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ARTICOLO 66 – GENNAIO/FEBBRAIO 2014
UN NUOVO METODO PER INNOVARE E CREARE VALORE
IL BUSINESS MODEL CANVAS
In ambienti competitivi sempre più complessi e in un mondo che corre sempre più veloce,
elementi quali la flessibilità, la capacità di adattamento e l’innovazione (a tutto tondo, non
solo in termini di prodotto/servizio) costituiscono caratteristiche oramai irrinunciabili per
tutte le organizzazioni.
Importanti ricerche condotte da IBM (Settembre 2006) e da BCG (Dicembre 2009)
dimostrano, su base scientifica, come le aziende capaci di innovare il loro modello di
business (da qui in poi anche BM) ottengano performance economico-finanziarie superiori
alle altre. Probabilmente non è un caso.
Per raggiungere questi risultati in maniera più semplice e rapida viene in aiuto il Business
Model Canvas (da qui in poi anche BMC), strumento nato nella sua prima versione nel 2004, e
oggi uno dei tool strategici di maggior successo e diffusione. La sua forza dirompente sta nella
estrema semplicità, che “permette di innovare in maniera rapida e a tutto tondo qualsiasi
organizzazione, consentendo di generare costantemente valore riuscendo a mescolare elementi
di business, strategia e design” (Indini, 2012).
Il successo mondiale di questo strumento è misurabile attraverso alcuni numeri: “Business
Model Generation”, il libro pubblicato nel 2010 che presenta la versione oggi conosciuta del
BMC, ha venduto oltre 600.000 copie ed è tradotto in 26 lingue.
Lo stesso testo nasce dalla collaborazione di 470 esperti in 45 paesi del mondo, ed è utilizzato
da 5.000.000 di persone (www.businessmodelgeneration.com).
BUSINESS MODEL E BUSINESS MODEL CANVAS NON SONO LA STESSA COSA
Compreso quindi che l’innovazione è legata alla creazione del valore (e viceversa) e che vi è
uno stretto legame fra BM e BMC, può essere utile chiarire il significato dei due termini:
 Business Model: “A business model describes the rationale of how an organization
creates, delivers, and captures value (economic, social, cultural, or other forms of value).
The process of business model construction is part of business strategy.”
(en.wikipedia.org)
 Business Model Canvas: “The Business Model Canvas is a strategic management
template for developing new or documenting existing business models. It is a visual chart
with elements describing a firm's value proposition, infrastructure, customers, and
finances. It assists firms in aligning their activities by illustrating potential trade-offs.”
(en.wikipedia.org)
Semplificando ancor di più, il Business Model descrive come funziona un’organizzazione dal
punto di vista (non solo) economico, mentre il BMC è uno strumento che permette una
rappresentazione semplificata e rapida dello stato attuale – as is – nonché delle innumerevoli
varianti – to be – frutto dell’innovazione di una o più componenti del BM stesso.
BUSINESS MODEL CANVAS – I 9 BLOCCHI
Lo strumento del BMC si è affinato nel tempo e molti contributors propongono delle loro
varianti che includono maggiori e diverse componenti.
La versione “base” presentata nel libro Business Model Generation cataloga in 9 il numero degli
elementi costituenti il BM, che sono di seguito elencati e brevemente descritti (per un maggior
dettaglio informativo si rimanda alle pagine del testo di Osterwalder e Pigneur, 2010):
1. segmenti di clientela - customers: ai quali l’organizzazione si rivolge e che possono
essere uno o più d’uno, divisi in gruppi sulla base di bisogni, interessi, tipo di relazione,
profitto e canali di distribuzione;
2. valore offerto – value proposition: come sono risolti i problemi dei clienti e come ne
sono soddisfatte le esigenze;
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3. canali – channels: come il valore offerto raggiunge i clienti attraverso canali (out) di
comunicazione, distribuzione e vendita ma anche come l’organizzazione entra nella
disponibilità (in) delle risorse chiave;
4. relazioni con i clienti – customer relationship: stabilite e mantenute con ciascuno
dei segmenti, per acquisire e conservare i clienti;
5. flussi di ricavi - revenue: non esclusivamente di tipo economico-monetario e
derivanti dal valore offerto con successo ai clienti;
6. risorse chiave – key resources: di tipo fisico, intellettuale, umane e finanziarie
necessarie ad offrire e distribuire gli elementi precedentemente descritti;
7. attività chiave – key activities: necessarie affinché il BM funzioni;
8. partnership chiave – key partner: necessarie per compiere le attività e acquisire le
risorse che si decide siano esterne all’impresa e che variamente possono essere, ad
esempio, alleanze strategiche, fornitori, cooperazioni…;
9. struttura dei costi – cost structure: che scaturisce dal modello di business, come
denaro speso dall’azienda per le risorse chiave, le attività chiave e i partner.
