Il marketing costruisce relazioni di scambio soddisfacenti 8

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PARTE PRIMA
Il marketing strategico e il suo ambiente
vendita locale, si servono semplicemente del telefono rosso gratuito a loro disposizione
nel punto vendita e ordinano direttamente al centro di distribuzione l’articolo desiderato,
chiedendo che venga recapitato a domicilio o nel punto vendita.5 Un marketing manager
può anche selezionare e motivare intermediari (grossisti e dettaglianti), istituire e mantenere procedure di controllo delle scorte, e sviluppare e gestire sistemi di trasporto e
magazzinaggio. Anche l’avvento di Internet e del commercio elettronico ha influenzato
drasticamente la variabile distribuzione. Oggi le imprese sono in grado di rendere disponibili i propri prodotti su scala mondiale senza dovere mantenere impianti in ciascun
paese. Per esempio, The Great Southern Sauce Company, una piccola impresa di Little
Rock, nell’Arkansas (USA), vende salse e altri condimenti attraverso il proprio sito Web ad
acquirenti di tutti gli Stati Uniti e di paesi esteri quali l’Inghilterra e l’Arabia Saudita.6 Esamineremo i problemi della distribuzione nei Capitoli 14 e 15.
■ Variabile promozione. La variabile promozione attiene alle attività svolte per
fornire agli individui o ai gruppi informazioni sull’organizzazione e sui suoi prodotti.
La promozione può mirare ad aumentare la consapevolezza del pubblico riguardo
all’organizzazione e ai suoi prodotti nuovi o già esistenti. Per esempio, la Shering-Plough
impiega Mike Piazza, il ricevitore della squadra di baseball dei New York Mets, per reclamizzare i benefici del farmaco antiallergico Claritin mediante annunci pubblicitari televisivi.7 Le attività promozionali possono anche fornire ai clienti informazioni sulle
caratteristiche del prodotto o stimolare le persone ad assumere un particolare atteggiamento riguardo a un problema politico o sociale, quale il fumo o l’abuso di sostanze stupefacenti. La promozione può aiutare a mantenere alto l’interesse per prodotti consolidati
e disponibili ormai da decenni, quali il lievito in polvere Arm & Hammer o il sapone Ivory.
Molte imprese usano Internet e il World Wide Web (Web) per comunicare informazioni su
se stesse e sui propri prodotti. Il sito Web di Ragu (www.ragu.com o www.eat.com), per
esempio, offre ricette e glossari di termini della cucina italiana, mentre il sito Web delle
Southwest Airlines permette ai clienti di prenotare online i voli aerei. Le attività di promozione verranno esaminate in modo particolareggiato nei Capitoli 16, 17 e 18.
■ Il marketing costruisce relazioni
di scambio soddisfacenti
scambio La fornitura
o il trasferimento di beni,
servizi o idee in cambio
di qualcosa di valore
Individui e organizzazioni si impegnano nel marketing per facilitare gli scambi, la fornitura o il trasferimento di beni, servizi o idee in cambio di qualcosa di valore. In uno
scambio di marketing può essere coinvolto qualunque prodotto (bene, servizio o persino idea). Il presupposto comune è che gli individui e le organizzazioni si aspettano di
ottenere una remunerazione superiore ai costi che hanno sostenuto.
Affinché avvenga uno scambio, devono essere soddisfatte quattro condizioni. In
primo luogo, devono partecipare allo scambio due o più individui, gruppi o organizzazioni e ciascuna parte deve possedere qualcosa di valore che l’altra parte desideri. In
secondo luogo, lo scambio dovrebbe procurare un beneficio o una soddisfazione a
entrambe le parti che intervengono nella transazione. In terzo luogo, ciascuna parte deve
avere fiducia che l’altra parte mantenga la promessa di «qualcosa di valore». Per esempio, se andiamo a un concerto di Sting, ci aspettiamo una grande performance. Infine,
per infondere fiducia i partecipanti allo scambio devono soddisfare le aspettative.
Il processo di scambio è illustrato dalla Figura 1.2 (alla pagina seguente). Le frecce
indicano che le parti comunicano che ciascuna dispone di qualcosa di valore da scamQualcosa di valore
Moneta, credito, lavoro, beni
Venditore
Figura 1.2
Scambio tra compratore
e venditore
Compratore
Qualcosa di valore
Beni, servizi, idee
CAPITOLO 1
Figura 1.3
L’evoluzione del concetto
di marketing
Ruolo del marketing nell’impresa e nella società
Orientamento alla produzione
1850
11
Orientamento alla vendita Orientamento al marketing
1900
1950
2000
■ L’orientamento alla produzione. Nella seconda metà del XIX secolo, negli Stati
Uniti, la rivoluzione industriale era in piena espansione. L’energia elettrica, i trasporti
su rotaia, la divisione del lavoro, le linee (o catene) di montaggio e la produzione di
massa permettevano di produrre i beni più efficientemente. Con la nuova tecnologia e
i nuovi metodi di impiego del lavoro i prodotti invasero il mercato dove la domanda di
prodotti industriali era forte.
■ Orientamento alla vendita. Negli anni Venti del secolo scorso la domanda di
prodotti, fino ad allora forte, calò e le imprese si resero conto che avrebbero dovuto
«vendere» prodotti agli acquirenti. Dalla metà degli anni Venti all’inizio degli anni Cinquanta le imprese considerarono le vendite come il principale mezzo per aumentare i
profitti e in questo periodo si instaurò il cosiddetto orientamento alla vendita («sales
orientation, selling orientation»). Gli operatori economici ritennero che le attività di
marketing più importanti fossero la vendita personale (personal selling), la pubblicità
(advertising) e la distribuzione. Oggi alcuni identificano erroneamente il marketing
con l’orientamento alla vendita.
■ L’orientamento al marketing. All’inizio degli anni Cinquanta del secolo scorso
orientamento al marketing
Un impegno da parte di tutta
l’organizzazione a individuare
i bisogni dei clienti
e a rispondere a essi
alcuni operatori economici cominciarono a rendersi conto che la produzione efficiente e la promozione capillare non garantivano che i clienti avrebbero comprato i
prodotti. Queste imprese, e da allora molte altre, hanno compreso che devono prima
determinare quali prodotti siano desiderati dai clienti per poi produrli, anziché creare
prima i prodotti e tentare poi di persuadere i clienti di averne bisogno. Quando è
aumentato il numero delle organizzazioni che hanno capito l’importanza di soddisfare
i bisogni dei clienti, le imprese degli Stati Uniti e di altri paesi sono entrate nell’era del
marketing, ossia nell’era dell’orientamento al marketing (marketing orientation).
Un orientamento al marketing richiede «la generazione, a livello dell’intera organizzazione, di marketing intelligence* riguardante i bisogni attuali e futuri dei clienti, la disseminazione di queste informazioni tra le funzioni aziendali e la capacità di rispondere
a esse a livello dell’intera organizzazione».10 I top manager, i marketing manager, i nonmarketing manager (i manager impegnati nella produzione, nella finanza, nelle risorse
umane e così via) e i clienti sono tutti importanti nello sviluppo e nella conduzione di un
orientamento al marketing. Se i marketing manager non forniscono una leadership continua focalizzata sul cliente, con minimo conflitto interdipartimentale, sarà difficile ottenere un orientamento al marketing. I non-marketing manager devono comunicare con i
marketing manager per condividere informazioni importanti per la comprensione del
cliente. Infine, un orientamento al marketing richiede di essere in grado di rispondere ai
bisogni e ai desideri continuamente mutevoli dei clienti. A questo scopo, Amazon.com,
fornitore online di libri, VHS, CD, DVD e altri prodotti, segue gli acquisti online dei clienti
e consiglia campi affini. Il tentativo di valutare che cosa desiderino i clienti, un compito
già di per sé difficile, è ulteriormente complicato dalla velocità con cui le mode, le preferenze e i gusti possono cambiare. Le imprese attuali desiderano soddisfare i clienti e
costruire significative relazioni compratore-venditore a lungo termine.
■ Implementazione del concetto di marketing
Una filosofia può apparire ragionevole e valida quando è espressa verbalmente o è
scritta nero su bianco, ma ciò non significa che possa essere messa facilmente in pratica. Per implementare il concetto di marketing, un’organizzazione orientata al marketing deve accettare alcune condizioni generali e riconoscere e affrontare numerosi
problemi. Di conseguenza, il concetto di marketing non è stato ancora accettato pienamente da tutte le imprese.
* Informazioni a sostegno dell’attività di marketing.
CAPITOLO 2
Pianificazione delle strategie di marketing
23
Analisi dei punti di forza e dei punti di debolezza (SWOT analysis) dell’organizzazione
Identificazione delle opportunità e delle minacce dell’organizzazione
Missione e obiettivi dell’organizzazione
Strategia corporate e strategia a livello di area d’affari
Marketing
Produzione
Obiettivi
Strategia
Piano di
marketing
Obiettivi
Strategia
Piano di
produzione
strategia di marketing
Un piano d’azione per identificare
e analizzare un mercato target
e sviluppare un marketing mix
per soddisfare i bisogni
di quel mercato
piano di marketing
Documento scritto
che specifica le attività
da compiere per implementare
e controllare le attività
di marketing di un’organizzazione
Finanza
Obiettivi
Strategia
Piano
finanziario
Risorse
umane
Obiettivi
Strategia
Piano
delle risorse
umane
Figura 2.1
Componenti della pianificazione
strategica
Fonte: Da O.C. Ferrell, Michael Hartline,
George Lucas, Jr., Marketing Strategy.
Seconda edizione. Copyright © 2002.
Thomson Learning.
sostenere gli obiettivi e la missione complessivi dell’organizzazione; le aree funzionali
stesse dovrebbero essere coordinate attraverso un focus sull’orientamento al marketing.
Dato che la nostra attenzione è concentrata sul marketing, il nostro interesse verte
ovviamente soprattutto sullo sviluppo di obiettivi e strategie di marketing. Gli obiettivi di
marketing dovrebbero essere progettati in modo che il loro raggiungimento contribuisca
alla strategia corporate e che possano realizzarsi mediante l’impiego efficiente delle
risorse dell’impresa. Per raggiungere gli obiettivi di marketing un’organizzazione deve
sviluppare una strategia di marketing (marketing strategy), che comprende l’identificazione e l’analisi di un mercato target e lo sviluppo di un marketing mix atto a soddisfare
gli individui in quel mercato. Un marketing mix comprende pertanto un piano d’azione
per sviluppare, distribuire, promuovere e prezzare prodotti che soddisfino i bisogni del
mercato target. La strategia di marketing è formulata in modo ottimale quando riflette la
direzione complessiva dell’organizzazione ed è coordinata con tutte le aree funzionali
dell’impresa. Quando è implementata e controllata in modo appropriato, una strategia
di marketing contribuirà infatti al raggiungimento non soltanto degli obiettivi di marketing, ma anche degli obiettivi generali dell’organizzazione. Per esempio, la Chrysler Crossfire 2004, che compete nel mercato dei coupé a due posti, monta molte parti della
Mercedes SLK. Gli executive della DaimlerChrysler sperano che questo piano migliori
l’immagine della marca Chrysler e aiuti ad aumentare il fatturato dell’azienda.
Il processo di pianificazione strategica definisce sostanzialmente la strategia di marketing che costituisce a sua volta il framework per il piano di marketing (marketing plan), un
documento scritto che specifica le attività da compiere per implementare e controllare le
attività di marketing dell’organizzazione. Nel resto di questo capitolo esamineremo le
principali componenti del processo di pianificazione strategica: opportunità e risorse dell’organizzazione, missione e obiettivi dell’organizzazione, strategia corporate e strategia a
livello di area d’affari, strategia di marketing e ruolo del piano di marketing.
Valutazione delle risorse e delle opportunità
di un’organizzazione
Il processo di pianificazione strategica inizia con un’analisi dell’ambiente di marketing. Come vedremo nel Capitolo 3, forze economiche, competitive, politiche, legali e
normative, socioculturali e tecnologiche possono influenzare non solo gli obiettivi
complessivi di un’impresa ma anche la quantità e il tipo di risorse che essa è in grado
CAPITOLO 2
CONVERSIONE
Punti di forza
Punti di debolezza
M
A
T
C
H
I
N
G
25
litare l’uso dei computer. Anche se la maggior parte dei personal computer viene oggi venduta con una versione di Windows
già installata, la Microsoft si sforza di mantenere il suo vantaggio competitivo migliorando il sistema operativo Windows e
introducendo software Windows-compatibili, per esempio,
Internet Explorer, il suo browser Web.
■ SWOT Analysis
Opportunità
Minaccia
CONVERSIONE
Figura 2.2
Matrice SWOT a quattro celle
Fonte: Nigel F. Piercy, Market-Led Strategic
Change. Copyright © 1992, p. 371.
SWOT analysis
(strengths/weaknesses,
opportunities/threats analysis)
Valutazione dei punti di forza
e di debolezza, delle opportunità
e delle minacce di
un’organizzazione
Uno strumento che i manager impiegano per valutare i punti
di forza, i punti di debolezza, le opportunità e le minacce di
un’organizzazione è rappresentato dalla SWOT analysis (strengths/weaknesses, opportunities/threats analysis, analisi dei
punti di forza e di debolezza, delle opportunità e delle minacce). I punti di forza e i punti di debolezza sono fattori in-
terni che possono influenzare la capacità di un’organizzazione
di soddisfare i suoi mercati target. Con l’espressione punti di
forza si designano i vantaggi competitivi o le competenze fondamentali che conferiscono all’impresa un vantaggio nel soddisfacimento dei bisogni dei suoi mercati target. Per esempio, la John Deere promuove il suo servizio, la sua esperienza e la sua
reputazione nel business delle macchine e attrezzature agricole per mettere in rilievo
la maestria che impiega nelle sue trattrici agricole e nelle sue macchine per uso privato (tosaerba, trattorini, spazzaneve, macchine da golf ecc.). Con l’espressione
punti di debolezza si designano le limitazioni che un’impresa deve affrontare nello
sviluppo o nell’implementazione di una strategia di marketing. Si consideri che la
PepsiCola, con meno risorse rispetto alla Coca-Cola Company, ha incontrato difficoltà nell’espandersi nel mercato delle bevande analcoliche alla spina (fountain
market), che comprende ristoranti, cinematografi e impianti sportivi e dove la CocaCola detiene 2/3 del mercato.7 Sia i punti di forza sia i punti di debolezza dovrebbero
essere esaminati dal punto di vista di un cliente, perché sono significativi soltanto
quando sono d’aiuto o d’ostacolo a un’impresa nel soddisfacimento dei bisogni dei
clienti. Soltanto quei punti di forza che attengono al soddisfacimento dei clienti
dovrebbero essere considerati veri vantaggi competitivi. Analogamente, i punti di
debolezza che influenzano direttamente la customer satisfaction dovrebbero essere
considerati svantaggi competitivi.
Opportunità e minacce esistono indipendentemente dall’impresa e quindi rappresentano problemi che devono essere presi in considerazione da tutte le imprese, anche
da quelle che non sono in concorrenza con l’impresa in questione. Con il termine
opportunità si designano le condizioni ambientali favorevoli che potrebbero produrre
remunerazioni per l’organizzazione se questa agisse in base a esse in modo appropriato. Cioè, le opportunità sono situazioni che esistono ma che procurano benefici
all’impresa soltanto se questa agisce sfruttandole. Con il termine minacce, d’altra
parte, si designano le condizioni o le barriere che possono impedire all’impresa di raggiungere i suoi obiettivi. L’impresa deve agire anche in base alle minacce per impedire
che esse limitino le capacità dell’organizzazione. Opportunità e minacce possono scaturire da molte fonti presenti nell’ambiente. Quando l’introduzione di un nuovo prodotto da parte di un concorrente minaccia un’impresa, può rendersi necessaria una
strategia difensiva. Se l’impresa minacciata dalla concorrenza è in grado di sviluppare
e lanciare un nuovo prodotto che eguagli o superi quello offerto dal concorrente, essa
riesce a trasformare la minaccia in un’opportunità.8
La Figura 2.2 riproduce una matrice SWOT a quattro celle che può aiutare i manager nel processo di pianificazione. Quando un’organizzazione fa corrispondere i punti
di forza interni alle opportunità esterne, essa crea vantaggi competitivi nel soddisfacimento dei bisogni dei suoi clienti. Inoltre, un’organizzazione dovrebbe agire in modo
da convertire i punti di debolezza interni in punti di forza, e le minacce esterne in
opportunità. Per esempio, la Saturn della General Motors ha convertito in opportunità
le minacce poste dai SUV (sports-utility vehicle, vettura sportiva a quattro ruote
motrici utilizzabile su strada ordinaria e fuoristrada) della Ford e di altre case automobilistiche quando ha introdotto la Vue, una SUV compatta. Un’azienda che sia priva di
adeguate capacità di marketing può ricorrere a consulenti esterni retribuiti che l’aiutino a convertire un punto di debolezza in un punto di forza.
CAPITOLO 2
27
chiari affinché tutto il personale del marketing comprenda esattamente che cosa si sta
tentando di ottenere. In secondo luogo, un obiettivo di marketing dovrebbe essere definito in modo da poter essere misurato accuratamente. Ciò permette all’organizzazione
di determinare se e quando l’obiettivo è stato raggiunto. Per esempio, se l’obiettivo fosse
quello di aumentare del 10 per cento la quota di mercato, l’impresa dovrebbe essere in
grado di misurare accuratamente le variazioni della quota di mercato. In terzo luogo, un
obiettivo di marketing dovrebbe specificare un timeframe (intervallo di tempo) per il suo
raggiungimento. Un’impresa che fissi l’obiettivo di introdurre un nuovo prodotto
dovrebbe stabilire l’intervallo di tempo in cui farlo. Infine, un obiettivo di marketing
dovrebbe essere compatibile sia con la strategia a livello di area d’affari sia con la strategia corporate. Ciò assicura che la missione dell’impresa sia eseguita a tutti i livelli dell’organizzazione. Per esempio, la General Motors (GM) può avere l’obiettivo di marketing
complessivo di mantenere una quota del 28 per cento del mercato statunitense dell’automobile. Per raggiungere questo obiettivo, alcune divisioni della GM possono dovere
aumentare la loro quota di mercato mentre le quote di altre divisioni decrescono.
Sviluppo di strategie corporate, a livello di area d’affari
e di marketing
Mission statement
Strategia corporate
Strategia a livello di area d’affari
Strategia di marketing
In ogni organizzazione la pianificazione strategica comincia a livello
corporate e procede verso il basso fino al livello di area d’affari e al
livello di marketing. La strategia corporate rappresenta il più alto di
questi livelli e dovrebbe essere sviluppata tenendo presente la missione complessiva dell’organizzazione. La strategia a livello di area
d’affari dovrebbe essere compatibile con la strategia corporate, e la
strategia di marketing dovrebbe essere compatibile sia con la strategia a livello di area d’affari sia con la strategia corporate. La Figura
2.3 mostra le relazioni tra questi livelli di pianificazione.
■ Strategia corporate
La strategia corporate (corporate strategy) determina i mezzi per l’utilizzazione delle risorse nelle aree funzionali del marketing, della produzione, della finanza, della ricerca e sviluppo (R&S) e delle risorse
Elementi del marketing mix
umane al fine di raggiungere gli obiettivi dell’organizzazione. Una straProdotto
tegia corporate determina non soltanto l’ambito di attività dell’impresa
Distribuzione
ma anche il suo impiego di risorse, i suoi vantaggi competitivi e il suo
Promozione
coordinamento complessivo delle aree funzionali. Affronta le due
Pricing
domande poste nella missione dell’organizzazione: «Quali sono i nostri
clienti?» e: «Qual è la nostra competenza fondamentale?». In questo
contesto il termine corporate non si applica soltanto alle corporation,
Figura 2.3
ossia
alle
società
di
capitali (Spa, Srl ecc.) ma a tutte le organizzazioni, dalla più piccola
Livelli di pianificazione strategica
impresa individuale alla più grande società internazionale o multinazionale.
I pianificatori della strategia corporate si interessano di questioni di vasta portata,
quali la cultura aziendale, la concorrenza, la differenziazione, la diversificazione, le
interrelazioni tra le aree d’affari e i problemi ambientali e sociali, cercando di far corrispondere le risorse dell’organizzazione alle opportunità e alle minacce nell’ambiente. I pianificatori della strategia corporate si propongono anche di definire
strategia corporate
l’ambito e il ruolo delle aree d’affari dell’impresa in modo che esse siano coordinate
Strategia che determina i mezzi
per raggiungere i fini desiderati. Per esempio, la General Motors pianifica di ritirare
per utilizzare le risorse
gradualmente la marca Oldsmobile per semplificare le offerte e fare spazio a nuovi pronelle varie aree funzionali al fine
dotti capaci di soddisfare meglio i mercati target prescelti.11
di raggiungere gli obiettivi
dell’organizzazione
strategic business unit (SBU)
(area strategica d’affari (ASA)
Una divisione, una linea
di prodotti o un altro centro
di profitti all’interno
di una capogruppo (casa madre)
■ Strategia a livello di area d’affari
Dopo avere analizzato le operazioni e la performance aziendali, il passo successivo
nella pianificazione strategica è la determinazione delle direzioni future dell’impresa e
lo sviluppo di strategie per singole aree d’affari. Una strategic business unit (SBU)* è
* Area strategica d’affari (ASA).
28
PARTE PRIMA
Crescita del mercato di un prodotto
una divisione, una linea di prodotti o un altro centro di profitti all’interno della capogruppo (casa madre). Per esempio, le aree strategiche d’affari della Borden comprendono prodotti lattiero-caseari, snack, paste alimentari, generi alimentari di nicchia
quali il ReaLemon juice ** e il Cremora coffee creamer***, e altre aree quali adesivi e pitture. Ciascuna di queste aree d’affari vende un insieme distinto di prodotti a un gruppo
identificabile di clienti, e ciascuna compete con un insieme ben definito di concorrenti. Le entrate, i costi, gli investimenti e i piani strategici di ciascuna area strategica
d’affari possono essere distinti da quelli della capogruppo e valutati separatamente. Le
aree strategiche d’affari operano in un’ampia varietà di mercati che hanno differenti
tassi di crescita, opportunità, gradi di concorrenza e profittabilità potenziale.
mercato Un gruppo
I pianificatori strategici dovrebbero riconoscere le differenti capacità di perfordi individui e/o di organizzazioni
mance di ciascuna area strategica d’affari e allocare accuratamente risorse scarse tra
che hanno bisogno di prodotti
queste divisioni. Numerosi strumenti permettono di classificare e di presentare visivain una classe di prodotti e hanno
mente un portafoglio di aree strategiche d’affari di un’impresa o persino di singoli prola capacità, l’intenzione e il potere
dotti secondo l’attrattività di vari mercati e la quota di mercato relativa dell’impresa
di comprare quei prodotti
all’interno di questi mercati. Un mercato (market) è un gruppo di persone e/o di organizzazioni che hanno bisogno di prodotti appartenenti a una specifica categoria e
quota di mercato
hanno la capacità, la volontà e l’autorità di acquistarli. La percentuale di un mercato
La percentuale di un mercato
che compra effettivamente un prodotto specifico da una particolare impresa è nota
che compra effettivamente
come quota di mercato (market share) di quel prodotto (o di quell’area d’affari). Per
un prodotto specifico
esempio, la Palm Inc. controlla il 59 per cento del mercato dei palmari con la sua famida una particolare impresa
glia di PalmPilot, mentre il sistema Visor della rivale Handspring è cresciuto fino al 28
per cento del mercato.12
matrice crescita/quota
Uno degli strumenti più utili è la matrice crescita/quota di mercato o matrice del
di mercato (o matrice BCG)
Boston Consulting Group (matrice BCG), che si basa sulla filosofia secondo cui il tasso
Strumento di pianificazione
di crescita del mercato di un prodotto e la sua quota di mercato sono variabili imporstrategica basato sulla filosofia
tanti nella determinazione della strategia di marketing. Tutte le aree strategiche d’affari
secondo cui il tasso di crescita
e tutti i prodotti dell’impresa dovrebbero essere integrati in un’unica matrice complesdel mercato di un prodotto
siva e valutati al fine di determinare strategie appropriate per singoli prodotti e stratee la quota di mercato sono
gie di portafoglio complessive. I manager possono usare questo modello per
importanti nella determinazione
determinare e classificare i contributi futuri attesi di ciascun prodotto al cash flow
della strategia di marketing
(flusso di cassa) e il fabbisogno di cassa futuro. Generalmente, i manager che impiegano questo modello dovrebbero esaminare la posizione competitiva di un prodotto (o
l’area strategica d’affari) e le opportunità di migliorare il contributo di quel prodotto
alla profittabilità e al cash flow.13 L’approccio analitico del Boston Consulting Group è
più uno strumento diagnostico che una guida per formulare prescrizioni strategiche.
La Figura 2.4, che si basa sul lavoro del Boston Consulting Group, permette al pianificatore strategico di classificare i prodotti di un’impresa in quattro tipi fondamentali:
prodotti star («stelle»), prodotti cash cow («vacche da mungere», «vacche da cassa»), prodotti dog («cani») e prodotti question mark («interrogativi»,
«dilemmi»).14 I prodotti star sono prodotti con una quota dominante del mercato e buone prospettive di crescita. Però usano
più cash di quanto ne generino per finanziare la crescita,
Prodotti
Prodotti
aumentare la capacità ed estendere la quota di mercato. Un
Alta
star
question mark
esempio di prodotto star potrebbe essere la famiglia di computer Internet-friendly iMac della Apple. I prodotti cash cow hanno
una quota dominante del mercato ma basse prospettive di crescita; tipicamente, generano più cash di quanto sia necessario
per mantenere la quota di mercato. I rotoli di carta asciugatutto
Bounty, i più venduti negli Stati Uniti, rappresentano un proProdotti
Prodotti
Bassa
dotto cash cow per la Procter & Gamble. I prodotti dog hanno
cash cow
dog
una quota subordinata del mercato e basse prospettive di crescita; questi prodotti si trovano spesso in mercati consolidati. La
marca Oldsmobile può essere considerata un prodotto dog nella
General Motors; i suoi profitti e la sua quota di mercato in calo
Bassa
Alta
hanno contribuito alla decisione della GM di eliminare la
Quota relativa di mercato
marca. I prodotti question mark, detti talvolta «problem chilFigura 2.4
Matrice crescita/quota di mercato sviluppata
dal Boston Consulting Group (matrice BCG)
Fonte: da Product Portfolio Matrix, © 1970, The Boston
Consulting Group.
* Puro succo di limone concentrato.
** Polvere, non contenente latte e derivati, per la preparazione istantanea del «cappuccino».
CAPITOLO 2
vantaggio competitivo
sostenibile Un vantaggio
che la concorrenza
non è in grado di riprodurre
33
deve superare la concorrenza offrendo al cliente qualcosa di superiore. In altri termini,
i suoi prodotti devono essere di qualità superiore, i suoi prezzi compatibili con il livello
di qualità (valore per il cliente), i suoi metodi di distribuzione efficienti, i suoi costi i più
bassi possibili e la sua promozione più efficace di quella della concorrenza. È importante anche che l’impresa tenti di rendere sostenibili questi vantaggi. Un vantaggio
competitivo sostenibile è un vantaggio che la concorrenza non è in grado di riprodurre.
Per esempio, la Wal-Mart mantiene un vantaggio competitivo sostenibile sulla Kmart
grazie al suo sistema di distribuzione molto efficiente e a basso costo. Questo vantaggio permette alla Wal-Mart di offrire prezzi più bassi.
Creazione del piano di marketing
pianificazione di marketing
Il processo di valutazione
delle opportunità e delle risorse,
di determinazione degli obiettivi,
di definizione delle strategie
e di istituzione di linee guida
per l’implementazione
e il controllo del programma
di marketing
Tabella 2.1
Un importante elemento nel processo di pianificazione strategica è la pianificazione di
marketing (marketing planning), il processo sistematico di valutazione delle opportunità e delle risorse di marketing, di determinazione degli obiettivi di marketing, di
definizione delle strategie di marketing e di programmazione di linee guida per l’implementazione e il controllo del programma di marketing. Il risultato della pianificazione di marketing è lo sviluppo di un piano di marketing. Come abbiamo notato
precedentemente, un piano di marketing è un documento scritto che delinea e spiega
tutte le attività necessarie per implementare le strategie di marketing.
A livello di contenuti, esso descrive la posizione o la situazione attuale dell’impresa, stabilisce obiettivi di marketing per il prodotto o il gruppo di prodotti e specifica
come l’organizzazione tenterà di raggiungere questi obiettivi.
Ha grande importanza sviluppare un piano di marketing chiaro e ben scritto,
anche se ciò richiede molto tempo. Il piano è la base per la comunicazione interna tra
i dipendenti; copre l’assegnazione di responsabilità e compiti, oltre che la tempistica
di implementazione; presenta obiettivi e precisa come si devono allocare le risorse per
raggiungerli; infine, aiuta i marketing manager a monitorare e valutare la performance
di una strategia di marketing.
Componenti del piano di marketing
Componente del piano
Sommario delle componenti
Sommario per gli executive
Una sinossi di 1 o 2 pagine dell’intero
piano di marketing.
Punti essenziali
Analisi dell’ambiente esterno Informazioni sulla situazione attuale
dell’impresa rispetto all’ambiente
di marketing.
1. Valutazione dei fattori dell’ambiente
di marketing
2. Valutazione del/i mercato/i target
3. Valutazione degli attuali obiettivi
di marketing e performance.
SWOT analysis
Valutazione dei punti di forza
e di debolezza, delle opportunità
e delle minacce.
1.
2.
3.
4.
Obiettivi di marketing
Specificazione degli obiettivi di marketing
dell’impresa.
1. Misure qualitative di quanto si deve
raggiungere.
Strategie di marketing
Descrizione a grandi linee di come
l’impresa raggiungerà i suoi obiettivi.
1. Mercato/i target
2. Marketing mix
Implementazione
di marketing
Descrizione a grandi linee di come
l’impresa implementerà le sue strategie
di marketing.
1. Organizzazione di marketing
2. Attività e responsabilità
3. Tabella di marcia dell’implementazione
Valutazione e controllo
Spiegazione di come l’impresa misurerà
e valuterà i risultati del piano di
implementazione.
1. Performance standard
2. Controlli finanziari
3. Procedure di monitoraggio (audit)
Punti di forza
Punti di debolezza
Opportunità
Minacce
38
PARTE PRIMA
l’approccio funzionale può essere adatto a una grande impresa centralizzata i cui prodotti e i cui clienti non siano rispettivamente numerosi e diversi.
■ Organizzazione per prodotti.
Un’organizzazione che produce e commercializza prodotti diversi può trovare inadeguato l’approccio funzionale. Le decisioni e i
problemi attinenti a una singola funzione di marketing per un certo prodotto possono
essere piuttosto diversi da quelli attinenti alla stessa funzione di marketing per un prodotto diverso. Di conseguenza, le imprese che forniscono prodotti diversi organizzano
talvolta le loro unità di marketing secondo gruppi di prodotti. L’organizzazione
secondo gruppi di prodotti conferisce a un’impresa la flessibilità necessaria a sviluppare speciali marketing mix per differenti prodotti. Per esempio, la Procter & Gamble,
come molte altre imprese nel settore dei beni di consumo confezionati, è organizzata
per gruppi di prodotti. Anche se l’organizzazione secondo i prodotti permette a un’impresa di restare flessibile, questo approccio può essere piuttosto costoso, a meno che
categorie di prodotti non siano raggruppate in modo efficiente al fine di ridurre la
duplicazione e migliorare il coordinamento del product management.
■ Organizzazione geografica. Una grande impresa che commercializza prodotti
su scala nazionale (o su scala internazionale) può organizzare le proprie attività di
marketing secondo regioni geografiche. I manager incaricati delle funzioni di marketing per ciascuna regione riferiscono al loro marketing manager regionale; tutti i
marketing manager regionali riferiscono direttamente all’executive marketing manager. Per esempio, la Frito-Lay, il gigante statunitense degli snack (www.fritolay.com), è
organizzata in quattro divisioni regionali, il che permette all’impresa di avvicinarsi ai
clienti e di rispondere in modo più rapido ed efficiente ai concorrenti locali. Questa
forma di organizzazione è particolarmente efficace per un’impresa i cui clienti abbiano
caratteristiche e bisogni che variano da regione a regione. Le imprese che tentano di
penetrare intensivamente nel mercato nazionale possono dividere le regioni in sottoregioni.
■ Organizzazione per tipologia di clienti. L’unità di marketing di un’impresa
è organizzata talvolta secondo le tipologie di clienti. Questa forma di organizzazione
interna funziona bene per un’impresa che abbia numerosi gruppi di clienti i cui
bisogni e problemi differiscono notevolmente tra di loro. Per esempio, la Bic può
vendere penne a grandi punti vendita al dettaglio (retailer), a punti vendita all’ingrosso (wholesaler) e a istituzioni. I retailer possono desiderare una consegna più
rapida di piccole spedizioni e una vendita personalizzata da parte del produttore
rispetto agli wholesaler o agli acquirenti istituzionali. Poiché le decisioni e le attività
di marketing necessarie per questi due gruppi di clienti differiscono notevolmente,
l’impresa può trovare efficiente organizzare la propria unità di marketing secondo le
tipologie di clienti.
1
3
Figura 2.5
Il processo di controllo
di marketing
Azione correttiva
(se necessaria)
Istituzione di standard
di performance
2
Valutazione della performance effettiva rispetto
agli standard stabiliti
48
PARTE PRIMA
Punteggio nazionale
75
Figura 3.1
American Customer Satisfaction
Index (ACSI)
disponibilità alla spesa
L’inclinazione ad acquistare
per effetto della soddisfazione
attesa da un prodotto, influenzata
dalla capacità d’acquisto
e da numerose forze psicologiche
e sociali
ciclo economico Un andamento
delle fluttuazioni economiche
che presenta quattro fasi:
prosperità, recessione,
depressione e ripresa
74
73
72
71
70
Linea
di base
1995
1996
1997
1998
Anno
1999
2000
2001
2002
che le persone ricorrano al credito o vi rinuncino dipende da parecchi fattori. I tassi
di interesse influenzano le decisioni degli acquirenti di utilizzare il credito, specialmente per acquisti costosi quali case, grandi elettrodomestici e automobili. Quando
i tassi di interesse sono bassi, il costo totale delle automobili e delle case diventa più
accessibile. Per contro, quando i tassi di interesse sono alti, i consumatori tendono a
rinviare l’acquisto di queste tipologie di beni. Anche l’utilizzo del credito è influenzato dai termini di credito, come l’ammontare dell’acconto e l’ammontare e il
numero delle rate mensili.
Il patrimonio (o ricchezza) è la quantità di reddito, risorse naturali e risorse finanziarie accumulata nel passato. Esiste in molte forme, comprendenti cash (denaro
liquido, contante), titoli, conti di risparmio, gioielli e beni immobili. Per le imprese
l’importanza del patrimonio sta nel fatto che le persone, quando si arricchiscono,
acquisiscono potere d’acquisto in tre modi: possono usare il loro patrimonio per fare
acquisti nel presente, per generare reddito e per acquisire grandi quantità di credito.
La disponibilità alla spesa (willingness to spend) – l’inclinazione delle persone a
comprare per effetto della soddisfazione attesa da un prodotto – è correlata, in una
certa misura, alla loro capacità d’acquisto. Cioè, le persone sono talvolta più disposte
ad acquistare se hanno potere d’acquisto. Però la disponibilità alla spesa è influenzata
anche da numerosi altri elementi, alcuni dei quali influenzano prodotti specifici, mentre altri influenzano la spesa in generale. Il prezzo e il valore di un prodotto influenzano
quasi tutte le persone. Per esempio, gli orologi Rolex attraggono i clienti che sono
disposti a spendere di più per cronografi di valore anche quando sono facilmente
disponibili orologi a prezzo inferiore. Anche la soddisfazione ricevuta da un prodotto
già posseduto può influenzare il desiderio dei clienti di acquistare altri prodotti. La
soddisfazione dipende non soltanto dalla qualità del prodotto posseduto attualmente
ma anche da numerose forze psicologiche e sociali. L’American Customer Satisfaction
Index (ACSI), calcolato dal National Quality Research Center (NQRC) presso la University of Michigan (vedi Figura 3.1), offre un indicatore di customer satisfaction per
un’ampia varietà di settori. L’indice evidenzia, tra l’altro, che se aumenta l’insoddisfazione dei clienti essi possono ridurre la loro spesa complessiva, il che potrebbe soffocare la crescita economica.6 Altri fattori che influenzano la disponibilità alla spesa dei
clienti sono le aspettative riguardo all’occupazione, ai livelli di reddito, ai prezzi, alla
dimensione della famiglia e alle condizioni economiche generali nel futuro.
■ Condizioni economiche. Lo stato complessivo dell’economia (intesa come sistema economico) fluttua in tutti i paesi. Le variazioni delle condizioni economiche
generali influenzano la domanda e l’offerta, il potere d’acquisto, la volontà di spendere, i livelli di spesa dei consumatori e l’intensità del comportamento competitivo, e
ne sono a loro volta influenzate. Perciò, le condizioni economiche attuali e l’andamento dell’economia hanno un ampio impatto sul successo delle strategie di marketing delle organizzazioni.
Le fluttuazioni dell’economia seguono un andamento generale noto come ciclo
economico. Nella concezione tradizionale il ciclo economico comprende quattro fasi.
Durante la prosperità la disoccupazione è bassa e il reddito totale è relativamente alto.
Se si suppone che il tasso di inflazione sia basso, questa combinazione assicura un alto
potere d’acquisto. Ma durante una recessione la disoccupazione aumenta mentre il
potere d’acquisto totale diminuisce. Il pessimismo che accompagna una recessione
CAPITOLO 3
Tabella 3.1
L’ambiente, la responsabilità sociale e l’etica nel marketing
Principali leggi federali che influenzano le decisioni di marketing negli Stati Uniti
Legge (data di approvazione)
Scopo
Leggi a favore della concorrenza
Sherman Antitrust Act (1890) Vieta ogni contratto, associazione o collusione che limiti il commercio; considera illegale
la creazione, o il tentativo di creazione, di forme di monopolio.
Clayton Antitrust Act (1914)
Integra lo Sherman Antitrust Act. Proibisce pratiche specifiche quali la discriminazione
dei prezzi, gli accordi di vendita esclusiva e le acquisizioni azionarie il cui effetto può
ridurre notevolmente la concorrenza o tendere a creare un monopolio.
Federal Trade Commission Act Legge istitutiva della Federal Trade Commission (FTC); conferisce alla FTC anche poteri
(1914)
d’indagine da usare nella prevenzione di metodi sleali di concorrenza.
Robinson-Patman Act (1936) Integra il Clayton Antitrust Act. Proibisce la discriminazione dei prezzi che riduce
la concorrenza tra grossisti o tra dettaglianti; proibisce ai produttori di discriminare
nei prezzi tra acquirenti di beni dello stesso grado e qualità. Demanda alla Federal Trade
Commission (FTC) il potere di determinare i limiti massimi di sconto che si possono
praticare su vendite in blocco o in grandi quantità.
Wheeler-Lea Act (1938)
Emenda il Federal Trade Commission Act. Proibisce gli atti e le pratiche sleali
e ingannevoli, indipendentemente dal fatto che riducano o no la concorrenza; pone
la pubblicità dei cibi e dei farmaci sotto la giurisdizione della FTC.
Celler-Kefauver Antimerger
Emenda il Clayton Antitrust Act. Proibisce a ogni azienda impegnata nel commercio
Act (1950)
di acquisire la totalità o una qualsiasi quota delle azioni o delle attività capitali di un’altra
azienda quando l’effetto riduce notevolmente la concorrenza o tende a creare un monopolio.
