Intervento di formazione sul burnout per Manager e Team Leader

Transcript

Joëlle Blache
Adriana Borza
Kylene De Angelis
Elisabeth Frankus
Giulio Gabbianelli
Christian Korunka
Intervento di formazione
sul burnout per
Manager e Team Leader.
Brochure di buone pratiche.
Tim Scholze
Maren Satke
Sara Tement
Tanja Wehr
Niels Christian
F. Vestergaard
Cristina Zdrehus
Questa pubblicazione è un prodotto di BOIT (502360-LLP-1-2009-1-AT-LEONARDO-LMP).
Il presente progetto è finanziato con il sostegno della Commissione europea. L’autore è il
solo responsabile di questa pubblicazione e la Commissione declina ogni responsabilità
sull’uso che potrà essere fatto delle informazioni in essa contenute.
BOIT – Intervento di formazione sul burnout
per Manager e Team Leader.
Autori:
Joëlle Blache
Adriana Borza
Kylene De Angelis
Elisabeth Frankus
Giulio Gabbianelli
Christian Korunka
Tim Scholze
Maren Satke
Sara Tement
Tanja Wehr
Niels Christian F. Vestergaard
Cristina Zdrehus
Editore: Elisabeth Frankus
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Editore: ¡
Unternehmensberatungsgesellschaft mbH
© 2011 ¡
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Wipplingerstraße 32/23–26, 1010 Wien
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ISBN 978-3-902847-12-6
Traduzione in Italiano dell’originale:
BOIT: Burnout Intervention Training for Managers and
Team Leaders. A practice report.
ISBN 978-3-902847-10-2
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BOIT – Intervento di formazione sul
burnout per Manager e Team Leader.
INTRODUZIONE................................................... 2
1.
1.1 1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2
1.3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.7.1
1.7.2
1.7.3
2.
BURNOUT – BACKGROUND TEORICO..... 5
Che cos’è il burnout? ............................. 5
L’aspetto interpersonale del burnout..... 5
L’aspetto del processo del burnout........ 6
L’aspetto medico del burnout................. 7
Che cosa non è il burnout?..................... 8
Dove avviene il burnout? ....................... 8
Caratteristiche dei ruoli.......................... 8
Caratteristiche professionali.................. 9
Caratteristiche familiari.......................... 10
Chi ha rischi individuali di burnout? .... 10
Conseguenze del burnout ...................... 11
Come si misura il burnout...................... 11
Riconoscimento del burnout . ................ 12
Segnali a livello individuale .................. 12
Segnali a livello di team ........................ 13
Segnali a livello organizzativo................ 14
BOIT – INTERVENTO DI FORMAZIONE
SUL BURNOUT PER MANAGER E TEAM
LEADER ................................................... 15
2.1 Le premesse del progetto BOIT............... 15
2.2 Il progetto BOIT ...................................... 16
2.2.1 L’idea BOIT ............................................. 16
2.2.2 Le fasi del progetto BOIT ....................... 17
2.2.3 I partner del progetto BOIT .................... 17
3.
L’APPROCCIO METODOLOGICO E
PEDAGOGICO DELL’INTERVENTO
FORMATIVO SUL BURNOUT..................... 20
3.1 L’approccio di formazione mista BOIT .. 20
3.2 Vantaggi dell’apprendimento misto
BOIT ........................................................ 21
3.3Un excursus teorico sull’educazione
formale, non Formale ed informale........ 21
4.
4.1
4.1.1
4.1.2
4.2
LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO
FORMATIVO SUL BURNOUT..................... 23
La flessibilità di BOIT.............................. 23
Il contenuto di BOIT................................. 24
La durata totale dell’intervento di
formazione sul burnout per manager e
team leader ............................................ 24
Descrizione dei quattro workshop faccia
a faccia.................................................... 25
ESPERIENZE PILOTA DEL PERCORSO
FORMATIVO DEL PROGETTO BOIT E
CONSEGUENTI RACCOMANDAZIONI....... 26
5.1 Informazioni generali sui corsi pilota di
BOIT ........................................................ 26
5.2 Descrizione del gruppo target pilota...... 26
5.3 Metodologia ed organizzazione dei
corsi pilota BOIT...................................... 27
5.4 Riassunto delle esperienze pilota di
BOIT ........................................................ 28
5.4.1 Difficoltà riscontrate durante il periodo
di pilotaggio............................................. 29
5.5 Raccomandazioni dal team del
progetto BOIT........................................... 30
6.
6.1
6.2
6.3
6.3.1
6.3.2
6.4
6.4.1
6.4.2
5.
6.5
7.
VALUTAZIONE PSICOLOGICA DELLA
FORMAZIONE PILOTA DI BOIT . ............. 31
Contesto dell’intervento ......................... 31
Disegno di valutazione............................ 31
Metodologia............................................. 32
Partecipanti e procedure......................... 32
Misurazioni.............................................. 33
Primi risultati e discussione................... 34
Confronto tra i vari Paesi ...................... 35
Comparazione tra caratteristiche di
alcune professioni e l’incidenza del
burnout ................................................... 35
Riassunto della valutazione................... 35
APPENDICE: INFORMAZIONI
PER I CLIENTI DI BOIT............................ 39
1
INTRODUZIONE
INTRODUZIONE
Via, via che la società si evolve sotto l’influenza delle nuove tecnologie e le condizioni economiche e sociali diventano instabili,
anche Ie nostre aziende, le pratiche lavorative e i processi di
produzione cambiano costantemente. Gli ambienti di lavoro sono
cambiati notevolmente negli ultimi dieci anni e stanno continuando ad evolversi in seguito al risultato dei seguenti fattori1:
■■ Nuove tecnologie, come ad esempio la sempre più crescente
importanza delle tecnologie della comunicazione
■■ Crescita nel settore dei servizi con la crescita dei rischi legati
alle condizioni ergonomiche e psicosociali
■■ Aumento del lavoro part-time e temporaneo
■■ Nuovi trend di impiego, compreso l’aumento di auto-imprenditorialità
■■ Delocalizzazione ed aumento delle opportunità d’impiego nelle
PMI
■■ Cambio demografico e invecchiamento della popolazione
lavorativa
■■ Il bisogno di mantenere la propria occupabilità attraverso la
formazione e il sempre maggior interesse nei confronti del
lavoro autonomo
■■ Cambiamento delle strutture di gestione – le organizzazioni
diventano più piatte, più piccole e snelle
■■ Una crescente presenza delle donne nella forza lavoro
■■ Una crescente intensità di lavoro e di carico lavorativo.
Nuove situazioni lavorative portano con sé rischi nuovi ed emergenti per i lavoratori ed i datori di lavoro, che a loro volta chiedono approcci politici, amministrativi e tecnici che assicurano
livelli alti di sicurezza e salute sul lavoro.
1 European Agency for Safety and Health at Work (2010), ESENER –
European Survey of Enterprises on New and Emerging Risks, 15.
Managing safety and health at work
2
Una delle scoperte più consistenti del EWCS (Ricerca sulle condizioni di lavoro Europee)2 è la relativa intensificazione del ritmo di
lavoro durante gli ultimi 15 anni. Una parte crescente di lavoratori dell’Unione Europea riferisce di lavorare a velocità molto elevata e con tempi di consegna molto stretti. E’ importante notare
una notevole riduzione nella proporzione di coloro che indicano di
non lavorare mai a velocità molto elevata (dal 36 % al 21 %) o
con scadenze molto strette (dal 31 % al 19 %)3.
Si definiscono rischi psico-sociali quegli aspetti relativi alla
gestione del lavoro, ai suoi contenuti sociali ed organizzativi
che hanno il potenziale di causare danni psicologici e fisici4 agli
individui. In particolare, lo stress relativo al lavoro è ora ampiamente riconosciuto come la sfida maggiore alla salute ed alla
sicurezza sul posto di lavoro. La preoccupazione per questi rischi
sta crescendo a causa delle dimensioni del problema, del costo
in termini di sofferenza umana e riguardo l’economia della EU, e
di tutte le ulteriori difficoltà percepite nel trattare questo rischio
“emergente” e intangibile. Le valutazioni per l’impatto economico dei rischi psico-sociali variano da stato a stato, ma indicano
tutti costi molto alti: per esempio, uno studio recente ha concluso
che il “costo sociale” considerando solamente un aspetto dello
stress relativo al lavoro (tensione lavorativa) in Francia ammonta
ad una cifra che va da due a tre miliardi di Euro, prendendo in
considerazione le spese di assistenza sanitaria, le spese relative
all’assenteismo, le persone che rinunciano al lavoro e alle morti
European Working Conditions Surveys (EWCS): 1991–2005: L’evoluzione
del EWCS segue i cambiamenti nel EU stesso negli ultimi 15 anni. Nel 1991,
ha coperto soltanto 12 paesi; 15 nel 1995 e 16 nel 2000 (compreso per la
prima volta un paese non-EU, Norway). Lo studio 2000 e stato esteso al
2001 per coprire i 10 paesi candidate per l’adesione EU. La quarta ricerca
eseguita nel 2005, ha coperto tutti 25 i Stati Membri EU, più i paesi che
aderiscono, Bulgaria e Romania, i paesi candidati, Croazia e Turchia, ed i
paesi EFTA, Sizzera e Norvegia.
3http://www.eurofound.europa.eu/pubdocs/2006/85/en/1/ef0685en.pdf
4 Cox, T., & Griffiths, A. (2005), La natura e la misurazione dello stress
provocato dal lavoro: teoria e pratica, Nel J.R. Wilson & N. Corlett (Eds.),
Evaluation of Human Work (3rd edn), CRS Press, London.
2
abbastanza rilevante, al punto che la Commissione Europea ha
considerato la corretta impostazione del posto di lavoro come
uno dei temi delle cinque priorità nel patto Europeo per la Salute
Mentale ed il Benessere7. 8
Contenuto del lavoro
Mancanza di varietà o brevi cicli di lavoro, lavoro gratuito, sotto uso di competenze, molta
incertezza, continua esposizione alle persone tramite il lavoro.
Carico lavorativo e ritmo lavorativo
Sovraccarico di lavoro o sotto carico, regolazione delle macchine, alti livelli di pressione di
tempo, scadenze strette.
Pianificazione del lavoro
Lavoro a turni, turni di notte, programmi di lavoro inflessibile, orari di lavoro imprevedibili, lunghe
ore di lavoro in solitari.
Controllo
Bassa partecipazione nel prendere le decisioni, mancanza di controllo sul carico lavorativo,
passo regolare, turni di lavoro, ecc.
Ambiente ed attrezzature
Attrezzature inadeguate per idoneità o manutenzione; povera manutenzione come mancanza di
spazio, scarsa illuminazione, eccessivo rumore.
Cultura e funzione organizzativa
Scarsa comunicazione, livelli bassi di sostegno per la soluzione di problemi e per lo sviluppo
personale, mancanza di definizione, o di accordi su obiettivi organizzativi.
Relazione interpersonal al lavoro
Isolamento sociale o fisico,scarsa relazione con i superiori, conflitti interpersonale, mancanza
di sostegno sociale.
Ruolo nell’organizzazione
Ambiguità di ruolo, conflitto, e responsabilità per le persone.
Sviluppo di carriera
Stagnazione di carriera ed incertezza, promozioni non concesse o promozioni troppo facili, paga
povera, insicurezza di lavoro, basso valore sociale al lavoro.
Interfaccia casa lavoro
Richieste conflittuali dal lavoro e casa, poco sostegno a casa, problemi di sdoppiamento di
carriera.
INTRODUZIONE
premature5. Levi (2002) ha valutato che nel EU-15, il costo dello
stress da lavoro ed dei problemi relativi alla sfera della salute
mentale fosse in media tra il 3 % e il 4 % del prodotto nazionale
lordo, ammontando a 265 miliardi di Euro all’anno6. L’impatto
sulla salute pubblica dei rischi psico sociali relativi al lavoro è
Tabella 1: Rischi psicologici8
5
6
Trontin, C., Lassagne, M., Boini, S., Rinal, S. (2010), Le coût du stress professionnel en France en 2007, Paris.
Levi, L. (2002), Spice of life or kiss of death, Working on Stress, Magazine of
the EU-OSHA – European Agency of Safety and Health at Work No. 5.
7http://ec.europa.eu/health/ph_determinants/life_style/mental/index_
en.htm
8http://osha.europa.eu/de/publications/factsheets/23
3
INTRODUZIONE
In conclusione, c’è una documentazione scientifica definita chiaramente ed ampia sui rischi psico sociali relativi al lavoro. Molte
ricerche hanno dato ampia evidenza degli alti livelli di esposizione allo stress, delle violenze e delle molestie riportate. Questo
suggerisce che i rischi psicosociali sono una preoccupazione
seria, che le loro cause e conseguenze sono ben note, e che sono
invalidanti quanto gli altri rischi sul posto di lavoro. Tuttavia, la
loro gestione pratica rimane una sfida per la maggior parte delle
organizzazioni e si conosce poco su come le imprese affrontano
in effetti questi rischi9.
Lo stress legato al lavoro è un problema notevole per i manager
in tutti i paesi dove sono state eseguite le indagini. Per quanto
riguarda il modo di affrontare i rischi psico sociali i fattori più
importanti sono la sensibilità al problema e una mancanza di
conoscenza, di risorse (tempo, personale o soldi) e di formazione
e/o esperienza10.
L’intervento di formazione sul burnout per manager e team leader
(BOIT) segue una politica che mira non soltanto ad aumentare la
conoscenza del burnout ma anche a sviluppare e fornire strategie
di prevenzione ed intervento su misura relative al burnout.
Questa relazione sulle pratiche reali è stata prodotta basandosi sull’esperienza acquisita durante il progetto BOIT ed è stata scritta da un team di educatori, moderatori di e-learning e
gestori del progetto provenienti da otto istituzioni partners nei
sei paesi coinvolti.
Questa pubblicazione, si rivolge allo stesso tempo a gruppi diversi, come ai manager, ai team leader, ad altri membri del management di medio livello, ai rappresentanti delle agenzie assicurative per la previdenza sociale e del lavoro. Gli autori sono ben
consapevoli che non tutti i capitoli possono essere interessanti
9 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 40.
10 European Agency for Safety and Health at Work (2010), op. cit., 48 ff.
4
allo stesso modo per tutti i gruppi target. Tuttavia questo capitolo cerca di ricoprire diversi aspetti del burnout e dell’intervento di
formazione sul burnout per i manager ed i team leader.
Il primo capitolo della presente pubblicazione contiene informazioni generali sul burnout. Vengono descritte le definizioni e le
conseguenze del burnout, i suoi segnali e metodi di misurazione
tipici.
Nel secondo capitolo vengono presentati il progetto BOIT ed il
suo background.
Il capitolo tre dà un’idea dell’approccio metodologico e pedagogico del progetto BOIT. Oltre alla descrizione dell’approccio
blended-learning di BOIT e dei suoi vantaggi, viene data una
panoramica dell’Educazione Formale, Non-Formale ed Informale.
Il quarto capitolo affronta la struttura dell’intervento di formazione sul burnout.
Nel capitolo cinque, vengono presentate le esperienze di pilotaggio accumulate durante il corso del progetto BOIT e vengono
indicate le raccomandazioni risultanti.
Nel capitolo sei viene riportata la descrizione di alcuni aspetti
della valutazione pedagogica dei pilotaggi formativi di BOIT, nel
capitolo sette è disponibile un‘appendice per i potenziali clienti
di BOIT. Qui le persone interessate acquisiscono informazioni su
come pianificare l’intervento di formazione per manager e team
Leader e per il loro team/azienda.
1.1 Che cos’è il burnout?
La metafora “burn-out” implica allo stesso tempo non solo il
concetto di “bruciare” (es. Per la forte passione ed impegno al
lavoro ecc.), ma anche il fatto che una volta che il fuoco arde non
può continuare ad ardere a meno che non ci siano delle risorse
che glielo permettano. In altre parole, l’energia dei dipendenti
o la capacità di lavorare può diminuire nel tempo quando l’ambiente lavorativo non mette
a disposizione delle risorse adeguate.