I nove elementi abbracciano quindi le quattro principali aree di ogni business: clienti, offerta,
infrastrutture e solidità finanziaria (Hugowiz, 2011); grazie a questo linguaggio condiviso è
possibile mettere in discussione, e quindi innovare, qualsiasi BM di qualsiasi organizzazione,
sia essa di tipo profit o no-profit (Osterwalder, Pigneur, 2010, p.15-17).
Definire i 9 elementi chiave, chiamati “building blocks”, è solo la parte iniziale: più interessante
è capirne la loro rappresentazione grafica e le interazioni per apprendere appieno la
semplicità del modello e, al contempo, la sua completezza.
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Figura 1: Il Business Model Canvas (nella versione in lingua inglese)
Fonte: https://vc4africa.biz/
“Il BMC […] [è] quindi un sistema pratico, uno strumento che serve a far sì che tutti,
dall’amministratore delegato agli stagisti, condividano obiettivi e linguaggio […] [e] capace di
cambiare ed innovare le dinamiche interne a ciascuna società.” (Indini, 2012)
Si può aggiungere che il BMC è oltre che pratico anche un sistema globale, perché permette di
raffigurare in un semplice foglio di carta il valore generato dall’organizzazione, rappresentato
dai blocchi della parte destra, e l’efficienza, individuata dai blocchi di sinistra.
CAPIRERE IL SUCCESSO ATTRAVERSO IL BMC – IL BM DI APLLE iPOD
Per capire meglio come può essere utilizzato il BMC, può essere utile un esempio di un caso di
successo planetario, il lettore musicale mp3 iPod, tratto dal sito www.businessmodelcanvas.it.
Nel 2001, anno del lancio in commercio, questo lettore musicale non era particolarmente
innovativo rispetto agli altri presenti sul mercato, pur se caratterizzato dal gradevolissimo (ai
più) design Apple. Ma come affermava il compianto Steve Jobs "It's not just what it looks like
and feels like. Design is how it works" il segreto del sistema iPod è più complesso e va oltre la
sua gradevolezza estetica; sono almeno quattro gli elementi interessanti da evidenziare:
1. novità: elemento caratteristico intrinseco di Apple, considerata sempre un passo
avanti, che vede i competitor costretti (volutamente?) ad inseguire;
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2. design: l’azienda (come già citato sopra) è stata da sempre fra i precursori di
tecnologia associata alla bellezza, superando il paradigma che la prima fosse a portata
di soli “nerd e smanettoni” senza “gusto per il bello”;
3. marchio/status: possedere prodotti Apple garantisce appartenenza sociale ad un
gruppo (peraltro molto numeroso e non certo elitario) di soggetti che ama
l’innovazione coniugata alla funzionalità;
4. convenienza/usabilità: non certo legate all’acquisto iniziale, visto il prezzo molto più
elevato di iPod rispetto ai suoi competitor diretti in termini tecnologici, ma legata alla
possibilità di acquistare e scaricare musica direttamente dall’ iTunes Music Store.
Figura 2: Il Business Model Canvas di Apple e iPod
Fonte: businessmodelgeneration.com
Il successo del lettore è subito molto alto, tuttavia al momento del lancio non erano ancora
state sfruttate tutte le potenzialità dell'iPod, cosa che è invece accade dal 2003 quando Apple
decide di lanciare finalmente l'iTunes Music Store in combinato con il software iTunes: da
questo momento l'azienda diventa il più grande rivenditore al mondo di musica on-line, con
25 miliardi di canzoni scaricate alla data del 6 febbraio 2013 (www.apple.com). Questo
complesso sistema ha fatto molto di più di ciò che può sembrare ad un occhio disattento,
collegando domanda e offerta di musica, permettendo l’acquisto anche di singoli brani a
qualsiasi ora del giorno e della notte, con estrema semplicità e ad un prezzo accessibile a tutti.