Consumer Goods Pricing
Proibisce l’uso di accordi di mantenimento dei prezzi tra produttori e rivenditori
Act (1975)
nel commercio interstatale.
Antitrust Improvements
Impone alle grandi aziende di informare i regolamentatori federali delle potenziali fusioni
Act (1976)
o acquisizioni affinché possano essere studiate per determinare ogni possibile violazione
della legge.
Leggi di protezione dei consumatori
Pure Food and Drug
Proibisce l’adulterazione e l’etichettatura ingannevole di prodotti alimentari
Act (1906)
e farmacologici; ha istituito la Food and Drug Administration (FDA).
Fair Packaging and Labeling
Dichiara illegale la confezione o l’etichettatura menzognera o ingannevole dei prodotti
Act (1966)
di consumo.
Consumer Product Safety
Ha istituito la Consumer Product Safety Commission (CPSC); protegge il pubblico contro
Act (1972)
il rischio irragionevole di lesioni e morte associato ai prodotti.
Magnuson-Moss Warranty
Provvede a standard di trasparenza minimi per le garanzie scritte sui prodotti di consumo;
(FTC) Act (1975)
definisce standard di consenso minimi per le garanzie scritte; permette alla FTC di prescrivere
regole interpretative nelle dichiarazioni di politica riguardanti pratiche sleali o ingannevoli.
Nutrition Labeling and
Proibisce le affermazioni esagerate sulla sanità dei cibi e impone che tutti gli alimenti
Education Act (1990)
trasformati rechino etichette contenenti informazioni nutrizionali.
Telephone Consumer
Stabilisce procedure per evitare sollecitazioni telefoniche indesiderate; proibisce
Protection Act (1991)
alle imprese di usare sistemi di chiamata telefonica automatizzata o una voce artificiale o
preregistrata per certe linee telefoniche.
Children’s Online Privacy
Regolamenta la raccolta online di informazioni ottenute da bambini di età inferiore a 13
Protection Act (2000)
anni e che permettano di identificare la persona (nome, indirizzo postale, indirizzo e-mail,
hobby, interessi o informazioni raccolte mediante i cookie).
Leggi di protezione dei marchi di fabbrica e del copyright
Lanham Act (Trademark Act) Fornisce protezione e regolamentazione dei nomi di marca (brand name), delle effigi
(1946)
di marca (brand mark), dei nomi commerciali (trade name) e dei marchi di fabbrica
(trademark).
Trademark Law Revision Act
Emenda il Lanham Act per consentire la protezione delle marche non ancora introdotte
(1988)
mediante la registrazione presso il Patent and Trademark Office (PTO).
Federal Trademark Dilution
Conferisce ai proprietari dei marchi di fabbrica il diritto di proteggerli e impone la rinuncia
Act (1995)
a nomi uguali o paralleli a marchi di fabbrica esistenti.
Digital Millennium Copyright Perfeziona le leggi sul copyright per proteggere le versioni digitali dei materiali coperti
Act (1998)
da copyright, comprendenti musiche e film.
51
54
PARTE PRIMA
televisori, pager (dispositivo portatile per radiocomunicazioni unidirezionali, diffuso
negli Stati Uniti, capace di ricevere messaggi numerici, alfanumerici o vocali, inviati
mediante una normale chiamata telefonica) e chiavi per gli autoveicoli. In futuro la maggior parte delle comunicazioni a grande distanza avverrà probabilmente mediante cavi
a fibre ottiche, mentre le comunicazioni a breve distanza saranno wireless.15 Per rimanere competitive, le imprese attuali devono stare al passo con questi progressi tecnologici e adattarsi a essi. Mediante una procedura nota come valutazione delle tecnologie
(technology assessment) i manager tentano di prevedere gli effetti di nuovi prodotti e processi sulle operazioni della propria impresa, su altre organizzazioni aziendali e sulla
società in generale. Con le informazioni ottenute mediante una valutazione delle tecnologie il management tenta di stimare se i benefici derivanti dall’adozione di una tecnologia specifica superino i costi per l’impresa e per la società in generale. Anche il grado di
intensità tecnologica del settore influenza il tipo di risposte dei manager alla tecnologia.
■ Forze socioculturali
forze socioculturali Le influenze
che, in una società e nella/e sua/e
cultura/e, determinano
cambiamenti degli atteggiamenti,
delle credenze, delle norme,
dei costumi e degli stili di vita
Le forze socioculturali sono i fattori di influenza, in una società e nella/e sua/e cultura/e, che determinano i cambiamenti negli atteggiamenti, nelle credenze, nelle
norme, nei costumi e negli stili di vita. Queste forze, che influenzano profondamente il
modo di vivere delle persone, aiutano a determinare che cosa, dove, come e quando le
persone acquistano i prodotti. Come le altre forze ambientali, le forze socioculturali
offrono alle imprese sia sfide sia opportunità.
Le variazioni delle caratteristiche demografiche della popolazione – età, sesso,
etnia, stato civile, reddito e istruzione – hanno un’importante influenza sulle relazioni
e sul comportamento individuale. Queste variazioni determinano cambiamenti nello
stile di vita delle persone e, in ultima analisi, nel loro consumo di prodotti quali cibo,
abbigliamento, alloggio, trasporti, comunicazioni, ricreazione, istruzione e servizi
sanitari. Consideriamo alcune delle dinamiche demografiche che stanno influenzando
le attività di marketing.
Una variazione demografica che influenza il contesto di mercato (marketplace) è la
percentuale crescente di consumatori anziani. Negli Stati Uniti, secondo l’US Bureau
of Census, ci si attende che il numero di persone di età superiore o uguale a 65 anni
cresca di più del doppio entro l’anno 2050, raggiungendo gli 82 milioni di persone.16 Di
conseguenza, le imprese si possono attendere rilevanti aumenti della domanda di servizi sanitari, ricreazione, turismo, case di riposo e prodotti per la cura della pelle specifici per gli anziani.
Figura 3.2
Proiezioni della popolazione statunitense per etnia
250
Bianchi
Ispanici
Afroamericani
Asiatici
Nativi americani
Numero di persone
200
150
100
50
0
2000
2010
2020
2030
2040
Anno
Fonte: Bureau of the Census. Statistical Abstract of the United States, 2001. Washington, DC: Government Printing Office, 2002, p. 17.
2050
CAPITOLO 3
57
RESPONSABILITÀ
Dimensione
filantropica
Essere un «good
corporate citizen»
Donare risorse alla comunità;
migliorare la qualità della vita
Figura 3.3
La piramide della responsabilità
sociale aziendale
Fonte: Archie B. Carroll, «The Pyramid of
Corporate Social Responsibility: Toward the
Moral Management of Organizational
Stakedholders», adattamento della Figura 3,
p. 42. Da: Business Horizons, luglio/agosto
1991. Copyright © 1991 dei Trustees at
Indiana University, Kelly School of Business.
Riproduzione autorizzata.
Dimensione etica
Essere etici
Impegnarsi a fare ciò che è giusto, imparziale ed equo
Evitare di arrecare danni
Dimensione legale
Rispettare la legge
La legge è la codificazione di ciò che è giusto e sbagliato per la società
Giocare secondo le regole
Dimensione economica
Essere profittevoli
Il fondamento su cui si basano tutte le altre responsabilità
Le imprese hanno anche la responsabilità economica di competere lealmente. La
dimensione dà spesso alle imprese un vantaggio sui concorrenti. Le grandi imprese
sono sovente capaci di generare economie di scala che permettono loro di fare uscire
dal settore le imprese più piccole. Di conseguenza le piccole imprese, ma in alcuni casi
anche intere comunità, possono opporsi alle iniziative di grandi imprese quali WalMart, Home Depot e Best Buy di aprire punti vendita nelle proprie vicinanze. Le grandi
imprese sono capaci di operare a costi così bassi che le piccole imprese locali spesso
non riescono a competere. Questi problemi destano preoccupazioni riguardo alla
responsabilità sociale per le organizzazioni, le comunità e i consumatori.
■ Dimensione legale
etica di marketing
I principi e gli standard
che definiscono la condotta
accettabile nel marketing,
determinata dai vari stakeholder
comprendenti il pubblico,
i regolamentatori pubblici,
i gruppi di interesse privato,
i consumatori, l’industria
e l’organizzazione stessa
Ci si attende anche, ovviamente, che le imprese si conformino alle leggi e alle regolamentazioni. Negli Stati Uniti gli sforzi dei rappresentanti popolari e dei gruppi di interesse per promuovere il comportamento responsabile delle imprese hanno dato origine
a leggi e regolamentazioni finalizzate a mantenere l’attività delle imprese statunitensi
entro i limiti di una condotta accettabile. Quando i clienti, i gruppi di interesse e le
imprese si sentono lesi da ciò che percepiscono come una condotta irresponsabile da
parte di un’organizzazione di marketing, possono chiedere ai legislatori competenti di
promulgare una nuova legge per regolamentare il comportamento lesivo oppure possono adire le vie legali per costringere l’organizzazione a «giocare secondo le regole». Per
esempio, la Fruit of the Loom ha citato in giudizio la Gildan Activewear accusando la
rivale canadese di utilizzare documenti confidenziali ottenuti da un ex manager della
Fruit of the Loom per sottrarre quote di mercato e acquisire un vantaggio nel mercato
iper-competitivo della biancheria intima. I manager sono particolarmente ansiosi di evitare questi incidenti: secondo alcune stime, infatti, le imprese di «Fortune 1000» perdono
ogni anno 45 miliardi di dollari a causa dello spionaggio aziendale.25
■ Dimensione etica
Le responsabilità economiche e legali costituiscono il nucleo di fondo della responsabilità sociale se non altro per un buon motivo: non prenderle in considerazione può
significare, per un’impresa, non rimanere sulla scena sufficientemente a lungo da
potersi impegnare in attività etiche o filantropiche. Oltre a queste dimensioni, tuttavia,
c’è l’etica di marketing: essa è costituita dai principi e dagli standard che definiscono la
condotta accettabile nel marketing; quest’ultima è determinata dai vari stakeholder,
CAPITOLO 3
questione etica Un problema,
una situazione o un’opportunità
che richiedono a un individuo
o a un’organizzazione di scegliere
tra azioni differenti che devono
essere valutate come giuste
o sbagliate, etiche o antietiche
59
Una questione etica è un problema, una situazione o un’opportunità definiti che
richiedono a un individuo o a un’organizzazione di scegliere tra azioni alternative, che
devono essere valutate come giuste o sbagliate, etiche o antietiche. Ogni volta che
un’attività fa sì che i manager o i clienti del mercato target si sentano manipolati o
imbrogliati, esiste una questione etica di marketing, indipendentemente dalla legalità
di quell’attività. Per esempio, gli obiettivi di un’organizzazione che richiedono un
aumento dei profitti o della quota di mercato possono esercitare sulle imprese una
pressione tale da indurle a introdurre nel mercato, pur essendone consapevoli, un prodotto che non rispetta i criteri di sicurezza. Queste pressioni rappresentano questioni
etiche: per esempio, è ipotizzabile che simili pressioni abbiano indotto i manager dell’impresa di telecomunicazioni Global Crossing, che gestisce una rete a fibre ottiche, a
creare false transazioni nell’acquisto e nella vendita di capacità di rete e quindi a «gonfiare» le entrate. Anche se l’impresa ha negato le accuse, è stata oggetto di un’indagine
federale e ha dichiarato fallimento.28 Indipendentemente dai motivi alla base di specifiche questioni etiche, le imprese devono essere capaci di identificarle e di decidere
come risolverle. Per farlo devono avere familiarità con molti tipi di questioni etiche che
si possono originare nel marketing. Alcuni esempi di questioni etiche in relazione al
prodotto, alla promozione, al prezzo e alla distribuzione (il marketing mix) sono presentati nella Tabella 3.2.
■ Dimensione filantropica
Al vertice della piramide vi sono le responsabilità filantropiche. Queste responsabilità,
che vanno oltre l’etica di marketing, non sono indispensabili per un’impresa ma promuovono il benessere umano (goodwill) al pari della dimensione economica, legale ed
etica della responsabilità sociale. Il fatto che molte imprese abbiano mostrato responsabilità filantropica è provato dai quasi 8 miliardi di dollari annui di donazioni e contributi delle imprese alle cause ambientali e sociali.29 Molte imprese hanno offerto
immediatamente contributi rilevanti alle vittime e alle famiglie dell’11 settembre 2001,
il giorno dell’attacco terroristico agli Stati Uniti. Per esempio, la Coca-Cola Company,
la DaimlerChrysler, la Microsoft, la Home Depot e la Starbucks hanno effettuato donazioni nell’ordine di milioni di dollari e hanno partecipato anche ad attività destinate ad
aiutare le vittime.30 Anche le imprese di piccole dimensioni partecipano alla filantropia mediante donazioni e sostegno volontario a cause locali e a organizzazioni benefiche, quali la Croce Rossa e la United Way.
Tabella 3.2
Questioni etiche nel marketing
Categoria di questioni
Esempi
Prodotto
• Occultare i rischi associati a un prodotto.
• Occultare informazioni sulla funzione, sul valore o sull’uso di un prodotto.
• Occultare informazioni sui cambiamenti della natura, della qualità o della grandezza di un
prodotto.
Distribuzione
• Venire meno ai diritti e alle responsabilità associati a specifici ruoli di intermediazione.
• Manipolare la disponibilità di un prodotto.
• Usare un potere coercitivo per vincolare altri intermediari a comportarsi in un certo modo.
Promozione
• Pubblicità menzognera o ingannevole.
• Impiego di promozioni delle vendite, di tattiche e di pubblicità manipolative o ingannevoli.
• Offerta o accettazione di tangenti nelle situazioni di vendita personale.
Pricing
• Price fixing.
• Prezzo predatorio.
• Occultamento del prezzo pieno di un acquisto.
76
PARTE SECONDA
Tabella 4.1
Impiego della tecnologia per le relazioni con i clienti in un ambiente globale
Uso di Internet in paesi scelti del mondo, 2004
Popolazione mondiale di Internet nel 2004: 934 milioni;
Proiezione per il 2005: 1,07 miliardi
Proiezione per il 2006: 1,21 miliardi;
Proiezione per il 2007: 1,35 miliardi
Paese
Popolazione
(in milioni)
Numero di utenti
(in milioni)
Percentuale
della popolazione
Gran Bretagna
Stati Uniti
Canada
Germania
Italia
Australia
Israele
Giappone
Cile
Turchia
Argentina
Russia
Repubblica Sudafricana
Cina
Messico
India
0060,90
0290,34
0032,20
0082,39
00 57,99
0019,73
0006,11
0 127,21
0015,66
0068,10
0038,74
0144,52
0043,60
1280,00
0104,90
1040,00
033,11
185,55
020,45
041,88
025,53
013,01
003,13
078,05
005,04
007,27
004,65
021,23
004,78
099,80
013,88
036,97
54,37
63,91
63,51
50,83
44,02
65,94
51,23
61,36
32,18
10,68
12,00
14,69
10,96
07,80
13,23
03,55
Fonte: Global Online Populations, ClickZ, 10 settembre 2004, www.clickz.com/stats/big_picture/demographics/print.php/5911_151151/.
Qualunque cosa sia associata a
Internet sembra muoversi alla
velocità della luce: per questa
ragione le statistiche sull’accesso a
Internet e sul suo uso diventano
obsolete nel momento stesso in cui
vengono stampate. Un’utile fonte di
statistiche aggiornate per gli
operatori di marketing è ClickZ Stats
(precedentemente CyberAtlas)
(www.clickz.com/stats/), che
fornisce una clearing house
facilmente accessibile di dati Internet
provenienti da eminenti istituti di
ricerca, quali per esempio Forrester
Research (www.forrester.com),
Jupiter Research
(www.jupiterresearch.com), Gartner
(www.gartner.com) e
Nielsen/NetRatings (www.nielsennetratings.com). Il sito, vincitore di
premi, offre le più recenti statistiche
demografiche e geografiche sull’uso
e sul traffico di Internet, nonché
articoli su vari argomenti quali la
pubblicità in Internet, i mercati
business-to-business e il retailing.
zioni. Computer e periferiche, forniture industriali e software sono i principali acquisti aziendali online. Secondo la International Data Corporation (IDC) (www.idc.com),
il volume totale di beni e servizi acquistati da imprese su scala mondiale attraverso l’ecommerce salirà da 282 miliardi di dollari nel 2000 a 4300 miliardi di dollari entro il
2005, con un tasso annuo di crescita del 73 per cento.20 I prodotti di consumo rappresentano una percentuale piccola ma crescente delle transazioni via Internet, e la compravendita di titoli, i viaggi, il turismo e i libri rappresentano la voce più importante
negli acquisti di beni di consumo. Attraverso l’e-marketing le imprese sono in grado di
fornire prodotti, comprendenti beni, servizi e idee, che offrono benefici peculiari e
migliorano la customer satisfaction.
Il marketing online di beni quali l’hardware e il software per computer, i libri, i
VHS, i DVD, i CD, i giocattoli, le automobili e persino i prodotti alimentari (grocery) sta
subendo una notevole accelerazione. La Dell Computer (www.dell.com) ha venduto
nel 2003 computer e relativo hardware e software per un valore di 31 miliardi di dollari,
di cui circa la metà attraverso il proprio sito Web.21 La Autobytel (www.autobytel.com)
ha stabilito un modello efficace per la vendita online di automobili aiutando i consumatori a trovare il prezzo migliore per i loro modelli preferiti e poi accordandosi per la
consegna locale. Però, i bassi margini di profitto a causa delle consegne personalizzate
hanno messo a dura prova la capacità delle imprese di consegnare beni tangibili.
I servizi possono avere la massima potenzialità di successo nel marketing online.
Molti siti Web offrono o migliorano servizi che vanno dall’assistenza all’acquisto di
un’automobile o di una casa alle prenotazioni di viaggi e alla compravendita di titoli.
Nel sito Web della Century 21 (www.century21.com) i consumatori possono cercare la
casa dei sogni in ogni località degli Stati Uniti, ottenere informazioni sui mutui ipotecari e sul credito e suggerimenti sull’acquisto di beni immobili, o ottenere informazioni sui servizi di relocation (trasferimento: trasloco e operazioni associate)
dell’impresa. Le compagnie aeree stanno ricorrendo sempre più ai propri siti Web per
la prenotazione dei voli. Per esempio, nel 2003 la Southwest Airlines ha venduto online
prenotazioni per più di 2,2 miliardi di dollari.22
La proliferazione di informazioni sul Web ha dato origine di per sé a nuovi importanti
servizi. I motori di ricerca e gli indirizzari (directory) quali Yahoo!, Google, Excite, Lycos,
AltaVista e via dicendo sono tra i siti più visitati su Internet. Senza questi servizi, che tracciano e indicizzano la grande quantità di informazioni disponibili sul Web, il compito di
78
PARTE SECONDA
Tabella 4.2
Tipi di pubblicità (advertising, ads) nei siti Web
Banner (banner pubblicitario)
(banner ad)
Piccola immagine grafica statica (banner statico) o animata (banner animato
o dinamico), generalmente di forma rettangolare, che compare alla sommità
di una pagina Web.
Keyword advertising (advertising
per parole chiave) (keyword ad)
Forma di pubblicità online che si basa sulle preferenze degli utenti e le sfrutta
mediante parole chiave: il messaggio pubblicitario è legato alle parole chiave
richieste dagli utenti ed è visualizzato durante le loro ricerche.
Button (bottone pubblicitario)
(button ad)
Piccola immagine statica (bottone statico) o animata (bottone animato), di forma
rettangolare o quadrata, che reca un nome aziendale o di marca o un logo; di solito
compare al fondo o al lato di una pagina Web. Quando l’attenzione di un visitatore
viene attratta dall’immagine del bottone, è sufficiente un clic sul bottone
per raggiungere il sito di destinazione.
Pop-up (pop-up pubblicitario)
(pop-up ad)
Finestrella più o meno grande del browser che viene lanciata automaticamente
dopo che l’utente ha scaricato il sito; è l’utente che la deve chiudere con un clic.
Può anche chiudersi automaticamente dopo essere stata completamente scaricata
(pop-up autoclose).
Pop-under (pop-under ad)
Pagina Web contenente un prodotto o un servizio da pubblicizzare, la quale
compare dietro la homepage del sito desiderato e richiamato dall’utente, cosicché,
appena questi ha terminato la navigazione e chiude la pagina del suo browser,
compare a tutto schermo l’annuncio pubblicitario.
Sponsorship (sponsorizzazione)
(sponsorship ad)
Attività di sostegno, finanziario e/o in natura, a programmi, eventi o manifestazioni
ricreativi, sportivi o culturali di un individuo, un gruppo o un’organizzazione, allo
scopo di associare il nome del proprio prodotto e/o della propria marca
alcontenuto editoriale di certe pagine Web ottenendone un beneficio in termini di
notorietà e immagine.
municazione. La caratteristica di controllo dell’e-marketing significa che i clienti che
visitano il sito Web di un’impresa sono lì perché hanno scelto di esserci, la qual cosa
implica che sono interessati ai prodotti dell’impresa e quindi possono essere alquanto
coinvolti nel messaggio e nel dialogo forniti dall’impresa stessa. Per questi motivi
Internet rappresenta un mezzo di comunicazione altamente efficace in termini di costi
(cost effective) per le piccole imprese. I risultati dell’Annual Small Business Internet
Survey, condotto dalla Gallup Organization per Verizon Information Services (VIS),
indicano che il 37 per cento delle piccole imprese ha oggi un sito Web, e che queste
imprese usano Internet primariamente come strumento per favorire le relazioni con i
clienti, per la pubblicità e per le comunicazioni.25
Molte imprese integrano le proprie campagne pubblicitarie televisive e sulla
stampa con comunicazioni basate sul Web. Per esempio, sia la Kraft (www.kraft.com)
sia la Ragù (www.eat.com) hanno creato siti Web con ricette e suggerimenti divertenti
allo scopo di aiutare i clienti a ottenere il massimo dai propri prodotti. Molte case cinematografiche hanno allestito siti Web in cui i visitatori possono vedere clip delle loro
ultime release, e i trailer televisivi di nuovi film invitano spesso gli spettatori a visitare
questi siti. Inoltre, molte imprese scelgono di pubblicizzare i propri beni, servizi e idee
su portali, motori di ricerca e persino siti Web di altre imprese.
La Tabella 4.2 descrive i tipi più comuni di advertisement che si trovano nei siti Web.
Molti operatori offrono online anche incentivi all’acquisto e aumentano il valore
dei propri prodotti mediante l’uso di promozioni, specialmente di coupon. Parecchi
siti Web, fra cui coolsavings.com, valupage.com e valpak.com, offrono coupon online
ai propri membri. Per esempio, la Valpak (www.valpak.com) offre attraverso il proprio
sito circa 30.000 coupon, e il numero degli iscritti (l’iscrizione è gratuita) è salito a
600.000. La Valpak ha avuto successo offrendo coupon per un’ampia varietà di commercianti locali, comprendenti ristoranti, lavanderie a secco, punti vendita di VHS e
DVD, centri fitness, autolavaggi e molte altre attività.26
Le caratteristiche dell’e-marketing fanno sì che gli sforzi promozionali su Internet
siano notevolmente diversi da quelli usati sui media più tradizionali. In primo luogo,
gli utenti di Internet sono in grado di controllare ciò che guardano; i clienti che visitano
CAPITOLO 4
E-marketing e customer relationship management
85
senza danneggiare altri utenti e per ottenere il massimo dalle risorse disponibili su questo medium in crescita.
Per fortuna, la maggior parte delle imprese si rende conto della necessità di mutuo
rispetto e fiducia durante la comunicazione in qualsiasi medium pubblico. Le imprese
sanno che così facendo possono massimizzare le enormi opportunità che Internet
offre per promuovere relazioni di lungo periodo con i clienti.
Tabella 4.3
Il «Code of Ethic for Marketing on the Internet»
dell’American Marketing Association
Preambolo
Internet, comprendente le comunicazioni tra computer online, è diventato sempre più
importante per le attività delle imprese, poiché esso permette scambi e accesso ai
mercati su scala mondiale. La capacità di interagire con gli stakeholder ha creato
nuove opportunità di marketing e nuovi rischi che attualmente non sono affrontati
specificamente nel Code of Ethics dell’American Marketing Association (AMA). Il Code
of Ethics for Marketing on the Internet dell’American Marketing Association fornisce
guida e direzione addizionali per la responsabilità etica in quest’area dinamica del
marketing. L’American Marketing Association si impegna per una condotta
professionale etica e ha adottato questi principi per l’utilizzazione di Internet,
comprendenti le attività di marketing online che impiegano computer di rete.
Responsabilità generali
Gli Internet marketer devono valutare i rischi e assumersi la responsabilità delle
conseguenze delle proprie attività. La condotta professionale degli Internet marketer
deve essere guidata dai seguenti principi:
1. Il sostegno dell’etica professionale per evitare i danni proteggendo i diritti della
privacy, della proprietà e dell’accesso.
2. L’ottemperanza di tutte le leggi e le regolamentazioni applicabili per evitare un
uso illegale dell’Internet marketing, se condotto via posta, telefono, fax o altri
media.
3. La consapevolezza dei cambiamenti delle regolamentazioni in materia di Internet
marketing.
4. La comunicazione efficace ai membri dell’organizzazione riguardo ai rischi e alle
politiche attinenti all’Internet marketing, quando è opportuna.
5. L’impegno dell’organizzazione a comunicare ai dipendenti, ai clienti e agli
stakeholder pertinenti le pratiche etiche per l’uso di Internet.
Privacy
Le informazioni che l’organizzazione raccoglie dai clienti dovrebbero essere
confidenziali e impiegate soltanto per scopi dichiarati. Tutti i dati, specialmente i dati
confidenziali dei clienti, dovrebbero essere salvaguardati contro l’accesso non
autorizzato. Rispetto alla ricezione di messaggi di posta elettronica non sollecitati,
dovrebbero essere rispettati i desideri espressi dagli utenti.
Proprietà
Le informazioni ottenute dalle fonti Internet dovrebbero essere autorizzate e
documentate in modo appropriato. La proprietà delle informazioni dovrebbe essere
salvaguardata e rispettata. Le aziende dovrebbero rispettare l’integrità e la proprietà
dei sistemi di computer e di reti.
Accesso
Le imprese dovrebbero considerare confidenziale l’accesso agli account, alle password
e alle altre informazioni ed esaminarne o renderne noto il contenuto soltanto quando
sono autorizzate a farlo da un avente diritto. L’integrità dei sistemi informativi di terzi
dovrebbe essere rispettata per quanto attiene all’introduzione di informazioni,
pubblicità o messaggi.
92
PARTE SECONDA
Tabella 5.1
Analisi economica comparativa di Canada,
Svizzera e Stati Uniti
Canada
Svizzera
Stati Uniti
Superficie delle terre
emerse (km2)
9.217.407
39.754
9.163.059
Popolazione
(milioni di abitanti)
31,59
7,28
278,06
3,43
183
30,35
PIL nell’anno 2000
(miliardi di dollari USA)
689
241
9.896
PIL pro capite
(migliaia di dollari USA)
26.423
28.697
33.836
Densità di popolazione
(abitanti per km2)
Fonte: Bureau of the Census. Statistical Abstract of the United States, 2001. Washington, D.C.
superficie di circa 230 volte minore di quella degli Stati Uniti (e soltanto lievemente
maggiore di quella del Maryland), ma ha una densità di popolazione che è 6 volte
quella degli Stati Uniti. Anche se il PIL della Svizzera è circa un quarto del PIL degli Stati
Uniti, il suo PIL pro capite è quasi uguale. Anche il Canada, la cui superficie è confrontabile con quella degli Stati Uniti, ha un PIL e un PIL pro capite inferiori a quelli statunitensi.8 La Tabella 5.1 presenta un’analisi economica comparativa della Svizzera, del
Canada e degli Stati Uniti. La conoscenza del reddito pro capite, dell’accesso al credito
e della distribuzione del reddito permette di farsi un’idea più approfondita delle potenzialità di un mercato.
Le opportunità di commercio internazionale non sono limitate ai paesi con i redditi più alti. Alcuni paesi stanno progredendo a un tasso di crescita molto maggiore di
quello che presentavano qualche anno fa ed essi – specialmente in America Latina, in
Africa, in Europa Orientale e in Medio Oriente – hanno un grande potenziale di mercato. Ma è necessario che i manager comprendano l’ambiente politico e legale prima
di essere in grado di convertire il potere d’acquisto dei clienti in questi paesi in
domanda d’acquisto effettiva di prodotti specifici.
dazio doganale di importazione
Un’imposta applicata da un paese
sui beni comprati fuori dei suoi
confini
e importati nel paese stesso
contingentamento
delle importazioni Un limite
alla quantità (o all’ammontare
in valore) di una determinata
merce di cui un paese consente
l’importazione agli operatori
residenti in un periodo di tempo
specificato
embargo La proibizione
o la limitazione di importare
e/o esportare beni e/o servizi
imposta da un governo nei
confronti di uno o più paesi
■ Forze politiche, legali ed etiche
Il sistema politico, le leggi, gli enti di regolamentazione, i gruppi di interesse e i tribunali di un paese hanno tutti un grande impatto sul marketing internazionale. Le politiche di governo verso le imprese pubbliche e private nazionali, i consumatori e le
imprese estere influenzano il marketing oltre i confini nazionali.
Alcuni paesi, per esempio, hanno istituito restrizioni al commercio internazionale,
quali i dazi doganali di importazione. Un dazio doganale di importazione è un’imposta
applicata da un paese sui beni comprati fuori dai suoi confini e importati nel paese
stesso. I dazi doganali, aumentando i prezzi dei beni esteri, impediscono il libero
scambio tra paesi. Essi hanno di solito lo scopo di procurare entrate o di proteggere i
prodotti interni.
Le barriere non tariffarie al commercio internazionale comprendono i contingenti
di importazione e gli embarghi.
Un contingentamento delle importazioni è un limite alla quantità (o all’ammontare
in valore) di una determinata merce di cui un paese consente l’importazione agli operatori residenti in un periodo di tempo specificato.
Un embargo è la proibizione o la limitazione di importare e/o esportare beni e/o
servizi imposta da un governo nei confronti di uno o più paesi. Gli embarghi riguardano generalmente specifici beni o paesi e sono istituiti per motivi politici, militari,
sanitari o religiosi. Per esempio, gli Stati Uniti, nell’ambito dell’embargo nei confronti
CAPITOLO 5
controllo dei cambi (o controllo
valutario) Disposizioni emanate
da un governo in relazione
all’acquisto e alla vendita di valute
estere, allo scopo di impedire
fughe di capitali all’estero
o di proteggere il valore
della valuta del paese all’estero
bilancia commerciale
La differenza tra il valore
delle esportazioni e il valore
delle importazioni di un paese
Tabella 5.2
I primi dieci paesi
con cui gli Stati Uniti
hanno un disavanzo
commerciale
(agosto del 2004)
Paese
Disavanzo
commerciale
(milioni di
dollari USA)
Cina
15.386,36
Canada
6.635,57
Giappone
6.438,78
Germania
3.896,19
Messico
3.727,38
Irlanda
2.082,97
Arabia
Saudita
1.884,22
Malaysia
1.753,63
Italia
1.725,76
Venezuela
1.708,30
Fonte: www.census.gov/
foreigntrade/top/dst/current/deficit.
html.
Mercati globali e marketing internazionale
93
di Cuba per motivi politici, proibiscono l’importazione di sigari cubani; però, la
domanda di sigari cubani negli Stati Uniti è così forte che nel mercato statunitense ne
entrano illegalmente molti.
Il commercio internazionale può essere limitato anche dal controllo dei cambi (o
controllo valutario), un insieme di disposizioni emanate da un governo in relazione
all’acquisto e alla vendita di valute estere, allo scopo di impedire fughe di capitali
all’estero o di proteggere al di fuori dei confini nazionali il valore della valuta del
paese stesso. Perciò i controlli dei cambi possono costringere gli operatori economici
a comprare e vendere prodotti esteri attraverso un’istituzione centrale, quale una
banca centrale. D’altra parte alcuni paesi, per promuovere il commercio internazionale, si sono uniti per formare zone di libero scambio: comunità economiche internazionali che eliminano i dazi doganali e le altre barriere al libero scambio. Questi
accordi commerciali regionali verranno esaminati più avanti in questo capitolo.
Anche i tassi di cambio influenzano i prezzi che le imprese sono in grado di applicare
nei mercati esteri. Le fluttuazioni nel mercato monetario internazionale possono
fare variare su base giornaliera i prezzi applicati oltre i confini nazionali. Di conseguenza, queste fluttuazioni devono essere prese in considerazione in ogni strategia
di marketing internazionale.
I paesi possono limitare le importazioni per mantenere una bilancia commerciale
attiva. La bilancia commerciale è la differenza tra il valore delle esportazioni e il valore
delle importazioni di un paese. Quando un paese esporta più prodotti di quanti ne
importi, esiste una bilancia commerciale attiva (un saldo positivo della bilancia commerciale) perché in esso affluisce moneta. Per esempio, ad agosto 2004 gli Stati Uniti
avevano una bilancia commerciale passiva (un saldo negativo della bilancia commerciale) per beni e servizi di 54 miliardi di dollari. Una bilancia commerciale passiva è
considerata dannosa per gli Stati Uniti perché significa che i dollari sostengono le economie estere a spese delle imprese e dei lavoratori statunitensi.9 La Tabella 5.2 elenca
i paesi con cui gli Stati Uniti avevano i più grandi disavanzi della bilancia commerciale
ad agosto 2004.
Molte barriere non tariffarie, quali contingenti di importazione, livelli minimi dei
prezzi applicati alle importazioni, le imposte e la normativa sulla salute e la sicurezza,
possono rendere difficile per le imprese statunitensi esportare i propri prodotti. Per
esempio, la natura collettivistica della cultura giapponese e la natura ad alta densità
contestuale della comunicazione giapponese fanno sì che alcuni tipi di messaggi di
marketing siano meno efficaci in Giappone che altrove, e possano addirittura spingere
molti giapponesi ad auspicare e sostenere una maggiore regolamentazione delle attività di marketing diretto.10 L’atteggiamento di un governo verso gli importatori ha un
impatto diretto sulla fattibilità economica delle esportazioni verso quel paese.
Gli sforzi di marketing possono essere influenzati anche dalle differenze negli standard etici. Per esempio, la Cina e il Vietnam hanno standard relativi alla proprietà intellettuale diversi da quelli degli Stati Uniti. Queste differenze creano un problema per le
imprese che producono software per computer, CD musicali e libri. A causa delle differenze negli standard etici e legali molte imprese stanno operando sia individualmente sia collettivamente per stabilire programmi e standard per la condotta del
business internazionale.11 Per esempio, il codice di etica della Levi Strauss (www.levistrauss.com) proibisce all’impresa di produrre in paesi dove i lavoratori sono notoriamente vessati. Il codice di etica globale della Starbucks (www.starbucks.com), la più
importante catena di caffetterie degli Stati Uniti, si sforza di proteggere i braccianti
agricoli che raccolgono il caffè. Molte imprese scelgono di standardizzare il proprio
comportamento etico oltre i confini nazionali per mantenere una cultura aziendale
coerente e ben integrata.
Le differenze negli standard nazionali di etica sono illustrate da ciò che i messicani
chiamano la mordida, «il morso». L’uso di tangenti e bustarelle è profondamente radicato in molti governi. Poiché la politica commerciale e aziendale, oltre che le leggi,
proibiscono il versamento diretto di tangenti e bustarelle, le imprese statunitensi possono incontrare difficoltà nel competere con le imprese estere che indulgono in queste pratiche. Alcune imprese statunitensi che rifiutano di versare tangenti sono
costrette ad assumere consulenti, imprese di public relations e agenzie pubblicitarie
locali, il che equivale a versare tangenti indirettamente. La decisione ultima se concedere piccole mance o piccoli doni laddove sono una consuetudine deve basarsi sul
codice di etica di un’impresa. Tuttavia, in base al Foreign Corrupt Practices Act (1977)
è illegale per le imprese statunitensi tentare di versare tangenti di rilevante entità o
98
PARTE SECONDA
Marketing rivolto al mercato interno
(marketing domestico)
L’impresa focalizza tutte le strategie di marketing
sul mercato nel paese d’origine.
Esportazione limitata
L’impresa non sviluppa strategie di marketing internazionale,
ma vende alcuni dei suoi prodotti a distributori
internazionali o a imprese estere.
Marketing internazionale
L’impresa prende in considerazione i mercati internazionali
nella strategia di marketing.
Figura 5.1
Livelli di coinvolgimento
nel marketing globale
dumping La pratica, considerata
concorrenza sleale, consistente
nel vendere a un paese estero
determinati prodotti a prezzi
inferiori a quelli applicati sul
mercato interno, ossia a quelli
considerati normali sul mercato
internazionale secondo il GATT
WTO (World Trade Organization)
Organismo internazionale, con
sede a Ginevra, operante dal 1°
gennaio 1995, in applicazione
dell’accordo dell’Uruguay Round.
Ha il compito di monitorare
l’applicazione dei trattati sulla
proprietà intellettuale e gli scambi
internazionali di beni e servizi,
di risolvere le controversie
commerciali, di verificare
la compatibilità degli accordi
commerciali regionali con la
normativa GATT e di promuovere
la liberalizzazione nei settori
Marketing globalizzato
Le imprese sviluppano strategie di marketing per le principali regioni
o per l’intero mondo, quindi sono in grado di competere a livello globale.
discussi e risolti. I negoziati GATT hanno visto la partecipazione di 124 paesi e hanno
avuto ramificazioni di vasta portata per le strategie di marketing internazionale delle
imprese statunitensi. Il GATT sponsorizza round (tornate) di negoziati miranti a
ridurre le restrizioni al libero scambio. Il round più recente, l’Uruguay Round (19861994), ha ridotto le barriere commerciali per la maggior parte dei prodotti e ha fornito
una nuova normativa per impedire il dumping, la pratica, considerata concorrenza
sleale, consistente nel vendere a un paese estero determinati prodotti a prezzi inferiori
a quelli applicati sul mercato interno, ossia a quelli considerati di riferimento sul mercato internazionale secondo il GATT.
Il più importante risultato dell’Uruguay Round è stata l’istituzione del WTO (World
Trade Organization, Organizzazione mondiale per il commercio), sancita dal Final Act
dell’Uruguay Round firmato nell’aprile del 1994 nel meeting ministeriale di Marrakech
in Marocco: l’accordo promuove il libero scambio fra i paesi membri, che nel maggio
del 2004 erano 148. (La Cina ha aderito al WTO soltanto nel 2001.29 Gli ultimi paesi
ammessi sono il Nepal e la Cambogia, che hanno aderito ufficialmente nella conferenza di Cancun). Per realizzare questo obiettivo si devono eliminare le barriere commerciali, informare individui, imprese e governi sulle normative commerciali vigenti in
tutto il mondo e assicurare i mercati globali che non avverranno improvvisi e inattesi
cambiamenti di politica commerciale. Al centro del WTO vi sono gli accordi che forniscono una normativa legale fondamentale per il commercio internazionale e la politica
commerciale dei paesi aderenti.30
Coinvolgimento internazionale
Le imprese si impegnano in attività di marketing internazionale secondo diversi livelli
di coinvolgimento, come è mostrato nella Figura 5.1., alla pagina seguente. Il marketing rivolto al mercato interno (domestic marketing) implica strategie di marketing
miranti a mercati all’interno del paese d’origine; all’altro estremo il marketing globale
implica lo sviluppo di strategie di marketing per tutte le regioni principali o per il
mondo intero. Molte imprese con presenza internazionale nascono come piccole
imprese che servono mercati locali e regionali e si espandono a mercati nazionali
CAPITOLO 5
Tabella 5.3
Mercati globali e marketing internazionale
103
Le dieci più grandi multinazionali
Rango
Società
Paese
Settore
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Wal-Mart
ExxonMobil
General Motors
BP
Ford Motor
DaimlerChrysler*
Royal Dutch/Shell
General Electric
Toyota Motor
Citigroup
Stati Uniti
Stati Uniti
Stati Uniti
Gran Bretagna
Stati Uniti
Germania
Gran Bretagna/Olanda
Stati Uniti
Giappone
Stati Uniti
grande distribuzione generalista
raffinazione del petrolio
veicoli a motore e componenti
attività diversificate
attività diversificate
Entrate (milioni di dollari USA)
219.812
191.581
177.260
174.218
162.412
136.997
135.211
125.913
120.814
112.022
* Fortune aveva assegnato alla Enron il 6° posto nella classifica, ma la Enron ha dichiarato fallimento.