Nell’ultima fase del burnout, si manifesta uno stato di tale esaurimento fisico,
emotivo e mentale dal quale è molto
difficile riprendersi11.
sone13. L’esaurimento si manifesta come risultato delle richieste
emotive. La depersonalizzazione si riferisce ad una reazione cinica, negativa e distaccata nella cura dei pazienti. La riduzione
dei risultati individuali si riferisce al fatto di credere che non si
è più in grado di lavorare in modo efficace con clienti/pazienti/
beneficiari di cure.
Alla fine degli anni ‘80 il burnout venne individuato sempre più anche al di fuori di
quei lavori volti alla cura dei pazienti.14 In
maniera più generale il burnout può essere
visto come “uno stato di esaurimento in
cui si è cinici nei confronti del valore di un
certo tipo di occupazione e dubbiosi sulla
capacità di svolgerla”15. I ricercatori concordano sul fatto che i fattori di stress che portano
al burnout nell’ambito dei servizi alla persona si
possano anche trovare in altre occupazioni.16 Una delle
definizioni più autorevoli rappresentante la natura generale del
burnout viene fornita da Maslach e Leiter (1997)17:
1. BURNOUT – BACKGROUND TEORICO
1. BURNOUT – BACKGROUND
TEORICO
?
1.1.1 L’aspetto interpersonale del
burnout
Il concetto di burnout fu descritto inizialmente negli anni 1970 ed originariamente si riferiva
alla reazione a fattori di stress interpersonali sul lavoro.12 Il concetto venne esaminato tradizionalmente nel contesto dei servizi
umani, come la salute, il lavoro nel sociale, la psicoterapia e
l’insegnamento. Una delle definizioni più comuni descrive il burnout “come una sindrome di esaurimento emotivo, di depersonalizzazione e di riduzione dei risultati che si può manifestare
in individui che in qualche modo lavorano a contatto con le per-
11 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001), Introduction on a special issue
on Burnout and health. Psychology & Health, 16, 501–510.
12 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout. In S. T.
Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of Psychology,
53, 397–422; Schaufeli, W. B., Leiter, M. P. & Maslach, C. (2009). Burnout:
35 years of research and practice. Career Development International, 14,
204–220.
13 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996). MBI: The Maslach Burnout
Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists, 4.
14 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007). The
job demands-resources model of Burnout. Journal of Applied Psychology, 86,
499–512.
15 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op. cit., 20.
16 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung
[The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer
Medizin Verlag.
17 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), The truth about Burnout. San Francisco:
Jossey Bass.
5
“Il burnout è l’indice di dislocazione tra ciò che le persone sono
e ciò che devono fare. Rappresenta l’erosione dei valori, dignità,
spirito, e volere – un’erosione dell’anima umana. E’ una malattia
che si espande gradualmente e continuamente nel tempo, che ti
fa entrare in un tunnel dal quale è difficile uscire.”
Riassumendo, il burnout può essere definito come uno stato in
cui si vivono sensazioni di esaurimento, in cui si ha un atteggiamento cinico verso il lavoro e verso le persone che ne sono
coinvolte, attraverso una riduzione dei risultati individuali o di
efficienza lavorativa. In maniera radicale il burnout si porta
via lo spirito ed la volontà della persona. Diversamente da una
credenza popolare, il burnout può anche essere trovato al di
fuori delle professioni che hanno a che fare con i servizi alla
persona. Comunque il burnout rimane un grande problema in
quelle occupazioni dove i dipendenti devono interagire molto
con altre persone.(clienti,etc.) piuttosto che quelli che hanno
a che fare soprattutto con cose o informazioni.
1.1.2 L’aspetto del processo del burnout
I ricercatori concordano nell’affermare che il burnout non si
manifesta “nell’immediato”. E’ il risultato di un processo lento, prolungato che può durare anche negli anni. Secondo diversi
autori (es., Burisch, 200618) tra i “detonatori” possono essere
inclusi le eccessive richieste del lavoro e l’incapacità dei dipendenti di investire continuamente le loro energie nel soddisfare
queste richieste. Lo sviluppo del burnout generalmente prende
avvio da uno stadio iniziale di esaurimento emotivo. Alti livelli
di esaurimento emotivo di conseguenza portano i dipendenti ad
isolarsi dalla gente/clienti/pazienti/con cui lavorano ed anche
dal loro lavoro in generale. Questo isolamento si manifesta
parallelamente ad un processo di depersonalizzazione nei con18 Burisch, M. (2006). Das Burnout-Syndrom: Theorie der inneren Erschöpfung
[The Burnout- Syndrome: A Theory of inner Exhaustion]. Heidelberg: Springer
Medizin Verlag.
6
fronti della gente/clienti/pazienti/ed in un atteggiamento cinico
nei confronti del lavoro.19 In altre parole, l’esaurimento emotivo
può portare alla fase di depersonalizzazione che conduce al burnout.20. Comunque, molti autori affermano che l’esaurimento e la
depersonalizzazione si sviluppano abbastanza parallelamente ed
hanno diversi antecedenti.
Richieste al
lavoro
Mancanza di risorse
Fig. 1: Sviluppo del processo di burnout secondo Demerouti
Secondo Demerouti et al. (2007)21 “lo sviluppo del burnout segue
due processi. ”Il primo processo riguarda le richieste del lavoro
che solitamente portano a fare troppe cose e di conseguenza portano all’esaurimento. Il secondo processo è costituito dalla mancanza di risorse lavorative (es., mancanza di supporto sociale),
che alla fine porta ad un distaccamento dal lavoro. Se le risorse
non sono funzionali alle richieste si manifesterà un distacco dal
lavoro. L’atteggiamento di astenersi dal lavoro porta conseguentemente al disimpegno che consiste nel “distanziarsi dal proprio
lavoro e avere atteggiamenti negativi verso l’oggetto del lavoro,
il contenuto del lavoro, ed il lavoro in generale”. La terza componente del burnout, la riduzione dei risultati individuali, è una
parte del processo abbastanza accidentale e non è vista come
una dimensione fondamentale del burnout.
In generale, non c’è molto accordo su come si sviluppi il burnout
e sugli stadi che ne fanno parte. Nonostante molti ricercatori
concordino nell’affermare che il burnout segua un processo di
fasi, quasi ogni autore presume un ordine diverso. Comunque,
gli aspetti fondamentali del processo di burnout possono essere
riassunti nelle fasi seguenti:
19 Taris, T. W., Le Blanc, P. M., Schaufeli, W. B. & Schreurs, P. J. G. (2005). Are
there causal relationships between the dimensions of the Maslach Burnout
Inventory? A review and two longitudinal tests. Work & Stress, 19, 238–255.
20 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001) op. cit., 397–422.
21 Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op.cit., 502.
2
3
4
Sovracca+ Esaurimen+ Deperso + Dispera =
rico di
to fisico/
nalizza
zione/
lavoro
emotivo
zione
impotenza/
avversione
Fig. 2: Fasi del burnout
La prima fase è caratterizzata da un elevato carico di lavoro,
alto livello di stress lavorativo ed elevate aspettative di lavoro.
Il carico di lavoro richiede di superare le risorse disponibili ed il
lavoro non soddisfa le proprie aspirazioni.
Nella seconda fase le persone interessate si sentono fisicamente ed emotivamente provate. Alle persone serve un investimento
maggiore di energia per poter portare avanti tutti i compiti che si
devono svolgere. Spesso i disturbi del sonno, una predisposizione
ai mal di testa o a qualche altro dolore fisico appartengono a
questa fase.
La terza fase comprende la depersonalizzazione, il cinismo e
l’indifferenza. Inoltre le persone in questa fase sono apatiche,
depresse ed annoiate. Un’attitudine negativa verso il lavoro, i
colleghi e i clienti/destinatari del servizio/pazienti in questa fase
è normale.
Nella quarta fase le persone si sentono disperate, inutili e spesso hanno un’avversione verso sé stessi, verso le altre persone o
addirittura verso tutto. Sentimenti di colpa ed insufficienza sono
parte di questa fase.
Per riassumere, il burnout può essere visto come un processo
che comprende diverse fasi. Di solito i fattori di stress relativi al lavoro conducono ad una stanchezza fisica/emotiva,
seguita da una depersonalizzazione ed un’ attitudine cinica
verso il lavoro. Il processo di burnout finisce spesso con l’avversione verso tutto, sentimenti di disperazione e colpevolezza. Tuttavia, le fasi del burnout si possono sviluppare anche
sequenzialmente e potrebbe essere il risultato di una alta
richiesta e scarse risorse.
Il burnout è o il persistente e angosciante lamento di sentimenti
di stanchezza dopo minimi sforzi mentali, o lamentele persistenti
ed angoscianti di affaticamento e debolezza corporea dopo un
minimo sforzo fisico. Contiene almeno due dei seguenti sei sintomi di angoscia: dolori muscolari e sofferenza, vertigini, mal di
testa dovuta alla tensione, disturbi del sonno, impossibilità a
rilassarsi, o irritabilità. Il paziente è incapace di detrarre sollievo
dal riposo, da forme di rilassamento o intrattenimento e la durata
del disturbo è di almeno tre mesi.
Tuttavia, questa classificazione non comprende nessuna precondizione specifica o cause e dimentica di citare lo scarso rendimento lavorativo. Inoltre, non indica il periodo di tempo in cui
avvienela comparsa o la scomparsa dei sintomi.
1
1.1.3 L’aspetto medico del burnout
Come condizione clinica/medica, il burnout potrebbe essere classificato come nevrastenia relativa al lavoro che è descritta nella
Classificazione Internazionale delle Malattie ICD-1022. La definizione ICD-10 comprende ciò che segue:
Il burnout è anche definito come una variazione di disordine mentale come è descritto nel Manuale Diagnostico e Statistico del
Disordine Mentale DSM-IV. La variazione di disordine mentale è
caratterizzata dallo “sviluppo di sintomi emotivi e comportamentali clinicamente notevoli in risposta agli elementi di stress psico
sociali identificabili”. I sintomi si devono sviluppare entro 3 mesi
dall’inizio del fattore di stress: “per definizione, una variazione
del disordine si deve risolvere entro 6 mesi dal termine del fattore di stress”23. Il DSM-IV distingue sei tipi di variazione dei
disordini. La definizione di sotto tipi non specificati è quello più
simile alla definizione di burnout. E’ caratterizzato da “reazioni
disadattive (es. lamentele fisiche, sintomi di astinenza sociale o
inibizione lavorativa o accademica) al fattore di stress psicosociale che non sono classificabili come uno dei sotto tipi specifici
22 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), The Burnout companion to study &
practice. London: Taylor & Francis.
23 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit.
7
di variazione mentale”. Usare la definizione di variazione del
disturbo per diagnosticare il burnout, tuttavia, potrebbe essere
problematico. Il burnout non è di solito una reazione immediata ad un fattore di stress identificabile. E’ più probabilmente il
risultato di un fattore di stress cronico (es., situazioni problematiche che avvengono continuamente) e progredisce piuttosto
lentamente. Di solito non si risolve dopo sei mesi.
Come descritto, il burnout può anche essere definito attraverso definizioni mediche. La definizione ICD-10 potrebbe essere più appropriata del DSM IV. Qui i sintomi, tuttavia, devono
essere relativi al lavoro. In particolare quando si cerca di definire il burnout dovrebbe essere considera l’assenza di altri
disturbi. Il concetto di burnout si dovrebbe distinguere dagli
altri concetti con sintomi simili.
1.2 Che cosa non è il burnout?
Spesso il burnout è stato confuso con lo stress. Malgrado il fatto
che i sintomi potrebbero essere abbastanza simili, si dovrebbero
fare delle distinzioni importanti. Lo stress può intensificare il
burnout ma non è la causa principale del burnout24. Anche se i
lavoratori sentono lo stress a causa di orari di lavoro lunghi, il
lavoro a turni o il carico di lavoro generale, questo potrebbero non
sfociare nel burnout. Inoltre, i sintomi di stress potrebbero essere
più fisici che emotivi. Per il burnout è vero l’opposto. Lo stress
produce l’urgenza e l’iperattività, il burnout,
d’altro lato, genera incapacità di compiere un lavoro. Le emozioni associate allo
stress sono molto esagerate; quelle associate al burnout sono più categoriche.
Anche il burnout ha dei sintomi simili ad alcuni specifici disturbi dello stato
d’animo. Tuttavia esistono alcune differenze.
?
24 Burisch, M. (2006), op. cit.
8
La depressione, per esempio, potrebbe estendersi a tutti i settori della vita (es., lavoro, famiglia, tempo libero). Il burnout è
specifico del contesto lavorativo25. Un’altra patologia simile è il
disturbo post traumatico (PTSD). PTSD è “causato dalla esposizione ad un evento traumatico, da un fattore estremo di stress
a cui si risponde con paura, incapacità o orrore”26. Il burnout,
d’altro canto, è principalmente causato da fattori di stress interpersonali ed emotivi sul posto di lavoro ed è caratterizzato da
reazioni diverse (es. sfinimento).
1.3 Dove avviene il burnout?
Diversi fattori possono portare al burnout. Nel paragrafo che
segue, le caratteristiche del, lavoro, del settore occupazionale
e della famiglia sono presentate come fattori che influenzano
il burnout:
LAV
ORO
E
TOR LE
SET ZIONA
UPA
OCC
IA
IGL
FAM
Fig. 3: Fattori che influenzano il burnout
1.3.1 Caratteristiche dei ruoli
Diverse caratteristiche potrebbero accelerare lo sviluppo del
burnout.
25 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., 397–422.
26 Mealer, M., Burnham, E. L., Goode, C. J., Rothbaum, B. & Moss, M. (2009),
The prevalence and impact of post traumatic stress disorder and Burnout
syndrome in nurses. Depression & Anxiety, 26, 1118.
“quando le persone non hanno un controllo sulle dimensioni più
importanti del loro lavoro, non possono risolvere i problemi che
identificano....Senza controllo, non possono bilanciare i loro interessi con quelli dell’organizzazione …”
La mancanza di opinioni sulla esecuzione del lavoro, di ricompense significative e di sicurezza di lavoro sono condizioni che
hanno un “potenziale di burnout”.
27 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., 397–422;
Demerouti, E., Bakker, A. B., Nachreiner, F. & Schaufeli, W. B. (2007), op. cit.,
502.
28 Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997), op. cit., 42.
Inoltre quando si esaminano le condizioni che favoriscono il burnout dovrebbe essere considerato l’intero contesto organizzativo. Il contesto organizzativo forma la relazione che i lavoratori
sviluppano con il loro lavoro. Se l’organizzazione pretende che
i lavoratori debbano dare di più in termini di tempo, sforzo, e
flessibilità, e allo stesso tempo offre meno in termini di opportunità di carriera, di lavoro per tutto l’arco della vita, sicurezza
sul lavoro e così via, il contratto psicologico tra il lavoratore e
l’organizzazione si rompe. In tale situazione i dipendenti hanno
maggiori possibilità di sviluppare la sindrome da burnout.
Diverse caratteristiche del lavoro, come un eccessiva richiesta di lavoro e la mancanza di risorse potrebbe portare ad un
ulteriore condizione di burnout. Carico lavorativo, pressione
di tempo, conflitto ed ambiguità dei ruoli sono una delle cose
più importanti che “innescano” il burnout. La mancanza di
sostegno sociale e l’autonomia lavorativa sono fattori dannosi per l’organizzazione. Quando un’organizzazione/gestione/
capo operaio ha delle aspettative molto elevate verso il lavoratore ma offre meno in cambio, probabilmente si sviluppa un
processo di burnout.
L’ eccessivo carico lavorativo e la pressione relativa ai tempi di
lavoro, sono costantemente collegati al burnout. Altri elementi
come il conflitto di ruoli e l’ambiguità dei ruoli potrebbero essere
percepiti come particolarmente impegnativi.
Non essere capaci di soddisfare le richieste conflittuali del lavoro
e non conoscere esattamente quali sono le responsabilità del
lavoro possono scatenare il burnout.