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Apple ha completamente rivoltato il modello di business tradizionale della musica
(legale): i ricavi maggiori sono generati dalla vendita del lettore, più costoso dei suoi
competitor della medesima fascia, usando l’integrazione con l'iTunes Music Store per
proteggersi dai competitor. (Osterwalder, Pigneur, 2010, p.47)
Ben oltre quindi l’innovazione di prodotto.
PERCHÈ È VINCENTE INNOVARE IL BUSINESS MODEL
L’esempio soprariportato dimostra che innovazioni radicali del modello di business
possono portare ad un completo cambiamento del contesto competitivo, permettendo di
raggiungere performance eccellenti.
Lampante è il successo di Ryanair nel crearsi il proprio (enorme) spazio nel settore
dell’aviazione civile rivoluzionando il concetto europeo di viaggio aereo, focalizzandosi sul
“bisogno di prossimità” garantito attraverso il modello low-cost.
Altrettanto dirompente è stato lo sbarco nel settore del gaming domestico di Nintendo Wii,
prima (o quasi) piattaforma dedicata ai “non smanettoni”: dal lancio, avvenuto nel Novembre
2006, al 31 Gennaio 2010 ha venduto oltre 67 milioni di unità, diventando la più diffusa della
storia della casa Giapponese. (en.wikipedia.org)
Come questi esistono numerosissimi esempi, sia di aziende famose a livello globale che
piccole start-up o PMI del territorio, che anziché innovare solo uno o due blocchi fra quelli
rappresentati dal canvas hanno successo agendo su un numero maggiore di essi, quando non
su tutti.
Questo concetto è sostenuto da due differenti ricerche (già citate in precedenza) pubblicate da
IBM nel Settembre del 2006 e da BCG nel dicembre del 2009, quindi ben prima della
diffusione del BMC. Entrambe vertono sull’innovazione del BM, la prima indicandola come
“The new route to competitive advantage”, mentre la seconda focalizzandosi sulla completa
ridefinizione dell’ambiente competitivo, enunciato dal sottotitolo “When the game gets
tough, change the game”.
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Ciò che emerge dalla ricerca BCG è che le organizzazioni che innovano il proprio modello di
business performano meglio non solo rispetto ai non innovatori, ma anche rispetto agli
innovatori di prodotto e/o di processo.
Figura 3: Chi innova il Business Model outperforma gli innovatori tradizionali
Fonte: BCG, 2009, pag.3
Agire quindi sui 9 blocchi del canvas è una buona idea per innovare il proprio modello di
business, rendendolo ancor di più unico e inimitabile. I cinesi potranno clonare più o meno
bene numerosi prodotti (anche del made in Italy), ma molto più complesso sarà copiare interi
BM vincenti, ammesso e non concesso che ciò porti al successo.
La figura sopra dimostra inoltre come le performance maggiori derivanti da una innovazione
dell’intera organizzazione siano concentrate nei primi anni, quando l’effetto novità è
dirompente e i competitors non hanno ancora avuto il tempo e la capacità di re-agire.
Anche per questo motivo l’innovazione, per essere di successo, deve essere continua.
Certo è chiaro che non è l’innovazione in sé a pagare ma essa diventa premiante, come
definito dallo studio BCG, se avviene “in a coherent and orchestrated manner” (BCG, 2009,
pag.3)
La tesi è avvalorata anche dalla ricerca condotta da IBM, che dimostra anch’essa come
l’innovazione dei modelli di business si traduca in crescita dei margini maggiori.
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Figura 4: Crescita del margine operativo per diversi ambiti di innovazione
Fonte: IBM, 2006, pag. 5
“L’innovazione del BM è percepita dai CEO come via per l’aumento dei profitti, ma anche
come maniera per prevenire le minacce provenienti dai competitori.” (IBM, 2006, pag. 5).
Una cultura dell’innovazione disegna un percorso non certo scevro da rischi, e l’utilizzo di uno
strumento che semplifichi le dinamiche può essere determinante per ottenere il successo.
Ecco perché il Business Model Canvas diventa imprescindibile e di estrema attualità.
