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Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Processi a progetto Produzione di navi Produzione cinematografica Edilizia “su progetto originale” Nelle produzioni su progetto la personalizzazione del prodotto/servizio e il coinvolgimento dell’acquirente nella progettazione e realizzazione del prodotto toccano il livello più alto (varietà altissima, volumi estremamente bassi). Caratteristiche: • Il sistema operativo (ad es., il cantiere navale o quello edilizio) produce un esemplare di prodotto alla volta (produzione per unità singole). • Successione di prodotti sempre diversi. • Co-progettazione del committente. • Non si possono standardizzare i cicli di lavorazione. Impiego di risorse (attrezzature e manodopera) flessibili. • L’organizzazione del sistema ha carattere transitorio. • Layout a posto fisso. Le risorse vengono fatte convergere sul sito in cui avviene la fabbricazione del prodotto. Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Poiché i progetti che si susseguono possono differire significativamente l’uno dall’altro, l’integrazione a monte rappresenta una scelta sostanzialmente improponibile. L’impresa che porta ad esecuzione un progetto dovrà confidare sulle competenze di una vasta rete di fornitori di beni e servizi. Le molteplici attività che si susseguono nello svolgimento del progetto dovranno essere coordinate e monitorate con particolare riguardo alle attività cosiddette critiche (project management) il cui ritardo farebbe slittare sicuramente i tempi di completamento del progetto. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali I processi per reparti (Processi su commessa, Job shop) Officine meccaniche non specializzate Piccole tipografie Ristoranti Break I processi su commessa hanno caratteristiche molto simili ai processi su progetto. Anch’essi garantiscono una elevata personalizzazione del prodotto/servizio e un’alta flessibilità di risposta alla differenziazione dei bisogni dei clienti (Varietà molto alta, bassi volumi) Il caso dei ristoranti Break: differenze rispetto ai self-service tradizionali. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Ai tavoli Job Process: il caso dei Ristoranti Break Casse Bevande Carne, pesce, Verdure cotte Birre Insalate, Verdure crude Primi Pizza Dolci Frutta Vassoi Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Diversamente dal self-service tradizionale, in cui le scelte sono relativamente obbligate, il cliente può scegliere tra una maggiore varietà di cibi e spesso può decidere sulla quantità prelevata. Il layout del ristorante è per reparto e i clienti, ciascuno dei quali costituisce un job, si muovono da un reparto all’altro per comporre il pasto desiderato. Quindi: Ogni commessa (ogni cliente) costituisce un job che va eseguito con modalità specifiche. La varietà dei prodotti/servizi è molto alta. Non vi sono sequenze rigide di lavorazione. Le risorse sono decisamente flessibili. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Il problema più importante dei processi per reparto è rappresentato dalla gestione dei flussi. Ai tavoli Job Process: il caso dei Ristoranti Break Casse Bevande Carne, pesce, Verdure cotte Birre Insalate, Verdure crude Primi Pizza Dolci Frutta Vassoi Consideriamo per un momento lo schema del ristorante Break. Vengono rappresentati con diversi colori i percorsi compiuti da tre clienti che hanno esigenze diverse. I percorsi corrispondono dunque a cicli diversi di lavorazione della commessa-cliente. Balza subito agli occhi la sovrapposizione dei flussi ed è molto facile immaginare che cosa accade quando nell’area del ristorante sono presenti non tre clienti soltanto ma alcune decine come effettivamente avviene nelle ore di punta. Davanti alle varie postazioni si formano delle code che rallentano i tempi di percorrenza e che possono spingere alcuni clienti a rinunciare e ad uscire dal sistema. In sintesi, mentre il punto di forza dei processi per reparto è costituito dalla personalizzazione del prodotto/servizio e dalla capacità di produrre in piccola serie nuove varianti di prodotto, il loro punto di debolezza è costituito dalla scarsa efficienza del sistema e dai lunghi tempi di attesa dei clienti. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Processi a lotti (Batch Process) Produzione di montature per occhiali Produzione di calzature Produzione di telai per biciclette Produzione di mobili Essi presentano caratteristiche intermedie tra i processi caratterizzati da flussi lineari (processi in linea e processi continui) e i processi caratterizzati da flussi erratici (produzione per unità singole), sovrapposti e confusi (processi per reparti). Le caratteristiche principali dei processi a lotti sono: Il sistema di produzione è attraversato da successioni di lotti ciascuno dei quali si riferisce a modelli di prodotto diversi. La varietà di modelli e di prodotti è grande, anche se inferiore ai livelli di varietà tipici di un job shop. I volumi di produzione per modello sono più elevati. Il sistema di produzione, in ogni caso, deve mantenere una notevole flessibilità sia per quanto riguarda il mix di produzione sia per quanto riguarda i volumi globali. I flussi, pur intermittenti, seguono una linea “tipo”. Gestione dei processi aziendali Nei processi a lotti il flusso di produzione è intermittente in quanto interrotto dalle operazioni di set up (riattrezzaggio delle macchine) necessarie per passare da un lotto all’altro. Il flusso tuttavia segue una linea tipo nel senso che in genere i lotti seguono tutti lo stesso percorso da un reparto all’altro. Nella produzione di occhiali ad esempio la sequenza di lavorazione tipica è la seguente: reparto presse per lo stampaggio di parti componenti, saldatura, burattatura (lucidatura delle montature), galvanica/verniciatura, finissaggio. Questa sequenza viene percorsa sostanzialmente da tutti i lotti e ciò conferisce una certa linearità ai percorsi di attraversamento del sistema. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Caratteristiche intermedie troviamo anche in relazione alle altre decisioni di process management. Il coinvolgimento dei clienti può essere significativo nella fase di sviluppo dell’idea di un nuovo prodotto ma è pressoché minimo nella gestione del processo di fabbricazione. L’intensità di capitale può variare significativamente da una fase all’altra di una stessa filiera produttiva. Nella produzione di occhiali ad esempio, le operazioni di saldatura sono ad alta intensità di lavoro mentre la fase dei trattamenti di superficie (galvanica) sono a maggiore intensità di capitale. Anche con riferimento ai livelli di integrazione verticale troviamo situazioni piuttosto variegate. Nell’occhialeria ad esempio troviamo grandi imprese fortemente integrate sia verso monte che verso valle accanto ad imprese che svolgono solo una fase del ciclo produttivo (ad esempio i trattamenti galvanici). Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali I processi di massa (processi in linea) Sono tipici dell’industria di base: Assemblaggio di autovetture e di moto Self-Service tradizionale Assemblaggio di elettrodomestici Catene di lavaggio di autovetture Il prodotto viene ottenuto da una sequenza fissa di lavorazioni che vengono svolte da stazioni di lavoro disposte lungo la sequenza del ciclo. Le imprese che adottano questa impostazione hanno in produzione un numero limitato di modelli ciascuno dei quali però viene prodotto in quantità considerevoli. Le varianti i prodotto sono rigidamente codificate, e ciò significa che il singolo cliente non può chiedere che vengano apportate modifiche non previste dal costruttore. In queste condizioni e a patto che la domanda totale per modello superi una soglia minima (diversa da prodotto a prodotto), il forte investimento di capitale richiesto per dedicare una linea alla fabbricazione di poche varianti di uno stesso modello viene ad essere giustificata dall’elevato rendimento fisico-tecnico di questa organizzazione produttiva. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Processi continui Sono tipici dell’industria di base: Chimica di base Cemento Energia elettrica Questi processi lavorano a ciclo continuo producendo beni standard. Il ciclo produttivo è rigido, sostanzialmente obbligato dalla tecnologia di processo. Gli impianti sono quasi sempre di concezione unitaria (un’unica grande macchina) e sono generalmente di grande dimensione con un’alta/altissima intensità di capitale investito. L’acquirente non ha la possibilità di incidere sulle caratteristiche del prodotto o sulla gestione del processo produttivo in funzione delle proprie esigenze. Le imprese che operano con questi impianti seguono la strategia make-to-stock con programmi di produzione che trascurano le oscillazioni della domanda a breve termini. L’imperativo è quello di gestire razionalmente la capacità produttiva (livellamento della produzione). Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Servizi professionali Esempi tipici: Consulenti aziendali Avvocati Medici I servizi professionali consistono in attività altamente personalizzate che richiedono una forte e diretta interazione tra il soggetto che fornisce il servizio e il cliente. Il servizio in genere ha natura complessa (diagnosi di una malattia, strategia di difesa di un imputato in un processo) e il processo impiega risorse (conoscenze) estremamente flessibili per adattare il servizio alle esigenze del cliente. Il processo di creazione del servizio, anche qualora segua una sequenza di step simili, comporta flussi di attività flessibili con una elevata varietà quanto alle risorse (tempo) da investire in ciascun step (consulenza direzionale). Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Servizi di massa Esempi tipici: Supermercati Trasporto ferroviario Call center I servizi di massa comportano una modesta personalizzazione. Essi sono anche chiamati servizi di back office perché l’interazione con il cliente è minima e le modalità di erogazione del servizio sono standardizzate. Questi servizi sono caratterizzati in genere da significativi investimenti di capitale (trasporto aereo) con modalità di organizzazione del processo regolate da procedure abbastanza rigide. Le procedure di imbarco dei passeggeri oppure le procedure di check-in o di emissione di un biglietto ferroviario sono attività regolate in maniera rigida. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Service shop (Servizi ibridi) Esempi tipici: Tour operator Formazione universitaria Alberghi e ristoranti Questi servizi offrono livelli di varietà e di personalizzazione intermedi. Il servizio viene fornito attraverso un mix di attività di front e di back office. Possiamo chiamarli servizi ibridi in quando le attività di front e back office tendono ad essere entrambe presenti con una rilevanza abbastanza bilanciata. Nella formazione universitaria vi sono attività come quelle di front office (lavoro seminariale in piccoli gruppi, tesi di laurea, lezioni integrative, ecc.) accoppiate ad attività di back office (si pensi alle segreterie studenti) che lavorano in maniera più rigida seguendo procedure abbastanza vincolanti. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Le scelte di layout Se ci si sposta lungo la diagonale principale occorre modificare coerentemente l’organizzazione del processo. Le risorse critiche costitutive dei processi sono: - La tecnologia - Le persone (i compiti che esse svolgono) - Il modo con cui tecnologia e persone si relazionano nel processo (layout) Per layout si intende la disposizione planimetrica delle risorse che vengono impiegate nel processo. In un processo di tipo continuo il ciclo è obbligato dalla tecnologia. Il layout è rigidamente fissato per ottimizzare la velocità dei flussi di materiali in corso di lavorazione. In un processo con una grande varietà di prodotti/servizi non ha senso irrigidire l’organizzazione del processo. Occorre realizzare una varietà di cicli che comportano flussi intrecciati. L’impossibilità di linearizzare i flussi impone scelte di layout radicalmente diverse. Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Layout a posizione fissa E’ tipico dei processi a progetto. Nei cantieri edili o nella produzione cinematografica l’oggetto che deve essere realizzato (l’edificio o la scena girata in un determinato set) è sostanzialmente statico. Sono le risorse che devono essere fatte convergere sul sito della realizzazione. Ciò significa che a seconda dello stato di avanzamento del processo le risorse che risultano necessarie di volta in volta (materiali di tipo diverso) vengono applicate per il tempo richiesto per poi essere distolte e sostitute da altre risorse appropriate alla realizzazione dello stadio successivo. Il layout a posto fisso richiede una pianificazione accurata dell’approvvigionamento delle risorse (la loro indisponibilità può bloccare il processo) e della loro movimentazione Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Layout funzionale (o per reparto) In questo layout, tipico dei processi per reparto, le risorse che svolgono lo stesso tipo di funzione vengono raggruppate in uno stesso reparto. Nel caso già discusso dei ristoranti Break le persone e i materiali che svolgono una medesima funzione vengono raggruppati nella stessa postazione. In