona parte inesplorati. Insistono proprio qui le famose Grotte di Nettuno, accessibili sia dal mare sia da terra (tramite la famosa Escala del Cabirol, di 656 gradini), e che offrono al loro interno un inimitabile panorama di sale e piscine. Sul versante orientale di Capo Caccia si aprono a strapiombo sul mare la Grotta dei Ricami e la Grotta Verde, raggiungibili solo via mare L’isola Foradada, vista dal belvedere di Capocaccia. 10 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 La costa algherese, delimitata a sud da Capo Marrargiu e a nord da Porto Ferro, si estende per oltre 80 km, assumendo fogge e denominazioni diverse, in un ininterrotto susseguirsi di squarci di inaspettata bellezza: dalla Spiaggia di Poglina o della Speranza, alla cala del Buranti’,dagli Scogli Piatti allo stupefacente e celeberrimo candore delle spiagge che accarezzano il centro urbano (San Giovanni, Lido, Rafael, Maria Pia). Dopo Fertilia la litoranea nord conduce agli altri gioielli del litorale: Punta Negra, Le Bombarde, il Lazzareto, Capo Galera, Porto Conte, Pineta Mugoni, Tramariglio, Cala Dragunara, Capo Caccia. 3.6. La fortezza. “Una fortezza in forma di città “ (Ilario Principe, su Alghero) La posizione strategica di Alghero ne ha fatto, nel corso dei secoli, un punto focale per il controllo dell’intera Sardegna A questo scopo fu ideata e strutturata come una piazzaforte strategica più che come un centro urbano. Venne così eretto un imponente sistema fortificato costituito da bastioni, torri difensive e forti. L’impianto è a forma di poligono irregolare con tre lati difesi dalla scogliera, sulla quale si affacciano i bastioni e il quarto orientato verso terra, da Piazza Sulis al Forte della Maddalena. Il primo sistema di fortificazioni della città risale al XIII secolo ed è quello dell'impianto urbano genovese successivamente restaurato e ampliato dai catalani. Della cortina muraria genovese-catalana, rimane solo qualche tratto: la maggior parte delle fortificazioni oggi visibili, infatti, risalgono al XVI secolo e furono realizzate per espressa volontà di Ferdinando il Cattolico il quale, reputando le strutture difensive in condizioni di degrado tali da non garantire più la protezione della città, ne ordinò la ricostruzione. Lungo le mura si contano 7 torri e 3 forti. Bastioni Marco Polo, paralleli alla linea di costa. 11 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 4. L’analisi sintetica della condizione esistente e le prospettive di governo del contesto territoriale. La SWOT analysis è uno strumento che consente di identificare quali sono i principali elementi di riferimento di un contesto sociale ed organizzativo rispetto agli obiettivi specifici; permette quindi di decidere agevolmente quali sono le aree e le priorità di intervento e le modalità di proposizione e di attuazione degli intenti programmatici e progettuali. L’analisi si incentra sulla considerazione comparata della situazione organizzativa dell’Ente e della situazione della realtà economico-sociale. Per ognuno di questi due ambiti di riferimento, vengono valutati i principali fattori positivi unitamente agli elementi di criticità. Il nome della matrice (SWOT) deriva dall’acronimo delle parole inglesi Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, cioè Punti di forza, Debolezze, Opportunità, Minacce. Ottimismo della volontà Gli aspetti positivi interni all’Ente sono i punti di forza con i quali l’organizzazione può affrontare gli obiettivi che si prefigge. Le Opportunità sono i fattori di contesto che facilitano il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Pessimismo dell’intelligenza Le aree di criticità interne all’Ente sono le debolezze di cui bisogna tenere conto per evitare di trovarsi impreparati di fronte ai compiti da realizzare. Le minacce sono i fattori che possono rendere più difficoltoso il raggiungimento dell’obiettivo o, addirittura, comprometterlo. La SWOT analysis è dunque molto utile per definire le priorità di intervento dell’Amministrazione, rispetto all’obiettivo generale e unanimemente condiviso di garantire benessere a tutti i cittadini nel quadro dello sviluppo eco-sostenibile della realtà territoriale. 12 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 4.1. AMBITO DI RIFERIMENTO ALGHERO – SWOT ANALYSIS ASPETTI POSITIVI CRITICITÀ Punti di Forza Debolezze Carenze quali-quantitative nella Qualificazione del personale dotazione di personale IL COMUNE Attitudine alla Difficoltà nel pianificazione/progettazione di molteplici rete collettività rispondere alle attese della Carenza di risorse finanziarie Opportunità Minacce Straordinaria valenza del Alto fabbisogno di risorse per la patrimonio naturale, salvaguardia, tutela e paesaggistico, storico ed valorizzazione del patrimonio architettonico naturale, paesaggistico, storico ed architettonico Elevatissime potenzialità di Sviluppo Turistico Ambiente naturale quale motore IL CONTESTO propulsivo del nuovo ciclo di Stagionalità del turismo e delle attività connesse Compliance sistema cost. derivanti sviluppo procedimentali (Economia Verde/Green Society amministrativa /Smart city ; Turismo di qualità/Enogastronomia di eccellenza; Reti di logistica e di saperi) Presenza del Polo Universitario Algherese 13 Oneri dai della di tempi azione Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 4.2 Le prospettive di valore e l’idea forza: dalla Città Fortezza alla smart city. Alghero è al centro di un microcosmo che, in ragione delle sue valenze ambientali e paesaggistiche, della sua storia, della sua lingua, può assumere “senso e significati emblematici per il paese, per la metamorfosi del modo di produrre e andare verso la green economy” (Cfr. Aldo Bonomi, Microcosmi, Il Sole 24 Ore, 01.09.2013). In questa prospettiva Alghero può essere il laboratorio di eccellenze che dialogano e cooperano per assegnare al limite ambientale il ruolo di motore propulsivo di un nuovo e duraturo ciclo di sviluppo economico fondato sulla attrattività turistica di una Città nella quale convivono, in irripetibile equilibrio, la meraviglia naturalistica e del mare, il fascino della storia, l’autorevolezza delle culture. “Il territorio di Alghero ha un paesaggio e un patrimonio naturale tra i più ricchi a livello nazionale” (così ancora Bonomi nell’articolo sopra citato). La sfida primaria, culturale e poi economica, che Alghero si accinge a cogliere è quella di fare della Città Fortezza una Città aperta al suo territorio lungo le tracce di un progetto di smart city capace di intercettare e reinterpretare le speranze di sviluppo di una vasta comunità. La Città fortificata, eletta soprattutto dalla Spagna a luogo simbolo di esigenze di dominio e di controllo, può diventare, grazie all’incomparabile vantaggio competitivo offerto dal suo patrimonio naturalistico, crocevia, punto di raccordo e di propulsione di un nuovo sistema di valorizzazione delle molteplicità territoriali del Nord Ovest della Sardegna. Occorre infatti coniugare la missione epocale della riconversione dell’Area Industriale di Porto Torres con gli stilemi propositivi produttivi dell’agricoltura e del turismo di eccellenza che ad Alghero trovano una superba interpretazione. La campagna algherese ospita, dal 1899, la più importante azienda vitivinicola dell’Isola, cui si affiancano, nella produzione enologica di qualità, altre rilevanti realtà imprenditoriali, anche in forma cooperativa. La verde cornice di oliveti che circonda Alghero ha da sempre costituito la green road (strada verde) per una produzione olearia di eccelsa qualità. I vini e l’olio di Alghero hanno conquistato il mercati, nazionale ed estero, grazie alle capacità e alla intraprendenza di aziende innovative e di forte internalizzazione. In ambito turistico Alghero è certamente la Città più nota e rinomata dell’intera Sardegna, meta inobliabile di un imponente flusso di visitatori, incantati dalle arcaiche vitalissime e suggestioni dell’antico centro storico come dalla bellezza, sempre sorprendente, delle sue coste e dei colori del suo mare. Anche nell’annus horribilis 2013 la Città ha mantenuto inalterata la sua attrattività, con un corroborante incremento delle presenze turistiche rispetto al 2012. 14 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ciò a ulteriore riprova della tenuta, nel complesso e belligerante universo del marketing turistico, del brand (marchio) Alghero, polisemico e polifunzionale, capace di intrigare con una poliedrica offerta: i percorsi enogastronomici, le sonorità di una lingua antichissima e resistente, la vivacità culturale, il sistema integrato del Parco di Porto Conte e dell’Area Marina Protetta Capo Caccia-Isola Piana, il fascino architettonico dello scrigno rappresentato dalla Città dentro le antiche mura con i suoi itinerari religiosi e museali e con l’animato moto ondoso dei 550 studenti di architettura e degli oltre 100 studenti Erasmus. Funzionale al successo di Alghero nei circuiti turistici, oltre al lascito naturale e storico, la prossimità dello scalo aeroportuale di Fertilia, collegato con i più importanti scali d’Europa e deputato a giocare un ruolo di rilievo nella tematica, tuttora irrisolta, della destagionalizzazione dei flussi. Sempre in tema di connessioni logistiche grande rilievo assume la valorizzazione del Porto Turistico, strutturato per circa 2.500 posti barca. Alghero è dunque al centro di un sistema complesso e polimorfico, orientabile, attraverso una adeguata progettazione integrata, necessariamente sovracomunale e, soprattutto, a valere sui bandi promossi dalla Unione Europea, verso stabili ipotesi di sviluppo, fondate su adeguate reti lunghe di logistica, su investimenti di recupero e conservazione dell’ambiente, su una offerta turistica variegata e di qualità, dispiegata oltre la stagione estiva, sui piaceri della enogastronomia di eccellenza, sui saperi condivisi e dinamici del Polo Universitario, sulla tradizione culturale di una Città Fortezza allenata a dialogare con il mondo e motivata a divenire Smart City nella Smart Area costituita dal Nord Ovest della Sardegna. Capo Caccia (Cap de la Caça o Lo Frontuni) 15 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 5. IL COMUNE. La macchina organizzativa. Sotto il profilo organizzativo e gestionale, l’Ente, fatti salvi gli organi Politico Amministrativi (Consiglio-Giunta-Sindaco), è diviso in cinque Settori, secondo la seguente articolazione di cui alla deliberazione della Giunta Comunale n. 128 del 19.04.2013: 16 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 5.1. Che cosa facciamo (missione istituzionale). L’Amministrazione Comunale rappresenta la comunità dei cittadini, ne cura gli interessi e ne promuove lo sviluppo e l’autogoverno. Promuove le attività amministrative che riguardano la popolazione e il territorio comunale, in particolar modo nei settori dei servizi alla persona e alla comunità, dell'assetto e utilizzo del territorio e dello sviluppo anche attraverso l’implementazione di forme di collaborazione e di associazionismo. Promuove, altresì, l'iniziativa di soggetti pubblici e privati, che si propongano di favorire lo sviluppo economico e sociale della comunità, nonché il superamento degli squilibri economici, sociali e territoriali esistenti. Allo scopo di realizzare la propria missione istituzionale l’Amministrazione dispone di risorse finanziarie che, negli ultimi anni, hanno subìto molteplici riduzioni, imposte dalle manovre finanziarie nazionali e regionali, che hanno un impatto diretto sulla capacità di spesa dell'Ente e di conseguenza sul sistema dei servizi e prestazioni erogati dallo stesso. Ciò non di meno l’Amministrazione Comunale si propone di resistere agli effetti derivanti dai tagli, individuando soluzioni che attenuino l'impatto di tali manovre, in un'ottica di conservazione e mantenimento dei servizi essenziali e in particolare di quelli alla persona. 