Fonte: Global 500: The World’s Largest Corporations. «Fortune» (www.fortune.com).
Personalizzazione rispetto a globalizzazione delle strategie
di marketing internazionale
globalizzazione Nell’ambito
del marketing, lo sviluppo
di strategie di marketing come
se l’intero mondo, o le sue regioni
principali, fossero un’unica entità
Come le imprese che si rivolgono al mercato interno, quelle internazionali sviluppano
strategie di marketing per servire mercati obiettivi specifici. Le strategie di marketing
internazionale hanno tradizionalmente personalizzato i marketing mix secondo le differenze culturali, regionali e nazionali. Per esempio, molti produttori di saponi e detergenti
adattano i propri prodotti alle condizioni dell’acqua e alle attrezzature e alle abitudini di
lavaggio locali. La Ford Motor Company ha personalizzato il proprio autocarro serie F per
tenere conto di differenze nelle strade, nell’uso del prodotto e nelle condizioni economiche. Questa strategia ha avuto notevole successo, con milioni di autocarri Ford venduti in
tutto il mondo. La strategia della Ford può essere qualificata come personalizzazione di
massa (mass customization), ovvero l’impiego di piattaforme standard con applicazioni
personalizzate. Questa pratica dissolve il trade-off tra efficienza della produzione di massa
ed efficacia della personalizzazione (customizzazione) di un prodotto o servizio.38
All’altro estremo dello spettro, la globalizzazione del marketing implica lo sviluppo
di strategie di marketing come se l’intero mondo, o le sue regioni principali, fossero
un’unica entità; un’impresa globalizzata affronta il mercato globale (mondiale) con la
massima standardizzazione possibile della strategia di marketing. Per esempio, le
scarpe Nike e Adidas sono standardizzate a livello mondiale. Altri esempi di prodotti
standardizzati sono gli apparecchi elettronici per comunicazioni, l’abbigliamento
americano occidentale, i film, le bevande analcoliche, i CD di musica rock e alternativa, i cosmetici e i dentifrici. I televisori Sony, i jeans Levi’s e le marche di sigarette statunitensi fanno registrare di anno in anno guadagni considerevoli nel mercato globale.
Da molti anni le organizzazioni tentano di globalizzare il più possibile il marketing
mix impiegando prodotti, campagne promozionali, prezzi e canali di distribuzione
standardizzati per tutti i mercati. I payoff economici e competitivi per le strategie di
marketing globalizzate sono certamente notevoli. Il nome di marca, le caratteristiche
del prodotto, il packaging e il labeling sono alcune delle variabili del marketing mix più
facili da standardizzare; può essere invece più difficile standardizzare l’allocazione dei
media, i punti vendita al dettaglio e il prezzo. In definitiva, il grado di somiglianza tra
le varie condizioni ambientali e di mercato determina la fattibilità e il grado di globalizzazione. Il successo di una strategia di globalizzazione dipende spesso dalla misura
in cui un’impresa è in grado di implementare il concetto di «pensare globalmente,
agire localmente».39 Anche i cibi da asporto sono suscettibili di globalizzazione: i ristoranti KFC e Taco Bell sembrano soddisfare consumatori in ogni emisfero, anche se i
menu possono essere parzialmente personalizzati per soddisfare i gusti locali.
Il marketing internazionale richiede una certa pianificazione strategica affinché
CAPITOLO 6
Ricerca di marketing e marketing information system
111
Figura 6.1
Le cinque fasi nel processo di ricerca di marketing
1
Localizzazione
e definizione
del problema
o dell’interrogativo
2
Disegno
del progetto
di ricerca
3
Raccolta
dei dati
4
Interpretazione
dei risultati
della ricerca
5
Presentazione
dei risultati
della ricerca
■ Localizzazione e definizione del problema
o dell’interrogativo di ricerca
La prima fase nel lancio di uno studio di ricerca è la definizione del problema o dell’interrogativo che consiste nel chiarire la natura e i confini di una situazione o di una
questione correlata con la strategia di marketing o la sua implementazione. Il primo
segnale di un problema è tipicamente uno scostamento nei risultati, quale il mancato
raggiungimento degli obiettivi prefissati. Se l’obiettivo di un’impresa fosse un aumento
del 12 per cento del fatturato e l’attuale strategia di marketing determinasse un
aumento del 6 per cento, questa discrepanza dovrebbe essere analizzata per aiutare a
guidare le strategie di marketing future. Anche il calo del fatturato, l’aumento delle
spese e la diminuzione dei profitti segnalano problemi. Un’impresa, provvista di queste conoscenze, potrebbe definire come un problema la ricerca volta a correggere le
distorsioni che derivano dal raccogliere i dati attraverso i clienti esistenti o volta a sviluppare metodi per raccogliere informazioni che aiutino a trovare nuovi clienti. Per
contro, quando un’impresa riscontra un drastico aumento del fatturato o qualche altro
evento positivo, può condurre ricerca di marketing per scoprire le cause e massimizzare le opportunità che ne scaturiscono.
La ricerca di marketing si focalizza spesso sull’identificazione e sulla definizione di
opportunità di mercato o di cambiamenti nell’ambiente esterno. Quando un’impresa
scopre un’opportunità di mercato, può dover condurre una ricerca per comprendere
più precisamente la situazione e riuscire così a elaborare un’appropriata strategia di
marketing. Per esempio, la Lowe’s Companies (www.lowes.com), la seconda più grande
catena di punti vendita di prodotti per uso domestico (elettrodomestici, mobili, infissi,
pavimenti, materiali per impianti elettrici, idrosanitari e per giardinaggio, elettroutensili, ferramenta, attrezzi ecc.), ha scoperto che il 75 per cento del suo fatturato proviene
dai clienti al dettaglio (retail customer) – i clienti fai-da-te – che rappresentano il 50 per
cento dei 400 miliardi di dollari del mercato. D’altra parte, il 25 per cento del fatturato
della Lowe’s proviene da appaltatori (contractor) e altri clienti aziendali commerciali,
che spendono 175 miliardi di dollari in prodotti per uso domestico.5
L’azienda può utilizzare queste informazioni per focalizzare i propri sforzi su mercati target specifici e perfezionare la propria strategia di marketing.
Per definire chiaramente i confini specifici di un problema o di una questione
mediante la ricerca, le imprese devono definire la natura e l’ambito (scope) della situazione in un modo da poter condurre un’indagine approfondita. Dall’interazione tra il
marketing manager e il ricercatore di marketing (marketing researcher) dovrebbe scaturire una definizione chiara della ricerca.
I ricercatori e i marketing manager dovrebbero rimanere nella fase di definizione del
problema o della questione finché non hanno determinato con precisione che cosa desiderino ottenere dalla ricerca di marketing e come la utilizzeranno. Un requisito essenziale
per la fase successiva nel processo di ricerca è precisare un problema – o un interrogativo
– indefinito, generico, trasformandolo in un enunciato preciso, suscettibile di ricerca.
■ Progetto di ricerca
progetto di ricerca Un piano
complessivo per ottenere
le informazioni necessarie
per affrontare un problema
o una questione (issue) di ricerca
Dopo che si sono definiti i confini di un problema o di una questione, la fase successiva
consiste nel redigere il progetto di ricerca (research design), un piano complessivo con
cui ottenere le informazioni necessarie per affrontare la questione oggetto di ricerca. Questa fase richiede la formulazione di un’ipotesi e la determinazione della ricerca più appropriata per la sua verifica, allo scopo di assicurare che i risultati siano affidabili e validi.
■ Formulazione di un’ipotesi. L’enunciato oggettivo di un progetto di ricerca di
marketing dovrebbe comprendere le ipotesi basate sia sui risultati di ricerche prece-
CAPITOLO 6
Ricerca di marketing e marketing information system
113
non qualcos’altro. Per esempio, anche se un gruppo di clienti può esprimere lo stesso
livello di soddisfazione sulla base di una scala di valutazione (rating), gli individui possono non presentare lo stesso comportamento di riacquisto (repurchase) a causa di differenti caratteristiche personali. Questo risultato potrebbe indurre il ricercatore a
mettere in dubbio la validità della scala di soddisfazione se lo scopo della valutazione
fosse quello di stimare il comportamento di riacquisto potenziale.7 Uno studio per misurare l’effetto della pubblicità sulle vendite sarebbe valido se la pubblicità potesse essere
isolata dagli altri fattori o dalle altre variabili che influenzano le vendite. Lo studio
sarebbe affidabile se, replicandolo a distanza di tempo, si ottenessero gli stessi risultati.
In sintesi, una bilancia non affidabile indica un peso diverso ogni volta che uno
stesso individuo di peso immutato sale su di essa; una bilancia non valida non misura
il peso dell’individuo ma altre sue caratteristiche.
■ Raccolta dei dati
La fase successiva nel processo di ricerca di marketing è la raccolta dei dati (data collection) per convalidare (o per confutare) l’ipotesi di ricerca. Il disegno di ricerca deve
specificare quali tipi di dati raccogliere e come raccoglierli.
dati primari Dati osservati
e registrati o raccolti direttamente
studiando i rispondenti
dati secondari Dati raccolti
sia all’interno sia all’esterno
dell’organizzazione per scopi
diversi da quelli dell’indagine
in corso
■ Tipi di dati. I ricercatori di marketing hanno a disposizione due tipi di dati. I dati
primari sono osservati e registrati o raccolti direttamente studiando i rispondenti. I dati
di questo tipo devono essere raccolti mediante l’osservazione dei fenomeni o l’indagine
condotta sulle persone di interesse. I dati secondari sono raccolti sia all’interno sia all’esterno dell’organizzazione per scopi diversi da quelli dell’indagine in corso. I dati secondari comprendono rapporti (report) generali forniti a un’impresa da vari data service e
database interni e online. Questi rapporti potrebbero riguardare la quota di mercato, i
livelli di scorte nei punti vendita e il comportamento d’acquisto dei clienti. I dati secondari sono disponibili comunemente in rapporti privati o pubblici oppure sono stati raccolti e memorizzati dall’organizzazione stessa. Grazie all’opportunità di ottenere dati via
Internet, più della metà di tutta la ricerca di marketing proviene oggi da fonti secondarie.
■ Fonti di dati secondari. I marketing manager iniziano spesso la fase di raccolta
dei dati del processo di ricerca di marketing acquisendo dati secondari. Per studiare un
problema di marketing possono usare rapporti disponibili e altre informazioni tratte
da fonti sia interne sia esterne.
Le fonti interne di dati secondari sono in grado di dare enormi contributi alla
ricerca. Il database di un’organizzazione può contenere informazioni sulle attività di
marketing condotte nel passato, quali documenti di vendita (sales record) e rapporti di
ricerca (research report), che possono essere utilizzate per verificare ipotesi e identificare problemi. Per esempio, in base ai rapporti di vendita (sales report) un’impresa può
essere in grado di determinare non soltanto quale prodotto sia stato venduto meglio in
certi momenti dell’anno, ma anche quali colori e dimensioni i clienti abbiano preferito. Queste informazioni possono essere state raccolte per fini gestionali o finanziari.8
La Tabella 6.1 elenca alcune informazioni aziendali interne disponibili comunemente
che possono essere utili per scopi di ricerca di marketing.
Anche i documenti contabili (accounting record) sono una fonte eccellente di dati,
ma, stranamente, vengono spesso trascurati. Il grande volume di dati raccolti dall’amministrazione contabile dell’impresa non affluisce automaticamente ad altri dipartimenti; di conseguenza, possono non essere facilmente
disponibili all’area marketing informazioni particolaregTabella 6.1
giate sui costi, sulle vendite, sui conti clienti (customer
Fonti interne di dati secondari
account) o sui profitti. Questa condizione viene a crearsi
particolarmente nelle organizzazioni che non memoriz• Rapporti vendite giornalieri, settimanali, mensili e annuali,
zano sistematicamente informazioni di marketing.
che possono essere suddivisi per area geografica, per linea
Le fonti esterne di dati secondari comprendono i
di prodotto o persino per singolo prodotto.
periodici, le pubblicazioni della pubblica amministra• Informazioni contabili, quali vendite, utili, investimenti.
zione, le fonti inedite e i database online. Periodici quali
«Business Week», «The Wall Street Journal», «Sales &
• Informazioni sulla concorrenza raccolte dalla forza vendita.
Marketing Management», «American Demographics»,
«Marketing Research», «Industrial Marketing» o «Il Sole
24 Ore» pubblicano informazioni generali che possono
Fonte: Lycos Small Business, Internal Secondary Market Research, 2002
114
PARTE TERZA
Ricerca e scelta del mercato target
aiutare i marketing manager a definire problemi e a formulare ipotesi. «Survey of Buying Power», un supplemento annuale di «Sales & Marketing Management»,
contiene dati sulle vendite dei principali settori indu• Associazioni di categoria.
striali per differenti paesi. Molte imprese statunitensi
• Pubblicazioni e database del settore.
consultano anche pubblicazioni dell’amministrazione
federale degli Stati Uniti quali «Statistical Abstract of the
• Database della pubblica amministrazione (per esempio,
United States», «Census of Business», «Census of AgriculUS Bureau of the Census).
ture» e «Census of Population»; alcune di queste pubbli• Sistemi di misurazione delle vendite, del volume e della
cazioni sono disponibili attraverso servizi informativi
quota di mercato della marca (per esempio, ACNielsen
online su sottoscrizione o in Internet. I dati tratti dal cenCompany e Information Resources (IRI).
simento statunitense del 2000 hanno aiutato la casa
automobilistica Hyundai Motor America a identificare
comunità e quartieri con caratteristiche demografiche
Fonte: Lycos Small Business, Internal Secondary Market Research, 2002.
specifiche, corrispondenti ai profili degli acquirenti di
veicoli Hyundai. Queste informazioni hanno permesso
all’azienda di rivolgere i propri sforzi promozionali a specifici codici di avviamento
postale con caratteristiche demografiche promettenti anziché a intere città. Di conseguenza, è aumentato notevolmente il numero di clienti che hanno accettato di fare un
giro di prova e hanno finito per acquistare veicoli Hyundai, quali i modelli Sonata e
Santa Fe, e i costi di marketing dell’azienda per ogni veicolo si sono dimezzati.9
Inoltre, le imprese possono abbonarsi a servizi quali ACNielsen (www.acnielsen.com)
o Information Resources, Inc. (IRI) (www.infores.com) che forniscono informazioni sulle
vendite al dettaglio e di altro genere. Le piccole imprese possono non essere in grado di
permettersi questi servizi, ma possono trovare comunque una grande quantità di informazioni attraverso le pubblicazioni di settore e le associazioni di categoria.10 La Tabella
6.2 riassume le principali fonti esterne di dati secondari, esclusi i servizi consortili.
Tabella 6.2
Fonti esterne di dati secondari
■ Metodi di raccolta dei dati primari.
popolazione La totalità
degli elementi, delle unità
o degli individui di interesse
per i ricercatori per uno studio
specifico
campione Un numero limitato
di unità scelte per rappresentare
le caratteristiche
di una popolazione
campionamento Il processo
di scelta di unità rappresentative
da una popolazione
campionamento probabilistico
Metodo di campionamento in cui
ogni elemento della popolazione
studiata ha una probabilità nota
di essere scelto per lo studio
campionamento casuale
Metodo di campionamento
probabilistico in cui tutte le unità
di una popolazione hanno
la stessa probabilità di comparire
nel campione
La raccolta di dati primari è un processo
più lungo, costoso e complesso della raccolta di dati secondari. Per raccogliere dati
primari i ricercatori impiegano procedure di campionamento, metodi di indagine di
mercato (survey), osservazione ed esperimenti. Questi sforzi possono essere gestiti inhouse dal dipartimento ricerca dell’impresa o essere affidati a imprese di ricerca private quali ACNielsen, Information Resources, Inc. (IRI), IMS International
(www.imsworld.org) e Quality Controlled Services (QCS) (www.qcs.com).
Campionamento. Poiché il tempo e le risorse disponibili per la ricerca sono limitati, è quasi impossibile indagare su tutti i membri di un mercato target o di un’altra
popolazione. Una popolazione (detta anche, con termine poco usato, «universo»),
comprende la totalità degli elementi, delle unità o degli individui di interesse per i
ricercatori ai fini di uno studio specifico. Per un sondaggio della Gallup progettato per
prevedere i risultati di un’elezione presidenziale negli Stati Uniti, la popolazione
sarebbe costituita dalla totalità degli elettori. Scegliendo con metodo sistematico un
numero limitato di unità – un campione – per rappresentare le caratteristiche di una
popolazione totale, i ricercatori sono in grado di proiettare le caratteristiche del campione su un mercato totale o su un segmento di mercato. Perciò, nella ricerca di marketing il campionamento è il processo di scelta di unità rappresentative da una
popolazione totale. Le tecniche di campionamento permettono ai marketing manager
di prevedere in modo piuttosto accurato il comportamento d’acquisto sulla base delle
risposte ottenute da una porzione rappresentativa della popolazione di interesse. La
maggior parte delle ricerche di marketing impiega tecniche di campionamento.
I tipi fondamentali di campionamento impiegati sono due: il campionamento
probabilistico e il campionamento non probabilistico. Con il campionamento probabilistico ogni elemento della popolazione studiata ha una probabilità nota di essere
scelto per lo studio. Un tipo di campionamento probabilistico è il campionamento
casuale, in cui tutte le unità di una popolazione hanno la stessa probabilità di comparire nel campione. I vari eventi che possono avvenire hanno una probabilità uguale o
nota di verificarsi. Per esempio, una carta specifica in un mazzo ordinario di 52 carte
da gioco dovrebbe avere una probabilità di 1/52 di essere estratta. Le unità campionarie vengono scelte di solito estraendo delle cifre da una tavola di numeri casuali generati statisticamente in modo che ciascuna delle 10 cifre da 0 a 9 abbia la stessa
probabilità di ricorrere in ciascuna posizione della sequenza. Gli elementi di una
116
PARTE TERZA
Tabella 6.3
Confronto dei quattro metodi fondamentali di indagine
Indagini postali
Indagini telefoniche
Indagini online
Indagini tramite
intervista personale
Costi
Il costo per intervista
è potenzialmente
più basso rispetto
alle indagini
telefoniche
o personali se il tasso
di risposta è adeguato.
Evitano le spese
di viaggio
degli intervistatori;
sono meno costose
delle interviste a casa
dell’intervistato.
Sono il metodo meno
costoso se il tasso
di risposta è adeguato.
Sono il metodo di
indagine più costoso;
le interviste dirette nei
centri commerciali e i
focus group costano
meno delle interviste
a casa dell’intervistato.
Flessibilità
Sono rigide;
il questionario deve
essere breve e di facile
compilazione da parte
dei rispondenti.
Sono flessibili perché
gli intervistatori sono
in grado di porre
domande di probing,
ma l’osservazione
diretta è impossibile.
Meno flessibili;
l’indagine deve poter
essere ricevuta
e restituita facilmente
dagli utenti online;
le domande brevi,
dicotomiche o a scelta
multipla funzionano
meglio.
Sono il metodo più
flessibile; i rispondenti
sono in grado
di reagire ai materiali
visivi; i dati demografici
sono i più accurati;
sono possibili prove
in profondità.
Bias dell’intervistatore
Il bias
dell’intervistatore
è eliminato;
i questionari possono
essere restituiti
anonimamente.
Consentono un certo
anonimato, ma può
essere difficile ispirare
fiducia nei rispondenti.
Il bias
dell’intervistatore
è eliminato,
ma l’indirizzo e-mail
nella restituzione
del questionario
elimina l’anonimato.
Le caratteristiche
personali degli
intervistatori
o la loro incapacità di
mantenere l’oggettività
possono causare bias
nella rilevazione.
Campionamento
e cooperazione
dei rispondenti
È difficile ottenere una
mailing list completa;
la non risposta è un
importante svantaggio.
Il campione è limitato
a rispondenti provvisti
di telefono; i dispositivi
che filtrano
le chiamate, i segnali
di linea occupata,
e i rifiuti di rispondere
sono un problema.
Il campione è limitato
a rispondenti
con accesso a un
computer connesso
a Internet; per alcuni
scopi l’elenco degli
indirizzi e-mail
disponibili può non
essere un campione
rappresentativo.
Le persone assenti
da casa sono
un problema, che può
essere superato
con focus group
o interviste dirette
nei centri commerciali.
un’indagine telefonica ha alcuni vantaggi. Il tasso di risposta è più alto perché occorre
meno sforzo per rispondere a una chiamata telefonica e parlare al telefono piuttosto
che per compilare e restituire un questionario. Se si dispone di un numero sufficiente
di intervistatori, un’indagine telefonica può essere condotta molto rapidamente. Perciò, possono scegliere questo metodo i candidati politici o le organizzazioni che cercano una reazione immediata a un evento. Inoltre, un’indagine telefonica permette
agli intervistatori di stabilire un contatto con i rispondenti e porre domande di probing
che verifichino se il soggetto abbia effettivamente le caratteristiche richieste dal campione cercato.
Tuttavia soltanto una piccola percentuale della popolazione è disponibile a partecipare a indagini telefoniche. La maggior parte degli statunitensi non gradisce partecipare
a indagini telefoniche e sta adottando sempre più diffusamente tecnologie come la funzione di identificativo delle chiamate per bloccare le chiamate telefoniche indesiderate.12 Questa cattiva immagine può limitare notevolmente la partecipazione e
distorcere la rappresentatività in un’indagine telefonica. Inoltre le indagini telefoniche
sono limitate alla comunicazione orale; non comprendono aiuti visivi. Molte famiglie
non figurano sugli elenchi telefonici per loro scelta (numeri telefonici riservati) o non
sono reperibili perché hanno traslocato dopo la pubblicazione dell’elenco. Queste questioni hanno gravi implicazioni nell’impiego di campioni telefonici per la conduzione di
126
PARTE TERZA
Tabella 6.4
Risorse online per le informazioni di marketing
Fonti della pubblica amministrazione, Stati Uniti
U.S. Bureau of the Census
U.S. Department of State
FedWorld
Chamber of Commerce
www.census.gov
www.state.gov
www.fedworld.gov
chamber-of-commerce.com
Fonti commerciali
ACNielsen
Information Resources (IRI)
Gallup
Arbitron
www.acnielsen.com
www.infores.com
www.gallup.com
www.arbitron.com
Periodici e libri
«American Demographics»
«Advertising Age»
«Sales & Marketing Management»
«Fortune»
«Inc.»
«Business Week»
Bloomberg Report
Tabella 6.5
www.americandemographics.com
www.adage.com
www.salesandmarketing.com
www.fortune.com
www.inc.com
www.businessweek.com
www.bloomberg.com
Linee guida all’introduzione del questionario
L’introduzione del questionario dovrebbe:
• Permettere agli intervistatori di introdursi per nome e cognome.
• Enunciare il nome dell’impresa di ricerca.
• Indicare che il questionario introdotto è un progetto di ricerca di marketing.
• Spiegare che non si tenterà di effettuare vendite.
• Notare l’argomento generale di discussione (se questo è un problema in uno
studio «in cieco», è accettabile un enunciato come «opinione del consumatore»).
• Dichiarare la durata probabile dell’intervista.
• Assicurare l’anonimato del rispondente e la con•denzialità di tutte le risposte.
• Dichiarare l’onorario, se applicabile.
• Rassicurare il rispondente con una dichiarazione come: «Non esistono risposte
giuste o risposte sbagliate, quindi rispondete sinceramente a ciascuna domanda
dopo avere riflettuto bene» (è raccomandato da molti committenti).
Fonte: Riproduzione autorizzata da The Marketing Research Association, P.O. Box 230, Rocky
Hill, CT 06067-0230, 860) pp. 257-408.
energia elettrica, tuttavia ognuna guarda la televisione. In El Salvador il 42 per cento
delle famiglie non ha accesso all’acqua potabile, ma ognuna fa il bagno. Queste statistiche illustrano alcune apparenti contraddizioni che possono emergere da una
ricerca; tali contraddizioni creano problemi impegnativi e stimolanti per le imprese
che effettuano marketing a livello internazionale. Risulta quindi di importanza cruciale che i ricercatori adattino alle circostanze locali le loro tattiche per generare informazioni, per poter prendere corrette decisioni di marketing in altri paesi.26 Per
assicurare che le differenze globali e regionali siano affrontate in modo soddisfacente,
molte imprese ricorrono ai servizi di un’impresa di ricerca con esperienza nel paese di
interesse. La maggior parte delle più grandi imprese di ricerca di marketing statunitensi ottiene una quota rilevante delle sue entrate da ricerche condotte fuori degli Stati
132
PARTE TERZA
Mercati di consumo e mercati industriali
La Roadway Express si rivolge al mercato
industriale, mentre la HeftyPals si rivolge
al mercato di consumo.
industriale per il filo conduttore resistivo. La stessa impresa acquista panni catturapolvere per spolverare gli uffici. Anche se i panni catturapolvere non sono usati direttamente nella produzione di lampade, essi sono usati nell’attività dell’impresa; perciò,
questo produttore fa parte di un mercato industriale per i panni catturapolvere. Il mercato industriale è detto anche «mercato business-to-business» (mercato B2B), mercato
delle imprese o mercato delle organizzazioni. Può essere denominato anche mercato
dei produttori, mercato dei rivenditori (reseller), mercato delle pubbliche amministrazioni o mercato delle istituzioni, come vedremo nel Capitolo 9.
Processo di scelta del mercato target
Nel Capitolo 1 abbiamo detto che la prima delle due fasi di sviluppo di una strategia di
marketing è la scelta di un mercato obiettivo (o mercato target). Anche se i marketing
manager possono impiegare parecchi metodi per la scelta del mercato obiettivo, in genere
seguono un processo a cinque sottofasi. Questo processo è illustrato nella Figura 7.1 e
verrà esaminato approfonditamente in ciascuna delle sue fasi nelle sezioni successive.
1
Identificazione
della strategia
di targeting
appropriata
2
Determinazione
delle variabili
di segmentazione
da utilizzare
Figura 7.1
Processo di selezione del mercato obiettivo (target)
3
Sviluppo
dei profili
dei segmenti
di mercato
4
Valutazione
dei segmenti
di mercato
rilevanti
5
Scelta
di mercati
obiettivo
(target) specifici
CAPITOLO 7
Mercati target: segmentazione e valutazione
133
■ Fase 1: identificazione di un’appropriata strategia
di targeting
Un mercato obiettivo (target) è un gruppo di persone o di organizzazioni per le quali
un’impresa crea e mantiene un marketing mix progettato specificamente per soddisfare i bisogni dei membri del gruppo. La strategia impiegata per scegliere un mercato
obiettivo è influenzata dalle caratteristiche del mercato stesso, dagli attributi dei prodotti, e dagli obiettivi e dalle risorse dell’organizzazione.
La Figura 7.2, alla pagina seguente, illustra tre differenti strategie di targeting che si
rivelano fondamentali: indifferenziata, concentrata e differenziata.
Strategia indifferenziata
Prodotto
Promozione
Prezzo
Distribuzione
Impresa
Marketing mix unico
A A A A A
A A A A A
A A A A A
A A A A A
A A A A A
A A A A A
A A A A A
Mercato obiettivo
Strategia concentrata
Prodotto
Promozione
Prezzo
Distribuzione
Organizzazione
Marketing mix unico
A A A A A
A A A A A
A A A A A
B B B B B
B B B B B
B B B B B
C C C C C
C C C C C
C C C C C
Mercato obiettivo (target)
Strategia differenziata
Prodotto
Promozione
Prezzo
Distribuzione
Marketing mix I
Prodotto
Figura 7.2
Strategie di targeting
Le lettere in ciascun mercato
rappresentano clienti potenziali.
I clienti indicati
con la stessa lettera
hanno caratteristiche e bisogni
simili
Organizzazione
A A A A A
A A A A A
A A A A A
B B B B B
B B B B B
B B B B B
C C C C C
C C C C C
C C C C C
Mercati obiettivo
Promozione
Prezzo
Distribuzione
Marketing mix II
CAPITOLO 7
Variabili demografiche
Età
Sesso
Gruppo etnico
Reddito
Livello
di istruzione
Occupazione
Dimensione
del nucleo familiare
Religione
Classe sociale
Variabili psicografiche
137
Variabili geografiche
Regione
Dimensione
dello stato
Area urbana,
suburbana, rurale
Densità
del mercato
Dimensione
della città
Clima
Dimensione
Conformazione
della contea
dei rilievi
Variabili comportamentali
Caratteri della personalità
Consumo in volume
Motivazioni
Utilizzo finale
Stili di vita
Aspettative di benefici
Fedeltà alla marca
Figura 7.3
Variabili di segmentazione
per i mercati di consumo
Sensibilità al prezzo
■ Variabili per la segmentazione dei mercati di consumo. Un marketing manager che adotta la segmentazione per raggiungere un mercato di consumo può scegliere
una o più variabili di segmentazione. Come è mostrato nella Figura 7.3, le variabili di segmentazione possono essere raggruppate in quattro categorie: variabili demografiche,
variabili geografiche, variabili psicografiche e variabili comportamentali.
Variabili demografiche. Le caratteristiche demografiche che le imprese utilizzano
comunemente nella segmentazione dei mercati comprendono l’età, il sesso, l’etnia, il
reddito, il livello di istruzione, l’occupazione, la dimensione della famiglia, la religione
e la classe sociale. I marketing manager ricorrono a queste caratteristiche demografiche perché esse sono spesso in stretta relazione con i bisogni e il potere d’acquisto dei
clienti, e sono inoltre facilmente misurabili.
L’età è la variabile utilizzata più comunemente a fini di segmentazione. Per esempio,
la Toyota, sapendo che un’immagine più fresca aiuterebbe i concessionari a rivolgersi ai
consumatori più giovani, ha cambiato recentemente in Netz il nome di una rete di concessionari in Giappone. Rifocalizzando i propri sforzi di vendita sugli automobilisti di
entry-level e offrendo automobili di prezzo inferiore come la Hatchback bB e i modelli
FunCargo, la Toyota spera di aumentare la propria quota di mercato tra i consumatori
nella fascia d’età di 20-39 anni.5 Le imprese devono conoscere la distribuzione di età
nella popolazione e sapere come questa varia nel tempo. Sia negli Stati Uniti che altrove
ci si attende che tutti i gruppi di età inferiore ai 55 anni diminuiscano e tutti i gruppi di
età superiore ai 55 anni aumentino entro il 2025. Nel 1970 l’età media dei cittadini statunitensi era di 27,9 anni; nel 2000 (anno dell’ultimo censimento) era di 35,3 anni.
Il sesso è un’altra variabile demografica frequentemente utilizzata nella segmentazione dei mercati, compresi i mercati per i capi d’abbigliamento, le bevande analcoliche,
i farmaci non soggetti a prescrizione medica (farmaci da banco), gli articoli per l’igiene
personale, le riviste e persino le sigarette. Alcune imprese di deodoranti utilizzano la segmentazione basata sul sesso: il deodorante Secret è commercializzato specificamente per
le donne, mentre il deodorante Old Spice è dedicato agli uomini. I dettaglianti di prodotti
per la casa (home improvement retailer), quali Home Depot (www.homedepot.com) e
Lowe’s (www.lowes.com), hanno scoperto che le donne sono responsabili di circa la metà
di tutti gli acquisti effettuati nei loro punti vendita e che le donne influenzano molte altre
decisioni di acquisto. Per rivolgersi a questo segmento, la Lowe’s sta operando per rendere
più «women-friendly» i propri punti vendita, mentre alcuni punti vendita della Home
Depot offrono reparti «do-it-yourself» riservati alle donne, reparti che hanno ricevuto
un’ottima accoglienza. Anche alcuni produttori di utensili, compresa la Black & Decker
(www.blackanddecker.com), si rivolgono a questo segmento di mercato con speciali
annunci pubblicitari che pongono in risalto le donne «do-it-yourselfer».6
Le imprese adottano anche le caratteristiche etniche come variabili per la segmentazione dei mercati di prodotti quali cibi, musica, abbigliamento e cosmetici e per
servizi quali le banche e le assicurazioni. Il caso della popolazione ispanica degli Stati
138
PARTE TERZA
Segmentazione basata
sul sesso
I pattini presentati in questo
catalogo sono progettati
e commercializzati
specificamente per le donne.
Figura 7.4
Stadi del ciclo di vita
della famiglia: diffusione
in percentuale sul totale
delle famiglie (Stati Uniti)
Fonte: U.S. Bureau of the Census, Current
Population Survey.
7%
8%
13%
19%
9%
10%
9%
9%
16%
Uniti illustra l’importanza dell’etnia
come variabile di segmentazione. Questo
gruppo etnico, costituito da persone di
origine messicana, cubana, portoricana,
centroamericana e sudamericana, sta
crescendo a una velocità pari a cinque
volte quella a cui cresce la popolazione
complessiva. Gli ispanici costituiscono
oggi il 12,5 per cento della popolazione
statunitense, un aumento del 60 per
cento in soli 10 anni.7 Alla luce di questa
dinamica demografica, imprese come la
Campbell Soup, la Procter & Gamble e
altre si sono rivolte ai consumatori di
etnia ispanica, considerando attraente
questo segmento per le sue dimensioni e
il suo potenziale di crescita. Per esempio,
la Procter & Gamble spende più di 46
milioni di dollari all’anno per promuovere i propri prodotti tra i clienti ispanici
attraverso pubblicità sulle reti Univision
e Telemundo.8 Gli asiatico-americani sono un altro importante segmento di mercato
per molte aziende. Per esempio, la Sears (www.sears.com) modifica la propria strategia
promozionale per i punti vendita ubicati in aree urbane con grandi popolazioni asiatico-americane. Questo grande retailer ha anche legato promozioni al Black History
Month in febbraio e al Mexican Independence Day in settembre.9
Il reddito fornisce spesso un metodo per segmentare i mercati perché influenza
fortemente i bisogni di prodotti da parte delle persone. Influenza la loro capacità d’acquisto e i loro desideri di adottare un dato stile di vita. I mercati dei prodotti segmentati in base al reddito comprendono gli articoli sportivi, le case, l’arredamento, i
cosmetici, l’abbigliamento, i gioielli, gli elettrodomestici, le automobili e l’elettronica
di consumo.
I fattori che influenzano il reddito delle famiglie e i bisogni di prodotti comprendono
lo status coniugale e la presenza e l’età di eventuali bambini. Queste caratteristiche,
spesso combinate e note come ciclo di vita della famiglia, influenzano i bisogni di case,
elettrodomestici, cibi e bevande, automobili e attrezzature ricreative. I cicli di vita delle
famiglie possono essere suddivisi in vari modi. La Figura 7.4 mostra una suddivisione in
nove categorie. La composizione della famiglia statunitense in relazione al ciclo di vita
della famiglia è cambiata. La famiglia statunitense «tipica», costituita da una coppia
coniugata monoreddito con figli a carico, è scesa dal 21 per cento di tutte le famiglie nel
1970 a circa il 7 per cento nel 2000, e il numero di famiglie costituite da un single o da una
persona che convive con persone non imparentate è aumentato dal 23 per cento nel
1970 a circa il 38 per cento nel 2000. I single
Coppie monoreddito con figli
di età inferiore ai 45 anni, senza figli a carico,
a carico
ammontavano a soltanto il 3 per cento delle
famiglie nel 1970, ma la loro percentuale è
Coppie coniugate bireddito con figli
a carico
salita a circa il 10 per cento nel 2000. Le persone in una particolare fase del ciclo di vita
Nuclei di convivenza di più membri
hanno bisogni molto specifici che possono
con responsabilità condivise
essere soddisfatti con marketing mix progetSingle di età uguale o superiore
tati in modo puntuale.
a 45 anni senza figli a carico
Le imprese utilizzano anche molte altre
Single di età inferiore a 45 anni senza
variabili demografiche. Per esempio, le case
figli a carico
editrici di dizionari e vocabolari segmenGenitori single
tano i mercati secondo il livello di istruzione. Negli Stati Uniti alcune compagnie di
Coppie coniugate di età uguale o
superiore a 65 anni senza figli a carico
assicurazione segmentano i mercati in base
all’occupazione, rivolgendo assicurazioni
Coppie coniugate di età compresa
contro le malattie agli studenti universitari,
tra i 45 e i 64 anni senza figli a carico
e a lavoratori più giovani con piccoli datori
Coppie coniugate di età inferiore
di lavoro, che non provvedono alla copera 45 anni senza figli a carico
tura sanitaria.
CAPITOLO 7
143
Actualizer
Experiencer
Achiever
Maker
Fulfilled
Striver
Believer
Pattinaggio
Figura 7.5
Percentuale di statunitensi adulti,
classificati secondo VALS 2 Type,
che hanno partecipato a un insieme
predefinito di sport
Fonte: Da: Rebecca Piirto Heath, You Can Buy a
Thrill: Chasing the Ultimate Rush. «American
Demographics», giugno 1997, pp. 47-51.
Acqua-scooter
Alpinismo/arrampicata
Struggler
0
2
4
6
8
10
12
14
Percentuale
Posizione geografica. Come abbiano notato precedentemente, la domanda di
alcuni prodotti di consumo può variare notevolmente da area geografica ad area geografica a causa di differenze di clima, conformazione dei rilievi, preferenze dei clienti e
altri fattori simili. Anche la domanda di prodotti industriali varia secondo la posizione
geografica. Per esempio, i produttori di certi tipi di legname dividono geograficamente
i propri mercati perché i bisogni dei loro clienti variano da regione a regione. La segmentazione geografica può essere particolarmente appropriata per raggiungere settori
industriali concentrati in certe aree geografiche. Per esempio, negli Stati Uniti i produttori di mobili e tessili sono concentrati nel sudest.
Tipo di organizzazione. Un’impresa segmenta talvolta un mercato in base ai tipi di
organizzazione in quel mercato. Differenti tipi di organizzazioni richiedono spesso differenti caratteristiche dei prodotti, sistemi di distribuzione, strutture dei prezzi e strategie di vendita. Data questa variabilità, un’impresa può concentrarsi su un singolo
segmento con un solo marketing mix (strategia di targeting concentrato) oppure può
focalizzarsi su più gruppi con più marketing mix (strategia di targeting differenziato).
Per esempio, un produttore di tappeti e moquette potrebbe segmentare i potenziali
clienti in più gruppi, quali case automobilistiche, posatori di moquette in appalto
(aziende specializzate nella posa in opera di moquette sui pavimenti di grandi edifici
commerciali), operatori di sviluppo di grandi complessi di appartamenti, grossisti di
tappeti e moquette e grandi punti vendita al dettaglio di tappeti e moquette.
