Dispensa ComoNext

Realizzare l’innovazione
Introduzione all’innovazione e generazione delle idee
Lomazzo 14 febbraio 2013
1
Cosa si intende per innovazione
2
Siemens AG - Ricambio generazionale dei
prodotti e impatto sul business
Shares of sales
with products
5 years
and younger
6 to 10
years
48%
55%
75%
30%
29%
29%
19%
19%
More than
10 years
22%
1980
16%
1985
6%
2010
Incidenza sulle vendite in funzione all’età dei prodotti
3
NON C’E’ CHIAREZZA SU COSA SIA
L’INNOVAZIONE
Il paradosso dell’innovazione
“Quali saranno i principali fattori di
crescita nei prossimi tre anni”
“Quali sono le priorità principali
nella catena del valore”
1. Lancio di nuovi prodotti e servizi
1. Qualità dei prodotti
2. Miglioramento economico
2. Servizio di assistenza clienti
3. Tasso di crescita del mercato
3. Produttività
4. Sviluppo di nuovi canali di distribuzione
4. Flessibilità nella produzione
5. Ingresso in nuovi mercati geografici
5. Struttura dei costi della supply chain
6. Joint venture / alleanze strategiche
6. Efficienza negli approvvigionamenti
7. Fusioni / acquisizioni
7. Efficienza nella logistica
8. Lead time di produzione
9. Introduzione nel mercato
10. Innovazione dei prodotti
4
ESISTONO MOLTEPLICI DIMENSIONI …
Il Radar dell’innovazione
Dell Computer
Toyota
Offerta
(WHAT)
Offerta
(WHAT)
Marchio
Rete
Presenza
(WHERE)
Supply
chain
Marchio
Piattaforma
Soluzione
Cliente
(WHO)
Esperienza
clienti
Conoscenza
Organizzazione
valore
Processo
(HOW)
Rete
Presenza
(WHERE)
Supply
chain
Piattaforma
Soluzione
Cliente
(WHO)
Esperienza
clienti
Conoscenza
Organizzazione
valore
Processo
(HOW)
Fonte: tratto da “Innovation radar”, Prof. Mohan Sawhney, Wharton 5
Radar: le 12 dimensioni
Dimensione
Offerta
Piattaforma
Soluzione
Cliente
Esperienza Cliente
Creazione Valore
Processo
Organizzazione
Supply Chain
Presenza
Rete
Marchio
Definizione
Sviluupare prodotti o servizi
innovativi
Usare componenti comuni o moduli
Per creare offerte diversificate
Creare offerte intergrate e personalizzate
che risolvono problemi degli utenti
finali
Scoprire bisogni dei clienti non ancora
intercettati o segmenti di clienti non
ancora forniti
Esempi
•
•
•
Rasoio Gilette Mach3
•
iPod Apple e servizio musicale iTunes
Piattaforma telematica General Motors
OnStar
Cartoni animati Disney
•
Servizi logistici UPS
•
DuPont per le costruzioni
•
•
Riconfigurare lÕ
esperienza del cliente
attraverso tutti i punti e momenti di
contatto
•
Ridefinire come la societˆ viene
retribuita o creare nuove fonti
di guadagno
Ridisegnare i processi produttivi chiave
Per migliorare efficienza ed efficacia
Cambiare forma, funzione o scopo dellÕ
Attivitˆ dellÕ
impresa
•
•
Pensare in modo differente ciˆ che
Rigarda forniture e consegne
•
Creare nuovi canali distributivi o punti
Innovativi di presenza, inclusi i posti