5.2. Come operiamo. In una condizione di forte riduzione della spesa che ha investito tutti i settori, lo sforzo dell’Amministrazione è quello di considerare fondamentali e intangibili i servizi essenziali e salvaguardare quelli necessari. In quest’ottica si riconosce priorità ai servizi destinati alle fasce sociali più deboli. I servizi indicati nel PLUS (Piano Locale Unitario di Servizi alla Persona) o gli interventi a favore degli anziani, le attività legate alla Scuola e più in generale il Welfare non subiscono sostanziali modifiche. Appare doveroso salvaguardare questi servizi, in una situazione di crisi come quella conosciuta dal nostro territorio. Negli ultimi anni, infatti, il numero di utenti che, a vario titolo, gravitano intorno ai Servizi Sociali è notevolmente aumentato. Altra strategia, già perseguita e da implementare, perseguita è la riduzione delle spese correnti con particolare riguardo a quelle per i consumi intermedi. A questo riguardo l’Ente ha approvato, con deliberazione della Giunta Comunale n. 80 del 27.03.2013 il Piano annuale e triennale per la riqualificazione della spesa dal quale si evince una ipotesi di contenimento di circa oltre 247.000,00 euro nel triennio secondo quanto descritto dalle schede di cui alla seguente tabella: 17 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 N. Scheda 1 Settore/Servizio proponente Segreteria Generale Settore 1 2 Segreteria Generale Settore II 3 Segreteria Generale Settore II 4 Segreteria Generale Settore II Oggetto Economia di spesa annua Triennio 2013/2015 Azioni per la riduzione delle spese correnti. Riduzione consumi energetici e materiale di consumo (toner – carta). Implementazione delle forme di comunicazione a mezzo Mail e Intranet (Progetti: Comunimail e NON INCARTIAMOCI) Azioni finalizzate alla riduzione della produzione interna di documenti cartacei e alle finalità di contenimento spese correnti. € 2.661,00 Azioni per la riduzione delle spese correnti. Riduzione consumi afferenti la telefonia fissa e mobile. Implementazione delle forme di comunicazione a mezzo Ram comunale (Progetto: ComuneRAM) Azioni finalizzate a: promozione utilizzo RAM comunale - implementazione utilizzo posta elettronica - razionalizzazione e riqualificazione impianti e reti di telefonia fissa e mobile - razionalizzazione e riqualificazione modalità di accesso internet delle schede SIM di servizio accurato controllo utilizzo schede SIM di servizio. € 21.232,00 Azioni per la riduzione delle spese correnti. Riduzione spese connesse a pagamenti per abbonamenti ai quotidiani. (Progetto: Giorn@leonline) Azioni: attivazione e implementazione servizio rassegna stampa elettronica. € 3.678,00 Azioni per la riduzione delle spese correnti. Riduzione spese connesse a pagamenti di canone di locazione passiva. (Progetto: CasaComune) Azioni: razionalizzazione e riqualificazione del sistema di ubicazione dei servizi e degli uffici – implementazione utilizzo strutture di proprietà comunale per l’ubicazione dei servizi e degli uffici; € 54.802,306 TOTALE ECONOMIA DI SPESA STIMATA ANNUA NEL TRIENNIO 2013 – 2014 – 2014 € 82.373,36 TOTALE ECONOMIA DI SPESA STIMATA NEL TRIENNIO 2012 – 2013 – 2014 € 247.120,08 18 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Il contenimento delle spese correnti si realizza obbligatoriamente anche attraverso la riduzione delle spese per il personale. Questo tipo di spesa incide, sul totale della spesa corrente, per l’esercizio in corso per circa il 21 %. Si tratta di una incidenza assai contenuta, in rapporto alle medie nazionali dei Comuni di pari dimensione. Il Comune in realtà ha la imprescindibile necessità, nel rispetto dei rigorosi limiti numerici e di spesa imposti dalla normativa nazionale di incrementare, potenziare e qualificare la propria dotazione organica. Per fronteggiare l’entità dei tagli nei trasferimenti e finanziare parte dei nuovi investimenti, senza tagliare i servizi è, invece, necessario incrementare le entrate proprie, sia ritoccando alcune tariffe, invariate da anni, sia attuando il Piano delle alienazioni e valorizzazioni degli immobili . 6. Il Comune in cifre e il contesto interno. 6.1 Le Risorse Umane del Comune. La capacità dell’Ente di andare incontro alle sempre più numerose esigenze dei cittadini e di assolvere i nuovi compiti trasferiti con la riforma del titolo V della Costituzione, deve fare i conti con la disponibilità di un numero adeguato di risorse umane che lavorino per la realizzazione degli obiettivi. Purtroppo, a causa dei limiti imposti dal Patto di Stabilità e dalla legislazione nazionale in materia di assunzioni, la dotazione di personale comunale, come sopra riferito è ampiamente sotto organico. Questa situazione determina carichi di lavoro sempre più impegnativi al fine di garantire lo stesso livello di servizi. Consistenza del personale a tempo indeterminato. QUALIFICA FUNZIONALE IN SERVIZIO PREVISTI IN DOTAZONE ORGANICA SCOSTAMENT0 +/- Categoria A 12 12 0 Categoria B 44 53 11 Categoria C 113 136 23 Categoria D 47 58 11 Dirigenti 3 5 2 Segretario generale 1 1 0 TOTALI 219 + Segretario Generale 266 19 - 47 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Rapporto popolazione residente/numero dipendenti a tempo indeterminato. Il personale in organico è costituito complessivamente da 219 unità. Dal rapporto popolazione/personale comunale, si ricava che il Comune di Alghero dispone di un dipendente assunto a tempo indeterminato ogni 186 abitanti. La spesa per il personale. I dati relativi alla spesa per il personale netta e al rapporto di detta spesa con il totale delle spese correnti sono riassunti dalla tabella che segue (tratta dalla Relazione Previsione e Programmatica 2013, di seguito definita RPP): Spesa per il personale netta Totale Spesa Corrente Percentuale di incidenza della spesa di personale sulla spesa corrente Previsione 2013 8.680.361,50 50.631.116,00 Previsione 2014 8.564.303,28 50.631.116,00 Previsione 2015 8.559.288,92 50.631.116,00 21% 20% 20% La spesa per il personale delle Società Unipartecipate e spesa per il personale aggregata (Spesa personale partecipate + Spesa personale Comune) Spesa per il personale partecipate Alghero in house s.r.l. Fondazione Meta Secal s.r.l. Totale complessivo Spesa Personale Partecipate Totale Spesa Personale Comune al lordo delle detrazioni Totale spesa complessiva aggregata Personale (Partecipate + Comune) Totale Spesa Corrente Percentuale di incidenza della spesa di personale sulla spesa corrente Previsione 2013 Previsione 2014 Previsione 2015 1.814.619,00 520.516,00 372.867,23 1.814.619,00 520.516,00 372.867,23 1.814.619,00 520.516,00 372.867,23 2.708.002,23 10.019.287,00 2.708.002,23 10.014.272,64 13.211.959,20 12.727.289,23 12.722.274,87 50.631.116,00 50.631.116,00 50.631.116,00 26% 25% 25% 2.708.002,23 10.503.956,97 (tabella tratta dalla RPP 2013) 20 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 6.2. Le Risorse Finanziarie del Comune. Sintesi. Per il 2013, l’Amministrazione può contare su entrate pari a circa 89 milioni di euro. La seguente tabella illustra la programmazione pluriennale delle entrate prevista nella Relazione Previsionale e Programmatica 2013 (RPP) B. ENTRATE IN CONTO CAPITALE DESTINATE A INVESTIMENTI C. MOVIMENTO FONDI 2013 A. ENTRATE UTIIZZATE PER SPESE CORRENTI E RIMBORSO PRESTITI 55.112.681,61 22.206.674,00 5.000.000,00 82.319.355,61 2014 50.339.806,00 61.755.415,00 5.000.000,00 117.095.221,00 2015 49.889.481,00 49.275.800,00 5.000.000,00 104.165.281,00 Anno TOTALE GENERALE ENTRATE (tabella tratta dalla RPP 2013) Lo schema di bilancio per l’esercizio 2013 presenta il seguente quadro di sintesi: 6.3. Il rispetto dei parametri obiettivi di deficitarietà strutturale La certificazione dei parametri obiettivi ai fini dell’accertamento della condizione di ente strutturalmente deficitario ai sensi del D.M. 18 febbraio 2013 consente di acclarare che il Comune di Alghero rispetta 7 dei 10 parametri obiettivi individuati dalla normativa. Dalla tabella che segue risultano non rispettati i parametri relativi alla consistenza dei residui attivi e dei debiti fuori bilancio. 21 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 N. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TIPOLOGIA PARAMETRO Valore negativo del risultato contabile di gestione superiore in termini di valore assoluto al 5 per cento rispetto alle entrate correnti (a tali fini al risultato contabile si aggiunge l’avanzo di amministrazione utilizzato per le spese di investimento) Volume dei residui attivi di nuova formazione provenienti dalla gestione di competenza e relativi ai titoli I e III, con l’esclusione delle risorse a titolo di fondo sperimentale di riequilibrio o di fondo di solidarietà, superiori al 42 per cento rispetto ai valori di accertamento delle entrate dei medesimi titoli I e III esclusi gli accertamenti delle predette risorse a titolo di fondo sperimentale di riequilibrio o di fondo di solidarietà. Ammontare dei residui attivi provenienti dalla gestione dei residui attivi e di cui al titolo I e al titolo III superiore al 65 per cento, ad esclusione eventuali residui da risorse a titolo di fondo sperimentale di riequilibrio o di fondo di solidarietà rapportata agli accertamenti della gestione di competenza delle entrate dei medesimi titoli I e III ad esclusione degli accertamenti delle predette risorse a titolo di fondo sperimentale di riequilibrio o di fondo di solidarietà. Volume dei residui passivi complessivi provenienti dal titolo I superiore al 40 per cento degli impegni della medesima spesa corrente. Esistenza di procedimenti di esecuzione forzata superiore allo 0,5 per cento delle spese correnti Volume complessivo delle spese di personale a vario titolo rapportato al volume complessivo delle entrate correnti desumibili dai titoli I, II e III superiore al 38 per cento per i comuni oltre i 29.999 abitanti; tale valore è calcolato al netto dei contributi regionali nonché di altri enti pubblici finalizzati a finanziare spese di personale per cui il valore di tali contributi va detratto sia al numeratore che al denominatore del parametro. Consistenza dei debiti di finanziamento non assistiti da contribuzioni superiore al 150 per cento rispetto alle entrate correnti per gli enti che presentano un risultato contabile di gestione positivo e superiore al 120 per cento per gli enti che presentano un risultato contabile di gestione negativo, fermo restando il rispetto del limite di indebitamento di cui all’articolo 204 del tuel) Consistenza dei debiti fuori bilancio riconosciuti nel corso dell’esercizio superiore all’1 per cento rispetto ai valori di accertamento delle entrate correnti (l’indice si considera negativo ove tale soglia venga superata in tutti gli ultimi tre esercizi finanziari) Eventuale esistenza al 31 dicembre di anticipazioni di tesoreria non rimborsate superiori al 5 per cento rispetto alle entrate correnti. Ripiano squilibri in sede di provvedimento di salvaguardia di cui all’art. 193 del tuel riferito allo stesso esercizio con misure di alienazione di beni patrimoniali e/o avanzo di amministrazione superiore al 5% dei valori della spesa corrente a con misure di alienazione di beni patrimoniali e/o avanzo di amministrazione superiore al 5% dei valori della spesa corrente. RISPETTATO SÌ SÌ NO NO SÌ SÌ SÌ NO SÌ SÌ (dati aggiornati al 23.04.2013 – in sede di approvazione del rendiconto dell’esercizio 2012) I parametri di deficit strutturale sono dei particolari indicatori che il Legislatore prevede obbligatoriamente per tutti gli Enti Locali al fine di fornire al Ministero dell’Interno un giudizio sufficientemente obiettivo che rilevi il grado di solidità della situazione finanziaria dell’Ente e l’assenza di situazioni di dissesto strutturale o che preludano a forme di dissesto strutturale. Come si evince dalla tabella che precede il Comune di Alghero presenta una situazione complessivamente positiva. 22 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 7. Il Sistema delle Società Partecipate. Con la deliberazione n. 15 del 30/12/2011, assunta dal Commissario Straordinario con i poteri del Consiglio Comunale, avente ad oggetto: “Ricognizione delle società partecipate dall’Ente e conseguenti adempimenti di cui all’art. 3, comma 27 e segg. della L. n. 244/2007” si è disposto il mantenimento, ai sensi dell’art. 3, commi 27 e 28, della L. n. 244/2007 e dell’art. 14, comma 32, della L. 122/2010, delle partecipazioni del Comune di Alghero nelle seguenti Società: n. Denominazione 1 Consorzio Industriale Provinciale di Sassari 2 Porto Conte Ricerche s.r.l. 3 Consorzio Porto di Alghero 4 SECAL – Società per la Gestione delle Entrate Comunali S.p.A. 5 S.T.L. Sistema Turistico Locale Sardegna Nord Ovest Soc. Cons. a r.l.; 6 Abbanoa S.p.A. 7 Alghero in House s.r.l 8 Società per i Servizi Universitari e la Formazione in Alghero s.c.a.r.l. 9 10 Azienda Speciale Parco di Porto Conte Fondazione META – Musei Eventi Turismo Alghero Con la predetta deliberazione si demandava ai responsabili dei Servizi interessati la predisposizione di tutti gli atti ed i provvedimenti di competenza finalizzati all’accertamento della reale necessità di mantenere la partecipazione del Comune nelle predette Società 23 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Sulla base delle risultanze della analisi prodotta dal Servizi Controllo Analogo Partecipate, con la cooperazione del Segretario Generale e del Dirigente del Settore II, la Giunta Comunale, per il tramite della deliberazione n. 250 in data 17.07.2013 ha proposto l’adozione dell’aggiornamento degli indirizzi in merito al mantenimento, scioglimento o alienazione delle società ed enti partecipati dall’ente. Tale deliberazione qualifica come obbligatorie, per legge e pertanto non alienabili per volontà dell’ente partecipante, le seguenti partecipazioni azionarie detenute dal Comune di Alghero: Società partecipate a costituzione/partecipazione obbligatoria n. denominazione Oggetto sociale/funzioni Quota di partecipazione del Comune di Alghero valore nominale 1 2 Abbanoa S.p.A. Consorzio Industriale Provinciale di Sassari Gestore unico del servizio idrico integrato dell'autorità d'ambito della Sardegna, ai sensi dell’art. 113, comma 5, lett. c) del D.Lgs 267/2000 Costituito il 30.06.1967 ai sensi delle disposizioni di cui all’art. 50 del T.U. delle leggi sugli interventi nel mezzogiorno, approvato con D.P.R. 06.03.1978, n. 218, con sede in Sassari (ente pubblico economico ai sensi dell’art. 36, comma 4 delle legge n. 317 del 5.10.1991). La partecipazione dell’ente al Consorzio è obbligatoria ai sensi dell’art. 3 della legge regionale 10 del 25.07.2008 che al comma 1. stabilisce che “in ciascun ambito provinciale la gestione delle aree industriali aventi dimensione sovracomunale ….. è affidata ad un consorzio costituito ai sensi dell'articolo 31 del d (Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali) fra la provincia e i comuni nel cui territorio insistono le aree interessate”. L’attività oggetto del Consorzio consiste nella gestione dei siti industriali, nella promozione e valorizzazione delle imprese industriali, nella promozione dello sviluppo economico del territorio di propria competenza. 