relazione alle risorse disponibili le esigenze dei clienti vengono soddisfatte con l’esecuzione di un ciclo ad hoc. Ciò permette una grande flessibilità che però si paga con una efficienza relativamente bassa e con la probabile formazione di code. La regolarità dei flussi ne risulta compromessa. Allo stesso modo in un sistema manifatturiero (ad esempio nella produzione di montature per occhiali) le macchine e le attrezzature vengono raggruppate in reparti. In ogni reparto troveremo macchine che svolgono la stessa funzione tecnologica, ma che possono differenziarsi quanto a velocità, precisione, ecc. Ad esempio, nella produzione di occhiali troviamo il reparto saldatura in cui troviamo raggruppate numerose saldatrici che possono differire quanto a caratteristiche tecniche. I lotti di montature in corso di lavorazione transitano attraverso i reparti venendo allocate alle singole macchine a seconda della loro disponibilità e a seconda del tipo di saldatura da effettuare (acciaio, titanio, ecc.). I flussi all’interno di ogni reparto e tra i reparti sono variabili. Tendono a crearsi delle interferenze che compromettono la velocità dei flussi e in definitiva l’efficienza globale del sistema. Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri In sintesi, i vantaggi principali del layout per processo sono: Grande flessibilità di risposta a richieste frazionate ed eterogenee. Personalizzazione del prodotto/servizio. Elevata qualità del prodotto/servizio. Gli svantaggi principali sono: Bassa efficienza del sistema di produzione (impiego di risorse “generiche”). Lunghi tempi di attraversamento (il cliente deve essere disposto ad attendere il completamento del ciclo). Cospicue scorte di work-in-process. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Layout a celle Questa disposizione è caratterizzata dal fatto che l’input del processo viene dirottato verso quella cella in cui si effettua la classe di attività richiesta dall’input. Con riferimento al caso Break, supponiamo che nell’istante in cui un cliente entra nel ristorante gli venga chiesto se desidera un pasto vegetariano oppure uno non vegetariano. A seconda della scelta i clienti vengono indirizzati a due celle distinte all’interno delle quali vi saranno le risorse in grado di soddisfare le due classi di esigenze. In questo modo, anche se all’interno di ogni cella (sezione del ristorante) vi sarà comunque una certa varietà i flussi saranno più lineari perché le due classi di esigenze non si sovrappongono e le richieste possono essere soddisfatte senza interferenze reciproche. Il layout a celle è molto diffuso nell’industria meccanica e rappresenta un buon compromesso tra varietà ed efficienza. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Layout per prodotto (o in linea) Questo layout è tipico dei processi di assemblaggio di beni durevoli di consumo (automobili, moto, elettrodomestici, tunnel di lavaggio di autovetture ecc.). Il prodotto/servizio viene ottenuto da una sequenza fissa di lavorazioni che vengono svolte da stazioni di lavoro disposte lungo la sequenza del ciclo. Le imprese che adottano questa impostazione hanno in produzione un numero limitato di varianti ciascuna delle quali però viene prodotta in quantità considerevoli. Le varianti i prodotto sono rigidamente codificate, e ciò significa che il singolo cliente non può chiedere che vengano apportate modifiche non previste dal costruttore. In queste condizioni e a patto che la domanda totale per modello superi una soglia minima (diversa da prodotto a prodotto), il forte investimento di capitale richiesto per dedicare una linea alla fabbricazione di poche varianti di uno stesso modello viene ad essere giustificata dall’elevato rendimento fisico-tecnico di questa organizzazione produttiva. Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Nel layout in linea, la movimentazione dei semilavorati viene automatizzata con l’impiego di macchine transfer o con l’impiego di dispositivi che, pur permettendo la formazione di piccoli polmoni di lavorazione tra una stazione di lavoro e l’altra, mantengono la linearità dei flussi. L’organizzazione di una linea richiede un forte investimento di capitale in macchine e attrezzature dedicate allo svolgimento di uno specifico ciclo produttivo. In buona sostanza, nel layout in linea trovano impiego risorse meno flessibili rispetto a quelle che vediamo investite nei layout funzionale, nel senso che l’eventuale ristrutturazione della linea per produrre un diverso tipo di prodotto comporta tempi e costi di set up e di reengineering decisamente elevati. Gestione dei processi aziendali Prof. Sergio Faccipieri Il rischio dell’investimento è giustificato quando vi è una forte e persistente domanda di un modello di prodotto/servizio, dal momento che, con l’organizzazione in linea del processo, è possibile sfruttare i seguenti vantaggi: Elevato rendimento fisico-tecnico del sistema produttivo riconducibile prevalentemente all’utilizzazione di risorse (macchine, attrezzature e lavoro) dedicate. 