146
PARTE TERZA
Tabella 7.1
Atteggiamenti dei proprietari di cani verso i loro animali
Attività
Percentuale di proprietari che
dichiarano di impegnarsi nell’attività
Accarezzare e abbracciare il cane tutti i giorni
95
Giocare con il cane tutti i giorni
92
Portare con sé il cane in vacanza
45
Festeggiare il compleanno del cane
42
Portare con sé il cane a fare shopping o in
un negozio di prodotti per animali domestici
35
Visitare strutture sanitarie o scuole portando
con sé il cane
28
Portare con sé il cane nel luogo di lavoro
19
Portare con sé il cane in negozi/
ristoranti/bar (dove è permesso)
16
Fonte: Ralston Purina, riportato in In the Doghouse, «American Demographics».
■ Valutazione della concorrenza.
La valutazione dei segmenti rilevanti, oltre che
fondarsi su stime di vendita, si fonda sull’analisi dei concorrenti già operanti nei segmenti
considerati. Senza informazioni sulla concorrenza le stime di vendita possono indurre a
prendere decisioni errate. Un segmento di mercato che sembra attraente sulla base di
stime di vendita può dimostrarsi molto meno attraente in seguito a una valutazione della
concorrenza. Questa considerazione dovrebbe indurre a porsi parecchie domande sulla
concorrenza. Quanti sono i concorrenti? Quali sono i loro punti di forza e i loro punti di
debolezza? Vi sono parecchi concorrenti che hanno importanti quote di mercato e che,
nel loro insieme, dominano il mercato? La nostra impresa è in grado di creare un marketing mix per competere efficacemente contro i marketing mix della concorrenza? È probabile che in questo segmento entrino nuovi concorrenti? In caso affermativo, come
influenzeranno la capacità della nostra impresa di competere con successo? Le risposte a
queste domande sono importanti per una valutazione corretta della concorrenza in
potenziali segmenti di mercato. Per esempio, usando i dati presentati nella Tabella 7.1 un
produttore di cibo per animali domestici potrebbe sviluppare un marketing mix per rivolgersi a un segmento di mercato che considera i cani come se fossero membri della famiglia. Ciononostante, l’impresa dovrebbe considerare la forza delle marche rivali, quali
Purina e Iams, che si rivolgono già ai proprietari di animali domestici.
■ Stime dei costi.
Essere ben informati sugli sviluppi
correnti nel marketplace ha
importanza cruciale quando si deve
decidere quali segmenti di mercato
adottare come target. Bizjournals
(www.bizjournals.com) è un sito
Web dove i marketing manager
e gli studiosi di marketing possono
ottenere notizie rilevanti
sul marketplace. Il sito contiene
le notizie più importanti pubblicate
da decine di business journal
regionali, nonché informazioni
su trend e demografie settoriali.
Per soddisfare i bisogni di un segmento obiettivo, un’organizzazione deve sviluppare e mantenere un marketing mix che si adegui perfettamente ai
bisogni e ai desideri degli individui e delle organizzazioni in quel segmento. Sviluppare
e mantenere un simile marketing mix può essere costoso. Caratteristiche distintive dei
prodotti, design attraente del package, generose garanzie sui prodotti, pubblicità
estensiva, offerte promozionali attraenti, prezzi competitivi e personale di servizio di
alta qualità assorbono una grande quantità delle risorse di un’organizzazione. In
effetti, per raggiungere certi segmenti i costi possono essere così alti che un’impresa
potrebbe considerarli inaccessibili. Un secondo tipo di considerazione attinente ai costi
consiste nello stabilire se l’organizzazione sia effettivamente in grado di raggiungere un
segmento a costi pari o inferiori a quelli della concorrenza. Se i costi dell’impresa fossero
con un’elevata probabilità più alti, essa non sarebbe in grado di competere in quel segmento nel lungo periodo.
■ Fase 5: scelta di mercati target specifici
Una questione iniziale importante da prendere in considerazione nella scelta di un
mercato obiettivo è stabilire se i bisogni dei clienti siano diversi in misura tale da giu-
158
PARTE QUARTA
Comportamento dei clienti
Possibili influenze sul processo decisionale
Influenze situazionali
Contesti fisici
Contesti sociali
Tempo
Motivo dell’acquisto
Stato d’animo e condizione
dell’acquirente
Influenze psicologiche
Percezione
Motivazioni
Apprendimento
Atteggiamenti
Personalità e immagine di sé
Stili di vita
Influenze sociali
Ruoli
Famiglia
Gruppi di riferimento
e opinion leader
Classi sociali
Cultura e subculture
Processo decisionale di acquisto del consumatore
Riconoscimento
del problema
Ricerca
di informazioni
Valutazione
di alternative
Acquisto
Valutazione
post-acquisto
Figura 8.1
Processo decisionale di acquisto del consumatore e possibili influenze sul processo
La velocità con cui un consumatore riconosce un problema può essere relativamente
bassa o alta. Talvolta una persona ha un problema o un bisogno di cui non è consapevole. Il personale di vendita, la pubblicità e il packaging vengono utilizzati dalle
imprese per aiutare il consumatore a riconoscere e divenire consapevole di questi problemi o bisogni. Per esempio, una libreria universitaria può pubblicizzare calcolatrici
programmabili sul giornale dell’università durante il periodo di inizio dei corsi. Gli studenti che vedono l’inserzione pubblicitaria possono riconoscere di avere bisogno di
quella calcolatrice per svolgere i compiti assegnati nel corso seguito.
■ Ricerca di informazioni
ricerca interna Ricerca
di informazioni in cui
gli acquirenti esplorano la propria
memoria per reperirvi
informazioni su prodotti
che potrebbero risolvere
il loro problema
ricerca esterna Ricerca
di informazioni in cui
gli acquirenti cercano
informazioni da fonti esterne
Dopo avere riconosciuto il problema/bisogno, un acquirente (se prosegue il processo
decisionale) cerca informazioni sul prodotto che lo aiutino a risolvere il problema o a
soddisfare il bisogno. Per esempio, lo studente, dopo avere riconosciuto il bisogno di
una calcolatrice programmabile, può cercare informazioni su differenti tipi e marche
di calcolatrici. Nel corso del tempo acquisisce informazioni dall’ambiente circostante.
L’impatto di tali informazioni dipende però da come lo studente le interpreta.
Una ricerca di informazioni ha due caratterizzazioni: ricerca interna e ricerca
esterna. In una ricerca interna gli acquirenti esplorano la propria memoria per reperirvi
informazioni su prodotti che potrebbero risolvere il problema. Se non riescono a reperire dalla propria memoria informazioni sufficienti per prendere una decisione, cercano
ulteriori informazioni da fonti esterne in una ricerca esterna. La ricerca esterna può
focalizzarsi sulla comunicazione con amici o parenti, sul confronto delle marche disponibili e dei relativi prezzi, su fonti dominate dagli operatori di marketing e/o su fonti
pubbliche. Per esempio, un’indagine recente indica che Internet è la fonte di informazioni preferita in assoluto tra gli acquirenti di automobili facenti parte di famiglie con
accesso a Internet, specialmente per il reperimento di informazioni sui prezzi.2 I contatti personali di un individuo – amici, parenti, colleghi – sono spesso fonti influenti di
informazioni perché la persona nutre nei loro confronti fiducia e rispetto. L’utilizzazione di fonti di informazioni dominate dagli operatori di marketing, quali il personale
di vendita, la pubblicità, le etichette delle confezioni e le dimostrazioni e i display nel
punto vendita, richiede tipicamente poco sforzo da parte del consumatore.
Gli acquirenti ottengono informazioni anche da fonti pubbliche – per esempio, da
rapporti della pubblica amministrazione, presentazioni sulla stampa, pubblicazioni
come «Consumer Reports» e rapporti di organizzazioni che conducono test sui prodotti. I consumatori considerano spesso altamente credibili le informazioni reperite
CAPITOLO 8
Pesci o uccelli?
Che cosa vedete:
pesci o uccelli?
Fonte: Maurits Cornelius Escher
(1898-1972) Cielo e acqua I
(giugno 1938), xilografia.
motivazione Uno stimolo
interno (spinta, forza)
che indirizza il comportamento
di una persona verso
il soddisfacimento di bisogni
o il raggiungimento di scopi
gerarchia dei bisogni secondo
Maslow I cinque livelli
di bisogni che gli esseri umani
cercano di soddisfare, ordinati
dal più importante al meno
importante
Comportamento di acquisto del consumatore
163
La seconda fase nel processo di percezione è l’organizzazione
percettiva. Gli input informativi che raggiungono la consapevolezza non sono ricevuti in forma organizzata. Per generare significato, un individuo deve organizzare mentalmente e integrare
nuove informazioni con quelle già immagazzinate nella memoria.
Le persone impiegano più metodi per organizzare gli input informativi. Un metodo, noto come «chiusura» (closure), è impiegato
quando una persona completa mentalmente gli elementi mancanti in uno schema o in un enunciato. Nel tentativo di attirare
l’attenzione sulla marca pubblicizzata è possibile trarre vantaggio
dalla chiusura usando immagini, suoni o enunciati incompleti nel
messaggio pubblicitario.
L’interpretazione, la terza fase nel processo percettivo, è l’assegnazione di significato a quanto è stato organizzato. Una persona basa l’interpretazione su quanto si aspetta o su quanto le è
familiare. Per questo motivo un produttore che cambia un prodotto o il suo package deve affrontare un problema importante:
quando le persone cercano il vecchio prodotto o package a loro
familiare possono non riconoscere quello nuovo. Se il cambiamento di un prodotto o di un package non viene accompagnato
da un programma promozionale che renda i consumatori consapevoli di questo cambiamento, l’impresa potrebbe vedere diminuire le vendite.
■ Motivazioni
Una motivazione è uno stimolo interno che orienta le attività di una persona verso il
soddisfacimento di bisogni o il raggiungimento di scopi. Le azioni degli acquirenti
sono influenzate da un insieme di motivazioni anziché da un’unica motivazione. In un
dato momento alcune delle motivazioni di una persona sono più forti di altre. Per
esempio, le motivazioni di una persona a bere una tazzina di caffè sono molto più forti
dopo il risveglio che immediatamente prima di coricarsi. Le motivazioni influenzano
anche la direzione e l’intensità del comportamento. Alcune motivazioni possono aiutare un individuo a raggiungere i propri scopi, mentre altre creano barriere al raggiungimento degli stessi.
Lo psicologo statunitense Abraham Maslow (1908-1970) propose una teoria della
motivazione basata su una gerarchia dei bisogni. Secondo Maslow gli esseri umani cercano di soddisfare cinque livelli di bisogni, dai più importanti ai meno importanti,
come è illustrato nella Figura 8.2. Questa sequenza è nota come gerarchia dei bisogni
secondo Maslow. Dopo aver soddisfatto i bisogni a un certo livello, gli esseri umani cercano di soddisfare i bisogni ad un livello superiore nella gerarchia. Al livello base si
situano i bisogni fisiologici, le necessità per la sopravvivenza quali il cibo, l’acqua, l’attività sessuale, l’abbigliamento e l’alloggio, che le persone tentano di soddisfare per
prime. Le imprese che commercializzano cibi e bevande ricorrono spesso all’appeal
dei bisogni fisiologici. Al livello successivo si situano i bisogni di sicurezza, che com-
Bisogni di autorealizzazione
Bisogni di stima
Bisogni sociali
Bisogni di sicurezza
Bisogni fisiologici
Figura 8.2
Gerarchia dei bisogni secondo Maslow
CAPITOLO 8
Tabella 8.1
Comportamento di acquisto del consumatore
171
Tratti comportamentali e caratteristiche di acquisto delle classi sociali negli Stati Uniti
Classe (% della popolazione) Tratti comportamentali
Caratteristiche di acquisto
Upper class (14 per cento);
comprende la upper-upper
class, la lower-upper class,
la upper-middle class
Hanno un reddito che varia da gruppo a
gruppo, ma hanno gli stessi scopi; hanno
stili di vita vari: preppy, convenzionale,
intellettuale ecc.; giudicano importante
l’istruzione in scuole prestigiose ubicate
nel quartiere.
Apprezzano i beni di elevata qualità;
prediligono le marche di prestigio;
acquistano prodotti che devono
rispecchiare il buon gusto; investono
in oggetti d’arte; spendono in viaggi,
cinema e teatri, libri, tennis, golf e piscine.
Middle class (32 per cento)
Sono spesso impiegati; sono considerati
colletti bianchi; apprezzano le buone
scuole; desiderano una casa attraente
in un quartiere elegante e ben
mantenuto; emulano spesso la upper
class; prediligono i viaggi e l’attività fisica;
partecipano spesso alle attività scolastiche
e sportive dei bambini.
Amano gli oggetti alla moda; consultano
esperti tramite libri, articoli ecc. prima
di fare acquisti; spendono per esperienze
che considerano utili per i figli
(per esempio, soggiorni in località
sciistiche, istruzione a livello universitario),
pacchetti turistici, viaggi nei weekend,
mobili attraenti per la casa.
Working class (38 per cento)
Attribuiscono grande importanza
alla famiglia, specialmente per ottenerne
sostegno economico ed emozionale (per
esempio, suggerimenti per opportunità
di lavoro, aiuto in momenti di difficoltà);
sono considerati colletti blu; percepiscono
buoni redditi; amano gli oggetti meccanici
e le attività ricreative; godono del tempo
libero dopo un intenso lavoro.
Acquistano veicoli e attrezzature attinenti
ad attività ricreative, al campeggio
e a determinati sport; hanno un forte
senso del valore; fanno shopping
cercando le migliori occasioni in off-price
store e discount store; acquistano
attrezzature per effettuare riparazioni
alle automobili; prediligono i viaggi locali
e i parchi divertimento.
Lower class (16 per cento)
Sono spesso disoccupati a causa
di situazioni fuori del loro controllo
(per esempio, licenziamenti, takeover
dell’impresa); possono comprendere
individui a carico del servizio sociale
(welfare) e senza tetto (homeless); hanno
spesso forti credenze religiose; possono
essere costretti a vivere in quartieri meno
desiderabili; nonostante i loro problemi,
sono spesso compassionevoli verso gli
altri; amano le attività quotidiane quando
è possibile.
Acquistano la maggior parte dei prodotti
per la sopravvivenza; sono capaci
di convertire gli scarti recuperabili
in oggetti utilizzabili.
Fonte: Adattato da: Richard P. Coleman, «The Continuing Significance of Social Class to Marketing», Journal of Consumer Research, 1983, pp. 265-280.
future. Sono esempi di oggetti i cibi, i mobili, gli edifici, l’abbigliamento, gli utensili e
gli strumenti. I concetti comprendono l’istruzione, il benessere e le leggi. La cultura
comprende anche valori fondamentali (core values) e il grado di accettabilità di un’ampia gamma di comportamenti in una società specifica. Per esempio, nella cultura occidentale ci si attende un comportamento etico sia da parte dei clienti sia da parte degli
operatori economici.
La cultura influenza il nostro comportamento di acquisto perché permea la nostra
vita quotidiana. La nostra cultura determina ciò che indossiamo e ciò che mangiamo e
dove risiediamo e viaggiamo. L’interesse della società per la salubrità dei cibi influenza
gli approcci delle aziende alimentari allo sviluppo e alla promozione dei propri prodotti. La cultura influenza anche il modo in cui acquistiamo e usiamo i prodotti e la
soddisfazione che ne traiamo.
Quando le imprese italiane vendono i loro prodotti in altri paesi, si rendono conto
dell’enorme impatto che queste differenti culture hanno sull’acquisto e sull’uso dei
prodotti. Le imprese globali si rendono conto che le persone in altre regioni del mondo
hanno differenti atteggiamenti, valori e bisogni, che richiedono differenti metodi per
CAPITOLO 9
Mercati e comportamento d’acquisto business-to-business
Tabella 9.1
Numero di imprese nei gruppi
industriali, Stati Uniti
Industria
Numero di
imprese
Agricoltura, selvicoltura, pesca
117.000
Estrazione mineraria
25.000
Costruzioni
656.000
Industria manifatturiera
364.000
Trasporti, imprese di pubblici servizi
194.000
Finanza, assicurazioni, beni immobili
684.000
Servizi
615.000
Fonte: Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States,
Washington, D.C., Government Printing Office.
mercato dei rivenditori Mercato
degli intermediari che comprano
beni finiti e li rivendono per trarne
un profitto
179
ai trasporti, alle comunicazioni Come è indicato nella Tabella
9.1, alla pagina seguente, il numero di imprese appartenente al
mercato dei produttori statunitensi è enorme.
Negli Stati Uniti i produttori sono concentrati geograficamente. Più della metà è localizzata in soli sette stati: New York,
California, Pennsylvania, Illinois, Ohio, New Jersey e Michigan.
Questa concentrazione permette alle imprese che riforniscono
i mercati dei produttori di servirli più efficientemente. In certi
stati la produzione in un settore industriale specifico può rappresentare una rilevante percentuale della produzione totale di
quell’industria.
■ Mercato dei rivenditori
I mercati dei rivenditori sono costituiti dagli intermediari,
quali i grossisti e i dettaglianti, che acquistano beni finiti e li
rivendono per trarne un profitto. Se si trascura l’effettuazione
di trasformazioni di secondaria importanza, i rivenditori non
modificano le caratteristiche fisiche dei prodotti che rivendono. Con l’eccezione dei beni che i produttori vendono
direttamente ai consumatori, tutti i prodotti venduti nei mercati di consumo vengono prima ceduti ai mercati dei rivenditori, costituiti da grossisti e dettaglianti. I grossisti acquistano
prodotti da rivendere ai dettaglianti (retailer), ad altri grossisti, ai produttori, alle pubbliche amministrazioni e alle istituzioni. Dei 453.000 grossisti esistenti negli Stati Uniti, una
grande percentuale è localizzata nello stato di New York, in
California, nel Texas, nell’Ohio, in Pennsylvania e nel New Jersey.2 Anche se alcuni prodotti sono venduti direttamente ai
consumatori finali, alcuni produttori vendono i propri prodotti ad altre imprese operanti nel sistema di distribuzione. I
dettaglianti acquistano prodotti e li rivendono a consumatori
finali. Negli Stati Uniti esistono circa 1,1 milioni di dettaglianti, che danno lavoro a più di 14 milioni di persone e generano più di 2500 miliardi di dollari di fatturato annuo.3 Alcuni
dettaglianti mettono in vendita numerosi prodotti. I supermarket possono metterne in vendita fino a 30.000 diversi. Nei
piccoli punti vendita al dettaglio in proprio, i proprietari o i
manager prendono decisioni relative agli acquisti.
Quando prendono decisioni di questo tipo, i rivenditori
considerano vari fattori. Valutano il livello di domanda di un
prodotto per determinare in quale quantità e a quali prezzi il
prodotto può essere rivenduto. I dettaglianti valutano la
quantità di spazio necessaria per mettere in vendita un prodotto rispetto al suo profitto potenziale. In realtà, talvolta
valutano i prodotti sulla base delle vendite per unità di area
della superficie di vendita. Poiché i clienti ricorrono spesso a
rivenditori per disporre dei prodotti quando si rendono
necessari, i rivenditori apprezzano tipicamente la capacità di
un fornitore di far giungere quantità adeguate quando e dove
sono desiderate. I rivenditori tengono conto anche della facilità di esecuzione degli ordini, della disponibilità di assistenza
tecnica e di programmi di formazione da parte del produttore. Questi tipi di interessi distinguono i mercati dei rivenditori dagli altri mercati.
Rivolgersi ai mercati dei produttori
La Baldor commercializza prodotti a imprese che verrebbero
considerate come mercati dei produttori.
188
PARTE QUARTA
Comportamento dei clienti
Influenze possibili sul processo decisionale
Fattori ambientali
Fattori competitivi
Fattori economici
Forze politiche
Forze legali
e regolamentative
Cambiamenti tecnologici
Considerazioni socioculturali
Fattori organizzativi
Obiettivi
Politiche d’acquisto
Risorse
Struttura del
centro acquisti
Fattori interpersonali
Cooperazione
Conflitto
Relazioni di potere
Fattori individuali
Età
Livello di istruzione
Personalità
Titolarità
Posizione
nell’organizzazione
Processo decisionale d’acquisto degli acquirenti business (delle organizzazioni)
Riconoscimento
del problema
Sviluppo
di specifiche
del prodotto
per risolvere
il problema
Ricerca
e valutazione
di possibili
prodotti
e fornitori
Scelta
del prodotto
e del fornitore
e ordinazione
del prodotto
Valutazione
delle
performance
del prodotto
e del fornitore
Figura 9.1
Processo decisionale d’acquisto degli acquirenti industriali e fattori che lo possono influenzare
analisi del valore Valutazione
di ciascuna componente
di un acquisto potenziale
analisi del fornitore Valutazione
sistematica formale dei fornitori
esistenti e di quelli potenziali
approvvigionamento multiplo
(multiple sourcing) Decisione
di un’organizzazione di ricorrere
a più fornitori
approvvigionamento unico
(single sourcing) Decisione
di un’organizzazione di ricorrere
a un solo un fornitore
La seconda fase del processo, lo sviluppo di specifiche del prodotto, richiede che i
membri del centro acquisti valutino il problema o il bisogno e determinino che cosa
sia necessario per risolverlo o soddisfarlo. Durante questa fase gli utilizzatori e gli
influenzatori, quali gli ingegneri, forniscono spesso informazioni e consigli per lo sviluppo di specifiche del prodotto. L’organizzazione, valutando e descrivendo i bisogni,
dovrebbe essere in grado di stabilire specifiche del prodotto.
La ricerca e la valutazione di prodotti e di fornitori potenziali costituiscono la terza
fase nel processo decisionale. Le attività di ricerca possono implicare l’esame dei file
aziendali e delle directory commerciali, il contatto con i fornitori per ottenere informazioni, la sollecitazione di proposte da fornitori noti e l’esame di siti Web, cataloghi
e pubblicazioni commerciali. Per facilitare la ricerca di venditori, alcune organizzazioni, come la Wal-Mart, pubblicizzano il proprio desiderio di formare partnership con
tipi specifici di fornitori, come quelli di proprietà di donne o di gruppi di minoranza.
Durante questa fase alcune organizzazioni si impegnano nell’analisi del valore, una
valutazione di ciascuna componente di un acquisto potenziale. L’analisi del valore esamina la qualità, i design, i materiali e la riduzione o l’eliminazione di componenti possibili per acquistare il prodotto a un miglior rapporto qualità/prezzo. Si valutano i
prodotti per accertarsi che soddisfino o superino le specifiche del prodotto sviluppate
nella seconda fase. I fornitori sono giudicati generalmente secondo molteplici criteri.
Alcune imprese impiegano l’analisi del fornitore, una valutazione sistematica formale
dei fornitori esistenti e potenziali, focalizzata su caratteristiche quali il prezzo, la qualità del prodotto, il servizio di consegna, la disponibilità del prodotto e l’affidabilità
complessiva. Alcuni fornitori possono essere considerati inaccettabili perché non sono
grandi a sufficienza per fornire le quantità necessarie. Altri possono essere esclusi perché hanno fatto registrare consegna e servizio mediocri. Accade talvolta che il prodotto
non sia disponibile presso alcun fornitore esistente; in tal caso l’acquirente deve trovare un’impresa innovativa, quale la 3M, per progettare e fabbricare il prodotto.
I risultati delle deliberazioni e delle valutazioni nella terza fase sono usati nella
quarta fase per scegliere il prodotto da acquistare e il fornitore da cui acquistarlo. In
alcuni casi l’acquirente sceglie e ricorre a più fornitori, un processo noto come approvvigionamento multiplo (multiple sourcing). In altri casi viene scelto un solo fornitore,
una situazione nota come approvvigionamento unico (single sourcing). Negli Stati
Uniti, alle imprese con contratti con l’amministrazione federale si richiede di avere più
fonti di approvvigionamento di un bene o servizio. Un tempo l’approvvigionamento
CAPITOLO 9
Tabella 9.2
Mercati e comportamento d’acquisto business-to-business
191
Confronto tra SIC System e NAICS per produttori di mezzi magnetici e ottici
Gerarchia SIC
Gerarchia NAICS
Division D
Sector 31-33
Major Group 36
Produttori di apparecchi
elettronici e altri apparecchi
elettrici, eccettuati i computer
Subsector 334
Produzione di computer
e apparecchi elettronici
Industry Subgroup 369
Produttori di macchine
elettriche, apparecchiature
e forniture varie
Industry Group 3346
Produzione e riproduzione
di mezzi ottici
Detailed Industry 3695
Produttori di mezzi
di registrazione magnetici
e ottici
Industry 33461
Produzione e riproduzione
di mezzi magnetici e ottici
US Industry 334611
Riproduzione di software
specifico per gli USA
North American Industry
Classification System (NAICS)
Sistema di classificazione
industriale che genererà
statistiche confrontabili fra Stati
Uniti, Canada e Messico
per generare statistiche confrontabili fra di loro. La classificazione NAICS si basa sui
tipi di attività produttive eseguite.14 Il NAICS è simile al sistema International Standard
Industrial Classification* (ISIC) usato in Europa e in molti altri paesi del mondo. Mentre il sistema SIC suddivide l’attività industriale in 10 settori, il NAICS la divide in 20
settori. Il NAICS contiene 1172 classificazioni industriali, rispetto alle 1004 del sistema
SIC. Il NAICS è più ampio e sarà ulteriormente aggiornato. Tutti e tre i paesi hanno concordato di aggiornarlo ogni 5 anni. Inoltre, il NAICS fornirà una quantità molto maggiore di informazioni sulle industrie dei servizi e dei prodotti high-tech. Un confronto
fra il sistema SIC e il NAICS è presentato nella Tabella 9.2.
Nei prossimi 5 anni tutti e tre i paesi del NAFTA passeranno dai sistemi di classificazione industriale usati precedentemente al NAICS. Anche in Italia, l’Istituto Nazionale di Statistica (ISTAT, www.istat.it) ha recentemente predisposto una nuova
classificazione delle attività economiche denominata ATECO 2002. Essa è la versione
nazionale della classificazione NACE definita in ambito europeo.
I sistemi di classificazione industriale sono strumenti pronti all’uso che permettono alle imprese industriali di suddividere le organizzazioni in gruppi sulla base principalmente dei tipi di beni e servizi forniti. Anche se un sistema di classificazione
industriale è uno strumento di segmentazione, esso trova il suo impiego più appropriato in associazione ad altri tipi di dati per determinare esattamente quanti e quali
clienti un’impresa BtoB sia in grado di raggiungere.
Un’impresa industriale può adottare più approcci per determinare le identità e le
localizzazioni delle organizzazioni in specifici gruppi di classificazione industriale. Un
approccio seguito negli Stati Uniti è l’utilizzo di directory degli stati o directory industriali commerciali, quali lo Standard & Poor Register of Corporations, Directors and
Executives della Standard & Poor Corporation e il Million Dollar Directory della Dun &
Bradstreet. Queste fonti contengono informazioni su un’impresa, quali il nome, la classificazione industriale, l’indirizzo, il numero telefonico e il fatturato annuo. Consultando una o più di queste fonti di informazioni, le imprese isolano clienti business con
numeri di classificazione industriale, determinano le loro localizzazioni e sviluppano
elenchi di clienti potenziali secondo l’area geografica desiderata. Un approccio più
comodo, benché più costoso, è usare un data service commerciale. Per esempio, la
Dun & Bradstreet (www.dnb.com) è in grado di fornire un elenco di organizzazioni che
rientrano in un particolare gruppo della classificazione industriale. Per ciascuna
impresa che compare nell’elenco, la Dun & Bradstreet fornisce il nome, la localizzazione, il volume di vendite, il numero di dipendenti, il tipo di prodotti trattati, i nomi
* Classificazione Industriale Standard Internazionale.
202
PARTE QUINTA
Decisioni sui prodotti
Profondità
Detergenti
per bucato
Ivory Snow 1930
Dreft 1933
Tide 1946
Cheer 1950
Bold 1965
Gain 1966
Era 1972
Febreze Clean
Wash 2000
Dentifrici
Gleem 1952
Crest 1955
Saponette
Deodoranti
Shampoo
Ivory 1879
Camay 1926
Zest 1952
Safeguard 1963
Oil of Olay 1993
Old Spice 1948
Secret 1956
Sure 1972
Pantene 1947
Head & Shoulders
1961
Vidal Sassoon 1974
Pert Plus 1979
Ivory 1983
Physique 2000
Fazzoletti/
asciugamani
Charmin 1928
Puffs 1960
Bounty 1965
Kids’ Fresh
Wipes 1998
Ampiezza
Figura 10.1
I concetti di ampiezza e di profondità del mix di prodotti (product mix) applicati
a prodotti scelti della Procter & Gamble commercializzati negli Stati Uniti
Fonte: The Procter & Gamble Company.
ciclo di vita del prodotto
Il procedere di un prodotto
attraverso quattro fasi:
introduzione, crescita, maturità
e declino
fase di introduzione La fase
iniziale del ciclo di vita
di un prodotto – la sua prima
comparsa nel marketplace –
nella quale le vendite partono
da zero e i profitti sono negativi
liminazione di un prodotto siano effettuate in tempi e modi appropriati. I marketing
manager, comprendendo il pattern tipico del ciclo di vita, sono in grado di mantenere
mix di prodotti redditizi.
■ Introduzione
La fase di introduzione del ciclo di vita di un prodotto comincia con la sua prima comparsa nel mercato. I profitti sono negativi perché le entrate iniziali sono basse e l’impresa generalmente deve coprire ingenti spese per lo sviluppo, la promozione e la
distribuzione del prodotto. Si noti nella Figura 10.2 che le vendite dovrebbero salire
partendo da zero, e anche che i profitti dovrebbero salire partendo da una posizione in
cui sono negativi a causa di spese elevate.
Gli acquirenti potenziali devono essere resi consapevoli
delle caratteristiche, degli usi e dei vantaggi del nuovo prodotto. A questo punto possono sorgere due difficoltà. In
primo luogo, i venditori possono essere privi delle risorse,
della conoscenza tecnologica e del know-how di marketing
per lanciare con successo il prodotto. Però, anche gli
imprenditori privi di grandi budget sono in grado di attrarre
l’attenzione, per esempio distribuendo campioni gratuiti
come fa la Essence of Vali (www.essenceofvali.com) con i
propri prodotti per aromaterapia. Un’altra tecnica è acquisire visibilità attraverso la presenza nei media, il modo in cui
spesso vengono lanciati libri o film comparendo come ospiti
in vari show televisivi.5 In secondo luogo, il prezzo iniziale
del prodotto può essere elevato per recuperare gli alti costi
di ricerca di marketing o di sviluppo. Date queste difficoltà,
non sorprende che molti prodotti non vadano mai oltre la
fase di introduzione.
La maggior parte dei nuovi prodotti decolla lentamente e
raramente genera un fatturato sufficiente per procurare profitti immediati. Via via che gli acquirenti imparano a conoscere il nuovo prodotto, i marketing manager dovrebbero
Fase di introduzione
La Johnson & Johnson (www.jnj.com) promuove l’introduzione
del suo filo interdentale.
CAPITOLO 10
Fase
di introduzione
Concetti di prodotto, branding e packaging
Fase
di crescita
Fase
di maturità
203
Fase
di declino
Dollari
Fatturato del settore
Profitti del settore
0
Figura 10.2
Le quattro fasi del ciclo di vita
del prodotto
Tempo
essere pronti a individuare i punti di debolezza del prodotto stesso e ad apportare
rapidamente correzioni per impedirne l’eliminazione prematura. Quando la curva di
vendita sale, viene raggiunto il punto di pareggio (breakeven point), nel mercato
entrano concorrenti e comincia la fase di crescita.
■ Crescita
fase di crescita La fase del ciclo
di vita di un prodotto nella quale
le vendite aumentano
rapidamente e i profitti
raggiungono un massimo (picco)
e poi cominciano a diminuire
Durante la fase di crescita le vendite aumentano rapidamente, i profitti raggiungono
un massimo (picco) e poi cominciano a diminuire (vedi Figura 10.2). La fase di crescita ha importanza critica per la sopravvivenza di un prodotto perché le reazioni
della concorrenza al suo successo durante questo periodo ne influenzeranno l’attesa
di vita (life expectancy). I profitti cominciano a diminuire verso la fine della fase di crescita, via via che aumenta il numero di concorrenti che entrano nel mercato facendo
diminuire i prezzi.
Man mano che le vendite aumentano, il management deve sostenere la loro accelerazione adattando la strategia di marketing. Lo scopo è stabilire e rafforzare la posizione del prodotto nel mercato promuovendo la fedeltà alla marca. Per ottenere una
maggiore penetrazione di mercato si deve usare più intensamente la segmentazione, e
ciò richiede lo sviluppo di varianti del prodotto per soddisfare i bisogni delle persone
in differenti segmenti del mercato. Per esempio, la Palm (www.palm.com) commercializza molte versioni del proprio PDA (personal digital assistant, assistente digitale personale), nonché dei relativi software e accessori, per soddisfare differenti gruppi di
clienti. I marketing manager dovrebbero anche analizzare le posizioni dei prodotti
delle marche concorrenti rispetto alle proprie marche e compiere azioni correttive, se
necessarie.
Via via che il volume di vendite aumenta, le efficienze nella produzione possono
fare diminuire i costi, offrendo così un’opportunità per diminuire i prezzi. Per esempio,
quando furono introdotti inizialmente sistemi di navigazione satellitare per automobile, il prezzo era di 5000 dollari o più. Quando la domanda salì rapidamente, i produttori furono in grado di sfruttare le economie di scala per ridurre i costi di
produzione e abbassare i prezzi a meno di 2000 dollari nel giro di pochi anni.6 Se le
riduzioni dei prezzi sono fattibili, esse possono aiutare una marca a conquistare quota
di mercato e a scoraggiare nuovi concorrenti dall’entrare nel mercato. Le carenze nella
copertura geografica del mercato dovrebbero essere colmate durante la fase di crescita.
Man mano che un prodotto conquista il favore del mercato, generalmente diventa più
facile ottenere nuovi punti di distribuzione. Le spese in promozione possono essere
lievemente inferiori rispetto alla fase di introduzione, ma sono ancora piuttosto elevate. Via via che le vendite aumentano, i costi di promozione dovrebbero diminuire
come percentuale del fatturato totale. I messaggi pubblicitari dovrebbero porre in
risalto i benefici della marca. Per aumentare la quota di mercato si possono usare coupon e campioni gratuiti.
206
PARTE QUINTA
Processo di adozione del prodotto
processo di adozione
di un prodotto Le fasi che
un acquirente percorre
nell’accettazione di un prodotto:
consapevolezza, interesse,
valutazione, sperimentazione
e adozione
L’accettazione di nuovi prodotti – specialmente quelli totalmente innovativi (new-tothe-world) – di solito non avviene dalla sera al mattino. In realtà può richiedere molto
tempo. Le persone sono talvolta caute o persino scettiche riguardo all’adozione di
nuovi prodotti, come è indicato da alcune delle osservazioni riportate nella Tabella
10.1. I clienti che eventualmente accettano il nuovo prodotto, lo fanno attraversando
un tipico processo di adozione. Le fasi del processo di adozione di un prodotto sono le
seguenti:
1. Consapevolezza (awareness): l’acquirente diventa consapevole dell’esistenza del
prodotto.
2. Interesse: l’acquirente cerca informazioni e si dedica alla comprensione del prodotto.
3. Valutazione: l’acquirente prende in considerazione i benefici del prodotto e decide
se sperimentarlo.
4. Prova: l’acquirente esamina, prova o sperimenta il prodotto per determinare se
soddisfi i propri bisogni.
La Product Development &
Management Association (PDMA),
fondata nel 1976, è
un’organizzazione non-profit
di product developer (sviluppatori
di prodotto), accademici e fornitori
di servizi che si propone di sostenere
la ricerca e lo sviluppo di nuovi
prodotti. La PDMA sponsorizza
una conferenza internazionale
annuale sullo sviluppo di nuovi
prodotti, ponendo in risalto la ricerca
accademica più recente, e offre
ai membri parecchie pubblicazioni
dedicate all’innovazione
del prodotto. Molte di queste
pubblicazioni e altre informazioni
attinenti allo sviluppo e alla gestione
di nuovi prodotti sono disponibili
nel sito Web dell’organizzazione:
www.pdma.org.
5. Adozione: l’acquirente acquista il prodotto e potrà riacquistarlo quando si ripresenterà il bisogno soddisfatto da questo prodotto.10
Nella prima fase, in cui gli individui diventano consapevoli dell’esistenza del prodotto,
essi hanno scarse informazioni su di esso e non si preoccupano di ottenerne altre. I
consumatori entrano nella fase di interesse quando sono motivati ad acquisire notizie
sulle caratteristiche, sugli usi, sui vantaggi, sugli svantaggi, sul prezzo o sulla localizza-
Tabella 10.1
La maggior parte delle nuove idee ha i loro scettici
«Penso che ci sia un mercato mondiale forse per cinque computer.»
Thomas Watson, presidente della IBM, 1943
«Questo “telefono” ha troppi inconvenienti per essere preso in seria
considerazione come mezzo di comunicazione. Il dispositivo è intrinsecamente
privo di valore per noi.»
Promemoria interno della Western Union, 1876
«La scatola musicale senza fili è priva di valore commerciale immaginabile.
Chi pagherebbe per un messaggio inviato a nessuno in particolare?»
Soci di David Sarnoff in risposta alle sue sollecitazioni
di investimenti nella radio negli anni Venti del secolo scorso
«Il concetto è interessante e ben formato, però, per fruttare più di un 18, l’idea
deve essere fattibile.»
Un professore di management della Yale University in risposta a un paper
di Fred Smith in cui questi proponeva un servizio affidabile di recapito
in ventiquattrore (Smith avrebbe fondato la Federal Express Corp.)
«Chi diavolo vuole sentire parlare gli attori?»
H.M. Warner, Warner Brothers, 1927
«Un negozio di biscotti è una cattiva idea. Inoltre, i rapporti della ricerca di mercato
dicono che l’America ama i biscotti friabili, non i biscotti molli, difffcili da masticare,
che fate voi.»
Risposta di Banker all’idea di Debbie Field di avviare i Mrs. Fields’ Cookies
«Non ci piace la loro sonorità, e la musica con le chitarre è in via di estinzione.»
Decca Recording Co, nel rifiutare i Beatles, 1962
CAPITOLO 10
207
Stimolare la sperimentazione del prodotto
Il produttore del deodorante Dove Silk offre gratuitamente
la propria linea di prodotti con l’acquisto di un rasoio Schick
Silk Effects Plus per rendere gratuita e conveniente
la sperimentazione del prodotto.
innovatori I primi adottanti
di un nuovo prodotto
adottanti iniziali Attenti
acquirenti di nuovi prodotti
maggioranza anticipatrice
Le persone che adottano nuovi
prodotti immediatamente prima
che lo faccia la persona media
maggioranza ritardataria
Persone scettiche che adottano
un nuovo prodotto solo quando
percepiscono che è necessario
farlo
zione del prodotto. Durante la fase di valutazione gli individui
considerano se il prodotto soddisferà certi criteri cruciali per
il soddisfacimento di bisogni specifici. Nella fase di sperimentazione usano o sperimentano il prodotto per la prima volta,
forse acquistandone una piccola quantità, sfruttando campioni gratuiti o prendendo a prestito il prodotto da qualcuno.
Gli individui entrano nella fase di adozione scegliendo un
prodotto specifico quando hanno bisogno di un prodotto del
tipo generale. L’entrata nel processo di adozione non significa
che la persona finirà per adottare il nuovo prodotto. Il rifiuto
del prodotto può avvenire in qualsiasi fase, compresa la fase
di adozione. Sia l’adozione del prodotto sia il suo rifiuto possono essere temporanei o permanenti.