24 1,09% € 1.086.167,00 20% 3.873,40. Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 La deliberazione della Giunta Comunale n. 250/2013 individua, fra le partecipazioni azionarie escluse dall’orbita dell’obbligo di alienazione, anche le seguenti: Società partecipate a costituzione/partecipazione obbligatoria n. denominazione Oggetto sociale/funzioni/motivazioni esclusione obbligo alienazione (di cui all’art. 9, comma 1, d.l. 95/2012) Quota di partecipazione del Comune di Alghero 1 Azienda Speciale Parco di Porto Conte Istituita con legge regionale n.4 del 26.02.1999, per la conservazione e la valorizzazione delle risorse naturali, ambientali, storiche e culturali, la loro fruizione sociale, la promozione della ricerca scientifica e della didattica ambientale, nonché lo sviluppo delle attività economiche compatibili, in primo luogo quelle tradizionali, agricole, zootecniche, artigianali e turistiche e la riqualificazione ecologica degli insediamenti. La citata legge istitutiva determina e delimita il territorio affidato alle cure del Parco stabilisce che la gestione dello stesso sia affidata al Comune di Alghero il quale la esercita attraverso la costituzione di un apposito ente di gestione (Azienda Speciale) la cui Assemblea è individuata nel Consiglio comunale in carica. L’Azienda Parco è stata costituita con deliberazione del Consiglio Comunale di Alghero n. 21 del 21.06.2000. 100% Motivazioni: L’istituzione della Azienda Speciale Parco di Porto Conte discende da una legge della Regione Autonoma della Sardegna. In considerazione della istituzione e regolamentazione in virtù di Legge Regionale non è facoltà del Comune disporne l’alienazione 2 Fondazione META Costituita a seguito della deliberazione consiliare n. 26 del 16 giugno 2010, per la gestione integrata dei siti e servizi turistico culturali del Comune di Musei Eventi Turismo Alghero. Ha un patrimonio netto di euro 50.000,00. 100% Il comma 1 bis del citato art. 9 del D.l. 95/2012 esclude dal divieto di istituzione e detenzione e dall’obbligo di riduzione dei costi gli enti ed le istituzioni che gestiscono servizi socioassistenziali, educativi e culturali e che pertanto entrambi i summenzionati organismi, dato l’oggetto sociale, sono esclusi dai citati divieti. Con deliberazione della Giunta Comunale n. 171 del 28.05.2013, in sede di approvazione dello schema del protocollo d’intesa tra la Città di Alghero e l’Università degli studi di Sassari, si è previsto di sciogliere anticipatamente la Società per i Servizi Universitari e la Formazione in Alghero S.c.a.r.l.. 25 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 La deliberazione del Consiglio Comunale n. 43 del 16.10.2013, in sede di approvazione dell’Accordo Quadro con l’Università ha stabilito, per lo scioglimento in parola, il termine di 60 giorni, decorrenti dalla data di sottoscrizione dell’Accordo. Per le altre società, indicate nella tabella che segue, vige l’obbligo di cui all’articolo 14, comma 32, del decreto legge n. 78/2010 (convertito con Legge n. 122/2010), da ultimo modificato dall’articolo 16, comma 27, del DL n. 138/2011 (convertito con Legge n. 148/2011) che ha previsto la possibilità di detenere una sola partecipazione da parte dei comuni dai 30.000 fino a 50.000 abitanti disponendo l’obbligo di sciogliere o cedere le partecipazioni eccedenti quella consentita entro il 31.12.2013 Società partecipate a dismissione/alienazione obbligatoria in virtù dell’obbligo di legge di detenere UNA sola partecipazione per i Comuni con popolazione compresa da 30.000 a 50.000 abitanti (obbligo tuttora vigente salva approvazione specifico emendamento alla Legge di Stabilità 2013 in corso di definitiva approvazione) n. denominazione Oggetto sociale/funzioni Quota di partecipazione del Comune di Alghero valore nominale 1 2 Porto Conte Ricerche s.r.l. Società pluripartecipata: Sardegna ricerche (72%), Provincia di Sassari (26,6%) e Comune di Alghero che detiene una partecipazione minoritaria. Ha per oggetto sociale la promozione e lo sviluppo della ricerca scientifica e tecnologica nell’ambito delle biotecnologie applicate Consorzio Porto di Società partecipata dal Comune di Alghero al 14,286% del valore nominale di euro 1.500,00 e per le restanti quote da soggetti privati. Ha ad oggetto la valorizzazione del Porto di Alghero, la cura, la pianificazione e l’organizzazione delle attività portuali e l’utilizzazione dei piazzali e delle banchine e lo svolgimento di ogni attività che possa rendersi necessaria ed utile per lo sviluppo del porto, con riguardo alle attività produttive, turistiche, sportive e sociali. Il Consorzio ha un capitale sociale di euro 11.000,00. Alghero Soc. Cons. a r.l., 26 1,34% € 134,00 14,286% € 1.500,00 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Società partecipate a dismissione/alienazione obbligatoria in virtù dell’obbligo di legge di detenere UNA sola partecipazione per i Comuni con popolazione compresa da 30.000 a 50.000 abitanti (obbligo tuttora vigente salva approvazione specifico emendamento alla Legge di Stabilità 2013 in corso di definitiva approvazione) n. denominazione Oggetto sociale/funzioni Quota di partecipazione del Comune di Alghero valore nominale 3 4 STL Sardegna Nord Ovest Soc. Cons. a r.l. Società partecipata dal Comune di Alghero al 19,42% del valore nominale di euro 19.110,00 e per le restanti quote: dalla Provincia di Sassari, da 64 Comuni situati nel nord ovest Sardegna e da altri soci pubblici e privati. La sua costituzione è stata prevista dall’art. 5 della Legge 135/2001 seguita dalla direttiva approvata dalla Ras il 23 ottobre 2003. Ha ad oggetto la promozione del sistema turistico locale. SECAL – Società per la Gestione delle Entrate Comunali S.p.A Società partecipata dal Comune di Alghero al 100%, ha ad oggetto esclusivo la gestione dei servizi inerenti le attività di liquidazione, accertamento e riscossione dei tributi e di altre entrate e delle attività connesse, complementari, accessorie ed ausiliarie indirizzate al supporto delle attività di gestione tributaria, extratributaria e patrimoniale del Comune di Alghero. 19,42% € 19.110,00 100% € 120.000,00 Il capitale sociale della società è pari ad euro 120.000,00; 5 Alghero in House s.r.l. Società partecipata dal Comune di Alghero al 100%, L’attività è svolta unicamente in favore del Comune di Alghero e l’attuale contratto di servizio prevede quale attività prevalente quella di manutenzione degli immobili comunali, supporto agli uffici comunali, supporto alle manifestazioni e movimentazione palchi. La società ha un capitale sociale pari ad euro 165.000,00. 100% € 165.000,00 In considerazione dell’obbligatorietà di operare una scelta la Giunta Comunale ha proposto al Consiglio Comunale: a) il mantenimento delle partecipazioni nelle società che svolgono servizi per l’ente o esercitano sue funzioni fondamentali; in caso contrario i servizi dovrebbero essere reinternalizzati o affidati all’esterno; 27 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 b) l’alienazione delle partecipazioni azionarie nelle seguenti società: 1) Porto Conte Ricerche s.r.l.; 2) Consorzio Porto di Alghero s.c. a r.l.; 3) STL Sardegna Nord Ovest Soc. Cons. a r.l.; La Giunta Comunale ha tuttavia voluto sottolineare l'importanza strategica per l'economia del territorio della partecipazione relativa alle società STL Sardegna Nord Ovest, Consorzio Porto di Alghero e Porto Conte Ricerche. Ciò in considerazione dell'oggetto sociale e dell'attività delle stesse società, che svolgono servizi di promozione turistica e di ricerca scientifica di particolare valenza per l'intero territorio della Provincia di Sassari; La Giunta Comunale, per il tramite della deliberazione 250/2013 ha conclusivamente proposto al Consiglio Comunale, in ottemperanza a quanto disposto dal legislatore e tenendo conto delle indicazioni interpretative della magistratura contabile che in un ottica di creazione di sinergie, di economie di scala, di contenimento dei costi e di ottimizzazione delle risorse, che il Comune di Alghero dovrà tendere ad avere una sola società con i requisiti per l’ in house providing (gestione attraverso società unipartecipate). Ciò anche attraverso le più opportune operazioni straordinarie di gestione quali fusione o fusione per incorporazione delle società in house per le quali sarà consentito il mantenimento. Il tutto con particolare riguardo agli obblighi circa il numero delle società in house che possono essere mantenute dai Comuni con popolazione compresa fra i 30.000 e i 50.000 abitanti ai sensi e per gli effetti del combinato disposto dell'art. 14, comma 32, del d.l. 78/2010 (conv. in l. 122/200) e dell'art. 4 del d.l. 95/2012 (conv. in l. 135/2012) e tenuto conto della interpretazione proposta per tali norme dalla magistratura contabile con la deliberazione della Corte dei Conti/Liguria/Sezione Controllo n. 53/2013 del 17.06.2013. Con atto di indirizzo emanato con la deliberazione n. 40 in data 17 settembre 2013 il Consiglio Comunale ha stabilito, fra l’altro: - di dare atto che la percorribilità, la legittimità e la sostenibilità finanziaria delle operazioni che il Comune di Alghero si impegna società uni-partecipate Alghero in house e Secal a compiere nei confronti delle sue dovranno risultare coerenti con il decreto legge di riordino della materia in trattazione che il Governo di cui si prevedeva l’emanazione entro il 30.09.2013. Ciò anche in relazione alle seguenti esigenze: 28 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 - Organica disciplina delle scadenze previste per le procedure di dismissione e successiva liquidazione delle società partecipate; - Puntuale descrizione delle caratteristiche delle società partecipate per le quali sussiste l’obbligo di dismissione delle partecipazioni in relazione alla natura della partecipata e al dimensionamento demografico dell’ente partecipante; - Puntuale descrizione della disciplina operativa per gli Enti appartenenti a regioni a statuto speciale in relazione alle statuizioni della sentenza della Consulta n. 229/2013; - Conferma della applicabilità alle società partecipate della disciplina in tema di patto di stabilità e bilancio consolidato, assunzioni di personale a tempo indeterminato e determinato. Occorre osservare che uno specifico emendamento al disegno di legge Stabilità 2013, già approvato dal Senato della Repubblica, prevede la soppressione dell’obbligo di dismissione delle società partecipate eccedenti, a carico dei Comuni con meno di 50.000 abitanti (nessuna partecipata sotto i 30.000 abitanti – una sola partecipata sopra i 30.000 abitanti). Se detto emendamento fosse definitivamente approvato: - Non sussisterebbe alcun obbligo di legge in ordine alla dismissione di una delle due società uni-partecipate; - Sarebbe comunque confermato l’obbligo di mantenere soltanto le partecipazioni effettivamente necessarie per il perseguimento delle finalità istituzionali dell’Ente. 7.1 Le società uni-partecipate in cifre (dati tratti dalla Relazione dell’Organo di Revisione sulla proposta di Bilancio di Previsione 2013) Onere a carico del Bilancio del Comune per i servizi esternalizzati alle Società SECAL S.p.A. e Alghero in house s.r.l.: CORRISPETTIVI DA BILANCIO 2013 PER SERVIZI ESTERNALIZZATI SOCIETÀ UNIPARTECIPATE Società Importo SECAL S.p.A. € 1.160.000,00 (I.V.A. inclusa) Alghero in house s.r.l.: € 1.598.415 (oltre I.V.A.) + 50.000,00 per interventi urgenti 29 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Le aziende, istituzioni e società di capitale TOTALMENTE PARTECIPATE dal Comune di Alghero presentano la seguente situazione al 31.12.2011: SECAL S.p.A. Debiti di Finanziamento Numero dipendenti al 31.11.2012 11 (+ contratti di somministrazione) Costo personale dipendente € 402.618,00 Concessioni crediti effettuate dall’Ente Locale ALGHERO IN HOUSE s.r.l. Debiti di Finanziamento Numero dipendenti al 31.12.2012 65 Costo personale dipendente 1.814.619,00 Concessioni crediti effettuate dall’Ente Locale FONDAZIONE META Debiti di Finanziamento Numero dipendenti al 31.12.2012 1 (a tempo determinato) + personale comandato + contratti di somministrazione Costo personale dipendente € 745.000,00 Concessioni crediti effettuate dall’Ente Locale AZIENDA PARCO DI PORTO CONTE Debiti di Finanziamento Numero dipendenti 1 (+ 10 contratti di somministrazione) Costo personale dipendente € 108.447,18 (+ 205.548,56 per contratti di somministrazione) Concessioni crediti effettuate dall’Ente Locale La verifica della situazione economica degli organismi totalmente partecipati o controllati ha consentito di accertare i seguenti dati: Risultato economico previsto nel preconsuntivo 2012 o nel bilancio d’esercizio 2012 Organismo Risultato economico 2012 (previsto o realizzato) SECAL S.p.A. € 157.326,00 ALGHERO IN HOUSE s.r.l. € 1.026,00 FONDAZIONE META € 9.865,00 30 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 8. La riqualificazione della macchina amministrativa comunale. La Pubblica Amministrazione