Percorsi di Innovazione - Risorse per la giustizia

Transcript

Percorsi di
Innovazione
degli Uffici Giudiziari
Questa è senz’altro la soluzione,
ma ricordatemi dunque: qual è il problema?
Woody Allen
Progetto OpenGiustizia Napoli
Università degli Studi di Napoli Federico II - COINOR
C.so Umberto I, 40 - 80138 Napoli
www.opengiustizia.it | [email protected] | tel. +39 081.253.75.74 | fax +39 081.253.75.90
Responsabile di progetto: Stefano Zan | Coordinamento e project management: Alessandro Buttà
Coordinamento organizzativo: Maria Luisa Frosina | Coordinamento editoriale: Raffaele Paciello
Questa pubblicazione è stata curata dal Raggruppamento Temporaneo di imprese costituito da Università degli Studi
di Napoli Federico II (coordinatore), Istituto per la Ricerca Sociale e Fondazione Politecnico di Milano nell’ambito del
progetto OpenGiustizia Napoli, realizzato con il cofinanziamento dell’Unione europea - POR Campania FSE 2007/2013
- Asse VII “Capacità Istituzionale - Obiettivo Operativo P1” - Diffusione di Best Practices presso gli Uffici Giudiziari
Italiani - Servizio di assistenza tecnica organizzativa presso gli Uffici Giustiziari della Campania - Terza Fase
Finito di stampare il 30 settembre 2015
Sommario
Introduzione..................................................................................................................5
di Stefano Zan e Alessandro Buttà
Perché intraprendere percorsi di innovazione..........................................................8
di Ettore Ferrara e Maura Migliaresi
Azioni per il miglioramento organizzativo.................................................................10
di Giovanni Colangelo e Stefano Addeo
1. Innovazione Organizzativa......................................................................................13
La riorganizzazione dell’Ufficio Notizie di Reato...........................................................................16
La gestione degli “Affari Semplici”.................................................................................................19
La riorganizzazione della struttura amministrativa del Settore penale del Tribunale.................... 21
2. Informatica per l’innovazione..................................................................................31
Digitalizzazione atti........................................................................................................................33
Protocollo Informatico alla Procura della Repubblica....................................................................35
Comunicazioni telematiche...........................................................................................................36
Il nuovo sistema informativo per le assegnazioni delle udienze penali (GIADA).......................... 39
La gestione informatizzata del personale togato (MAGI)..............................................................40
Verso il Processo Penale Telematico............................................................................................43
3. Ottimizzazione delle risorse....................................................................................45
Monitoraggio delle spese di indagine............................................................................................47
Gestione Spese di Giustizia..........................................................................................................49
Gestione Corpi di Reato................................................................................................................51
Progetto Assegnazione Aule.........................................................................................................53
Localizzazione Fascicoli................................................................................................................55
procura della repubblica di napoli
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percorsi di innovazione degli uffici giudiziari
4. Rapporti con l’utenza e con il territorio..................................................................57
Front Office Procura della Repubblica..........................................................................................59
Front Office penale Tribunale........................................................................................................61
Affari Civili......................................................................................................................................63
Guida e Carta dei Servizi del Settore Penale del Tribunale e della Procura della Repubblica..... 65
Il Bilancio di Responsabilità Sociale del Tribunale e della Procura della Repubblica................... 70
La Comunicazione degli Uffici Giudiziari.......................................................................................76
5. Sviluppo strategico..................................................................................................81
Il tavolo di confronto Tribunale-Procura.........................................................................................83
L’Ufficio Innovazione del Tribunale................................................................................................85
L’esperienza dell’Ufficio Innovazione della Procura della Repubblica........................................... 87
La formazione................................................................................................................................88
6. Prospettive e percorsi di innovazione....................................................................91
di Giovanna Ceppaluni e Giuseppe Borrelli
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tribunale di napoli
preambolo
Introduzione
di Stefano Zan e Alessandro Buttà
Questo volume racconta una storia, la storia di OpenGiustizia Napoli, progetto di innovazione organizzativa degli uffici del Tribunale e della Procura della Repubblica di Napoli.
Raccontare un progetto significa ricordare da dove si è partiti, quali problemi si sono
affrontati, quali risultati si sono ottenuti e, in modo particolare, in che modo si è proceduto.
Il progetto nasce con il supporto della Regione Campania e dell’Unione Europea nell’ambito del Piano Nazionale di Diffusione delle Best Practice negli Uffici Giudiziari. Oltre alla
Regione e al Ministero, alla Procura della Repubblica e alla parte del Tribunale che si
occupa di giustizia penale ha fatto parte attiva del progetto il Raggruppamento Temporaneo di Imprese composto dall’Università degli Studi di Napoli Federico II (coordinatore),
dalla Fondazione Politecnico di Milano e dall’Istituto per la Ricerca Sociale di Milano. Il
progetto (tutti i dettagli sono disponibili sul sito web) prevedeva tanto per il Tribunale che
per la Procura, così come del resto è avvenuto in tutti gli uffici giudiziari italiani coinvolti
nel progetto Best Practice, l’intervento su cinque linee d’azione:
1. analisi e progettazione organizzativa
2. analisi delle dotazioni informatiche
3. realizzazione della Carta dei Servizi
4. realizzazione del Bilancio di Responsabilità Sociale
5. comunicazione
Al di là della struttura del progetto ci preme mettere in evidenza le principali logiche di
cambiamento che sottendono il progetto stesso. L’obiettivo di ottenere un miglioramento
degli assetti organizzativi e tecnologici, una maggiore qualità dei servizi e un insieme di
strumenti di relazione trasparente con i cittadini è stato perseguito in una prospettiva di
change management che, tradotto in italiano, significa gestione del cambiamento consapevole e duratura attraverso il coinvolgimento diretto di chi lavora all’interno degli uffici.
La funzione della consulenza è stata quella di supportare con adeguate metodologie
questo processo proponendo la creazione di una serie di cantieri (o gruppi di lavoro) a
sostegno dei singoli progetti. Complessivamente a partire dall’aprile 2014 per arrivare a
settembre 2015 abbiamo dato vita a una ventina di cantieri-progetti il cui lavoro e i cui
risultati vengono appunto presentati nelle pagine che seguono.
Ovviamente non spetta alla consulenza la valutazione sulla qualità e quantità dei risultati
raggiunti, che dovrà essere fatta dai dirigenti degli uffici coinvolti e dagli enti che hanno
voluto e sostenuto il progetto. Crediamo però sia utile che anche la consulenza, in questo
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caso i responsabili di progetto, possano fare, in sede di conclusione dei lavori, alcune
considerazioni generali.
La prima considerazione riguarda la grande disponibilità che abbiamo riscontrato nel
confronto con saperi e competenze diverse. Non è mai scontato che una cultura giuridica
profondamente radicata riesca a confrontarsi positivamente con culture e modi di ragionare quali quelle degli esperti di organizzazione e di informatica che ovviamente hanno
essi stessi un proprio linguaggio e una propria chiave di lettura dei fenomeni. La consapevolezza profondamente diffusa negli uffici che l’organizzazione e l’informatizzazione
sono due leve assolutamente indispensabili per il miglioramento delle prestazioni del sistema giudiziario italiano ha certamente facilitato questo confronto, ma ci pare comunque
importante sottolinearlo come uno dei risultati più importanti, ancorchè meno evidenti.
La contaminazione dei saperi è infatti una precondizione per dare solidità e stabilità nel
tempo ai processi di cambiamento organizzativo.
Un altro aspetto assolutamente positivo è stata la capacità di lavorare in gruppo che abbiamo riscontrato in tutti i cantieri. Certo all’inizio ci sono state alcune difficoltà nel capire
come si doveva e si poteva lavorare assieme ma l’impegno, la motivazione, la convinzione di tutti gli attori coinvolti ha consentito di superare queste difficoltà e di creare le basi
perché il processo di change management possa proseguire anche dopo l’uscita della
consulenza dagli uffici giudiziari.
Il terzo e ultimo aspetto che vorremmo sottolineare come valore positivo dell’esperienza
riguarda il superamento delle barriere culturali tra i diversi uffici. Se in fase iniziale Procura, Gip e Dibattimento si guardavano con sospetto reciproco e forte identificazione nel
proprio sottogruppo nel tempo si è acquisita la piena consapevolezza che se i problemi
sono comuni anche le soluzioni devono essere comuni e soprattutto le interdipendenze
organizzative vanno governate con mutuo adattamento.
Ovviamente non sono mancati limiti e difficoltà sulle quali anche noi consulenti avremo
modo di riflettere nei prossimi mesi al fine di meglio impostare eventuali lavori di questo
tipo nel prossimo futuro. Ma anche le considerazioni critiche necessitano di una conoscenza puntuale di quanto è stato fatto.
Veniamo dunque alla struttura del volume. Come appare ben chiaro a chi abbia letto l’indice del libro che precede queste pagine, la storia che raccontiamo segue uno schema
diverso dalle linee di intervento previste dal progetto Best Practice. Questo non significa
evidentemente che non abbiamo rispettato quanto previsto dal capitolato, bensì significa
che in fase di resoconto finale proponiamo una chiave di lettura diversa ed originale. La
chiave di lettura che proponiamo è quella di raggruppare i circa 20 progetti che abbiamo
realizzato in cinque blocchi tematici che sono:
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tribunale di napoli
preambolo
• Innovazione organizzativa
• Informatica per l’innovazione
• Ottimizzazione delle risorse
• Rapporti con l’utenza e col territorio
• Sviluppo strategico
L’originalità di questa presentazione consiste sostanzialmente nel superamento delle logiche delle linee d’azione previste dal progetto nonché della distinzione netta tra Procura
e Tribunale. Si tratta di una scelta voluta e consapevole che rivendichiamo sulla base di
tre convinzioni.
La prima è che in questo modo pensiamo di dare un senso organico ai singoli interventi,
anche a quelli che possono apparire più tecnici, marginali, di portata limitata. In realtà
ogni singolo intervento realizzato si iscrive in uno dei cinque blocchi tematici di miglioramento organizzativo che abbiamo appena individuato (innovazione organizzativa, informatica per l’innovazione ecc.).
La seconda è che in questo modo abbiamo una testimonianza diretta ed evidente della
compenetrazione delle competenze realizzata tra magistrati, amministrativi e consulenti.
Le soluzioni proposte per ognuno dei 20 progetti sono appunto il frutto di queste compenetrazioni e, soprattutto in fase finale, non avrebbe alcun senso ascriverle a singole
specializzazioni professionali.
La terza considerazione, forse un po’ presuntuosa, è quella di proporre una nuova chiave
di lettura che possa influenzare i progetti di intervento organizzativo che verranno proposti e realizzati nei prossimi anni. La storia e l’esperienza delle Best Practice in Italia ha
avuto un significato e un impatto straordinario nel sistema giudiziario, ma proprio sulla
base del successo che hanno registrato è opportuno che i prossimi interventi apprendano
quanto più possibile dalle esperienze condotte.
Abbiamo voluto arricchire le storie, scritte per ragioni di tempo dai consulenti, con una
serie di commenti e osservazioni ad opera dei magistrati e del personale tecnico-amministrativo coinvolti nei diversi progetti. Nelle nostre intenzioni questo dovrebbe rendere più
leggibile il volume e al contempo dare il senso di quanto la tensione al cambiamento si
sia profondamente radicata negli uffici giudiziari napoletani.
è prassi chiudere le introduzioni con i ringraziamenti. Ci sottraiamo a questa prassi avendo indicato per ciascun progetto tutti coloro che a vario titolo hanno partecipato e contribuito alla realizzazione. Vogliamo solo ricordare il prezioso contributo e l’attento supporto
della Regione Campania, la continua e convinta attività di coordinamento del gruppo del
COINOR, il ruolo fondamentale degli Uffici Innovazione e la sempre ferma volontà di
andare avanti del Presidente del Tribunale e del Procuratore della Repubblica.
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Perché intraprendere percorsi di innovazione
di Ettore Ferrara e Maura Migliaresi
Il progetto Best Practices negli Uffici giudiziari è stato un’importante occasione per dare
riposte concrete, attraverso metodologie organizzative basate su una logica di tipo gestionale e manageriale fino a oggi messe in atto con discontinuità negli Uffici Giudiziari,
alle istanze di evoluzione tecnica, informatica e organizzativa che provenivano dall’interno del Tribunale di Napoli.
Il progetto si è sviluppato su tre piani fondamentali, quello dell’utilizzo corretto delle tecnologie a disposizione, quello della riorganizzazione dei servizi del Settore penale e quello
dei rapporti con gli altri Uffici giudiziari, in particolare con la Procura della Repubblica di
Napoli.
L’introduzione di percorsi condivisi volti al corretto e sistematico utilizzo delle tecnologie
ha consentito di modificare le prassi relazionali tra i soggetti del processo, recuperando
e potenziando le capacità professionali di Magistrati e Personale amministrativo e instaurando un dialogo costruttivo tra due corpi tradizionalmente separati che non potrà che
avere riflessi positivi sull’esercizio della giurisdizione.
Il progetto si è sostanziato inoltre nell’individuazione di possibili scenari alternativi dell’attuale assetto organizzativo del settore penale, in grado di garantire sia un incremento
della performance complessiva dell’Ufficio, sia la sostenibilità del carico lavorativo da
parte delle risorse umane disponibili, in un contesto di complessiva maggiore efficienza e
nella prospettiva di realizzare un miglioramento effettivo del servizio giustizia nei confronti
dei diversi stakeholders, garantendo uno standard qualitativo elevato.
Le criticità maggiori sono derivate dalla sfiducia iniziale circa le possibilità di cambiamento
e miglioramento del lavoro nei singoli ambiti organizzativi, dovute principalmente al fatto
che la modifica delle prassi lavorative destabilizza situazioni consolidate ed equilibri faticosamente raggiunti anche grazie all’esperienza professionale acquisita nel corso degli anni.
L’esperienza di questi mesi ha dimostrato che anche le resistenze (“si è sempre fatto così”)
possono diventare contributi importanti, e servire, tramite un dialogo continuo e costante
tra chi propone il cambiamento e chi dovrà nella pratica realizzarlo, ad approfondire anche
problematiche inizialmente sottovalutate. Il coinvolgimento attivo del Personale amministrativo, in particolare, ha reso tutti maggiormente consapevoli del fatto che possono esistere modalità di approccio ai problemi lavorativi diverse da quelle da sempre utilizzate.
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preambolo
Essenziale diventa il sensemaking, ovvero il canale di comunicazione che deve crearsi
tra chi identifica una necessità di cambiamento, e ipotizza le modalità con cui le singole
attività lavorative dovrebbero essere modificate, e chi deve implementare nella quotidianità lavorativa le nuove prassi.
Nel momento in cui i change recipients siano in grado di mettersi personalmente in gioco,
partecipando direttamente al processo, cambia il tipo di relazione e quello che potrebbe
essere un cambiamento episodico, la stessa inerzia organizzativa, si trasforma in un’evoluzione continua: scongelare inizialmente la macchina burocratica presente, e successivamente, attraverso attenzione e contatti costanti, trasformare la resistenza in modalità
di orientare l’azione.
Ma il cambiamento dell’orientamento interno non è l’unico obiettivo che questo progetto
si prefigge: è importante che anche la cittadinanza conosca le attività lavorative dell’Ufficio giudiziario, nonché le potenzialità che il proficuo, corretto lavoro svolto all’interno del
Tribunale ha per la cittadinanza. In primo luogo per ciò che riguarda l’immediatezza delle
risposte che i cittadini si aspettano dal sistema giustizia, in secondo luogo come strumenti
conoscitivi, del livello di qualità che, come Ufficio giudiziario, siamo tenuti a mantenere.
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Azioni per il miglioramento organizzativo
di Giovanni Colangelo e Stefano Addeo
OpenGiustizia ha rappresentato un’occasione unica di cambiamento per il nostro Ufficio. Affrontare una sfida di questo calibro all’interno della Procura più grande d’Italia
è stata un’impresa tutt’altro che semplice. Per questo desideriamo ringraziare prima di
tutto chi ha voluto darci fiducia: la Regione Campania e l’Unione Europea, che hanno
stanziato le risorse necessarie per queste attività e il gruppo di lavoro che ci ha guidato in questo percorso, coordinato dall’Università degli Studi di Napoli Federico II e
composto dall’Istituto per la Ricerca Sociale e la Fondazione Politecnico di Milano.
Con l’occasione del progetto OpenGiustizia, l’Ufficio ha deciso di dotarsi di una strategia
chiara e condivisa per governare i processi di innovazione, riassumibile in tre principi
fondamentali: migliorare la comunicazione interna all’Ufficio, individuare un centro di coordinamento dei progetti, adottare un approccio sperimentale e incrementale al cambiamento. In particolare abbiamo ritenuto essenziale puntare su una comunicazione interna
che fosse il più capillare ed efficace possibile e questo per due motivazioni principali:
da un lato garantire la trasparenza e la chiarezza nei confronti del personale dell’Ufficio
coinvolto dai singoli progetti (Magistrati e Personale Amministrativo); dall’altro assicurare
un coordinamento fluido delle attività.
Tutte le storie di innovazione raccontate in questo volume non sarebbero state possibili
senza il prezioso apporto dell’Ufficio Innovazione, massima espressione della relazione
sinergica tra componente magistratuale e amministrativa della Procura della Repubblica
di Napoli. In questi mesi di lavoro l’Ufficio Innovazione ha costituito il nostro punto di contatto verso l’esterno, recependo le idee proposte dal gruppo di consulenza e facendole
proprie, calandole nei singoli contesti come solo chi lavora da anni in quest’Ufficio può
fare.
L’approccio sperimentale, infine, è stato fondamentale. OpenGiustizia ci ha dato l’occasione di applicare al nostro Ufficio quelle logiche di “impararare facendo” che spesso
mancano nel settore pubblico. Abbiamo mostrato che è possibile sperimentare anche
nella nostra realtà, grazie a strumenti di auto-regolamentazione quali ad esempio i Protocolli d’Intesa, di cui si è fatto ampio utilizzo durante il progetto o grazie a nuovi strumenti
di relazione con cittadini, imprese e personale interno.