Quando un’organizzazione introduce un nuovo prodotto, le persone non iniziano simultaneamente il processo
di adozione, né lo percorrono alla stessa velocità. Tra le persone che finiscono per adottare il prodotto, alcune entrano
nel processo di adozione piuttosto rapidamente, mentre
altre cominciano molto più tardi. Per la maggior parte dei
prodotti esiste anche un gruppo di non adottanti che non
iniziano mai il processo.
A seconda dell’intervallo di tempo che impiegano per
adottare un nuovo prodotto, i consumatori rientrano in una
delle cinque categorie principali di adottanti: innovatori,
adottanti iniziali, maggioranza anticipatrice, maggioranza
ritardataria e ritardatari.11 La Figura 10.3, alla pagina seguente, illustra ciascuna categoria di adottanti e la percentuale di adottanti totali che rappresenta tipicamente. Gli innovatori sono i primi ad adottare nuovi prodotti; provano
piacere a sperimentarli e tendono a essere audaci. Gli adottanti iniziali scelgono accuratamente i nuovi prodotti e sono visti come «quelli a cui chiedere» dalle persone nelle
restanti categorie di adottanti. Le persone nella maggioranza anticipatrice adottano il
prodotto immediatamente prima che lo faccia la persona media; sono prudenti e caute
nello sperimentare nuovi prodotti. Gli individui nella maggioranza ritardataria sono
piuttosto scettici, ma finiscono per adottare un prodotto a causa della necessità economica o della pressione sociale. I ritardatari, ovvero gli ultimi ad adottare un nuovo
Figura 10.3
Distribuzione delle categorie di adottanti di un nuovo prodotto
Innovatori
2,5%
Adottanti
iniziali
13,5%
Maggioranza
anticipatrice
34%
Maggioranza
ritardataria
34%
Ritardatari
16%
Fonte: Riproduzione autorizzata da The Free Press, un imprint del Simon & Schuster Publishing Group, da: Everett
M.Rogers, Diffusion of Innovations, 4a edizione.
CAPITOLO 10
209
La sfida del branding
Lo sviluppo della fedeltà alla marca per prodotti come quelli agricoli
può essere stimolante perché i clienti spesso possono giudicare
da soli la qualità del prodotto. Il nome Del Monte
(www. delmonte.com), è usato dall’azienda per convincere i clienti
della qualità dei prodotti.
■ Brand equity
brand equity Il valore
di marketing e finanziario
associato alla forza di una marca
in un mercato
fedeltà alla marca
L’atteggiamento favorevole
di un cliente verso una marca
specifica
riconoscimento della marca
La consapevolezza, da parte
di un cliente, dell’esistenza
di una marca e del fatto che
è un acquisto alternativo
se la marca preferita non è
disponibile e se le altre marche
disponibili non sono familiari
Una marca ben gestita è un asset per un’organizzazione. Il valore di
questo asset è detto brand equity. La brand equity (valore della
marca) è il valore di marketing e finanziario associato alla forza di
una marca in un mercato. Oltre agli effettivi asset proprietari della
marca, quali brevetti e marchi, alla base della brand equity stanno
quattro elementi principali: la consapevolezza (awareness) del
nome della marca, la fedeltà alla marca, la qualità percepita della
marca e le associazioni di marca (vedi Figura 10.4).15 Essere consapevoli di una marca determina familiarità, la quale, a sua volta,
determina un livello di comfort associato alla marca. Una marca
familiare ha una probabilità molto maggiore di essere scelta perché
considerata spesso più affidabile e di qualità più accettabile. La
marca familiare tende a essere nell’insieme presa in considerazione da un cliente, mentre la marca non familiare no.
La fedeltà alla marca (brand loyalty) è l’atteggiamento favorevole di un cliente verso una marca specifica. Se la fedeltà alla marca
è sufficientemente elevata, i clienti possono continuare ad acquistare questa marca quando hanno bisogno di un prodotto in quella categoria. Lo sviluppo della fedeltà alla marca in un cliente riduce i suoi rischi e abbrevia il tempo
dedicato all’acquisto del prodotto. Il grado di fedeltà alla marca per i prodotti, comunque, varia da categoria a categoria. Sviluppare la fedeltà alla marca per alcuni prodotti
come le banane è impegnativo e stimolante perché i clienti sono in grado di giudicare
la qualità di questi prodotti e non devono necessariamente fare riferimento a una
marca come indice di qualità. La fedeltà alla marca varia anche da paese a paese: i
clienti francesi, tedeschi e britannici tendono a essere meno fedeli alla marca rispetto
ai clienti statunitensi.
Esisono tre gradi di fedeltà alla marca: riconoscimento della marca (brand recognition), preferenza della marca (brand preference) e perseveranza sulla marca (brand
insistence). Il riconoscimento della marca (brand recognition) ha luogo quando un cli-
Consapevolezza
del nome
di marca
Fedeltà
alla marca
Brand equity
Percezione
della qualità
della marca
Associazioni
di marca
Figura 10.4
Elementi principali della brand equity
Fonte: Adattato, con autorizzazione di The Free Press, un imprint di Simon & Schuster Publishing Group, dall’originale
in: David A. Aaker, Managing Brand Equity: Capitalizing on the Value of a Brand Name.
210
PARTE QUINTA
Tabella 10.2
Le dieci marche leader
mondiali con il più alto
valore economico
Marca
Valore della
marca (miliardi
di dollari)
Coca-Cola
68,9
Microsoft
65,1
IBM
52,8
GE
42,4
Nokia
35,0
Intel
34,7
Disney
32,6
Ford
30,1
McDonald’s
25,3
AT&T
22,8
Fonte: World’s Most Valuable Brands
Ranked by Interbrand, 2001,
www.brandchannel.com/images/home/
ranking_methodology.
preferenza di marca Il grado
di fedeltà alla marca in cui
un cliente preferisce
definitivamente una marca
alle offerte concorrenti e acquisterà
questa marca se essa è disponibile
perseveranza sulla marca
Il grado di fedeltà alla marca in cui
un cliente preferisce fortemente
una marca specifica,
non accetterà alcuna marca
sostitutiva e sarà disposto
a spendere molto tempo e sforzo
per acquisire quella marca
marca del produttore
(manufacturer brand) Marca
che è lanciata da produttori
e assicura che i produttori siano
identificati con i propri prodotti
al momento dell’acquisto
marca commerciale Marca
che è lanciata ed è di proprietà
del canale: grossisti o dettaglianti.
È detta anche marca
del distributore o del rivenditore
(dealer brand), marca del punto
vendita (store brand), marca
privata (private brand)
ente è consapevole dell’esistenza della marca e la considera come un acquisto alternativo se la marca preferita non è disponibile e se le altre marche disponibili non sono
familiari. È la forma meno forte di fedeltà alla marca. È chiaro che il termine fedeltà
viene usato qui in senso molto lato. La preferenza per la marca (brand preference) è un
grado più forte di fedeltà: un cliente preferisce definitivamente una marca alle offerte
concorrenti e acquisterà questa marca se è disponibile. Se la marca non è disponibile,
tuttavia, il cliente accetterà una marca sostitutiva invece di compiere sforzi supplementari per trovare e acquistare la marca preferita. Nei casi di perseveranza sulla
marca (brand insistence) un cliente preferisce fortemente una marca specifica, non
accetterà alcuna marca sostitutiva e sarà disposto a spendere molto tempo e sforzo
per acquisire quella marca. Se un cliente che insiste su una marca specifica si reca in
un punto vendita e trova che la marca preferita non è disponibile, cercherà la marca
altrove invece di cercare una marca sostitutiva. La perseveranza sulla marca è il grado
più forte di fedeltà: è il sogno di un brand manager. È, tuttavia, il tipo meno comune
di fedeltà alla marca.
La fedeltà alla marca è una componente importante della brand equity perché
riduce la vulnerabilità di una marca alle azioni della concorrenza. La fedeltà alla marca
permette a un’organizzazione di mantenere i clienti e di evitare di spendere enormi
risorse per acquisirne di nuovi. I clienti fedeli assicurano visibilità di marca (brand visibility) e rassicurano i potenziali nuovi clienti. E, poiché i clienti si aspettano che le
marche che preferiscono siano disponibili quando e dove fanno shopping, i punti vendita al dettaglio si sforzano di disporre delle marche che sanno essere cercate dai loro
clienti forti.
I clienti associano una particolare marca a un certo livello di qualità complessiva.
Un nome di marca può essere usato come sostituto del giudizio di qualità effettivo. In
molti casi i clienti non sono in grado di giudicare concretamente essi stessi la qualità
del prodotto e devono fare affidamento sulla marca come indicatore di qualità. L’alta
qualità percepita di una marca aiuta a sostenere un premium price, permettendo così
a un marketing manager di evitare un’accanita concorrenza basata sul prezzo. Inoltre,
la percezione favorevole della qualità di una marca può facilitare l’introduzione di
brand extension (estensione di marca): l’elevata considerazione per la marca potrebbe
infatti tradursi in un’alta considerazione per i prodotti correlati.
L’insieme di associazioni collegate a una marca è un’altra componente essenziale
della brand equity. Un marketing manager opera talvolta per associare a una specifica
marca un particolare stile di vita o, in alcuni casi, un certo tipo di personalità. Per
esempio, i clienti associano i pneumatici Michelin alla protezione dei membri della
famiglia; un diamante De Beers a una relazione amorosa durevole («un diamante è per
sempre»); e una bevanda della Dr Pepper a un sapore unico. Questi tipi di associazioni
di marca danno un notevole contributo alla brand equity. Le associazioni di marca
sono talvolta facilitate dall’impiego di trade character, ovvero personaggi come l’ippopotamo della Pampers, il clown della Mc Donald’s o l’omino coi baffi della Bialetti. L’inserimento dei trade character in annunci pubblicitari e nei package aiuta i
consumatori ad associare la comunicazione e le confezioni alle marche.
La brand equity, pur essendo difficile da misurare, rappresenta il valore di una
marca per un’organizzazione. La Tabella 10.2 elenca le dieci marche leader mondiali
con il più alto valore economico. Ogni impresa che sia titolare di una delle marche
elencate nella Tabella 10.2 concorderebbe che il valore economico di quella marca è
probabilmente il più grande asset di proprietà dell’organizzazione.
■ Tipi di marche
Esistono tre categorie di marche: marche del produttore, marche commerciali e marche generiche. Le marche del produttore (manufacturer brand) sono lanciate da produttori e assicurano che questi siano identificati con i propri prodotti al momento
dell’acquisto; esempi sono Pirelli, Compaq Computer o Levi’s jeans. Una marca del
produttore richiede generalmente che il produttore sia coinvolto nella distribuzione,
nella promozione e, in una certa misura, nelle decisioni di pricing.
Una marca commerciale (private distributor brand) è lanciata ed è di proprietà del
canale: grossisti o dettaglianti. La principale caratteristica delle marche commerciali è
il fatto che i produttori non sono identificati con i prodotti. I dettaglianti e i grossisti
usano le marche commerciali per sviluppare una promozione più efficiente, generare
CAPITOLO 11
Generazione delle idee
Selezione delle idee generate
Test del concept di prodotto
Business analysis
Sviluppo del prodotto
Test di mercato
Commercializzazione
Figura 1.1
Fasi dello sviluppo di un nuovo
prodotto
processo di sviluppo di un nuovo
prodotto Processo
di introduzione di un prodotto
che si svolge in sette fasi:
(1) generazione delle idee,
(2) selezione (screening) delle idee
generate, (3) test del concetto
di prodotto (concept testing),
(4) business analysis, (5) sviluppo
del prodotto, (6) test di mercato
e (7) commercializzazione
generazione delle idee Fase
dello sviluppo di un nuovo
prodotto nella quale si ricercano
idee che aiutino a raggiungere
obiettivi
Sviluppo e gestione di beni e servizi
225
Il termine nuovo prodotto può avere più di un significato. Un prodotto veramente
nuovo offre di fatto nuovi benefici. Ma anche prodotti che sono diversi e significativamente migliori sono spesso considerati come nuovi prodotti. I seguenti casi rappresentano alcune tra le principali innovazioni di prodotto negli ultimi 30 anni: Post-it
Notes, macchina per fax, telefono cellulare, personal computer (PC), PDA (personal
digital assistant, assistente digitale personale), rasoio monouso, Caller ID (identificativo del chiamante) e DVD (digital versatile disc).
In primo luogo, dunque, un nuovo prodotto può essere considerato come un prodotto innovativo che non è mai stato venduto da alcuna impresa, come la fotocamera/videocamera digitale quando è stata introdotta per la prima volta. Un prodotto
radicalmente nuovo implica un processo di sviluppo complesso, comprendete un’ampia business analysis (analisi di business) per determinare la possibilità di successo.6
Tuttavia, nuovo prodotto può essere considerato anche un prodotto che una data
impresa non ha commercializzato precedentemente, anche se prodotti simili, come la
Crayola School Glue, potevano essere messi a disposizione da altre aziende.
Infine, un prodotto può essere considerato come un nuovo prodotto anche
quando si tratta di un prodotto già esistente su un dato mercato e viene trasferito su
uno o più nuovi mercati. Per esempio, il SUV Saturn VUE, già diffuso negli Stati Uniti,
è stato considerato un prodotto nuovo quando è stato commercializzato in Giappone.
Un prodotto, prima di essere introdotto sul mercato, attraversa le sette fasi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto indicate nella Figura 11.1: (1) generazione delle
idee; (2) selezione (screening) delle idee generate; (3) test del concept di prodotto; (4)
business; analysis; (5) sviluppo del prodotto; (6) test marketing e (7) commercializzazione. Un prodotto può essere ritirato dal mercato in una qualsiasi fase di sviluppo. In
questa sezione considereremo il processo attraverso il quale vengono sviluppati nuovi
prodotti, a partire dalla fase di generazione delle idee, sino ad arrivare alla commercializzazione.
■ Generazione delle idee
Le imprese e le altre organizzazioni cercano di formulare idee di prodotto che le supportino nel raggiungere i propri obiettivi. Questa attività è la generazione delle idee. Il
fatto che soltanto alcune idee siano sufficientemente valide per conseguire il successo
commerciale sottolinea la difficoltà del compito. Anche se alcune imprese giungono a
un’idea di prodotto quasi per caso, le imprese che mirano a gestire efficacemente il mix
di prodotti tendono a sviluppare un approccio sistematico alla generazione di idee per
nuovi prodotti. In effetti, esiste una relazione fra la quantità di informazioni sul mercato raccolte e il numero di idee generate dai gruppi di lavoro all’interno delle organizzazioni.7 Al centro dell’innovazione c’è uno sforzo deliberato, focalizzato, di
identificare nuovi approcci per servire un mercato.
Le idee di nuovi prodotti scaturiscono da parecchie fonti. Possono provenire da
fonti interne: marketing manager, ricercatori, personale di vendita, ingegneri o altro
personale organizzativo. Il brainstorming e gli incentivi o le remunerazioni sono tipici
mezzi per stimolare lo sviluppo di nuove idee. Per esempio, l’idea per i Post-it della 3M
nacque da un dipendente che, come membro del coro della chiesa locale, usava striscioline di carta per segnare i canti nel proprio libro di inni. Poiché le striscioline di
carta tendevano a cadere, egli propose di sviluppare un segnapagina rivestito di adesivo. Le idee di nuovi prodotti possono originarsi anche da fonti esterne all’impresa,
quali clienti, concorrenti, agenzie pubblicitarie, consulenti e istituti di ricerca. Negli
Stati Uniti imprese come la GoodMark Foods* hanno ottenuto idee di nuovi prodotti
dall’esercito americano, che compie ricerche per trovare tecnologie atte a risolvere
problemi come l’alimentazione dei soldati sul campo. Dopo che le forze armate hanno
sviluppato un metodo per mantenere fresco il pane per tre anni, la GoodMark ha lavorato con i ricercatori militari per creare una linea di sandwich tascabili a lunga conservazione.8 Spesso si ricorre anche a consulenti quali fonti per stimolare idee di nuovi
prodotti. La Eureka Ranch (www.eurekaranch.com), nota anche come la «fabbrica
delle idee» (l’«idea factory»), fa pagare ai clienti fino a 150.000 dollari per una seduta di
creatività della durata di 3 giorni.9
* Oggi acquisita dalla ConAgra per formare la ConAgra Foods (www.conagrafoods.com).
CAPITOLO 11
229
■ Commercializzazione
commercializzazione La fase
dello sviluppo di un nuovo
prodotto durante la quale
si decidono i piani di produzione
e marketing su larga scala
e si preparano i budget
Durante la fase di commercializzazione si devono perfezionare e istituire i piani di produzione e marketing full-scale e si devono preparare i budget per il progetto. All’inizio
della fase di commercializzazione il marketing management analizza i risultati del test
marketing per determinare quali cambiamenti del marketing mix siano necessari
prima dell’introduzione del prodotto. I risultati del test di mercato possono per esempio suggerire modifiche su uno o più degli attributi fisici del prodotto, oppure un
aggiustamento a livello del prezzo. Tuttavia, all’aumentare progressivo del numero dei
cambiamenti basati sui risultati del test marketing, le proiezioni del test marketing tendono a diventare meno attendibili.
All’inizio di questa fase, i marketing manager devono non solo provvedere alla produzione su scala più ampia, ma devono anche prendere decisioni sulle garanzie, sulle
riparazioni e sulle parti di ricambio. Il tipo di garanzia fornito da un’impresa può essere
una questione di importanza critica per gli acquirenti, specialmente quando si ha a
che fare con prodotti costosi, tecnicamente complessi. Per mantenere relazioni favorevoli con i clienti è inoltre necessario istituire un sistema efficace di servizi di riparazione e di fornitura di parti di ricambio. Anche se il produttore può fornirli direttamente
agli acquirenti, è più frequente che si avvalga di centri di servizio su base regionale.
Indipendentemente da come vengono forniti i servizi, tuttavia, è importante per i
clienti che questi siano eseguiti rapidamente e correttamente.
Il prodotto entra nel mercato nella fase di commercializzazione. Quando introduce
un prodotto, un’impresa può spendere somme enormi in pubblicità, vendita personale
e altri tipi di produzione, oltre che in impianti e attrezzature. Queste spese possono
non essere recuperate per molti anni a venire. Per questo la commercializzazione di un
prodotto può essere particolarmente difficile per le imprese più piccole.
I prodotti generalmente non vengono lanciati all’improvviso su scala nazionale,
bensì vengono introdotti mediante un processo noto come roll-out. Attraverso un rollout un prodotto viene introdotto per fasi successive, partendo da un insieme di aree
geografiche ed espandendosi gradualmente in aree adiacenti. Possono occorrere molti
anni per commercializzate il prodotto su scala nazionale. Le città test sono usate talvolta come prime aree per sviluppare il marketing, cosicché l’introduzione del prodotto diventa un’estensione naturale del test di mercato. Per esempio, un prodotto
sottoposto a test di mercato a Midland (Texas), Eau Claire (Wisconsin), Rome (Georgia), Visalia (California) e Pittsfield (Massachusetts), come è mostrato dalla carta della
Figura 11.2, potrebbe essere introdotto prima in queste città. Dopo il completamento
dell’introduzione nella fase 1, la fase 2 potrebbe comprendere la copertura del mercato
degli stati in cui sono ubicate le città test. Nella fase 3, gli sforzi di marketing potreb-
NH
WA
ND
MT
OR
VT
MN
SD
ID
WY
UT
CO
CA
PA
IA
OH
IN
IL
KS
SC
AR
MS
TX
VA
NC
TN
AL
GA
LA
FL
Figura 11.2
Fasi dell’espansione in un mercato
nazionale durante
la commercializzazione
HI
AK
Città test e fase 1
Fase 2
Fase 3
MA
RI
CT
NJ
DE
MD
WV
KY
MO
OK
NM
AZ
NY
MI
NE
NV
WI
ME
Fase 4
DC
234
PARTE QUINTA
mente a due variabili, il prezzo e il tipo di
dolore per cui usano il prodotto. Inoltre, si
Excedrin
pongono loro domande circa le preferenze per
le caratteristiche dei prodotti al fine di stabilire
Bufferin
Nuprin
«punti ideali» o «cluster ideali» rappresentativi
Aleve
di ciò che un gruppo specifico di clienti desiOrudis KT
dera in termini di caratteristiche dei prodotti.
Advil
Sulla base di queste informazioni le imprese
Anacin
Extra Strength
sono in grado di confrontare in che modo la
Tylenol
Tylenol
propria marca è percepita rispetto al posizioPer
Per dolori
namento o punto ideale.
cefalee
del
corpo
Motrin
Un’impresa può posizionare un prodotto
Bayer
per competere direttamente contro un’altra
marca, come ha fatto la PepsiCo contro la CocaCola, o per evitare la concorrenza, come ha
fatto la 7Up rispetto ad altri produttori di
bevande analcoliche. La concorrenza diretta – o
frontale – può essere un obiettivo di posizionaSt. Joseph's
mento dell’impresa se le caratteristiche di
Norwich
performance del prodotto sono almeno uguali
Poco costosi
a quelle delle marche concorrenti e se il prezzo
del prodotto è più basso. Il posizionamento
Figura 11.3
frontale può essere appropriato anche quando il prezzo è più alto, se le caratteristiche
Ipotesi di mappa percettiva
di performance del prodotto sono superiori. Viceversa, il posizionamento per evitare la
per gli analgesici
concorrenza può essere l’opzione migliore quando le caratteristiche di performance
del prodotto non differiscono significativamente dalle marche concorrenti. Il posizionamento di una marca per evitare la concorrenza può essere appropriato quando
quella marca ha caratteristiche peculiari che sono importanti per alcuni acquirenti.
Per esempio, la Volvo si è posizionata da anni lontano dai concorrenti focalizzandosi
sulle caratteristiche di sicurezza delle proprie automobili. Anche se alcune case automobilistiche menzionano le questioni di sicurezza nei propri annunci pubblicitari,
molte tendono a focalizzarsi sullo stile, sull’efficienza di utilizzazione del carburante/combustibile, sulle performance o sulle condizioni di vendita. Evitare la concorrenza ha importanza critica quando un’impresa introduce una marca in un mercato in
cui ne possiede già una o più. I marketing manager vogliono di solito evitare la cannibalizzazione delle vendite tra le proprie marche, a meno che la nuova marca non
generi profitti significativamente superiori.
Il posizionamento è utilizzato sia per i prodotti esistenti sia per quelli nuovi. Valutare il posizionamento dei prodotti esistenti è importante perché la quota di mercato e
la redditività di una marca possono essere rafforzate da un suo eventuale riposizionamento. Per esempio, alcuni anni fa la Kraft stava per cessare la produzione del Cheez
Whiz perché le vendite avevano subito un notevole declino. Dopo che i marketing
manager della Kraft ebbero riposizionato il Cheez Whiz come un formaggio spalmabile
di rapido uso, conveniente, che può essere messo nel forno a microonde, le vendite
subirono un incremento sostanziale.
Quando si introduce un nuovo prodotto in una linea di prodotti già esistenti, può
essere necessario riposizionare una o più marche al fine di ridurre al minimo la cannibalizzazione di quelle esistenti e assicurare una posizione favorevole a quella nuova. Il
riposizionamento si può eseguire modificando fisicamente il prodotto, il suo prezzo o
la sua distribuzione. Invece di effettuare alcune di queste modificazioni, i marketing
manager talvolta riposizionano un prodotto modificandone l’immagine mediante iniziative promozionali.
Costosi
Eliminazione di un prodotto
eliminazione di un prodotto
Il processo di eliminazione
di un prodotto dal mix di prodotti,
di solito motivato dal fatto
che non soddisfa più in misura
sufficiente i clienti
In generale, un prodotto non è in grado di soddisfare i bisogni dei clienti nel mercato
target e di contribuire al raggiungimento degli obiettivi complessivi di un’impresa per
un tempo indefinito. L’eliminazione di un prodotto è il processo di eliminazione di un
prodotto dal mix di prodotti, che viene tipicamente attuato quando esso non soddisfa
più un numero sufficiente di clienti. Un prodotto in declino riduce la redditività di
un’impresa e drena risorse che potrebbero essere utilizzate per modificare altri pro-
CAPITOLO 11
235
dotti o per svilupparne di nuovi. Un prodotto marginale può richiedere cicli di produzione più brevi, il che può aumentare i costi di produzione unitari. Infine, quando un
prodotto in fase di declino perde completamente il favore dei clienti, i sentimenti
negativi possono trasferirsi ad altri prodotti della stessa impresa.
Per la maggior parte delle imprese, tuttavia, risulta difficile eliminare un prodotto.
Alla decisione di eliminare un prodotto possono opporsi i manager e altri dipendenti
che credono che esso sia necessario al mix di prodotti. La forza vendita che ha ancora
alcuni clienti fedeli è particolarmente turbata quando un prodotto viene eliminato.
Talvolta si investono risorse e sforzi considerevoli per tentare di cambiare il marketing
mix di un prodotto in declino al fine di migliorarne le vendite e di evitare così la necessità di eliminarlo.
Alcune imprese eliminano un prodotto soltanto quando questo diventa un pesante
onere finanziario. Un approccio preferibile consiste nel definire una modalità di revisione sistematica del portafoglio prodotti, in cui si valuta periodicamente ciascun prodotto per determinare il suo impatto sull’efficacia complessiva del mix di prodotti
dell’impresa. In questa revisione si dovrebbe analizzare il contributo del prodotto al fatturato dell’impresa in un dato intervallo di tempo, nonché le vendite, i costi e i profitti
futuri associati al prodotto; inoltre, si dovrebbe valutare il valore delle modificazioni
apportate alla strategia di marketing per migliorare la performance del prodotto. Una
revisione sistematica permette a un’impresa di migliorare la performance del prodotto e
di stabilire quando eliminare certi prodotti. Per esempio, la Procter & Gamble eliminò il
brand White Cloud di carta igienica all’inizio degli anni Novanta dopo avere determinato
che il prodotto non era più in grado di soddisfare i bisogni dei propri clienti. Però, dopo
che la Wal-Mart ebbe acquisito i diritti sul nome, la marca White Cloud fu riposizionata
come marca commerciale premium e fu ampliata per includere detergenti per bucato,
ammorbidenti per tessuti e fogli antistatici. Per ironia della sorte, nei punti vendita della
Wal-Mart questi prodotti oggi sono tra i principali concorrenti del detergente per bucato
Tide e dell’ammorbidente Downy della Procter & Gamble.19
Un prodotto può essere eliminato secondo tre modalità: per eliminazione graduale
(phase-out), per esaurimento (run-out) oppure mediante ritiro immediato (vedi Figura
11.4). Un’eliminazione graduale (phase-out) permette all’impresa di far uscire il prodotto dal mercato senza modificare la strategia di marketing e senza effettuare alcun
tentativo di infondere nuova vitalità nel prodotto. Un’eliminazione per esaurimento
(run-out) sfrutta ogni punto di forza che resta nel prodotto. Intensificando gli sforzi di
marketing nei mercati strategici ed eliminando alcune spese di marketing come la
pubblicità, si può determinare un improvviso incremento nei profitti. Questo approccio è adottato comunemente per prodotti tecnologicamente obsoleti, quali i vecchi
modelli di computer e di calcolatrici. In questi casi, spesso, si riduce il prezzo per stimolare le vendite. La terza alternativa, il ritiro immediato di un prodotto non più redditizio, è la strategia migliore quando le perdite sono troppo elevate per consentire un
prolungamento della vita del prodotto.
Gestione dei servizi come prodotti
Molti prodotti sono servizi anziché beni tangibili. Le imprese che commercializzano
prodotti sotto forma di servizi comprendono organizzazioni profit (a scopo di lucro),
Revisione della
linea di prodotti
Analisi di
eliminazione
Riportare
nella linea
Phase-out
Eliminare
Run-out
Decisione di
eliminazione
Figura 11.4
Processo di eliminazione di un prodotto
Fonte: Martin L. Bell, Marketing, Concepts and Strategy, 3a edizione, p. 267; 1979, Houghton
Mifflin Company.
Ritiro
immediato
CAPITOLO 11
Tabella 11.1
239
Caratteristiche dei servizi e problemi di marketing
Caratteristiche dei servizi
Conseguenti problemi di marketing
Intangibilità
La valutazione da parte del cliente è difcile
Il cliente non prende possesso fisico
La pubblicità e la presentazione sono complesse
da realizzare
È difficile stabilire e giustificare i prezzi
Il processo di servizio di solito non è tutelabile
mediante brevetti
Inseparabilità di produzione Il fornitore del servizio non è in grado di produrre
e consumo
servizi in massa
Il cliente deve partecipare alla produzione
Altri consumatori in•uenzano i risultati del servizio
La distribuzione dei servizi è difficile
Deperibilità
I servizi non possono essere immagazzinati
È molto difficile trovare un equilibrio tra la domanda
e l’offerta
La capacità inutilizzata è persa per sempre
La domanda può essere molto sensibile al fattore
tempo
Eterogeneità
È difficile controllare la qualità del servizio
È difficile standardizzare l’erogazione del servizio
Relazioni client-based
Il successo dipende dal soddisfacimento e dal
mantenimento deiv clienti nel lungo periodo
È difficile generare ripetizione delle transazioni
Il marketing relazionale diventa critico
Contatto con il cliente
I fornitori del servizio hanno importanza critica
per la sua erogazione
Sono necessari alti livelli di formazione e motivazione
dei dipendenti addetti al servizio
La trasformazione di un servizio ad alto contatto in
un servizio a basso contatto per ottenere costi
più bassi senza ridurre la soddisfazione del cliente
Fonti: K. Douglas Hoffman, John E.G. Bateson, Essentials of Services Marketing, Dryden Press, 1997. Valarie A.
Zeithaml, A. Parasuraman, Leonard L. Berry, Delivering Quality Service: Balancing Customer Perceptions and
Expectations, Free Press, 1990. Leonard L. Berry, A. Parasuraman, Marketing Services: Competing Through
Quality, Free Press, 1991.
■ Sviluppo di servizi.
Un servizio offerto da un’impresa è costituito generalmente
da un pacchetto (package, bundle) di servizi, nel quale rientrano un servizio essenziale
(o «core») e uno o più servizi supplementari. Un servizio core è rappresentato dall’esperienza del cliente relativamente al servizio di base e/o dal bene che il cliente si
aspetta di ricevere. Un servizio supplementare è un servizio di supporto correlato con
il servizio essenziale ed è usato per differenziare il pacchetto di servizi da quello della
concorrenza. Per esempio, la catena di alberghi Hampton Inns offre una stanza come
servizio essenziale. Insieme alla stanza il pacchetto include una serie di servizi supplementari, quali le chiamate telefoniche urbane gratuite, la televisione via cavo e una
colazione continentale in omaggio.
Come abbiamo visto precedentemente, l’eterogeneità dà origine a variabilità della
qualità dei servizi e rende al contempo difficile la standardizzazione della prestazione.
Però, l’eterogeneità offre un vantaggio alle imprese di servizi, in quanto permette loro
di personalizzare l’offerta sino a soddisfare uno specifico bisogno di un singolo cliente.
L’assistenza sanitaria è un esempio di servizio altamente personalizzato: i servizi forniti differiscono infatti da paziente a paziente. I servizi personalizzati possono essere
costosi sia per il fornitore sia per il cliente, e quindi le imprese di servizi si trovano
254
PARTE SESTA
Decisioni di prezzo
Prezzo
aspetta sia venduta in corrispondenza di vari prezzi se gli altri fattori
rimangono costanti.8 La curva di domanda mostra che, al diminuire
del prezzo, la quantità domandata generalmente aumenta. Poiché la
domanda di un bene dipende da altri fattori del marketing mix, quali
la qualità, la promozione e la distribuzione del prodotto, il miglioramento di uno qualsiasi di questi fattori può determinare uno spostamento della curva di domanda parallelamente a se stessa, per
P
esempio da D1 a D2. In questo caso verrà venduta una maggiore
quantità (Q2) in corrispondenza dello stesso prezzo (P).
Esistono molti tipi di domanda e non tutti si conformano alla
curva di domanda classica presentata nella Figura 12.1. Per esempio,
D2
i prodotti di prestigio, quali profumi e gioielli, vengono venduti in
quantità maggiore a prezzi alti piuttosto che a prezzi bassi. Questi
prodotti sono desiderabili in parte perché gli acquirenti, in virtù della
D1
loro spesa, si sentono parte di un’élite. Se il prezzo calasse drasticamente e molte persone possedessero questi prodotti, essi perderebQ1
Q2
bero parte del loro appeal.
Quantità
La curva di domanda presentata nella Figura 12.2 rappresenta la
Figura 12.1
relazione fra prezzo e quantità domandata di prodotti di prestigio. La quantità domanQuesta curva di domanda
data è maggiore, non minore, in corrispondenza di prezzi più alti. Per un certo interrappresenta la relazione
vallo di prezzo – P1/P2 – la quantità domandata (Q1) sale a Q2. Però, dopo un certo
fra prezzo e quantità e
punto, l’aumento del prezzo è controproducente: se il prezzo sale troppo, la quantità
l’aumento della domanda
domandata scende. La figura mostra che, se il prezzo sale da P2 a P3, la quantità
domandata retrocede da Q2 a Q1.
■ Fluttuazioni della domanda
Prezzo
P3
P2
P1
Q1 Q2
Quantità
Figura 12.2
Questa curva di domanda
rappresenta la relazione
fra prezzo e quantità per
prodotti di lusso
elasticità della domanda rispetto
al prezzo Una misura
della sensibilità della domanda
alle variazioni del prezzo
La domanda può essere influenzata dalle variazioni dei bisogni degli acquirenti, dalle variazioni dell’efficacia delle altre variabili del marketing mix, dalla
presenza di prodotti sostitutivi e da altri fattori ambientali. I ristoranti e le
imprese di pubblici servizi sono soggette ad ampie fluttuazioni giornaliere
della domanda. Anche i produttori di giocattoli e di fuochi d’artificio e gli
installatori di sistemi di condizionamento dell’aria e di riscaldamento degli
ambienti sono soggetti a fluttuazioni della domanda a causa della natura stagionale dei loro prodotti. La domanda di servizi online, di latte intero e di pellicce è variata negli ultimi anni. In alcuni casi le fluttuazioni della domanda
sono prevedibili. Che la domanda fluttui non è sorprendente per i ristoranti e
i manager delle imprese di pubblici servizi. Però, le variazioni della domanda
di altri prodotti possono essere meno prevedibili e ciò crea problemi per
alcune imprese. Altre organizzazioni, in previsione delle fluttuazioni della
domanda, sviluppano nuovi prodotti e prezzi per soddisfare i bisogni variabili
dei consumatori.
■ L’elasticità della domanda rispetto al prezzo
Fino a questo punto abbiamo visto come le imprese cercano di identificare la valutazione del prezzo da parte del mercato target e la sua capacità d’acquisto e come esaminano la domanda per stabilire se il prezzo sia legato alla quantità domandata da una
relazione inversa oppure diretta. L’elasticità della domanda rispetto al prezzo fornisce
una misura della sensibilità della domanda alle variazioni del prezzo. È formalmente
definita come la variazione percentuale della quantità domandata rapportata a una
data variazione percentuale del prezzo (vedi Figura 12.3).9 La variazione percentuale
della quantità domandata, causata da una variazione percentuale del prezzo, è molto
maggiore per la domanda elastica che per la domanda anelastica. Nel caso di un prodotto quale l’energia elettrica, la domanda è relativamente anelastica: quando il suo
prezzo aumenta, per esempio da P1 a P2, la quantità domandata diminuisce soltanto
lievemente, da Q1 a Q2. Nel caso di prodotti quali i veicoli ricreativi la domanda è relativamente elastica: quando il prezzo subisce un netto aumento, da P1 a P2, la quantità
domandata subisce una forte diminuzione, da Q1 a Q2.
Se i manager sono in grado di determinare l’elasticità della domanda rispetto al
prezzo, stabilire un prezzo diventa molto più facile. Analizzando il ricavo totale al
CAPITOLO 12
ELETTRICITÀ
Figura 12.3
Elasticità della domanda rispetto
al prezzo
P1
255
VEICOLI RICREATIVI
Domanda
anelastica
Domanda
elastica
P'2
Prezzo
Prezzo
P2
Fondamenti del pricing
Q2 Q1
Quantità
P'1
Q'2
Quantità
Q'1
variare del prezzo, essi sono in grado di determinare se la domanda di un prodotto
rispetto al prezzo sia elastica. Il ricavo totale è dato dal prezzo moltiplicato per la quantità; per esempio, 10.000 rotoli di carta da parati venduti in 1 anno a un prezzo di 10
euro a rotolo danno un ricavo totale di 100.000 euro. Se la domanda è elastica, una
variazione del prezzo causa una variazione del ricavo totale nel verso opposto: un
aumento del prezzo farà diminuire il ricavo totale, mentre una diminuzione del prezzo
farà aumentare il ricavo totale. La domanda anelastica determina una variazione del
ricavo totale nello stesso verso: un aumento del prezzo farà aumentare il ricavo totale
e una diminuzione del prezzo farà diminuire il ricavo totale. La formula seguente
determina l’elasticità della domanda rispetto al prezzo:
elasticità della domanda
rispetto al prezzo
=
variazione percentuale della quantità domandata
variazione percentuale del prezzo
Per esempio, se la domanda diminuisce dell’8 per cento quando un venditore aumenta
del 2 per cento il prezzo, l’elasticità della domanda rispetto al prezzo è pari a –4 (il
segno negativo indica la relazione inversa fra prezzo e domanda). Se la domanda diminuisce del 2 per cento quando il prezzo aumenta del 4 per cento, l’elasticità è pari a
–0,5. Minore è l’elasticità della domanda, più è vantaggioso per il venditore alzare il
prezzo. I prodotti privi di sostituti facilmente reperibili e di cui i consumatori hanno
forte bisogno (per esempio, energia elettrica o estrazioni dentarie) hanno tipicamente
una domanda anelastica.
Le imprese non possono basare i prezzi unicamente su considerazioni di elasticità,
ma devono esaminare anche i costi associati a differenti volumi di vendite e valutare
che cosa accada ai profitti.
Relazioni fra domanda, costo e profitto
L’analisi della domanda, del costo e del reddito è importante perché i clienti tollerano sempre meno gli aumenti dei prezzi, costringendo i produttori a trovare nuovi metodi per controllare i costi. In passato molti clienti desideravano marche premium ed erano disposti a
pagare un extra per questi prodotti. Oggi i clienti abbandonano certi nomi di marca se riescono a pagare meno senza sacrificare la qualità. Per mantenersi competitiva, un’impresa
deve stabilire prezzi che non soltanto coprano i costi, ma che soddisfino anche le aspettative dei clienti. In questa sezione esamineremo due approcci per comprendere le relazioni
fra domanda, costo e profitto: l’analisi marginale e l’analisi del punto di pareggio.
■ Analisi marginale
costo fisso Il costo che rimane
invariato al variare del numero
di unità prodotte o vendute.
L’analisi marginale esamina ciò che accade ai costi e ai ricavi di un’impresa quando la
produzione (o il volume delle vendite) varia di una unità. Si devono valutare sia i costi
di produzione sia i ricavi. Per determinare i costi di produzione si deve distinguere tra
vari tipi di costi. Un costo fisso è un costo che rimane invariato al variare del numero
256
PARTE SESTA
Decisioni di prezzo
costo fisso unitario (costo medio
fisso) Il costo fisso riferito a ogni
unità prodotta, uguale al rapporto
tra il costo fisso e il numero di
unità prodotte
costo variabile Il costo che varia
direttamente al variare del numero
di unità prodotte o vendute
costo variabile unitario (costo
medio variabile) Il costo
variabile riferito a ogni unità
prodotta, uguale al rapporto
tra il costo variabile e il numero
di unità prodotte
costo totale La somma dei costi
fissi unitari e dei costi variabili
unitari moltiplicata per la quantità
prodotta
costo totale unitario (costo
medio totale) La somma
del costo fisso unitario e del costo
variabile unitario
costo marginale Il costo
addizionale che un’impresa deve
sostenere quando produce una
unità addizionale di prodotto
ricavo marginale La variazione
del ricavo totale che avviene
quando un’impresa vende una
unità addizionale di un prodotto
Tabella 12.1
1
di unità prodotte o vendute. Per esempio, il costo che un produttore di carta da parati
sostiene per prendere in locazione una fabbrica non varia perché la produzione
aumenta da uno a due turni al giorno o perché raddoppia la quantità di carta venduta.