In cui i prodotti possono essere comprati
O usati dal cliente
Creare offerte intelligenti e integrate
Basate sulla rete
Estendere un marchio in nuovi domini
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Enterprise Rent-A-Car: focus sui
noleggiatori di auto sostitutive
Green Mountain Energy: focus
sullÕ
energia pulita
Concept di retail banking di
Washington Mutual Occasio
Cabela: concept del Ņnegozio come
esperienzaÓ
Ricerche a pagamento su Google
Blockbuster: condivisione dei
guadagni coi distributori di film
Sistema Produttivo Toyota
Six Sigma di General Electric
Cisco: organizzazione virtuale in rete
centrata sul partner
Procter & Gamble: organizzazione
ibrida fonte-retro con focus sul cliente
MoenProjectNet per il design in
collaborazione coi fornitori
General Motor Celta per forniture
integrate e vendite online
Starbucks: vendita di CD musicali in
coffee stores
Diebod Remote Teller System per le
banche
Servizio Otis Remote Elevator
Monitoring
ŅVenture Capital col marchioÓdi Virgin
Yahoo! come marchio di stile di vita
6
Radar dell’Innovazione: esercizio
Offerta
(WHAT)
Marchio
Piattaforma
Rete
Soluzione
Presenza
(WHERE)
Cliente
(WHO)
Supply
chain
Esperienza
clienti
Conoscenza
valore
Organizzazione
Processo
(HOW)
7
DOVE INNOVARE – SCENARI: strumenti
fondamentali per illuminare l’innovazione
8
LE PERSONE SONO IN CONTINUA
EVOLUZIONE
I driver di cambiamento: Sociovision 3SC
Fonte: Sociovision
9
… E IL MONDO STESSO STA CAMBIANDO
Esempio: demografia
L’invecchiamento della
popolazione
% di popolazione con età > 60
World, 1950-2050
50
• Innalzamento della vita
media
• Integrazione di anziani
nel posto di lavoro
• Nuovi stili di vita
• Nuovi concetti di famiglia
8
1950
Fonte: report ONU
10
2005
2050
10
… E IL MONDO STESSO STA CAMBIANDO
Esempio: demografia
La grande onda demografica
Popolazione totale
World, 1950-2050
• Cina: in cerca di mogli
8,1
• USA: complessità
multiculturale
• Europa: è sul punto di
scomparire?
• L’urbanizzazione crescerà
continuamente
6,5
2,5
1950
2005
2050
% in aree in via di sviluppo
68%
81%
85%
% popolazione urbana
29%
49%
61%
Fonte: report ONU
11
… IN UN MODO CHE COMPORTERÀ
“INEVITABILI SORPRESE”
Le “inevitabili sorprese” di Peter Schwartz
•
Aumento significativo della durata media della vita nei
paesi industrializzati con effetti su identità, capacità e
organizzazione sociale
•
Nuovi schemi di migrazione che determineranno nuovi
metodi di frammentazione o unione delle società
•
Una unica superpotenza dominante, con possibile
instabilità politica, assente dai tempi dell’Impero romano
•
Un gruppo di paesi senza controllo in grado di seminare
terrore e distruzione
•
Rischio inevitabile di nuove epidemie e di variazione del
clima globale
•
Crescente scarsità dei combustibili fossili
12
Dove guardare per innovare?