Anche un ambiente fisico inadeguato (es. rumore, calore, ecc.) ed
i turni di lavoro possono avere un ruolo. Questi fattori di stress
relativi al lavoro si possono trovare, almeno fino a un certo punto
in ogni luogo di lavoro. Quindi, il burnout può essere riscontrato
in quasi tutte le occupazioni. Tuttavia lo specifico impatto delle richieste emotive nei confronti dei lavoratori, come l’essere
empatico, risolvere i problemi con i clienti (anche doversi confrontare con la morte/malattie, per esempio negli ospedali), non
dovrebbero essere sottovalutati.27
Inoltre, la mancanza di risorse potrebbe anche condurre al burnout. Non avere abbastanza sostegno dal capo operaio e dai
compagni di lavoro aumenta la possibilità di avere il burnout.
Maslach and Leiter suppongono che l’assenza di autonomia sul
lavoro/controllo (es. decisione globale della libertà sul posto di
lavoro) porta ad un ulteriore rischio di burnout (1997)28:
1.3.2 Caratteristiche professionali
Schaufeli e Enzman (1998)29 riferiscono che i gruppi di professionisti che sono stati studiati più frequentemente sono gli
infermieri, gli insegnanti e gli assistenti sociali. Ciò che queste
professioni hanno in comune è la loro natura di “lavorare con le
persone”. Burisch (2006)30. ’D’altro canto, sono stati effettuati
alcuni studi dove l’attenzione era concentrata su studenti, atleti,
giornalisti, giudici, bibliotecari ed anche persone disoccupate.
Quindi il burnout può essere riscontrato in quasi tutte le professioni. Ricerche recenti analizzano le figure che gestiscono il
30 Burisch (2006), op. cit.
9
personale direttamente a contatto con gli utenti finali. I manager
in particolare.
Lee e Ashforth (1993)31 si sono concentrati particolarmente sui
manager/capi reparto nel settore dei servizi alla persona. Hanno
scoperto che l’esaurimento emotivo è anche una dimensione centrale nel burnout del manager. Inoltre affermano che i manager
nell’ambito dei servizi alla persona spendono una considerevole quantità di tempo nel sostenere i propri subordinati durante
il proprio lavoro. Poiché lavorano nel settore dei servizi umani,
utilizzano molto del loro tempo anche con beneficiari finali del
servizio. Quindi, l’ammontare totale di tempo che impiegano con
i clienti e con i subordinati potrebbe accelerare particolarmente
lo sviluppo del burnout specialmente nel settore dei servizi alla
persona.
I lavoratori che si occupano maggiormente del sociale (es. nuove
professioni pubbliche) sembrano essere più soggetti al burnout.
Spesso hanno delle aspettative molto idealistiche verso il lavoro
e potrebbero anche credere di dover in qualche modo “salvare il
mondo”. Quindi, probabilmente avranno delle delusioni sul lavoro
che possono di conseguenza condurre al burnout.
1.3.3 Caratteristiche familiari
Anche se i principali precursori del burnout si possono trovare
nell’ambiente di lavoro, diversi autori affermano che un ambiente
familiare esigente non può essere trascurato quando si esaminano gli sviluppi del burnout.32
Le richieste simultanee dell’ambito familiare e del posto di lavoro
potrebbero anche essere in conflitto l’una con l’altra. Adempiere
alle responsabilità in un campo (es. lavoro) potrebbe essere difficile a causa delle responsabilità nell’altro settore (es., famiglia).
31 Lee, R. T. & Ashforth, B. E. (1993), A further examination of managerial
Burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior,
14, 3–20.
32 Peeters, M. C. W., Montgomery, A. J., Bakker, A. B. & Schaufeli, W. B. (2005),
Balancing work and home: How job and home demands are related to
Burnout. International Journal of Stress Management, 12, 43–61.
10
Questo tipo di conflitto lavoro-famiglia potrebbe di conseguenza
innescare il burnout.
1.4 Chi ha rischi individuali di burnout?
Il burnout sembra essere più un fenomeno sociale che individuale. I fattori individuali hanno un ruolo minore nella spiegazione
dello sviluppo del burnout. Tuttavia, alcune persone sono più
soggette al burnout di altre. Per esempio i datori di lavoro più
giovani e coloro che hanno un titolo di studio più alto tendono ad
accusare maggiormente il burnout. Alcuni studi riferiscono anche
che le donne hanno livelli più alti di spossatezza. D’altro canto,
gli uomini, hanno livelli più alti di personalizzazione e cinismo.
Questi fattori potrebbero avere un ruolo piuttosto importante considerando le differenze di personalità. I lavoratori che hanno un
centro esterno di controllo (es.,coloro che attribuiscono gli eventi
della vita e i successi all’influenza degli altri o al caso piuttosto
che alla propria abilità e ai propri sforzi) vivono dei livelli più
alti di burnout. Affrontare in modo inefficace situazioni di stress
potrebbe anche incrementare la possibilità di vivere una situazione di burnout. I lavoratori con meccanismi di difesa inefficaci,
con meccanismi per affrontare in modo passivo i problemi piuttosto che coloro che hanno metodi più collaborativi tendono ad
avere livelli più alti di burnout. Anche l’autostima di una persona
ha un ruolo nello sviluppo del burnout. Le persone con livelli più
bassi di autostima sono più sensibili al burnout. Inoltre, anche
caratteristiche personali come ostilità, depressione, vulnerabilità, competitività ed un bisogno eccessivo di controllo sono collegate ad alti livelli di burnout.
Coloro che hanno un lavoro con aspettative più alte verso la natura stessa del lavoro (es., percepire il lavoro come una sfida un
divertimento, avere successo nel lavoro completare tutto il lavoro
o curare i pazienti) sono più soggetti al burnout perché tendono
a lavorare troppo. Quindi, sono probabilmente più stremati ed
anche più cinici verso il proprio lavoro quando le aspettative non
sono soddisfatte.
1.5 Conseguenze del burnout
Le organizzazioni spesso credono che il burnout sia un problema
soltanto per gli individui. Manager/team leader/capi reparto frequentemente hanno l’opinione che “se ti senti in burnout, sei tu
che hai un problema”. Tuttavia, le conseguenze di questo stato
di cose anche si possono notare nell’intero ambiente di lavoro.
Una delle conseguenze più negative per le organizzazioni riguardo il burnout è il ridotto rendimento lavorativo. I lavoratori che
stanno vivendo il burnout sono meno produttivi ed efficaci.
Possono eseguire un lavoro in modo peggiore di quanto previsto,
essere anche meno disponibili ad aiutare i colleghi e potrebbero
perdere il loro interesse nei confronti dell’organizzazione33. Il burnout è anche associato ad una soddisfazione lavorativa minore,
un ridotto impegno organizzativo fino a pensare di dare le dimissioni. Il burnout potrebbe anche essere “contagioso”. I lavoratori che soffrono di burnout potrebbero più facilmente iniziare
un conflitto con i colleghi e smettere di collaborare col team.
Quindi, i colleghi di questi individui sono anch’essi a rischio di
burnout. Il burnout conduce in primo luogo a costi più alti ed
a perdite finanziarie a causa di tassi più alti di assenteismo.
Inoltre, alcuni studi hanno scoperto che la dimensione dell’esau-
33 Bakker, A. B., Demerouti, E., Verbeke, W. (2004), Using the job demandsresources model to predict Burnout and performance. Human Resource
Management, 43, 83–104.
Il burnout ha delle conseguenze sia per l’individuo che per
l’organizzazione. Effetti negativi a livello organizzativo comprendono: ridotto rendimento lavorativo ed impegno organizzativo, rendimento lavorativo più basso e pensiero di dare le
dimissioni. Effetti negativi a livello individuale comprendono:
problemi di salute, ridotto benessere e deterioramento del
benessere mentale.
In breve, le differenze individuali hanno un ruolo piuttosto
piccolo nello sviluppo del burnout. Tuttavia, le persone con
determinate caratteristiche di personalità (es., basso livello di autostima, una vulnerabilità più elevata, competitività,
eccessivo bisogno di controllo) e determinate abitudini di
lavoro (es.,aspettative lavorative più alte) tendono ad avere
un potenziale di burnout più alto.
rimento emotivo del burnout in particolare conduce a risultati
organizzativi negativi34.
L’esaurimento emotivo della dimensione del burnout è allo stesso tempo fortemente legato a risultati negativi per l’individuo.
L’esaurimento è particolarmente associato a problemi di salute,
ridotte condizioni di benessere e varie forme di abuso di sostanze. Il burnout con ogni probabilità colpisce in modo negativo la
salute mentale di qualcuno. Tali effetti negativi comprendono
sentimenti di ansia, depressione e perdita di auto-stima.
1.6 Come si misura il burnout
Il questionario più diffuso per la misurazione del burnout è il
Maslach Burnout Inventory (MBI35). Il MBI comprende le tre
dimensioni menzionate in precedenza del burnout – esaurimento
emotivo, depersonalizzazione e risultati personali. Il MBI è stato
disegnato in primo luogo per affrontare il burnout nel settore
dei servizi umani (MBI-HSS). Tuttavia, nel frattempo è stato
adattato per rivolgersi ad una gamma più ampia di occupazioni
(MBI-General Survey; non-human-services field; MBI-Educator
Survey; educational setting). L’MBI originalmente comprendeva
22 domande di rilevazione. L’ MBI-GS, invece, ha meno domande
(16) con una dicitura più generica (es., dimensione di depersona-
34 Halbesleben, J. R. B. & Buckley, M. R. (2004), op. cit.
35 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), op. cit.
11
lizzazione viene cambiato in dimensione di cinismo e si rivolge ad
un attitudine riferita più alla persona che al suo lavoro).
L’ MBI, tuttavia, non è la sola misurazione disponibile in riferimento al burnout. Molti autori dichiarano che raggiungere la
soddisfazione personale non rappresenta in sé una dimensione
principale del burnout e dovrebbe essere tralasciata quando si
misura il burnout. Il burnout si dovrebbe affrontare in modo più
generico.
Una alternativa al MBI-GC è il Oldenburg Burnout Inventory
che segue le seguenti nozioni del burnout. Comprende solo due
dimensioni, esaurimento e disimpegno. L’esaurimento fa riferimento non soltanto alle emozioni ma anche all’esaurimento
fisico, il bisogno di riposo e il sentirsi affaticato dal lavoro. Il
disimpegno è definito come la distanza verso l’oggetto ed il contenuto del proprio lavoro.
Anche se sono stati fatti diversi tentativi di misurare il burnout,
come ad esempio la Tedium Scale36 e Copenhagen Burnout
Inventory37, che segue in qualche maniera diverse definizioni del
burnout (es. burnout personale come il grado di fatica generale
e psicologica che una persona prova) il Maslach Burnout inventory rimane sicuramente lo strumento di misura del burnout più
usato.
1.7 Riconoscimento del burnout
Si fa riferimento al burnout come ad una sindrome. Ciò significa
che esiste una serie di segnali e sintomi indicativi di una particolare condizione/malattia. Gli autori potrebbero identificare i
diversi segnali in tre livelli diversi: individuale, interpersonale e
organizzativo:
SEGNALI DI BURNOUT SU 3 LIVELLI
ORGANIZZAZIONE
TEAM
INDIVIDUALE
Fig. 4: Segnali di burnout su 3 livelli
1.7.1 Segnali a livello individuale
Ci sono molti segnali che indicano che una persona sta soffrendo
di burnout ma di solito una persona non li mostra tutti. Schaufeli
e Enzman (1998)38 riferiscono i 5 seguenti tipi di segni a livello
individuale:
TIPI DI SEGNALI DI BURNOUT A LIVELLO INDIVIDUALE
affettivo
cognitivo
fisico
36 Bursisch (2006), op. cit.
37 Kristensen, T. S., Borritz, M., Villadsen, E. & Christensen, K. B. (2005). The
Copenhagen Burnout inventory: A new tool for the assessment of Burnout.
Work & Stress, 19, 192–207.
12
comporta
mentale
motivazionale
Fig. 5: Tipologia di segnali del burnout a livello individuale
38ibid
Mal di testa, nausea, vertigini, dolori muscolari, disturbi del sonno, disordini gastro intestinale o fatica cronica sono caratteristiche dei segnali fisici.
Segnali comportamentali possono essere l’iperattività, impulsività, un aumento nel consumo di caffeina, tabacco, alcol, droghe
illecite, abbandono di attività ricreative, lamentele compulsive
o rifiuto.
Perdita di idealismo, rassegnazione, delusione o monotonia sono
tipici segnali motivazionali a livello individuale.
Maslach et al. (2001)39 aggiungono che a livello individuale si
deve fare particolarmente attenzione all’esaurimento mentale ed
emotivo, a tutti i segnali mentali e comportamentali (piuttosto
che fisici) e alla ridotta auto efficienza. Inoltre, si deve tenere in
mente che i segnali di burnout sono sempre collegati al lavoro e
si manifestano in persone “normali” che non hanno necessariamente sofferto di psicopatologie prima.
1.7.2 Segnali a livello di team
Schaufeli e Enzman (1998)40 descrivono un lungo elenco di
segnali a livello interpersonale che possono essere riassunti
come segue:
SEGNALI DI BURNOUT A LIVELLO DI TEAM
affettivi
comportamentali
cognitivi
motivazionale
Fig. 6: Segnali del burnout a livello di team
Tipici segnali affettivi del livello individuale sono la depressione, un’altalena di umori, pianto continuo, esaurimento emotivo,
aumento di tensione o ansia, impotenza o perdita di significato e
speranza, sensazioni di debolezza, sensazioni di essere in “trappola”, sensazione di fallimento, scarsa autostima, sensazione di
colpevolezza, idee suicide, incapacità a concentrarsi, dimenticanze e difficoltà a eseguire compiti assegnati.
Segnali affettivi a livello di team sono per esempio l’irritabilità,
l’essere ipersensibili, una ridotta empatia emotiva con i clienti/
destinatari dei servizi/pazienti o un aumento di collera.
I tipici segnali cognitivi sono costituiti da una percezione cinica
e disumana dei clienti/destinatari dei servizi/pazienti, negatività/pessimismo nei confronti dei clienti/destinatari dei servizi/
etichettatura dei pazienti o destinatari in maniere derogatorie.
Segnali comportamentali a livello interpersonale possono essere
delle violente crisi, una propensione alla violenza e comportamento aggressivo, aggressività verso i clienti/destinatari dei servizi/pazienti, conflitti interpersonali, matrimoniali e famigliari,
isolamento sociale e straniamento o rispondere ai clienti/destinatari dei servizi/pazienti in modo meccanico.
Poiché i segnali fisici possono essere osservati soltanto a livello
individuale, questi vengono tralasciati.
Una perdita di interesse o indifferenza nei confronti dei clienti/
destinatari dei servizi/pazienza è tipica dei segnali motivazionali a livello di team.
39 Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), op. cit., 397–422.
A livello di team un lavoratore in bunout potrebbe, esibire un
comportamento violento da una parte. Dall’altra, nella maggior
parte dei casi avviene un processo di isolamento sociale e l’estraniamento.
13
1.7.3 Segnali a livello organizzativo
A livello organizzativo il soggetto in burnout è prima di tutto
caratterizzato da un ridotta efficacia, scarso rendimento lavorativo e produttività minima41. Altri segnali possono essere abbinati alle seguenti categorie:
SEGNALI DI BURNOUT A LIVELLO ORGANIZZATIVO
affettivi
comportamentali
cognitivi
motivazionali
Fig. 7: Segnali di burnout a livello organizzativo
41 Schaufeli, W. B. & Enzman, D. (1998), op. cit., 36.
14
L’insoddisfazione lavorativa è un segnale tipicamente affettivo
a livello organizzativo.
I segnali di tipo cognitivo possono essere il cinismo sul proprio
ruolo lavorativo come anche sfiducia nella gestione dell’organizzazione, nei compagni di lavoro e capo operai.