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preambolo
Oggi la Procura è sicuramente un luogo diverso in cui lavorare rispetto a diciotto mesi fa
e questo lo si percepisce fermandosi a parlare con il personale, guardando il nuovo sito
web o confrontandosi con chi ha potuto leggere la guida ai servizi, la carta dei servizi o
il nostro primo bilancio di responsabilità sociale. Abbiamo fatto tesoro dell’importanza
di collaborare e fare squadra, di sperimentare mettendosi in gioco e di dare valore al
confronto delle idee.
Crediamo, infatti, che sia questo il patrimonio più grande che ereditiamo da OpenGiustizia: l’aver fatto proprio un modus operandi che ci permetterà d’ora in poi di sviluppare
in modo sempre più consapevole progetti di innovazione per migliorare sempre più il
servizio che siamo fieri di rendere ogni giorno alla nostra comunità.
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Innovazione
Organizzativa
Innovazione Organizzativa
di Luca Iandoli e Mauro Salvato
In questo primo capitolo si raccontano tre progetti di riorganizzazione che hanno coinvolto la Procura e il Tribunale, singolarmente e nel loro insieme.
Il tratto comune di questi progetti è l’intervento sui processi organizzativi sottesi al processo in senso giurisdizionale e sulle strutture organizzative, cioè sul sistema dei ruoli e
delle responsabilità che si richiedono per rendere fluidi i processi e più efficiente l’utilizzo
delle risorse a disposizione, intendendosi per risorse principalmente le competenze delle
persone e le tecnologie disponibili.
Il metodo di lavoro adottato dal team OpenGiustizia si è basato su quattro principi:
a) primato della variabile organizzativa: pur riconoscendo il ruolo importante della
crescente digitalizzazione di atti e procedimenti giudiziari nel determinare opportunità di
innovazione, il team OpenGiustizia ha considerato la variabile organizzativa come prioritaria e indipendente nel rapporto con la tecnologia.
Le ipotesi di cambiamento sono state sempre ispirate alla ricerca di coerenza e consistenza tra cambiamenti tecnologici e organizzativi nel rispetto di vincoli e specificità
locali ineludibili, ma anche attraverso la modifica di flussi e prassi di lavoro pensati per la
gestione cartacea in tempi di organici ben più abbondanti.
b) approccio per processi: ci si è sempre sforzati di ragionare per processi trasversali
agli uffici e alle unità organizzative, dal momento in cui un’istanza entra nel sistema organizzativo della giustizia penale (la Polizia giudiziaria o la Procura) al momento in cui
si produce un “effetto di giustizia” per chi ha posto l’istanza e per l’intera collettività. Una
delle figure che spesso manca nell’organizzazione della giustizia è proprio il process
owner, cioè il responsabile dell’intero processo di lavorazione di una causa dalle sue
origini fino al risultato finale. Si è cercato, quindi, di ricomporre i processi organizzativi,
cercando di creare connessioni, organizzative e informatiche, fra gli uffici intervengono
sullo stesso processo.
c) l’analisi delle interdipendenze: l’analisi delle interdipendenze funzionali fra ruoli,
unità organizzative e uffici consente di produrre un effetto di integrazione che spesso è
carente. L’assunto di base è che l’intervento in una parte del sistema (ufficio o procedura)
produce, necessariamente, ricadute su tutte le altri parti, a monte e a valle, che siano
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tribunale di napoli
innovazione organizzativa
interdipendenti con quella su si effettua l’intervento. Un esempio per tutti, l’efficacia di un
front-office si misura dalla capacità di filtrare e ridurre l’accesso al back-office, le cancellerie e gli uffici, che così sono in grado di svolgere in modo più efficace le funzioni per
cui sono stato istituite, l’assistenza al giudice e la gestione delle attività post-sentenza.
d) risorse costanti: la sfida principale è stata quella di ricercare configurazioni organizzative in grado di far funzionare meglio la giustizia penale con le risorse già disponibili,
o meglio a risorse decrescenti, cercando di ottimizzare i processi di lavoro, creando, ove
possibile, economie di scala e riducendo gli sprechi tempo, che spesso sono il frutto non
di cattiva volontà ma di cattiva organizzazione, come ad esempio l’indistinzione dei ruoli,
dove tutti fanno tutto e sono continuamente interrotti per passare da un lavoro all’altro.
Queste premesse sono diventate il metodo di lavoro nei vari interventi che sono stati
proposti e realizzati nei cantieri di progetto presso la Procura e il Tribunale di Napoli.
Altro fattore chiave è stato il forte coinvolgimento, sia nelle fasi di analisi, sia in quelle
di progettazione ed esecuzione, dei principali stakeholder dei progetti di cambiamento,
individuati di volta in volta tra il personale togato, il personale amministrativo e l’utenza
professionale. Il coinvolgimento non è stato solo dettato dal fatto che gli stakeholder, oltre
che portatori di interesse, sono portatori di conoscenza e di informazioni preziose ed altamente specifiche di cui la consulenza deve tener conto, ma anche, e soprattutto, come
leva per creare motivazione e consenso intorno ai cambiamenti, talora molto profondi,
che il progetto ha perseguito. Infine, i cambiamenti sono sostenibili e duraturi se l’organizzazione non solo li comprende e li trova vantaggiosi, ma se ne appropria e riesce a
svilupparli e governarli in autonomia. Nel seguito presentiamo tre progetti di innovazione
organizzativa che hanno in comune questi principi e questo metodo di lavoro.
Il progetto UNR (Ufficio Notizie di Reato) prende le mosse dall’analisi approfondita della
filiera giudiziaria, a partire dal momento in cui il procedimento giudiziario ha inizio, e
tenendo conto delle forte interdipendenze tra Procura e Tribunale a causa delle quali,
senza gli opportuni correttivi, i problemi e le disfunzioni che si generano a monte si ripercuotono in modo via via più grave man mano che il procedimento si muove lungo la
filiera giuridica.
Il progetto “Affari semplici” (cosiddetti perché presentano caratteristiche di serialità) rappresenta uno degli esempi più calzanti di questo fenomeno e della necessità di affrontare
le criticità con un ottica trasversale agli uffici, pur nel rispetto della relativa autonomia
sancita dall’ordinamento.
Il progetto di Riorganizzazione amministrativa del Settore penale del Tribunale prende
le mosse da una approfondita analisi del contesto, con le sue problematiche e criticità
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specifiche, nonché delle risorse e tecnologie disponibili, e assume questi come vincoli pur
puntando a una decisa azione di miglioramento dell’efficienza attraverso la creazione di
un front-office più vicino all’utenza, la focalizzazione delle cancellerie come service al magistrato e la creazione di un back-office che centralizza le attività chiave del post-udienza.
La riorganizzazione dell’Ufficio Notizie di Reato
“OpenGiustizia è stato il vero elemento di valore aggiunto per la riorganizzazione dell’Ufficio Notizie di Reato. Era da molto tempo
che pensavamo di dover e voler migliorare
il flusso di lavoro, ma senza tuttavia riuscire
a concretizzare questa buona intenzione. Il
grande merito di OpenGiustizia è certamente
quello di aver attivato questo percorso, costringendoci anzitutto a staccarci dalle nostre
scrivanie e ad entrare in una dimensione più
complessiva di analisi dell’effettivo funzionamento di uffici all’apparenza frammentati, ma
estremamente concatenati fra loro. Solo tale
consapevolezza ci ha consentito di trovare
un flusso comune di lavoro, di razionalizzare
i processi organizzativi e di aprire finalmente un vero confronto aperto fra magistrati ed
amministrativi, in un’ottica di forte sistematicità e reciprocità del lavoro di entrambi”.
Ludovica Giugni, Sostituto Procuratore e Magistrato referente per l’Ufficio Innovazione della Procura della Repubblica di Napoli
L’Ufficio Notizie di Reato (d’ora in avanti UNR), dal quale il procedimento penale inizia
il suo percorso, raccoglie, valuta, assegna e trasmette le Comunicazione di Notizie di
Reato (d’ora in avanti CNR).
La struttura organizzativa dell’UNR presenta due percorsi differenziati: uno per le CNR
urgenti i cui tempi di definizione sono dettati dalla procedura penale (arresti, fermi, sequestri e decessi), l’altro per le CNR ordinarie con tempi non stringenti come le precedenti
sulle quali si è focalizzato il progetto di miglioramento. Il flusso lavorativo giornaliero si
svolge nel seguente modo. L’ufficio “Ricezione Atti” accoglie le CNR ordinarie e qualsiasi
atto amministrativo e penale, l’ufficio “Smistamento” valuta giuridicamente le CNR consegnate il giorno precedente, le quali il giorno successivo sono trasferite all’ufficio “Registrazione” per essere iscritte al SICP (Sistema Informativo della Cognizione Penale).
L’osservazione partecipata alle attività lavorative, la rilevazione ed il ridisegno dei flussi e
delle modalità di lavorazione in appositi diagrammi hanno messo in luce la criticità principe dell’UNR: il flusso lavorativo si integra con una gestione cartacea della CNR ma mal si
adatta ad una gestione completamente informatizzata della stessa.
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tribunale di napoli
I sistemi informatici utili a tal fine sono conosciuti eppure il loro utilizzo risulta ancora marginale. Il progetto di miglioramento mira, quindi, alla riorganizzazione del flusso lavorativo
dell’UNR per renderlo più snello e performante in termini di tempi di lavorazione grazie ad
un miglior utilizzo dei sistemi informativi. Un progetto ambizioso e molto ampio sia per la
tipologia di attori coinvolti - esterni (le fonti che consegnano le CNR, GIP a cui si invia la
richiesta di archiviazione) ed interni (il personale dell’UNR, le segreterie dei magistrati) –
sia perché diversi sono i percorsi delle CNR - archiviazione, iscrizione ed assegnazione
al magistrato, fatto non costituente reato. Dopo aver analizzato sia i flussi lavorativi che il
carico di lavoro, incontri di approfondimento e discussione sono stati svolti con i referenti
della Procura per definire il progetto di miglioramento che si integra sinergicamente con i
progetti “affari semplici” e “digitalizzazione”.
Il ridisegno e l’avvio del nuovo modus operandi del flusso lavorativo dell’UNR parte con
CNR relative ai reati di semplice definizione quali quelli del codice della strada definiti
con richiesta di decreto penale. Lasciando al progetto affari semplici di descrivere la sua
storia, qui ci limitiamo a rispondere alla seguente domanda: come l’UNR può contribuire
a migliorare i tempi di definizione del decreto penale?. Ed inoltre, che ruolo giocano i
sistemi informativi nella riorganizzazione del flusso lavorativo?
Ed ecco l’interazione con il progetto di digitalizzazione, a cui lasciamo il racconto della
sua storia. Qui ci basti sapere che il ridisegno organizzativo dell’UNR prevede la centralità di due sistemi informativi: il Portale di Notizie di Reato, accessibile da alcune fonti
informative per la trasmissione delle CNR, ed il TIAP (Sistema Informatizzato degli Atti
Processuali). In breve si descrive il nuovo percorso per le CNR relative al codice della
strada con i cambiamenti organizzativi sia per l’UNR che per le fonti informative. Le fonti
informative, che attualmente utilizzano il Portale solo per l’inserimento dei dati relativi alla
CNR, dovranno caricare sullo stesso anche l’informativa in modo da renderla accessibile
presso l’UNR senza la necessità del cartaceo. Tutto il percorso viene svolto presso l’UNR
dove il magistrato, già presente per lo smistamento, firma l’elenco delle CNR relative al
codice della strada per l’assegnazione e la successiva delega ai VPO (Vice Procuratori
Onorari). L’operatore si preoccuperà di registrare in SICP la CNR (i cui dati già presenti
nel Portale evitano l’immissione di dati da parte dell’operatore) e predispone il fascicolo
con il certificato penale (richiesto informaticamente collegandosi al casellario) ed il certificato anagrafico (attualmente richiedibile informaticamente solo per i residenti nel comune
di Napoli). L’informativa è quindi caricata in TIAP, sistema per la gestione informatica del
fascicolo. Il VPO, che attualmente svolge tali attività nelle sezioni, prepara la richiesta di
decreto penale, che viene firmata dal Magistrato ed inviata al GIP. Questo è il flusso ma
adesso diamo risposta alle domande poste.
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La preparazione della richiesta di decreto penale presso l’UNR semplifica il flusso lavorativo con l’eliminazione delle attività di trasferimento in sezione e permette la standardizzazione – e quindi velocizzazione - dello stesso grazie alla presenza di format standardizzati, alla divisione di tali reati già in fase di consegna delle CNR e alla specializzazione ed il
coordinamento di un gruppo ristretto di VPO preposto alla redazione della richiesta e ad
un controllo delle informazioni inserite dalle fonti informative sul Portale.
I sistemi informatici giocano un ruolo rilevante in quanto permettono una trasmissione
immediata e, senza coinvolgimento di commessi, dell’informativa e del fascicolo. Ma il
cambiamento nell’assetto organizzativo, con la ridistribuzione delle attività e con le nuove
modalità e strumenti per il loro svolgimento, è la maggiore difficoltà da superare.
La preoccupazione emersa - da chi ogni giorno deve fare i conti con i tempi serrati delle
CNR urgenti, con una presenza del personale variabile e con un’attività ordinaria comunque da svolgere in tempi brevi - è come gestire un’attività di coordinamento per
questo nuovo percorso senza altre risorse umane ed, inoltre, in quale unità organizzativa
configurare la nuova area di lavoro. Certo è che il carico di lavoro, letto in termini di CNR
lavorate, non cambia quello che cambia sono le procedure di lavorazione. La scommessa
è che i sistemi informatici ben integrati con le regole organizzative possano velocizzare le
attività lavorative e, quindi, evitare sovraccarichi di lavoro e ritardi.
Per adesso, il processo di cambiamento è limitato alla gestione delle CNR dei reati del
codice della strada definibile con decreto penale.
In tal modo presso l’UNR si attiva un processo graduale di apprendimento nello svolgere
le attività con il solo utilizzo dei sistemi informatici che potrà, con il tempo, essere adottato
per tutte le CNR. Inoltre si inizia a configurare presso l’UNR una nuova area di lavoro per
gli affari semplici che, in prospettiva, permetteranno una conclusione del procedimento
più rapida anche grazie ad un coordinamento tra Procura, GIP e Tribunale.
L’avvio del nuovo percorso è previsto per la fine del mese di ottobre ma la simulazione
dello stesso effettuata con il coinvolgimento degli amministrativi, magistrati e informatici
ha dato risultati soddisfacenti sia sulla fattibilità ma anche sulla semplificazione nello
svolgimento delle attività stesse.
Hanno partecipato al gruppo di lavoro
Nicola Esposito, Ludovica Giugni, Maria Rosaria Mingione (Procura della Repubblica)
Lorella Cannavacciuolo, Nicoletta Cotechini, Riccardo Crosara, Stefano Zan (RTI)
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La gestione degli “Affari Semplici”
“Ci auguriamo che il progetto Affari Semplici
possa migliorare la percezione dei cittadini sulla
qualità del lavoro degli uffici giudiziari. Questo
grazie a una risposta più rapida per gli affari di
minore entità e maggiore efficienza per gli affari
più complessi. Affari Semplici è una idea vecchissima, già realizzata in altri uffici, per recuperare e razionalizzare le risorse di tempo e di
personale grazie a una diversa gestione dei cd
affari di facile risoluzione, spostando maggiori
energie sugli affari più complessi e rilevanti per
entità del reato. OpenGiustizia ci ha aiutato a
costruire il primo impianto d’intesa con il Tribunale, mettendo insieme saperi, esperienze e
competenze diverse, stimolando il confronto
alla ricerca di soluzioni il più condivise possibili”.
Vincenzo Piscitelli, Procuratore Aggiunto - Procura della Repubblica di Napoli
Il progetto “Affari Semplici” nasce dall’esigenza di individuare percorsi differenziati e semplificati per la trattazione di quei reati definiti “generici” e che oggi sono distribuiti tra tutti
i PM della Procura: queste notizie di reato prevedono in genere l’archiviazione o la trasmissione della richiesta di decreto penale al GIP. Ogni anno mediamente la Procura di
Napoli realizza circa 8.000 richieste di decreto penale.
L’attività di analisi organizzativa svolta all’inizio del progetto aveva già individuato e valutato positivamente l’esperienza avviata presso la VII Sezione indagini, che prevedeva la
gestione di questo tipo di reati presso la Segreteria Centralizzata e il supporto dei VPO
nella realizzazione delle richieste da inviare al Tribunale.
Per questo motivo il progetto OpenGiustizia ha voluto costituire un tavolo di lavoro adhoc, dedicato all’estensione di questo modello su tutto l’Ufficio della Procura e coinvolgendo i referenti magistratuali e amministrativi della VII Sezione.
Con l’inizio del progetto il gruppo di lavoro si è trovato di fronte alla scelta sul modello da
portare avanti: se, in altre parole, replicare l’accentramento realizzato nella VII Sezione
anche nelle restanti Centralizzate o se, alternativamente, creare un ufficio unico per la
definizione degli affari semplici.
La consulenza ha quindi deciso di realizzare alcuni documenti tecnici a supporto di questa decisione: ha rielaborato i dati forniti dall’ufficio statistica per individuare l’incidenza
dei decreti penali suddivisi per tipologia di reato, e ha realizzato alcune simulazioni di
modelli alternativi di organizzazione del lavoro.
A seguito di una riflessione su questi documenti il gruppo di lavoro ha ritenuto più opportuno proseguire per la costituzione un ufficio unico centralizzato presso l’UNR e di
iniziare la sperimentazione con i reati relativi al Codice della Strada. In questo modo è
stato individuato un percorso di trattazione della notizia di reato differenziato e parallelo
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rispetto a quello tradizionale, evitando il classico transito dei fascicoli all’interno degli uffici
del Registro Generale ed eliminando la fase di trasmissione alle Sezioni, con notevoli
risparmi di passaggi di informazioni e di tempo.
Il progetto Affari Semplici ha così stabilito forti interconnessioni con due altre linee di attività individuate da OpenGiustizia: da un lato quella relativa alla riorganizzazione dell’Ufficio Notizie di Reato, dall’altro quella relativa alla digitalizzazione degli atti, prevedendo la
trasmissione telematica da parte delle forze dell’ordine delle informative relative al Codice della Strada e optando per la realizzazione delle richieste di decreto penale da parte
dei VPO sperimentatori con il modulo “Atti e Documenti” di SICP. In merito a quest’ultimo
aspetto la consulenza ha realizzato con il supporto del gruppo di lavoro i 35 modelli di
decreto penale da implementare all’interno dell’applicativo.