Il canone di locazione può aumentare, ma non perché la fabbrica ha raddoppiato la
produzione o il ricavo. Il costo fisso unitario (costo medio fisso) è il costo fisso riferito
a una unità prodotta e si calcola dividendo il costo fisso per il numero di unità prodotte. Il costo variabile è il costo che varia direttamente al variare del numero di unità
prodotte o vendute. I salari di un secondo turno e il costo di una quantità doppia di
carta sono costi addizionali che devono essere sostenuti quando la produzione raddoppia. I costi variabili sono tipicamente costanti per ogni unità prodotta o venduta;
cioè, un numero doppio di lavoratori e una quantità doppia di materiale producono un
numero doppio di rotoli di carta da parati. Il costo variabile unitario (costo medio variabile), il costo variabile riferito a una unità prodotta, si calcola dividendo il costo variabile per il numero di unità prodotte.
Il costo totale è la somma dei costi fissi unitari e dei costi variabili unitari moltiplicata
per la quantità prodotta. Il costo totale unitario (costo medio totale) è la somma del costo
fisso unitario e del costo variabile unitario. Il costo marginale (CM) è il costo addizionale
che un’impresa deve sostenere quando produce una unità addizionale di prodotto.
La Tabella 12.1 illustra vari costi e le loro relazioni. Si noti che il costo fisso unitario
diminuisce all’aumentare del livello di produzione. La curva rappresentativa del costo
variabile unitario ha un andamento a U, così come la curva rappresentativa del costo
totale unitario. Poiché il costo totale unitario continua a diminuire dopo che il costo
variabile unitario ha cominciato ad aumentare, il suo minimo si situa a un livello di
produzione più alto di quello a cui si situa il minimo del costo variabile unitario. Il
costo totale unitario raggiunge il suo minimo in corrispondenza di 5 unità, assumendo
il valore di 22,00 euro, mentre il costo variabile unitario raggiunge il suo minimo in corrispondenza di 3 unità, assumendo il valore di 11,67 euro. Come mostra la Figura 12.4,
il costo marginale è uguale al costo totale unitario in corrispondenza del minimo di
quest’ultimo. Nella Tabella 12.1 ciò avviene tra 5 e 6 unità di produzione. Il costo totale
unitario diminuisce finché il costo marginale è minore del costo totale unitario e
aumenta quando il costo marginale aumenta al di sopra del costo totale unitario.
Il ricavo marginale (RM) è la variazione del ricavo totale che avviene quando un’impresa vende una unità addizionale di un prodotto.
La Figura 12.5 presenta la curva di ricavo marginale e una curva di domanda. Negli
Stati Uniti e altrove la maggior parte delle imprese ha di fronte curve di domanda inclinate verso il basso (con pendenza negativa) per i propri prodotti; in altre parole, deve
abbassare i prezzi per vendere unità addizionali. Questa situazione significa che ciascuna unità addizionale di prodotto venduta procura all’impresa un ricavo minore di
Costi e loro relazioni
2
3
4
5
6
7
Costo fisso
unitario
(2) : (1)
Costo
variabile
Quantità
Costo
fisso
Costo totale
unitario
(3) + (4)
Costo
totale
(5) ¥ (1)
1
40 euro
40,00 euro
20,00 euro
60,00 euro
60 euro
2
40
20,00
15,00
35,00
70
3
40
13,33
11,67
25,00
75
4
40
10,00
12,50
22,50
90
5
40
8,00
14,00
22,00
110
6
40
6,67
16,67
23,33
140
7
40
5,71
20,00
25,71
180
Costo
marginale
10 euro
5 euro
15 euro
20 euro
30 euro
40 euro
CAPITOLO 12
Figura 12.4
Curve tipiche di costo marginale
e di costo totale unitario
257
Costo
totale
unitario
Euro
Costo
marginale
Quantità
Prezzo
quello procurato dalla precedente unità venduta. Quindi il ricavo
marginale diventa minore del ricavo unitario, come è mostrato
nella Figura 12.5. Il ricavo marginale finisce per annullarsi e la vendita di unità addizionali danneggia in realtà l’impresa.
Però, prima che l’impresa sia in grado di determinare se un’unità
produttiva realizzi un profitto, deve conoscere il suo costo,
Domanda
nonché il suo ricavo, perché il profitto è uguale alla differenza tra
(ricavo medio)
ricavo e costo (ricavo – costo). Se il ricavo marginale è il contributo
di un’unità produttiva al ricavo e il costo marginale è il contributo
Ricavo
di un’unità produttiva al costo, il ricavo marginale meno il costo
marginale
marginale indica se l’unità produttiva sia o no redditizia. La Tabella
12.2 mostra le relazioni fra prezzo, quantità venduta, ricavo totale,
ricavo marginale, costo marginale e costo totale, e indica dove sono
possibili profitti massimi in corrispondenza di varie combinazioni
di prezzo e costo.
Il reddito è massimizzato nel punto in cui CM = RM (vedi
Quantità
Tabella 12.2). In questa tabella, la coincidenza CM = RM si verifica
in corrispondenza di 4 unità vendute. Il prezzo migliore è 33,00 euro e il profitto è
Figura 12.5
42,00 euro. Fino a questo punto il ricavo addizionale generato da una unità addizioCurve tipiche di ricavo marginale
nale venduta è maggiore del costo totale addizionale. Oltre questo punto il costo
e di ricavo medio
addizionale di una unità addizionale venduta è maggiore del ricavo addizionale
generato e il profitto diminuisce. Se il prezzo fosse basato sul costo totale unitario
minimo – 22,00 euro (Tabella 12.1) – genererebbe meno profitto: soltanto 40,00 euro
(Tabella 12.2) per 5 unità a un prezzo di 30,00 euro rispetto a 42,00 euro per 4 unità
a un prezzo di 33,00 euro.
Combinando graficamente le Figure 12.4 e 12.5 per ottenere la Figura 12.6 si vede
che ogni unità produttiva per cui RM > CM aumenta i profitti di un’impresa, e ogni
unità produttiva per cui CM > RM diminuisce i profitti dell’impresa. L’impresa
dovrebbe produrre nel punto in cui RM = CM perché questo è il livello di produzione
più redditizio.
Costo marginale
Euro
Costo medio
P
Ricavo medio
(domanda)
Figura 12.6
Combinazione dei concetti
di costo marginale e di ricavo
marginale per il profitto
ottimale
Ricavo marginale
Q
Quantità
258
PARTE SESTA
Tabella 12.2
Decisioni di prezzo
Analisi marginale: metodo per ottenere il prezzo di produzione che massimizza il profitto
1
2
3
4
Prezzo
Quantità
venduta
Ricavo totale
(1) ¥ (2)
Ricavo
marginale
57,00 euro
1
55,00
2
110
53
39,00
3
117
33,00*
4
30,00
57 euro
57 euro
5
Costo
marginale
– euro
6
Costo
totale
7
Profitto
(3) – (6)
60 euro
–3 euro
10
70
40
7
5
75
42
132
15
15
90
42
5
150
18
20
110
40
27,00
6
162
12
30
140
22
25,00
7
175
13
40
180
–5
* Il neretto indica la migliore combinazione prezzo-profitto.
Questo esame dell’analisi marginale può dare la falsa impressione che il pricing possa
essere altamente preciso. Se il ricavo (la domanda) e il costo (l’offerta) rimanessero
costanti, i prezzi potrebbero essere stabiliti per ottenere i massimi profitti. Ma nella pratica il costo e il ricavo variano frequentemente. Le tattiche competitive di altre imprese o
l’azione della pubblica amministrazione possono compromettere rapidamente le aspettative di ricavo di un’impresa. Perciò, l’analisi marginale è soltanto un modello da cui
partire; essa, per esempio, offre scarso aiuto nel pricing di nuovi prodotti prima che si
stabiliscano costi e ricavi. D’altra parte, nello stabilire i prezzi dei prodotti esistenti, specialmente in situazioni competitive, la maggior parte delle imprese è in grado di trarre
vantaggio dalla comprensione della relazione fra costo marginale e ricavo marginale.
■ Analisi del punto di pareggio
punto di pareggio Il punto
in cui il costo di produzione
di un prodotto è uguale al ricavo
ricevuto vendendo il prodotto
Il punto in cui il costo di produzione di un prodotto è uguale al ricavo ottenuto vendendo il prodotto è detto punto di pareggio (break-even point). Se un produttore di
carta da parati ha un costo totale di 100.000 euro in un dato anno e nello stesso anno
vende carta da parati ricevendo un ricavo di 10.000 euro, l’impresa ha raggiunto il
punto di pareggio.
La Figura 12.7 illustra la relazione fra costi, ricavi, profitti e perdite implicati nella
determinazione del punto di pareggio. Conoscere il numero di unità necessarie per
raggiungere il punto di pareggio è importante nella determinazione del prezzo. Se un
prodotto con un prezzo unitario di 100 euro ha un costo medio unitario di 60 euro, il
contributo al costo fisso totale (il totale dei costi fissi) è di 40 euro.
Se il costo fisso totale è 120.000 euro, il punto di pareggio, espresso in unità, si
determina come segue:
punto di pareggio
=
costo fisso totale
contributo unitario al costo fisso totale
=
costo fisso totale
prezzo unitario – costo variabile unitario
=
euro 120.000
euro 40
= 3.000 unità
Per calcolare il punto di pareggio in termini di volume di vendite espresso in euro si
moltiplica il punto di pareggio espresso in unità per il prezzo unitario. Nell’esempio
precedente, il punto di pareggio in termini di volume di vendite in euro è dato da (3000
unità) x (euro 100/unità) = euro 300.000.
CAPITOLO 12
259
Ricavo totale
Profitti
Euro
Punto di pareggio
Totale
dei costi
variabili
Costi fissi
Perdite
Figura 12.7
Determinazione del punto
di pareggio
Costo
totale
Unità
Per usare efficacemente l’analisi del punto di pareggio, un manager dovrebbe determinare il punto di pareggio per ciascuno dei diversi prezzi alternativi. Questa determinazione permette di confrontare gli effetti sul ricavo totale, sul costo totale e sul punto di
pareggio per ciascun prezzo preso in considerazione. Anche se questa analisi comparativa può non indicare esattamente quale prezzo praticare, essa identificherà prezzi
alternativi altamente indesiderabili che dovrebbero essere decisamente evitati.
L’analisi del punto di pareggio è semplice, però presuppone che la quantità
domandata sia fondamentalmente fissa (anelastica) e che il compito principale nella
determinazione dei prezzi sia quello di recuperare i costi. Si focalizza maggiormente
sulle modalità di determinazione del punto di pareggio piuttosto che sulle modalità di
raggiungimento di obiettivi di prezzo, quale la definizione della percentuale di quota
di mercato o il rendimento sugli investimenti. Ciononostante, i marketing manager
possono usare questo concetto per determinare se un prodotto raggiungerà almeno un
volume di pareggio.
Fattori che influenzano le decisioni di prezzo
Le decisioni di prezzo possono essere complesse a causa del numero di fattori che
devono essere presi in considerazione. Vi è spesso una notevole incertezza riguardo
alle reazioni al prezzo tra gli acquirenti, i membri del canale e i concorrenti. Il prezzo è
una variabile importante anche nella pianificazione di marketing, nell’analisi del mercato e nella previsione delle vendite ed è di portata rilevante quando si valuta la posizione di una marca rispetto alle marche concorrenti. La maggior parte dei fattori che
influenzano le decisioni di prezzo può essere raggruppata in una delle otto categorie
indicate nella Figura 12.8. In questa sezione esamineremo come ciascuno di questi
otto gruppi di fattori entra nella decisione di prezzo.
■ Obiettivi organizzativi e di marketing
Le imprese dovrebbero stabilire prezzi che siano compatibili con gli obiettivi generali
e la missione dell’organizzazione. Per esempio, un dettagliante che tenti di posizionarsi come operatore orientato al valore può desiderare di stabilire prezzi che siano
piuttosto ragionevoli rispetto alla qualità del prodotto. In questo caso il management
non desidererebbe stabilire premi di prezzo (premium price) sui prodotti, ma si sforzerebbe di stabilire i prezzi dei prodotti in modo che siano conformi agli obiettivi generali dell’organizzazione.
Le decisioni di prezzo dovrebbero essere compatibili con gli obiettivi di marketing
dell’organizzazione. Supponiamo, per esempio, che uno degli obiettivi di marketing di
un produttore sia un aumento del 12 per cento delle vendite unitarie entro la fine dell’anno seguente. Se si suppone che gli acquirenti siano sensibili al prezzo, aumentare
il prezzo o stabilire un prezzo superiore al prezzo di mercato medio non sarebbe compatibile con questo obiettivo.
260
PARTE SESTA
Decisioni di prezzo
Altre variabili
del marketing
mix
Obiettivi
di prezzo
Costi
Obiettivi
organizzativi
e di marketing
Concorrenza
Questioni
legali e
regolamentative
Decisioni
di prezzo
Figura 12.8
Fattori che influenzano
le decisioni di prezzo
Aspettative
dei membri
del canale
Interpretazione
e risposta
dei clienti
■ Tipi di obiettivi di prezzo
Il tipo di obiettivi di prezzo impiegato da un’impresa ha evidentemente una notevole
influenza sulla determinazione dei prezzi. Per esempio, un’organizzazione che usasse
il pricing per aumentare la propria quota di mercato stabilirebbe probabilmente il
prezzo della marca al di sotto di quello di marche concorrenti di qualità confrontabile
per attrarre i clienti dei concorrenti.
Un’impresa impiega talvolta riduzioni temporanee del prezzo nella speranza di
conquistare quota di mercato. Se un’impresa ha bisogno di generare flussi cassa rapidamente, userà probabilmente riduzioni temporanee del prezzo quali liquidazioni,
ribassi e sconti speciali. Esamineremo gli obiettivi di prezzo in modo più particolareggiato nel capitolo seguente.
■ Costi
È chiaro che i costi devono essere tenuti in considerazione quando si stabilisce il
prezzo. Un’impresa può vendere temporaneamente sottocosto i propri prodotti per
fare fronte alla concorrenza, per generare cash flow (flusso di cassa) o anche per
aumentare la quota di mercato, ma nel lungo periodo non è in grado di sopravvivere
vendendo sottocosto.
Anche quando un’impresa ha un business di grande volume, essa non è in grado di
sopravvivere se vende sottocosto ciascuno dei suoi prodotti. Il management dovrebbe
dedicare attenzione all’analisi di tutti i costi affinché essi possano essere inclusi nel
costo totale associato a un prodotto.
Per mantenere la quota di mercato e le entrate in un mercato sempre più sensibile
al prezzo, molte imprese si sono concentrate sulla riduzione dei costi. Per esempio, la
Exxon Mobil (www.exxonmobil.com), la più grande corporation del mondo, lotta continuamente per abbassare il costo di ricerca e sfruttamento di nuove fonti di petrolio al
fine di mantenere competitivi i prezzi e conservare i profitti.
Per questo motivo, negli ultimi 20 anni l’impresa ha trovato metodi per abbassare
questi costi da 4 dollari a soltanto 0,65 dollari.10
Tecnologie che permettono di risparmiare sul costo del lavoro, la focalizzazione
sulla qualità ed efficienti processi manifatturieri hanno procurato aumenti di produttività che si traducono in riduzione dei costi e in abbassamento dei prezzi per i clienti.
Oltre a considerare i costi associati a un particolare prodotto, i marketing manager
devono tenere conto dei costi che il prodotto condivide con gli altri prodotti in una
stessa linea. I prodotti condividono spesso alcuni costi, in particolare i costi di ricerca
e sviluppo (R&S), produzione e distribuzione. La maggior parte delle imprese considera il costo di un prodotto come un minimo sotto il quale non può scendere il prezzo
di un prodotto.
266
PARTE SESTA
Tabella 12.3
Decisioni di prezzo
Sconti usati per i mercati business
Tipo
Motivi di utilizzo
Esempi
Sconto commerciale
(funzionale)
Attrarre e mantenere efficaci i rivenditori
remunerandoli per l’esecuzione di certe
funzioni, quali il trasporto,
il magazzinaggio, la vendita e l’erogazione
di servizi di credito.
Una libreria universitaria paga
per un nuovo manuale un prezzo di circa
il 30 per cento inferiore al prezzo
al dettaglio pagato da uno studente.
Sconto quantità
Incoraggiare i clienti ad acquistare grandi
quantità quando effettuano acquisti e,
nel caso degli sconti cumulativi,
promuovere la fedeltà dei clienti.
Le grandi catene di department store
acquistano alcuni capi di abbigliamento
per donna a prezzi più bassi di quelli
a cui li acquistano gli specialty store
di proprietà individuale.
Sconto di cassa
Ridurre le spese associate ai crediti
a breve termine e alla loro riscossione
incoraggiando i pagamenti a pronti
o in contanti.
Numerose imprese che servono mercati
business concedono uno sconto del 2
per cento se un conto è saldato entro 10
giorni.
Sconto stagionale
Permettere a un’impresa di utilizzare
più efficientemente le risorse stimolando
le vendite durante i periodi di domanda
non di punta.
Gli alberghi della Florida offrono
alle imprese che tengono riunioni
della forza vendita nazionali e regionali
accoglienza fortemente scontata nei mesi
estivi.
Abbuono sulle vendite
Nel caso di un abbuono per permuta,
aiutare l’acquirente nell’effettuare
l’acquisto e ricevere potenzialmente un
profitto sulla rivendita del prodotto usato;
nel caso di un abbuono promozionale,
assicurare che i rivenditori partecipino
ai programmi di pubblicità e supporto
alle vendite.
Un rivenditore di attrezzature e macchine
agricole ritira la trattrice usata
di un agricoltore in conto permuta
con una trattrice nuova.
La Nabisco paga un abbuono
promozionale a un supermarket per
allestire e mantenere un grande display
a un’estremità di una corsia
per un periodo di due settimane.
sconto commerciale Riduzione
del prezzo di listino concessa
da un produttore a un
intermediario per svolgere certe
funzioni
sconto quantità Una deduzione
dal prezzo di listino che rispecchia
le economie derivanti
dall’acquisto in grandi quantità
sconto cumulativo Sconto
quantità aggregato in un
determinato intervallo di tempo
sconto non cumulativo Sconto
quantità consistente in una
riduzione una tantum del prezzo
basata sul numero di unità
acquistate, sul valore monetario
dell’ordinativo o sul mix
di prodotti acquistato
■ Sconti commerciali (sconti mercantili, sconti riservati al distributore, sconti
funzionali). Una riduzione sul prezzo di listino concessa da un produttore a un
intermediario per svolgere certe funzioni è detta sconto commerciale (sconto mercantile, sconto riservato al distributore, sconto funzionale). Uno sconto commerciale è tipicamente espresso come percentuale o serie di percentuali del prezzo di listino. Gli
intermediari ricevono sconti commerciali come remunerazione per l’esecuzione di
varie funzioni, quali la vendita, il trasporto, il magazzinaggio, il processing finale e talvolta l’erogazione di servizi di credito. Anche se certi sconti commerciali sono spesso
una pratica standard all’interno di un settore industriale, gli sconti variano ampiamente da settore a settore. È importante che un produttore conceda uno sconto commerciale di entità sufficienti a compensare i costi dell’intermediario, più un profitto
ragionevole, per indurre il rivenditore a vendere il prodotto.
■ Sconti quantità.
Una deduzione dal prezzo di listino che rispecchia le economie
derivanti dall’acquisto in grandi quantità è detta sconto quantità (sconto di quantità).
Gli sconti quantità sono usati per trasmettere all’acquirente le economie di costi ottenute mediante economie di scala.
Gli sconti quantità possono essere cumulativi o non cumulativi. Uno sconto cumulativo è uno sconto quantità aggregato in un determinato intervallo di tempo. Per esempio,
gli acquisti che ammontano a un totale di 10.000 euro in un periodo di 3 mesi potrebbero
dare all’acquirente il diritto a uno sconto del 5 per cento, pari a 500 euro. Si suppone che
questi sconti rispecchino economie nella vendita e incoraggino l’acquirente ad acquistare da un unico venditore. Uno sconto non cumulativo è una riduzione una tantum dei
prezzi basata sul numero di unità acquistate, sul valore monetario dell’ordinativo o sul
mix di prodotti acquistato. Come gli sconti cumulativi, gli sconti non cumulativi dovrebbero rispecchiare alcune economie nella vendita o nelle funzioni commerciali.
CAPITOLO 13
Gestione del pricing
279
manuale è stato determinato sulla base dei prezzi dei concorrenti. Il pricing basato
sulla concorrenza può aiutare un’impresa a raggiungere l’obiettivo di pricing di
aumentare il fatturato o la quota di mercato. Il pricing basato sulla concorrenza può
richiedere frequenti adeguamenti dei prezzi. Per esempio, molte compagnie aeree adeguano frequentemente le tariffe.
Scelta della strategia di pricing
Una strategia di pricing è un approccio o una condotta avente lo scopo di raggiungere
obiettivi di pricing e di marketing. Generalmente, le strategie di pricing aiutano i
marketing manager a risolvere problemi pratici di determinazione dei prezzi. Nella
Tabella 13.1 sono elencate le strategie di pricing più comuni, che esamineremo in questo paragrafo.
■ Differenziazione dei prezzi
differenziazione dei prezzi
L’applicazione di prezzi diversi
a clienti diversi per la stessa
qualità e quantità di prodotto
negoziazione del prezzo
Determinazione di un prezzo
finale mediante trattativa fra
venditore e acquirente
Un problema importante nelle decisioni di pricing è stabilire se usare un unico prezzo
o differenti prezzi per lo stesso prodotto. Usare un prezzo unico ha parecchi benefici.
Un vantaggio primario è la semplicità. Un prezzo unico è compreso facilmente sia dai
dipendenti sia dai clienti e, dato che molti addetti alle vendite e molti clienti non gradiscono dover negoziare un prezzo, riduce la possibilità che si sviluppi una relazione
ostile tra impresa e cliente. Però, l’uso di un prezzo unico crea alcuni problemi.
Se il prezzo unico è troppo alto, parecchi clienti potenziali possono non essere in
grado di permettersi il prodotto. Se è troppo basso, l’organizzazione perde le entrate che
riceverebbe da quei clienti che avrebbero pagato di più se il prezzo fosse stato più alto.
La differenziazione dei prezzi (differential pricing) significa praticare prezzi diversi
ad acquirenti diversi per la stessa qualità e quantità di prodotto. Affinché la differenziazione di prezzo sia efficace, il mercato deve essere costituito da più segmenti con
differenti sensibilità al prezzo, e il metodo dovrebbe essere usato in modo tale da evitare di confondere i clienti o renderli antagonisti fra loro. I clienti che pagano i prezzi
più bassi non dovrebbero essere in grado di rivendere il prodotto agli individui e alle
organizzazioni che pagano prezzi più alti, salvo che questa non sia l’intenzione del
venditore. La differenziazione di prezzo può realizzarsi in più modi, comprendenti la
negoziazione del prezzo, il prezzo sul mercato secondario, lo sconto periodico e lo
sconto casuale.
■ Negoziazione del prezzo.
Ha luogo una negoziazione del prezzo (negotiated pricing) quando il prezzo finale è stabilito attraverso la trattativa tra venditore e acquirente. La negoziazione del prezzo è impiegata in numerosi settori industriali e a tutti i
livelli di distribuzione. Anche quando esistano un prezzo dichiarato predeterminato e
un listino prezzi, i produttori, i grossisti e i dettaglianti possono comunque negoziare
Tabella 13.1
Strategie di pricing di impiego comune
Differenziazione dei prezzi
Negoziazione del prezzo
Prezzo sul mercato secondario
Sconto periodico
Sconto casuale
Pricing di un nuovo prodotto
Scrematura del prezzo
Pricing di penetrazione
Pricing di una linea di prodotti
Pricing di beni complementari
Pricing mediante premio di prezzo
Pricing mediante prezzi civetta
Allineamento dei prezzi
Pricing psicologico
Reference pricing
Bundle pricing
Pricing per unità multiple
EDLP (everyday low prices)
Odd-even pricing
Pricing tradizionale
Pricing di prestigio
Pricing professionale
Pricing promozionale
Prodotti con prezzi civetta
Pricing di eventi speciali
Sconto comparativo
294
PARTE SETTIMA
Decisioni di distribuzione
La tecnologia facilita il
supply-chain management
La CT Logistic
(www.ctlogistics.com)
assiste le imprese
nella gestione della loro
supply-chain con efficienti
applicazioni software.
supply-chain management
(gestione della catena di
fornitura) Le partnership
di lungo periodo tra membri
del canale di marketing che
riducono le inefficienze, i costi
e le ridondanze nel canale
di marketing e sviluppano
approcci innovativi per soddisfare
i clienti
di facilitare la distribuzione dei prodotti connettendo tutti i
membri del canale di marketing al fine di migliorare il livello
globale del servizio.
Una funzione importante del canale di marketing è l’attività congiunta di tutti i suoi membri per creare una supplychain (catena di fornitura), cioè un sistema di distribuzione
totale che serva i clienti e crei un vantaggio competitivo. (gestione della catena di fornitura). Il supply-chain management
(gestione della catena di fornitura) è costituito da partnership
di lungo periodo tra membri del canale di marketing, che
riducono le inefficienze, i costi e le ridondanze, sviluppando
approcci innovativi per soddisfare i clienti.
Per raggiungere il livello ottimale di efficienza e servizio, il
supply-chain management implica la produzione, la ricerca, la
vendita, la pubblicità, la spedizione e, soprattutto, la cooperazione e la comprensione dei tradeoff nell’intero canale. La
Tabella 14.1 illustra i compiti principali connessi con il supplychain management. Mentre i canali di marketing tradizionali
tendono a focalizzarsi sui produttori, sui grossisti, sui dettaglianti e sui clienti, la supply-chain è un concetto più generale,
comprendente facilitating agency (agenzie di facilitazione),
quali imprese di spedizione, imprese di comunicazioni e altre
organizzazioni che prendono parte indirettamente agli
scambi di marketing.
La supply-chain, quindi, annovera tutte le entità che facilitano la distribuzione dei prodotti e traggono beneficio dalle
attività di cooperazione.Il supply-chain management consente agli operatori di marketing di controllare i costi riducendo le scorte e condividendo i compiti e la tecnologia,
facendo così funzionare più efficientemente la catena. Per
esempio, la Owens & Minor (www.owens-minor.com), un
distributore nazionale di forniture mediche e chirurgiche,
gestisce tali prodotti per conto del Moses Cone Health System (www.mosescone.com)
di Greensboro, North Carolina. La Owens & Minor coordina le forniture per le strutture
del Moses Cone Health System, e le due imprese collaborano al raggiungimento di target specifici finalizzati alla riduzione dei costi.3
Il supply-chain management sta mettendo altre imprese nelle condizioni di capire
che l’ottimizzazione dei costi dell’intera catena attraverso partnership può migliorare
i profitti di tutti i membri. Ciascuna parte dovrebbe concentrarsi sulla cooperazione
allo scopo di ridurre gli oneri di ogni membro del canale. Le supply-chain partono dal
cliente e richiedono la collaborazione dei membri del canale per soddisfarne le esigenze. Quando l’acquirente, il venditore, gli intermediari di marketing e le facilitating
agency cooperano, si ottengono risultati che soddisfano i bisogni dei clienti riguardo
alla consegna, alla tempistica, al packaging e altri aspetti.
Tabella 14.1
Compiti chiave nel supply-chain management
Pianificazione
Coordinamento a livello di organizzazione e di sistema
delle partnership del canale di marketing per soddisfare
i bisogni dei clienti.
Acquisizione
delle risorse
Acquisizione delle risorse, dei beni e dei servizi necessari
per supportare i membri della supply-chain.
Facilitazione
della consegna
Tutte le attività progettate per trasferire il prodotto
attraverso il canale di marketing fino all’utilizzatore finale.
Costruzione
di relazioni
Tutte le attività di marketing correlate con la vendita,
il servizio e lo sviluppo di relazioni di lungo periodo
con i clienti.
296
PARTE SETTIMA
svantaggiati dalla mancata distribuzione in questi punti vendita. Le decisioni del
canale hanno un’importanza strategica aggiuntiva, in quanto comportano impegni di
lungo periodo. Perciò è generalmente più facile modificare le strategie di prezzo o promozionali anziché modificare i canali di marketing.
I canali di marketing svolgono molte funzioni, comprese la creazione di utilità e la
facilitazione delle efficienze di scambio. Sebbene alcune di queste funzioni possano
essere svolte da un singolo membro del canale, la maggior parte di esse implica attività
sia indipendenti sia congiunte dei diversi membri. Come già sottolineato, quando
sono gestite efficacemente, le relazioni tra i membri del canale possono formare
catene che avvantaggiano tutti i membri del canale stesso, compreso il consumatore
finale.
■ I canali di marketing creano utilità. I canali di marketing creano tre tipi di utilità: utilità di tempo, utilità di luogo e utilità di possesso.Utilità di tempo significa che
il cliente dispone dei prodotti quando li desidera.Utilità di luogo significa che il cliente
trova i prodotti là dove desidera acquistarli. Utilità di possesso significa che il cliente
accedeai prodotti per utilizzarli immediatamente o stoccarli in vista di un utilizzo
futuro. L’utilità di possesso può realizzarsi tramite la proprietà o tramite contratti che
conferiscono al cliente un diritto d’uso, come in un contratto di locazione di beni
immobili o mobili. I membri del canale creano talvolta utilità di forma assemblando,
preparando o perfezionando il prodotto per adattarlo ai bisogni del singolo cliente.
■ I canali di marketing facilitano le efficienze di scambio.
Gli intermediari di
marketing sono in grado di ridurre i costi degli scambi eseguendo in modo efficiente certi
servizi o funzioni. Anche se i produttori e gli acquirenti risiedono nella stessa città, vi
sono comunque costi associati agli scambi. Come è mostrato nella Figura 14.1, alla
pagina seguente, quando quattro acquirenti cercano di acquistare prodotti da quattro
produttori, sono possibili sedici transazioni. Se un intermediario serve sia i produttori sia
gli acquirenti, il numero di transazioni può ridursi a otto. Gli intermediari sono specialisti nel facilitare gli scambi: forniscono un’utile assistenza al processo, essendo in grado
di accedere e di controllare importanti risorse del canali di marketing.
Produttori
Acquirenti
Produttori
Acquirenti
Intermediario
Figura 14.1
Efficienza negli scambi dovuta
a un intermediario
CAPITOLO 14
Canali di marketing e supply-chain management
297
Ciononostante,stampa, consumatori, uomini pubblici e altri operatori di marketing
criticano liberamente gli intermediari, specialmente i grossisti, accusandoli di essere
inefficienti e parassitari. Poiché sono convinti che, con la diminuzione del numero di
intermediari, cali anche il prezzo, spesso gli acquirenti desiderano abbreviare il
canale di distribuzione. Dato che la proposta di eliminare gli intermediari proviene
dai due estremi del canale, i grossisti devono badare a svolgere soltanto quelle attività di marketing che considerano veramente importanti. Per sopravvivere, essi
devono essere più efficienti e più focalizzati sui clienti rispetto ad altre istituzioni di
marketing.
I sostenitori dell’ipotesi che l’eliminazione dei grossisti farebbe calare i prezzi al
consumo non si rendono conto che quest’operazione non abolirebbe il bisogno dei
servizi forniti dai grossisti stessi. Sebbene i grossisti possano essere tagliati fuori, non
possono esserlo le funzioni che svolgono: di queste dovrebbero farsi carico altri membri del canale. Inoltre, tutti i produttori sarebbero costretti a trattare direttamente con
i dettaglianti o i clienti, la qual cosa significherebbe che ogni produttore dovrebbe
mantenere una voluminosa documentazione e assumere personale sufficiente per
trattare con una moltitudine di acquirenti. Dal momento che i prezzi rifletterebbero i
costi dei membri del canale meno efficienti, i clienti potrebbero trovarsi a pagare i prodotti molto di più.
■ Tipologie di canali di marketing
Dato che i canali di marketing appropriati per un prodotto possono risultare inadatti
per un altro, sono stati sviluppati diversi percorsi di distribuzione. I vari canali di
marketing possono essere classificati generalmente come canali per i prodotti consumer e canali per i prodotti business.
■ Canali per i prodotti consumer.
La Figura 14.2 illustra alcuni canali usati nella
distribuzione dei prodotti consumer (prodotti di consumo). Il canale A mostra il movimento diretto di beni dal produttore ai consumatori. I produttori che vendono beni
direttamente agli utilizzatori finali usano canali di marketing diretto, per esempio le
imprese che vendono i propri prodotti su Internet, come la Dell Computer. In realtà,
dato che si prevede che nei prossimi anni gli acquisti su Internet aumenteranno notevolmente, è probabile che i canali diretti via Internet diventeranno importanti componenti delle strategie di distribuzione di molte imprese. I canali di marketing diretto, pur
essendo i più semplici, non rappresentano necessariamente il metodo di distribuzione
più efficace. Posta di fronte alla scelta strategica di vendere direttamente al cliente
oppure di valersi di intermediari, un’impresa deve valutare i benefici che derivano ai
A
B
C
D
Produttore
Produttore
Produttore
Produttore
Agenti
o intermediari
Figura 14.2
Canali di marketing tipici
per prodotti consumer
Consumatori
Grossisti
Grossisti
Dettaglianti
Dettaglianti
Dettaglianti
Consumatori
Consumatori
Consumatori
298
PARTE SETTIMA
clienti dal marketing diretto confrontandoli con i costi di transazione conseguenti dall’impiego di intermediari.
Il canale B, che trasferisce beni da un produttore a un dettagliante e da questi ai
clienti, è una scelta frequente da parte di grandi dettaglianti, perché permette loro di
acquistare grandi quantità di beni dai produttori. Catene al dettaglio come Upim o
Unieuro vendono prodotti acquistati direttamente dai produttori. Tramite questo
canale di marketing vengono venduti anche le automobili e i testi universitari.
Il canale C, canale di lunga tradizione, specialmente per prodotti consumer, trasferisce beni dal produttore a un grossista, poi a un dettagliante e, infine, ai consumatori. È un’opzione che soddisfa i produttori che vendono a centinaia di migliaia di
clienti attraverso migliaia di dettaglianti. Per un singolo produttore è difficile fare business con migliaia di dettaglianti. Consideriamo, per esempio, il numero di dettaglianti
che vendono le caramelle Tic Tac: per la Ferrero, casa produttrice, sarebbe estremamente complicato, se non impossibile, trattare direttamente con ciascuno di essi. I
produttori di beni a base di tabacco, di alcuni elettrodomestici, di ferramenta e di molti
beni di largo consumo (convenience goods) vendono i loro prodotti a grossisti, che li
vendono a dettaglianti, che li vendono a loro volta a singoli consumatori.
Il canale D, attraverso cui i beni passano dal produttore agli agenti, da questi ai
grossisti e quindi ai dettaglianti, è spesso usato per prodotti destinati alla distribuzione
di massa, quali gli alimenti trasformati. Per esempio, per collocare una linea di cracker
in specifici punti vendita al dettaglio, un’impresa di trasformazione degli alimenti può
impiegare un agente (food broker) che vende i cracker ai grossisti che, a loro volta, possono vendere i cracker a supermercati, a operatori di distributori automatici e ad altri
punti vendita al dettaglio.
Contrariamente all’opinione comune, per alcuni beni di consumo un canale lungo
può essere il canale di distribuzione più efficiente. Quando numerosi intermediari del
canale svolgono funzioni specializzate, i costi possono essere inferiori rispetto a
quando è un solo membro del canale a tentare di svolgerle tutte.
■ Canali per prodotti business.
La Figura 14.3 presenta quattro canali tra i più
comuni per i prodotti business. Come nel caso dei prodotti consumer, i produttori di
prodotti business operano talvolta con più di un livello di grossisti.
Il canale E illustra il canale diretto per i prodotti industriali. A differenza dei prodotti consumer, più della metà di tutti i prodotti di questo tipo, specialmente le attrezzature costose, viene venduta attraverso canali diretti. La Handspring distribuiva
inizialmente i suoi palmari Visor tramite punti vendita di elettronica online e offline,
che distribuiscono a consumatori e piccole imprese. Dopo avere deciso di rivolgersi al
mercato delle grandi organizzazioni, tuttavia, la Handspring creò e addestrò una forza
vendita per vendere direttamente alle società.6 I clienti business preferiscono comunicare direttamente con i produttori, soprattutto quando le transazioni riguardano prodotti costosi o tecnicamente complessi; è questo il motivo per cui gli acquirenti
business prediligono l’acquisto di computer mainframe costosi e altamente complessi
E
F
G
H
Produttore
Produttore
Produttore
Produttore
Agenti
Agenti
Distributori
industriali
Figura 14.3
Canali di marketing tipici
per prodotti industriali
Acquirenti
industriali
Acquirenti
industriali
Distributori
industriali
Acquirenti
industriali
Acquirenti
industriali
CAPITOLO 14
305
tanti quanto i costi per i clienti. Le imprese che dispongono dei beni giusti, nel posto
giusto, al momento giusto, nella quantità giusta e con i servizi di supporto giusti sono
in grado di vendere più di quanto non riescano a fare i concorrenti che ne sono sprovvisti. Per esempio, quando un distributore di attrezzature per l’edilizia con esigue
scorte di pezzi di ricambio necessita di parti di cui non dispone, esige dai fornitori di
componenti un servizio veloce, con un elevato livello di affidabilità. Anche quando la
domanda di prodotti è imprevedibile, i fornitori devono essere capaci di rispondere in
maniera rapida ai bisogni di adeguamento delle riserve. In questi casi, la considerazione dei costi di distribuzione fisica può essere di secondaria importanza se confrontata con il servizio, l’affidabilità e la tempestività.
Come si è detto precedentemente, i sistemi di customer relationship management
utilizzano le informazioni acquisite dai database e dai sistemi informativi dei partner
nella supply-chain per facilitare le decisioni di strategia di marketing. Queste informazioni possono aiutare i manager della logistica a identificare ed estirpare le inefficienze
nella supply-chain a beneficio di tutti i membri del canale di marketing, dal produttore
al consumatore finale. La tecnologia sta svolgendo un ruolo sempre più importante
nella distribuzione fisica all’interno dei canali di marketing. Il Web, in particolare, ha
trasformato la distribuzione fisica facilitando la consegna just-in-time, l’esatta conoscenza e il monitoraggio delle scorte, o il tracking istantaneo delle spedizioni, che consentono alle imprese di evitare errori costosi, di ridurre i costi e perfino di generare
entrate.15 Le nuove tecnologie basate sul Web assicurano visibilità alla supply-chain,
permettendo ai membri del canale di vedere esattamente che cosa si sta muovendo
lungo la catena, quando e dove.16 Per esempio, la Landstar Logistics (www.landstar.com), che fornisce servizi di trasporto in tutto il Nordamerica, ha introdotto un
nuovo servizio di tracking basato sul Web che
permette ai clienti di monitorare lo stato delle
sue spedizioni in qualsiasi momento tramite
6%
computer o telefoni cellulari.17 Tale funzione
4%
può permettere ai partner della supply-chain di
acquisire un vantaggio competitivo basato sulla
funzione di distribuzione.18
Il Web offre un mezzo alla portata di tutti i
23%
membri del canale per condividere dati sulla
supply-chain e accedere a essi in tempo reale.