non è eliminabile. Essa, secondo il celebre insegnamento di Max Weber è un male necessario. L’ineluttabilità delle burocrazie discende dalla insopprimibile esigenza della equa organizzazione collettiva di molteplici e variegate attività finalizzate a soddisfare la sempre crescente domanda di beni pubblici. La popolazione diviene ogni giorno più attenta e selettiva circa la qualità dei servizi pubblici e, dolente nota, sempre più insoddisfatta. Si attualizza, ancora una volta, il celebre paradosso di Alexis De Tocqueville: il miglioramento diviene causa di difficoltà per lo stesso governo che lo ha prodotto. Il problema dell’efficienza e della qualità dei servizi della Pubblica Amministrazione è enfatizzato dalla crescente forbice tra diminuzione delle risorse disponibili e aumento quantitativo e qualitativo della domanda di beni pubblici. Il buon funzionamento degli apparati pubblici è dunque divenuto un problema critico per tutte le società moderne fino ad assumere la fisionomia di un intenso processo di riforma che avviene a livello globale. Tale processo implica, in tutte le Pubbliche Amministrazioni una vera e propria mutazione genetica. Occorre passare dall'amministrazione all'amministrare e dunque a una organizzazione orientata al cittadino sovrano e pertanto in grado di generare, elaborare e, soprattutto, realizzare progetti, prodotti e risultati per la comunità. Condizione irrinunciabile per affrontare il processo di cambiamento è il riconoscimento della centralità della dimensione organizzativa. Nel termine organizzazione va dunque individuata la chiave di volta per comprendere lo spirito unitario della riforma della pubblica amministrazione, non solo nel nostro Comune. La strategia organizzativa è lo strumento che coadiuva la modificazione genetica della burocrazia, in amministrazione del fare al servizio del cittadino. In questa prospettiva il Comune di Alghero ha assegnato prioritaria rilevanza alla rivisitazione degli assetti strutturali e operativi dell’Ente quale investimento a lungo termine nella prospettiva di creare una costante tensione allo sviluppo organizzativo nel virtuoso itinerario che conduce alla metamorfosi della burocrazia comunale in bene necessario per la comunità e il territorio. Per il tramite della deliberazione della Giunta Comunale n. 80 del 17.10.2012 è stato approvato il Programma Operativo per le politiche del personale fondato sulla attuazione dei seguenti macro-obiettivi: AREA DI AZIONE: DOTAZIONE ORGANICA DEL PERSONALE, PROGRAMMAZIONE ANNUALE E TRIENNALE DEL FABBISOGNO DEL PERSONALE OBIETTIVI: Approvazione nuova dotazione organica dell’ente. Applicazione programmazione annuale del fabbisogno del personale. Riassetto microstruttura. 31 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 AREA DI AZIONE: COMPOSIZIONE DELLA MACROSTRUTTURA OBIETTIVI: Adottare sistemi di rilevazione delle competenze, che permettano una conoscenza costantemente aggiornata delle risorse e delle professionalità presenti e di quelle necessarie per l’evoluzione della struttura organizzativa e l’implementazione della efficacia e della efficienza dell’attività dell’Ente. AREA DI AZIONE: FORMAZIONE E VALORIZZAZIONE DELLE RISORSE UMANE OBIETTIVI: Definizione del sistema dei ruoli dell’organizzazione e flessibilità del personale. Operatività di un il nuovo sistema dei profili professionali e dei ruoli nell’organizzazione al fine di sviluppare la flessibilità del lavoro, ampliare le deleghe operative, lavorare per progetti e obiettivi, responsabilizzare tutti i livelli alla continua ricerca dell’efficacia e della velocità d’azione. Sviluppo della la funzione Amministrazione e Gestione del personale in una ottica di ridefinizione dei processi interni all’Ente e di salvaguardia della valorizzazione e dello sviluppo professionale delle persone. Comunicazione interna e relazioni sindacali finalizzate alla diffusione e al consolidamento del nuovo approccio al lavoro, al coinvolgimento e alla motivazione delle persone, a stili comunicazionali trasparenti e tempestivi anche attraverso l’utilizzo prioritario e preferenziale di tutti gli strumenti informatici e multimediali. AREA DI AZIONE: ISTITUZIONE SISTEMI DI VALUTAZIONE PERMANENTE DELLE RISORSE UMANE OBIETTIVI: Nomina Nucleo di Valutazione o Organismo Indipendente di Valutazione – entro il 31.10.2012 AREA DI AZIONE: ISTITUZIONE SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE E DI CONTROLLO STRATEGICO OBIETTIVI: Razionalizzazione procedure. Contenimento costi. AREA DI AZIONE: RELAZIONI SINDACALI OBIETTIVI: Introduzione e implementazione di un sistema permanente di confronto con le OO.SS.. Calendarizzazione incontri Delegazione Trattante. Diramazione direttive alla delegazione di parte pubblica sulle principali tematiche di confronto. Con successive deliberazioni della Giunta Comunali e con i conseguenti atti determinativi gestionali si è provveduto alla attuazione della prima fase del programma operativo di cui sopra. In particolare: - per il tramite della deliberazione della Giunta Comunale n. 96 del 07.11.2012 sono state approvate le “Misure urgenti per la Riqualificazione della Macrostruttura”; con deliberazione della Giunta Comunale n. 102 del 09.11.2012 è stata disposta la riattivazione della procedura di mobilità per la copertura di n. 2 posti vacanti di dirigente; con deliberazione della Giunta Comunale n. 103 del 09.11.2012 è stata autorizzata l’indizione di una procedura per il conferimento di un incarico dirigenziale per il tempo necessario alla definizione della procedura di mobilità dianzi indicata; a mezzo della deliberazione della Giunta Comunale n. 57 in data 13.03.2013 sé provveduto alla approvazione della revisione della aree di massima dimensione dell’Ente e della macrostruttura comunale; 32 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 - con la già citata deliberazione della Giunta Comunale n. 80 del 27.03.2013 è stato approvato Piano annuale e triennale (2003/2005) per la riqualificazione della spesa; con la deliberazione della Giunta Comunale n. 91 in data 10.04.2013 è stata autorizzata la procedura di mobilità in uscita di n. 1 dirigente di area tecnica; con la deliberazione della Giunta Comunale n. 128 del 19.04.2013 sono stati ridefiniti e puntualizzati gli assetti della macrostruttura e della microstruttura comunale con la conseguente assegnazione del personale dipendente alle diverse articolazioni operative; con determinazione del Dirigente del Settore II, è stata indetta la procedura di mobilità per la copertura di n. 1 posto di dirigente di area tecnica; con la deliberazione della Giunta Comunale n. 227 in data 05.07.2013 è stata approvata la programmazione del fabbisogno del personale unitamente al piano delle assunzioni 2013/2015; Per effetto delle procedure di cui agli atti sopra indicati la dotazione del personale dirigenziale dell’Ente è attualmente stabilita in n. 5 unità. L’effettiva copertura della dotazione di cui è caso si è articolata nel corso del 2013 secondo quanto riportato dalla seguente tabella: DIRIGENTI IN SERVIZIO AL 01.01.2013 4 di cui 1 a tempo determinato Dal 01.01.2013 Al 17.03.2013 DIRIGENTI IN DIRIGENTI IN DIRIGENTI IN SERVIZIO AL SERVIZIO AL SERVIZIO dal 15.03.2013 22.07.2013 01.08.0213 5 5 4 di cui 1 a tempo determinato Le funzioni dirigenziali del SETTORE I (come all’epoca strutturato) e dei Servizi Demografici sono state ricoperte dal Segretario Generale 8.1 L’esigenza di una nuova organizzazione del Comune. La definizione del nuovo assetto strutturale del Comune di Alghero, impostata nei primi mesi del corrente anno, necessita di una costante strategia organizzativa fondata sulla considerazione che la performance della amministrazione locale viene ormai misurata in termini di effettivi risultati per il cittadino sovrano. In tale prospettiva è facile comprendere come la funzione organizzativa assume cruciale rilevanza ai fini della corretta impostazione del il rapporto della macchina burocratica con l’utenza e con il territorio. Soltanto con un sistema organizzativo aperto risulterà possibile attivare i flussi comunicativi che consentano di leggere e interpretare i bisogni e i mutamenti nell’utenza. Il profilo organizzativo dell’Ente dovrà per questo essere: idoneo ad adeguarsi costantemente ai bisogni, alle esigenze, agli obiettivi della comunità; dinamicamente orientato alla cultura del servizio e della qualità e trasparenza totale; modernamente strutturato non (solo) per gestire funzioni e procedure ma per produrre risultati. Le opzioni strategiche che si intendono applicare risulteranno vincenti se e in quanto si potranno promuovere le condizioni per la disponibilità di un assetto organizzativo omogeneo e coerentemente orientato all’innovazione e alla cultura del servizio e un capitale umano spiritualmente e professionalmente adeguato a operare nei nuovi contesti dell’azione amministrativa. 33 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 8.2. Costruire l’organizzazione. La moderna teoria dell’organizzazione ha dimostrato come la centralità del paradigma strumentale sia stata superata dalla crescente rilevanza del concetto di organizzazione. Il punto di osservazione si è in pratica spostato dalle strutture ai processi, dalla costruzione al costruire, dalla organizzazione all’organizzare (H. Mintzberg, La progettazione delle strutture organizzative). L’organizzazione si afferma dunque come fondamentale strumento di divisione, comunicazione, coordinamento e controllo del lavoro attraverso i seguenti meccanismi: supervisione diretta – gerarchia; predeterminazione dei contenuti del lavoro (standardizzazione); specificazione dei risultati; sviluppo nel personale delle conoscenze e delle capacità; sviluppo di processi di comunicazione. Attraverso tali meccanismi l’organizzazione governa e controlla l’interazione l’integrazione tra le diverse parti in cui si articola il capitale umano dell’Ente: e Alla base si colloca il nucleo operativo, costituito dai settori, dagli uffici e dai servizi che svolgono l’attività diretta all’ottenimento dei prodotti/servizi. (servizi alla persona, servizi civici, edilizia privata, lavori pubblici, governo del territorio, servizio finanziario e tributario, polizia municipale etc.). All’estremo opposto è situato il vertice strategico politico-amministrativo, detentore delle funzioni di indirizzo e controllo, e quello tecnico-amministrativo, di diretto supporto agli organi politici (segretario generale, dirigenti, funzionari). Il vertice strategico deve assicurare che il Comune assolva alla sua missione, realizzando le condizioni per il pieno rispetto del patto elettorale, assicurando puntuali risposte ai bisogni del cittadino utente/cliente/sovrano. Il vertice è collegato al nucleo operativo attraverso la linea intermedia costituita dai dirigenti, dai responsabili di settore, di servizio o di ufficio. Le strutture di staff (es.: controllo di gestione, ufficio legale, ufficio studi, ufficio statistica applicata, pubbliche relazioni, gabinetto del sindaco) non intervengono direttamente nel processo di produzione o di erogazione dei servizi ma forniscono supporto e consulenza specialistica alle attività del nucleo operativo. 8.3. Organizzare: le linee guida. Alla luce di quanto premesso possiamo determinare le pietre miliari dell’impegno organizzativo: l’utenza esterna (i cittadini – le imprese – il territorio) e l’utenza interna (gli uffici – i dipendenti – i collaboratori) devono essere collocati al centro del sistema organizzativo (approccio c.d. customer satisfaction – orientato al cliente e al soddisfacimento delle sue esigenze); gli obiettivi strategici e operativi devono essere individuati con specifiche corrispondenze in termini di relazioni e di responsabilità; devono essere approntati e resi immediatamente disponibili strumenti e metodologie per il monitoraggio del grado di soddisfazione dell’utenza; ciò nella prospettiva di un costante processo di adeguamento e ottimizzazione dei prodotti e dei servizi erogati; devono essere introdotti adeguati presidi finalizzati al controllo di gestione e al controllo strategico; 34 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 deve essere attuata e condivisa una metodologia di valutazione permanente bidirezionale (il valutatore deve essere valutato – il valutato è anche valutatore) che privilegi i metodi della autodiagnosi, della autovalutazione e della qualità totale; deve essere attuato e condiviso un sistema di valutazione permanente dei livelli di efficienza, efficacia ed economicità dei prodotti e dei servizi erogati (controllo di qualità) nella prospettiva di adottare gli immediati opportuni accorgimenti (esternalizzazione – modifica della filiera produttiva ). Al di là delle prospettazioni illustrate l’efficacia del processo di progettazione va ricercata nella capacità creativa e combinatoria degli architetti della nuova struttura organizzativa. La ricerca scientifica non ha ancora prodotto un modello valido per tutte le stagioni e per tutte le latitudini. Per queste ragioni il paradigma che si deve proporre non può essere rigido e immutabile. Si dovrà trattare di una configurazione costantemente in grado di rendere coerenti i parametri strutturali con i fattori situazionali costituiti dalla dimensione politico-amministrativa, dal contesto sociale economico e culturale. Del resto