• E’ molto importante andare a vedere ai bordi della gaussiana
•Pensare ad un prodotto nuovo oggi significa pensare a ciò che sarà desiderato tra 3-5
anni
•Ciò è possibile solamente guardando alla totalità dei fattori che ci circondano
13
: Descrizione dettagliata dei trend dei
nostri segmenti di business (Siemens)
Information &
Communications
C Trend socio- economici
società
vita del lavoro
Transportation
C Trend del mercato
dimensione / crescita
struttura
geografici
Medical
C Trend clienti/business
Lighting
catena valore / networks
struttura aziendale
processi
Power
Automation & Control
C Trend tecnologici
importanza strategica
impatto multiplo
dirompente
14
elettronica:
Sfide Globali richiedono
Soluzioni Innovative
(Siemens)
• Healthcare
• Digital
• Intelligent
• Corner
costs • Home
• Preventive
production
Sensors &
Factory
medicine
based care
• Minimal
Actors
invasive
Learning
Medical
Automation & Control
therapy
•
society
•
Totally
Integrated
• Virtual
•
Tele• Senior
• Teledoing
• Demographic
Digital
Automation
Engineering
medicine Divide
changes home
• Security
• Human-Computer
Cooperation
• Knowledg
e
• Virtual Company
based
enterprise
Information & Communications
• Individual
Mobility
• IT
• Smart devices &
• Mobile • Smart/ penetration
•
Ubiquitous
applications
adhoc
Business networks
communication
• Flexible Displays/ ePaper
• Intelligent and
efficient lighting
Lighting• Power
• Solid state management
lamps
• Emissions • Intermodal
• Population • Decentralized
• Global
• Traffic reduction
transportation
energy supply • Water
•
Safety
explosion
overload
link
shortage
• Fuel cells
vehicles
Transportation
• Telematics
• CO2-problem
• Pollution/noi
se
Power
• Hydrogen• Renewable• Limited
based economy
energies
primary energy
resources
Innovation und Bildung
“The best way of
predicting the future
is to invent and
to shape it yourself”
Information & Communications
Transportation
Medical
Lighting
Heinrich v. Pierer
CEO and President
of Siemens AG
Power
Automation & Control
16
DOVE INNOVARE - VALORE
17
L’INNOVAZIONE NON CREA NUOVE
COSE MA NUOVO VALORE
Soddisfazione del
desiderio del
cliente
VALORE =
Complessità
causate dalla
soluzione
Il prezzo è ciò che si paga. Il
valore è ciò che si ottiene
18
…E SONO IN CONTINUA EVOLUZIONE …
Evoluzione dei desideri: gerarchia di Maslow
C
R
E
S
C
I
T
A
D
E
L
D
E
S
I
D
E
R
I
O
Estetici
• Autorealizzazione
Intellettuali
• Stima
• Amore e appartenenza
• Sicurezza
• prevedibilità
• sicurezza fisica
• Esigenze fisiologiche
19
L’EVOLUZIONE DI PRODOTTI E SERVIZI
SEGUE UNA LOGICA PRECISA
A
QUALI SONO LE CARATTERISTICHE COMUNI?
20
LA LEGGE PRINCIPALE DELL’INNOVAZIONE:
ACCRESCERE IL VALORE
1. I prodotti innovativi di successo
realizzano tutti lo stesso
obiettivo
Accrescere il valore, cioè:
• Fornire una maggiore
soddisfazione
• Utilizzare una minore
quantità di risorse
Σ Soddisfazione
VALORE =
Σ Complessità
21
STRATEGIE PER REALIZZARE
UN’INNOVAZIONE DI SUCCESSO
Le strategie possono essere basate su:
– Aumentare la Soddisfazione (espansione del
valore tramite funzioni)
•
•
•
•
Aumentare il numero di funzioni eseguite
Potenziare l’effetto delle funzioni eseguite