A livello organizzativo i segnali comportamentali possono essere
una ridotta efficacia/scarso rendimento lavorativo, una diminuzione della produttività e del turnover, un aumento di giorni di
malattia/assenteismo, essere critici nei confronti del capo operaio o un aumento di incidenti.
Segnali tipici motivazionali a livello organizzativo sono la perdita
di motivazione nei confronti del lavoro, la resistenza ad andare a
lavorare ed anche un basso morale.
2.1 Le premesse del progetto BOIT
Il burnout è una malattia in crescita in tutti gli stati membri EU.
I motivi di questo sviluppo negli ultimi due decenni sono vari: la
richiesta di professionalità sembra essere in aumento in quasi
tutti i settori economici, mentre, allo stesso tempo, le conseguenze della crescita della disoccupazione in Europa hanno avuto un
impatto significativo sul comportamento sul luogo di lavoro. Dal
punto di vista dell’azienda questo riduce l’efficienza del sul posto
di lavoro e la conseguenza è un aumento dei giorni di malattia
presi dai dipendenti. Questo può essere interpretato come segue:
le persone che lavorano tendono a lavorare più a lungo in termini
di ore settimanali o mensili e, come risultato, si stancano più
facilmente e sono più soggette ad ammalarsi.
La tendenza sembra essere che una persona svolge il lavoro di un
operaio e mezzo per lo stesso salario e qualche volta il suo capo
reparto si aspetta anche di più. In tempi economicamente difficili
le aziende devono monitorare con estrema cura i loro budget ed
I loro fatturati, quindi spesso provano a tagliare sui costi del
personale facendo fare più lavoro a meno individui.
A lungo andare questo è certamente un errore. Un numero crescente di giorni di malattia o di licenziamenti alla fine conduce
a costi più elevati per l’impresa; il personale in malattia deve
essere rimpiazzato per un periodo di tempo più o meno lungo o
si deve reclutare nuovo personale per sostituire i lavoratori che
si sono licenziati. Questo non è soltanto un peso finanziario, ma
è anche costoso in termini di tempo poiché il nuovo operaio deve
essere totalmente reinserito nella nuova azienda. Le continue
pressioni psicologiche sul lavoro possono avere anche delle con-
seguenze durature per le imprese in termini di aumento di spese
per il personale.
Da una prospettiva esterna a volte è difficile capire perché le
persone non fanno presente il loro eccessivo carico di lavoro in
tempo utile per riorganizzare il lavoro. Oggi giorno in un clima
economicamente incerto caratterizzato da un alto livello di disoccupazione si può pensare che le persone occupate, così come gli
imprenditori, siano contente di avere un lavoro e temano di perderlo. Di conseguenza queste persone si fanno carico di un lavoro
eccessivo, per più ore e con maggiori responsabilità mettendo in
pericolo la loro salute. Il burnout sembra essere uno tra i tanti
“risultati” negativi di questo trend che coinvolge i lavoratori.
A causa di queste situazioni lavorative più impegnative il burnout
sembra essere diventato “di moda”: tutti si sentono stressati,
compresi i datori di lavoro. Il gruppo del progetto BOIT sottolinea
come il burnout sia una vera malattia e non un momento in cui
qualcuno si sente “semplicemente” affaticato:
Il burnout può essere definito come un sentimento di stanchezza,
un’attitudine cinica nei confronti del lavoro e dei colleghi che si
accompagna ad un rendimento personale ridotto e ad una diminuzione dell’efficienza lavorativa. In una definizione radicale
il burnout toglie lo spirito ed il desiderio. Questo significa che
l’energia del lavoratore o la capacità di lavorare può diminuire
nel tempo quando l’ambiente di lavoro non fornisce stimoli ed è
particolarmente impegnativo. In una fase terminale ci sarà una
condizione di stanchezza fisica, emotiva e mentale da cui è difficile rimettersi.
Schaufeli, Greenglass, 200142
Essere capaci di distinguere tra il “vero” burnout – che è di per
sé già difficile da definire poiché la definizione permette varie
interpretazioni – e il “normale” stress (che può essere positivo o
2. BOIT – INTERVENTO DI FORMAZIONE SUL BURNOUT PER MANAGER E TEAM LEADER
2. BOIT – INTERVENTO DI
FORMAZIONE SUL
BURNOUT PER MANAGER E
TEAM LEADER
42 Schaufeli, W. B. & Greenglass, E. R. (2001). Introduction on a special issue
on Burnout and health. Psychology & Health, 16, 501–510.
15
negativo nella definizione di Eustress43 e Distress44) o la depressione, è uno obiettivo importante di BOIT. Questa distinzione serve come base per l’individuazione, l’intervento e la prevenzione
del processo di burnout.
Dalla prospettiva del trattamento la cosa positiva del burnout è
che si tratta di una malattia che non si presenta all’improvviso
ma si sviluppa piuttosto lentamente nel corso di settimane, mesi
ed alcune volte anche di anni. Questo permette di intercettare il
processo di burnout in una fase precoce, prima che un individuo
raggiunga il break down totale.
Il Burnout Intervention Training for Managers and Team Leaders
sfrutta esattamente queste circostanze.
2.2 Il progetto BOIT
Anche se ci sono già molti corsi di formazione che trattano argomenti come l’equilibrio tra lavoro-vita privata, “come vivere senza stress”, come sfuggire al burnout sul lavoro e a casa, tecniche
di rilassamento per situazioni piene di stress (lavorative), ecc.,
attualmente non c’è una formazione dedicata a coloro che getiscono le persone che lavorano in situazioni molto stressanti (e
quindi a rischio burnout).
Il progetto BOIT – Burnout Intervention training for Managers and
Team Leaders, è un progetto di cooperazione transnazionale che
è stato finanziato con il sostegno della commissione Europea. Il
progetto è stato implementato dall’inizio di Gennaio 2010 alla
fine di Dicembre 2011 da un consorzio di otto partners provenienti da Austria, Germania, Danimarca, Italia, Regno Unito e
Romania.
2.2.1 L’idea BOIT
BOIT individua le persone responsabili del personale e mira
ad incoraggiare i manager ed i team leader ad assumersi più
responsabilità per il proprio benessere e quello del loro personale
quando si tratta di malattie collegate al lavoro come il burnout.
43http://en.wikipedia.org/wiki/Eustress
44http://en.wikipedia.org/wiki/Distress_(medicine)
16
Con l’aiuto del Burnout Intervention Training for Managers and
Team Leaders questo gruppo target è incoraggiato a sviluppare una maggiore consapevolezza delle condizioni lavorative che
potrebbero condurre al burnout tra il loro personale.
Coloro che partecipano alla formazione si confrontano con le
conseguenze del burnout che non riguardano soltanto le persone
affette dalla sindrome o coloro che sono ritenute ‘” rischio” ma
anche il team e l’organizzazione in cui questi individui lavorano.
Tenere in mente la distinzione tra i tre livelli (individuale, team
ed organizzazione) ha un ruolo importante nella formazione e
fornisce le basi per le strategie attuate durante e dopo la formazione determinando una riduzione dei fattori che promuovono
il burnout.
Il team che ha sviluppato il contenuto di BOIT crede che il numero dei casi di burnout può essere ridotto e che le conseguenze
negative per i team coinvolti e per le organizzazioni come una
motivazione ridotta, una maggior incidenza di errori, periodi di
malattia più lunghi, turnover del personale ed un aumento di
disoccupazione a causa del burnout possono essere minimizzati.
L’approccio BOIT è di rendere più sensibili manager, team leader ed altri membri impegnati nella gestione dei diversi settori
nei confronti del burnout ed anche incoraggiarli ad applicare
strategie per prevenire o intercettare il processo di burnout tra
il personale.
Il Burnout Intervention Training non dovrebbe interessare soltanto direttamente il gruppo target principale (responsabili del personale), ma anche le agenzie di assicurazione sociale nazionale,
servizi del mercato del lavoro e gli enti pubblici in genere che ne
hanno interesse. Con una diffusa implementazione di BOIT in
aziende di diversi settori economici gli effetti personali dannosi
del burnout, come anche i costi finanziari associati ai casi di
burnout -periodi di assenza per malattia, turnover del personale
e disoccupazione possono essere ridotti.
Quindi l’assicurazione sociale e pensionistica come anche i servizi del mercato del lavoro sono affrontati come ulteriori potenziali
moltiplicatori per la disseminazione dell’idea del progetto e dei
prodotti.
Produzione del
BOIT Kit
Pilotaggio
Brochure
Gestione del progetto, qualità e valutazione,
disseminazione, valorizzazione
Fig. 8: BOIT fasi del progetto
2.2.2 Le fasi del progetto BOIT
Nella prima fase del progetto sono state eseguite indagini
nazionali con l’ausilio di interviste guidate in Austria, Italia,
Danimarca, Germania, Regno Unito e Romania. I risultati sono
stati sintetizzati in una relazione internazionale che descrive,
relativamente a questo tema i bisogni dei manager e dei team
leader che vogliono acquisire (più) conoscenze sul burnout e/o
come trattare il burnout tra il personale. Nello stesso tempo un
documento teorico che riporta le teorie più comuni sul tema del
burnout è stato sviluppato dalle Università in Austria e Romania.
Riporta la definizione di burnout, i fattori che promuovono il burnout, i segnali di burnout e le conseguenze, alcuni dati statistici
sul burnout in Europa ed anche gli approcci esistenti per la prevenzione del burnout e strategie per superarle.
Basandosi sulle risposte dei manager intervistati e dei team leader ed anche sulle teorie esistenti è stata sviluppata la struttura
ed il contenuto del Burnout Intervention Training for Managers
and Team Leaders:
Dalla fase di analisi dei bisogni emerge la necessità di un
apprendimento misto in termini di interconnessione tra modalità
faccia a faccia e e-learning. I manager e team leader sembrano
2.2.3 I partner del progetto BOIT
Il consorzio del progetto BOIT è costituito da otto partner provenienti da sei paesi Europei:
die Berater® è un’azienda privata fondata nel
1998 con 480 membri
del personale in più di
die Berater UnternehmensberatungsGmbH
60 sedi in tutta l’Austria.
www.dieberater.com
Le principali aree di lavoro sono l’educazione e la
formazione, il coaching, il ricollocamento e orientamento, e progetti EU.
die Berater® sviluppa ed organizza seminari educativi e corsi di
formazione per gli individui, le organizzazioni e le imprese. Lo
scopo principale di queste offerte è di motivare e qualificare i
propri clienti per far si che possano utilizzare pienamente il loro
potenziale nell’economia, nel mercato del lavoro e nella loro vita
personale. L’azienda offre un’ampia gamma di formazione ed
educazione – dalle competenze trasversali alle lingue e tecnolo-
Indagine
internazionale
avere a disposizione poco tempo, il consorzio del progetto BOIT
ha deciso quindi di rendere l’e-learning parte volontaria per i
partecipanti e non una precondizione per la partecipazione ai
workshop faccia a faccia.
Durante il periodo di pilotaggio, che ha avuto luogo tra gennaio
ed agosto 2011, i manager e team leader di diverse organizzazioni hanno testato BOIT in Austria, Germania, Italia, Danimarca,
Regno Unito e Romania. I pilotaggi sono stati analizzati attentamente e valutati anche attraverso un riscontro critico da parte
dei partecipanti alla formazione e dei formatori. Inoltre un valutatore esterno ha rivisto il Kit for Burnout Intervention Training for
Manager and Team Leader come anche la piattaforma informatica. Sono stati considerati tutti questi aspetti nella finalizzazione
dei materiali per la formazione BOIT.
Gestione del progetto, qualità e valutazione, disseminazione ed
valorizzazione sono stati gli elementi chiave per raggiungere lo
scopo prefissato durante l’intera durata del progetto.
17
18
gie dell’ informazione. I contenuti e le metodologie sono personalizzati secondo i bisogni dei clienti. Correttezza, rispetto, tolleranza e responsabilità sociale sono i valori centrali dell’azienda.
Il Reparto di Psicologia
Economica, Psicologia
Educativa e Valutazione
conduce ricerche scienUniversity of Vienna
tifiche in diversi settori
www.univie.ac.at
tra i quali quello degli
aspetti psicologici del burnout.
Training 2000 è un ente
di formazione accreditato
presso la Regione Marche
Con esperienza nel setTraining 2000
tore della formazione per
www.training2000.it
gli adulti e per gruppi
socialmente ed economicamente svantaggiati. Dal 1994, Training
2000 ha svolto ricerca e sviluppo di nuovi strumenti e metodologie per LLL-LLP ed apprendimento a distanza come anche negli
aspetti pedagogici dell’insegnamento e dell’apprendimento.
Training 2000 partecipa in progetti EU nelle aree relative alla
formazione, e-learning/blended learning, ICT ed innovazione,
integrazione di gruppi svantaggiati nella società e nell’impiego.
BUPNET, Training and
Project Network ltd., fondata nel 1985 è un ente
BUPNET – Bildung und
di formazione per adulti,
Projektnetzwerk GmbH
è situata in Germania
www.bupnet.de
accreditata da TÜV CERT
– Certification Body of the Rheinland Group, secondo UNI EN ISO
9001:2000.
La missione di BUPNET è la promozione di educazione e formazione innovativa. BUPNET ha completato con successo diversi
corsi di formazione in vari settori (sociale, sanità, eCommerce,
turismo,economia ambientale, giornalismo, marketing/PR, nuovi media e tematiche interculturali) sia nell’area europea che
nazionale. Nel 2001 BUPNET ha sviluppato la propria piattafor-
ma multilingue eLearning che è stata valutata con successo nel
progetto LIFE Environment ed in diversi progetti EU, sia a livello
locale che a livello regionale. BUPNET ha una notevole esperienza
nella partecipazione a progetti europei sui temi dell’educazione, formazione e eLearning e possiede conoscenze sulle forze e
debolezze, potenziali e limiti di “nuove forme di apprendimento”
soprattutto nella didattica mista.
blinc, è stato fondato
nel 2005 a Göttingen, in
Germania, come una rete
di start-up basata sulla
blinc eG
precedente EU-funded
www.blinc-eu.org
LIFE e su progetti di eLearning nei settori della sanità sociale ed ambientale. Si tratta
di una cooperativa di enti nel settore dell’apprendimento misto.
Nel 2009 contava più di 30 organizzazioni con individui provenienti da 15 paesi Europei.
blinc favorisce anche uno scambio di strumenti per pedagogisti e
ricercatori ed offre una piattaforma per lo scambio di know-how,
esperienze e metodologie di valutazione, disseminazione, marketing e distribuzione dei loro servizi e prodotti (valorizzazione e
networking).
Esperti di vari settori (economia, giurisprudenza, scienze sociali)
sono membri della cooperativa e lavorano nei seguenti settori:
sviluppo dei concetti di formazione, materiali per corsi e disseminazione, networking, sviluppo organizzativo, valutazione
dell’informazione, offerte di formazione e processo di valutazione
internationale.????????????
L’Università statale di
Oradea è un istituto di
educazione superiore
strutturato in 18 facoltà
Universitatea din Oradea
e dipartimenti. Unendo
www.uoradea.ro
l’istruzione alla ricerca,
il personale del dipartimento si occupa di istruzione per adulti ed
il centro di consulenza alla carriera si concentra sulle seguenti
attività: consulenza psicologica, testing psicologico, programmi
Aarhus Social and Health
Care College è sponsorizzato dal Ministero della
Salute ed è una istituArhus social- og sundhedsskole
zione auto-governata.
www.sosumedia.dk
Il suo scopo è quello di
offrire una formazione professionale sociale e sanitaria a breve
ciclo. Il college offre anche un programma di base che riguarda temi e materie per persone giovani, compreso un programma
specifico per gli immigranti e rifugiati. Il college ha la propria
unità di produzione web, ed ha sviluppato una grande competenza tra i designers del web e gli insegnanti nella produzione di
insegnamento diretto all’obiettivo e la conoscenza per mediare i
siti web. Inoltre gli insegnanti nel college usano programmi di
insegnamento basati sul web per gran parte dell’ insegnamento
giornaliero agli studenti. Il reparto internazionale del collegio ha
una grande competenza nello sviluppo di progetti internazionali
anche come coordinatore di partner in numerosi progetti EU.
di intervento e prevenzione, educazione, teoria della formazione,
comunicazione, gestione dell’educazione ed educazione interculturale. Le due maggiori aree di ricerca sono la psicologia applicata e le scienze dell’educazione. Recentemente, in collaborazione
con altre due unità (centro di ricerca per l’educazione degli adulti
e consulenza sulla carriera) il dipartimento sta posizionando il
suo interesse verso la consulenza degli studenti e la gestione ed
il marketing educativo. Il centro di ricerca sull’educazione degli
adulti ha un interesse specifico ed esperienza nel settore dell’educazione per tutto l’arco della vita, in particolare nella valutazione di programmi educativi esistenti e nello sviluppo di nuovi.