Parallelamente il tavolo di lavoro ha realizzato la bozza di ordine di servizio per la costituzione del nuovo ufficio e la bozza di comunicazione alle forze dell’Ordine per l’invio
telematico delle notizie di reato rientranti all’interno della sperimentazione.
Con la collaborazione dell’ufficio informatico della Procura infine è stato creato un indirizzo email per l’invio dei file al nuovo Ufficio ed è stata realizzata con successo la prima
sperimentazione per la verifica della sostenibilità dei nuovi flussi di lavoro.
Da ordine di servizio il nuovo modello organizzativo entrerà in vigore entro fine settembre.
Certamente questo intervento di innovazione organizzativa è stato quello che più di altri
ha richiesto uno sforzo in termini di coordinamento tra soggetti, sia interni che esterni alla
Procura. Anche per questo motivo l’individuazione di un accordo nelle decisioni ha richiesto normalmente tempi un po’ più lunghi rispetto ad altre linee di intervento.
La costituzione dell’ufficio affari semplici rappresenta ad ogni modo uno degli interventi
con maggiore potenziale in termini di sviluppo: una volta avviato il nuovo sistema sarà
possibile estendere il numero di reati definibili in questa modalità da parte dell’Ufficio,
mentre rimane aperto il fronte delle relazioni con l’Ufficio del GIP, fronte peraltro già attivato nel corso del progetto, e finalizzato alla completa digitalizzazione del fascicolo e sua
successiva visualizzazione al front-office penale da parte dell’Avvocato.
Stefano Addeo, Giuseppe Borrelli, Stefano Cucurachi, Abelardo d’Agostino, Nicola Esposito,
Raffaello Falcone, Luigi Frunzio, Ludovica Giugni, Maria Rosaria Mingione, Vincenzo Piscitelli,
Sergio Russo, Raffaele Tufano (Procura della Repubblica)
Roberto D’Auria, Aldo Oliva (Tribunale)
Lorella Cannavacciulo, Riccardo Crosara, Simone Rossi (RTI)
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tribunale di napoli
La riorganizzazione della struttura amministrativa del settore penale del
Tribunale
Questa è la storia di tre progetti di intervento su singole funzioni o unità organizzative
del tribunale di Napoli elaborati dopo l’analisi organizzativa preliminare, che durante il
percorso convergono in un unico progetto sistemico di riorganizzazione della struttura
amministrativa del Settore penale
Il progetto cancellerie ha preso le mosse dalla constatazione di una situazione di squilibrio distributivo delle attività e del personale amministrativo causato da una serie di
eventi:
• l’istituzione del Tribunale di Napoli Nord e il connesso trasferimento di personale;
• l’aumento progressivo degli arretrati fra le pratiche non urgenti, soprattutto in fase
esecutiva;
• la progressiva e apparentemente “inesorabile” diminuzione del personale amministrativo, a seguito di quiescenze e mobilità non rimpiazzati, che hanno portato ad una
crescente scopertura di organico (30% ai primi del 2015) e a una elevata anzianità
media di servizio del Personale.
A fronte di questa situazione per anni si è fatto ricorso ad interventi di “tamponamento” delle falle che sempre più di frequente si venivano a creare, secondo una logica di
emergenza permanente. Il progetto assume, quindi, come obiettivi la razionalizzazione
organizzativa e la conseguente allocazione del personale amministrativo in relazione ai
carichi funzionali e alle risorse disponibili. Dalla riorganizzazione delle cancellerie penali
ci si attende un miglioramento della produttività di sistema del Tribunale e una maggiore
equità nella distribuzione del personale amministrativo in relazione ai carichi funzionali
nonché un aumento della qualità del lavoro degli addetti alle cancellerie che si trovano
a operare in una situazione di crescente sofferenza dovuta al lento impoverimento delle
risorse disponibili a carichi di lavoro costanti.
Il progetto front-office mira a potenziare le funzionalità e i servizi del front-office penale
del Tribunale avviato ai primi del 2014, con il duplice scopo di favorire una strutturazione stabile dell’ufficio e una maggiore efficienza e tempestività del lavoro delle cancellerie del Settore penale.
Il progetto esecuzioni concentra l’attenzione sulla fase post-sentenza, quando si spengono le luci dell’intervento dei giudici, con l’obiettivo di migliorare le procedure e i tempi
di esecuzione, al fine di conseguire il risultato che i cittadini si attendono dalla giustizia:
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l’esecuzione della sentenza emessa dal giudice. L’analisi preliminare ha evidenziato, infatti, come alla fine dei procedimenti penali spesso si rilevi l’incompletezza dei dati e delle
informazioni contenuti nei fascicoli, a causa di errori ed omissioni di imputazione avvenuti
all’inizio e lungo tutto il procedimento, della dispersione di informazioni e atti rilevanti
tra gli uffici giudiziari coinvolti, della mancanza di un supporto informatico adeguato. In
questa fase tutti i nodi vengono al pettine, cioè emerge in tutta evidenza la difficoltà a
reperire, dopo anni, i dati e le informazioni mancanti, che sono necessari per chiudere
i procedimenti, in particolare i fascicoli restituiti dalla Corte di Appello e dalla Corte di
Cassazione. Sotto il profilo del metodo, i progetti hanno proceduto sui seguenti piani:
L’analisi dei carichi funzionali degli uffici e della distribuzione del personale
Inizialmente è stata stilata una lista di output delle cancellerie e degli uffici amministrativi
del Settore penale, sulla base della quale rilevare i dati di attività. Si è proceduto poi
all’analisi del personale amministrativo in servizio, per qualifica e per unità organizzativa
di appartenenza.
L’analisi organizzativa e la ricostruzione dei processi
Parallelamente sono stati effettuati interventi di osservazione partecipante sul campo
al front-office penale e in alcune cancellerie del Dibattimento, del GIP, del Riesame, ed
alcune interviste di approfondimento e di ricostruzione dei processi di lavoro mediante
diagrammi di flusso.
L’analisi delle esigenze e della voce dell’utenza attraverso osservazione diretta dell’interazione con il pubblico presso il front-office e le cancellerie penali, la somministrazione
di questionari di customer satisfaction all’utenza, l’organizzazione di focus group di miglioramento con l’Ordine degli Avvocati.
Il percorso non è stato lineare perché, inizialmente, i tre progetti si sono andati a sovrapporre ad un’ispezione ministeriale, che ha assorbito l’attenzione e l’impegno dell’Ufficio
per almeno tre mesi, rallentando notevolmente la rilevazione dei dati necessari per formulare le ipotesi progettuali. Allora si è scelto di adottare una strategia incrementale,
partendo dall’analisi di alcune unità organizzative e funzioni specifiche per giungere, cosa
non scontata, ad un disegno complessivo di riorganizzazione della struttura amministrativa del Settore penale. A metà del guado il gruppo di lavoro ha inoltre individuato una serie
di interessanti sinergie tra i progetti, inizialmente avviati come micro-cantieri separati, e la
possibilità di moltiplicare gli impatti positivi attarverso la loro integrazione in un ridisegno
complessivo dell’assetto amministrativo del Settore penale.
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tribunale di napoli
Relazioni con l’utenza e potenziamento del Front-Office del Tribunale Penale
“Anche se faticosa ed impegnativa, quella di
OpenGiustizia è certamente un’esperienza
da continuare. Grazie al progetto siamo giunti
ad una serie di conclusioni che oggi ci stanno
consentendo di rivedere l’organizzazione del
Tribunale per renderla più efficace e funzionale
ai suoi obiettivi primari. Non è stata solo l’occasione per guardarsi dentro, ma è stata una
leva per un cambio di prospettiva anche da
parte dei magistrati. In questo progetto spesso
gli amministrativi ci hanno rappresentato il loro
lavoro e ci hanno fatto presente che alcuni nostri modi di lavorare potevano aggravare il loro
lavoro. Con OpenGiustizia siamo riusciti, ad
esempio, a capire come lavoravano le Cancellerie, provando a perfezionare, uniformare
e condividere alcune prassi che consentivano
enormi miglioramenti di tempo e di flusso di lavoro. È bastato questo per prendere coscienza
di una logica di sistema che va ben oltre il lavoro
del magistrato e che, se guardata dalla giusta
prospettiva, non può che facilitare e migliorare
le relazioni con l’utenza. Forse il vero valore
aggiunto del progetto è stato proprio quello di
averci aperto a questa visione. Ora spetta a tutti
noi portarla avanti e sedimentarla nel tempo”.
Rossella Marro, Magistrato III Sezione Penale Tribunale di Napoli
Il potenziamento del front-office è stato il primo micro-cantiere del progetto, in ordine di
tempo. Avviato inzialmente come progetto autonomo, l’intervento sul front-office si è subito
rilevato ad alto impatto non solo, come era ovvio attendersi, sull’utenza, ma anche sull’organizzazione delle cancellerie e dei processi di back-office. Una descrizione più dettagliata del progetto è riportata nel quarto capitolo dedicato ai rapporti con l’utenza e il territorio.
Esecuzioni e attività post-sentenza
In una seconda fase è stata analizzata tutta l’attività della fase post-sentenza definitiva
del GIP-GUP, del Riesame, del Dibattimento e dell’Assise, articolata per sezione. Sono
stati rilevati i dati degli ultimi tre anni giudiziari relativi a sentenze, impugnazioni, incidenti
di esecuzione, esecuzioni di 1°-2°-3° grado, incidenti di esecuzione, estratti esecutivi,
iscrizioni al casellario, liquidazioni. Dall’analisi emerge una tendenziale diminuzione delle
pratiche nell’ultimo triennio ed una distribuzione che oscilla fra il 60% e l’80% del Dibattimento e il 20-40% del GIP-GUP a seconda dell’attività considerata. La distribuzione
fra le sezioni è più omogenea al GIP che al Dibattimento, che presenta disparità più
accentuate. Alla fine dell’analisi sono state formulate ipotesi di centralizzazione delle esecuzioni delle sentenze di 1°-2°-3° grado, degli incidenti di esecuzione e della liquidazione
delle spese di giustizia. Parallelamente sono stati ricostruiti i processi operativi relativi a
queste attività mediante diagrammi di flusso, per individuare possibili miglioramenti dei
processi anche facendo ricorso agli applicativi ministeriali, che, a dire il vero, non sempre
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contribuiscono a snellire i processi (SIAMM). Infine si è proceduto alla quantificazione
del fabbisogno di personale per gli ipotetici uffici centralizzati per tutto il Settore penale.
“OpenGiustizia ci ha dato la grande opportunità di proiettare le scelte organizzative
dell’ufficio GIP in un ambito più ampio. Ci
ha consentito di razionalizzare e mettere a
valore le nostre esperienze positive, estendendole oltre i confini del nostro ufficio e mettendole a valore nell’ambito delle attività del
TIAP e del front-office. Questo ha generato
importanti risultati: primo fra tutti il riconoscimento di una posizione strategica dell’ufficio
GIP; in secondo luogo una forte spinta verso una nuova cultura dell’organizzazione. Il
Tribunale è un luogo di lavoro particolare,
dove l’angoscia di adempiere alle emergenze quotidiane porta a trascurare l’aspetto del
contesto organizzativo in cui si lavora. Ciò
determina una scarsa conoscenza dell’aspetto organizzativo, fino a generare il timore che esso possa inficiare l’indipendenza e
l’autonomia nell’esercizio della giurisdizione.
Per questo OpenGiustizia ha il grande merito di aver innestato un percorso anzitutto
di consapevolezza, in cui la comunicazione
e il coinvolgimento costituiscono le variabili
imprescindibili per il miglioramento continuo.
Con OpenGiustizia e con il progetto relativo
al TIAP non abbiamo fatto altro che questo:
condividere l’idea del vantaggio organizza-
tivo, sperimentare la pratica del vantaggio
dell’innovazione. L’idea di spogliarci dalle
nostre vesti abituali per metterci a disposizione di chi, come i consulenti del RTI, ci ha
osservato in silenzio ed ha quotidianamente
presidiato i nostri uffici entrando con cura nei
gangli della nostra organizzazione, ci ha fatto
superare il nostro ordinario scetticismo. Questa è una grande novità e, forse, rappresenta
il miglior valore del progetto. In questo senso
certamente la possibilità di mutuare esperienze da altri settori e dalla vita accademica e
culturale del Paese ci ha consentito di raggiungere risultati migliori di quelli sperati, contribuendo ad un enorme arricchimento per
l’intero sistema. Per questo penso che OpenGiustizia abbia da trasferire come buona pratica anzitutto il rapporto fra soggetti pubblici.
Un modello dove gli interessi pubblici in gioco
sono affidati a soggetti altrettanto pubblici e
dove le interrelazioni della Giustizia con altri
settori della PA non pregiudica in alcun modo
l’autonomia giurisdizionale, ma anzi crea i
presupposti di garanzia e di tenuta democratica di un sistema dove l’Istituzione esiste a
prescinde dagli uomini e dalle contingenze”.
Carlo Alessandro Modestino, GIP - Tribunale
di Napoli
Cancellerie penali dibattimentali
In una terza fase, finita l’ispezione, è stata analizzata e riprogettata l’organizzazione delle cancellerie. In particolare l’attenzione è stata focalizzata sulla riorganizzazione delle
cancellerie dibattimentali e dell’assise, in quanto le cancellerie del GIP-GUP avevano già
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tribunale di napoli
proceduto ad una loro riorganizzazione interna1 e le cancellerie del Riesame hanno un
assetto adeguato alla funzione. Come si diceva in precedenza, da un lato è stata stilata
una lista di output delle cancellerie del Settore penale, sulla base della quale sono stati
rilevati i dati di attività; dall’altro si è proceduto all’analisi della distribuzione del personale
amministrativo in servizio, per qualifica e per unità organizzativa di appartenenza. Infine,
è stato rapportato il personale amministrativo in servizio con i magistrati e con le principali attività svolte, sezione per sezione. Dall’analisi è emerso lo squilibrio distributivo del
personale fra le sezioni dibattimentali sia in rapporto ai magistrati che alle attività svolte.
Questo ha portato a formulare un modello tipo di cancelleria dibattimentale con un fabbisogno standard di personale, articolato per profili professionali.
“Con OpenGiustizia si è finalmente aperto un
canale di comunicazione nuovo e sistematico
con altri uffici, soprattutto con Procura e Corte di Appello. Di questo certamente gli utenti
specializzati e il personale interno interessato
hanno percepito una utilità importante. Inoltre
la riorganizzazione delle cancellerie penali
avviata con il progetto e focalizzata su una
maggiore concentrazione e specializzazione
del personale su specifici servizi contribuisce
in modo netto a migliorare la qualità del lavoro.
Solo per questo l’esperienza di OpenGiustizia,
oltre che da continuare sarebbe da raccontare per consentire anche ad altri uffici di avere
l’opportunità di una nuova visione dell’approc-
cio ai problemi quotidiani. Noi siamo sempre
partiti dalla soluzione. Con OpenGiustizia abbiamo imparato a guardare le cause. E una
delle cause è spesso la nostra scarsa capacità
di far dialogare la visione magistratuale con
quella amministrativa. L’esperienza condotta
con il progetto e con la riorganizzazione delle
Cancellerie penali dibattimentali ci ha insegnato che, per quanto difficile, è possibile aprire
un canale di dialogo e che è possibile trovare
soluzioni in grado di agire sulle cause, piuttosto che sulle emergenze”.
Paola Ruocco, Direttrice IX Sezione Penale Tribunale di Napoli
La proposta di riorganizzazione
A questo punto del processo, tutti i tasselli precedenti sono andati a comporre il disegno
di riorganizzazione complessiva delle cancellerie e degli uffici del Settore penale in chiave sistemica. Le linee guida del disegno di riorganizzazione sono state tre:
La riorganizzazione del GIP, già avviata da alcuni anni, ha comportato il passaggio da 45 unità di affiancamento diretto
ad altrettanti giudici alla costituzione di 11 unità operative di cancelleria, due per piano con un unico funzionario responsabile, che supportano una media di 4 giudici ciascuna (quindi 8 per piano), mantenendo stretto il binomio “giudicecancelliere”; dall’altro ha previsto l’istituzione di uffici centralizzati per tutti i servizi che sono a valle delle sentenze.
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• concentrazione nel front-office dei servizi ad alta intensità di contatto con l’utenza,
allo scopo di filtrare l’utenza e diminuirne il flusso verso le cancellerie e attribuzione
alle cancellerie della residuale quota di interazione qualificata con l’utenza.
• concentrazione e specializzazione in capo a uffici centralizzati delle funzioni amministrative di supporto e di chiusura dei procedimenti, oggi in carico alle cancellerie.
• permanenza nelle cancellerie delle attività di assistenza ai giudici, conseguente alleggerimento del carico funzionale e miglioramento qualitativo dei processi di lavoro.
A questo scopo si è proposta la riorganizzazione della struttura amministrativa del Settore
penale su tre livelli funzionali:
• URP e front-office, da potenziare
• Cancellerie penali, da alleggerire
• Uffici centralizzati, da attivare
Il front-office viene riconfigurato come URP, attraverso la istituzione di un punto informativo con funzioni di accoglienza e orientamento in particolare dell’utenza non professionale, distribuzione modulistica e smistamento verso gli altri uffici. Si propone poi il potenziamento del front-office penale come service all’utenza professionale, da dematerializzare
in modo spinto, privilegiando la modalità self-service nel modo seguente:
• Sala TIAP: consultazione atti TIAP, sentenze e dispositivi del Dibattimento, sentenze
del GIP, verbali stenotipici;
• Sportelli: punti SICP/SIGE/SIAMM, deposito istanze non urgenti;
• Retrosportello: preparazione copie, digitalizzazione e smistamento istanze (resta a
carico delle cancellerie la digitalizzazione di sentenze e dispositivi del Dibattimento
subito dopo l’udienza).
Tali cambiamenti necessitano un significativo incremento delle risorse umane assegnate
al front-office, con un responsabile a tempo pieno.