Il suggerimento, che può sembrare banale, è che ogni innovazione deve essere guidata dal
cliente e dalle sue necessità, dai suoi bisogni e dalle sue aspettative; il più delle volte questo
prospettiva, a parità di altre condizioni, alla prova dei fatti si dimostra vincente.
QUANTO È ROBUSTO IL BUSINESS MODEL?
Dopo aver creato uno o più modelli di business può nascere la volontà di testarne la
robustezza, per cercare di capire se e come potranno funzionare e, aspetto non secondario,
perché potrebbero fallire. È fin troppo banale affermare che la prova del nove non può che
essere quella sul campo, ma evidentemente questa non sempre è realizzabile, o almeno non in
tutti i casi lo è a costi accessibili.
Una tecnica utilizzabile e sicuramente meno costosa è quella di procedere mediante analisi di
tipo what-if, per comprendere cosa succederebbe se venissero a mancare, ad esempio,
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determinati flussi di ricavi o se si includesse un nuovo segmento di clientela finora non
servito.
In quest’ultimo caso, quale valore gli sarà offerto? E attraverso quali canali? E come si
manterranno le relazioni per generare quali flussi di ricavi? E quante e quali risorse sarebbero
necessarie? E quali partnership chiave per svolgere le attività necessarie? E quale struttura di
costi implicherebbe tutto ciò?
E, domanda fondamentale, quale profitto genererebbe questo nuovo segmento di clienti? O
quale perdita? E per quali ragioni?
Attraverso lo strumento del BMC queste domande, una dopo l’altra, sorgono spontanee a
cascata permettendo un’analisi rapida ma sufficientemente approfondita dei diversi
scenari ipotizzati.
Oltre ad aiutare a capire se e come può funzionare un modello di business, questo metodo può
essere utilizzato per comprendere se e come sia possibile far fallire un BM:
 In una prospettiva interna può mettere in evidenza gli elementi fondamentali che
permettono all’impresa di generare vantaggio competitivo e che quindi vanno
adeguatamente “protetti” e fatti fruttare;
 In una prospettiva esterna può rendere evidenti le peculiarità che permettono il
successo ai competitor di riferimento, evidenziando così un buon punto di partenza per
capire come agire per conquistarne i clienti o, ancor meglio, comprendere dove e come
creare il proprio oceano blu scevro da competizione.
Calare la discussione nella realtà attraverso un esempio semplice e di attualità può aiutare
verificare la potenza e la semplicità di queste tecniche.
Sono noti ai più (bene o male) gli elementi principali del BM della già citata Ryanair, fatto di
voli (da aeroporti per lo più secondari) dove si paga tutto ma solo ciò che si desidera. Forse
qualcuno non sa che la compagnia, come molte altre low-cost, sceglie aeroporti minori anche
per godere delle sovvenzioni, più o meno dirette, che enti e società pubbliche riescono a
garantirle.
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Senza entrare nel dettaglio tecnico e politico della situazione, le nuove linee guida adottate
dalla Commissione Ue e in vigore (salvo modifiche) da marzo 2014 inseriscono un elemento
di forte cambiamento nel settore dell’aviazione civile.
Le nuove regole prevedono un taglio degli aiuti di Stato netto ma graduale nel tempo e
modulato sulle caratteristiche dimensionali degli aeroporti in termini di volumi di passeggeri;
l’idea di fondo è quella di eliminare via via gli aiuti quando questi siano destinati ad aeroporti
“doppione”, sotto-utilizzati o a vantaggio di compagnie specifiche, tutte situazioni che minano
il principio di libera concorrenza nel trasporto aereo.
“Quantificandone la dimensione, su 28 casi pendenti di sospetto di aiuti di Stato sui quali
Bruxelles dovrà pronunciarsi, ben 16 coinvolgono la compagnia guidata da Michael O'Leary”
(ANON. 2014).
Le nuove linee guida introdotte dal commissario Ue alla concorrenza Almunia prevedono
comunque la sopravvivenza di aiuti pubblici in favore di specifiche compagnie aeree per
avviare nuove rotte, ma solo per un periodo limitato di tempo (differentemente da come
avviene ora).
Per comprendere meglio la situazione si può provare a mettersi un attimo nei panni della
direzione strategica di Ryanair (che non cade certo dalle nuvole rispetto a queste novità
legislative e che quindi avrà già effettuato ragionamenti simili): in futuro mancherà, in
maniera probabilmente crescente, una fetta importante di ricavi generati non da passeggeri,
ma garantiti dalla sola creazione di nuove tratte da e per determinati aeroporti, e che hanno la
caratteristica di essere certi nei tempi e nella quantità.
