Strategia per l`impresa familiare

Strategia per l’impresa familiare
Superare i conflitti per un nuovo re-indirizzo strategico
Maurizio Bottaro
Quando si verificano conflitti all’interno di un’azienda a gestione familiare, generalmente
le cause sono da ricercare in obiettivi personali e lavorativi diversi tra tutti o alcuni i
membri della famiglia impegnati all’interno dell’impresa.
E’ possibile che un membro della famiglia lavori in azienda solamente per necessità
economica o per assecondare i desideri della famiglia stessa, non perché vede in questo
impegno la sua piena realizzazione professionale.
Un’ulteriore esempio di causa di conflitto è rappresentata dal potenziale erede/successore
che tende a formulare piani di sviluppo per l’impresa che non tengono conto della cultura
aziendale maturata negli anni, dei valori vissuti in azienda, delle aspettative della
generazione precedente verso un senso di continuità, tradizione e coerenza
imprenditoriale.
Una famiglia imprenditoriale coesa che sceglie di condividere valori,
regole
comportamentali ed obiettivi ha una forza imbattibile. Per contro, una famiglia in conflitto
o non allineata nel raggiungere le stesse mete renderà l’azienda lenta, burocratica e sarà
costretta a dedicare la maggior parte del tempo e delle energie alla risoluzione di
“battaglie emozionali” continue tra i familiari.
1. Pianificazione strategica dell’impresa familiare
Un soluzione efficace per definire ed allineare gli obiettivi della famiglia imprenditoriale è
quella di avviare quanto prima un processo di pianificazione strategica familiare ed
aziendale. Questa attività prevederà la realizzazione di un piano integrato che vedrà da
un lato la dichiarazione d'intenti della famiglia in merito allo sviluppo e le modalità di
gestione dell’impresa e dall’altro le regole di comportamento e di relazione tra i membri
della famiglia impegnati nel dare il proprio contributo in azienda. Gestione aziendale e
rapporti personali pertanto si integreranno e si completeranno a vicenda permettendo
così sia alla famiglia che all’impresa di prosperare nel tempo.
La pianificazione strategica per le imprese a conduzione familiare dovrà necessariamente
essere preceduta dalla formulazione di alcune domande essenziali alle quali la famiglia
dovrà trovare le giuste risposte:
• Quali sono gli obiettivi personali e professionali a medio/lungo termine di ogni
membro della famiglia imprenditoriale?
• Quale è la missione dell’azienda familiare cioè perché esiste e quale contributo di
valore vuole dare al mercato, alla società, ai collaboratori, alla famiglia stessa?
• Esiste una meta ambiziosa, una visione per il futuro dell’azienda?
• Tutti i membri della famiglia sono e saranno attivi nella gestione aziendale?
• E’ in corso un processo di ricambio generazionale per la guida dell’impresa?
• In che modo vorranno essere regolate le questioni relative alle funzioni e ruoli dei
familiari all’interno dell’azienda, alle remunerazione ed ai benefit ad essi riservati?
Le risposte a queste domande influenzerà la definizione della strategia aziendale e
dovranno essere date prima di iniziare l’effettiva pianificazione strategica.
L'intera famiglia dovrebbe dunque sviluppare una propria dichiarazione di missione ed
identificare i motivi per cui si è impegnata nel portare avanti l’impresa familiare.
Condividendo le priorità, punti di forza e di debolezza, ed il contributo che ogni membro
della famiglia può dare alla missione aziendale, la famiglia inizia a creare una visione
unitaria dell’azienda. Questa visione dovrà comprendere pertanto anche gli obiettivi
personali ed economici di ognuno.
Una questione importante da considerare riguarda la definizione della priorità
d’importanza tra famiglia e lavoro. Dovranno prevalere sempre gli interessi aziendali
rispetto a quelli personali? Alcuni familiari potranno proporre che l’interesse aziendale
venga sopra ogni cosa, basandosi sulla tesi che senza azienda non ci sarà più sicurezza
finanziaria per la famiglia. Altri metteranno al primo posto le esigenze personali rispetto a
quelle aziendali convinti che nessuna azienda valga quanto gli affetti e la perdita di
armonia familiare. La terza via è quella di venir incontro sia alle esigenze familiare che a
quelle aziendali nel modo più equo e lungimirante possibile.
2. Costituzione di famiglia
In particolare quando l’elaborazione di una nuova strategia aziendale è parte fondante di
un ricambio generazionale in atto, un grande aiuto nel dare una struttura organica a
tutte queste considerazioni ci viene dalla redazione della cosiddetta “Costituzione di
Famiglia”.