Brand
Aumento delle valenze emozionali
– Diminuire le complessità
•
•
•
•
Tempo necessario, tempistica, frequenza
Spazio necessario (incluso immagazzinamento)
Costo (incluso costo di proprietà)
Caratteristiche
– Qualità, Affidabilità (inclusa garanzia)
– Assistenza (inclusi interventi di manutenzione
e riparazione)
– Conseguenze legate all’uso (incluse quelle
relative alla sicurezza e all’ambiente)
– Facilità d’uso (incluse convenienza e
semplicità)
– Disponibilità (accessibilità)
– Customizzazione contro generalizzazione
22
Il processo di Innovazione
23
MODELLO CLASSICO vs
MODELLO STRUTTURATO
IL PROCESSO D’INNOVAZIONE CLASSICO
NELLE PMI ITALIANE
PROCESSO STRUTTURATO
INTUIZIONE DELL'IMPRENDITORE
ANALISI MERCATO-TECNOLOGIE-TENDENZE
• ESPERIENZA NEL SETTORE DI RIFERIMENTO
• CONOSCIENZA PERSONALE DEL MERCATO ATTUALE
STUDIO DI FATTIBILITA’ TECNICO-ECONOMICO
PROTOTIPAZIONE
PROGETTAZIONE-PROTOTIPAZIONE
SUCCESSO
SUCCESSO
5%
50 %
LANCIO SUL MERCATO
24
MODELLO CLASSICO E MODELLO CN
IL PROCESSO D’INNOVAZIONE CLASSICO
NELLE PMI ITALIANE
SUPPORTO KNOWNET ALL’INNOVAZIONE
GENERAZIONE DELL’IDEA
INTUIZIONE DELL'IMPRENDITORE
• ESPERIENZA NEL SETTORE DI RIFERIMENTO
• CONOSCIENZA PERSONALE DEL MERCATO ATTUALE
STRUTTURAZIONE DELL’INNOVAZIONE
COORDINAMENTO DEL PROGETTO
PROTOTIPAZIONE
SUCCESSO
SUCCESSO
5%
50 %
LANCIO SUL MERCATO
25
Esempio di strutturazione dell’IDEA
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Definizione delle specifiche tecnico economiche
Analisi tecnologica: fattibilità
Analisi di anteriorità e definizione della strategia di protezione più adatta
Analisi risorse interne ed esterne
Individuazione dei partner tecnico-scientifici migliori, in termini di rapporto
qualità/prezzo, per il supporto allo sviluppo dell’idea
Definizione dei costi e tempi di sviluppo e industrializzazione (competenze e
macchinari)
Analisi di mercato: domanda, concorrenza e capacità di mantenimento nel tempo
del vantaggio sul mercato, definizione di possibili volumi e prezzi
Analisi della potenziale concorrenza
Costo del prodotto finito o calcolo del risparmio nel caso di innovazione di
processo
Calcolo del ritorno dell’investimento
Piano di progetto dettagliato
Definizione di un modello di business
26
I METODI PER GENERARE LE IDEE
27
Generazione delle IDEE
• Matching tecnologici “general purpose”
• Matching tecnologici mirati per settori o filiere
• Seminari di approfondimento o “tutorial”
• Incontri ad hoc con imprenditori singoli o gruppi di imprenditori
•La cucina delle idee
• Brainstorming mirati
28
Matching tecnologici
Eventi:
Centri di ricerca:
SMAU
VIRTUALITY
BIOFORUM
IMS FORUM
NANOFORUM
SATEXPO
BIOTECH
SALONE NAUTICO
EICMA
EXPO CAPITALE UMANO
INNOVACTION
LA MIA CASA
OPEN LAB ISPRA
SENAF AMBIENTE
IPACK-IMA
EXPOCOMFORT
….
CNR IENI LECCO
POLITECNICO MILANO
CNR ISMAC BIELLA
SSPS
UNIV. NAPOLI FED. II
EUROINFOBOX
KINEOS
MATERIAL CONNEXION
UNIV. BRESCIA
CENTRO RICERCA RFNC-VNIIEF
UNI. MILANO BICOCCA
CNR NAPOLI
UNIV. STUDI MILANO
POLITECNICO COMO
INSUBRIA
UNIVERSITA STUDI PERUGIA
UNIVERSITA BOLOGNA
….
Ricerca privata:
HP
INTEL
ABB
PIRELLI LABS
ALCATEL ALENIA SPACE ITALIA
KIIAN
ST MICROELECTRONICS
SAATI
BAYER
….