ENTENTE UK rappresenta
un team di esperti altamente qualificati che
influenzano il disegno,
ENTENTE
sviluppo e gestione della
www.entente.uk.com
qualità dei corsi e delle infrastrutture per la formazione attraverso UK e l’Europa. La
loro esperienza complementare ci permette di fornire, accedere
e validare una gamma di alta qualità di formazione, ricerca e
programmi di visite studio. ENTENTE è registrato come un centro
di valutazione approvato con i principali enti di riconoscimento
del UK, ed ha un ruolo chiave nell’analisi dei profili occupazionali e sviluppo delle competenze basate su una valutazione e
validazione di una struttura in tutta l’Europa. Il team di ENTENTE
ha lavorato su più di 50 progetti Leonardo da Vinci e Grundtvig
sin dal 1995.
19
3. L’APPROCCIO METODOLOGICO E PEDAGOGICO DELL’INTERVENTO FORMATIVO SUL BURNOUT
3. L’APPROCCIO METODOLOGICO E
PEDAGOGICO DELL’INTERVENTO
FORMATIVO SUL BURNOUT
3.1 L’approccio di formazione mista BOIT
Come già detto nel paragrafo 2, BOIT utilizza un approccio di
apprendimento misto costituito da quattro workshop faccia a
faccia ed alcune unità di auto apprendimento con computer.
L’apprendimento misto va inteso come una combinazione di
diversi approcci all’apprendimento in cui si utilizzano risorse sia
virtuali che fisiche. Di solito l’apprendimento misto è caratterizzato da una combinazione di materiali basati sulle nuove tecnologie e di sessioni faccia a faccia.
Nel progetto BOIT, gli elementi di e-learning sono integrati al
sistema di apprendimento misto.
La scelta dell’approccio si basa sull’idea che le nuove tecnologie
di informazione e comunicazione hanno un alto potenziale per
le persone che hanno un tempo limitato e che potrebbero avere bisogno di apprendere in luoghi particolari come ad esempio
durante un viaggio di lavoro.
Definizione di e-learning45:
“E-learning è un approccio che si concentra sul partecipante
attraverso l’uso di nuove tecnologie multimediali e di internet.
Tende a migliorare la qualità dell’apprendimento facilitando
l’accesso alle risorse ed ai servizi, lo scambio di informazioni
tra persone fisicamente distanti e la collaborazione.
In un decennio di esperienza in Europa questo approccio ha
dimostrato la sua validita come strumento innovativo per l’istruzione e la formazione.”
L’E-learning permette ai partecipanti di acquisire nuove conoscenze quando vogliono. L’apprendimento diventa possibile in
qualsiasi momento e in qualsiasi posto. Con l’aiuto di materiali
45http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-programme/doc/sec2629.pdf
20
di apprendimento informatici, coloro che partecipano alla formazione possono trattare argomenti specifici quando vogliono.
I moduli online del progetto BOIT sono disegnati come una collezione di materiali che integrano le sessioni faccia a faccia. Una
parte del materiale è disegnato specificamente per preparare,
ripetere o sostenere le sessioni condotte dal formatore e è presentata su una piattaforma moodle e-learning; per cui, è sempre
richiesto un collegamento internet.
La piattaforma e-learning, che si trova all’indirizzo http://
Burnoutintervention.q21.de, dovrebbe essere presentata ai manager ed ai team leader durante le sessioni faccia a faccia per assicurare che tutti I partecipanti acquisiscano una familiarità con
le sue funzioni, potendo successivamente lavorarci individualmente. Una sessione di introduzione è di massima importanza
per evitare frustrazioni tra i partecipanti. Si dovrebbe concedere
sempre tempo per affrontare questi problemi durante la formazione faccia a faccia, o individualmente o in gruppo. Idealmente,
l’apprendimento online è accompagnato da un formatore o da un
tutor che è disponibile per riscontri e per sostegno tecnico.
Le sessioni faccia a faccia, come anche l’e-learning, sono contraddistinte da diversi fattori come è dimostrato nella figura che segue:
elevata
I
M
P
O
R
T
A
N
Z
A
bassa
Organizzazione
Communiczione
interazione
Motovazione
esterna
Costi
Necessità di moti
vazione interna
Studio
autonomo
Abilità ITC
necessarie
Sessioni faccia a faccia
Necessità di moti
vazione interna
Abilità ITC
Studio
necessarie
autonomo
Communiczione
interazione
Motovazione
Costi
esterna
Organizzazione
Sessioni e-learning
Fig. 9: Apprendimento faccia a faccia contro e-learning
■■
3.2 Vantaggi dell’apprendimento misto BOIT
Con il suo approccio modulare di apprendimento misto, la formazione BOIT soddisfa due bisogni essenziali che sono stati espressi chiaramente dal gruppo target durante la fase di analisi dei
bisogni:
Flessibilità spaziale: Associando i vari metodi di e-learning con
la formazione faccia a faccia i partecipanti possono accedere
all’informazione ovunque essi siano fino a quando non si incontrano faccia a faccia con l’istruttore. Questo potrebbe essere particolarmente interessante per gli uomini d’affari che viaggiano
molto e hanno l’esigenza di lavorare in diverse località.
Flessibilità di tempo: L’offerta dell’apprendimento misto BOIT
può essere completata dal partecipante in qualunque momento
voglia farlo, senza dover essere presente alla sessione condotta
dall’istruttore. Per poter far funzionare questo metodo, i partecipanti dovrebbero essere incoraggiati a utilizzare tutti i diversi
strumenti proposti; i partecipanti potrebbero provare a selezionare le parti del corso di formazione che preferiscono concentrandosi solo sugli elementi più utili per loro. Ai partecipanti si dovrebbe
inoltre far sapere che l’insieme del “pacchetto” proposto ha un
valore maggiore della somma delle singole parti che lo compongono e che ogni elemento aggiunge qualcosa di importante al
risultato finale e non si dovrebbe ignorare.
Inoltre, la formazione BOIT è basata sui seguenti principi di
apprendimento per gli adulti:
3.3Un excursus teorico sull’educazione formale, non
Formale ed informale46
Per quanto riguarda le possibili attività di apprendimento umano, Sandhaas47 (1986) ha fatto delle distinzioni tra educazione
formale, non formale ed apprendimento casuale
Queste categorie sono state ulteriormente definite negli ultimi
20 anni.
L’educazione formale è collegata alle scuole ed agli istituti di
educazione superiore e offre un’educazione sulla base di curriculum standardizzati con insegnanti che sono stati formati specificatamente. Gli allievi e gli studenti sono raggruppati in aule
in base all’età48. L’insegnamento formale porta al diploma e a
qualifiche riconosciute49.
In situazioni di apprendimento formale c’è una chiara consapevolezza del programma educativo e dei relativi ruoli: gli studenti
si riconoscono come tali e che eseguano o meno questo ruolo
adeguatamente, hanno comunque la sensazione del loro ruolo
istituzionale.
L’educazione scolastica è raramente collegata alla vita “normale“ dello studente e della sua famiglia; in alcuni paesi gli
studenti non hanno il diritto ed il potere di costruire strutture di
partecipazione e quindi di influenzare la loro vita scolastica –
L’apprendimento è auto gestito e permette ai partecipanti di
imparare con il proprio ritmo.
■■ Colma un bisogno immediato ed è altamente attivo.
■■
L’apprendimento è sperimentale, es. I partecipanti (ed il formatore/tutor) imparano l’uno dall’altro.
■■ Viene concesso tempo per la riflessione e un riscontro correttivo.
■■ Un reciproco ambiente rispettoso è creato tra il formatore/tutor
e partecipanti.
■■ Si fornisce un ambiente confortevole.
46 Scholze, T. (2009), Evidencing the Impact of Informal Learning on Active
Citizenship in European Projects, Göttingen
47 Sandhaas, B. (1986): Bildungsreformen. In: Haller, H.-D/Meyer, H. (Hrsg.):
Ziele und Inhalte der Erziehung und des Unterrichts. Enzyklopädie
Erziehungswissenschaft, Bd. 3. – Stuttgart
48 Evans, D.R. (1986), The planning of nonformal education, Paris
49http://ec.europa.eu/education/lifelong-learning-policy/doc52_en.htm
Questo grafico mostra anche come sia l’apprendimento faccia a
faccia che l’e-learning siano collegati a fattori simili, anche se i
loro effetti sono diversi.
L’e-learning copre vari scenari di apprendimento e insegnamento
usando mezzi elettronici. Durante tutto il progetto BOIT, la parte di e-learning consiste di unità di auto-apprendimento fornite
come testi, questionari e video.
21
22
questo è il motivo per cui la realtà e la cittadinanza sono fuori
dalla scuola.
ri dal sistema dell’ educazione formale. C’è una vasta gamma
delle diverse definizioni del termine “apprendimento informale”.
L’educazione non-formale comprende tutte le attività di apprendimento al di fuori della scuola in cui sia l’allievo che il personale
educativo hanno l’intenzione di apprendere o di far apprendere.
Questo tipo di educazione non porta a certificati formalizzati.
Può essere fornito sul posto di lavoro ed attraverso le attività
di organizzazioni di società civili e gruppi (come organizzazioni
giovanili, sindacati e partiti politici) o attraverso organizzazioni
o servizi che sono stati istituiti per complementare i sistemi formali (come arte, musica e classi di sport o tutoraggio privato per
preparare agli esami)50.
Questo varia da una caratterizzazione di apprendimento non programmato, casuale, implicito e spesso inconsapevole ad attività
di apprendimento sviluppate man mano dagli allievi stessi senza
il sostegno educativo, e potrebbe anche essere in corrispondenza
all’ ”apprendimento non formale” es. l definizione dell’apprendimento in generale (consapevole ed inconsapevole) praticato fuori
dal sistema educativo formale.
Ciò significa che l’apprendimento informale è una forma di
apprendimento strumentale, cioè fine a sé stesso.
Il prodotto finale non è – a differenza dell’apprendimento formale
– l’apprendimento stesso, ma la soluzione migliore ad un contesto extracurriculare, la richiesta di una situazione, un problema
della vita tramite l’apprendimento.
Apprendimento informale è un termine generico che comprende
anche questo apprendimento casuale ed inconsapevole come
anche l’apprendimento consapevole avvenuto fuori dal contesto
scolastico. Mentre l’educazione formale è ampiamente libera dal
contesto di apprendimento, l’apprendimento informale è legato
ad un specifico contesto. Questo significa principalmente agire
all’interno di un contesto autentico, che conduce a delle sfide
concrete o a dei compiti e ad un processo di riscontro naturale
(apprendimento localizzato).
Evans54 definisce il termine “educazione casuale” come “apprendimento occasionale” – cioè, che non è voluto né dall’allievo né
dalla fonte di informazione.
Nel percorso BOIT i risultati di apprendimento informale e non
formale per quanto riguarda la conoscenza del burnout sono
valutati da alcuni formatori con l’approccio di valutazione
LIVELLO 5 (per ulteriori dettagli vedi capitolo 6).
L’educazione Informale è caratterizzata dal fatto che l’allievo o il personale educativo/la fonte di informazione intendono iniziare un processo di apprendimento – ma non entrambi
insieme51. E’ un accompagnamento naturale alla via giornaliera.
A differenza dell’apprendimento formale e non formale, l’apprendimento informale non è necessariamente un apprendimento intenzionale e quindi potrebbe non essere ben riconosciuto
neanche dagli individui stessi come un miglioramento della loro
conoscenza e competenza52.
Watkins e Marsick (1992) hanno suggerito la seguente spiegazione e differenziazione nella loro “Teoria di apprendimento
Informale e casuale nelle organizzazioni”53.
“L’apprendimento Non Formale” è il nome collettivo per tutte le
forme di apprendimento, che avvengono nell’intero ambiente fuo-
51 Evans, D.R. (1986), The planning of non-formal education, Paris
53 Watkins, K. E., and Marsick, V. J. (1992), Towards a theory of informal and
incidental learning in organizations. International journal of life long education. 11 (4), p. 287–300
54 Evans, D.R. (1986), The planning of non-formal education, Paris
La struttura dell’Intervento Formativo per Manager e team leader
si basa su un’analisi sia scientifica che pratica
Documento teorico
Analisi
internazionale
BOIT – struttura
Fig. 10: Componenti che influenzano la struttura di BOIT
Il Prof. Dott. Christian Korunka dell’Istituto di Psicologia dell’Università di Vienna (Austria) insieme alla Prof.ssa Cristina Zdrehus
dell’Istituto di Pedagogia dell’Università di Oradea (Romania)
hanno sviluppato un documento teorico che riguarda il tema del
burnout. Questo documento individua le diverse fasi del burnout
così come gli aspetti interpersonali, medici e di processo. Inoltre
descrive le diverse caratteristiche e le circostanze che influenzano lo sviluppo del burnout. Questo lavoro descrive anche gli
effetti del burnout sugli individui, sui team e sulle organizzazioni
e fornisce alcuni dati statistici a livello europeo. Alla fine del
documento vengono presentati approcci diversi di prevenzione e
intervento sul burnout.
Sulla base di questo lavoro teorico, è stato sviluppato e condotto un sondaggio nei paesi partner (Austria, Germania, Italia,
Romania, Regno Unito e Danimarca). Lo scopo era quello di
raccogliere dati e informazioni importanti riguardo ai bisogni
di manager e team leader nei confronti della formazione che li
supporta nella prevenzione o nell’intercettazione del processo di
burnout. A queste persone sono state rivolte delle domande non
solo in termini di possibili contenuti (punti chiave) ma anche
riguardo al tempo necessario per la formazione e alla metodologia da impiegare. I risultati del sondaggio sono poi stati riassunti
in una relazione internazionale sottolineando le esigenze teoriche
dei manager e dei team leader che volevano migliorare le loro
conoscenze sul burnout o volevano capire come gestire il burnout
nell’ambito del loro staff.
Sia il documento teorico che l’analisi internazionale sono stati utilizzati nello sviluppo della struttura di BOIT. Le esigenze
dei manager e dei team leader sono state tenute in particolare
considerazione durante la fase di elaborazione di BOIT. Poiché i
manager sembravano essere molto riluttanti in termini di tempo
e risorse, il consorzio del progetto BOIT ha deciso di rendere la
parte di e-learning compresa nella metodologia blended learning
volontaria e non come precondizione inderogabile per la partecipazione ai seguenti workshop faccia a faccia. Finora l’intervento formativo per manager e team leader (BOIT) consiste in 4
workshop faccia a faccia intervallati da unità di autoformazione
tramite computer. Nonostante ciò, la funzione del formatore è
interalia di incoraggiare i partecipanti ad ampliare la loro conoscenza a partire dai workshop grazie all’aiuto della piattaforma
online.
4. LA STRUTTURA DELL’INTERVENTO FORMATIVO SUL BURNOUT
4. LA STRUTTURA
DELL’INTERVENTO FORMATIVO
SUL BURNOUT
4.1 La flessibilità di BOIT
Sebbene il contenuto di BOIT costituisca per molti manager e
team leader un argomento importante ed interessante per il
proprio lavoro, il tempo che hanno a disposizione è prezioso e
limitato. Questo dato emerge dai risultati internazionali del sondaggio condotto nei paesi partner di BOIT (Austria, Germania,
Italia, Romania, Danimarca e Regno Unito). Prendendo questi
argomenti in considerazione il gruppo di progetto BOIT ha sviluppato un corso di formazione che può, fino ad un certo punto,
23
essere adattato ai bisogni, ai desideri e alle limitazioni di tempo
dei partecipanti.