Le cancellerie penali vanno riconfigurate come service in senso stretto per i giudici, con
funzioni di assistenza pre-in-post udienza e funzioni residuali di interazione qualificata
con gli avvocati (consultazione fascicoli, copie conformi, richieste particolari), rinviando
per tutto il resto al front-office. La situazione delle cancellerie si presenta differenziata:
l’organizzazione delle cancellerie del Riesame è specifica per il tipo di funzione svolta,
non presenta particolari problematiche ed utilizza bene il front-office. L’assetto delle cancellerie e degli uffici del GIP-GUP è già stato rivisto accorpando le unità di cancelleria
presenti su un piano e costituendo uffici centralizzati. Si rende necessaria una revisione
dell’organizzazione delle cancellerie del Dibattimento e dell’Assise, adottando un criteri
analoghi:
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tribunale di napoli
• aggregazione delle due cancellerie dibattimentali poste sullo stesso piano del palazzo, con un unico direttore;
• mantenimento alle cancellerie di cancellieri, assistenti, operatori giudiziari, figure
chiave che assistono il giudice in udienza;
• alleggerimento del carico funzionale (esecuzioni, liquidazioni, minor flusso di utenza);
• accorpamento delle cancellerie dell’Assise, le cui sezioni sono in via di accorpamento
da 3 a 2;
• mantenimento come tale della cancelleria della seconda Sezione penale (misure di
prevenzione).
La cancelleria dibattimentale tipo dovrebbe supportare due sezioni: cioè 5 collegi, con 15
giudici togati e 2 GOT, 31 udienze settimanali, e avere la seguente dotazione standard:
• 1 direttore amministrativo responsabile;
• 2 funzionari giudiziari dedicati ciascuno ad una sezione dibatti-mentale, in modo flessibile;
• 8 cancellieri (circa l’attuale dotazione media delle cancellerie);
• 5 fra assistenti e operatori (idem come sopra);
• 2 commessi dedicati al piano.
La riorganizzazione delle cancellerie dibattimentali consentirà di liberare alcune risorse
che potranno essere destinate al potenziamento del front-office degli uffici centralizzati.
Gli uffici centralizzati del Settore penale costituiscono il back-office in cui sono riunite tutte
le funzioni a valle delle disposizioni del giudice, secondo una logica di specializzazione
funzionale e di economia di scala, incluso l’utilizzo degli applicativi: esecuzione delle sentenze e incidenti di esecuzione (SIGE), liquidazioni e recupero crediti (SIAMM), gestione
corpi di reato (SICP), iscrizione al casellario giudiziale. A questi uffici l’utenza dovrebbe
accedere solo in via eccezionale, previo filtro del front-office/URP.
Si prevede la costituzione di un ufficio centrale per Esecuzioni penali e di uno per le Liquidazioni sia del penale che del civile.
L’Ufficio Esecuzione unico del Settore penale avrà competenza sull’esecuzione delle
sentenze e sugli incidenti di esecuzione sia del GIP-GUP che del Dibattimento. Un ufficio esecuzioni centralizzato è già presente al GIP-GUP e dovrebbe essere ricompreso
nell’ufficio unico, potenziandone il personale in relazione all’aumento del carico funzionale. Vanno ridefinite della prassi di comunicazione e invio degli atti con la Corte d’Appello
e con la Procura (stipulando di protocolli ad hoc), che oggi fanno perdere molto tempo
agli uffici a valle.
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L’Ufficio Liquidazioni centralizzato sarà accorpato all’Ufficio Pagamenti già esistente, con
competenza sia sul penale che sul civile, con il vantaggio che il processo operativo delle
spese di giustizia e l’uso degli applicativi SIAMM e SICOGE saranno ricondotti sotto
un’unica sfera di responsabilità, con la possibilità da un lato di specializzare il personale
e dall’altro di utilizzare in modo flessibile le risorse a disposizione. Va tenuto conto, però,
della diversità dei vincoli normativi e delle procedure utilizzate nei due Settori (PCT, SICID, firma digitale consentita al giudice civile non al penale), differenziando l’Ufficio non
in base alla funzione, ma in base al destinatario, cioè in due unità dedicate una al settore
civile ed una al penale. In questo modo le cancellerie penali saranno sollevate dalle
attività di esecuzione e di liquidazione, che incidono in modo rilevante sul loro carico di
lavoro, e saranno esentate dall’uso di SIGE e SIAMM. Il modello organizzativo proposto
consente di far fronte ai vincoli di risorse in modo sostenibile:
• migliorando la qualità dei servizi all’utenza;
• incrementando la produttività delle cancellerie;
• migliorando la qualità del lavoro.
Allo stato il progetto è in fase di discussione e confronto con i direttori delle cancellerie
e degli uffici, i presidenti di sezione penale, il Consiglio dell’Ordine degli Avvocati e la
Camera Penale, le Organizzazioni Sindacali dei dipendenti. Se ne prevede l’attuazione
entro il 2016.
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tribunale di napoli
“La proposta di riorganizzazione costituisce
un punto di partenza di cui sarà necessario
certamente sperimentare efficacia e potenziali criticità. Ma al di là degli effetti, costituisce un modo nuovo di guardare al sistema
organizzativo dell’ufficio. In questo senso
OpenGiustizia è stata un’esperienza di grande valore per consentirci da un lato di analizzare sul campo criticità e potenziali soluzioni,
ma dall’altro di acquisire una metodologia per
il futuro. In questo senso l’esperienza del
progetto è certamente da continuare, se non
altro per evitare di disperdere quel grande
valore di accompagnamento alle analisi che
abbiamo spesso condotto in modo autonomo,
frammentato e, dunque, poco funzionali al
miglioramento dei flussi di lavoro dell’intero
Ufficio giudiziario”.
Aldo Oliva, Coordinatore Cancellerie GIP Tribunale di Napoli
Il progetto è stato condiviso con i direttori delle cancellerie e degli uffici, i presidenti di sezione penale, ed è stato presentato al Consiglio dell’Ordine degli Avvocati e alla Camera
Penale, alle Organizzazioni Sindacali dei dipendenti. Se ne prevede l’attuazione entro il
2015. L’implementazione della riorganizzazione sarà un processo complesso da gestire
con molta diplomazia ma anche con molta determinazione, perché dovrà essere attuata
a risorse decrescenti. E questa costituisce la principale difficoltà.
Il personale già coinvolto nel processo sin dall’inizio, potrà fornire ulteriori contributi di
idee e di proposte. D’altro canto, la strada è obbligata perché con l’attuale modello organizzativo e gli attuali vincoli di risorse il Tribunale di Napoli non è più in grado di garantire
un adeguato servizio di giustizia in un territorio che presenta forti peculiarità.
In altri termini - detto con le parole di un direttore di cancelleria - “è necessario che tutti
abbiano ben chiaro che o si cambia o si chiude e quindi occorre continua comunicazione
a tutto il personale per renderlo partecipe della giustezza delle idee o per riceverne input.”
Nonostante i vincoli e la oggettiva situazione di sofferenza del settore amministrativo, la
proposta di riorganizzazione mostra chiare opportunità di miglioramento e che la crescita
della produttività, l’aumento del livello di soddisfazione dell’utenza e il miglioramento della
qualità del lavoro non sono obiettivi da raggiungere l’uno a discapito dell’altro come talora
accade negli interventi di “razionalizzazione” organizzativa.
paola alBriZio, doMENico cardullo, alEssaNdra cataldi, GiovaNNa cEppaluNi, rossElla Marro,
Maria coNcEtta MaZZa, carlo alEssaNdro ModEstiNo, Maura MiGliarEsi, aldo oliva, alfoNso
pisapia, Mario rossi, paola ruocco E il Gruppo dEGli opEratori dEl froNt-officE (Tribunale)
luca iaNdoli, cristiNa poNsiGlioNE, Mauro salvato (RTI)
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“Il progetto OpenGiustizia ha fatto scoprire la
scienza dell’organizzazione applicata agli uffici
giudiziari, ha evidenziato come sia importante
riflettere sull’organizzazione e come incida sulla qualità del lavoro di tutti. Ci ha poi dato la
possibilità di scoprire spazi di collaborazione
con la Procura, avvicinando due mondi tradizionalmente separati. In questi diciotto mesi
30
sono stati sottoscritti numerosi protocolli di
buona collaborazione e per dare spazio a nuove iniziative di miglioramento, si pensi all’uso
di SICP, agli affari civili e alla gestione dei corpi
di reato”.
Alessandra Cataldi, Magistrato responsabile distrettuale per l’informatica - Tribunale di Napoli
tribunale di napoli
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Informatica per
l’Innovazione
Informatica per l’innovazione
di Riccardo Crosara
All’interno dei progetti di innovazione del sistema giustizia l’utilizzo e l’implementazione di
nuove tecnologie gioca un ruolo primario per due ragioni. La prima, intrinseca al concetto
stesso di innovazione, che vede l’informatica come uno degli elementi principe per realizzare il cambiamento: in quest’ottica la tecnologia non è da intendersi meramente come
uno strumento o un oggetto fisico in senso stretto, ma va considerata in termini più ampi,
considerandola essa stessa causa di organizzazione. Solo applicando questa chiave di
lettura è infatti possibile individuare soluzioni che possano rispondere alle esigenze dei
singoli contesti e prevedere in termini sistemici gli impatti dell’introduzione di differenti
soluzioni.
La seconda ragione è legata alla storia recente del settore giustizia. In particolare, la
tecnologia è intervenuta in questi anni anche a sostegno del progressivo calo in organico
del personale amministrativo, e quindi di quella componente che da sempre ha rappresentato il motore necessario a far funzionare la “macchina” degli Uffici Giudiziari.
Il progetto OpenGiustizia ha articolato la sua azione prevedendo, tra i vari interventi,
l’introduzione di innovazioni tecnologiche a supporto degli Uffici, storie che in questo
capitolo vi saranno raccontate una ad una. Questa narrazione parte dal progetto digitalizzazione atti, attivato all’interno della Procura e finalizzato all’ampliamento del patrimonio informativo digitale dell’Ufficio, verso una completa dematerializzazione del fascicolo
penale del PM ed evidenti benefici per il Tribunale. Un esercizio senz’altro innovativo nel
panorama italiano e da cui sono emersi spunti e riflessioni utili per la futura e piena messa
in esecuzione del Processo Penale Telematico.
Si passa poi al progetto protocollo informatico della Procura della Repubblica, attraverso
il quale la consulenza ha accompagnato l’Ufficio all’applicazione dei nuovi standard ministeriali richiesti per la protocollazione degli atti e oggi pienamente rispettati con l’utilizzo
dell’applicativo Script@.
Seguirà la presentazione delle attività relative al potenziamento delle comunicazioni
penali telematiche, che implementando le funzionalità previste dall’applicativo SNT e
ponendo le basi per una prossima integrazione degli scambi telematici a TIAP, hanno
rappresentato un interessante esperimento di collaborazione inter-istituzionale tra Uffici
e Avvocatura.
Il progetto assegnazione delle udienze penali del Tribunale è probabilmente uno degli
esempi più chiari degli effetti della tecnologia sull’organizzazione degli Uffici: GIADA,
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tribunale di napoli
informatica per l’innovaizone
questo il nome dell’applicativo implementato per migliorare la gestione delle udienze
del Tribunale, è anche la storia della creazione di un ponte tra nord e sud del Paese,
attraverso il quale mettere in raccordo le eccellenze di Innovagiustizia e del Tribunale di
Milano con l’expertise del Tribunale penale di Napoli, uno degli uffici tecnologicamente
più avanzati in Italia.
Allo stesso modo, l’analisi per l’implementazione del sistema MAGI ha posto le basi
per una prosima razionalizzare dei patrimoni informativi relativi ai Magistrati di Tribunale
penale e Procura convogliandoli in un’unica banca dati, migliorando i livelli di efficienza
gestionale e semplificando i flussi lavorativi per gli addetti amministrativi.
Chiude questo capitolo una riflessione sul Processo Penale Telematico, punto d’arrivo
non solo di questa narrazione ma anche vero e proprio elemento di “chiusura del cerchio”. Una riflessione che volge lo sguardo a un orizzonte caratterizzato dalla progressiva
e piena integrazione dei flussi informativi, dalla comunicazione della Notizia di Reato in
Procura, passando per il fascicolo dibattimentale in Tribunale, fino alla messa in esecuzione della pena, superando così quel divario digitale tra settore civile e penale che da
troppo tempo caratterizza il panorama dell’informatica giuridica del nostro Paese.
Digitalizzazione atti
Con il progetto “digitalizzazione atti” il gruppo di lavoro di OpenGiustizia ha voluto dar
voce alla volontà della Procura di migliorare il suo patrimonio digitale di fascicoli, ponendo le basi per l’avvio di una sperimentazione del Processo Telematico anche all’interno
del Settore penale. Ad oggi infatti gli Avvocati possono consultare in TIAP solo alcune
limitate tipologie di fascicoli. I vantaggi previsti da tale intervento sono di facile individuazione, e riguardano un generale abbattimento dell’utenza per la visione e copia dei procedimenti, sia presso le segreterie dei PM, sia presso l’Ufficio Dibattimento della Procura,
in vista della prima udienza, così come un abbattimento dei passaggi di fascicoli e faldoni
tra Procura e Tribunale. Per avere un’idea dei flussi di richieste, basti pensare che ogni
mese a Napoli vengono emessi tra i 400 e i 500 avvisi di chiusura delle indagini.
A supporto di queste attività la consulenza ha condotto una prima analisi del contenuto
dei fascicoli di indagine, al fine di individuare le tipologie di documenti, la loro provenienza, l’eventuale disponibilità in formato digitale e la relativa trattazione da parte dell’Ufficio.
Il tavolo di lavoro costituito ha avuto quindi modo di confrontarsi e riflettere su queste
prime evidenze, individuando un primo tema di discussione: da un lato, la prospettiva del
recupero digitale di tutte le giacenze dei fascicoli passati al 415bis ma ancora in attesa di
prima udienza, dall’altro, l’avvio di un’attività di digitalizzazione per i soli nuovi fascicoli su
cui venga esercitata l’azione penale.
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La consulenza ha così avviato una riflessione più approfondita di dimensionamento dei
volumi di attività delle singole segreterie, sulla base dei flussi di attività media registrati
presso l’Ufficio Dibattimento della Procura e grazie alla collaborazione del direttore amministrativo della segreteria centralizzata della VII Sezione indagini.
Infine, grazie alle indicazioni del Procuratore Aggiunto della DDA e alla supervisione tecnica del MagRif, all’interno del documento sono stati individuati differenti scenari per
la digitalizzazione dei fascicoli. Da questa attività è emersa l’impossibilità di intervenire
in termini di digitalizzazione con le sole forze della Procura, in particolare per quanto
riguarda il recupero dei procedimenti giacenti presso le Segreterie, e che per garantire
un’attività di digitalizzazione servirà quindi personale esterno di supporto alle scansioni.
Parallelamente il gruppo di lavoro impegnato nel progetto ha sviluppato alcuni primi interventi sperimentali che porteranno all’invio telematico delle notizie di reato rientranti nel
progetto “Affari Semplici”, mentre in materia di seguiti sono stati individuati differenti modelli organizzativi per l’invio telematico delle informative da parte delle forze dell’ordine.
Senza dubbio il progetto è stato influenzato da due ordini di complessità: la prima relativa
all’accuratezza della stima dei volumi di lavoro, aspetto necessario a quantificare l’attività
di digitalizzazione richiesto per ciascun possibile scenario organizzativo. La seconda relativa al percorso di mediazione e relazione con le Segreterie dei PM, già oggi in affanno
di attività e che hanno visto in questo progetto un ulteriore potenziale e insostenibile aggravio di lavoro. Soprattutto relativamente a questo aspetto, il tavolo di lavoro in collaborazione con la consulenza ha dovuto coinvolgere in più occasioni i referenti amministrativi
delle Centralizzate per condividere con loro timori e perplessità sul progetto, soprattutto
per renderli partecipi dei potenziali benefici acquisibili in termini di abbattimento dell’utenza e passaggi di carta.
A chiusura delle attività, è possibile affermare che il progetto digitalizzazione atti ha posto
le basi per l’avvio dell’attività di digitalizzazione dei fascicoli di indagine: in quest’ottica
oggi l’Ufficio della Procura di Napoli rappresenta uno dei contesti più avanzati in Italia per
quanto riguarda l’avvio del Processo Penale Telematico.
Stefano Addeo, Giuseppe Borrelli, Brunella Cocca, Stefano Cucurachi, Abelardo d’Agostino,
Raffaello Falcone, Ludovica Giugni, Salvatore Romano, Sergio Russo, Raffaele Tufano,
Francesca Varvella (Procura della Repubblica)
Rita Maria Grazia Mastrocola, Carlo Alessandro Modestino (Tribunale)
Michele Benedetti, Nicoletta Cotechini, Riccardo Crosara, Annarita Fasolino, Vincenzo
Moscato, Antonio Picariello, Simone Rossi (RTI)
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tribunale di napoli
Protocollo Informatico alla Procura della Repubblica
“L’introduzione della cultura della valutazione
per ottenere economie lavorative ed un miglioramento continuo dei servizi certamente
rappresenta uno dei cardini che OpenGiustizia ci lascia in eredità. Abituarsi al confronto
non su problematiche contingenti, ma sull’analisi dei flussi di lavoro più generali è un vero
e proprio mutamento di prospettiva per un’organizzazione. Si tratta, infatti, di transitare da
una cultura del procedimento ad una cultura
del processo di lavoro. Con OpenGiustizia
abbiamo avuto (e colto) un’occasione importante per porre le basi di quel percorso che
oggi è solo iniziato, ma che è ben lontano
dal potersi considerare concluso. Tutt’altro.
Per questo penso che quella di OpenGiustizia sia stata un’esperienza al contempo motivante e da raccontare, non solo all’esterno,
ma all’interno di tutti i gangli dell’organizzazione giudiziaria, al fine di trasferire a tutti
la possibilità di un modo nuovo di guardare
all’organizzazione e di migliorare l’efficienza
dei servizi e la qualità del lavoro quotidiano”.
Stefano Addeo, Dirigente Amministrativo - Procura
della Repubblica di Napoli
L’adozione del Protocollo informatico rappresenta uno degli elementi fondamentali per
poter implementare a pieno un processo di gestione documentale completamente informatizzato.