29
La Cucina delle idee
•
•
•
•
•
•
•
È un approccio attivo alla risoluzione di problemi tecnologici
È un appuntamento di lavoro organizzato in tre giornate INTERE
6 imprenditori espongono i propri problemi tecnologici o i propri sogni nel
cassetto
1 facilitatore esperto guida il processo creativo
Alcuni esperti di Know Net partecipano attivamente all’incontro
L’intera platea imprenditoriale e tecnica contribuisce attivamente all’analisi delle
diverse tematiche (una per ogni azienda partecipante)
Il processo, che ha dato ottimi risultati, sfrutta:
– le sinergie che si sviluppano grazie alla presenza contemporanea di differenti knowhow imprenditoriali
– Il coinvolgimento reale degli imprenditori (i problemi e i sogni nel cassetto sono VERI)
– vari metodi di soluzione dei problemi
– La capacità dell’esperto di condurre il “gioco” con lo strumento di problem solving più
adatto
30
La Cucina delle idee
•
Raccogliere le tematiche, nel corso dei mesi precedenti, che rientrino in una
delle due classi seguenti:
– Problemi tecnologici rimasti irrisolti nell’impresa
– Idee non ancora ben definite
•
costruisre il gruppo esaltandone:
– Eterogeneicità (sempre)
– Composizione di filiera (se possibile)
•
L’imprenditore deve:
– Dare disponibilità a raccontare la sua idea al gruppo di lavoro
– Segnalare immediatamente eventuali concorrenti a cui non vorrebbe raccontare la
sua tematica
– Dare disponibilità per tutte e tre le giornate
•
Non sono ammessi imprenditori che non portino una propria tematica
31
La Cucina delle idee
• Ricadute per l’imprenditore:
– “Torna a casa” con un metodo strutturato di problem solving che può
riutilizzare all’interno della propria azienda
– “Torna a casa” con un ventaglio di opportunità risolutive suggerite dal
gruppo di lavoro
– È possibile, dopo l’opportuna “digestione”, procedere con gli strumenti di
TT&I
32
Da Alberto Lenz
I 6 comandamenti
•Non classificare e ordinare
subito le informazioni
•Elaborare anche informazioni
•Rompere i vecchi schemi apparentemente non pertinenti
concettuali
•Dare spazio a logiche
•Non scartare a priori
discontinue
soluzioni improbabili
•Osservare anche attraverso
una visuale avveniristica
33
Da Alberto Lenz
Il processo creativo
• Fase 1: Logica
Problema
Problema
Preparazione
• Fase 2: Intuito
Fase
Creativa
Incubazione
• Fase 3: Critica
Ideazione
Idee
Utili
Verifica
34
La Cucina delle idee strumenti di
problem solving
•
Brainstorming
–
–
–
•
Brainwriting
–
–
•
A gruppi ridotti sviluppo l’utopia
In plenaria confronto
Utopia/distopia
Analogia
–
•
Segmento il problema nei suoi sottosistemi e relativi parametri (separazione funzione-proprietà)
Schema morfologico parametri-soluzioni
Per sistemi tecnici complessi
Utopia
–
–
–
•
6-3-5
anche per gruppi virtuali
Morfologia
–
–
–
•
Niente critiche
Quantità (non qualità)
Valgono le idee pazze, è bene saltarci sopra
Trasposizione del problema
(TRIZ-GTI)
Due regole sempre valide
Gruppo disomogeneo ma competente
Definire subito il problema con una domanda precisa
35
Da Alberto Lenz
Brainstorming Classico
• Preparazione
• 5-15 partecipanti
• Gruppo disomogeneo, ma competente
• Definire il problema da risolvere
• Regole
•
•
•
•
Niente critiche
La quantità ha la precedenza sulla qualità
Valgono anche le idee pazze
Riprendere le idee altrui e svilupparle: “una ciliegia tira l’altra”
36
Tradotto letteralmente, "brainstorming" significa più o meno "tempesta di cervelli": una caccia alle
idee-lampo al fine di risolvere un determinato problema.