Questo forte elemento di cambiamento che ricadute potrà avere sul modello di business della
compagnia aerea? Un prezzo più alto per i biglietti? Una perdita rilevante di passeggeri,
magari quelli estremamente sensibili al prezzo? Per quanto sarà, se lo sarà, sostenibile la
presenza di Ryanair per queste tratte?
Un cambio di prospettiva, inoltre, risulta interessantissimo per comprendere come faranno
comune/provincie/regioni a garantire i livelli di traffico aereo necessari a sostenere le
economie, spesso turistiche, delle regioni dove sorgono questi aeroporti. Come potranno
attirare quei potenziali visitatori che rischiano di perdere? Di quante e quali risorse potranno
disporre? E in che differenti forme rispetto alle tradizionali?
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Tutte queste domande e queste ipotesi possono essere facilmente condivise e discusse
attraverso lo strumento del BMC.
CONCLUSIONI
“Innovare con il Business Model Canvas è più efficace perché […] è costruito sulla logica del
visual thinking, che consente di condividere concetti complessi in maniera semplice e creare un
linguaggio universale comprensibile a tutti. E' uno strumento dinamico attraverso il quale è
possibile ideare nuovi business e potenziare quelli attuali, creando un forte e duraturo vantaggio
competitivo rispetto al mercato.” (www.businessmodelcanvas.it)
Esistono diverse ottime ragioni per cui è importante innovare, e gli studi pubblicati da IBM
(2006) e da The BCG (2009) dimostrano un aumento di performance maggiore quando ad
essere innovato è l’intero business model.
Come affermava Charles Darwin “Non è la specie più forte che sopravvive né la più
intelligente, ma quella più ricettiva ai cambiamenti”.
Più di qualcuno si chiede se il BMC soppianterà il tradizionale Business Plan (da ora anche BP),
strumento certamente meno agile ma più strutturato.
La risposta è certamente negativa, giacché il BP descrive cosa, quanto tempo e quali risorse
siano necessarie per mettere in pratica il Business Model. (Hugowiz, 2011)
Lo scopo, la struttura e le caratteristiche rendono BMC e Piano Industriale complementari,
con il primo che può facilmente essere integrato nel secondo, oltre che fungere da utile
strumento operativo per la redazione del Business Plan stesso.
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PER APPROFONDIRE
BIBLIOGRAFIA
ANON, 2014. Aeroporti, da Bruxelles arriva una stretta. A rischio aiuti disposti per Reggio
Calabria.
Il
quotidiano
della
Calabria
[online].
Disponibile
su
<
http://www.ilquotidianodellacalabria.it/news/economia/722842/Aeroporti--da-Bruxellesarriva-una.html> [20/02/2014].
BCG, 2009. Business model innovation – When the Game Gets Tough, Change the Game [online].
s.l.
The
Boston
Consulting
Group.
Disponibile
su
<http://www.bcg.com/documents/file36456.pdf> [20/02/2014].
HUGOWIZ, 2011. Il Business Model spiegato a mia nonna [online]. Disponibile su
<http://hugowiz.it/business/il-business-model-spiegato-a-mia-nonna/> [20/02/2014].
IBM, 2006. Business model innovation – the new route to competitive advantage [online]. U.S.A.
IBM
Global
Services.
Disponibile
su
<http://www-
935.ibm.com/services/uk/cio/flexible/enflex_wp_business_model_innovation.pdf>
[20/02/2014].
INDINI. A., 2012. Ed ecco il "business model": un metodo che rivoluziona il modo di pensare
l'azienda. Il Giornale [online]. Disponibile su < http://www.ilgiornale.it/news/economia/edecco-business-modelun-metodo-che-rivoluzionail-modo.html> [20/02/2014].
OSTERWALDER, A., PIGNEUR, I., 2010. Creare modelli di business. Assago (MI): Edizioni FAG
Milano.
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SITI WEB
http://beople.me/
http://www.businessmodelcanvas.it/case-studies/apple.html
http://www.businessmodelgeneration.com/
http://en.wikipedia.org/wiki/Main_Page
vc4africa.biz
www.apple.com
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