Trasporto
Integrando i sistemi di supply-chain management, tecnologie informatiche e customer relaStoccaggio
tionship management, i membri del canale di
Tenuta delle scorte
marketing hanno l’opportunità di sincronizzare
48%
19%
le informazioni e di eliminare le inefficienze,
Acquisizione degli
riducendo così i costi.19
ordini/servizio ai clienti
Anche se i responsabili della distribuzione
Amministrazione
fisica tentano di minimizzare i costi associati alla
gestione degli ordini, alla gestione delle scorte,
alla movimentazione dei materiali, allo stoccaggio e al trasporto, l’abbassamento di tali
costi in un’area provoca spesso un aumento
Figura 14.4
degli
stessi
in
un’altra.
La
Figura
14.4,
alla
pagina seguente, mostra la percentuale del
Costo proporzionale di ciascuna
costo totale rappresentata dalle funzioni di distribuzione fisica. Un approccio alla
funzione della logistica come
distribuzione fisica basato sul costo totale permette ai manager di considerare la distripercentuale del costo
buzione fisica come un sistema anziché come un insieme di attività non correlate.
di distribuzione totale
Questo approccio sposta l’attenzione dalla riduzione dei costi separati delle singole
Fonte: Herbert W. Davis and Company, Ft.
Lee, NJ. Logistics Cost and Service, 2000.
attività alla minimizzazione dei costi complessivi di distribuzione.
I responsabili della distribuzione fisica devono essere sensibili alla questione dei tradeoff tra costi: ci può essere bisogno di costi più alti in un’area funzionale di un sistema
di distribuzione per ottenere costi più bassi in un’altra. I tradeoff comportano decisioni
strategiche per aggregare (e riaggregare) risorse allo scopo di ottenere la massima efficacia in termini di costi. Quando i responsabili della distribuzione considerano il sistema
come una rete di funzioni integrate, i tradeoff diventano utili strumenti nell’implementazione di una strategia di distribuzione unificata, efficace in termini di costi.
tempo di ciclo L’intervallo
Un altro importante scopo della distribuzione fisica attiene alla riduzione del
di tempo necessario per portare
tempo di ciclo, l’intervallo di tempo necessario per portare a termine un processo. La
a termine un processo
riduzione del tempo di ciclo diminuisce i costi e/o aumenta il servizio ai clienti. Molte
310
PARTE SETTIMA
■ Trasporto
trasporto Il movimento
di prodotti dal luogo di produzione
al luogo di utilizzazione
13,1%
Il trasporto, ossia il movimento di prodotti dal luogo di produzione al luogo di utilizzazione, è la funzione di distribuzione fisica più costosa. Poiché la disponibilità dei
prodotti e la loro tempestiva consegna dipendono dalle funzioni di trasporto, le decisioni di trasporto influenzano direttamente il servizio ai clienti. Un’impresa può perfino organizzare la sua strategia di distribuzione e
marketing attorno a un sistema di trasporto unico,
0,4%
se questo è in grado di assicurare consegne rapide,
conferendo così un vantaggio competitivo all’impresa. Le imprese possono costruire proprie flotte di
trasporto (vettori privati) o affidare in outsourcing la
funzione di trasporto a un vettore comune o a contratto.
Ferrovia
■ Modalità di trasporto. Per movimentare beni
fisici ci sono cinque modalità di trasporto fondamentali, ciascuna delle quali offre vantaggi distinti:
16,8%
Condotte
il trasporto ferroviario, l’autotrasporto su strada, per
via d’acqua, per via aerea e mediante condotte.
Vie d'acqua
Molte imprese adottano procedure di trasferimento
fisico che impiegano due o più modalità di trasporto
29,4%
Via aerea
combinate. La Figura 14.5 indica la percentuale di
trasporto interurbano di merci effettuata con ciascuna modalità di trasporto negli Stati Uniti.
Le ferrovie, quali la Union Pacific e la Canadian
Figura 14.5
National in Nordamerica, trasportano merci pesanti
Percentuale di trasporto merci interurbano con le diverse
e voluminose, quali minerali, sabbia, legname, promodalità di trasporto negli Stati Uniti
dotti chimici e agricoli, beni industriali di basso
Fonte: US Bureau of the Census, Statistical Abstract of the United States 2001.
valore e automobili, che devono essere spedite a grandi
distanze via terra. Per facilitare il carico e lo scarico delle
merci, molte imprese localizzano fabbriche o magazzini in
prossimità di linee ferroviarie.
L’autotrasporto merci è la modalità di trasporto più flessibile in termini di tempo e percorsi, perché è in grado di raggiungere pressoché qualsiasi destinazione. Grazie alla sua
capacità esclusiva di trasferire beni dalla fabbrica o dal
magazzino direttamente al cliente, l’autotrasporto è usato
spesso in combinazione con altre forme di trasporto che non
permettono di effettuare consegne door-to-door. Anche se i
tir viaggiano di solito molto più velocemente dei treni merci,
sono però più costosi e alquanto più vulnerabili alle condizioni meteorologiche avverse; inoltre, sono soggetti a limitazioni di dimensioni e massa del carico trasportato. Spesso si
sono imputati all’autotrasporto alti livelli di perdita, danni alle
merci trasportate, nonché ritardi causati dalla rimovimentazione delle piccole spedizioni. Il settore dell’autotrasporto ha
risposto facendo ricorso al monitoraggio computerizzato
delle spedizioni e allo sviluppo di nuove attrezzature per accelerare il carico e lo scarico.
I trasporti per via d’acqua sono il metodo meno costoso
di spedizione di beni non deperibili, pesanti e di basso valore
unitario, quali minerali grezzi, carbone fossile, cereali e derivati del petrolio.I mezzi di trasporto per vie d’acqua hanno
una capacità di carico molto alta. Le chiatte trainate da rimorchiatori o automotrici che viaggiano lungo canali o fiumi pos-
40,3%
Strada
Autotrasporto merci
La Bax Global (www.baxglobal.com) fornisce servizi
di autotrasporto merci.
CAPITOLO 14
311
sono trasportare una massa pari a 10 volte quella di un carro ferroviario. Le navi oceanichepossono trasportare migliaia di container. Più del 95 per cento dei trasporti internazionali è effettuato per vie d’acqua.26
Tuttavia molti mercati, se non sono integrati da trasporto ferroviario o su gomma,
restano irraggiungibili dal trasporto per acqua. Anche le siccità e le inondazioni possono
creare difficoltà agli utilizzatori dei trasporti per via d’acqua interni. Ciononostante, l’estrema efficienza in termini di utilizzazione dei combustibili e la globalizzazione dei mercati faranno verosimilmente aumentare in futuro l’impiego dei trasporti per acqua.
I trasporti aerei sono i più veloci, ma anche i più costosi. Sono impiegati più frequentemente per beni deperibili, per beni di valore e poco ingombranti, e per prodotti
che richiedono una consegna rapida a grandi distanze, quali le spedizioni di emergenza. Alcuni vettori aerei trasportano contemporaneamente passeggeri, merci e
posta. Nonostante il costo, i trasporti aerei possono diminuire le spese di stoccaggio e
packaging e le perdite causate da furti e danni, contribuendo così a ridurre i costi totali
(sebbene l’autotrasporto necessario poi per il prelievo delle merci e la loro consegna
finale faccia crescere tempi e costi). Anche se i trasporti aerei rappresentano meno
dell’1 per cento delle tonnellate-miglia (TM) totali trasportate, la loro rilevanza è in
crescita. In realtà, il successo di molte imprese si basa oggi sulla disponibilità del servizio di consegna per via aerea entro 24 ore fornito da organizzazioni come UPS, Airborne o FedEx. Per esempio, la Amazon.com consegna molti prodotti ordinati online
tramite la UPS entro un giorno dall’ordine.
I trasporti mediante condotte (o pipeline) sono la modalità di trasporto più automatizzata. Di solito l’infrastruttura di condutture è di proprietà di chi la utilizza per
distribuire i propri prodotti. La maggior parte delle condotte trasporta derivati del
petrolio o prodotti chimici. Per esempio, il Trans-Alaska Pipeline, di proprietà e
gestione di un consorzio di compagnie petrolifere comprendenti la ExxonMobil e la
BP-Amoco, trasporta petrolio greggio dai pozzi petroliferi in Alaska centrale ai terminal di spedizione sulla costa. Le slurry pipeline trasportano carbone fossile polverizzato (carbodotti), cereali o frammenti di legno sospesi in acqua. Le condotte
movimentano i prodotti in modo lento ma continuo e a costi relativamente bassi. Sono
affidabili e riducono al minimo i problemi di danni e furti; il volume trasportato è tuttavia soggetto a un calo che può arrivare all’1 per cento, quasi sempre a causa dell’evaporazione. I trasporti mediante condotte preoccupano gli ambientalisti, i quali
temono che installazioni e perdite possano danneggiare piante e animali.
■ Scelta delle modalità di trasporto.
I responsabili della logistica scelgono una
modalità di trasporto in base a una combinazione di costo, velocità, affidabilità, flessibilità di carico, accessibilità e frequenza, che sia la più adatta ai loro prodotti e generi
il livello desiderato di servizio ai clienti. La Tabella 14.2, alla pagina seguente, indica le
valutazioni per ciascuna modalità di trasporto secondo questi criteri di scelta.
Gli operatori di marketing confrontano modalità di trasporto alternative per determinare se i benefici derivanti da una modalità di trasporto più cara ne giustifichino i
costi più elevati. Imprese quali la Accuship (www.accuship.com) mettono in grado gli
operatori di marketing di analizzare varie opzioni di trasporto. Il software di questa
impresa Internet fornisce a utilizzatori industriali, quali la Coca-Cola e la Home Shopping Network, informazioni sulla velocità e sul costo di differenti modalità di trasporto
Tabella 14.2
Valutazioni relative alle diverse modalità di trasporto
Modalità
Costo
Velocità
Affidabilità
Flessibilità
di carico
Accessibilità
Frequenza
Ferrovia
Moderato
Media
Media
Alta
Alta
Bassa
Strada
Alto
Alta
Alta
Media
Molto alta
Alta
Via d’acqua
Molto basso
Molto bassa
Media
Molto alta
Limitata
Molto bassa
Via aerea
Molto alto
Molto alta
Alta
Bassa
Media
Media
Condotte
Basso
Bassa
Alta
Molto bassa
Molto limitata
Molto alta
CAPITOLO 15
Tabella 15.1
Vendita al dettaglio, marketing diretto e vendita all’ingrosso
319
Dettaglianti generalisti
Tipo di dettagliante
Descrizione
Esempi
Department store
Grande organizzazione di vendita al dettaglio caratterizzata da
ampi mix di prodotti e organizzata in dipartimenti (reparti) distinti
per facilitare le attività di marketing e la gestione interna.
Macy’s, Sears
Punto vendita generalista self-service che offre regolarmente
prodotti di marca e non di marca a prezzi bassi.
Wal-Mart, Target
Supermercato
Grande punto vendita a self-service che propone una linea completa
di prodotti alimentari e anche alcuni prodotti non alimentari.
Kroger, Albertson’s
Superstore
Punto vendita al dettaglio gigante che offre non soltanto
i prodotti alimentari e non alimentari presenti ordinariamente
nei supermercati, ma anche prodotti consumer acquistati
abitualmente.
Wal-Mart Supercenters
Ipermercato
Punto vendita che combina in un unico spazio lo shopping
nei supermercati e quello nei discount store; è più grande
di un superstore.
Carrefour
Warehouse club
Punto vendita al dettaglio che vende attraverso il sistema del selfservice una gamma relativamente ampia di articoli ai soli membri
del club a prezzi fortemente scontati; combina l’ingrosso cashand-carry e il discount retailing.
Sam’s Club, Costco
Magazzino showroom
Punto vendita in edificio di grandi dimensioni e basso costo, con
grandi scorte nei locali del magazzino e servizi ridotti al minimo.
IKEA
Catalogo showroom
Forma di magazzino showroom in cui i consumatori fanno
shopping da un catalogo e i prodotti sono stoccati fuori
della portata degli acquirenti.
Service Merchandise
Discount store
department store Grande
organizzazione di vendita
al dettaglio caratterizzata da ampi
mix di prodotti e organizzata
in dipartimenti (reparti) distinti
per facilitare le attività
di marketing e la gestione interna
discount store Punto vendita
generalista a self-service
che propone regolarmente
prodotti di marca e non di marca
a basso prezzo
Department store. I department store sono grandi organizzazioni di vendita al dettaglio caratterizzate da ampi mix di prodotti, che impiegano almeno 25 persone. Per facilitare le attività di marketing e la gestione interna di questi punti vendita, le linee di
prodotti correlate sono organizzate in dipartimenti (reparti) distinti: cosmetici, casalinghi, abbigliamento, mobilio per casa ed elettrodomestici. Ogni reparto funziona spesso
come un’impresa autonoma, così come godono di una discreta autonomia anche i
responsabili acquisti dei singoli reparti. Un’alta percentuale di vendite di department
store quali Macy’s, Sears, Marshall Field’s, Dillard’s e Neiman Marcus è realizzata nei settori dell’abbigliamento, degli accessori e dei cosmetici. Tra gli altri prodotti venduti in
questi department store vi sono gli articoli da regalo, la valigeria, l’elettronica di consumo, gli accessori per la casa e le attrezzature sportive. Alcuni department store offrono
servizi come quelli relativi all’assicurazione auto e consulenze per la denuncia dei redditi
o di tipo fiscale e hanno al loro interno agenzie viaggi, negozi di ottica e parrucchieri. In
alcuni casi lo spazio riservato a questi servizi specializzati è dato in locazione: imprenditori autonomi lo gestiscono in proprio e pagano un canone di locazione ai department
store. Molti department store vendono prodotti anche attraverso propri siti Web.
I department store sono nettamente orientati ai servizi. Possono comprendere credito, consegna a domicilio, assistenza personale, restituzione della merce e offrono un’atmosfera gradevole. Anche se alcuni cosiddetti department store sono in realtà grandi
punti vendita specializzati (specialty store) dipartimentalizzati, la maggior parte di essi
sono shopping store. I consumatori sono in grado di confrontare prezzo, qualità e servizio
di un punto vendita con quelli dei concorrenti. Insieme con i grandi discount store, all’interno di una comunità i department store sono spesso considerati leader della vendita al
dettaglio e sono presenti dovunque vi sia una popolazione superiore a 50.000 abitanti.
Discount store. Negli ultimi anni i department store sono andati cedendo quote di
mercato ai discount store.3 I discount store sono punti vendita generalisti self-service
che offrono regolarmente prodotti di marca e non di marca a basso prezzo. I discoun-
CAPITOLO 15
ruota del dettaglio Ipotesi
secondo cui i nuovi dettaglianti
entrano di solito nel mercato
come operatori di basso status,
di basso margine e di basso
prezzo, ma alla fine si evolvono
diventando operatori di alto costo
e di alto prezzo
327
■ La ruota del dettaglio. Via via che vengono creati nuovi tipi di imprese per la
vendita al dettaglio, esse cercano di trovare in questo ambiente dinamico la propria
nicchia. Un’ipotesi riguardo all’evoluzione e allo sviluppo di nuovi tipi di punti vendita al dettaglio è la ruota del dettaglio. Secondo questa teoria, nuovi dettaglianti
entrano nel marketplace con prezzi, margini e status bassi. I loro prezzi contenuti
sono di solito il risultato di procedure innovative di riduzione dei costi che presto
vengono imitate. A mano a mano che queste imprese tentano di ampliare la loro
base di clienti e di aumentare le vendite, le loro operazioni e facility diventano gradualmente più elaborate e costose. Possono ubicarsi meglio, cominciare a offrire
merce di qualità superiore o aggiungere servizi. Alla fine emergono all’estremità
superiore delle scale di prezzi, costi e servizi, competendo con discount retailer che
seguono lo stesso processo evolutivo.11
Consideriamo l’evoluzione dei department store, dei discount store, dei
warehouse club, dei category killer e degli online retailer (dettaglianti online), illustrata nella Figura 15.1. I department store come la Sears nacquero come operatori
commerciali ad alto volume e a basso costo in competizione con punti vendita generalisti e altri piccoli venditori al dettaglio. I discount store si svilupparono successivamente in risposta ai costi crescenti dei servizi nei department store. A quanto pare,
oggi molti discount store seguono la ruota del dettaglio offrendo più servizi, migliori
ubicazioni, scorte di qualità e quindi prezzi più alti. Alcuni discount store, come
Kohl’s, sono quasi indistinguibili dai department store. In risposta sono nati category
killer, quali PETsMART e Office Depot, che si concentrano su un’importante categoria di prodotti offrendone un’enorme profondità, in molti casi a prezzi più bassi di
quelli praticati dai discount store. Tuttavia, sembra che anche questi dettaglianti
seguano la ruota del dettaglio. Per esempio, la Lowe’s, un dettagliante di prodotti per
l’home improvement, ha aggiunto ai suoi articoli prodotti di prezzo elevato e marche
di fascia più alta, come Laura Ashley. Dato che i consumatori hanno meno tempo da
Prezzi alti
e markup,
molti servizi,
ambiente
costoso
Department
store
Department
store
Discount
store
General store
e piccoli
dettaglianti vari
Factory
outlet mall
Department
store
Discount
store
Warehouse club
Category killer
Prezzi bassi
e markup,
pochi servizi,
ambiente austero
Online retailer
1890–1910
1955–1970
1990-2010
Figura 15.1
La ruota del dettaglio
Se si considera che la «ruota» giri lentamente nel verso delle frecce, allora si può
pensare che i department store attorno al 1900 e i discount store che li hanno seguiti
siano comparsi sulla scena alla sua estremità inferiore. Mentre la ruota gira
lentamente, i punti vendita si muovono insieme a essa, diventano operazioni a prezzo
superiore e lasciano spazio all’entrata di imprese a prezzo più basso alla sua estremità
inferiore.
Fonte: da Robert F. Hartley, Retailing: Challenge and Opportunity, 3a edizione, p. 42, Houghton Mifflin.
CAPITOLO 15
333
Grossisti indipendenti
Acquisiscono il titolo di proprietà
dei prodotti trattati, si fanno carico dei rischi
e acquistano e rivendono prodotti
ad altri grossisti, dettaglianti o altri clienti business
Grossisti a servizio completo
Figura 15.2
Tipi di grossisti indipendenti
grossista generale Grossista
a servizio completo che tratta
un ampio mix di articoli ma offre
una profondità limitata all’interno
delle linee di prodotti
grossista a linee limitate
Grossista a servizio completo
che tratta soltanto alcune linee
di prodotti, ma offre un ampio
assortimento di articoli all’interno
di ciascuna linea
grossista specializzato
Grossista a servizio completo che
offre la gamma di prodotti più
ristretta, di solito un’unica linea
di prodotti o un numero
contenuto di articoli all’interno
di una linea di prodotti
rack jobber Grossista a servizio
completo specializzato che
possiede e mantiene espositori
e scaffali in supermercati,
drugstore, discount store e variety
store
grossista a servizio limitato
Grossista indipendente che
fornisce meno servizi di marketing
rispetto a un grossista a servizio
completo ed è specializzato
soltanto in alcune funzioni
Grossisti generali
Grossisti a linee limitate
Grossisti specializzati
Rack jobber
Grossisti a servizio limitato
Grossisti cash-and-carry
Grossisti con consegna
al punto vendita
Distributori di ordini
Grossisti per corrispondenza
tion (www.universalcorp.com), con sede centrale a Richmond in Virginia, il più grande
acquirente e trasformatore di tabacco in foglia del mondo. L’impresa acquista, rivende,
imballa e spedisce tabacco, e finanzia i suoi clienti, inclusi produttori di sigarette come
la Philip Morris (che assorbe una percentuale rilevante delle sue vendite). La Universal
Corporation opera anche nella compravendita di legname, gomma, noci, frutta secca
e altri prodotti, e ha attività in 40 paesi.15 I grossisti a servizio completo trattano prodotti consumer o business e forniscono numerosi servizi di marketing ai loro clienti.
Molti grandi grossisti di prodotti grocery forniscono ai dettaglianti consulenza sul
design del punto vendita, sulla scelta del sito, l’addestramento del personale, il finanziamento, il merchandising, la pubblicità, la redemption dei buoni sconto (coupon
redemption) e lo scanning. Anche se i grossisti a servizio completo godono spesso di
margini lordi più consistenti rispetto a quelli degli altri grossisti, i costi delle loro attività sono più alti in quanto svolgono molte più funzioni.
I grossisti a servizio completo sono classificati come grossisti generali o generalisti
o despecializzati, grossisti a linee limitate, grossisti specializzati e come rack jobber. I
grossisti generali o generalisti o despecializzati trattano un ampio mix di articoli ma
offrono una profondità limitata all’interno delle linee di prodotti. Trattano per esempio farmaci, cibi non deperibili, cosmetici, detergenti e tabacco. I grossisti a linee limitate trattano soltanto alcune linee di prodotti, quali prodotti grocery, apparecchi di
illuminazione o attrezzature per perforazione petrolifera, ma offrono un ampio assortimento di articoli all’interno di ciascuna linea. Per esempio, la AmerisourceBergen
(www.amerisourcebergen.com) è un grossista a linee limitate di prodotti farmaceutici,
integratori e cosmetici. I grossisti a linee limitate forniscono una gamma di servizi
simile a quella dei grossisti generali. I grossisti specializzati offrono la gamma di prodotti più ristretta, di solito un’unica linea di prodotti o un numero limitato di articoli
all’interno di una linea di prodotti. Per esempio, la Red River Foods, con sede centrale
a Richmond in Virginia, è l’importatore leader (grossista specializzato) negli Stati Uniti
di noci, semi e frutta secca.16 I rack jobber sono grossisti a servizio completo specializzati che possiedono e mantengono espositori e scaffali (display rack) in supermarket,
drugstore, discount store e variety store*. Allestiscono display, marchiano le merci,
riforniscono gli scaffali e mantengono la documentazione sulle fatture e sulle scorte; i
dettaglianti devono fornire soltanto lo spazio. I rack jobber sono specializzati in prodotti non alimentari con ampi margini di profitto: articoli per la salute e la bellezza,
periodici, maglieria e cartoline d’auguri.
I grossisti a servizio limitato forniscono meno servizi di marketing rispetto ai grossisti a servizio completo e sono specializzati soltanto in alcune funzioni. Le funzioni
restanti sono svolte dai produttori, i quali possono anche trasmetterle ai clienti o ad
altri intermediari. I grossisti a servizio limitato acquisiscono il diritto di proprietà delle
merci ma spesso non si occupano della loro consegna, non concedono crediti, non forniscono informazioni di marketing, non stoccano scorte né pianificano in previsione
delle esigenze future dei clienti. Poiché offrono servizi limitati, sono remunerati con
* Punti vendita di merci diverse a basso prezzo.
334
PARTE SETTIMA
Tabella 15.2
Grossisti
cashandcarry
Possesso fisico
della merce
Sì
Visite di vendita
personale ai clienti
No
Informazioni sulle
No
condizioni di mercato
Consigli ai clienti
percentuali minori e hanno margini di profitto
inferiori rispetto ai grossisti a servizio completo. La decisione se usare un grossista a servizio limitato oppure un grossista a servizio
Grossista
completo dipende dalla struttura del canale di
con consegna
Grossista
marketing e dalla necessità di gestire la supplyal punto
Distribuzione per
chain per acquisire un vantaggio competitivo.
vendita
di ordini
corrispondenza
Pur essendo in pochi, certi tipi di grossisti a
Sì
No
Sì
servizio limitato sono di fondamentale importanza nella distribuzione di prodotti, quali specialità alimentari, prodotti deperibili, materiali
Sì
No
No
edili e carbone fossile. La Tabella 15.2 riassume
i servizi forniti da quattro tipici grossisti a serAlcune
Sì
Sì
vizio limitato: grossisti cash-and-carry, grossisti con consegna al punto vendita, distributori
Alcuni
Sì
No
di ordini e grossisti per corrispondenza.
I grossisti cash-and-carry sono intermediari i
No
No
No
cui clienti – quasi sempre piccole imprese –
pagano in contanti e provvedono autonomamente al trasporto delle merci acquistate. I
cash-and-carry trattano di solito una linea
No
Sì
Qualche
limitata di articoli con un elevato tasso di avviSì
No
No
cendamento: prodotti grocery, materiali edilizi, materiali elettrici e forniture per ufficio.
Molti piccoli dettaglianti i cui account vengono
rifiutati da altri grossisti sopravvivono grazie ai
cash-and-carry. I grossisti con consegna al punto vendita trasportano una linea
ristretta di prodotti direttamente ai punti vendita dei clienti, i quali possono esaminarli
e sceglierli. Si tratta spesso di piccoli operatori che guidano personalmente i propri
autocarri, percorrono tragitti fissi, visitando dettaglianti e altri clienti per determinarne i bisogni e riceverne gli ordinativi. I distributori di ordini acquisiscono il titolo di
proprietà dei prodotti che trattano e ne negoziano la vendita, senza entrare mai effettivamente in possesso degli stessi. Inoltrano ai produttori gli ordini che ricevono da
dettaglianti, acquirenti business o altri grossisti, e prendono accordi per la spedizione
di carichi completi che i produttori si incaricano di consegnare direttamente ai clienti.
Si assumono la responsabilità dei prodotti durante l’intera transazione, compresi i
costi dell’eventuale invenduto. I grossisti per corrispondenza impiegano cataloghi
anziché rappresentanti per vendere prodotti a dettaglianti e acquirenti business. Le
aziende di ingrosso per corrispondenza offrono generalmente cosmetici, specialità alimentari, articoli sportivi, forniture per ufficio e ricambi per automobile. L’ingrosso per
corrispondenza consente agli acquirenti di scegliere e ordinare particolari articoli su
catalogo e di riceverli attraverso l’UPS (United Parcel Service), l’USPS (United States
Postal Service) o altri corrieri. Questo è un metodo conveniente ed efficace di vendita
di piccoli articoli a clienti che risiedono in aree scomode, il cui servizio potrebbe essere
considerato non redditizio da altri grossisti. Internet ha offerto ai grossisti per corrispondenza l’opportunità di vendere prodotti sui loro siti Web affidando la spedizione
ai produttori.
Servizi forniti dai grossisti
a servizio limitato
No
Stoccaggio
No
e mantenimento
della merce nei punti
vendita dei clienti
Credito ai clienti
No
Consegna della
merce ai clienti
No
grossista cash-and-carry
Grossista a servizio limitato i cui
clienti – quasi sempre piccole
imprese – pagano in contanti
e provvedono autonomamente
al trasporto delle merci acquistate
grossista con consegna al punto
vendita
Grossista a servizio
limitato che trasporta una linea
ristretta di prodotti direttamente
ai punti vendita dei clienti, i quali
possono esaminarli e sceglierli
distributore di ordini Grossista
a servizio limitato che acquisisce
il titolo di proprietà dei prodotti
che tratta e ne negozia la vendita,
senza entrare mai effettivamente
in possesso degli stessi
grossista per corrispondenza
Grossista a servizio limitato
che per smerciare prodotti a
dettaglianti e acquirenti business
impiega cataloghi anziché forze
vendita
agente Intermediario
che rappresenta gli acquirenti
o i venditori su base permanente
broker Intermediario che mette
in contatto temporaneamente
gli acquirenti e i venditori
■ Agenti e broker. Gli agenti e i broker negoziano gli acquisti e facilitano le vendite
ma non acquisiscono il titolo di proprietà dei prodotti (vedi Figura 15.3). Questi operatori, noti anche come intermediari funzionali, svolgono un numero limitato di servizi in cambio di una provvigione, basata generalmente sul prezzo di vendita del
prodotto. Gli agenti rappresentano gli acquirenti o i venditori su base permanente,
mentre i broker sono intermediari che gli acquirenti o i venditori impiegano temporaneamente.
Gli agenti e i broker, sebbene svolgano ancor meno funzioni rispetto ai grossisti a
servizio limitato, sono di solito specialisti in particolari prodotti o tipi di clienti e sono
in grado di fornire un’utile esperienza di vendita. Conoscono bene i loro mercati e sono
capaci di creare rapporti di lunga durata con i clienti. Agenti e broker consentono ai
produttori di espandere le vendite quando le risorse sono limitate, di trarre beneficio
dai servizi di una forza vendita qualificata e di mantenere bassi i costi di vendita personale. I servizi forniti da agenti e broker sono riassunti nella Tabella 15.3.
CAPITOLO 15
335
Agenti e broker
Non acquisiscono il titolo di proprietà dei prodotti
trattati e sono remunerati con provvigioni
(commissioni) per la negoziazione degli scambi
tra venditori e acquirenti
Broker
Pongono in contatto acquirenti
e venditori su base temporanea
Agenti
Rappresentano l’acquirente oppure
il venditore, di solito su base
permanente
Figura 15.3
Tipi di agenti e broker
agente dei produttori
Intermediario indipendente che
rappresenta due o più venditori
e solitamente offre ai clienti linee
di prodotti complete
agente di vendita Intermediario
che commercializza la totalità
di una linea di prodotti specificata
o l’intera produzione
di un produttore
Tabella 15.3
Broker alimentari
Broker immobiliari
Altri broker, per esempio broker
di borsa, broker di assicurazioni
Agenti dei produttori
Agenti di vendita
Commissionari
Gli agenti dei produttori, che costituiscono più della metà di tutti gli agenti, sono
intermediari indipendenti che rappresentano due o più venditori e solitamente
offrono ai clienti linee di prodotti complete. Vendono e acquisiscono ordini durante
tutto l’anno, più o meno come fa la forza vendita del produttore. Un agente dei produttori, all’interno di una precisa area, tratta prodotti non complementari e non
reciprocamente competitivi. La relazione fra l’agente e il produttore è governata da
contratti scritti che specificano a grandi linee le aree di competenza, il prezzo di vendita, le modalità di acquisizione dell’ordine e le condizioni di vendita riguardanti la
consegna, il servizio e le garanzie. Gli agenti dei produttori hanno scarso o nessun
controllo sulle politiche di pricing e marketing dei produttori. Non estendono il credito e possono non essere in grado di fornire una specifica consulenza tecnica. Gli
agenti dei produttori sono impiegati comunemente nella vendita di abbigliamento,
macchine e attrezzature, acciai, mobilio, prodotti automobilistici, materiali e apparecchi elettrici, prodotti alimentari.
Gli agenti di vendita commercializzano o una sola linea di prodotti o l’intera produzione di un produttore. Svolgono ogni attività di ingrosso eccetto l’acquisizione del
titolo di proprietà dei prodotti. Di solito gli agenti di vendita assumono la rappresentanza di diversi produttori contemporaneamente e sono impiegati spesso in luogo dei
dipartimenti di marketing. In realtà, gli agenti di vendita sono in larga misura utilizzati
da piccoli produttori o da produttori che hanno difficoltà a mantenere un dipartimento di marketing a causa della stagionalità della produzione o di altri fattori. A differenza degli agenti dei produttori, gli agenti di vendita non hanno generalmente limiti
territoriali, mentre hanno autorità completa sui prezzi, sulla promozione e sulla distri-
Servizi forniti da agenti e broker
Agenti
dei produttori
Agenti
di vendita
Commissionari
Broker
Possesso fisico della merce
Qualche
Qualche
Sì
No
Relazione di lungo periodo con gli acquirenti o i venditori
Sì
Sì
Sì
No
Rappresentanza di linee di prodotti concorrenti
No
No
Sì
Sì
Territorio geografico limitato
Sì
No
No
No
Credito ai clienti
No
Sì
Qualche
No
Consegna della merce ai clienti
Qualche
Sì
Sì
No
CAPITOLO 16
Figura 16.1
Nella comunicazione integrata
di marketing i flussi di
informazioni sono importanti
Informazioni
sui clienti
e forze dell’ambiente
di marketing
Comunicazione integrata di marketing
Piano
di comunicazioni
integrate
di marketing
345
Clienti
F E E D B A C K
Promozione e processo di comunicazione
comunicazione
di significato
La condivisione
fonte Nel processo
di comunicazione, una persona,
un gruppo o un’organizzazione
che tenta di condividere
un significato con un’audience
destinatario Nel processo
di comunicazione, l’individuo,
il gruppo o l’organizzazione
che decodifica un messaggio
codificato. Un’audience
è costituita da due o più destinatari
codifica Conversione
di significato in una serie di segni
o simboli
La comunicazione è essenzialmente la trasmissione di informazioni. Affinché avvenga,
sia l’emittente (comunicatore) sia il destinatario delle informazioni devono partire da
una base comune: devono avere una comprensione comune dei simboli, delle parole e
delle immagini impiegati per trasmettere informazioni. Definiamo perciò la comunicazione come una condivisione di significato.5 In questa definizione, il concetto di trasmissione di informazioni è implicito perché la condivisione impone la trasmissione.
Come è mostrato nella Figura 16.2, la comunicazione parte da una fonte. Una fonte
è una persona, un gruppo o un’organizzazione che tenta di condividere un significato
con un’audience. Potrebbe trattarsi di un venditore che desidera comunicare un messaggio di vendita oppure di un’organizzazione che desidera inviare un messaggio a
migliaia di clienti attraverso un annuncio pubblicitario. Un’adeguata strategia è in
grado di accrescere l’efficacia della comunicazione di una fonte. Un destinatario è l’individuo, il gruppo o l’organizzazione che decodifica un messaggio codificato. Un’audience è costituita da due o più riceventi. Per esempio, i riceventi o l’audience a cui si
rivolge un annuncio pubblicitario per la Lean Cousine della Stouffer’s (www.stouffers.com) potrebbero essere i consumatori attenti al loro peso: nel rivolgersi a riceventi
con comunicazioni integrate di marketing sui suoi prodotti la Stouffer’s potrebbe
tenere conto di questo dato.
Per condividere un significato, una fonte deve convertirlo in una serie di segni o
simboli che rappresentino idee o concetti, un processo noto come codifica (codificazione). Quando codifica un significato in un messaggio, la fonte deve considerare certe
caratteristiche del destinatario o dell’audience e per condividerlo, la fonte deve usare
segni o simboli familiari al destinatario o all’audience. Gli operatori di marketing si
rendono conto di ciò e comprendono l’importanza di conoscere a fondo il proprio
mercato obiettivo: nel caso di un annuncio pubblicitario, per esempio, si assicurano
che venga impiegato un linguaggio comprensibile. Quando la General Mills pubblicizza i cereali Cheerios, non menziona tutti gli ingredienti usati per prepararli, perché
alcuni di essi non avrebbero significato per i consumatori. Un problema è costituita
dalla difficoltà di traduure in altre lingue gli annunci pubblicitari per comunicare con
clienti dei mercati globali: la Budweiser è stata quindi pubblicizzata in Spagna come
«la regina delle birre»(el Rey de las Cervezas) mentre per i cinesi lo slogan delle patatine
Fonte
Messaggio
codificato
Mezzo
di
trasmissione
Messaggio
decodificato
Destinatario
o
adiacente
F E E D B A C K
Figura 16.2
Il processo di comunicazione
Rumore
Rumore
CAPITOLO 16
351
dell’altra. In mercati consumer estremamente competitivi, quali i settori del fast-food
e dell’automobile, le imprese adottano molto spesso un obiettivo promozionale
aggressivo. Quando negli Stati Uniti alcune case automobilistiche cominciarono a
pubblicizzare la capacità delle loro automobili di resistere agli urti (verificata tramite
crash test condotti da vari enti federali e privati), la Volkswagen, la BMW, la Saturn, la
Mercedes-Benz, la Toyota e altre case automobilistiche fecero rapidamente altrettanto,
per compensare gli effetti negativi della pubblicità dei concorrenti. Mentre questi
annunci pubblicitari tentavano di promuovere record di sicurezza, le case tentavano
anche di impedire la perdita di quote di mercato in un ambito molto competitivo.15
■ Ridurre le fluttuazioni delle vendite
mix promozionale
Una combinazione di metodi
promozionali usata per
promuovere un prodotto specifico
pubblicità Una comunicazione
impersonale a pagamento
riguardo a un’organizzazione
e ai suoi prodotti trasmessa
a un’audience obiettivo attraverso
i mass media
La richiesta di molti prodotti varia di mese in mese a causa di fattori quali il clima, le
festività e le stagioni. Un’impresa non è in grado di operare al massimo dell’efficienza
se le vendite fluttuano rapidamente. Le variazioni del volume di vendite si traducono
in variazioni della produzione, dei livelli di scorte, dei bisogni di personale e delle
risorse finanziarie. Se le tecniche promozionali riducono le fluttuazioni generando
vendite anche nei periodi di rallentamento, un’impresa riesce a utilizzare più efficientemente le sue risorse.
Le tecniche promozionali sono spesso progettate per stimolare le vendite durante
i periodi di stagnazione. Per esempio, gli annunci pubblicitari che promuovono il
ribasso dei prezzi degli attrezzi da giardino possono far lievitare le vendite nei mesi
autunnali e invernali. Nei periodi di picco un’impresa può astenersi dal fare pubblicità
per evitare di stimolare le vendite fino al punto da non essere in grado di soddisfare
tutte le richieste. Talvolta un’organizzazione pubblicizza un servizio migliore per i
clienti in certi giorni. Per esempio, una pizzeria potrebbe distribuire buoni sconto
validi soltanto da lunedì a giovedì per evitare l’affollamento del fine settimana.
Per raggiungere i principali obiettivi della promozione qui esaminati, le imprese
devono sviluppare programmi promozionali appropriati. Nel paragrafo seguente considereremo le componenti fondamentali di questi programmi, detti elementi del mix
promozionale.
Il mix promozionale
Promozione
delle vendite
Public
relations
Pubblicità
Per comunicare con individui, gruppi e organizzazioni si possono usare
vari metodi promozionali. Quando un’impresa combina metodi specifici
per gestire le comunicazioni integrate di marketing per un particolare prodotto, tale combinazione costituisce il mix promozionale per quel prodotto. I quattro elementi possibili di un mix promozionale (promotion mix)
sono la pubblicità (advertising), la vendita personale (personal selling), le
public relations e la promozione delle vendite (sales promotion) [vedi
Figura 16.3, alla pagina seguente]. Per alcuni prodotti le imprese usano
tutte e quattro le componenti; per altri, ne usano soltanto due o tre.
■ Pubblicità
Vendita
personale
Figura 16.3
I quattro elementi possibili
di un mix promozionale
La pubblicità (advertising) è una comunicazione impersonale a pagamento
riguardante un’organizzazione e i suoi prodotti trasmessa a un’audience
obiettivo attraverso i mass media: televisione, radio, Internet, quotidiani,
periodici, posta diretta, display esterni e cartellonistica sui mezzi di trasporto pubblico. Gli individui e le organizzazioni impiegano la pubblicità
per promuovere beni, servizi, idee, problemi e persone. Essendo altamente
flessibile, la pubblicità è in grado di raggiungere un’audience obiettivo estremamente grande o di focalizzarsi su un piccolo segmento esattamente definito. Per esempio, la pubblicità della Burger King (www.bk.com) si concentra su una
grande audience di potenziali clienti di fast-food, dai bambini agli adulti, mentre la pubblicità per gli aerei della Gulfstream (www.gulfstream.com) è diretta a un mercato obiettivo molto più ristretto e specializzato.