Di fatto, il protocollo rappresenta il punto di ingresso di un documento amministrativo nel
dominio giustizia e, in quanto tale, deve prevedere una serie di azioni tali da poter facilitare l’intero processo di elaborazione digitale del documento. In tal senso, sfruttando l’occasione della implementazione del nuovo software ministeriale Script@, gli obiettivi del
progetto “Protocollo Informatico” erano la strutturazione di una rete protocollare interna
alla Procura della Repubblica e la completa gestione informatica sia dei flussi in entrata
e in uscita che dell’archiviazione dei documenti amministrativi.
Inizialmente i consulenti OpenGiustizia Napoli hanno interloquito con gli organi ministeriali per reperire informazioni sulle caratteristiche tecniche e funzionali di Script@ al fine
di sostenere al meglio le successive fasi del progetto. Ottenuta la documentazione, per
guidare gli uffici ad un pieno utilizzo del Protocollo Informatico predisponendo prime linee
guida di utilizzo del nuovo sistema, i consulenti hanno analizzato le funzionalità del sistema Script@ e le modalità operative con cui veniva gestito in precedenza il protocollo.
è stato predisposto un documento descrittivo delle funzionalità di Script@ e ricostruite le
procedure operative in atto, evidenziando come oggi siano ridondanti le attività di stampa
e scansione nonostante la natura informatica dell’atto pervenuto. Alla luce della grande
eterogeneità dei documenti che oggi arrivano al protocollo, inoltre, particolare attenzione
è stata data ai documenti ammissibili nel sistema protocollare.
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Il gruppo di lavoro costituito per la realizzazione del progetto, coordinato dal dirigente
amministrativo, e composto dai responsabili della segreteria, dal Responsabile dell’Ufficio Informatico, e dal Magistrato di Riferimento per l’Informatica, ha fin da subito collaborato con i consulenti OpenGiustizia nell’approfondire e nell’individuare le opportunità
da cogliere e le criticità da affrontare con l’adozione di Script@. Dalle analisi svolte e dal
confronto fatto all’indomani della prima implementazione di Script@, condiviso il positivo orizzonte di una gestione solo informatica dei documenti amministrativi, sono state
messe in evidenza due criticità principali: l’elevata quantità di documenti impropriamente
inviati al protocollo, con notevole aggravio dei carichi di lavoro del personale incaricato,
e le basse prestazioni del nuovo sistema, che rendono molto onerosa la procedura di acquisizione e classificazione tramite inserimento dei meta dati. Su consiglio dei consulenti
e con il pieno appoggio di dirigenza e MagRif, il gruppo di lavoro ha deciso di richiedere
al Procuratore l’autorizzazione a far filtrare i documenti non pertinenti, rimandandoli al
mittente o inoltrandoli agli uffici deputati senza registrazione a protocollo. In merito alle
scarse prestazioni, invece, l’ufficio informatica approfondirà la natura del problema cercando di capire se è temporaneo e se riguarda un eventuale errato dimensionamento
dei server centrali. A chiusura delle attività, è possibile affermare che i risultati ottenuti
dall’analisi fatta sul nuovo Sistema Script@ sono potenzialmente promettenti ma le modalità operative proposte si scontrano, al momento, con le prestazioni del sistema ed il
carico effettivo. Il gruppo di lavoro ha dunque potuto gettare solo le basi su come poter
strutturare il manuale di gestione del protocollo e ridisegnare alcuni flussi operativi il cui
effettivo vantaggio sarà possibile valutare solo successivamente.
Stefano Addeo, Giulia Branchicella, Abelardo d’Agostino, Matilde d’Orazio, Nicola Esposito,
Sergio Russo, Raffaele Tufano (Procura della Repubblica)
Valentina Casola, Riccardo Crosara, Vincenzo Moscato, Antonio Picariello, Ivana Quinto,
Simone Rossi (RTI)
Comunicazioni telematiche
Le disposizioni del Decreto Legge 179/2012, convertito con la Legge 221/2012, con cui è
stato fissato l’obbligo delle comunicazioni e notificazioni telematiche per il Settore penale
hanno trovato terreno fertile negli uffici giudiziari di Napoli, dove gli staff dedicati all’informatica e all’innovazione, i Magistrati di Riferimento per l’Informatica e tutto il personale,
hanno risposto prontamente contribuendo anche al miglioramento del sistema nazionale.
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tribunale di napoli
Le esperienze maturate negli anni, ad esempio per l’implementazione del sistema documentale TIAP e del nuovo registro informatico SICP, hanno certamente facilitato il percorso di implementazione delle notifiche telematiche realizzato nell’ambito del progetto
OpenGiustizia Napoli.
“Nelle comunicazioni telematiche il progetto
OpenGiustizia è intervenuto non tanto da un
punto di vista tecnico-operativo, quanto in un
aspetto che addirittura può considerarsi strategico: la comunicazione dell’innovazione.
In questo senso il contributo del progetto è
stato fondamentale soprattutto per avviare e
supportare quel rapporto di sensibilizzazione
necessario nei confronti di alcune categorie
specifiche come gli avvocati o gli operatori
interessati. È stato un supporto importante perché nessuno, all’interno degli uffici
giudiziari, aveva l’opportunità di
accompagnare il processo di innovazione,
testarne la diffusione e l’effettiva interiorizzazione. Ora l’importante è non considerare questo percorso di accompagnamento
totalmente concluso. La fine del progetto,
infatti, non va considerata se non come l’inizio di una serie di innovazioni introdotte
ed inoculate all’interno dell’organizzazione”
“OpenGiustizia è riuscito ad entrare nei
meccanismi quotidiani dei nostri uffici, consegnadoci il valore aggiunto di chi ci ha accompagnato da vicino, ma al contempo ci ha
contaminato con esperienze e ambiti culturali
diversi dal nostro. Nel caso delle comunicazioni telematiche, ad esempio, la ‘consegna’
ragionata di altre esperienze come quella
già realizzata dal Tribunale di Torino ci ha
certamente consentito di accogliere meglio
il passaggio verso questo primo tassello di
una nuova Giustizia digitale. È anche gra-
zie all’apporto di OpenGiustizia,
dunque, che nel primo mese di avvio Napoli
è riuscito a far registrare il maggior numero
di notifiche penali telematiche. L’apporto del
progetto è stato utile, se non fondamentale.
Per questo ritengo che l’esperienza di OpenGiustizia sia assolutamente da ripetere per
altri ambiti e attività che in questa fase non
siamo riusciti a coprire.
Sergio Russo, Responsabile Ufficio per l’Informatica - Procura della Repubblica di Napoli
Valeria Bove, Magistrato I Sezione Penale Tribunale di Napoli
Nel nuovo obbligo di Legge, che fissa a far data dal 15 dicembre 2014 l’esclusività delle
notificazioni telematiche a persona diversa dall’imputato, gli Uffici Giudiziari di Napoli
hanno intravisto grandi opportunità di innovazione: da un lato per semplificare i processi
operativi di comunicazione agli avvocati, favorendo al contempo la tempestività e la certezza dell’esito delle comunicazioni con una decisa riduzione dei reclami a queste legati,
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dall’altro per aggiungere un importante tassello nel più generale percorso di informatizzazione e avvicinamento al Processo Penale Telematico, superando il vincolo della carta e
riducendone l’impatto nella quotidiana gestione del Processo.
A seguito degli approfondimenti tecnici e normativi, su proposta dei consulenti OpenGiustizia gli uffici innovazione del Tribunale e della Procura della Repubblica hanno incontrato i rappresentanti dell’Ordine degli Avvocati e della Camera Penale di Napoli, così
da condividere lo spirito della nuova norma e le opportunità da cogliere a livello locale.
D’intesa è stato messo in atto un piano di comunicazione per la piena informazione degli
avvocati del Foro e per la loro pronta risposta operativa, incentivando l’uso della Posta
Elettronica Certificata secondo le Regole Tecniche del Processo Telematico Civile e Penale. Sono stati fatti manifesti, comunicazioni mirate e realizzato un convegno durante
il quale sono stati illustrati la norma, il funzionamento del sistema di notificazione telematica e gli accordi transitori per permettere a tutti un più facile passaggio al telematico.
Anche sul versante interno sono state fatte azioni mirate di informazione e formazione,
precisando anche le prassi operative necessarie per dare completa informazioni ai magistrati in udienza e per la gestione dei casi particolari e delle notifiche con esito negativo.
All’indomani dell’avvio del nuovo sistema i consulenti OpenGiustizia hanno realizzato un
primo monitoraggio di tipo qualitativo sull’uso del sistema notifiche telematiche, mentre
gli uffici per l’informatica un costante monitoraggio quantitativo. Da queste osservazioni
è emerso da subito l’esito positivo del percorso realizzato, con piena implementazione
del sistema e soddisfazione del personale coinvolto. Allo stesso tempo è stata messa in
evidenza la richiesta, trasversale ai due uffici giudiziari, di non moltiplicare i sistemi in
dotazione e di utilizzare il TIAP per l’esecuzione delle notificazioni telematiche, arricchendo così la banca dati documentale messa a disposizione degli utenti interni ed esterni
agli uffici. Da qui la richiesta congiunta al Ministero della Giustizia di poter effettuare le
comunicazioni telematiche via TIAP, come già in uso presso la Procura della repubblica
di Roma, e l’avvio di un nuovo percorso di sperimentazione, monitoraggio, diffusione e
consolidamento.
Salvatore Prisco, Sergio Russo (Procura della Repubblica)
Elisabetta Aruta, Valeria Bove, Alessandra Cataldi, Roberto d’Auria, Maria Concetta Mazza,
Maura Migliaresi, Paola Ruocco (Tribunale)
Giuseppe Caprio (CISIA Napoli)
Vincenzo Moscato, Simone Rossi, Porfirio Tramontana (RTI)
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tribunale di napoli
Il nuovo sistema informativo per le assegnazioni delle udienze penali (GIADA)
Il fenomeno di progressiva digitalizzazione dei procedimenti giudiziari, culminato di recente nell’adozione del processo civile telematico, ha coinvolto in maniera crescente
anche il Settore penale con intensità crescente in particolare nell’ultimo decennio. Gli
indubbi vantaggi della dematerializzazione sono stati però fortemente compromessi da
strategie di implementazione dei nuovi sistemi basate su informatizzazione a macchia di
leopardo, sviluppo di sistemi stand-alone, cioè non capaci di comunicare con altri sistemi
informativi, convivenza con il sistema cartaceo a causa di un ormai conclamato ritardo
normativo che costringe a far coesistere il procedimento digitale con “la penna e il calamaio”, comportando ovvie duplicazioni e possibilità di errore.
ASS-DIB, il sistema informativo utilizzato presso il Dibattimento al Tribunale di Napoli
a supporto dell’assegnazione delle udienze, pre-esistente all’intervento OpenGiustizia,
non era immune da questi difetti: un sistema ormai obsoleto, non integrato con il SICP e
per giunta non modificabile poiché realizzato due decenni fa, un tempo biblico per l’informatica, da una Società che è nel frattempo uscita dal mercato. L’utilizzo di ASSDIB era
causa di una serie di criticità tra le quali la sopravvivenza dei moduli cartacei di richiesta
assegnazione provenienti dalla Procura, con relativa possibilità di errori di trascrizione e
necessità di movimentazione fisica del cartaceo tra Procura e Tribunale, la necessità di
inserire manualmente i dati in ASSDIB, la non modificabilità del sistema che costringeva il
Coordinamento Penale a individuare modalità inefficienti, ma necessarie, di aggiramento
dei vincoli informatici per gestire le eccezioni o i cambiamenti tabellari che nel tempo
intervenivano.
Nell’ottica del trasferimento delle Best Practices la soluzione proposta nel progetto è stata l’accompagnamento all’adozione del un nuovo software ministeriale GIADA, sviluppato
di recente dal Politecnico di Milano nel progetto InnovaGiustizia presso il Tribunale del
capoluogo lombardo. Il sistema GIADA supporta le assegnazioni della prima udienza per
il Settore penale del Tribunale per l’attribuzione dei procedimenti alle sezioni penali del
Dibattimento, sulla base della specializzazione per “materia” di competenza e attraverso
meccanismi automatici di assegnazione. Ma a Napoli la sperimentazione di GIADA è
stata effettuata con una sostanziale novità: nel frattempo il sistema è stato modificato
dalla DIGSIA per consentire la sua integrazione con il SICP, grazie alla quale i dati e le
informazioni contenute nella consolle del registro penale informatico saranno automaticamente disponibili in GIADA, con evidenti vantaggi in termini di efficienza e unicità del
dato (leggi: riduzione della probabilità di errore).
Nel corso del progetto la nuova versione di GIADA è stata messa in collaudo a Napoli.
Le attività di test hanno consentito da un lato di configurare l’applicativo sulla base delle
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specifiche esigenze dell’Ufficio Giudiziario napoletano e dall’altro di evidenziare bachi ed
errori che sono stati risolti con la collaborazione del fornitore. Il sistema è ormai in dirittura d’arrivo per la messa in esercizio, che si prevede per Settembre 2015, attraverso la
formazione degli utilizzatori e la stipula di un protocollo di intesa tra Procura e Tribunale.
Dal punto di vista dei vantaggi immediati GIADA consente di ridurre da due mesi a pochi
giorni il tempo necessario all’assegnazione per i processi a citazione diretta, di liberare
risorse al coordinamento penale e in Procura che erano dedicate a tempo pieno all’input
dei dati sui moduli cartacei e nel vecchio sistema, di eliminare la carta e risparmiare
tempo degli ausiliari impiegati nel suo trasporto, risorsa che abbiamo appreso essere
sempre più scarsa e preziosa negli Uffici Giudiziari napoletani. Infine, la integrazione
con SICP abbatte i tempi di lavoro delle Cancellerie e riduce a zero la probabilità di errori
nella registrazione del dato poiché il dato sarà unico e non sarà più necessario spostarlo
manualmente tra due sistemi. Dal punto di vista delle Best Practice GIADA è una storia
senza dubbio interessante. Un sistema finalmente sviluppato in logica di integrazione con
quella che è a tutti gli effetti la spina dorsale del sistema informativo penale (SICP), e un
sistema allo stesso tempo abbastanza flessibile da consentire un livello spinto di modifiche locali per venire incontro alle specificità del contesto (e se funziona nel più grande e
complesso Tribunale italiano allora non v’è dubbio si potrà adattare altrove). Infine, una
bella storia di dialogo trasversale tra Uffici Giudiziari, Procura e Tribunale in questo caso,
in cui la priorità è finalmente quella di come si può lavorare meglio insieme.
Luigi Landolfi, Salvatore Romano (Procura della Repubblica)
Felice Castaldo, Alessandra Cataldi (Tribunale)
Michele Benedetti, Giulio Fiamengo, Luca Iandoli (RTI)
La gestione informatizzata del personale togato (MAGI)
Purtroppo la Pubblica Amministrazione italiana non brilla quanto a capacità di gestire e
pianificare il Personale, nel senso sia strategico sia manageriale del termine e cioè al di
là degli adempimenti burocratici e della gestione delle relazioni sindacali. Molteplici sono
le cause di questo fenomeno (legali, culturali, ecc.), ma tra di esse spicca l’assenza di
strumenti gestionali ad hoc, anche basati sull’uso delle tecnologie informatiche. Gli Uffici
Giudiziari in questo non fanno eccezione e anzi presentano difficoltà aggiuntive dovute
alla presenza di una doppia gerarchia (togata e amministrativa) che richiede politiche e
strumenti di gestione diversi e spesso concepiti ad hoc.
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tribunale di napoli
Non è dunque sorprendente che il tema sia emerso anche nel corso delle analisi preliminari condotte dal team OpenGiustizia presso Uffici Giudiziari di Napoli. A valle di tale fase
è emersa una opportunità di intervento in materia di supporto alla gestione amministrativa
dei magistrati da parte delle segreterie, in particolare in merito ad aspetti che regolano
la gestione quotidiana dell’operato del giudice quali il conteggio delle ferie, la gestione di
esoneri, dei congedi e degli incarichi extragiudiziali, o la gestione del fascicolo cartaceo
personale del magistrato.
Tali attività gestionali potrebbero essere svolte in modo molto più efficiente e rapido
attraverso l’adozione di un supporto informativo strutturato e specifico per all’attività di
gestione amministrativa dei magistrati. Fortunatamente tale strumento era già in parte
disponibile grazie alla possibilità di “riutilizzare” progetti informatici e telematici nazionali
e regionali supportati dal Ministero della Giustizia, nonché best practice approvate dalla
DGSIA e sviluppate nell’ambito di progetti di miglioramento organizzativo simili. In questo contesto è stato identificato MAGI, un applicativo sviluppato nell’ambito del progetto
lombardo InnovaGiustizia dagli Uffici Giudiziari di Milano con l’obiettivo di rispondere alle
esigenze di differenti attori coinvolti nel processo di gestione delle attività del personale
di magistratura: le segreterie magistrati, gli uffici che si occupano della gestione dei buoni
pasto, l’ufficio statistica e la Commissione Flussi, il Consiglio Giudiziario e il personale di magistratura. Così come progettato, l’applicativo MAGI permette di razionalizzare
e ottimizzare il patrimonio informativo, unendo tutte le informazioni disperse tra diversi
applicativi o gestite in modalità destrutturata in un unico Data Base, consentendo quindi
di ridurre la duplicazione e la ridondanza dei dati e di aumentarne la standardizzazione,
semplificando e rendendo più efficiente la gestione delle informazioni.
Il patrimonio informativo viene poi utilizzato non solo per finalità gestionali o amministrative ma anche per essere fruibile dai magistrati che possono in questo modo avere
visibilità su tutti i dati relativi alla propria posizione e a inoltrare richieste per via telematica
(p. es. buoni pasto, congedi, etc.). Il personale di magistratura quindi non dovrà più compilare moduli cartacei di richiesta, ma sarà sufficiente imputare i dati nel sistema MAGI
tramite una interfaccia user-friendly e l’ufficio competente li riceverà istantaneamente.
Le attività di progetto hanno previsto:
• La mappatura degli attuali processi organizzativi di gestione delle informazioni del
personale di magistratura all’interno delle segreterie dei magistrati, delle cancellerie
e delle ragionerie;
• L’analisi delle esigenze degli attori coinvolti nel processo di gestione delle informazioni sul personale di magistratura;
• L’analisi dei sistemi attualmente utilizzati dagli Uffici per la gestione delle attività;
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• La raccolta e sistematizzazione dello storico dei dati dagli attuali strumenti in uso (altri
applicativi, fogli excel, …);
• La valutazione delle funzionalità attualmente offerte da MAGI e applicabili alle attività
degli Uffici;
• La progettazione delle modifiche per adattare MAGI alla realtà organizzativa degli
Uffici Giudiziari di Napoli.