la teoria non può e non deve sostituirsi alla pratica, ma deve, più semplicemente, aiutare a comprenderla. La complessità dei problemi che un moderno Comune è chiamato a gestire impone: la massima flessibilità concettuale e operativa della sua organizzazione; la massima capacità di integrazione e interazione delle molteplici competenze e professionalità presenti nella struttura. La soluzione che appare preferibile per il nostro Comune, in questo momento storico, è quella di una organizzazione strutturata per funzioni ma geneticamente capace di rimodularsi per misurarsi con la metodologia per progetti. Una struttura ad assetto variabile in grado di clonare più ridotte e agili sub-strutture di progetto pronte a generare e realizzare soluzioni per uno o più problemi. Introdurre la metodologia del project management (gestione del progetto) prepara e promuove la crescita di una nuova cultura di garanzia. La cultura di chi rispetta i tempi e i costi preventivati, di chi assicura la qualità degli interventi, di chi attua i programmi operativi in un quadro di impiego efficiente delle risorse finanziarie. In questa prospettiva diventa determinante il contributo della risorsa umana. Ecco perché deve essere praticato ogni possibile sforzo per introdurre l’abito mentale della qualità totale in tutti i dipendenti. Importare la strategia della qualità totale nel nostro Comune significa assegnare una indiscutibile centralità alla gestione delle risorse umane. Per questo motivo appare utile esercizio elencare alcune semplici regole che dovranno costituire il decalogo allargato dell’Ente: a) La realtà politica e quella gestionale devono essere direttamente coinvolte nel piano di ristrutturazione condividendo la consapevolezza che il Comune possa migliorare grazie a una sua migliore organizzazione; b) Occorre costruire un ambiente di lavoro tale da eliminare o ridurre, gradualmente le inutili conflittualità; c) È necessario stimolare, a tutti i livelli dell’Ente, l’autostima e il desiderio di migliorare la propria realtà sia personale che ambientale; d) Lo sviluppo della massima armonia tra i vari livelli dei dipendenti è un fattore di competitività dell’Ente; 35 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 e) Ottimizzare gli standard procedurali elimina tempi e spese inutili; f) Tutte le componenti dell’Ente devono essere consapevoli che il Comune esiste perché esiste la Comunità e non viceversa. Per questo motivo la ragion d’essere del Comune è quella di soddisfare le aspettative dei sui clienti interni ed esterni (customer satisfaction); g) Un servizio di qualità è più costoso di un servizio scadente. La qualità non scende a compromessi con i costi; h) I dipendenti non sono un problema ma possono essere la soluzione; i) Occorre ottimizzare la risorsa umana utilizzando efficacemente le capacità, i saperi e le abilità di tutti i dipendenti; j) Una filosofia di sviluppo della persona porta a risultati esaltanti. Una filosofia di sfruttamento porterà al collasso del sistema; k) La formazione è un investimento a utilità differita. L’ignoranza è un costo permanente. l) I principi di miglioramento si applicano a tutti i settori dell’Ente. In Comune non devono esistere caste. m) Tutto il personale può contribuire al successo dell’Ente; n) Il miglioramento si deve perseguire a breve, a medio e a lungo termine. 9. Gli Stakeholders dell’Amministrazione. Gli stakeholders (soggetti interessati) dell’azione amministrativa sono in generale tutti i cittadini di Alghero, singoli e associati. È possibile individuare alcune macrocategorie di stakeholders destinatari o interessati in modo diretto o indiretto ai diversi interventi programmati secondo le indicazioni di massima di cui alla seguente tabella: Tabella stakeholders Area d’intervento Sociale Politiche della Casa Istruzione Cultura Sport e Spettacolo Turismo Opere pubbliche e viabilità Economico - produttiva Tributi Trasparenza e Legalità Stakeholders Minori, Anziani, Immigrati, Disabili, Persone e famiglie in difficoltà, Associazioni del Volontariato Famiglie e singoli cittadini, Associazioni Alunni, Insegnanti, Genitori, Associazioni Associazioni, cittadini, spettatori, turisti Associazioni, Società Sportive, cittadini, spettatori, turisti Associazioni di Categoria, Imprenditori, Consorzi Cittadini, automobilisti, pedoni, associazioni Imprenditori, commercianti, artigiani, associazioni di categoria Cittadini, contribuenti in genere, Associazioni di categoria, imprese Tutti i cittadini 36 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 10. La definizione degli Obiettivi. Secondo quanto dal Regolamento per la misurazione e la valutazione della Performance, approvato con deliberazione della Giunta Comuna e n. 332/2011, gli obiettivi si distinguono in strategici e operativi. Dei primi è fatta previsione nella Relazione Provvisionale Programmatica (RPP); i secondi devono essere declinati nel PEG (Piano esecutivo di gestione) dell’anno di riferimento. Tenendo conto delle aree di intervento delineate nella Relazione Previsionale e Programmatica, si evidenzia che gli obiettivi strategici cui sarà correlata la valutazione delle performance sono così suddivisi: - Macro-Obiettivi strategici intersettoriali - sfidanti; - Obiettivi strategici settoriali; Gli obiettivi della prima tipologia: - coinvolgono una pluralità di settori e di servizi; - possono essere assegnati a una unità di progetto individuata dalla Giunta Comunale e coordinata dal Segretario generale o da un dirigente; - sono fortemente correlati alle prospettive di valore e alle idee forza perseguite dalla Amministrazione Comunale descritte nel programma di mandato del Sindaco; - sono caratterizzati da un alto grado di coerenza e di integrazione con l’analisi del contesto territoriale e della realtà organizzativa interna di cui ai precedenti paragrafi. Gli obiettivi strategici settoriali sono perseguiti e sviluppati all’interno di uno specifico settore. Si traducono nella programmazione di obiettivi operativi da gestire a livello dei singoli servizi o unità organizzative coinvolte. Ai fini della valutazione della performance individuale devono essere individuati un congruo numero di obiettivi premianti. Per ciascuno degli obiettivi premianti è predisposta una scheda descrittiva contenente i relativi indicatori (strumenti di misurazione, valori di base, risultati attesi). 11.L’albero della performance. Tutti gli obiettivi devono contribuire, all’interno di un coerente disegno strategico complessivo, alla attuazione del mandato istituzionale perseguito dall’Ente e dalla sua Amministrazione. L’albero della performance è una sorta di mappa (logico-visuale) che rappresenta graficamente i legami fra il mandato istituzionale, le prospettive di valore e le idee forza su cui è fondata la missione istituzionale, le aree strategiche, gli obiettivi strategici, i programmi operativi. 37 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 ALBERO DELLA PERFORMANCE DEL COMUNE DI ALGHERO ANALISI DEL CONTESTO INTERNO ED ESTERNO Performance Generale dell’Ente Performance Organizzativa Prospettive di valore Idee forza Linee programmatiche di mandato Relazione previsionale e programmatica nprogrammatiche di mandato Piano della Performance Piano degli obiettivi strategici Piano esecutivo di gestione Performance Individuale AREA STRATEGICA AREA GESTIONALE MACROSTRUTTURA Obiettivi premianti Competenze e comportamenti organizzativi AREA GESTIONALE MICROSTRUTTURA RISULTATI Sistema per la misurazione e la valutazione della performance Nucleo di Valutazione Dirigenti La misurazione della performance organizzativa è collegata al grado di raggiungimento degli obiettivi strategici (risultato complessivo). Finalità: monitorare il grado di attuazione della strategia e i relativi impatti sui bisogni Relazione autodiagnosi Indicatori Rispetto budget Schede descrittive Comportamenti Proposta Valutazione Dirigenti Obiettivi Competenze Valutazione del personale assegnato ai Settori e i Servizi La valutazione della performance individuale è correlata al grado di raggiungimento degli obiettivi premianti unitamente alla considerazione dei comportamenti organizzativi e delle competenze dei soggetti coinvolti. 9. PIANO DEI MACRO-OBIETTIVI STRATEGICI Finalità: monitorare e misurare la qualità del contributo individualmente assicurato alla performance generale della struttura. 38 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 12. Idee forza, prospettive di valore, aree strategiche. In relazione a quanto descritto nei paragrafi dedicati all’analisi del contesto esterno ed interno, il Comune di Alghero intende informare la propria attività istituzionale alle seguenti idee forza, prospettive di valore, aree strategiche: IDEA FORZA Imprimere alla propria organizzazione una rinforzata cultura del servizio pubblico e del lavoro pubblico fondata sulla flessibilità, sul miglioramento continuo e sul coinvolgimento diretto delle risorse umane e dei diversi interlocutori (stakeholders) che direttamente o indirettamente interagiscono e cooperano con il sistema della Città e del suo territorio. PROSPETTIVE DI VALORE Alghero: la città che soddisfa i bisogni della sua comunità, del cittadino, della persona e del personale, generando integrazione, trasparenza totale, partecipazione, coesione, semplificazione, qualità e valore aggiunto per la comunità locale e per l’area vasta. Alghero Città Etica AREE STRATEGICHE Alghero: smart city nella smart area IDEA FORZA dalla Città Fortezza alla Smart City PROSPETTIVE DI VALORE Alghero: centro di un sistema complesso e polimorfico, orientabile, attraverso una adeguata progettazione integrata, necessariamente sovracomunale e, soprattutto, a valere sui bandi promossi dalla Unione Europea, verso stabili ipotesi di sviluppo, fondate su adeguate reti lunghe di logistica, su investimenti di recupero e conservazione dell’ambiente, su una offerta turistica variegata e di qualità, dispiegata oltre la stagione estiva, sui piaceri della enogastronomia di eccellenza, sui saperi condivisi e dinamici del Polo Universitario, sulla tradizione culturale di una Città Fortezza allenata a dialogare con il mondo e motivata a divenire Smart City nella Smart Area costituita dal Nord Ovest della Sardegna. 39 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 13. IL PIANO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI-MACRO. Come precedentemente esposto, l’Amministrazione ha dovuto adottare alcune misure per affrontare la forte riduzione nei trasferimenti e il conseguente ridimensionamento delle dotazioni finanziarie di Bilancio. In relazione alla continua, grave e crescente contrazione delle disponibilità di risorse finanziarie (di provenienza statale/regionale), particolare rilievo sarà pertanto riconosciuto alle azioni operative rientranti nei seguenti macro-obiettivi, sfidanti e/o di rilevanza strategica: Ambito e finalità di intervento 1. AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA Tipologia obiettivo Macro-obiettivi strategici Coordinatore/ Dirigente responsabile 1.1.1.Trasparenza dei soggetti istituzionali. Predisposizione, approvazione, attuazione Regolamento Obblighi di Trasparenza Amministratori attraverso un percorso di condivisione con i principali portatori di interesse. 1.1. 1.1.2. Predisposizione, approvazione e attuazione Piano Annuale e Triennale per la legalità e il contrasto della corruzione comprendente il piano per Trasparenza e della Integrità attraverso un percorso di condivisione con i principali portatori di interesse. Istituzione Nucleo Ispettivo. Il Comune. Valorizzare e promuovere il rigore etico e 1.1.3. Predisposizione, approvazione, attuazione Codice la trasparenza Comportamento dei dipendenti attraverso un percorso amministrativa condivisione con i principali portatori di interesse. Intersettoriale di di Strategico 1.1.4. Attuazione Sistema Integrato per la disciplina dei Controlli Interni di cui al Regolamento approvato dal Consiglio Comunale con deliberazione n. 17 del 06.03.2013 Istituzione Nucleo di Controllo Interno. Triennale Segretario Generale (2013/2015) 1.1.5. Potenziamento comunicazione istituzionale e attività per l’informazione e il coinvolgimento della cittadinanza (sito internet - albo pretorio on line - periodici informativi – pubbliche assemblee) nella prospettiva di assicurare piena conoscenza e la condivisione delle scelte strategiche dell’Ente anche in relazione al generale contesto di crisi economica; 1.1.6. Potenziamento attività per l’integrale applicazione del Codice della Amministrazione Digitale (dematerializzazione attiprotocollo informatico condiviso - gestione albo pretorio on line potenziamento intranet - potenziamento gestione informatica deliberazioni, determinazioni, liquidazionipotenziamento utilizzo posta elettronica – timbro digitale - potenziamento interfaccia informatica Agenzia Entrate - INPS - Camera di Commercio etc). In sinergia con il Dirigente del Settore 3-Servizi Informatici. 1.2.1 1.2. Il Comune. Migliorare 1.2.2 l’efficienza e l’efficacia della macchina amministrativa 1.2.3 1.2.1 Ottimizzazione, razionalizzazione e riqualificazione delle attività ordinarie nella prospettiva di ottenere il contenimento e la riduzione delle spese correnti con particolare riguardo alle spese per i cc.dd. consumi intermedi (riduzione spese per materiali di consumo - riduzione spese telefoniche e per consumi energetici - riduzione (obbligatoria per legge) spese per formazione e per missioni); 1.2.2. Inventario flussi procedimentali. Potenziamento dell’azione amministrativa mediante la semplificazione e la razionalizzazione dei procedimenti e l’ottimizzazione dei processi in tutti i Settori/Servizi/Uffici. 