La pubblicità offre parecchi vantaggi. Quando raggiunge un grande numero di per-
CAPITOLO 16
Politica di tipo
push
Produttore
Grossisti
Dettaglianti
Consumatori
Figura 16.4
Confronto tra le strategie
promozionali di tipo push
e di tipo pull
357
Diageo (www.diageo.com) ha stimato che per pubblicizzare la sua tequila José Cuervo su un canale
televisivo nazionale, l’investimento necessario a
raggiungere 1000 persone è di 15 dollari. Quando la
Produttore
Flusso
Diageo ha affittato un’isoletta caraibica e ha usato
di prodotti
attività di publicity, come una petizione per l’ammissione alle Nazioni Unite, il costo per raggiunFlusso di
gere 1000 persone è sceso a 0,15 dollari.23 Alcune
Grossisti
comunicazioni
forme di pubblicità sono relativamente poco
costose come quelle a cui ricorrono le piccole
imprese locali che pubblicizzano i loro prodotti
attraverso quotidiani, periodici, stazioni radiofoniDettaglianti
che e televisive locali, display esterni e cartelloni
sui mezzi di trasporto pubblico.
Un altro fattore che gli operatori di marketing
prendono in considerazione quando formulano
Consumatori
un mix promozionale è l’effettiva disponibilità di
tecniche promozionali. Negli Stati Uniti, nonostante il numero spropositato di veicoli mediatici,
può accadere che un’impresa sperimenti la mancanza di un medium pubblicitario in grado di raggiungere efficacemente un dato mercato obiettivo. Il problema della disponibilità di
media si accentua quando le imprese fanno pubblicità in alcuni paesi. Alcuni media,
come la televisione, possono semplicemente non essere disponibili, oppure la pubblicità televisiva di alcuni prodotti può essere considerata illegale o fortemente regolamentata. Inoltre, i media utilizzabili possono non essere aperti a certi tipi di pubblicità.
In alcuni paesi agli inserzionisti televisivi è proibito fare confronti tra marche.
Politica di tipo
pull
■ Politiche di canale: politica push o pull
politica di tipo push Politica
di canale di marketing in cui un
produttore promuove un prodotto
soltanto all’istituzione successiva
lungo il canale
politica di tipo pull Politica
di canale di marketing in cui
un produttore promuove
direttamente un proprio prodotto
presso i consumatori allo scopo
di sviluppare in essi una forte
richiesta che lo faccia procedere
lungo il canale
Un altro elemento che le imprese considerano quando pianificano un mix promozionale è se usare una politica di tipo push oppure una politica di tipo pull. Adottando una
politica di tipo push, il produttore promuove il prodotto soltanto all’organizzazione
successiva lungo il canale di marketing. In un canale di marketing con grossisti e dettaglianti, il produttore promuove al grossista, perché in questo caso il grossista è il
membro del canale immediatamente a valle del produttore (vedi Figura 16.4). Ciascun
membro del canale promuove, a sua volta, al membro successivo. Una politica di tipo
push privilegia normalmente la vendita personale. Talvolta, per spingere i prodotti
lungo il canale, si usano la promozione delle vendite e la pubblicità associate alla vendita personale.
Come è mostrato nella Figura 16.4, un’impresa che usa una politica di tipo pull promuove i propri prodotti direttamente presso i consumatori allo scopo di sviluppare
una forte domanda. Lo fa principalmente attraverso la pubblicità e la promozione
delle vendite. Poiché i consumatori vengono persuasi a cercare gli articoli nei punti
vendita, i dettaglianti, a loro volta, si rivolgono ai grossisti o ai produttori per comprare
i prodotti. Con questa politica si intende far procedere i prodotti lungo il canale
creando domanda a livello dei consumatori. Agli acquirenti si può comunicare che, se
i punti vendita non dispongono dei prodotti desiderati, essi devono richiederli esplicitamente. La politica pull e la politica push non si escludono a vicenda e talvolta un’organizzazione le impiega contemporaneamente.
Critiche e difese della promozione
Anche se le attività promozionali sono in grado di aiutare i clienti ad acquistare in
modo informato, scienziati sociali, gruppi di consumatori, enti pubblici e membri
della società in generale criticano da lungo tempo la promozione. Tali critiche si
basano principalmente su due motivi: la promozione presenta in effetti certi inconvenienti e, inoltre, è un’attività aziendale altamente visibile che pervade la vita quotidiana dei cittadini. Molte persone lamentano l’eccessiva attività promozionale delle
aziende e vengono sollevate spesso alcune questioni più specifiche: le attività promo-
358
PARTE OTTAVA
Decisioni di promozione
zionali sono state a volte considerate ingannevoli, la promozione è stata accusata di far
lievitare i prezzi, di manipolare i consumatori inducendoli ad acquistare prodotti di cui
non hanno bisogno, di condurre a una società più materialistica, di non procurare ai
consumatori vantaggi sufficienti a giustificarne gli alti costi di commercializzare prodotti potenzialmente nocivi (vedi la Tabella 16.1).
Tabella 16.1
Critiche e difese della promozione
Questione
Discussione
La promozione
è ingannevole?
Sebbene non sia più diffusa, si verificano ancora casi
di promozione ingannevole; leggi, regolamentazioni
pubbliche e autoregolamentazione dell’industria
hanno contribuito a diminuire la promozione
intenzionalmente ingannevole; i clienti possono
essere involontariamente ingannati perché alcune
parole hanno significati differenti.
La promozione fa
aumentare i prezzi?
Quando la promozione stimola la domanda, l’aumento
dei livelli di produzione può determinare
una diminuzione dei costi di produzione unitari,
con un conseguente abbassamento del livello
dei prezzi; però, quando la promozione non stimola
la domanda, i prezzi aumentano a causa dei costi
aggiuntivi della stessa.
La promozione
crea bisogni?
Molti operatori di marketing traggono vantaggio
dai bisogni delle persone e basano i propri appeal
promozionali su di essi; però non sono loro a creare
questi bisogni. Anche se la promozione non ci fosse,
le persone continuerebbero ad avere bisogni
fondamentali come quelli indicati da Maslow.
La promozione
favorisce
il materialismo?
Dato che la promozione crea consapevolezza
e visibilità dei prodotti, essa può contribuire
al materialismo nello stesso modo in cui vi possono
contribuire il cinema, il teatro, l’arte, la letteratura
e lo sport. Se non esistesse la promozione,
probabilmente in alcuni gruppi di soggetti
il materialismo sarebbe comunque presente.
La promozione
aiuta i clienti senza
costare troppo?
La promozione permette ai clienti di acquisire
informazioni su prodotti e servizi e quindi di prendere
decisioni d’acquisto più intelligenti.
Si dovrebbero
pubblicizzare
prodotti
potenzialmente
dannosi?
Alcuni critici propongono di non consentire affatto
la promozione di prodotti potenzialmente nocivi
alla salute; altri sostengono che questi prodotti, purché
la loro vendita sia legale, dovrebbero poter essere
promossi.
CAPITOLO 17
1
Identificare e analizzare la target audience
Pubblicità e public relations
365
■ Identificazione e analisi del pubblico obiettivo
Il pubblico obiettivo (target audience) è il gruppo di persone a cui sono
diretti
gli annunci pubblicitari. Per esempio, gli annunci pubblicitari
2 Definire gli obiettivi pubblicitari
relativi ai cereali per la prima colazione Barbie sono diretti alle bambine
che giocano con le bambole Barbie, mentre quelli per i cereali Special K
sono diretti agli adulti attenti alla salute. L’identificazione e l’analisi
3 Creare la piattaforma pubblicitaria
della target audience sono cruciali, in quanto le informazioni ottenute
aiutano a determinare altre fasi nello sviluppo della campagna. La tar4 Determinare lo stanziamento pubblicitario
get audience può comprendere tutte le persone nel mercato obiettivo
dell’impresa, ma le imprese indirizzano una campagna soltanto a una
parte del mercato obiettivo. Per esempio, per posizionare il suo Palmare
5 Sviluppare il piano media
Visor come un accessorio alla moda, la Handspring* si è rivolta alle
donne con annunci pubblicitari su «Martha Stewart Living», «Country
Home» e «Wired».3
6 Creare il messaggio pubblicitario
Per determinare una base informativa inerente a una campagna, gli
inserzionisti conducono ricerche e analisi sugli obiettivi (target) pubblicitari. Normalmente le informazioni necessarie comprendono l’ubica7 Implementare la campagna pubblicitaria
zione e la distribuzione geografica del pubblico o gruppo obiettivo
(target group); la distribuzione dei fattori demografici, quali l’età, il red8 Valutare l’efficacia della pubblicità
dito, il gruppo etnico, il genere e il livello di istruzione; gli stili di vita e gli
atteggiamenti dei consumatori in relazione all’acquisto e all’uso sia dei
prodotti dell’inserzionista sia di quelli dei concorrenti. Il tipo esatto di
Figura 17.1
informazioni che un’organizzazione ritiene utili dipende dal tipo di prodotto pubbliFasi generali nello sviluppo
cizzato, dalle caratteristiche della target audience e dal tipo e dalla quantità di concore nell’implementazione
renza. Generalmente, maggiori sono le informazioni che l’inserzionista possiede
di una campagna pubblicitaria
riguardo alla target audience, maggiore è la possibilità che l’impresa sviluppi una campagna pubblicitaria efficace. Quando l’obiettivo pubblicitario non è identificato esattamente e non è analizzato in modo appropriato, la campagna può fallire.
pubblico obiettivo Il gruppo
di persone a cui sono diretti
gli annunci pubblicitari
■ Definizione degli obiettivi pubblicitari
La fase successiva dell’inserzionista consiste nel determinare ciò che l’impresa spera di
realizzare con la campagna pubblicitaria. Dal momento che lo sviluppo della campagna è guidato dagli obiettivi pubblicitari, gli inserzionisti dovrebbero definirli accuratamente. Gli obiettivi pubblicitari dovrebbero essere enunciati in termini chiari, precisi
e misurabili. Alla fine della campagna, la precisione e la misurabilità consentono agli
inserzionisti di valutare il successo della pubblicità in termini di conseguimento o
mancato conseguimento degli obiettivi. Per assicurare precisione e misurabilità, gli
obiettivi della pubblicità dovrebbero contenere benchmark e indicare fino a che punto
l’inserzionista desidera discostarsi da questi standard. Se lo scopo è aumentare le vendite, l’inserzionista dovrebbe enunciare il livello di vendite corrente (benchmark) e
l’entità dell’aumento delle vendite che cerca di conseguire attraverso la pubblicità. Un
obiettivo pubblicitario dovrebbe anche specificare un time frame (intervallo temporale) affinché gli inserzionisti sappiano esattamente di quanto tempo dispongono per
raggiungere l’obiettivo. Per esempio, un inserzionista con un fatturato mensile medio
di 450.000 euro (benchmark) potrebbe stabilire il seguente obiettivo: «Il nostro obiettivo pubblicitario primario è aumentare il fatturato mensile medio da 450.000 euro a
540.000 euro entro 12 mesi».
Se un inserzionista definisce gli obiettivi sulla base del fatturato, essi si focalizzano
sull’aumento del fatturato monetario assoluto o del fatturato unitario, sull’aumento di
una certa percentuale del fatturato o sull’aumento della quota di mercato dell’impresa.
Sebbene lo scopo di un inserzionista sia l’aumento del fatturato, non tutte le campagne pubblicitarie sono progettate per conseguire vendite immediate: alcune campagne sono progettate per aumentare la consapevolezza del prodotto o della marca
(awareness), rendere più favorevoli gli atteggiamenti dei consumatori o aumentare la
conoscenza delle caratteristiche del prodotto da parte degli stessi. Tali tipi di obiettivi
sono enunciati in termini di comunicazione.
* Oggi palmOne.
368
PARTE OTTAVA
Tabella 17.1
I 10 inserzionisti leader negli Stati Uniti
Fatturato
(milioni di dollari)
1. General Motors
3374
132.399
2,5
2. Procter & Gamble
2541
20.334
12,5
3. Ford
2408
108.296
2,2
4. PepsiCo
2210
18.215
12,1
5. Pfizer
2189
19.932
11,0
6. DaimlerChrysler
1985
72.708
2,7
7. AOL Time Warner
1885
32.676
5,8
8. Philip Morris
1816
52.098
3,5
9. Walt Disney
1757
20.970
8,4
1618
20.204
8,0
Organizzazione
10. Johnson & Johnson
metodo degli obiettivi
e dei compiti Metodo per
determinare lo stanziamento
pubblicitario
in cui prima si stabiliscono
gli obiettivi della campagna
e poi si calcola il costo di tutte
le attività necessarie
per raggiungerli
metodo della percentuale
delle vendite Metodo per
determinare lo stanziamento
pubblicitario
in cui si moltiplica per
una percentuale standard
il fatturato passato o il fatturato
previsto dell’impresa
metodo di confronto
con la concorrenza Metodo
per determinare l’investimento
pubblicitario in cui si tenta
di uguagliare gli stanziamenti
della concorrenza
metodo soggettivo Metodo
per determinare l’investimento
pubblicitario in cui esso viene
stabilito da un executive di alto
livello dell’impresa
Spese
pubblicitarie
come percentuale
del fatturato
Spese
pubblicitarie
(milioni di dollari)
pubblicità. Rispetto al fatturato, gli stanziamenti pubblicitari per i prodotti business
sono di solito piuttosto scarsi, mentre quelli per i prodotti convenience, quali le
bevande analcoliche, i saponi e i cosmetici, sono generalmente elevati.
Delle molte tecniche usate per determinare l’investimento pubblicitario, una delle
più logiche è il metodo degli obiettivi e dei compiti. Secondo tale metodo, gli operatori
di marketing stabiliscono gli obiettivi che una campagna pubblicitaria deve raggiungere e, successivamente, tentano di elencare i compiti necessari per conseguirli. Calcolano i costi delle singole attività e poi li sommano per definire lo stanziamento
totale. Tale metodo presenta un inconveniente fondamentale: talvolta è difficile stimare con precisione il livello di sforzo indispensabile per raggiungere certi obiettivi.
Per esempio, per un produttore di caffè può essere estremamente difficile determinare
di quanto aumentare la pubblicità televisiva per incrementare dall’8 per cento al 10 per
cento la quota di mercato della sua marca.
Nel metodo della percentuale delle vendite l’impresa moltiplica semplicemente
il suo fatturato nel passato, più un fattore per l’aumento o la diminuzione pianificati
del fatturato, per una percentuale standard basata su quanto spende tradizionalmente in pubblicità e magari su una media del settore. Tale metodo presenta però
dei problemi perché si basa sull’ipotesi errata che le vendite creino pubblicità anziché il contrario. Un’impresa che lo impieghi durante un calo delle vendite ridurrà gli
investimenti in pubblicità, ma tale diminuzione potrebbe abbassare ulteriormente le
vendite. Benché illogico, data la sua facilità di implementazione, questo metodo è
stato ampiamente usato.
Un altro approccio per determinare lo stanziamento pubblicitario è il metodo di
confronto con la concorrenza. In questo caso, le imprese tentano di uguagliare gli
stanziamenti dei principali concorrenti in termini monetari assoluti o di allocare
alla pubblicità la stessa percentuale delle vendite allocata dai concorrenti. Anche se
un’impresa dovrebbe essere a conoscenza degli investimenti pubblicitari della concorrenza, tale metodo non dovrebbe essere utilizzato da solo. Infatti, i concorrenti
dell’impresa hanno probabilmente obiettivi pubblicitari differenti e differenti
risorse a disposizione per conseguirli. Molte imprese e agenzie di pubblicità rivedono la spesa della concorrenza su base trimestrale, confrontando le spese monetarie dei concorrenti per pubblicità sulla stampa, radiofonica e televisiva con i propri
livelli di spesa.
Talvolta le imprese usano il metodo soggettivo (arbitrary method), in cui è un executive di alto livello dell’impresa a stabilire quanto spendere in pubblicità per un certo
intervallo di tempo. Il metodo soggettivo conduce spesso a una spesa insufficiente o
370
PARTE OTTAVA
Tabella 17.2
Spese pubblicitarie totali
(In milioni di dollari)
2000
Totale
in dollari
Percentuale
del totale
Televisione
59.231
24,3
Giornali quotidiani
49.050
20,1
Posta diretta
44.591
18,3
Radiofonia
19.295
7,9
Pagine gialle
13.228
5,4
Periodici
12.370
5,1
Stampa aziendale
4.915
2,0
Internet
4.333
1,8
Pubblicità esterna
1.758
0,7
34.919
14,4
243.680
100,0
(direct mail)
Pubblicità varia
TOTALE
copertura (reach) e la frequenza appropriate del messaggio
per la target audience. Il termine copertura indica la percentuale di consumatori nella target audience effettivamente
esposta a un particolare annuncio pubblicitario in un intervallo di tempo specificato. Il termine frequenza designa
quante volte i consumatori a cui è diretto il messaggio (targeted) sono esposti all’annuncio pubblicitario.
I media planner prendono decisioni inizialmente di carattere generale, che diventano, via via, molto specifiche. Prima
stabiliscono quali tipi di media usare: radio, televisione, Internet, giornali quotidiani, periodici, posta diretta, display
esterni o cartellonistica sui veicoli di trasporto di massa. Valutano poi differenti format e approcci per determinare quali
siano i più efficaci. Alcuni piani media sono molto ben delineati e impiegano un solo medium; invece i piani media dei
produttori di beni di largo consumo confezionati possono
essere assai complessi e dinamici.
Quando formulano un piano media, i media planner tengono conto di molti fattori. Analizzano l’ubicazione e le caratteristiche demografiche delle persone nella target audience
perché possono influenzare le preferenze rispetto ai media.
Esistono stazioni radio specifiche per i teenager, riviste per gli
uomini nella fascia di età tra i 18 e i 34 anni e canali TV via
cavo rivolti a donne di età differenti. I media planner considerano anche le dimensioni e i tipi di audience raggiunti da
specifici media. Parecchi data service raccolgono e forniscono
periodicamente informazioni sulla diffusione e sulle audience di vari media.
Talvolta la scelta dei media è influenzata dal contenuto del
messaggio. I media stampati (print media) possono essere
usati più efficacemente dei media radiofonici/televisivi
(broadcast media) per presentare aspetti complessi o numerosi dettagli in singoli annunci pubblicitari. Se un inserzionista desidera promuovere bei colori, pattern o texture,
dovrebbe usare media capaci di offrire una riproduzione dei
colori di elevata qualità – i periodici o la televisione – anziché
giornali quotidiani. Per esempio, i cibi possono essere promossi efficacemente in inserzioni pubblicitarie su periodici
full color, ma con molta meno efficacia in bianco e nero.
Il costo dei media è una considerazione importante ed
estremamente critica. I media planner tentano di ottenere la
miglior copertura possibile per ogni dollaro o euro speso. Tuttavia non esiste un metodo accurato per confrontare il costo e
l’impatto di un commercial televisivo con il costo e l’impatto
di un annuncio pubblicitario su un quotidiano. Un indicatore
di confronto tra costi permette a un inserzionista di confrontare i costi di più veicoli all’interno di un medium specifico
(per esempio, tra due periodici) in relazione al numero di persone raggiunto da ciascuno di essi. Il «costo per mille» o «cost
per thousand» (CPM) è l’indicatore di confronto tra costi per i
periodici: indica il costo necessario per esporre 1000 persone
a un annuncio pubblicitario di una pagina. La Tabella 17.2
mostra che la misura in cui ciascun medium è usato risulta
Promozione da parte di un’organizzazione mediatica
Organizzazioni come Google (www.google.com)
pubblicizzano ai media planner la propria copertura
internazionale.
372
PARTE OTTAVA
Tabella 17.3
Caratteristiche, vantaggi e svantaggi dei principali media pubblicitari
Medium
Tipi
Unità di vendita
Fattori che influenzano le tariffe
Giornale
quotidiano
Mattino
Sera
Domenica
Supplemento domenicale
Settimanale
Speciale
Negli USA: agate line (unità di misura pari
a 1/14 di pollice di altezza e a 1 colonna
di larghezza)
Column inch (1 column inch = 14 agate line)
Conteggio parole
Righe stampate
Sconti per volume e frequenza
Numero di colori
Supplementi per posizioni preferite e garantite
Livello di circolazione
Dimensioni dell’annuncio
Periodico
Consumer magazine
Periodico agricolo
Business magazine
Pagine parziali
Altezza colonna (centimetri o pollici)
Livello di circolazione
Costo editoriale
Tipo di audience
Sconti per volume
Sconti per frequenza
Dimensioni dell’annuncio
Posizione dell’annuncio (copertine)
Numero di colori
Edizioni regionali
Posta diretta
(direct mail)
Lettere; cataloghi; listini
prezzi; calendari; brochure;
coupon; circolari;
newsletter; cartoline
postali; opuscoli; volantini;
campionari
Non applicabile
Costo delle mailing list
Affrancatura postale
Costi di produzione
Radiofonia
Modulazione di ampiezza
(AM)
Modulazione di frequenza
(FM)
Programmi: sponsor unico, co-sponsor,
sponsor partecipativo
Spot: 5, 10, 20, 30 secondi
Ora del giorno
Dimensione dell’audience
Lunghezza dello spot o del programma
Sconti per volume
Sconti per frequenza
Televisione
Rete
Locale
TV via cavo
Programmi: sponsor unico, co-sponsor,
sponsor partecipativo
Spot: 5, 10, 20, 30 secondi
Ora del giorno
Lunghezza del programma
Lunghezza dello spot
Sconti per volume e frequenza
Dimensione dell’audience
Internet
Siti Web
Banner
Button
Sponsorizzazioni
Interstitial
Annunci classificati
Non applicabile
Durata
Complessità
Tipo di audience
Parole-chiave
Continuità
Mezzi
di trasporto
interno
Autobus
Metropolitana
Venduta su base mensile: full showing
(sul 100% dei veicoli), half showing (50%)
e quarter showing (25%)
Numero di passeggeri
Sconti per più mesi
Costi di produzione
Posizione
Mezzi
di trasporto
esterni
Autobus
Taxi
Full showing (sul 100% dei veicoli),
half showing (50%) e quarter showing (25%);
lo spazio è affittato anche su base unitaria
Numero di annunci
Posizione
Dimensioni
Pubblicità
esterna
Poster
Cartelloni grandi
Spectacular
Poster: venduti su base mensile
in multipli detti "showing"
Cartelloni grandi e spectacular:
venduti su base unitaria
Intervallo di tempo acquistato
Locazione del terreno
Costo di produzione
Intensità del traffico
Sconti per frequenza e continuità
Ubicazione
CAPITOLO 17
Pubblicità e public relations
Indicatore di confronto tra costi
Vantaggi
Svantaggi
Negli USA: milline rate = costo per agate
line ¥ 1.000.000 diviso per circolazione
Raggiunge una grande audience; acquistata
per essere letta; flessibilità geografica
nazionale; lead time breve; pubblicazione
frequente; indicata per la pubblicità
cooperativa; servizi di merchandising
Non selettiva per gruppi socioeconomici;
vita breve; capacità di riproduzione limitate;
il grande volume pubblicitario limita
l’esposizione a un singolo annuncio
Costo per mille (CPM) = costo
per pagina ¥ 1000 diviso per circolazione
Selettività demogra•ca; buona riproduzione;
vita lunga; prestigio; selettività geografica
quando sono disponibili edizioni regionali;
possibilità di essere letto con comodo
Costo monetario assoluto alto;
lead time lungo
Costo contatto
Scarsa circolazione sprecata; altamente
selettiva; circolazione controllata
dall’inserzionista; poche distrazioni; personale;
stimola le azioni; uso della novità; performance
misurabile con relativa facilità; nascosta
ai concorrenti
Costosa; assenza di materiale redazionale
per attirare i lettori; considerata junk mail
(«posta spazzatura») da molti; criticata
come invasione della privacy
al minuto ¥ 1000
diviso per dimensione dell’audience
Raggiunge il 95 per cento dei consumatori
di età ≥ 12 anni; altamente mobile; medium
broadcast di basso costo; il messaggio può
essere cambiato rapidamente; selettività
geografica; selettività demografica
Fornisce soltanto messaggi audio; vita breve
del messaggio; l’attenzione degli ascoltatori
è limitata perché durante l’ascolto svolgono
altre attività
al minuto ¥ 1000
diviso per dimensione
dell’audience
Raggiunge grandi audience; costo per
esposizione basso; usa audio e video;
altamente visibile; alto prestigio; selettività
geografica e demografica
Alti costi monetari; messaggio altamente
deperibile; dimensione dell’audience
non garantita; quantità limitata di prime time
Costo per mille o in base al numero
di click-through
Risposta immediata; potenziale di raggiungere
con precisione una data target audience;
capacità di monitorare (tracciare) i clienti
e costruire database; medium altamente
interattivo
I costi di targeting preciso sono elevati;
inserimento inappropriato dell’annuncio;
effetti difficili da misurare;
preoccupazioni per sicurezza e privacy
Costo per mille viaggiatori
Costo basso; captive audience (audience
«prigioniera», ossia non in grado di sottrarsi
al messaggio pubblicitario); selettività
geografica
Non raggiunge molti professionisti;
non assicura risultati rapidi
Costo per mille esposizioni
Costo basso; selettività geografica;
raggiunge un’audience ampia e diversa
È priva di selettività geografica;
non ha un alto impatto sui lettori
Nessun indicatore standard
Permette la ripetizione; costo basso;
il messaggio può essere comunicato
in prossimità del punto vendita; selettività
geografica; può operare 24 ore su 24
Il messaggio deve essere breve e semplice;
nessuna selettività demografica; raramente
cattura la piena attenzione dei lettori;
criticata come rischiosa per il traffico
e come deturpante per l’ambiente
Fonte: Informazioni tratte da William F. Arens, Contemporary Advertising, Burt Ridge (USA, IL): Irwin/McGraw-Hill, 2002. George E. Belch, Michael Belch,
Advertising and Promotion, Burt Ridge (USA, IL): Irwin/McGraw-Hill, 2001.
373
386
PARTE OTTAVA
1
Prospezione
2
Pre-approccio
3
Approccio
4
Presentazione
5
Superamento
delle obiezioni
6
Conclusione
della vendita
7
Follow-up
Figura 18.1
Fasi generali nel processo
di vendita personale
Identificazione dei clienti
potenziali
Gli operatori di marketing utilizzano
numerosi strumenti come Salesnet
(www.salesnet.com) e Zapdata.com
(www.zapdata.com) per identi•care
più facilmente i clienti potenziali.
[www.sciatl.com], un’impresa con sede centrale a Lawrenceville in Georgia (USA) che
applica le innovazioni tecnologiche alla convergenza di PC e TV e contribuisce a estendere le applicazioni multimediali della banda larga, i venditori raccolgono di routine
informazioni sulle attività della concorrenza e le inviano al dipartimento marketing
per l’impostazione (posting) sull’Intranet dell’impresa. Questo flusso continuo di
informazioni consente a tutti i 6500 dipendenti di tenersi al passo con gli sviluppi dei
concorrenti in modo da reagire rapidamente.3 I venditori devono mettere in rilievo i
vantaggi dei loro prodotti, specialmente quando quelli della concorrenza non offrono
altrettanto.
Poche imprese sopravvivono unicamente grazie ai profitti derivanti da clienti di
breve periodo. Per la sopravvivenza nel lungo periodo la maggior parte delle imprese si
basa sulle vendite ripetute, e quindi si sforza di mantenere soddisfatta la propria clientela. I clienti soddisfatti sono veicoli di comunicazioni favorevoli che attirano nuovi
clienti attraverso il passaparola. Sebbene l’intera organizzazione sia responsabile del
conseguimento della customer satisfaction, gran parte dell’onere ricade sui venditori:
essi, infatti, sono quasi sempre più vicini ai clienti di chiunque altro nell’impresa, e
sono generalmente incaricati di fornire al cliente anche informazioni e servizi postvendita. Questo contatto offre ai venditori l’opportunità di generare vendite addizionali e di valutare i punti di forza e di debolezza dei prodotti dell’impresa e altre
componenti del marketing mix. Le loro osservazioni sviluppano e mantengono un
marketing mix migliore sia per i clienti sia per l’impresa.
■ Il processo di vendita personale
Le attività specifiche che rientrano nel processo di vendita variano da venditore a venditore e da situazione a situazione: non esistono due venditori che impieghino esattamente gli stessi metodi. Ciononostante, nel corso della vendita molti venditori
adottano uno schema generale.
CAPITOLO 18
Vendita personale e promozione delle vendite
393
nendo loro un addestramento formale soltanto dopo che hanno acquisito una certa
esperienza. I programmi di addestramento del personale neoassunto possono durare
da qualche giorno fino a tre anni; alcuni durano anche di più. Poiché i venditori esperti
hanno di solito bisogno di addestramenti periodici, il sales management di un’impresa
deve determinarne la frequenza, la successione e la durata dei momenti di formazione.
I materiali per i corsi di addestramento alla vendita includono video, testi, materiali online, manuali, casistica, nonché dispositivi di apprendimento programmato,
audio e videocassette. Lezioni, dimostrazioni, esercizi di simulazione e addestramento
sul lavoro possono essere tutti metodi didattici efficaci. La scelta degli uni o degli altri
per un particolare programma di addestramento alla vendita dipende dal tipo e dal
numero di allievi, dal contenuto e dalla complessità, dalla lunghezza e dall’ubicazione
del programma, dalla consistenza del budget destinato all’addestramento, dal numero
di docenti e dalle loro preferenze.
■ Retribuzione dei venditori.
piano retributivo a stipendio
fisso Piano di retribuzione
dei venditori in cui questi
ricevono una rimunerazione
monetaria specificata per un
intervallo di tempo specificato
piano retributivo a provvigione
fissa Piano di retribuzione
dei venditori in cui
la rimunerazione è determinata
unicamente dalle vendite
effettuate in un intervallo
di tempo specificato,
generalmente sotto forma
di percentuale delle vendite
in termini monetari (provvigione
o commissione)
Per sviluppare e mantenere una forza vendita altamente produttiva, un’impresa deve formulare e amministrare un piano retributivo
allettante, che motivi e invogli gli elementi più validi a rimanere. Il piano dovrebbe
dare al sales management il livello di controllo desiderato e fornire al personale di vendita standard accettabili di reddito, libertà e incentivo. Dovrebbe essere flessibile,
equo, facile da amministrare e da comprendere. Buoni programmi di retribuzione
facilitano e incoraggiano il trattamento appropriato dei clienti. Ovviamente, però, è
piuttosto difficile includere tutti questi requisiti in un unico programma.
Gli sviluppatori di programmi di retribuzione devono determinare il livello generale di retribuzione indispensabile e il metodo più opportuno per calcolarlo. Nell’analizzare il livello di retribuzione richiesto, il sales management deve accertare il valore
di un venditore per l’impresa sulla base dei compiti e delle responsabilità associati alla
sua posizione di vendita. I sales manager possono prendere in considerazione numerosi fattori comprendenti gli stipendi di altri tipi di personale nell’impresa, i piani retributivi della concorrenza, i costi del turnover della forza vendita e le spese di vendita
non retributive. Negli Stati Uniti il venditore medio con basse performance percepisce
circa 52.000 dollari l’anno (incluse provvigioni e gratifiche), mentre un venditore di alta
performance e alto livello può percepire fino a 140.000 dollari l’anno.7 Nella Tabella
18.1 sono elencati gli stipendi medi del personale di vendita negli Stati Uniti.
Generalmente i programmi di retribuzione dei venditori rimborsano le spese di
vendita, forniscono alcune gratifiche accessorie e corrispondono il livello di retribuzione richiesto. A questo scopo un’impresa può usare uno o più di tre metodi di retribuzione fondamentali: piano retributivo a stipendio fisso, piano retributivo a
provvigione fissa, o una combinazione di stipendio e provvigione. In un piano retributivo a stipendio fisso il venditore riceve un compenso specificato per un intervallo di
tempo dato. Lo stipendio rimane invariato finché il venditore non riceve un aumento
o una riduzione di retribuzione. In un piano retributivo a provvigione fissa la retribu-
Tabella 18.1
Stipendi medi dei rappresentanti di vendita
e dei direttori delle vendite negli Stati Uniti, 2001
Stipendio base
(dollari)
Gratifica 1 provvigione
(dollari)
Retribuzione
totale (dollari)
Executive
87.178
35.721
122.899
Top performer
78.483
60.976
139.459
Rappresentanti
di livello medio
49.144
28.035
77.179
Rappresentanti
di livello base
37.698
14.294
51.992
Media
54.452
25.571
80.023
Fonte: Salary Survey, «Sales & Marketing Management», maggio 2002.
CAPITOLO 18
Tabella 18.2
395
Caratteristiche dei metodi di retribuzione della forza vendita
Metodo di
retribuzione
Frequenza
d’uso (%)*
Quando
è particolarmente
utile
Vantaggi
Svantaggi
Stipendio fisso
17,5
Retribuzione dei nuovi
venditori; l’impresa
entra in nuove areedi
vendita che
comportano lavoro
di sviluppo; le vendite
richiedono lunghi servizi
di pre-vendita
e di post-vendita.
Dà sicurezza
ai venditori; dà ai sales
manager il controllo sui
venditori; facile
da amministrare;
implica costi più prevedibili.
Non fornisce incentivi;
richiede una più
accurata supervisione
dei venditori; durante
i cali delle vendite,
i costi di vendita rimangono costanti.
Provvigione fissa
14,0
È richiesta una vendita
altamente aggressiva;
i compiti non attinenti
alla vendita sono ridotti
al minimo; l’impresa usa
lavoro in appalto
e part-time.
Fornisce la massima
quantità di incentivo;
aumentando il tasso
di provvigione, i sales
manager sono in grado
di stimolare i venditori
a vendere certi prodotti;
i costi di vendita sono
correlati direttamente
con le risorse di vendita.
I venditori hanno scarsa
sicurezza finanziaria;
il sales manager
ha un controllo minimo
sulla forza vendita;
può indurre i venditori
a fornire un servizio
inadeguato ai clienti
più piccoli; i costi
di vendita sono meno
prevedibili.
Retribuzione
combinata
68,5
Le aree di vendita
hanno potenziale
di vendita relativamente
simile; l’impresa
desidera incentivare
la forza vendita
e tuttavia controllarne
le attività.
Fornisce un certo livello
di sicurezza finanziaria;
fornisce un certo
incentivo; è in grado
di indirizzare gli sforzi
della forza vendita verso
la redditività.
I costi di vendita
sono meno prevedibili;
può essere difficile
da amministrare.
* Le cifre sono calcolate in base alla Dartnell’s 30th Sales Force Compensation Survey, Chicago, Darnell Corporation, 1999.
Fonte: Charles Futrell, Sales Management, Dryden Press, 2001.
Le remunerazioni in denaro sono facili da amministrare, sono sempre apprezzate da
chi le riceve ed esercitano appeal su tutti i gruppi demografici. Però la remunerazione
in denaro non ha un valore di «trofeo» visibile e fornisce pochi bragging rights. I vantaggi della remunerazione in natura consistono nel fatto che le merci hanno un valore
di trofeo visibile: coloro ai quali è consentito di scegliere la merce sentono di avere un
controllo maggiore. Le remunerazioni in natura possono inoltre contribuire a imprimere slancio alla forza vendita. Gli svantaggi riguardano le complicazioni amministrative e i problemi associati al valore percepito dai riceventi.11 Alcune imprese
affidano in outsourcing i loro programmi di incentivi a imprese esperte come la
OCTanner (www.octanner.com), che produce medaglie e gioielli personalizzati per
programmi di riconoscimento dei dipendenti e amministra programmi di riconoscimento aziendale.12
■ Gestione delle aree di vendita. L’efficacia di una forza vendita che deve visitare
i clienti è molto influenzata dalle decisioni del management riguardo alle aree di vendita. Nel prendere decisioni in merito, i sales manager devono considerare la dimensione e la forma del territorio e il routing e la programmazione delle visite di vendita.
Nella progettazione delle dimensioni e della forma di un’area di vendita entrano in
gioco molti fattori. In primo luogo, i sales manager devono costruire aree di vendita in
CAPITOLO 18
399
Tabella 18.3
Categorie di prodotti con la più
alta distribuzione di buoni sconto
1. Prodotti per la pulizia della casa
2. Condimenti, sughi, salse
3. Cibi preparati surgelati
4. Medicamenti, rimedi, aiuti
per la salute
5. Prodotti cartacei
6. Detergenti
7. Cibi preparati
8. Cereali per prima colazione
9. Saponi per l’igiene personale
e additivi per bagno
Buoni sconto (coupon)
La Duracell (www.duracell.com) incoraggia i consumatori
a testare la durata garantita delle proprie batterie offrendo
un buono sconto da 1 dollaro.
10. Materiali per avvolgimento
e sacchetti
Fonte: «Promotion marketing Association».
offerta scontata Promozione
che per incoraggiare l’acquisto
consente agli acquirenti di pagare
un prezzo scontato rispetto
al prezzo pieno
rimborso parziale del prezzo
pagato Tecnica di promozione
delle vendite che offre denaro
ai consumatori in cambio
dell’inoltro al produttore
di una prova d’acquisto
del prodotto, di solito relativa
a più acquisti
rebate Tecnica di promozione
delle vendite in cui viene inviata
una somma specifica di denaro
a un cliente per l’acquisto
di un singolo prodotto
marca o un nuovo prodotto, i buoni sconto hanno perciò un successo discutibile. Un
altro problema associato ai coupon è che spesso i punti vendita non hanno a disposizione scorte sufficienti a soddisfare la richiesta di prodotti soggetti a buono sconto, una
situazione che genera ostilità sia verso il punto vendita sia verso il prodotto.
Nel caso di un’offerta scontata (cents-off offer), gli acquirenti pagano un prezzo
scontato rispetto al prezzo pieno indicato sull’etichetta o sulla confezione. Questo
metodo, simile ai buoni sconto, può essere un forte incentivo a provare prodotti: è in
grado di stimolare le vendite di prodotti, determinare aumenti di breve durata delle
vendite e promuovere prodotti fuori stagione. È un metodo facilmente gestibile ed è
impiegato spesso per scopi specifici. Se usate continuativamente, le offerte scontate
portano tuttavia di fatto a una riduzione del prezzo pieno per il cliente, e possono
anche compromettere l’immagine del brand. Inoltre, il metodo richiede spesso un trattamento speciale da parte dei dettaglianti.
■ Rimborsi e rebate.
Nel caso di rimborsi parziali del prezzo pagato, i consumatori
inviano al produttore una prova d’acquisto e ricevono per posta una specifica somma
di denaro. Prima di concedere rimborsi, di solito i produttori richiedono ai consumatori più prove d’acquisto del prodotto. Nel caso dei rebate, al cliente viene inviata una
determinata somma di denaro per l’acquisto di un singolo prodotto. I rimborsi parziali
del prezzo pagato, usati principalmente per promuovere la prova di un prodotto,
hanno un costo relativamente contenuto; tuttavia, poiché talvolta hanno un tasso di
risposta basso, il loro impatto sulle vendite è limitato.
Un problema associato ai rimborsi parziali del prezzo pagato e ai rebate è il fatto
che molti percepiscano come troppo complicato il processo di rimborso: soltanto il 50
per cento dei soggetti che acquistano prodotti per i quali è previsto un rebate chiedono
effettivamente di esercitare tale diritto.18 I consumatori possono anche farsi un’opinione negativa circa i motivi per cui i produttori offrono rebate: possono pensare che
si tratti di prodotti nuovi, non testati o di prodotti che non hanno successo. Se non si
interviene su queste percezioni, le offerte di rebate possono in realtà danneggiare l’immagine e la desiderabilità dei prodotti.
■ Incentivi per gli utilizzatori abituali. Molte imprese sviluppano programmi di
incentivi per rimunerare i clienti che si impegnano in acquisti ripetuti (frequenti). Per
esempio, le principali compagnie aeree offrono programmi frequent-flyer che premiano con biglietti gratuiti per viaggi addizionali i clienti che hanno viaggiato per un

Il marketing costruisce relazioni di scambio soddisfacenti 8

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