La costituzione di famiglia è un documento liberamente definito dai componenti della
famiglia per regolare i punti critici del ricambio generazionale.
Markus Weishaupt, all’interno del suo libro “Preservare l’impresa familiare - Vincere la
sfida generazionale con metodo, cuore ed empatia” (2012, ed. Franco Angeli) dedica un
ampio spazio a questo utile strumento, guidando il lettore passo-passo attraverso la sua
realizzazione.
In sintesi all’interno del documento saranno condivisi i seguenti punti:
• regole di comunicazione basate sui valori familiari
• regole per la gestione e la risoluzione dei conflitti
• guida dell’impresa familiare (l’imprenditore)
• controllo della gestione dell’impresa
• riservatezza delle informazioni familiari ed aziendali
• retribuzione dei membri di famiglia che lavorano nell’impresa familiare
• regole per la distribuzione di utili e dividendi
• passaggi di quote ed eredità
• regole di fuoriuscita dall’impresa familiare
3. Il processo di pianificazione strategica
La pianificazione strategica prevede l'analisi delle attività di business dell’azienda,
dell’ambiente in cui opera e dell'elaborazione di un processo che possa guidare lo
sviluppo verso il successo futuro.
Questo processo prevede per prima cosa la valutazione delle attività interne e poi
dell'ambiente esterno di riferimento, con particolare attenzione alle tendenze in atto dal
punto di vista economico, tecnologico, sociale e politico che potrebbero influenzare gli
obiettivi aziendali.
Per l’analisi interna si cercheranno pertanto di identificare i punti di forza e di debolezza
dell’impresa che possano vincolare o sostenere una strategia, esaminando in dettaglio la
struttura organizzativa, le conoscenze e le competenze aziendali e le risorse disponibili.
Seguirà poi un’analisi delle opportunità che possono essere colte (crescita, nuovi mercati,
nuova tecnologia, cambio di normative, ecc.) ed i rischi/minacce che potrebbero giocare
a sfavore dell’impresa (aumento della concorrenza, indisponibilità delle materie prime,
fuoriuscita di collaboratori esperti, ecc.).
Al termine di questa fase si avrà certamente acquisita maggiore consapevolezza e
comprensione della situazione attuale e si sarà così in grado di formulare una prima
nuova direzione strategica per il futuro dell’azienda.
Come avevamo anticipato è ora il momento di fissare gli obiettivi e le esigenze personali
e l'orientamento di ognuno dei familiari al rischio d’impresa (molti di questi aspetti
potranno essere affrontati all’interno della costituzione di famiglia) e come questi
elementi potrebbero influenzare la strategia scelta.
Per esempio, di fronte ad una grande opportunità di crescita del mercato di riferimento,
ma con un basso orientamento al rischio ed un elevato bisogno personale di sicurezza dei
familiari, meglio sarebbe non orientarsi su questa opzione strategica. Potrebbe infatti
rivelarsi come una scelta rischiosa e forse costosa. La crescita, si sa, necessita di una
liquidità costante che dovrà essere generata tramite l’autofinanziamento, un apporto da
parte dei soci o dal ricorso al credito. Gli obiettivi personali dovranno pertanto essere ben
allineati rispetto alla strategia scelta.
Terminate la fase di analisi e di indirizzo generale possiamo definire in dettaglio il nostro
piano, che comprenderà:
A)
B)
C)
D)
definizione della visione e della missione
definizione degli obiettivi
sviluppo delle strategie utili al raggiungimento degli obiettivi
sviluppo delle attività necessarie per l’implementazione della strategia
A) Definizione della visione e della missione - Per quanto riguarda la definizione
della missione e della visione aziendale dobbiamo sempre tenere presente che anche i
collaboratori dell’impresa familiare desiderano dare un contributo agli obiettivi definiti
dall’imprenditore, naturalmente se sono aiutati a coglierne il senso. Per fare questo
hanno bisogno di una cornice di riferimento che serva da guida alle loro azioni e
decisioni.
La visione è come un faro che indica all’impresa la direzione da seguire, è il nucleo
“caldo” della strategia. E’ l’immagine mentale del “possibile ed auspicabile” stato futuro
dell’impresa. Alla sua base ci sono i valori, le convinzioni e gli atteggiamenti di fondo che
si riscontrano a livello personale ed aziendale.
Oltre a quanto abbiamo già anticipato precedentemente possiamo dire che la missione
rende esplicita la visione e rispondendo alla domanda “Qual è esattamente il nostro
campo d’affari?”, e ancora “Quali sono i nostri clienti e quale proposta di valore abbiamo
per loro?”. La missione è la dichiarazione che incarna il cuore del business e dovrebbe
descrivere con poche parole in che cosa siano davvero speciali.