1.2.3. Diffusione e potenziamento nell’ente l’utilizzo della posta elettronica come unica forma di comunicazione scritta interna. Diffusione e intensificazione dell’utilizzo della PEC nei rapporti con le P.A., con i cittadini e con le imprese. 40 Intersettoriale Strategico Segretario Generale Triennale (2013/2015) Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA Settore Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Tipologia obiettivo 1.2.4. URP. Introduzione sistemi di rilevazione del grado Intersettoriale di soddisfacimento dell’utenza nei confronti dei Servizi Sfidante_Strategico Triennale erogati dal Comune. Puntuale monitoraggio richieste di (2013/2015) accesso agli atti e istanze di accesso civico. 1.2. Il Comune. Migliorare l’efficienza e l’efficacia della macchina amministrativa 1.2.5. Attuazione politiche organizzative dei servizi al cittadino (affari generali, organi istituzionali e affari legali). Finalità: garantire adeguato supporto da parte dell’Ufficio Affari Legali a tutti i Servizi dell’Ente per le questioni giuridiche e il contenzioso in essere; Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 1 Progetto n. 1 1.2.6. Affari Legali. Riduzione del contenzioso anche attraverso il perseguimento e il perfezionamento di ipotesi di transazione. Connesso al macro obiettivo: 1.2.5. 1.2.8. 1.2.7 Urbanistica/Edilizia Privata. Piena applicazione SUE (Sportello Unico per l’Edilizia) e contestuale attuazione piattaforma di collegamento per l’acquisizione di dati e documentazione da tutte le Amministrazioni Pubbliche coinvolte nei procedimenti edilizi attivati su istanza di parte; Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 - 3.7.1./1/4 1.2.8 Attività Produttive. Potenziamento attività SUAP obiettivo impresa in un giorno - potenziamento SCIA; Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 3.7.1./1/4; Progetto n. 2 3.7.1/1 1.2.9. 1.2. Il Comune. Migliorare l’efficienza e l’efficacia della macchina amministrativa 1.2.9 Allestimento Front-office al servizio dell’utente, in ambito urbano, con funzioni di sportello SUAP, catasto e tributi. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 3.7.1./4 1.2.10. Servizi Informatici. Realizzazione nuovo sito internet istituzionale. Potenziamento interazione sito. Ottemperanza obblighi di pubblicazione sul sito internet. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 3.7.1./3 Coordinatore/ Dirigente responsabile Dirigente Settore 1 Segretario Generale Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Segretario Generale Dirigente Settore 1 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Settore 5 Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Settore 5 1.2.11. Commercio. Riorganizzazione attività commerciali Sfidante nelle aree pubbliche e mercatali. Recupero morosità. Dirigente Settore 5 Codifica RPP: Programma n. 5 Progetto n. 2 Intersettoriale Strategico Triennale 3.7.1./4 (2013/2015) 1.2.12 Commercio/Attività Produttive. Revisione e adeguamento strumenti di programmazione e regolamentazione agli obiettivi di liberalizzazione del commercio e delle attività produttive previsti dalla normativa nazionale. Istituzione consulta commercio, artigianato e turismo. Codifica RPP: Programma n. 5 Progetto n. 2 - 3.7.1./3 41 Settore 5 Sfidante Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati 1.2.13 Finanze. Armonizzazione Sistemi contabili. Piena adesione e razionale attuazione del nuovo sistema di ordinamento contabile destinato a coinvolgere tutte le articolazioni organizzative dell’ente. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 2 Progetto n. 1 1.2.14 Partecipate. Controllo analogo e consolidamento conti. Razionalizzazione rapporti con le Società unipartecipate ai fini della effettiva applicazione del controllo analogo e della riqualificazione della spesa delle stesse società. Supporto ai processi di razionalizzazione organizzativa previsti nei Piani Industriali delle società unipartecipate. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 2 Progetto n. 1 1.3.3. 1.2. Il Comune. Migliorare l’efficienza e l’efficacia della macchina amministrativa 1.2.18 1.2.15. Tributi e Fiscalità. Attuazione politiche tributarie e fiscali. Ristrutturazione e Ottimizzazione gestioni IVA e IRAP. Codifica RPP: 3.4.1. Programma n. 2 Progetto n. 2 1.2.16 Tributi e Fiscalità. Implementazione delle attività finalizzate a combattere il fenomeno della evasione e della elusione dei tributi erariali e comunali (attiva compartecipazione al perseguimento degli obiettivi nazionali in tema di lotta all’evasione fiscale). Finalità precipua: incrementare il livello di equità fiscale e contenere la pressione tributaria locale anche mediante una corretta politica delle entrate Settore Tipologia obiettivo Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 Dirigente Settore 2 Settore 2 Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) 1.2.17 Attuazione politiche tributarie e fiscali. Introduzione e regolamentazione TARES. Introduzione, regolamentazione, attuazione nuove tipologie di imposizione sui servizi indivisibili e sugli immobili (2014 TASI/TARI o nuova imposta unica sugli immobili) . Codifica RPP: 3.4.1. Programma n. 2 Progetto n. 2 Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) 1.2.18 Razionalizzazione e riqualificazione spese correnti. attualizzazione e attuazione Piano annuale e triennale di riqualificazione delle spese. Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) 1.2.19 Implementazione misure per assicurare il rispetto del Patto di Stabilità e il contestuale contenimento delle criticità connesse ai pagamenti in favore delle imprese (convenzione per la cessione dei crediti pro soluto - razionalizzazione crono-programmi di esecuzione OO.PP.- protocolli di intesa con imprese affidatarie dei lavori – applicazione misure connesse ai cosiddetti patto regionale orizzontale e verticale – applicazione misure di cui all’art. 1, comma 24 della l.r. 6/2012); Coordinatore/ Dirigente responsabile Dirigente Settore 2 Dirigente Settore 2 Segretario Generale Dirigente Settore 2 Intersettoriale Strategico Triennale Dirigenti Settore 2/4 (2013/2015) Intersettoriale 1.2.20 Approvazione manovra di bilancio entro i termini Strategico Triennale Dirigente Settore 2 previsti dalla vigente normativa (2013/2015) 1.2.21 Riqualificazione e velocizzazione metodologie di accertamento e di riscossione delle entrate di competenza comunale (canoni – sanzioni – interessi) mediante un più ampio ricorso al sistema della ingiunzione fiscale; Intersettoriale Strategico Triennale 2013/2015 42 Dirigente Settore 2 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Segretario Generale Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Segretario Generale 1.2.22 Personale. Attuazione Programma Operativo per le politiche del personale di cui alla deliberazione GC n. 80 /2012 . Adeguamento dei presidî e dei sistemi per la gestione e la valorizzazione delle risorse umane ai principi della vigente normativa con particolare riguardo alla trasparenza totale, al coinvolgimento dell’utenza, alla responsabilizzazione della dirigenza (adeguamento Regolamento Ordinamento Uffici e Servizi). 1.2.23 Personale. Attuazione Programma Operativo per le politiche del personale di cui alla deliberazione GC n. 80 /2012 .Rivisitazione assetti macrostruttura e microstruttura (razionalizzazione carichi di lavoro – accorpamento funzioni in capo allo stesso Servizio o Ufficio – costituzione modalità di prestazione di lavoro in interfaccia per una pluralità di Servizi o Uffici). Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 2 Progetto n. 3 1.3.4. Dirigente Settore 2 Dirigente Settore 2 1.2.24 Attuazione Programma per il fabbisogno del personale. Piano Annuale Assunzioni. Piano Mobilità. Approvazione regolamento per la disciplina dell’accesso agli impieghi e della mobilità (interna ed esterna). Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 2 Progetto n. 3 Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 1.2.25 1.2.25 Personale. Attuazione Piano per la Formazione del Personale Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 2 Progetto n. 3 Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 1.2.26 Personale. Approvazione Progetti Finalizzati per l’Occupazione di cui alla l.r. 6.2013 e ss.mm. e ii.. (Ex cantieri comunali). Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 1.2.27 Programmazione e razionalizzazione personale con rapporto di lavoro flessibile utilizzo Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 1.2.28 Potenziamento gestione informatizzata procedure per il personale. Ottimizzazione inserimento e costante aggiornamento dati relativi al personale sul sito istituzionale Settore 2 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 2 1.2.29 Riduzione e razionalizzazione dei consumi energetici e implementazione delle azioni per l’efficienza energetica Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) 1.2. Il Comune. Migliorare l’efficienza e l’efficacia della macchina amministrativa 1.2.30 Protocollo. Azioni per la completa digitalizzazione e dematerializzazione del servizio protocollo. Attivazione postazioni settoriali per la gestione condivisa del protocollo generale in uscita. 1.2.31. Potenziamento acquisizione servizi e forniture mediante il ricorso alle Convenzioni CONSIP e al MEPA Settore 1 Dirigenti Settori 2,4,5 Segretario generale Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 Intersettoriale Strategico Triennale Segretario generale (2013/2015) Dirigenti Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Segretario generale 1.2.33 Segreteria Generale. Attivazione e implementazione processo di gestione informatizzata del movimento e delle deliberazioni e delle proposte di deliberazione Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Segretario generale 1.2.34 Segreteria Generale. Revisione e adeguamento Regolamento Consiglio Comunale. Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015 Segretario generale Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015 Segretario generale 1.2.32 Contratti. Completamento processo digitalizzazione e dematerializzazione dei contratti. per la costante 1.2.35 Segreteria Generale. Revisione e costante adeguamento Statuto Comunale al quadro normativo generale. 43 Dirigente Settore 1 Dirigente Settore 1 Dirigente Settore 1 Dirigente Settore 1 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Settore Tipologia obiettivo 1.2.36 Patrimonio. Ottimizzazione, razionalizzazione e riqualificazione delle attività finalizzate all’incremento delle entrate Attualizzazione, implementazione e piena applicazione piano Alienazioni e Valorizzazioni di beni Sfidante patrimoniali (completamento programmi di alienazione in Settore 5 Strategico essere - integrale censimento beni patrimoniali e Triennale individuazione ulteriori cespiti da avviare a ponderata (2013/2015) dismissione - azioni di valorizzazione del patrimonio comunale (rivisitazione locazioni e concessioni razionalizzazione utilizzo beni immobili comunali) Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.37 Patrimonio. Ricognizione e successiva riqualificazione spese per fitti passivi. Cessazione locazioni passive. Accorpamento strutture operative. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 1 Dirigente Settore 5 Dirigente Settore 5 1.3.5. 1.2.38 Patrimonio. Razionalizzazione utilizzo beni immobili Settore 5 Strategico comunali. Predisposizione Regolamento per l’uso di beni Triennale Dirigente Settore 5 immobili comunali da parte di terzi. Codifica RPP: 3.7.1. (2013/2015) Programma n. 5 Progetto n. 3 1.3.6. 1.2.39 Patrimonio/Contratti. Perfezionamento procedura Settore 5 Strategico biennale acquisizione del Complesso Ex Ospedale Vecchio – Santa (2013/2014) Chiara. Segretario Generale Settore 5 Strategico biennale (2014/2015) Segretario Generale 1.3.7. 1.2. Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Coordinatore/ Dirigente responsabile 1.2.26 Il Comune. Migliorare l’efficienza e l’efficacia della macchina amministrativa 1.2.40 Patrimonio/Contratti. Perfezionamento acquisizione Complesso Lo Quarter procedura Dirigente Settore 5 Dirigente Settore 5 1.2.41 Servizio ERP. Assegnazione aree per interventi di Settore 5 Strategico edilizia residenziale pubblica (ERP). Trasformazione diritto Triennale Dirigente Settore 5 di superficie in diritto di proprietà delle aree ERP. (2013/2015) Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.42 Servizio ERP. Assunzione in capo al Servizio ERP Settore 5 Strategico funzioni e competenze Commissione ERP. Perfezionamento Triennale Dirigente Settore 5 graduatoria per l’assegnazione alloggi ERP. Codifica RPP: (2013/2015) 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.43 Toponomastica. Costante aggiornamento stradario Intersettoriale comunale. Costante stradario comunale e nuove Strategico Triennale denominazioni alla banca dati del servizio demografico. (2013/2015) Codifca RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 Dirigenti Settori 5 e 3 1.2.44 Edilizia Privata. Monitoraggio, adeguamento e Settore 5 Strategico Triennale recupero oneri Legge Bucalossi. Codifica RPP: 3.7.1. Dirigente Settore 5 (2013/2015) Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.45 Razionalizzazione gestione competenze Demanio Marittimo. Proposizione Regolamento di gestione aree Settore 5 Strategico Triennale demanio marittimo. Attivazione procedura di ridefinizione Dirigente Settore 5 (2013/2015) del limite demaniale. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.46 Attivazione procedure per la concessione in uso a Settore 5 Strategico privati di aree per l’orticoltura (orti urbani) per finalità non Triennale Dirigente Settore 5 lucrative. Adozione regolamento e individuazione aree. (2013/2015) Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.47 Realizzazione rete in fibra ottica per il collegamento Settore 5 Strategico Triennale delle sedi comunali. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. Dirigente Settore 5 (2013/2015) 5 Progetto n. 1 1.2.48 Partecipate. Adozione, istituzione e implementazione Settore 2 di un adeguato sistema informativo finalizzato a rilevare i rapporti finanziari con le società uni-partecipate e idoneo a Strategico Triennale Dirigente Settore 2 monitorare costantemente la situazione contabile. (2013/2015) (Suggerimento dell’Organo di Revisione Contabile) 44 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: ALGHERO CITTÀ ETICA Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati 1.3.1. Polizia Locale. Attuazione politiche di mandato per l’incremento della legalità e dei livelli di sicurezza. Potenziamento presenza della Polizia Locale nel territorio. Potenziamento nucleo operativo. Intensificazione servizi di controllo festivo e notturno. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 1 Progetto n. 2 Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 1.3.2. Viabilità. Attuazione politiche di mandato per l’incremento della legalità e dei livelli di sicurezza. Aggiornamento sistema viabilistico semaforico anche con la sostituzione, ove possibile, degli impianti con rotatorie. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 1 Progetto n. 2 Strategico Triennale (2013/2015) 1.2.16. 1.3.3. Viabilità. Attuazione politiche di mandato per l’incremento della legalità e dei livelli di sicurezza Ampliare le zone a traffico limitato e pedonali. Attenta verifica e monitoraggio utilizzo pass per il centro storico. Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 1 1.3.4. 1.3. Alghero, Città che offre legalità e sicurezza 1.3.4. Manutenzioni. Approvazione e attuazione programma manutenzioni per prevenire i pericoli derivanti dalla vetustà degli immobili comunali, per gli interventi di sostituzione/riparazione sotto-servizi, per gli interventi sulla pavimentazione stradale. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 1 Progetto n. 3 1.3.5 Manutenzioni. Riorganizzazione e riqualificazione dei servizi manutentivi e di supporto agli Uffici Comunali affidati e da affidarsi alla Società Alghero in House. Predisposizione nuovo contratto di servizio. Contestuale definizione problematiche connesse all’espletamento dei servizi cimiteriali e del servizio “parcheggi a pagamento”. In sinergia con il Dirigente del Settore 2. Settore 1 Dirigente Settore 1 Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 1 Progetto n. 3 1.3.6. Protezione Civile. Adeguamento e attualizzazione Piano Comunale di Protezione e Prevenzione Civile. Approvazione programma delle misure di sicurezza, di informazione e di primo intervento per i casi di emergenza pubblica. Intersettoriale 1.3.7 Protezione Civile. Proposizione Piano Annuale e Triennale degli Interventi per il Mitigamento dei Rischi da Strategico Triennale Dissesto Idrogeologico. (2013/2015) 1.3.8. Polizia locale. Campagna Informativa e di Sensibilizzazione presso le Scuole Cittadine sul tema: Città Sicura. 1.3.9. Attuazione misure progettuali e operative per il superamento delle emergenze di cui al Campo Nomadi in località Arenosu_Fertilia. 1.3.10. Polizia Locale. Istituzione e implementazione di sistemi di videosorveglianza a tutela del decoro urbano e degli immobili di proprietà pubblica. 45 Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Intersettoriale Strategico Settore 1 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigenti Settori 1/4 Dirigente Settore 1 Dirigenti Settori 1/3/4 Dirigente Settore 1 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati 2.1.1. Urbanistica. Attuazione misure operative per l’adeguamento del PRG al PPR nelle more della approvazione del PUC. Costituzione ufficio di Piano per la costruzione condivisa del Piano Urbanistico Comunale. Attivazione ufficio di supporto mediante il ricorso al progetto RAS Master & Back. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 2.1.2. Urbanistica. Attuazione misure operative per l’adeguamento del PRG al PPR nelle more della approvazione del PUC. Istituzione Consulta Urbanistica. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.2.17. 2.1.3. Urbanistica. Azioni per la revisione del Piano Particolareggiato per il Centro Storico. Affidamento incarico. Gestione processo di rielaborazione alla luce delle criticità riscontrate in sede di verifica di conformità. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 1.3.5. 2.1 Alghero, Città che dà valore al suo territorio Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile Settore 5 Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.4. Urbanistica. Definizione procedimento per l’approvazione definitiva del Piano di Classificazione Acustica. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.5 Attuazione programma Social Housing. Attuazione progetto pilota. Predisposizione e approvazione regolamento di gestione del sistema. Approvazione progettazione definitiva ed esecutiva dell’intervento. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.6. Urbanistica. Approvazione regolamento per la disciplina della cessione delle aree per standard con particolare riguardo ai criteri per la monetizzazione alternativa alla cessione. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.7 Urbanistica/Demanio Marittimo. Attuazione misure per l’approvazione del Piano di Utilizzo dei Litorali (PUL). Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.8 Concessione in uso di beni immobili per finalità di interesse pubblico. Applicazione Accordo Quadro con l’Università di Sassari di cui alla deliberazione del Consiglio Comunale n. 43/2013. Predisposizione atti per la concessione degli immobili da destinare alla attività scientifica e didattica del Polo Universitario Algherese. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.9 Patrimonio. Concessione in uso di beni immobili per finalità di interesse pubblico. Predisposizione atti per la concessione dell’immobile da destinare a sede decentrata della Agenzia delle Entrate. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 2.1.10 Urbanistica. Applicazione disposizioni Piano Casa Regionale nella prospettiva di favorire il rilancio delle attività produttive, e di quella edilizia in particolare, con conseguente incremento degli introiti di spettanza comunale. 46 Settore 5 Strategico Triennale Dirigente Settore 5 (2013/2015) Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile 2.1.11. Urbanistica. Proposizione e attuazione programmi per il riuso e la riqualificazione del Centro Storico. Settore 5 Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.1.12. Lavori Pubblici. Piena e sollecita attuazione delle azioni comprese nel Piano Annuale delle Opere Pubbliche nella prospettiva di favorire il miglioramento delle strutture di proprietà comunale, delle strutture di servizio pubblico, delle infrastrutture civiche e il sostegno alle attività produttive e all’occupazione. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 1.2.18. 2.1.13. Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico amministrativi per la realizzazione dell’opera pubblica Circonvallazione Sud – Primo Lotto . Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 Settore 5 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 2.1.17 Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico amministrativi per le opere di riqualificazione, pavimentazione e arredi nel Porto di Alghero. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 2.1.18 Garantire e promuovere la migliore fruibilità degli impianti sportivi. Sviluppare collaborazioni e sinergie con il mondo della scuola e con associazioni e società sportive per incentivare la massima incentivazione della pratica sportiva . Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 2 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 1.3.6. 2.1 Alghero, Città che dà valore al suo territorio 2.1.14. Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico amministrativi per la realizzazione del Progetto Pilota finalizzato al riuso turistico e al marketing della borgata marina di Fertilia. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1 2.1.15 Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico amministrativi per la costruzione di n . 24 alloggi da assegnare a canone sostenibile nella borgata di Santa Maria La Palma. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1. Da attuarsi in connessione con il macro obiettivo 2.1.5 Attuazione programma Social Housing. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 5 Progetto n. 3 2.1.16. Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico amministrativi per il restauro del Palazzo Civico di Via Columbano. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1 Settore 4 2.1.19 Espropriazioni. Perfezionamento procedure espropriative finalizzate alla realizzazione di Opere Pubbliche Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 1 Strategico Triennale Dirigente Settore 4 (2013/2015) 2.1.20 Azioni per la promozione del decoro urbano e la riqualificazione urbana mediante un progetto di mandato che tuteli e valorizzi la peculiarità identitaria dei luoghi. Proposizione e realizzazione piano operativo per il decoro urbano. 47 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile 2.2.1. Piena applicazione dei programmi per la piena valorizzazione della fascia costiera nella prospettiva di Settore 4 Sfidante favorire e sostenere il potenziamento e il miglioramento Strategico Triennale Dirigente Settore 4 (2013/2015) della offerta turistica del territorio e la contestuale valorizzazione dei beni del patrimonio Settore 4 2.2.2 Piena e sollecita attuazione dei programmi per il decoro e la valorizzazione dell’Agro (razionale utilizzazione Strategico Triennale Dirigente Settore 4 strade vicinali - attivo coinvolgimento dell’utenza). (2013/2015) 2.2.3 Razionalizzazione e incremento attività di vigilanza Intersettoriale nell’ambito edilizio, ambientale, del codice della strada, del Strategico Triennale (2013/2015) decoro urbano e dell’agro. 1.3.7. 1.3.8. 2.2.4 Ambiente. Riqualificazione e razionalizzazione servizio igiene urbana e delle attività connesse. Potenziamento raccolta differenziata. Riduzione della produzione dei rifiuti. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 3 2.2.5 Ambiente. Potenziamento attività Area Marina Protetta Attuazione Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 3 2.2 Alghero, Città che tutela il suo “capitale” ambientale e paesaggistico 2.2.6 Ambiente. Proposizione e attuazione di azioni mirate per la sensibilizzazione e la promozione della cultura ambientale. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 4 Progetto n. 3 2.2.7 Ambiente. Attuazione e implementazione progetto bike sharing. Connesso all’obiettivo di cui alla RPP: 3.7.1.6. Programma 3 Progetto 3 1, 4 Settore 4 Sfidante Dirigente Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 4 Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Settore 4 Strategico Triennale (2013/2015) Intersettoriale 2.2.8 Proposizione e attuazione di misure per l’ampliamento della pedonalizzazione e delle ZTL . Dirigenti Settori Strategico Triennale (2013/2015) 2.2.9 Proposizione e attuazione misure di razionalizzazione Intersettoriale dell’offerta di sosta, con particolare riguardo al centro Strategico Triennale (2013/2015) Storico. Dirigente Settore 4 Dirigenti Settori 3e4 Dirigenti Settore 1 e 4 Dirigenti Settore 1 e 4 Settore 4 2.2.10 Lavori Pubblici. Razionalizzazione attività di gestione Strategico Triennale Dirigente Settore 4 e manutenzione impianti di pubblica illuminazione. (2013/2015) 2.2.11 Ambiente. Proposizione azioni e misure per la Settore 4 costante pulizia degli arenili. Connesso al macro obiettivo Strategico Triennale Dirigente Settore 4 (2013/2015) 2.2.24 2.2.12 Potenziamento ricorso agli (Green Public Procurement) acquisti/appalti verdi Intesettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Dirigenti 2.2.13 Azioni e misure a tutela del patrimonio arboreo. Settore 1 Iniziative di profilassi e contrasto all’infezione causata dal Strategico Triennale Dirigente Settore 1 parassita delle palme punteruolo rosso. Misure urgenti per (2013/2015) scongiurare rischi per la pubblica incolumità. 