Parallelamente alle attività di progetto, gli Uffici Giudiziari di Napoli sono stati supportati
nell’elaborazione della richiesta di “riutilizzo” dell’applicativo MAGI alla DGSIA.
aNNaMaria Mastrascusa, salvatorE prisco (Procura della Repubblica)
Mario cardoNE, alEssaNdra cataldi, salvatorE cavallo, GiovaNNa cEppaluNi, tErEsa iNcoroNato
(Tribunale)
Giulio fiaMENGo, Giulia Marchio (RTI)
Napoli - Nuovo Palazzo di Giustizia
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tribunale di napoli
Verso il Processo Penale Telematico
di Alessandra Cataldi
Parlare di Processo Penale Telematico oggi può sembrare audace o visionario, specie
se lo si rapporta con l’attuale esperienza del settore civile, dove c’è una piattaforma informatica, normativa ed organizzativa, integrata e sufficientemente stabile da garantire
migliaia di transazioni telematiche al giorno. Ci sono, tuttavia, le condizioni per poter sperimentare e avvicinarsi a prime forme di Processo Penale Telematico utilizzando i sistemi
informativi a disposizione, cercando di capitalizzare il più possibile i vantaggi offerti dalle
loro funzioni, in attesa che a livello nazionale si giunga a definire gli standard e si adegui
il quadro normativo. Del resto anche gli uffici bolognesi e milanesi, seguiti da quelli napoletani, furono dei temerari nel perseguire la strada del Processo Civile Telematico quando
ancora era solo una buona idea.
Il distretto di Napoli è uno dei distretti giudiziari più informatizzati d’Italia, ed all’avanguardia nel Settore penale, con uffici a buon livello, sia per le tecnologie a disposizione
che per l’impianto organizzativo introdotto. I protocolli tra uffici e con l’avvocatura sulle
modalità di utilizzo dei sistemi (SNT, per le notifiche telematiche, SICP, per cui gli uffici
napoletani sono stati sede pilota, TIAP gestore documentale diffuso in tutto il distretto)
hanno già dato ottimi risultati, che si sono riverberati sulla Procura Generale e sulla Corte
di Appello quando è stato stabilito il loro passaggio al sistema SICP. Basti pensare che in
molti uffici del distretto, e tra questi la Procura ed il Tribunale di Napoli, senza personale
esterno, si digitalizzano gli atti delle procedure in cui sono disposte misure cautelari e
che la loro trasmissione tra un ufficio giudiziario (anche del circondario) e l’altro avviene
attraverso la piattaforma informatica documentale2, senza movimentare la carta. Non
è tutto digitalizzato, ma primi e significativi passi sono stati fatti e il valore aggiunto di
queste soluzioni è sempre più patrimonio esperienziale di tutto il personale. Inoltre, con
il progetto OpenGiustizia sono stati avviati nuovi percorsi che porteranno alla completa
digitalizzazione del fascicolo penale secondo logiche di filiera, dalla fonte informativa
all’esecuzione della pena. Al di là dell’agevole archiviazione e catalogazione degli atti e
della eliminazione della trasmissione del fascicolo cartaceo, che negli uffici giudiziari napoletani rappresentano fattori di elevata criticità per il volume e la quantità delle procedure e gli aspetti logistici che contraddistinguono la cittadella giudiziaria, il valore aggiunto
della digitalizzazione dei fascicoli è dato dalla disponibilità degli atti e delle informazioni
contenute nel fascicolo informatico, ricercabili e consultabili comodamente a video per2
Gli Uffici Giudiziari del Distretto di Napoli si avvalgono del sistema TIAP..
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mettendo così di rivedere il sistema di erogazione dei servizi agli avvocati, di razionalizzare le attività del personale e facilitare i magistrati nel reperimento delle informazioni e
nella redazione dei propri atti e provvedimenti. Alcuni colleghi, forse a ragione, sostengono la più facile lettura su carta anziché a monitor, altri ancora lamentano la frequente
mancanza o inadeguatezza dell’indice del fascicolo, ma il valore sistemico delle soluzioni
introdotte per le procedure cautelari alla fine ha vinto ogni resistenza consentendo di
estendere la digitalizzazione anche ad altre fasi del procedimento. D’altronde nel breve
periodo, in assenza di una modifica normativa che preveda l’atto nativo digitale anche nel
Settore penale, il fascicolo cartaceo e quello digitale dovranno coesistere consentendo
un graduale passaggio, anche culturale, all’informatica in cui i sistemi di ricerca (testuale
per il gestore documentale, ontologico-statistico per il registro) permettono di superare
vecchi schemi di catalogazione. Da qui, con forza, va sottolineato l’indiscutibile valore
della qualità del dato immesso nei sistemi informativi a supporto della giurisdizione, al
punto che la qualità del dato dovrebbe essere l’obiettivo di tutti gli uffici. In tal senso è
importante incidere – e con il progetto OpenGiustizia è stato possibile - anche sui servizi
di cancelleria, i cui modelli organizzativi e culturali sono già stati profondamente toccati
dai primi percorsi di digitalizzazione e telematizzazione, per l’immediatezza delle informazioni e dell’accesso agli atti, per la creazione di front-office di consultazione centralizzati,
per la puntualità delle comunicazioni telematiche.
Nell’immediato l’opportunità, e la scommessa, è quella di riuscire ad utilizzare tutti i sistemi a disposizione facendo un grande salto di qualità, sia nella gestione dei ruoli - con
lo scadenzario di Consolle - sia nella gestione di attività più articolate potendo già avere
a disposizione, e in modo ordinato e agevole, molte più informazioni rispetto a quante
oggi fruibili su carta. Se per il futuro c’è bisogno di una scelta, di un disegno nazionale
su cosa debba essere il Processo Penale Telematico, nel breve periodo l’obiettivo può
essere raggiunto con un uso consapevole dei sistemi disponibili ed una maggiore integrazione tra gli stessi, da un lato per migliorarne l’usabilità e agevolare l’utente finale, con
particolare riferimento alla fase dibattimentale di primo grado ed alle fasi successive che
oggi non beneficiano ancora delle utilità del fascicolo informatico, dall’altro per eliminare
le ridondanze e semplificare la gestione dei servizi.
A Napoli, in conclusione, ci sono le condizioni per sperimentare i sistemi informativi
esistenti, nella prospettiva del Processo Penale Telematico, da più punti di vista: per
dimensioni e impatto dei risultati, per i recenti percorsi di innovazione e informatizzazione, per l’impegno e la passione dei capi degli uffici e del personale tutto, per le logiche
collaborative tra uffici e nello stesso ufficio instaurate e valorizzate durante il progetto
OpenGiustizia, per il cambiamento culturale in atto e il nuovo atteggiamento di apertura
verso l’innovazione.
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tribunale di napoli
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Ottimizzazione
delle Risorse
Ottimizzazione delle risorse
di Michele Benedetti
Anche per la Giustizia, come per il resto della Pubblica Amministrazione, è iniziata da
diverso tempo un’opera di razionalizzazione delle risorse che passa attraverso la reingegnerizzazione e la digitalizzazione dei processi. Sono sotto gli occhi di tutti progetti di
digitalizzazione importanti come il Processo Civile Telematico, ma l’attività di rivisitazione
dei processi di lavoro, nell’ottica di una loro razionalizzazione attraverso l’introduzione di
soluzioni informatiche, è ormai una pratica diffusa anche all’interno degli Uffici Giudiziari
che di recente hanno anche cominciato a formare figure capaci di gestire il complesso
processo di gestione di innovazione e di cambiamento.
In questo quadro, il Progetto OpenGiustizia Napoli ha lavorato in modo sistemico su tali
temi, dapprima attraverso l’individuazione delle aree organizzative più critiche in termini
di maggiori inefficienze o difficoltà a gestire i carichi di lavoro con le risorse a disposizione,
e successivamente in stretto raccordo con i piani di informatizzazione del Ministero della
Giustizia. In questo senso ha provveduto a progettare e, in alcuni casi, a implementare
interventi di innovazione organizzativa in cui la tecnologia ha assunto un importante ruolo
di strumento di attuazione del cambiamento. È questo, ad esempio, il caso dell’intervento
sulle Spese di Indagine dove si è lavorato alla semplificazione della gestione degli
incarichi per intercettazioni ambientali e informatiche, che costringeva il personale
a gestire diverse attività a scarso valore aggiunto con conseguente generazione di
arretrato. Un importante ruolo nel processo di cambiamento è stato giocato dal software
GENESI, divenuto oggetto di modifiche al fine di meglio adattarsi alle nuove esigenze
funzionali degli Uffici e che ha facilitato l’introduzione di un sistema di monitoraggio dei
livelli di spesa per intercettazioni da parte dei PM, sistema questo tra i primi, se non il
primo, in Italia. Questo intervento non poteva essere condotto senza tenere in considerazione il più ampio processo di gestione delle spese di giustizia con il quale presenta
numerosi momenti di interazione. Primo passo è stato, dunque, analizzare il modello di
funzionamento del sistema informativo ministeriale SIAMM, funzionale all’automatizzazione del processo di iscrizione e gestione delle spese nei Registri Unici, della procedura
di liquidazione e della elaborazione dei fogli notizie. Si sono poi condotte analisi organizzative mirate a definire e a dimensionare il fenomeno dell’arretrato per individuare le
principali criticità, i “colli di bottiglia” all’interno delle varie fasi e degli uffici, gli eventuali
punti di snodo e le soluzioni possibili applicabili, arrivando conseguentemente a individuare nuovi ambiti di intervento per migliorare l’efficienza complessiva dell’intero ciclo di
gestione delle spese. Tali benefici sono inoltre potenzialmente in grado di ripercuotersi e
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tribunale di napoli
ottimizzazione delle risorse
di trasmettersi positivamente anche all’esterno sul sistema di beneficiari e fornitori, con
evidenti e consistenti impatti in termini di maggiore trasparenza e certezza dei tempi di
liquidazione delle fatture. È dallo stesso assunto che nell’ambito di OpenGiustizia si è lavorato su altri due interventi che hanno visto l’utenza esterna protagonista del processo di
cambiamento, anche se con ruoli differenti. Nel caso del processo di Assegnazione delle
Aule di Giustizia, nato non solo allo scopo di incidere significativamente sull’efficienza
delle procedure complessive, il miglioramento della qualità del rapporto con l’utenza è
stato il principale movente per la definizione di un’opportuna procedura e la successiva
realizzazione di un’applicazione Excel per regolare l’utilizzazione delle aule giudiziarie a
disposizione (risorse) in relazione alle udienze (domande) associate ai procedimenti di
natura penale. Nel caso dell’intervento per la Gestione dei Corpi di Reato, finalizzato a
migliorare il procedimento di gestione dei beni sequestrati e a ridurre le spese relative
alla custodia di tali beni presso soggetti esterni, c’è stato il coinvolgimento diretto di questi
soggetti nell’attività progettuale, il riferimento è all’Agenzia Nazionale per l’Amministrazione e la Destinazione dei Beni Confiscati alla Criminalità Organizzata (ANBSC) allo
scopo di verificare la possibilità di utilizzare per il deposito dei veicoli sequestrati terreni
confiscati alla criminalità organizzata e assegnati ai Comuni.
Infine, con impatti potenzialmente altrettanto rilevanti, è stato condotto lo studio sulla
“Localizzazione Fascicoli” cartacei durante il loro ciclo di vita all’interno degli Uffici del
Distretto Giudiziario di Napoli, allo scopo di individuare le tecnologie più adatte per la
tracciabilità del flusso fisico del fascicolo, per l’integrazione informativa e la digitalizzazione dell’informazione sui flussi, per la possibilità di localizzare il fascicolo in termini logici
(chi ha in carico il fascicolo) e in uno spazio tridimensionale (dove si trova precisamente).
Infatti, se è pur vero che il passaggio al digitale è ormai un percorso intrapreso in modo
irreversibile dalla Pubblica Amministrazione in generale, e dalla Giustizia in particolare, è
altrettanto vero che il suo non sarà un cammino breve o privo di ostacoli.
Monitoraggio delle spese di indagine
Il progetto “Monitoraggio delle spese di indagine” è intervenuto su alcune criticità gestionali e organizzative che si sono venute a creare negli anni all’interno della Procura di
Napoli.
In primo luogo si è voluto intervenire sulla complessa gestione degli incarichi per intercettazioni ambientali e informatiche, che richiedeva alle forze dell’ordine la presentazione di
tre differenti preventivi, con un significativo rallentamento del lavoro.
In secondo luogo l’Ufficio ha voluto affrontare il problema dell’arretrato nella liquidazione
dei mandati delle intercettazioni: fatto salvo un volume medio di circa 30.000 mandaprocura della repubblica di napoli
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ti annui, al momento dell’avvio del progetto l’ufficio spese di giustizia registrava circa
35.000 mandati arretrati per le intercettazioni telefoniche e circa 1.500 per i noleggi di
apparecchiature.
In ultima istanza, da analisi organizzativa era emersa la mancanza di un sistema di monitoraggio dei livelli di spesa per intercettazioni da parte dei PM. Il gruppo di cantiere si è
messo a lavoro sin da subito per verificare i possibili margini di intervento.
In accordo con i vertici della Procura, l’ufficio intercettazioni con la collaborazione della
consulenza ha supportato il processo di migrazione al nuovo sistema di tariffario codificato delle prestazioni, che ha permesso l’individuazione diretta degli incarichi per il noleggio
di apparecchiature. Successivamente è stata portata avanti un’attività di raccordo con la
software house dell’applicativo GENESI, in uso presso l’ufficio intercettazioni, per l’aggiornamento di queste nuove modalità lavorative anche all’interno dei sistemi informativi.
Inoltre, in raccordo con il progetto sulle spese di giustizia, il gruppo di lavoro e la software house hanno implementato il nuovo sistema di controllo automatizzato delle fatture,
finalizzato all’abbattimento delle tempistiche nella lavorazione dei mandati, in particolare
nella fase di controllo dell’importo.
Tali attività si sono tradotte operativamente in un affiancamento organizzativo da parte
della consulenza, raccordo con la software house, realizzazione della bozza di ordine di
servizio e comunicazione alle società e infine realizzazione di un documento di analisi
avente per oggetto le caratteristiche del nuovo modello organizzativo e la stima dei tempi
di recupero dei mandati arretrati.
Grazie ai moduli informatici implementati all’interno di GENESI è stato inoltre possibile
predisporre un sistema di alert via email capace di trasmettere segnalazioni alle segreterie dei PM una volta superata una specifica soglia di spesa per intercettazioni in ciascun
procedimento.
Oltre all’aspetto di raccordo con il progetto incentrato sulle spese di giustizia, questa linea
di attività presenta punti di raccordo anche con il cantiere “digitalizzazione atti”: grazie
infatti al nuovo modulo del software GENESI è possibile scansionare le parti del fascicolo
delle intercettazioni di interesse per l’ufficio spese di giustizia e mantenere l’archiviazione
digitale di questi atti, eliminando il passaggio di carta.
L’ufficio ha altresì dichiarato che, con l’intervento di una risorsa aggiuntiva, sarà possibile
la completa scansione del fascicolo delle intercettazioni, che potrà quindi essere inviato
telematicamente alle singole Segreterie per una diretta importazione a TIAP, evitando la
doppia attività di scansione presso uffici differenti.
Il progetto “monitoraggio delle spese per le indagini” rappresenta probabilmente uno degli
interventi di maggiore impatto, non solo nelle attività di lavoro dell’Ufficio ma anche in
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tribunale di napoli
termini di ritorno nei confronti dei soggetti esterni erogatori di servizi per intercettazioni,
che d’ora in avanti potranno essere pagati con maggiore celerità, creando così un effetto
positivo sull’intero sistema economico.
Stefano Addeo, Giuseppe Borrelli, Anna Capasso, Vittoria Celano, Rosanna Corbisiero, Catia
Di Stasio, Raffaello Falcone, Sergio Ferrigno, Adele Marino, Francesco Petrosino (Procura
della Repubblica)
Marco Rigamonti (RCS Spa)
Antonella Batà, Nicoletta Cotechini, Riccardo Crosara, Carlo Mattia Ghezzi, Simone Rossi,
Livio Toffoletto (RTI)
Gestione Spese di Giustizia
Il sistema delle spese di giustizia si sviluppa sulla base della riforma introdotta dal Testo
Unico sulle Spese di Giustizia (Decreto del Presidente della Repubblica 30 maggio 2002,
n. 115). Tale riforma assume come requisito essenziale la disponibilità di un sistema informatico, perché introduce il concetto di registro Unico condiviso in sostituzione dei vecchi
registri fisici tipici della gestione cartacea dei documenti e faldoni (e del principio secondo cui ciascuna spesa deve necessariamente essere registrata direttamente dall’ufficio
presso il quale si determina). Alla luce di questo contesto è stato dunque analizzato il
modello di funzionamento del sistema informativo ministeriale SIAMM, funzionale all’automatizzazione del processo di iscrizione e gestione delle spese nei Registri Unici, della
procedura di liquidazione e della elaborazione dei fogli notizie. In particolare il progetto
ha avuto lo scopo di fornire e delineare un quadro di sintesi del processo di gestione delle
spese di giustizia del Tribunale di Napoli in termini di strutture e uffici coinvolti, di processi
gestiti, di criticità evidenziate e di individuare, a partire da queste, i possibili ambiti di
intervento per migliorare l’efficienza complessiva dell’intero ciclo di gestione delle spese.
Il progetto nasce a seguito dell’individuazione di alcune problematiche relative alla gestione e allo smaltimento delle fatture connesse alle spese di giustizia, da cui l’esigenza di un
focus di analisi più specifico mirato a definire e dimensionare il fenomeno dell’arretrato
per individuare le principali criticità, gli attuali “colli di bottiglia” all’interno delle varie fasi e
degli uffici, i possibili punti di snodo e le soluzioni possibili applicabili.