Flessibilità
Durata totale di BOIT
Contenuto
Durata dei workshop
Fig. 11: Gli aspetti della flessibilità di BOIT
L’“uso” della possibile flessibilità deve essere definito: ciò significa che prima di ogni cosa il formatore deve valutare le richieste
dei partecipanti e può poi, a seconda dei risultati, adattare il
curriculum per la formazione in termini di contenuto e tempo.
Questo richiede una buona preparazione prima dell’inizio della
WS55 1
Durata min.
totale
eL56 1
XX.XX57
Durata massi- XX.XX
ma totale
Durata dei
workshop
3 h – 4 h
individuale
Tabella 2: La tabella di Marcia di BOIT
24
WS 2
formazione che sarà descritta in modo più dettagliato nel capitolo cinque di questo manuale per la formazione.
4.1.1 Il contenuto di BOIT
Per assicurare i più ampi risultati di apprendimento possibile tutti i contenuti delle unità dei quattro workshop dovrebbero essere
coperte. Nonostante ciò, le unità specifiche o le sessioni possono
essere abbreviate. Ciò significa che a seconda delle aspettative dei partecipanti alla formazione il formatore può decidere
insieme ai partecipanti quanto tempo vuole utilizzare per ogni
sessione oppure se sia il caso di tralasciare delle sessioni singole. Questa flessibilità è limitata a causa della interdipendenza
tra i workshop; i workshop sono costruiti uno sull’altro (tutti i
partecipanti alla formazione devono partecipare al workshop 1
prima del 2, al 2 prima del workshop 3 al workshop 3 prima del
workshop 4). Quindi non è possibile saltare completamente un
workshop se si vogliono raggiungere i risultati della formazione.
4.1.2 La durata totale dell’intervento di formazione sul burn
out per manager e team leader 555657
Il consorzio del progetto BOIT suggerisce la seguente tabella di
marcia:
eL 2
WS 3
eL 3
WS 4
XX.XX +
1 settimana
WS 2 +
3 settimane
WS 3 +
4 settimane
XX.XX +
2 settimane
WS 2 +
5 settimane
WS 3 +
10 settimane
4 h – 7 h
individuale
4 h – 7 h
55 WS = Workshops
56 eL = e-Learning
57 Data d’inizio XX.XX
individuale
3 h – 5 h
4.2 Descrizione dei quattro workshop faccia a faccia
Workshop 1: In questo Workshop vengono presentati gli obiettivi
principali di BOIT e vengono apprese le definizioni di burnout.
Questo significa che i partecipanti alla formazione saranno poi
in grado di definire cosa il burnout sia e cosa non sia. In più,
questo workshop permette ai manager e ai team leader di iniziare
a prendere confidenza con i fattori di rischio collegati come il
lavoro, il settore lavorativo e la vita privata.
Workshop 2: Questo workshop si concentra sugli effetti e sulle conseguenze del burnout a livello individuale, interpersonale
e organizzativo. I partecipanti alla formazione imparano come
affrontare il burnout in una valutazione del personale e come
identificare i segnali tipici del burnout a livello individuale, interpersonale ed organizzativo. Inoltre, saranno discusse e messe in
pratica le metodologie per comunicare le problematiche relative
al burnout all’interno del proprio gruppo.
Workshop 3: A questo punto, i manager ed i team leader comprenderanno i concetti di prevenzione ed intervento. I parteci-
panti conosceranno le loro risorse ed i loro limiti così come la
sfera delle loro responsabilità per quanto riguarda il burnout
all’interno del loro gruppo. Durante questo workshop i partecipanti apprenderanno anche informazioni riguardanti i fattori che
influenzano l’organizzazione e che possono quindi condurre al
burnout. Saranno discusse anche le risorse ed i limiti del gruppo.
Il formatore presenta il modello TCI (Theme Centred Intervention
– Intervento centrato su un tema) e spiega come i partecipanti
possono trasferirlo alla loro vita lavorativa. Attraverso il role play,
i partecipanti provano come si deve agire in situazioni specifiche
in cui il burnout potrebbe essere un problema reale. Alla fine del
workshop 3 i partecipanti programmano il loro prossimo passo relativo alla prevenzione e/o intercettazione del burnout tra i
membri del loro gruppo.
Workshop 4: Questo ultimo workshop mira a dare al partecipante
l’opportunità di riflettere insieme ai suoi compagni ed al formatore su qualsiasi tipo di prevenzione del burnout e/o sulle strategie di intervento che hanno implementato fin dal terzo workshop.
Le prossime fasi o i vari miglioramenti possono essere discussi
e definiti insieme.
Poichè la formazione è stata sviluppata per uso internazionale
(almeno in Europa), le circostanze nazionali ma anche specifiche
di ogni settore o azienda in cui verrà applicato BOIT potrebbero
cambiare li. Quindi la formazione del Burnout Intervention con la
sua flessibilità strutturale assicura un alto potenziale di applicabilità.
Questa tabella va intesa come una raccomandazione fatta dal
team di BOIT. Indica che ci dovrebbe essere almeno una settimana, ma non più di due, tra il workshop 1 e il workshop 2. Il
tempo ottimale tra il secondo e il terzo workshop è da tre a cinque
settimane. Il tempo tra il workshop 3 e il workshop 4 può variare
tra le quattro e le dieci settimane. Ciò significa che la formazione
totale per l’intervento sul burnout per i manager ed i team leader
può durare dalle sette alle diciassette settimane.
25
5. ESPERIENZE PILOTA DEL PERCORSO FORMATIVO DEL PROGETTO BOIT E CONSEGUENTI RACCOMANDAZIONI
26
5. ESPERIENZE PILOTA DEL
PERCORSO FORMATIVO DEL
PROGETTO BOIT E CONSE
GUENTI RACCOMANDAZIONI
Questo capitolo offre una breve presentazione delle principali
esperienze pilota raccolte durante lo svolgimento del progetto
BOIT. Sfortunatamente i dati britannici non sono stati consegnati in tempo e quindi non sono rappresentati nella presente
relazione.
5.1 Informazioni generali sui corsi pilota di BOIT
La fase di valutazione del corso nel progetto BOIT è stata eseguita
dai partner in Austria, Germania, Italia, Regno Unito, Danimarca
e Romania da Febbraio 2011 fino alla fine di Maggio 2011.
Iscritti
Drop-out
Durante la fase di testing, che è avvenuta tra il 10 Febbraio ed
il 26 Maggio, sono stati coinvolti 61 partecipanti, anche se 17
hanno dovuto lasciare per vari motivi e non hanno completato
la formazione.
I motivi del dropout erano principalmente riconducibili ad impegni di lavoro. In alcuni casi i partecipanti erano manager e/o proprietari delle imprese e non erano capaci di lasciare il lavoro per
periodi di tempo prolungati; in altri casi i dropout erano dovuti al
processo di valutazione del progetto, considerato troppo logorante. In altri casi, i motivi di dropout sono sconosciuti. Il tasso di
drop-out è stato approssimativamente del 35 %.
Coinvolti
Drop-out
17
61
20
16
15
12
10
5
0
13
12
Fig. 13: Numero totale dei soggetti coinvolti/drop-out
9
5
4
4
4
0
Austria
Germania
Italia
Fig. 12: Partecipanti coinvolti e drop-out
Romania
Danimarca
In totale sono state eseguite 31 sessioni faccia a faccia durante
il periodo di testing. La fase pilota è avvenuta da Febbraio a
Maggio 2011 in 6 paesi diversi (Austria, Germania, Italia, Regno
Unito, Danimarca e Romania).
5.2 Descrizione del gruppo target pilota
Tutti i partecipanti coinvolti nel testing pilota hanno preso parte al progetto su base volontaria come specificato nel consenso
informato.
10
10
8
8
6
6
4
5
4
3
Germania
Italia
Romania
Danimarca
0
11
8
7
6
6
2
Austria
11
5
4
4
2
0
Maschio
12
2
2
1
Austria
Germania
Italia
Romania
Danimarca
Fig. 14: Sessioni di formazione faccia a faccia
Fig. 15: Partecipanti divisi per genere
I partecipanti dei sei Paesi coinvolti presentavano caratteristiche socio economiche diverse. Alcuni gruppi come nel caso della
Romania e dell’Italia erano costituiti da manager e team leader
di aziende, ma anche da consulenti e manager di associazioni d’impresa. Altri gruppi target erano composti da impiegati
degli uffici della pubblica amministrazione, come nel caso della
Germania e della Danimarca.
Il pilotaggio in Austria è stato attuato con manager delle ONG
(organizzazioni non governative) e di enti senza scopo di lucro.
In totale hanno partecipato alla formazione pilota di BOIT 28
donne e 29 uomini.
In Romania e Austria si è registrata una prevalenza di partecipazione femminile, mentre in Italia e Danimarca c’è stata una
prevalenza di partecipazione maschile.
L’età dei partecipanti variava dai 30 ai 50 anni.
quattro workshop col supporto di sessioni di auto apprendimento
online. Alcune volte i formatori hanno modificato la tempistica ed
i contenuti del corso di formazione aggiungendo alcuni material
o riducendo alcune parti del programma del corso di formazione.
Il gruppo target è stato informato sul tema della formazione prima dell’inizio del corso.
Almeno una settimana prima dell’inizio del corso, è stata eseguita via e-mail una fase di valutazione psicologica. Dei questionari
online sono stati inviati ai partecipanti ed ai loro dipendenti.
Dopo questa fase è stato istituito il primo incontro di pilotaggio.
5.3 Metodologia ed organizzazione dei corsi pilota BOIT
Tutte le sessioni di formazione sono state eseguite secondo le
metodologie ed il materiali creati nel corso del progetto BOIT.
Tutti i partner hanno adottato un approccio didattico basato su
Workshop 1
Prima di iniziare la fase di formazione, tutti i partner hanno fatto
una presentazione formale del progetto, indicando le organizzazioni
coinvolte nel progetto, gli obiettivi, la tempistica e la metodologia.
I partecipanti sono stati informati anche sul processo di valutazione psicologico/pedagogico studiato per il progetto BOIT e
quindi è iniziata la fase di valutazione pedagogica.
Lo scopo del primo meeting era quello di creare una comprensione di base delle definizioni e delle possibili cause del burnout.
Femmina
12
12
27
28
Workshop 2
Il secondo workshop è stato incentrato sugli effetti e sugli strumenti che occorrono per identificare i segnali del burnout. Sono
state anche introdotte e discusse con i partecipanti ai workshop
le responsabilità e l’importanza del ruolo del manager nel prevenire il burnout.
Workshop 3
Il terzo workshop è stato focalizzato sulle metodologie per prevenire la sindrome da burnout in riferimento alla organizzazione
dell’impresa e del lavoro. Sono stati affrontati concetti come il
carico lavorativo, la soddisfazione personale e la comunicazione
tra i colleghi.
Sono state identificate anche delle strategie da implementare
nelle imprese per verificare la presenza di situazioni a rischio ed
eventualmente ridurre lo stress dei lavoratori.
Workshop 4
Il quarto workshop è stato dedicato alla comprensione delle idee
e delle esperienze all’interno del gruppo ed alle considerazioni
dei partecipanti sull’implementazione delle strategie all’interno
dell’impresa. I partecipanti hanno condiviso le loro esperienze
personali dimostrando i risultati ottenuti e le difficoltà incontrate.
Tutti i partner hanno applicato le metodologie e gli strumenti
prodotti all’interno del progetto. In alcuni casi ed a seconda delle
situazioni, è stato creato ulteriore materiale o è stato adattato il
materiale presente da parte dei formatori stessi.
Oltre alla formazione faccia a faccia, ai partecipanti è stata data
la possibilità di accedere alle risorse online attraverso una piattaforma che i partner gli avevano fornito.
In alcuni casi, come quello Italiano o Danese, l’implementazione della metodologia ha avuto alcune difficoltà iniziali perché il
gruppo target non era abituato ad usare questo tipo di formazione interattiva.
Il personale coinvolto nella formazione ha valutato l’intero processo di apprendimento su una base giornaliera tramite strumenti specifici (diari giornalieri di apprendimento, tabelle di
valutazione ecc.).
5.4 Riassunto delle esperienze pilota di BOIT
I risultati ottenuti con i corsi pilota BOIT riguardano principalmente il trasferimento di informazioni sul “Burnout” ed un
aumento della sensibilità verso questo problema. L’atmosfera
positiva tra i diversi gruppi target ha promosso un elevato livello
di interazione e di scambio di idee.
Questi risultati sono stati condivisi da tutti i partner dei diversi
paesi che hanno eseguito il corso pilota. L’esperienza in Austria
mostra che in generale i partecipanti hanno acquisito più consapevolezza sul burnout, i sui suoi segnali e conseguenze (a livello
individuale, di team ed organizzativo).
Inoltre i partecipanti sono entrati in contatto con alcune strategie di intervento e prevenzione del burnout che in seguito sono
stati capaci di usare nel loro ambiente di lavoro. Oltre a questo,
i partecipanti al pilotaggio di BOIT sono stati incoraggiati a sviluppare strategie su misura (che si adattavano specificamente
alla cultura della loro azienda) mirate a prevenire o intervenire
nel processo di burnout tra i membri del proprio team.
I principali risultati Italiani si concentrano sul livello informativo.
I risultati più importanti visti durante la fase di testing del progetto BOIT sono stati due:
Il primo faceva riferimento alla completa mancanza di informazione preesistente sul burnout. Anche se oggigiorno le norme
di legge prestino più attenzione a questo problema, pochissimi
lavoratori, consulenti, professionisti sanno cosa sia il burnout. Il
secondo risultato consiste nell’aver sensibilizzato il gruppo sul
concetto di burnout e sulle varie situazioni lavorative che hanno
potenziali rischi.
La conoscenza e la consapevolezza del fenomeno del burnout è
anche confermato dal pilotaggio eseguito in Germania dove prima
di partecipare al corso, il termine burnout era una parola chiave per i partecipanti ma soltanto alcuni di loro avevano un’idea
concreta dei suoi vari aspetti e dei gruppi target specifici. Tutti i
partecipanti hanno ampliato la loro conoscenza generale e la loro
comprensione delle strategie individuali per trattare il personale a
rischio di burnout. Tutti hanno iniziato a contemplare la possibilità che alcuni dei loro colleghi possano soffrire di burnout.
Nel workshop 2 – Segnali – i casi studio sembrano essere utili
per incoraggiare la discussione, ma in alcuni casi dovrebbero
essere modificati ed adattati al contesto ed alla situazione di
ogni singolo paese. Il formatore ed il suo ruolo in questo workshop è fondamentale. Il workshop 3 – Intervento vs. prevenzione
– è un workshop in cui c’è stata una partecipazione attiva ed una
interazione particolare tra i partecipanti ed è considerata come la
parte centrale del corso pilota di formazione. Per quanto riguarda
il workshop 4 – Programmazione dei prossimi punti – non tutti
i corsi pilota hanno raggiunto i risultati attesi. In alcuni casi i
partecipanti non sono stati capaci di gestire il loro team ed in
altri non hanno avuto abbastanza tempo per attingere a tutte le
informazioni.
Laddove i problemi sopraccennati non si sono verificati gli obiettivi sono stati raggiunti.
In Austria i partecipanti avevano già iniziato dopo la 3 workshop
a pianificare le attività per combattere il burnout o situazioni che
promuovono questo fenomeno.
Nel quarto workshop attuato da quattro su cinque organizzazioni
i partecipanti hanno riferito di aver continuato ad implementare
le strategie e le attività che trattavano o prevenivano il burnout.
Questa forma di sostenibilità è, dal punto di vista del manager,
uno dei più grandi successi per l’intervento di formazione sul
burnout.