B) Definizione degli obiettivi - E’ essenziale fissare obiettivi ambiziosi ma sempre
ragionevolmente raggiungibili per l’impresa e fortemente ancorati alla dichiarazione di
missione dell'impresa. Gli obiettivi devono essere pertanto sempre specificati
chiaramente, realistici, misurabili, da realizzare in tempi definiti e soprattutto
“impegnativi” per tutta l’azienda.
A titolo di esempio possiamo considerare come obiettivi la crescita dei ricavi, l’aumento
degli utili o dei dividendi, nuove filiali o punti vendita, la copertura di nuovi mercati, ecc.
C) Sviluppo delle strategie - La strategia è tuttora e sempre il cuore dell’impresa ed
ha il compito di garantire nel tempo la differenziazione dell’azienda rispetto alla
concorrenza. A tale proposito una famosa legge di mercato dice che “offrire servizi o
prodotti facilmente sostituibili in un mercato stagnante porterà inevitabilmente ad un calo
degli utili aziendali”.
Una buona strategia aziendale deve esprimersi attraverso le competenze chiave
(difficilmente copiabili dalla concorrenza), le aree d’affari sulle quali misurasi, i vantaggi
competitivi, il posizionamento, la creazione della filiera del valore e gli obiettivi strategici.
In sintesi un’impresa dispone di quattro opzioni strategiche possibili:
• Sfruttamento - Come possiamo sfruttare al meglio il mercato sul quale l’azienda è
già operativa, con le competenze chiave che già disponiamo?
• Espansione del mercato - Come possiamo accedere a nuovi mercati con le
competenze chiave che già disponiamo e a che livello della filiera della creazione di
valore queste si collocano? Quali competenze permettono un’espansione orizzontale
oppure verticale? Quali competenze è possibile trasferire su un nuovo
settore/mercato?
• Espansione della competenza - Cosa dobbiamo fare in futuro per soddisfare
maggiormente la nostra clientela?
• Grandi chance e grandi rischi - Dove sono nascoste le opportunità che potremmo
cogliere? Opereremo su nuovi mercati dove occorrono nuove competenze? Più
l’azienda si allontana dai propri mercati e dalle proprie competenze più è alta una
possibilità di insuccesso.
Oltre il 90% di tutti i processi di diversificazione non hanno successo e contribuiscono
a distruggere il valore dell’impresa.
L’obiettivo strategico supremo di un’impresa è sempre la crescita sana, duratura e
redditizia, con un rischio sostenibile.
D) Sviluppo delle attività per l’implementazione della strategia - Una volta scelta
la strategia più adatta occorrerà procedere nella definizione delle azioni e che guideranno
le attività quotidiane dell'azienda (pianificazione tattica). Un esempio di attività finalizzate
alla strategia potrebbe essere la creazione di un budget delle vendite, la selezione di
nuovo personale, la revisione di alcuni prodotti, l’avvio dei un processo di formazione
finalizzato all’acquisizione di nuove competenze, ecc. Il piano delle attività dovrebbe
essere, per quanto possibile, pratico e facile da implementare e contabilizzare in quanto il
suo scopo è quello di convertire gli obiettivi in passi realistici che possano essere gestiti
individualmente da tutti i collaboratori dell’impresa.
In conclusione un’ultima domanda: quando e perché le strategie naufragano? Qualunque
cambiamento alle abitudini ed alla struttura organizzativa è per sua natura in contrasto
con il desiderio di stabilità insito nelle persone.
Per implementare in modo efficace e duraturo la strategia elaborata con tanto impegno
dovremo pertanto creare le giuste condizioni tramite il superamento dei conflitti interni, il
poter contare su collaboratori e dirigenti che hanno ben compreso ed accettato la nuova
strategia, l’aver ben chiari i ruoli e relazioni tra le persone, impegnarsi nel favorire una
forte motivazione diffusa a tutti i livelli aziendali, riuscire a verificare periodicamente lo
stato di avanzamento delle attività e della strategia nel suo complesso.
L’implementazione di una strategia ha successo, in particolar modo per l’impresa
familiare, solamente se l’imprenditore e tutti i collaboratori adattano i propri
comportamenti, nel lavoro quotidiano, alla nuova strategia. La sfida è proprio questa:
riuscire giorno per giorno ad ancorare fortemente la strategia all’impresa passando in
modo rapido dalla teoria dei piani alla concretezza del fare.