Potremmo definirlo come un gruppo di persone che pensa ad alta voce, ma con uno scopo ben
determinato. Il gruppo dovrebbe essere eterogeneo e comprendere tra 5-15 persone. La guida del
gruppo deve essere non-autoritaria: si limita essenzialmente a definire il problema da risolvere
all'inizio della seduta, e ad intervenire qualora qualcuno non si attenga alla regola principale: "NON
CRITICARE O VALUTARE!".
Ed ecco come procedere:
1. Definire il problema e l'obiettivo da raggiungere
2. Fase creativa di "brainstorming", durante la quale valgono i 4 principi esposti sopra.
Questa fase dura tipicamente 10-20 minuti, al massimo 30 minuti.
3. Mettere per iscritto le idee in una lista, ma anche qui senza critica o valutazione, che
avverrà solo più tardi, eventualmente in altra sede, eventualmente con un altra cerchia
di partecipanti.
37
Da Alberto Lenz
Utopia
•
Gruppi di 3-4 persone
• 20 minuti
• Sviluppare l’utopia
• Visualizzare l’utopia
•
Sessione plenaria
• Presentare le utopie
• Confrontare
• Riprendere e sviluppare le idee
•
Risultati
• Come ci immaginiamo il futuro (utopia)
• Come vorremmo che il futuro non sia (distopia)
• Visualizzare e discutere gli ostacoli alla realizzazione dell’utopia
38
Il medodo dell’utopia serve a mobilitare la fantasia. Il singolo abbandona il suo ruolo classico e da
spazio a timori e desideri nascosti. Si abbandona il fattibile per pensare e rappresentare
plasticamente l’impensabile.
In genere le persone affrontano questo metodo con sentimenti ambivalenti: da un lato si vorrebbe
avanzare nel lavoro, dall’altro l’idea di poter una volta tanto dar spazio ai propri sogni è molto
accattivante.
In questo esercizio è importante non discutere troppo a fondo il tema prima di iniziare i lavori di
gruppo e non porsi fin dall’inizio troppe limitazioni, se no diventa quasi impossibile lasciar correre la
fantasia.
39
Da Alberto Lenz
Metodo “6-3-5” o Brainwriting
• Preparazione
• Penna e foglio apposito ad ognuno
• Definire problema e scriverlo in cima al foglio
• Svolgimento
•
•
•
•
Scrivere 3 idee per risolvere il problema
Passare il foglio di fianco
Riprendere anche le idee altrui e scrivere
altre 3 idee sul foglio ricevuto
40
È un metodo derivato direttamente dal brainstorming.
Da esperienze con il brainstorming “classic”, si sa che le idee più feconde nascono
sviluppando e approfondendo idee prodotte precedentemente. Il metodo 6-3-5 implica
necessariamente questo approfondimento. La scelta delle idee viene automaticamente
limitata, ma le idee risultanti sono in genere più concrete.
La differenza sostanziale con il brainstorming sta nel fatto che lo scambio di idee non
avviene oralmente, ma per iscritto.
La cifra 6 indica il numero di partecipanti. Ognuno di essi scrive su di un foglio 3 idee,
che vengono scambiate, sviluppate e approfondite 5 volte.
La preparazione è fondamentalmente uguale a quella del brainstorming. Lo svolgimento
può anche aver luogo a distanza, addiritttura per posta elettronica! Tuttavia è
consigliabile limitare il tempo totale per i cinque cicli ad un massimo di un giorno
lavorativo.
41
Da Alberto Lenz
Analogia
• Gruppo omogeneo
•
•
•
•
•
•
•
Selezionare una fonte di analogie
Adattare la fonte al bersaglio (problema)
Valutare i nuovi aspetti del bersaglio
Apprendere sulla
base dei successi
ed insuccessi
dell’analogia
42
Da Alberto Lenz
Creatività
“ Ideas are like rabbits.
You get a couple
and learn
how to handle them,
and pretty soon you
have a dozen.“
John Steinbeck (1902-1968)
43