5.4.1 Difficoltà riscontrate durante il periodo di pilotaggio
Un punto critico per la maggior parte dei gruppi sembra essere
stata la scarsa accettazione della piattaforma online. I partecipanti al Burnout Intervention Training for Managers and Team
Leader hanno usato pochissimo la piattaforma online a causa
della mancanza di tempo o interesse.
Per le sessioni faccia a faccia un aspetto critico è il fatto che per
poter eseguire dei workshop efficaci serve un formatore con una
conoscenza approfondita del burnout. L’esperienza italiana ha
dimostrato il bisogno di un formatore esperto con esperienza
pratica sul burnout. E’ l’unico modo per gestire il materiale e l’interazione tra i partecipanti in modo proficuo, principalmente per-
I partecipanti hanno anche imparato che piccoli miglioramenti
possono costituire dei passi nella giusta direzione e che relativamente a questo problema devono monitorare tutte le aree della
vita. Poiché era veramente difficile trovare miglioramenti nelle
situazioni lavorative, il corso si è concentrato principalmente di
obiettivi e miglioramenti personali.
Anche l’applicazione pratica dei concetti acquisiti durante il
corso di formazione sembra essere stato un punto chiave come
dimostra l’esperienza Romena:
Qui i partecipanti hanno capito il fatto che una buona gestione
del personale dovrebbe ridurre i rischi di burnout. In molti casi
una combinazione di sforzi a diversi livelli sarà la soluzione più
efficace.
Alcuni manager hanno proposto o sviluppato le proprie soluzioni
usando la loro esperienza personale. Altri hanno trovato utile e
redditizio attingere alla conoscenza e alla esperienza pratica di
persone esperte sul tema La maggioranza ha compreso la necessità di attuare un coinvolgimento dei lavoratori per identificare i
problemi e sviluppare le soluzioni.
L’esperienza Danese ha evidenziato il potenziale per implementare i risultati dell’apprendimento. il formatore ha avuto l’impressione che i partecipanti avevano sviluppato tutti una maggior
idea e intesa, ed i partecipanti stessi hanno indicato tutti che i
loro obiettivi ed aspettative erano state soddisfatte, e che speravano di continuare ad attuare delle azioni per implementare
le strategie. E’ chiaro, quindi, che il materiale, gli esercizi ed
il concetto di base del progetto danno la possibilità di avviare
cambiamenti e miglioramenti nell’ambiente lavorativo.
Tutti i partecipanti hanno dimostrato interesse verso il tema
discusso e hanno sviluppato una conoscenza e una sensibilità
verso il problema.
Le diverse relazioni nazionali indicano che il workshop 1 – Cause
e Rischi – sembra essere particolarmente efficace nel catturare
l’attenzione dei partecipanti, dando informazioni e coinvolgendo
i partecipanti nelle discussioni. L’uso del video, in particolare,
sembra essere un elemento che aiuta i partecipanti a capire
meglio l’argomento.
29
30
ché la maggior parte del materiale è costruito con un approccio
in senso ascendente, con il formatore che funge da moderatore
e che ha il compito di ordinare e definire l’informazione raccolta
dai partecipanti. I formatori hanno bisogno di dare ai partecipanti indicazioni precise usando molti casi studio.
Per iniziare alcuni partecipanti erano scettici riguardo la metodologia (per esempio quelli del gruppo danese), ma questo
atteggiamento è cambiato quando i partecipanti sono diventati
più consapevoli della materia. Il motivo di questo è che i metodi
di apprendimento usati non sono molto comuni in certi paesi
europei dove le persone hanno maggiore dimestichezza con gli
approcci di insegnamento tradizionale.
In alcuni paesi, come per esempio in Italia, l’implementazione
dei risultati di apprendimento sul posto di lavoro durante la fase
di testing sono stati molto difficili. I partecipanti del gruppo erano incapaci di implementare qualsiasi cambiamento nelle loro
aziende per i motivi che seguono:
■■ Anche se c’è una legge specifica sul burnout in Italia le
imprese ancora non sono molto propense ad attuare dei
cambiamenti
■■ In questo periodo di crisi, manager e, team leader sono sotto
pressione e non hanno il tempo di implementare nuove attività
■■ I partecipanti non hanno avuto abbastanza tempo tra la
workshop 3 e la workshop 4 per trasferire la conoscenza nelle
proprie imprese
In generale per i partecipanti i risultati dell’apprendimento sono
stati raggiunti secondo le loro aspettative.
I materiali di formazione sviluppati per BOIT sono stati rivisti ed
adattati in base al feedback ottenuto dall’ Austria, Germania,
Italia, Danimarca, Romania e UK nel periodo di pilotaggio di
BOIT. Tuttavia, nel condurre il corso Burnout Intervention Training
for Managers and Team Leaders si dovrebbero tenere in considerazione le seguenti raccomandazioni:
5.5 Raccomandazioni dal team del progetto BOIT
I partecipanti a BOIT, dipendenti con la responsabilità di gestire
il personale, appartengono ad un gruppo di professionisti che
spesso ha risorse temporali molto limitate. Anche se spesso c’è
un forte interesse nella formazione, il loro impegno lavorativo
così incalzante può avere effetti negativi nella loro partecipazione attiva a BOIT.
Basandosi sulle esperienze acquisite nel periodo di pilotaggio
di BOIT – Burnout Intervention Training for Managers and Team
Leaders – si possono fornire le seguenti raccomandazioni:
La formazione di BOIT deve essere pianificata e svolta a seconda del tempo a disposizione dei partecipanti. Ciò significa che
non soltanto la lunghezza di ogni workshop ma l’intero corso di
formazione dovrebbe essere attuato secondo i bisogni dei partecipanti e le loro disponibilità di tempo.
Tutti e quattro i workshop dovrebbero considerare fondamentale
lo scambio di esperienza tra i partecipanti alla formazione
■■ L’interazione diretta tra gli allievi ed il formatore non è cruciale soltanto durante i quattro workshop ma anche tra uno
e l’altro. Il formatore può, per esempio, sostenere gli allievi
nella implementazione delle procedure per la prevenzione del
burnout e/o delle strategie di intervento. Il contatto può essere
mantenuto via telefono, e-mail o in altri modi.
■■ La piattaforma online dovrebbe essere usata dai partecipanti
in formazione durante e tra i workshop per poter ampliare le
loro conoscenze.
■■ Per assicurare un alto livello di rendimento e di apprendimento, i metodi di formazione devono essere scelti tenendo in considerazione le caratteristiche degli allievi. L’accettazione di
metodi specifici di formazione potrebbe essere difficile come
per esempio nel caso del role play o altri “approcci pedagogici
molto attivi”. Questi non sono (facilmente) applicabili a tutti i
Manager e team Leader Europei
L’opportunità di coinvolgere un esperto di burnout può essere
presa in considerazione se il formatore non si sente a suo agio
nel rispondere a delle domande specifiche relative al burnout. Si
può in questo caso invitare un esperto del settore.
La valutazione pilota è stata divisa in una parte psicologica e
pedagogica. Il seguente capitolo descrive i risultati di valutazione più interessanti dal punto di vista psicologico.
6.1 Contesto dell’intervento
BOIT – Burnout Intervention Training for Managers and Team
Leaders – è un tipo di intervento che si concentra sulle persone
e sull’organizzazione58, poichè ha l’obiettivo di sensibilizzare i
manager e i team leader nei confronti del burnout per prevenire
situazioni lavorative dannose. I workshop di BOIT, promuovono in
generale, la consapevolezza e la comprensione del burnout (es.,
conoscenza delle cause, conseguenze e dei segnali del burnout).
Secondo Le Blanc & Schaufeli (2008) tali strategie servono per
accrescere la consapevolezza e servono per apportare dei benefici, poichè modificano la risposta a situazioni di stress ed offrono
modi più costruttivi per affrontare le richieste di lavoro. Tuttavia,
BOIT supera la concezione comune di una formazione orientata
individualmente identificando le possibilità per prevenire il burnout o intervenire come manager o team leader. In questo senso,
BOIT dà importanza al ruolo del manager nella prevenzione del
burnout. I possibili benefici di BOIT potrebbero essere costituiti da un cambiamento dei manager nei modelli di interazione
e comportamento verso i lavoratori (es., aumento di sostegno
sociale o partecipazione nel prendere le decisioni). Quindi, BOIT
offre l’opportunità di fare molto “per cambiare il fattore di stress
ambientale” cambiando attivamente il clima lavorativo e di conseguenza il livello di burnout dei manager e dei dipendenti.
Anche se gli autori concordano che la combinazione di entrambi
gli approcci sarà probabilmente più efficace, la maggior parte
degli interventi sul burnout si concentra ancora sull’individuo.
58 Awa, W. L., Plauman, M. & Walter, U. (2010), Burnout prevention: A review of
intervention programs. Patient Education and Counseling, 78, 184–190.; Le
Blanc, P. M., & Schaufeli, W. B. (2008), Burnout intervention: An overview and
illustration. In J. R. B. Halbesleben (Ed.), Handbook of Stress and Burnout in
Health Care, pp. 201–215, Hauppauge, NY: Nova Science Publishers, Inc.
Recenti ricerche mostrano tuttavia come alcuni fattori organizzativi (es., richiesta di lavoro, sostegno sociale, controllo del lavoro)
abbiano un ruolo più ampio nel processo di burnout rispetto ai
fattori individuali59. Secondo recenti studi gli interventi diretti
all’organizzazione conducono ad una riduzione del burnout più
definitiva. L’intervento BOIT, tuttavia, tenta di superare questi
problemi metodologici concentrandosi sia sull’individuo che
sull’organizzazione, con attività di intervento a lungo termine.
6.2 Disegno di valutazione
Per il progetto BOIT, è stato applicato un pre-test e un post-test
secondo un disegno sperimentale. Diversi indicatori sono stati misurati per i gruppi target di BOIT sia prima che dopo aver
eseguito BOIT60. I gruppi target di BOIT, provenienti da 6 paesi
(Germania, Austria, Romania, Danimarca, Italia, e Regno Unito
erano composti da manager e team leader e anche dai loro stessi dipendenti. La misurazione del punto 1 (T1) è stata attuata
durante il workshop 1 dell’intervento BOIT. La Misurazione del
punto 2 (T2) è stata eseguita 4 mesi dopo la fine del workshop
4 in ogni paese partecipante. La figura 16 illustra la tempistica
della valutazione psicologica di BOIT.
Formazione BOIT
(Workshop 1 a 4)
4 mesi
(Implementazione corso BOIT)
T1
6. VALUTAZIONE PSICOLOGICA DELLA FORMAZIONE PILOTA DI BOIT
6. VALUTAZIONE PSICOLOGICA
DELLA FORMAZIONE PILOTA DI
BOIT
T2
Fig. 16: pre-test e post-test della valutazione di BOIT.
59 Le Blanc, P. M., Hox, J. J., Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Peeters, M. C.
W. (2007). Take Care! The evaluation of a team-based Burnout intervention program for oncology care providers. Journal of Applied Psychology, 92,
213–227; Maslach, C., Schaufeli, W. B. & Leiter, M. P. (2001), Job Burnout.
In S. T. Fiske, D. L. Schachter & C. Zahn-Waxer (Eds.), Annual Review of
Psychology, 53, 397–422.
60 Data for measurement point 2 (T2) are still being collected.
31
6.3Metodologia
6.3.1 Partecipanti e procedure61
Nel T1 è stato eseguito un sondaggio sia online che cartaceo
in 5 paesi partecipanti. Manager e team leader della Germania
(N=10), Austria (N=8), Romania (N=14) e Danimarca (N=9)
hanno ricevuto un questionario cartaceo che dovevano compilare
durante la formazione.
I manager Italiani (N=7), d’altro canto, hanno ricevuto un link
relativo ad una versione online del questionario. I subordinati
del gruppo italiano (N=8) e romeno (N=28) associati ai rispettivi manager o team leader, hanno tutti ricevuto un questionario
online.
I dipendenti dalla Danimarca (N=73) hanno compilato un questionario cartaceo e lo hanno riconsegnato al loro manager. I
dipendenti dei manager dell’Austria e Germania non hanno partecipato al sondaggio.
Tra i manager tedeschi 5 erano donne e 4 uomini. Più della metà
dei partecipanti avevano oltre 50 anni. Avevano tutti un lavoro
con contratto permanente ed hanno dichiarato di non lavorare
a turni. I partecipanti hanno lavorato 41.00 ore la settimana di
media (SD 0 2.31) I manager dall’Austria, 7 dei quali erano donne,
hanno lavorato in media 41.57 ore la settimana (SD=6.80).41.57
5 avevano dai 30 ai 40 anni,altri erano più grandi di 40 anni.
Due dei partecipanti avevano un contratto di lavoro part-time,
nessuno di loro ha dichiarato di lavorare a turni. I dati per quanto
riguarda i manager ed i loro dipendenti dall’Italia, Romania e
Danimarca sono riportati nella tabella 3.
Italia
Romania
Danimarca
Manager
Dipendenti
Manager
Dipendenti
Manager
Dipendenti
Maschi
4
4
3
9
1
2
Donne
3
4
11
19
8
66
Meno di 20 anni
0
0
1
0
0
0
Da 20 a 30 anni
1
3
1
14
1
8
Da 30 a 40 anni
4
3
10
9
2
9
Da 40 a 50 anni
1
2
1
3
1
21
Più di 50 anni
1
0
1
2
5
35
Sesso
Età
61 I dati UK non vengono presi in considerazione in questo report in quanto I
risultati della valutazione non sono stati consegnati in tempo.
32
Romania
Danimarca
Manager
Dipendenti
Manager
Dipendenti
Manager
Dipendenti
Si
0
0
5
7
4
47
No
7
8
9
17
3
15
Tempo pieno
3
4
13
26
9
34
Part-time
0
1
1
1
0
27
Altro
4
3
0
0
0
4
Mezzo
41.00
38.71
50.00
41.33
39.38
32.32
SD
11.39
11.70
8.66
6.68
4.43
5.85
Lavoro a turni
Lavoro a contratto
Ore lavorative
Tabella 3: Esempio descrizione dall’Italia, Romania e Danimarca
Nota. Le celle della tabella rappresentano la frequenza dei partecipanti all’interno del gruppo. Il mezzo riflette la media delle ore
lavorative settimanali.
6.3.2Misurazioni
Burnout.
Il burnout è stato misurato con il Maslach Burnout Inventory
– General Survey (MBI-GS), che è utilizzabile per tutti I gruppi
Italia
occupazionali62. Il MBI-GS comprende 3 dimensioni: esaurimento emotivo (5 domande di rilevazione) cinismo (5 domande di
rilevazione) e l’efficenza ridotta del personale (6 domande di
rilevazione). La scala di risposta alla domanda varia da 0 (mai)
62 Maslach, C. Jackson, S. E. & Leiter, M. P. (1996), MBI: The Maslach Burnout Inventory manual (3rd ed.). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists
Press.
33
a 6 (giornaliero), riflettendo la dimensione della presenza dei
sintomi del burnout. Esempi di domande sono: ”Mi sento emotivamente stremato dal mio lavoro” e “Sono diventato meno entusiasta del mio lavoro”.
Soddisfazione lavorativa
La soddisfazione lavorativa è stata valutata come il livello generico raggiunto di soddisfazione con il proprio lavoro. Il team del
progetto BOIT ha applicato la scala dell’articolo 3 da Cammann
et al (1983)63, che comprende cinque punti Likert (1 = in totale disaccordo, molto insoddisfatto e 5 = fortemente d’accordo,
estremamente soddisfatto). Un esempio di domanda: “Tutto
sommato, Io sono soddisfatto del mio lavoro.”