2. Linearizzazione dei flussi con tempi di attraversamento del sistema molto rapidi. 3. Limitata formazione di scorte intermedie tra le stazioni di lavoro. 1. Gli svantaggi principali sono 1. Il prodotto deve essere rigidamente codificato nel senso che non sono ammesse varianti addizionali rispetto a quelle già ingegnerizzate. 2. L’investimento di capitale è significativo e comporta rischi tanto più forti quanto più instabili sono le preferenze degli acquirenti. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Le scelte attinenti alla tecnologia Correzione da apportare a pag. 141. I processi ad alti volumi e a bassa varietà impiegano una tecnologia di processo di tipo generalista. Va corretto con: I processi a bassi volumi e ad alta varietà impiegano una tecnologia di processo di tipo generalista. Tecnologia general purpose Tecnologia dedicata - Grado di automazione - Scalabilità - Connettività Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Costi totali (dollari) Automazione Process 2: Special-purpose equipment Break-even quantity F2 F1 Process 1: General-purpose equipment Quantità prodotta All’aumentare dei volumi di un prodotto/servizio il processo tende ad essere più automatizzato. Al contrario processi che realizzano grandi varietà di prodotti/servizi in piccola serie sono caratterizzati dall’impiego di tecnologie generaliste. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Scala/Scalabilità Il testo discute due nozioni. La prima si riferisca alla scala di una tecnologia, vale a dire alla dimensione dell’unità tecnica che consente di realizzare un processo. Le unità di grandi dimensioni consentono se ben sfruttate di conseguire rendimenti tecnici più alti (costi medi unitari inferiori). Esse però tendono ad essere rigide. Le unità di minori dimensioni sono più flessibili (generaliste) e sono appropriate per bassi volumi/alta varietà. La scalabilità coglie l’aspetto dinamico di una determinata soluzione tecnologica. L’esempio del testo: L’ufficio fotocopie di una grande azienda può dotarsi di un’unica grande macchina copiatrice estremamente veloce oppure di alcune macchine più piccole. La prima opzione consente la massima efficienza per grandi volumi di copiatura. La seconda è più flessibile sia perché le macchine possono svolgere lavori distinti contemporaneamente sia perché se si rompe una macchina piccola possono subentrare le altre mentre se si rompe l’unico grande impianto si blocca ogni lavoro. Quando si sceglie la tecnologia è importante considerare non solo l’efficienza statica ma anche l’efficienza dinamica vale a dire la velocità e i costi di scalare i volumi (sia verso l’alto che verso il basso) a costi contenuti. Prof. Sergio Faccipieri Gestione dei processi aziendali Connettività Il grado di connettività di una tecnologia si riferisce ai vincoli tecnici tra una fase e l’altra di un processo. Ad esempio in una linea di assemblaggio di auto/moto le stazioni di lavoro possono essere collegate da una linea transfer che trasporta il semilavorato ad una velocità costante. In questo modo le stazioni di lavoro sulla linea vengono ad essere strettamente connesse al punto che se si verifica un guasto in un qualunque punto della linea si ferma l’intero sistema. In realtà anche sulle linee più rigide si fa in modo di introdurre qualche meccanismo che riduce il grado di connettività in maniera tale da rendere le stazioni di lavoro meno strettamente legate. In generale il grado di connettività tende a crescere passando da processi configurati per bassi volumi/alta varietà a sistemi configurati per alti o altissimi volumi e produzioni standard. Il grado di connettività raggiunge il suo valore massimo nelle processi continui in cui l’impianto si presenta come un’unica enorme macchina le cui tecnologie componenti sono interconnesse in maniera rigida e altamente vincolata.