L’obiettivo dell’intervento ha riguardato dunque l’analisi di dettaglio dei vari processi di
lavoro legati al ciclo di gestione delle spese al fine di individuare e strutturare possibili
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percorsi di digitalizzazione completa del processo, tenendo in considerazione una serie
di vincoli e criticità dovuti a una informatizzazione incompleta dei procedimenti tra i quali
è opportuno sottolineare l’assenza di integrazione fra il SIAMM e altri gli altri sistemi
informativi, primo fra tutti il SICP, le difficoltà nell’utilizzo di questo sistema più volte segnalateci nel corso delle nostre rilevazioni dagli operatori e infine la convivenza tra binario
cartaceo e digitale (a titolo di esempio la Ragioneria dello Stato richiede ancora copie
cartacee di giustificativi e fatture, in palese contraddizione con la recente adozione della
fatturazione digitale).
A queste criticità tecniche se ne aggiungevano altre di tipo organizzativo proprie del contesto napoletano, prima fra tutta l’assenza di un process owner ben definito, capace di
garantire il necessario coordinamento di procedimenti per loro natura trasversali e dunque distribuiti attraverso molteplici uffici lungo tutta la filiera giudiziaria.
La digitalizzazione del processo di gestione delle spese produce notevoli benefici in
termini di condivisione dell’informazione e risparmi di tempo non più allocato in attività
manuali a scarso valore aggiunto, con conseguente riduzione dei tempi di gestione delle
varie fasi dell’intero processo all’interno dei vari uffici coinvolti e progressivo azzeramento
del livello di arretrato. Tali benefici sono inoltre potenzialmente in grado di ripercuotersi e
trasmettersi positivamente anche all’esterno sul sistema di beneficiari e fornitori, con evidenti impatti consistenti in termini di maggiore trasparenza e certezza dei tempi di liquidazione delle fatture. Inoltre, a causa dell’introduzione dell’obbligo di fatturazione elettronica
si presenta la necessità di introdurre, all’interno del Tribunale, nuove modalità di gestione
tecnica e organizzativa per la ricezione e la gestione delle fatture e la trasmissione dei
dati. In particolare, questo ha comportato la necessità di studiare possibili modalità di
integrazione fra i sistemi informativi utilizzati dai vari uffici coinvolti. Il gruppo di lavoro
OpenGiustizia ha collaborato con il gruppo di lavoro SIAMM interno al Tribunale composto da amministrativi e magistrati di riferimento. Il gruppo di lavoro interno aveva già
ravvisato la necessità di rivedere i processi lavorativi interni e riprogettare parallelamente
il flusso informativo attraverso la definizione congiunta, fra i vari uffici, delle specifiche da
richiedere ai programmatori dei vari applicativi e sistemi in uso. In virtù delle implicazioni
che la riorganizzazione della gestione delle spese di giustizia ha inevitabilmente dimostrato di avere anche sulla riorganizzazione delle cancellerie penali, il gruppo di lavoro
si è trovato a collaborare con il team impegnato su questo filone di progetto. La stretta
collaborazione e condivisione dei risultati raggiunti ha permesso così di far emergere
tutte le possibili sinergie e implicazioni reciproche, garantendo di massimizzare i benefici
raggiungibili attraverso l’individuazione di una soluzione ottimale non a livello “locale”, ma
in grado di considerare il “sistema Tribunale” nel suo complesso. A valle di una fase di
analisi iniziale approfondita del processo di gestione delle spese di giustizia, delle risorse
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tribunale di napoli
impiegate e degli strumenti e sistemi informativi attualmente utilizzati dai diversi uffici
coinvolti sono state identificate le principali criticità ed esigenze dei responsabili degli
uffici coinvolti nel processo di gestione delle spese e sono stati definiti nuovi scenari per
ottimizzare la gestione e consentire il progressivo smaltimento dell’arretrato. Le soluzioni
proposte sono state in parte ispirate al confronto con best practice a livello nazionale (Tribunale di Milano), in parte sviluppate tenendo conto delle esigenze specifiche degli Uffici
di Napoli e dei cambiamenti proposti negli altri cantieri del progetto OpenGiustizia, in
particolare per quanto riguarda la riorganizzazione delle cancellerie del Tribunale penale.
Tra le ricadute tangibili del progetto sia per il personale amministrativo, sia per l’utenza
rientrano:
• l’adozione dell’invio telematico delle istanze di liquidazione e la conseguente possibilità per gli utenti di monitorare in remoto lo stato di lavorazione delle pratiche e
l’emissione della fattura elettronica;
• l’alleggerimento del carico di lavoro delle cancellerie grazie alla centralizzazione della
gestione delle liquidazioni in un ufficio centrale dedicato; tale ufficio contribuirà ad
accelerare lo smaltimento degli arretrati;
• la sostanziale riduzione dei tempi di pagamento per le istanze relative al gratuito
patrocinio.
Tali vantaggi diventeranno effettivi all’avvio del nuovo front-office penale a in seguito alla
stipula di un protocollo di intesa con l’Ordine degli Avvocati.
Sergio Ferrigno (Procura della Repubblica)
Alessandra Cataldi, Rossella Marro, Arturo Mazzei (Tribunale)
Carlo Mattia Ghezzi, Luca Iandoli, Livio Toffoletto (RTI)
Gestione Corpi di Reato
Obiettivo principale del progetto Corpi di Reato è quello di migliorare il procedimento di
gestione dei beni sequestrati, procedimento che accompagna l’intero corso del processo
penale; infatti, il sequestro viene disposto in genere in corrispondenza alla notizia di reato
o nel corso delle indagini preliminari e la sorte del bene (confisca o restituzione) viene decisa solo all’esito definitivo del processo. L’obiettivo ulteriore, collegato al miglioramento
della gestione, è, quindi, quello di controllare e ridurre le spese relative alla custodia di
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tali beni presso soggetti esterni, considerato anche che il prolungamento indebito della
custodia può comportare un danno erariale e la relativa responsabilità degli operatori.
La prima attività che il gruppo di progetto ha effettuato è stata la ricostruzione della procedura di gestione dei beni sequestrati, allo scopo di identificare i “colli di bottiglia” e le
principali criticità, realizzata mediante accesso agli uffici e verifiche sul campo. Si è quindi
predisposta una mappatura del procedimento, che evidenzia le varie fasi ed i passaggi
della documentazione –prevalentemente in via cartacea – tra i diversi uffici della Procura
e del Tribunale.
“OpenGiustizia è stata certamente una esperienza utile e da continuare. Nel progetto
Corpi di reato è stato favorito il dialogo tra Tribunale e Procura, dando il via a un lavoro di
squadra fondato sui dati e la condivisione del
problema, portandoci alla definizione di parametri comuni di selezione e di utilizzo dei gestori delle depositarie. Nel concreto è troppo
presto per fare un bilancio, non sappiamo ancora quale sia l’effettivo impatto sulla spesa
dello Stato di quanto abbiamo realizzato, ma
non ci sono dubbi che in prospettiva ci sarà un
risparmio e, certamente, più fluidità e trasparenza nella gestione dei corpi di reato. Individuare requisiti comuni per abilitare i soggetti
gestori, uniformare i criteri di selezione degli
stessi e di gestione dei beni, ci consentirà di
avere visione di insieme e un maggiore controllo, scongiurando sprechi e inefficienze”.
Vincenzo Piscitelli, Procuratore Aggiunto - Procura della Repubblica di Napoli
Molte delle problematiche evidenziate dall’analisi svolta, e specificamente quelle relative
alla comunicazione tra uffici ed ai passaggi di documenti cartacei, possono essere superate dall’attivazione della piena funzionalità del sistema SICP anche per i beni sequestrati, con conseguente miglioramento della gestione. La nuova versione del SICP – che
prevede la gestione completa dei Mod. 41, 42 e FUG – doveva implementarsi nel mese
di febbraio, ma la sua applicazione è stata continuamente rinviata e non ha ancora visto
la luce. Si attende anche l’attivazione di un altro sistema informatico, il SIVAG, il quale
prevede la creazione di una banca dati condivisa, collegata con il SICP e la Prefettura,
interfacciata con la P.G. ed i custodi dei beni sequestrati, che faciliterà la valutazione dei
beni in custodia e le comunicazioni tra i soggetti interessati.
In attesa di verificare come l’implementazione di tali sistemi informatici incidano sulla
gestione dei beni sequestrati, risolvendo effettivamente le criticità evidenziate, il gruppo
di lavoro si è concentrato sulle ulteriori attività, ed in particolare sulla istituzione di un albo/
elenco dei custodi giudiziari. Una corretta gestione dei beni sequestrati, anche al fine di
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tribunale di napoli
conseguire un risparmio delle ingenti spese di custodia, comporta infatti la necessità di
individuazione del custode “idoneo” cui affidare tali beni, in particolare i veicoli.
A tal fine si è proceduto con una serie di riunioni, al fine di identificare le modalità di attuazione di tale albo e i requisiti per l’iscrizione. Le riunioni hanno avuto un risultato molto
importante e molto apprezzato da tutti i partecipanti, ossia la realizzazione di un tavolo di
lavoro cui hanno partecipato, oltre ai rappresentati della Procura e del Tribunale, anche
della Prefettura, allo scopo di dar luogo ad un dialogo istituzionale continuativo ed allo
scambio di informazioni.
Il tavolo di lavoro è stato poi esteso anche all’Agenzia Nazionale per l’Amministrazione e
la Destinazione dei Beni Confiscati alla Criminalità Organizzata (ANBSC), allo scopo di
verificare la possibilità di utilizzare per il deposito dei veicoli sequestrati terreni confiscati
alla criminalità organizzata ed assegnati ai comuni.
Il documento relativo all’istituzione dell’albo/elenco dei custodi giudiziari – sottoscritto dai
partecipanti – è stato firmato e validato dal Presidente del Tribunale e dal Procuratore
Capo; appena emesso il decreto istitutivo si procederà agli adempimento conseguenti.
Ulteriore argomento di discussione nelle riunioni è stata la possibilità di provvedere alla
vendita anticipata dei beni sequestrati, in modo da convertire i beni in danaro, in considerazione dello stato di conservazione e del loro progressivo deprezzamento. Sul punto si
potrà nel prosieguo procedere all’elaborazione di specifiche linee guida.
Vincenzo Piscitelli, Antonio Lanni (Procura della Repubblica)
Mario Mazzone, Carlo Spagna (Tribunale)
Rosamaria Machinè (Prefettura di Napoli)
Antonella Batà, Piero Evangelista (RTI)
Progetto Assegnazione Aule
Il progetto “Assegnazione Aule” ha tratto spunto dalla esigenza di pervenire ad una razionale ed efficace gestione allo scopo di incidere significativamente sulla efficienza delle
procedure complessive e sulla qualità del rapporto con l’utenza.
L’obiettivo è stato quello di definire una opportuna procedura che regoli l’utilizzazione delle aule giudiziarie a disposizione (risorse) in relazione alle udienze (domanda) associate
ai procedimenti di natura penale. Anche se assimilabile a problemi di razionalizzazione
dell’uso di risorse che si presentano in altri contesti, la necessità di individuare soluzioni
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appropriate per i diversi attori interessati (uffici della Procura e del Tribunale, magistrati,
avvocati, cittadini) lo rendono particolarmente complesso e delicato. A tal fine si è proceduto alla precisa e corretta definizione del problema attraverso una definizione delle caratteristiche della domanda e dell’offerta. Dal punto di vista della domanda di utilizzazione
sono state considerate e formalizzate le esigenze delle diverse sezioni/uffici con particolare riferimento ai requisiti da soddisfare per le singole udienze (priorità, composizione
del collegio, caratteristiche dell’udienza), alla necessità di partecipazione di personale di
supporto, alle ricadute logistiche in termini di trasferimento della documentazione necessaria. Dal punto di vista dell’offerta si è proceduto ad censimento preliminare delle aule
giudiziarie a disposizione e delle loro caratteristiche (capienza, struttura, attrezzature disponibili) che rendono ciascuna aula idonea ad ospitare specifiche tipologie di udienze.
Si è quindi effettuata una approfondita analisi della procedura operativa, attualmente in
uso, per la gestione del problema, che ha consentito di evidenziare le criticità dal punto
di vista delle risorse tecniche e tecnologiche impiegate e della difficile formalizzazione e
standardizzazione della procedura. Una rilevazione statistica relativa agli ultimi due anni
ha permesso, poi, di valutare indicatori di efficienza del processo di gestione nella effettiva applicazione della procedura. L’analisi complessiva è stata utilizzata per predisporre
una procedura di supporto per la gestione delle aule orientata a definire, con riferimento
ad un orizzonte temporale settimanale, i meccanismi di assegnazione delle aule alle
udienze in calendario, nel rispetto dei vincoli di compatibilità dell’assegnazione, con l’obiettivo di ottimizzare un indicatore di efficienza dell’assegnazione complessiva definito
sulla base di coefficienti di preferibilità logistica delle assegnazioni.
La procedura, sviluppata in ambiente Excel con l’integrazione del pacchetto Open Solver,
consente di effettuare l’assegnazione attraverso la risoluzione di un modello matematico
in grado di ottimizzare l’indicatore di preferibilità complessivo. La procedura è stata simulata per riprodurre l’assegnazione relative alle esigenze reali corrispondenti ad alcune
giornate di udienza estratte a campione e le soluzioni prodotte sono risultati coerenti
con le aspettative e compatibili con la procedura attualmente in atto. L’output prodotto
in ambiente Excel è stato organizzato in modo da renderlo compatibile con i documenti
attualmente utilizzati nell’ambito delle comunicazioni ufficiali. Si sta inoltre lavorando al
fine di rendere disponibile i risultati all’interno di una applicazione mobile consultabile
direttamente dagli utenti (magistrati, avvocati, cittadini).
Giovanna Ceppaluni, Assunta Cinquegrana (Tribunale)
Giuseppe Bruno, Sergio De Stefano, Raffale Paciello, Mauro Salvato (RTI)
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tribunale di napoli
Localizzazione Fascicoli
Il progetto di “Localizzazione Fascicoli” nasce dall’esigenza di tracciare la posizione dei
fascicoli cartacei durante il loro ciclo di vita all’interno degli Uffici del Distretto Giudiziario
di Napoli. In particolare, l’analisi dello stato attuale legato alla movimentazione dei fascicoli ha evidenziato una serie di criticità legate:
• alla registrazione dei passaggi dei fascicoli da un ufficio all’altro, che avviene mediante appositi registri cartacei;
• ai tempi di reperimento dei documenti di interesse all’interno di alcuni uffici;
• alla necessità di maggiori spazi per la conservazione e di criteri di catalogazione che
facilitino la localizzazione dei fascicoli all’interno di uno stesso ufficio.
L’obiettivo del progetto è stato quello quindi di produrre uno studio di fattibilità per l’introduzione di apposite tecnologie a supporto della gestione informatizzata della logistica
dei fascicoli del procedimento penale. Nell’ottica dell’informatizzazione degli uffici e della dematerializzazione documentale, le attività del progetto si vanno ad integrare con il
progetto di “Digitalizzazione Atti”, soprattutto per quel che concerne la gestione dei documenti pregressi. Da un punto di vista metodologico, nell’ambito del progetto, si è partiti
dall’analisi dei flussi dei documenti cartacei all’interno degli Uffici e delle relative criticità,
attraverso una serie di interviste ai responsabili degli uffici. A valle dell’assessment effettuato, si sono poi ricavate tutte le informazioni necessarie a procedere con lo studio.
Lo studio di fattibilità ha innanzitutto individuato le esigenze potenziali per la realtà di
interesse, ovvero: tracciabilità del flusso fisico del fascicolo, integrazione informativa e
digitalizzazione dell’informazione sui flussi, possibilità di localizzare il fascicolo in termini
logici (chi ha in carico il fascicolo) ed in uno spazio tridimensionale (dove si trova precisamente), con una dettaglio che può arrivar fino all’ufficio, alla stanza oppure all’armadio.
Sulla base delle esigenze emerse, sono stati seguiti due approcci distinti al problema: i)
monitorare i flussi e quindi i punti di passaggio (andando ad informatizzare e centralizzare
il registro di passaggio cartaceo); ii) monitorare l’intero spazio di archiviazione.
Considerando le tecnologie presenti sul mercato ed il rapporto costi/benefici, sono state
analizzate due macro famiglie tecnologiche:
Sistemi a Bar Code e Sistemi a Radio Frequenza Passivi.
In particolare, lo studio di fattibilità, dopo avere effettuato una stima quantitativa della
mole dei fascicoli lavorati e dei punti di accesso (uffici, cancellerie, etc.), ha evidenziato
per entrambe le tecnologie una valutazione dei costi al variare di diversi parametri (es.
numero punti di lettura, HW supporto, SW di integrazione, etc.) utilizzando un’analisi
simulativa di tipo Montecarlo.
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In sintesi, il confronto fra le due tecnologie ha evidenziato che la soluzione con codici a
barre risulta più economica ma prevede un maggiore intervento umano nelle fasi di archiviazione; di contro, la soluzione con RFID risulta meno economica con minore intervento
umano, ma in aggiunta potrebbero essere richiesti adeguamenti di tipo infrastrutturale
(es. antenne) per gli uffici.
Per questo la soluzione suggerita con miglior rapporto costo/benefici e, nelle more della
completa dematerializzazione dei fascicoli, è quella del bar code purché corredata da
opportuno software di gestione integrato con i sistemi informatici in uso (es. SICP, TIAP)
presso gli Uffici giudiziari.
vittoria cElaNo, raffaElE tufaNo (Procura della Repubblica)
rossElla Marro, alfoNso pisapia (Tribunale)
MichElE BENEdEtti, NicolEtta cotEchiNi, viNcENZo Moscato, aNtoNio picariEllo, porfirio
traMoNtaNa (RTI)
Napoli - Procura della Repubblica
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tribunale di napoli
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Rapporti con
l’Utenza e il Territorio
Rapporti con l’utenza e il territorio
di Simone Rossi
Concetti come “servizio” e “qualità” sono sempre più patrimonio degli uffici giudiziari italiani. Negli ultimi anni, infatti, abbiamo assistito ad una apertura dell’intero sistema Giudiziario verso l’utente, non solo in termini di potenziamento della capacità di risposta alla
domanda di giustizia ma anche attraverso una maggiore attenzione alle esigenze dell’utenza, professionale e non, che quotidianamente si rivolge agli sportelli. Da qui anche il
Tribunale e la Procura della Repubblica di Napoli, proseguendo un cammino che avevano in parte già avviato, nel corso del progetto OpenGiustizia hanno sottolineato la volontà di cambiamento realizzando una pluralità di azioni che progressivamente tendono al
miglioramento della gestione dell’utente, talvolta mettendo a disposizione le necessarie
informazioni per permettergli di orientarsi tra i servizi e le procedure giudiziarie proprie
degli uffici, talaltra rivedendo i processi interni e le modalità di relazione con i soggetti del
territorio rendendo più rapido e snello il sistema di erogazione del servizio.