Clima organizzativo
Il clima riflette la percezione condivisa dei lavoratori relativa alla
loro organizzazione, specificamente delle politiche, delle procedure, dei modelli di sostegno ed interazione. Il clima è stato
misurato con the Organisational Climate Measure by Patterson
et al. (2005). Tuttavia, soltanto per le dimensioni Autonomia (5
domande di rilevazione), Coinvolgimento (6 domande di rilevazione), sostegno di sorveglianza (4 domande di rilevazione) e
previdenza sociale (4 domande di rilevazione) sono state usate le
sottoscale. La sottoscala del sostegno di controllo è stata lievemente cambiata per poter rilevare il sostegno dato dal loro capo
reparto. La scala delle risposte variava da 1 (totalmente falso) a
4 (totalmente vero). Esempi di domande di rilevazione sono: “il
Management lascia che le persone prendano le proprie decisioni
la maggior parte delle volte”, “Le persone non hanno nulla da
dire nelle decisioni che coinvolgono il loro lavoro”, ”Il mio capo
operaio qui è veramente bravo nel capire i problemi delle persone”, “Questa impresa cerca di curare i suoi lavoratori”.
63 Cammann, C., Fichman, M., Jenkins, G. D., & Klesh, J. R. (1983), Assessing
the attitudes and perceptions of organizational members. In S. E. Seashore,
E. Lawler, P. H. Mirvis, & C. Cammann (Eds.), Assessing organizational
change (pp. 71–138). New York: Wiley.
34
Conflitto lavoro-famiglia
Il conflitto lavoro-famiglia è definito come la situazione in cui il
ruolo del lavoro e della famiglia sono incompatibili. Il WFC è stato
misurato con la scala conflitto lavoro-famiglia ideata da Carslon
et al (2000). Sono stati valutati soltanto il tempo lavoro – famiglia e i conflitti basati sullo stress. Entrambi riflettono le difficoltà di portare a termine gli impegni famigliari a causa delle
responsabilità lavorative, che possono sottrarre tempo e energie.
Le scale hanno 5-punti Likert per le risposte (1= fortemente in
disaccordo, 5= fortemente accordo). Esempi di domande sono: “Il
mio lavoro mi tiene lontano dalle attività della mia famiglia più
di quello che io vorrei” e “A causa di tutte le pressioni lavorative,
qualche volta, quando arrivo a casa, io sono troppo stressato per
fare ciò che mi piace”.
Impegno affettivo nei confronti dell’organizzazione
L’impegno è stato misurato su una scala di 8 punti50 rilevando
l’attaccamento individuale e l’identificazione con l’organizzazione. Le risposte a tutti i punti sono basate su una scala Likert a
7 punti (1= totalmente in disaccordo, 7= fortemente daccordo).
Un esempio è “Mi piacerebbe molto lavorare per il resto della mia
carriera all’interno di questa organizzazione”.
6.4 Primi risultati e discussione
I risultati qui presentati sottolineano i problemi del burnout dei
manager e dei loro subordinati in ogni paese coinvolto. All’inizio
viene presentata una classificazione dei problemi di burnout di
ciascun paese. Seguendo l’approccio suggerito da Kalimo et al
(2003)64, il consorzio di BOIT ha classificato i problemi di burnout
ad un livello di sindrome ed ha suddiviso tutti i partecipanti in
tre gruppi: 1. No burnout (punti da 0 a 1.49); 2. Alcuni sintomi di
burnout (punti da 1.50 a 3.49); 3. burnout serio (punti da 3.50
a 6). Il risultato per ogni fase di burnout è stato riassunto in un
64 Kalimo, R., Pahkin, K., Mutanen, P, & Toppinen-Tanner, S. (2003), Staying
well or burning out at work: work characteristics and personal resources as
long-term predictors. Work & Stress, 17, 109–122.
6.4.1 Confronto tra i vari Paesi
La percentuale di diffusione del burnout suggerisce che I lavoratori in genere fanno esperienza di alcuni sintomi del burnout. E’
interessante notare che in quattro Paesi su cinque nessuno dei
partecipanti aveva vissuto gravi sintomi di burnout. Per quanto
riguarda questo aspetto la Germania è stata un eccezione, poiché
si è differenziata notevolmente da tutti gli altri Paesi per quanto
riguarda gravi sintomi di burnout.
6.4.2 Comparazione tra caratteristiche di alcune professioni
e l’incidenza del burnout
Come è mostrato nella tabella 5, il “gruppo Tedesco a medio
rischio di burnout” si è distinto notevolmente dal “gruppo a
grave rischio di burnout” in termini di soddisfazione lavorativa
e conflitto famiglia-lavoro. Quest’ultimo ha vissuto una soddisfazione lavorativa più bassa e percentuali più alte di conflitti
lavoro-famiglia. La stragrande maggioranza della letteratura
sul burnout concorda anche che livelli più alti di burnout sono
collegati ad attitudini negative verso il proprio lavoro ed a problemi di riconciliazione lavoro-famiglia65. Simili risultati ci sono
stati anche in Romania, Danimarca e Italia. Inoltre, sono state
riscontrate delle differenze di impegni organizzativi tra il “gruppo
non a rischio burnout” e il “gruppo a medio rischio di burnout”
Anche se in un certo modo questi risultati sono diversi da quelli
suggeriti da altre ricerche, il team del progetto BOIT può pensare
ad esempi dove un maggior impegno può anche condurre a livelli
più alti di burnout. Gli individui che sono più impegnati possono
investire più tempo e risorse personali nel loro lavoro e nell’organizzazione.
6.5 Riassunto della valutazione
Globalmente, I risultati T1 suggeriscono che per la maggior parte dei paesi partecipanti a BOIT potrebbe essere un intervento
notevole per il riconoscimento ed il miglioramento dei livelli di
burnout. Fortunatamente, la maggior parte dei manager, team
leader e dei loro dipendenti non vivono gravi sintomi di burnout.
Tuttavia, tali risultati non implicano che BOIT sia superfluo. Dato
che la formazione è mirata al cambiamento dei modelli interattivi
tra manager e dipendenti, un intervento di successo potrebbe
anche facilitare i problemi lavoro- famiglia, facilitare gli impegni
organizzativi come anche aumentare la soddisfazione derivante
dal proprio lavoro. Queste domande e domande simili, tuttavia,
non trovano risposta prima della raccolta dei risultati di T2 da
ogni paese.
punteggio di burnout complessivo secondo le raccomandazioni
di cui si attinge da Kalimo et al. (2003). Sono stati eseguiti dei
test per verificare l’esistenza di eventuali differenze tra i paesi
ed i partecipanti nelle percentuali di prevalenza del burnout. I
risultati sono presentati nella tabella 4.
Inoltre, il team del progetto ha voluto verificare l’esistenza di
differenze sostanziali tra i tre gruppi di burnout relativamente
alle caratteristiche aziendali (es. soddisfazione al lavoro, clima
organizzativo, conflitti familiari, impegno affettivo verso l’organizzazione. Mann-Whitney e t-test sono stati eseguiti per testare
le differenze all’interno di ogni paese. Le tabelle 5–9 riassumono
questi risultati.
65 E. g. Allen, T. D., Herst, D. E. L., Bruck, C. S., & Sutton, M. (2000), Conseguenze
associate con il conflitto lavoro-famiglia.:Un’analisi ed agenda per la ricerca futura. Journal of Occupational Health Psychology, 5, 278–308.
35
36
Italia
Romania
Danimarca
Austria
Germania
Manager
Dipen
denti
Manager
Dipen
denti
Manager
Dipen
denti
Manager
Manager
No Burnout
3
(42.9 %)
3
(37.5 %)
6
(42.9 %)
15
(53.6 %)
7
(77.8 %)
43
(58.9 %)
5
(62.5 %)
0
(0.0 %)
Alcuni
sintomi di
Burnout
4
(57.1 %)
4
(50.0 %)
8
(57.1 %)
10
(35.7 %)
2
(22.2 %)
29
(39.7 %)
3
(37.5 %)
6
(60 %)
Burnout
serio
0
(0.0 %)
1
(12.5 %)
0
(0.0 %)
3
(10.3 %)
0
(0.0 %)
1
(1.4 %)
0
(0.0 %)
4
(40 %)
Categorie
del Burnout
Tabella 4: Le percentuali di prevalenza di burnout dei manager e dipendenti da ogni paese.
Nota. I paragoni tra manager e dipendenti all’interno di ogni paese non hanno rivelato delle differenze notevoli nelle percentuali delle
prevalenze del burnout. Paragoni tra i paesi ha mostrato notevoli differenze tra la Germania ed altri paesi partecipanti.
Per capire le seguenti tabelle si devono descrivere alcune espressioni statistiche. M rappresenta valore medio delle risposte su
una scala da 1 a 5 (1 a 7). SD rappresenta la deviazione standard, che riflette la variabilità delle risposte. Una ampia deviazione standard riflette una più alta variabilità delle risposte e
viceversa. p riflette il significato statistico delle differenze tra
i gruppi. Se il valore è più basso di >0.05 (o >0.10), abbiamo
meno del 5 % (o 10 %) possibilità di fare un errore quando si dice
che le differenze esistono. Differenze non notevoli sono abbreviate come ns.
Alcuni sintomi di Burnout
Serious Burnout
M
SD
M
SD
p
Soddisfazine lavorativa (1–5)
3.00
0.21
2.50
0.43
<0.10
Conflitto lavoro famiglia (1–5)
2.78
0.60
3.67
0.24
<0.05
Impegno affettivo (1–7)
4.23
0.41
4.33
0.48
ns.
Tabella 5: Valore medio e deviazione standard delle caratteristiche lavorative per diversi gruppi a rischio burnout in Germania.
Austria
No Burnout
M
SD
M
SD
p
3.33
0.33
3.22
0.39
ns.
2.17
0.47
2.39
0.26
ns.
3.85
0.47
3.83
0.38
ns.
Germany
Tabella 6: Valore medio e deviazione delle caratteristiche lavorative per I diversi gruppi a rischio burnout in Austria.
Romania
No Burnout
M
SD
M
SD
p
3.56
0.44
3.54
0.46
ns.
2.49
0.85
3.55
0.65
<0.05
4.16
0.56
3.3.89
0.58
ns.
Tabella 7: Valore medio e deviazioni standard delle caratteristiche lavorative dei diversi gruppi a rischio di burnout in Romania.
37
Danimarca
No Burnout
M
SD
M
SD
p
3.40
0.49
3.20
0.45
<0.05
1.81
0.76
2.49
0.79
<0.001
3.76
0.60
4.12
0.70
<0.05
Tabella 8: Valore medio e deviazione standard delle caratteristiche lavorative per diversi gruppi a rischio burnout in Danimarca.
Italia
No Burnout
M
SD
M
SD
p
3.61
0.14
2.95
0.72
<0.05
2.25
1.07
2.37
0.90
ns.
4.35
0.49
4.06
0.54
ns.
Tabella 9: Valore medio e deviazione standard delle caratteristiche lavorative per i diversi gruppi a rischio burnout in Italia.
38
Il seguente capitolo fornisce alle persone/organizzazioni interessate a BOIT informazioni cruciali su come pianificare un Corso di
intervento sul burnout per manager e team leader all’interno del
loro team/azienda:
Cosa mi aspetto da
BOIT?
In una chiacchierata preliminare con gli organizzatori di BOIT e/o
con il formatore si devono affrontare i seguenti aspetti:
■■ Conoscendo i contenuti di BOIT – In che cosa mi voglio
focalizzare? In questa brochure e nella consultazione con il
In che periodo desidero che
i miei dipendenti frequentino BOIT?
E’ meglio che il corso abbia luogo
durante l’orario di lavoro o al di
fuori di questo?
7. APPENDICE: INFORMAZIONI PER I CLIENTI DI BOIT
7. APPENDICE: INFORMAZIONI
PER I CLIENTI DI BOIT
Quanto tempo voglio che i miei
dipendenti dedichino a BOIT in
totale?
Chi voglio che partecipi a
BOIT?
Quale periodo è più indicato per frequentare
il corso? Il corso è necessario?
Conoscendo i contenuti di BOIT –
in cosa mi voglio focalizzare?
Voglio utilizzare il processo di valutazione
dell’apprendimento dei 5 livelli per ottenere
un certificato?
Fig. 17: Aspetti per la preparazione a BOIT
39
7. APPENDICE: INFORMAZIONI PER I CLIENTI DI BOIT
40
formatore del corso saprete che cosa è stato pianificato per i
4 workshop. Sulla base di queste informazioni potrete, insieme
al formatore del corso, definire quelle aree che volete ricoprire
con BOIT. Ciò che dovrebbe essere preso in considerazione è il
fatto che i 4 workshop sono costruiti uno sull’altro e che quindi
non è possibile saltare completamente gli argomenti trattati
in un workshop, nonostante alcune parti siano più importanti
di altre.
■■ Chi voglio che partecipi a BOIT? Il corso sull’intervento dedicato al burnout è stato sviluppato per un determinato gruppo
target: dipendenti con delle responsabilità su altro personale.
Nel decidere chi del vostro team/organizzazione dovrebbe partecipare al corso dovete tenere in considerazione questo gruppo target. Se volete che il formatore sia reattivo nei confronti
del personale dell’area professionale dovreste fornirgli tutte
le informazioni sulla loro occupazione e/o educazione. Inoltre
potete decidere se anche dipendenti di altre aziende possono
partecipare allo stesso corso. Ci sono vantaggi e svantaggi
nell’avere gruppi “misti”: a volte le persone possono trarre
vantaggi l’uno dall’altro, in altri casi è meglio circoscrivere
l’intervento “alla propria cerchia”.
■■ Che cosa mi aspetto da BOIT? Che cosa volete che i vostri
dipendenti apprendano nel corso di BOIT? Più chiare saranno
le vostre aspettative o quelle dei potenziali partecipanti, più
semplice sarà determinare se e fino a che punto queste possono essere corrisposte dall’idea/contenuto di BOIT.
■■ In che periodo desidero che i miei dipendenti frequentino
BOIT? Nel capitolo 4 viene presentato il programma approssimativo. Lì troverete le informazioni sulle tempistiche del
Corso formativo sul burnout. Riflettete sui tempi di inizio e
fine del corso.
■■ E’ meglio che il corso abbia luogo durante l’orario di lavoro o al
di fuori di questo? Questa è una domanda cruciale alla quale
dovete rispondere voi stessi e della quale dovete discutere
con il vostro superiore in quanto può avere un impatto sulla
motivazione stessa a partecipare. Ci sono abbastanza risorse
che vi permettono di far partecipare al corso di BOIT durante
le ore lavorative o è possibile offrir loro questa opportunità ma
“solo” al di fuori dell’orario di lavoro?
■■ Quanto tempo voglio che i miei dipendenti dedichino a BOIT
in totale? La durata di BOIT varia da 14 e 23 ore. In base ai
contenuti scelti ed alla struttura temporale il formatore ha
bisogno di più o meno tempo per affrontare gli argomenti e
lavorare con gli studenti. Questa decisione può anche dipendere da se il corso avrà luogo durante le ore lavorative o meno
(vedi domanda precedente).
■■ Quale periodo è più indicato per frequentare il corso? Il tempo
appropriato può dipendere inter alia dalla chiusura annuale,
dalla chiusura per ferie dell’azienda o da altre circostanze
interne.
■■ Voglio utilizzare il processo di valutazione dell’apprendimento dei 5 livelli per ottenere un certificato? Il successo
di apprendimento del Corso sull’intervento al burnout per
Managers e Team Leaders dal punto di vista dei partecipanti
può essere valutato con l’aiuto del metodo dei 5 livelli sviluppato da REVEAL (Gruppo di Ricerca e Valutazione per la
Convalida, Prova e Valutazione dell’apprendimento formale
e Non-Formale). Inoltre con la valutazione dei 5 Livelli si può
ottenere un certificato. Per maggiori informazioni sul metodo
dei 5 Livelli visitare il seguente sito http://www.reveal-eu.org/
index.php?id=66.
Tutte queste informazioni dovrebbero essere discusse e concordate con il formatore di BOIT in modo da poter sviluppare e mettere in pratica un BOIT su misura. Questa flessibilità ha lo scopo
di facilitare il raggiungimento di una totale soddisfazione dei
partecipanti e delle loro aziende.