48 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile 2.2.14 Lavori Pubblici. Perfezionamento procedimenti tecnico Settore 4 amministrativi per le opere inerenti: Mitigazione rischio Strategico Triennale Dirigente Settore 4 frane in località Capo Caccia Codifica RPP: 3.7.1. (2013/2015) Programma n. 4 Progetto n. 1 2.2.15 Programmazione. Potenziamento degli strumenti di programmazione e di progettazione strategica e integrata sulla base della loro considerazione quali fondamentali leve Settore 3 Sfidante per l’innovazione e per lo sviluppo economico del territorio. Strategico Triennale (2013/2015) Potenziamento Servizio Programmazione attraverso il ricorso a team/unità di progetto o a progetti Master & Back. Codifica RPP: 3.7.1.7 Programma n. 5 Progetto n. 2 2.2.16 Programmazione. Identificare e modulare i processi di sviluppo del territorio sulla base della pianificazione strategica in coerenza con la programmazione dell’Unione Europea. Monitoraggio bandi/avvisi/programmi al fine della veicolazione sul territorio di congrue dotazioni finanziarie a valere sullo risorse UE disponibili per la Regione Sardegna (€ 972.000.000,00 per l’arco temporale 2014/2020) 1.3.9. 2.2 Alghero, Città che tutela il suo “capitale” ambientale e paesaggistico 2.2.17 Contribuire a migliorare la qualità ambientale e della vita attraverso la riduzione delle emissioni inquinanti e rumorose. Proposizione e attuazione piani per il contenimento delle emissioni. 2.2.18 Turismo. Contribuire allo sviluppo e alla razionalizzazione del sistema turistico locale. Potenziare l’integrazione con i soggetti pubblici e privati del territorio per l’ampliamento e l’ottimizzazione dei servizi integrati per il turismo. In sinergia con Fondazione META. Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 Dirigente Settore 3 Dirigenti Settori 1,3, 4 Settore 5 Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 5 2.2.19 Turismo. Promuovere la destinazione Alghero nel Settore 5 mercato nazionale e internazionale nei periodi di bassa e Sfidante media stagione anche attraverso la proposizione di prodotti turistici sostenibili e competitivi . In sinergia con Fondazione Strategico Triennale (2013/2015) META Dirigente Settore 5 2.2.20 Alghero smart city. Proposizione, Attuazione e Settore 3 Implementazione Azioni PAES (Piano di Azione delle Energie Strategico Triennale (2013/2015) Sostenibili) Codifica RPP: 3.7.1. Programma 3 Progetto 3 Dirigente Settore 3 Settore 3 2.2.21 Attuazione Azioni di cui al progetto Agenda 21. Sfidante Codifica RPP: 3.7.1. Programma 3 Progetto 3 Strategico Triennale Dirigente Settore 3 (2013/2015) 2.2.22 Ambiente. Proposizione e attuazione misure per il Settore 4 Sfidante superamento delle criticità connesse al funzionamento degli Strategico Triennale (2013/2015) impianti di depurazione. Dirigente Settore 4 2.2.23 Ambiente. Proposizione e attuazione misure per il Settore 4Sfidante superamento delle criticità connesse al fenomeno della Strategico Triennale (2013/2015) marea gialla. Dirigente Settore 4 2.2.24 Ambiente. Proposizione e attuazione misure per il Settore 4 Sfidante contenimento del fenomeno della poseidonia spiaggiata. Strategico Triennale Direttiva Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. (2013/2015) 28/2013 Dirigente Settore 4 49 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati 2.3.1. Proposizione di un modello di welfare locale finalizzato a garantire solidarietà, equità e coesione sociale. Potenziare il ruolo dell’Ente nelle dinamiche della governance del sistema dei servizi sanitari nel territorio. Proporre l’Ente quale soggetto coordinatore e garante nei confronti del cittadino. Direttive del Consiglio Comunale di cui alle deliberazioni nn. 6/13/15 del 2013. Settore Tipologia obiettivo Settore 3 Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) 2.3.2. Attuazione Politiche per il benessere delle nuove Settore 3 generazioni. Proposizione e implementazione dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 4 della Strategico Triennale (2013/2015) RPP. 2.3.3 Valorizzare la funzione sociale delle famiglie come soggetti titolari di diritti, doveri e responsabilità. Attuazione Politiche di affiancamento e di sostegno alle famiglie. Proposizione e implementazione dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 4 della RPP. Coordinatore/ Dirigente responsabile Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 Dirigente Settore 3 Dirigente Settore 3 1.3.10. 2.3.4 Attuazione Politiche per la promozione della cittadinanza e della inclusione sociale. Proposizione e Settore 3 implementazione dei progetti e delle misure di cui al Strategico Triennale Dirigente Settore 3 Programma n. 3 Progetto n. 4 della RPP. (2013/2015) 2.3 Alghero, Città che tutela il suo “capitale” sociale e culturale 2.3.5 Promozione della cultura come strumento per il Settore 3 progresso individuale e collettivo. Proposizione e attuazione misure per il coordinamento dei rapporti con le diverse Strategico Triennale Dirigente Settore 3 istituzioni scolastiche del territorio Codifica RPP 3.7.1 (2013/2015) Programma n. 3 Progetto n.1 2.3.6 Il Polo Universitario centro dinamico di saperi condivisi. Perfezionamento Protocollo d’Intesa e Accordo Quadro con l’Università Sassari. 2.3.7 Il Polo condivisi. Universitario centro dinamico di saperi Proposizione e attuazione misure per la piena applicazione dell’Accordo Quadro con l’Università di Sassari. Codifica RPP: 3.7.1. Programma n. 3 Progetto n. 2 Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Segretario generale Intersettoriale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Segretario generale Dirigenti Settori 2,3,5 Dirigenti Settori 3,5 1.3.11. 2.3.8 Cultura. Completamento Sistema Museale. Settore 3 Dirigente Settore 3 Proposizione e implementazione dei progetti e delle misure Strategico Triennale (2013/2015) di cui al Programma n. 3 Progetto n. 1 della RPP. 2.3.9. Piena e sollecita attuazione delle azioni, anche a finanziamento regionale, finalizzate a contenere il fenomeno della disoccupazione, in particolare, giovanile (tirocinii formativi –azioni linea 3 estreme povertà – nuovi sussidi straordinari per lavoratori provi di ammortizzatori sociali); Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 1.3.12. 2.3.10 Istituzione Albo delle Associazioni di Volontariato. Promozione campagna di sensibilizzazione sulla valenza civica e sociale del Volontariato Direttiva Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. 1/2013 Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 2.3.11 Servizi Demografici. Azioni e misure per favorire le buone pratiche: Assenso alla donazione di organi da sottoscrivere al momento del primo rilascio o del rinnovo della carta d’identità. Promozione Campagna di divulgazione e sensibilizzazione sulla tematica con particolare riguardo al mondo della Scuola. Direttiva Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. 4/2013 Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 50 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi Interessati Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile 2.3.12 Cultura. Promuovere e sostenere, soprattutto per gli Settore 3 Strategico Triennale alunni della scuola dell’obbligo, la diffusione e l’utilizzo della Dirigente Settore 3 (2013/2015) variante algherese della lingua catalana. 2.3.13 Rivisitazione criteri per le azioni di sostegno, organizzativo e finanziario, alle manifestazioni pubbliche non organizzate dal Comune né rispondenti a finalità essenziali per l’Ente. 2.3 Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Dirigenti Settori 3,5 1.3.13. 2.3.14 Cultura. Organizzazione di attività e manifestazioni culturali. Proposizione e implementazione dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 2 della RPP. Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 1.3.14. 2.3.15 Biblioteca Comunale. Proposizione e implementazione dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3 Progetto n. 2 della RPP. Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 2.3.16 Proposizione azioni e misure per la piena valorizzazione del Teatro Civico anche attraverso forme di partenariato con istituzioni pubbliche e private. (Stagione di Prosa – Stagione Lirica ed altri eventi musicali). Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 1.3.16. 2.3.18 Cultura. Adesione al programma regionale inerente il marchio culturale “Patrimonio dell’Identità”. Valorizzazione dell’evento annuale La Setmana Santa quale manifestazione espressiva dell’identità locale idonea a promuove l’immagine di Alghero e della intera Sardegna. Settore 3 Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 1.3.17. 2.3.19 Proposizione e attuazione misure per il razionale utilizzo degli spazi del complesso Lo Quarter. Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Dirigente Settore 3 Alghero, Città che tutela il suo 1.3.15. 2.3.17 Servizi Demografici. Proposizione e implementazione “capitale” dei progetti e delle misure di cui al Programma n. 3 sociale e Progetto n. 4 della RPP. culturale 1.3.18. 2.3.20 Cultura. Promozione e sostegno delle espressioni Settore 3 Strategico Triennale culturali, letterarie, poetiche, musicali ed artistiche proprie Dirigente Settore 3 (2013/2015) della identità algherese. 1.3.19. 2.3.21 Proposizione azioni e misure per salvaguardare la presenza dei presidî giudiziari e amministrativi statali nella Città (Tribunale/Ufficio del Giudice di Pace; Agenzia delle Entrate). 51 Intersettoriale Strategico Triennale (2013/2015) Segretario generale Dirigenti Settori 1,5 Piano della Performance e Piano degli Obiettivi Strategici 2013/2015 Ambito e finalità di intervento AREA STRATEGICA: Alghero smart city nella smart area Macro-obiettivi strategici Politiche e Servizi interessati Settore Tipologia obiettivo Coordinatore/ Dirigente responsabile 2.4.1. Sviluppo Economico. Valorizzazione dei saperi e dei sapori locali. Smart city e green economy. Elaborare e Settore 5 Sfidante promuovere strategie di integrazione con e tra i diversi comparti economici secondo una logica di sviluppo e valorizzazione di Strategico Triennale Dirigente Settore 5 (2013/2015) tutte le risorse disponibili (ambiente, paesaggio, produzioni agro-alimentari, beni culturali, turismo rurale). Codifica RPP: 3.7.1.6 Programma n. 5 Progetto n. 2 2.4.2 Sviluppo delle filiere. Smart city e green economy. Promozione di attività ed eventi finalizzati all’implementazione delle strategie integrate dell’offerta verso politiche di filiere e di Settore 5 Sfidante qualità con particolare riferimento ai settori agroalimentari. Le Strategico Triennale Dirigente Settore 5 (2013/2015) strade verdi dell’olio e del vino, del turismo rurale e dell’agriturismo. Codifica RPP: 3.7.1.6 Programma n. 5 Progetto n. 2 2.4.3 Smart city nella smart area. Proposizione e attuazione Settore 5 Strategico azioni per lo sviluppo sostenibile. Promozione confronto Triennale Dirigente Settore 5 stabile con gli attori locali finalizzato a ottenere una azione (2013/2015) coordinata per lo sviluppo dell’intero sistema economico Settore 5 1.3.20. 2.4.4 Smart city che dialoga con il mondo. Promuovere la vocazione internazionale della Città al fine di favorire l’internalizzazione delle aziende locali e l’insediamento nuove aziende. Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) 2.4.5. Proposizione misure e azioni per la promozione e il sostegno alle attività produttive con particolare riguardo alla valorizzazione dei prodotti enogastronomici di eccellenza del territorio. Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) 2.4 Alghero, Città dello sviluppo integrato e sostenibile 2.4.6 Apertura tavolo tecnico con la Regione Sardegna per l’individuazione delle misure e delle risorse per la gestione e la valorizzazione dei beni immobili di proprietà regionale ubicati nel territorio comunale con particolare riguardo al Palazzo dei Congressi e al Compendio Agricolo di Surigheddu e Mamuntanas. 2.4.7 Proposizione di azioni e misure condivise con la Regione Autonoma della Sardegna per assicurare la custodia e la manutenzione ordinaria dei beni immobili di proprietà regionali situati nel Comune di Alghero anche attraverso progetti finalizzati che prevedano il ricorso alle prestazioni della società partecipata Alghero in House s.r.l. Dirigente Settore 5 Settore 5 Dirigente Settore 5 Intersettoriale Segretario Generale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigenti Settori Intersettoriale Segretario Generale Sfidante Strategico Triennale (2013/2015) Dirigenti Settori 3,5 1,2 2.4.8. Proposizione azioni e misure per la promozione del Settore 5 Sfidante marchio Bogamarì e delle iniziative connesse alla piena Strategico Triennale Dirigente Settore 5 (2013/2015) valorizzazione e alla commercializzazione del riccio di mare. 2.4.9 Proposizione azioni e misure idonee promozione e Settore 5 Sfidante valorizzazione della pesca dell’aragosta. Direttiva del Strategico Triennale Dirigente Settore 5 (2013/2015) Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. 29/2013 2.4.10 Promozione azioni e misure per la valorizzazione del Settore 5 Sfidante Porto Turistico anche attraverso un progetto integrato in Strategico Triennale Dirigente Settore 5 partenariato con la Regione Sardegna e con altre istituzioni (2013/2015) pubbliche e private . 1.3.21. 2.4.11 Attuazione misure conseguenti alla adesione alla Settore 4 Strategico Triennale iniziativa denominata “Salviamo il paesaggio”. Direttiva (2013/2015) Consiglio Comunale di cui alla deliberazione n. 5/2013 52 Dirigente Settore 4