Uno degli obiettivi fondanti del progetto OpenGiustizia Napoli è proprio quello di contribuire a realizzare questo cambiamento culturale, favorendo il miglioramento dell’organizzazione e dei rapporti di filiera, innovando le modalità di gestione dell’utenza e dei servizi.
Diverse le linee d’attività e i progetti OpenGiustizia orientati all’utente, che probabilmente
trovano la loro manifestazione più evidente e tangibile nel sito web dei due uffici giudiziari, nelle rispettive carte dei servizi e nel Bilancio di Responsabilità Sociale. Da un lato
un nuovo modo di comunicare e informare l’utente, di illustrare e diffondere le modalità
per fruire dei servizi offerti, dall’altro soluzioni per sottolineare l’impegno degli uffici e del
personale nel miglioramento dei propri standard e delle performance complessive delle
due organizzazioni. L’apertura all’utente significa assunzione di responsabilità, impegno
e trasparenza. Obiettivi che si riflettono anche sul versante interno, favorendo la circolazione delle informazioni e il confronto, anche attraverso la costruzione di una intranet.
In termini di razionalizzazione e semplificazione dei processi e del sistema di erogazione
dei servizi sono stati intrapresi anche progetti di revisione organizzativa e di reingegnerizzazione delle modalità di collaborazione e relazione tra gli uffici e gli stessi e alcuni
referenti nel territorio. In particolare, oggetto di grande attenzione hanno avuto i frontoffice dei due uffici giudiziari e oggi sono in corso di valutazione e prima implementazione
soluzioni fondate anche sull’analisi della qualità dei servizi percepita dall’utenza rilevata
con il contributo dei consulenti dell’RTI. Revisione delle modalità di accesso ai servizi,
potenziamento del canale informatico, semplificazione dei processi interni rappresentano
alcune concrete piste di lavoro.
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tribunale di napoli
rapporti con l’utenza e il territorio
In questo quadro prende corpo il progetto Affari Civili, che interviene nella semplificazione
e ottimizzazione dei processi di comunicazione e scambio documentale tra le cancellerie
del Tribunale e gli uffici preposti della Procura della Repubblica. Facendo leva sull’utilizzo
delle nuove tecnologie della comunicazione è stato possibile rendere più veloce e facile
il passaggio degli atti e ridurre i tempi di attraversamento delle pratiche da ufficio a ufficio
con sensibile beneficio per l’utente finale. Nello stesso ambito, inoltre, è stato avviato un
percorso di collaborazione anche con il Comune di Napoli al fine di migliorare la strutturazione degli atti dei servizi sociali e accelerare così l’istruttoria da parte dei magistrati
coinvolti.
Front Office Procura della Repubblica
L’obiettivo del progetto è quello di definire e supportare l’implementazione di interventi di
consolidamento e potenziamento dei servizi di front-office della Procura della Repubblica
di Napoli, al fine di contribuire alla realizzazione di un miglior servizio per gli utenti ed al
rafforzamento della de-materializzazione delle procedure.
A tal fine si è proceduto ad una analisi della situazione organizzativa attuale che è stata
realizzata a seguito di una approfondita analisi sul campo, condotta attraverso una serie
di incontri effettuati con i dirigenti e gli impiegati dell’unità organizzativa “front-office” e
con diversi attori (magistrati, segreterie/cancellerie) che interagiscono con il front-office
per la fornitura di servizi agli utenti finali (avvocati, cittadini). L’analisi condotta è stata
accompagnata da due rilevazioni sul campo.
La prima, presso il front-office (Area Sportelli e Area TIAP), ha avuto il fine di rilevare le
modalità di accesso ai servizi, i flussi degli utenti, la domanda dei servizi e la mappatura
delle procedure associate ai diversi servizi. La seconda, un’indagine relativa alla customer satisfaction, ha avuto l’obiettivo di valutare la soddisfazione dell’utente rispetto ai
servizi offerti al front-office. Le analisi condotte hanno consentito di individuare alcune
criticità, legate principalmente agli aspetti logistici (layout, segnaletica) dei locali che ospitano gli sportelli al pubblico ed ai processi di back-office. In particolare, con riferimento a
questo secondo aspetto, le criticità sono individuabili principalmente nell’uso di tecnologie obsolete per le comunicazioni interne (fax) e in una ridondanza delle documentazioni
scambiate, con particolare riferimento alle procedure ex art. 335 c.p.p. e art. 11 C.d.S.
e alla possibilità di ridurre i tempi della consegna dei documenti richiesti al TIAP. Per
questa ragione sono stati quindi individuati e condivisi dei possibili interventi migliorativi,
attraverso un confronto continuo e proficuo sia con i responsabili del front-office Procura
sia con rappresentanti della Procura.
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Per quanto riguarda il layout, si sono individuate alcune ipotesi di intervento (separazione totem informativi, accorpamento sportelli, ridefinizione segnaletica, canalizzazione
dell’utenza) che devono essere integrate con quelle prospettate per il Front Office del
Tribunale, dal momento che i due uffici condividono gli stessi locali.
Gli interventi sulle procedure di Back-office sono stati sintetizzati in un documento in cui
sono stati definiti i provvedimenti da adottare al fine di ridurre la documentazione scambiata tra l’ufficio del Front Office e le segreterie/cancellerie dei magistrati e il passaggio
alla digitalizzazione dei documenti con conseguente uso della posta elettronica per lo
scambio di comunicazioni e documenti. Gli interventi orientati alla riduzione dei tempi di
consegna dei documenti al TIAP sono stati recepiti e saranno implementati nell’ambito di
una riorganizzazione generale dei processi TIAP.
Con particolare riferimento alla procedura ex art. 335 c.p.p., che rappresenta la procedura che assorbe la maggior parte del carico di lavoro dell’ufficio, è stata effettuata una
re-ingegnerizzazione della procedura che è stata verificata con il personale attualmente
impiegato nel suo svolgimento e con il responsabile dell’ufficio informatico della Procura.
La nuova procedura sarà applicata, in via sperimentale, a partire dal mese di ottobre
2015.
Tra le principali criticità emerse dall’analisi e dai riscontri sul campo, da rilevare il cambio
della responsabile dell’ufficio ex. 335 durante il processo di riprogettazione dei processi
(che ha consentito un proficuo scambio di idee ed opinioni tra i membri del gruppo di lavoro) ma anche la disponibilità del personale dell’ufficio disponibile a fornire informazioni
utili all’analisi sul campo ed alla ricerca di soluzioni organizzative legate al miglioramento
delle modalità lavorative dell’ufficio stesso (spesso anche in contrasto con le attuali e
consolidate routine organizzative). Gli interventi proposti e realizzati consentiranno un
significativo miglioramento delle procedure con un sostanziale riduzione e de-materializzazione della documentazione scambiata mentre il passaggio alla digitalizzazione potrà
rappresentare il punto di partenza per ulteriori interventi che possano efficacemente coinvolgere l’utenza, favorendo ed incentivando l’utilizzo della posta elettronica e, in prospettiva, del web per la realizzazione delle procedure.
Patrizia Albertazzi, Bianca Casella, Stefano Cucurachi, Aberlardo d’Agostino, Concetta Di
Leo, Ida Frongillo, Luigi Frunzio, Vincenzo Giglio, Sergio Russo (Procura della Repubblica)
Giuseppe Bruno, Riccardo Crosara, Emilio Esposito, Ivana Quinto, Pierluigi Rippa, Sabrina Rita
Sgammato (RTI)
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tribunale di napoli
Front Office penale Tribunale
“Il miglioramento delle relazioni con l’utenza
(professionale e non) rappresenta un valore
strategico per l’azione e i principi di funzionamento del Tribunale. A Napoli abbiamo sperimentato la logica dei protocolli, una vera e
propria metodologia di condivisione con l’utenza delle scelte necessarie al miglioramento dei servizi. Inoltre la presenza di un frontoffice quale primo e unico punto di accesso
ad una serie di informazioni e servizi, scelti
tra i più utili, rappresenta certamente il punto
di forza dell’azione di relazione con i diversi
utenti che quotidianamente interagiscono con
l’Ufficio. Grazie al contributo di OpenGiustizia,
però, abbiamo avviato un percorso più complesso che guarda all’ampliamento delle competenze del front-office, per realizzarne un
vero e proprio uffici di relazioni con cittadini,
imprese e professionisti e che, al contempo
assume una funzione strategica per il miglioramento dei processi di lavoro interni allo
stesso Tribunale”.
Maria Concetta Mazza, Responsabile del frontoffice -Tribunale di Napoli
Il progetto mira a potenziare le funzionalità e i servizi del front-office penale del Tribunale, con lo scopo di favorire il consolidamento dell’Ufficio esistente e procedere ad un
ampliamento della qualità e quantità dei servizi offerti. Gli obiettivi operativi del progetto
sono stati:
• la definizione di un progetto di riorganizzazione del front-office finalizzato ad ampliare i servizi offerti e a incrementare il livello di soddisfazione dell’utenza nell’ambito del più ampio intervento di riorganizzazione delle cancellerie penali;
• lo spostamento al front-office di servizi al pubblico attualmente offerti presso le
cancellerie per aumentare la produttività delle cancellerie e degli uffici di back-office
a cui il pubblico accede in modo frequente.
Punto di partenza per la riprogettazione del front-office è stata una puntuale analisi della offerta e domanda di servizi agli sportelli. L’analisi è poi stata replicata con gli stessi
obiettivi presso le cancellerie del Dibattimento, del GIP e del Riesame. Tale analisi ha
consentito di rilevare i profili di utenza, quantificare i flussi e i tempi di attesa e misurare
il livello di customer satisfaction. Numerose interviste sono poi state effettuate con gli
operatori del front-office e nelle cancellerie il cui operato è stato poi oggetto di decine
di ore di osservazione partecipata.
Infine sono stati organizzati degli incontri con i referenti dell’Avvocatura per recepire
suggerimenti e proposte di miglioramento da parte dell’utenza professionale.
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è emerso chiaramente che l’afflusso di pubblico nelle cancellerie ha un impatto fortemente negativo sulla produttività delle stesse a causa del tempo da dedicare alle
richieste dell’utenza e alle continue interruzioni che il continuo afflusso di pubblico comporta. E’ altresì emerso che esiste un gran numero di richieste standard che può essere
soddisfatto senza la necessità di interazione con la cancelleria. Infine, è emerso che
la distribuzione di servizi tra front-office e cancellerie impediva la creazione di punti
di accesso unici in cui l’utenza professionale potesse concentrare un certo numero di
richieste affini.
La proposta progettuale, attualmente in fase di implementazione, si è basata sul semplice principio di concentrare al front-office tutte le tipologie di servizi e richieste standard,
lasciando alle cancellerie solo le richieste che richiedono una interazione complessa.
Il front-office è stato potenziato in quantità, quasi triplicando il numero degli addetti full
time, tra i quali spicca la presenza di un responsabile dedicato e disponibile in loco, e
in qualità, attraverso l’aumento degli atti accessibili in modalità self service attraverso
il sistema TIAP e la creazione di nuove procedure per il deposito di istanze non urgenti. Tra queste spiccano, per quantità, le istanze di liquidazioni per le quali si prevede
un processo di deposito online che accorcerà sensibilmente i tempi di liquidazione e
ridurrà in modo drastico gli afflussi di pubblico in cancelleria e all’Ufficio Liquidazioni.
Infine è stata prevista la creazione di uno sportello URP con funzioni di accoglienza e
smistamento dell’utenza.
La progressiva digitalizzazione di atti e procedure consentirà nel tempo di ridurre ulteriormente i tempi di attesa per l’utenza e snellire i carichi di lavoro di cancellerie e
back-office. In tale scenario il front-office diventerà sempre più un punto di snodo fondamentale del nuovo modello organizzativo del settore amministrativo del Tribunale.
Al momento in cui questa nota viene scritta si sta provvedendo a selezionare e formare
i nuovi addetti e ad attrezzare spazi e infrastruttura informatica attraverso l’aggiunta di
un considerevole numero di nuove postazioni in sala TIAP e di punti di accesso SICP,
SIGE e SIAMM agli sportelli.
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tribunale di napoli
Affari Civili
“Grazie al progetto OpenGiustizia abbiamo
costruito per la prima volta un solido dialogo
con il Tribunale in materia di Affari Civili. Ci
siamo confrontati con un interlocutore disponibile e collaborativo. È un risultato che senza
dubbio non ha precedenti nella storia di questo ufficio.
La collaborazione con il Tribunale ci ha portato a riflettere meglio sulle nostre attività di
lavoro quotidiane, il confronto è stato essenziale per individuare le soluzioni migliori da
implementare. Esco da questi mesi di progetto sicuramente più motivata, desiderosa
di portare avanti queste esperienze. Credo
“Uno degli aspetti più interessanti del progetto è stato senza dubbio l’approccio sperimentale alle innovazioni: prima di rendere definitivi
i cambiamenti sono state realizzate delle prove. È stato un bell’esercizio di confronto, che
ci ha obbligati a metterci in gioco, provando
ad uscire dagli schemi dettati dalle nostre attività quotidiane. Ed esperienze come queste in
un’amministrazione come la nostra non possono che giovare al miglioramento dell’organizzazione del lavoro. In particolare le attività
condotte in materia di Negoziazioni Assistite
e Amministrazioni di Sostegno hanno riscontri
anche che il tempo impiegato in queste attività dovrebbe essere scandito diversamente:
mi sarebbe piaciuto concentrare questi lavori
in un arco temporale più ristretto per dedicarmici con maggiore intensità e impegno. Inoltre
credo e sono fermamente convinta di aver
contribuito a realizzare qualcosa di utile: utile
per l’ufficio, per il Tribunale ma soprattutto per
la comunità, a cui vanno riconosciuti servizi
di qualità”.
Patrizia Albertazzi, responsabile Ufficio Affari Civili
e sportello ex art. 335, Procura della Repubblica di
Napoli
diretti sulla collettività, soprattutto su quelle
fasce deboli come minori o anziani per i quali
quest’ufficio deve avere per sua vocazione
un’attenzione particolare. L’informatizzazione
dei servizi rappresenta una risposta per fronteggiare il costante calo di organico del personale amministrativo negli uffici: attraverso
l’implementazione di soluzioni informatiche il
progetto OpenGiustizia ha permesso di migliorare la qualità dei servizi”.
Rosa Volpe, Procuratore Aggiunto IX Sezione Affari Civili, Procura della Repubblica di Napoli
Il progetto “Affari Civili” nasce per migliorare i rapporti di collaborazione della Procura
con il settore civile del Tribunale e con il settore dei Servizi Sociali del Comune di Napoli.
Per quanto riguarda i rapporti con il Tribunale, l’attività di analisi organizzativa realizzata
all’inizio del progetto OpenGiustizia ha sottolineato alcune criticità relative al passaggio degli atti tra i due Uffici: da un lato il Tribunale grazie al Processo Civile Telematico
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possiede già in formato digitale tutte le informazioni dei fascicoli da passare in Procura,
dall’altro il Ministero non ha ancora dato la possibilità alle Procure di processare tali documentazioni digitali con appositi applicativi.
Come risultato, l’analisi ha evidenziato come all’interno dell’Ufficio Affari Civili pervenissero ogni giorno decine e decine di atti cartacei potenzialmente disponibili per una loro
visualizzazione e trattazione a computer, con conseguente dispendio di risorse non solo
materiali (carta, faldoni, carrelli) ma anche immateriali (tempo per il passaggio dei documenti, addetti da impiegare per il trasporto degli atti da un piano all’altro del Palazzo di
Giustizia).
In assenza di tecnologie ministeriali specificatamente previste per ovviare al problema, la
consulenza ha così proposto la costituzione di un tavolo di lavoro tra i due Uffici per individuare soluzioni alternative, condivise e finalizzate alla dematerializzazione di tali scambi
informativi: da una approfondita disamina degli atti in entrata portata a termine in collaborazione con il Direttore Amministrativo dell’Ufficio Affari Civili è stata così individuata
una prima serie di documenti giudicata di più semplice lavorazione da parte della Procura
e da trasmettere sperimentalmente in modalità telematica tramite specifico indirizzo di
posta elettronica. Lato Tribunale, si è voluta avviare la sperimentazione coinvolgendo la I
sezione civile bis e la sezione fallimentare.
Gli accordi e le modalità di scambio degli atti sono stati inquadrati rispettivamente all’interno di un Protocollo di Intesa prossimo alla firma dei Capi Ufficio e di un Regolamento
tecnico. Ad oggi questa soluzione evita il passaggio fisico di diverse decine di atti ogni
settimana, e con l’estensione di queste prassi lavorative anche ad altre Sezioni del Tribunale si stima di poter dematerializzare nello stesso periodo di tempo anche diverse
centinaia di atti.
Il secondo filone di attività del progetto Affari Civili ha riguardato la costituzione di un Protocollo d’Intesa e di un Regolamento tecnico da sottoporre all’Assessorato alle politiche
sociali del Comune di Napoli, al fine di omogeneizzare le richieste di intervento in materia
di Amministrazione di Sostegno inviate ogni giorno dalle singole municipalità alla Procura. I documenti sono in fase di validazione interna, a cui seguirà la fase di condivisione
con l’Assessore.
Accanto a queste due attività principali la consulenza ha avviato anche un primo tentativo
di revisione dell’organizzazione delle attività del PM Affari Civili, in particolare rispetto
all’attività istruttoria relativa ai fascicoli di materia fallimentare. Tale riorganizzazione delle
competenze è in fase di valutazione da parte dei rispettivi Aggiunti delle Sezioni coinvolte.
Allo stesso modo la consulenza ha supportato l’Ufficio Affari Civili in attività inizialmente
non previste da progetto, come quelle riguardanti la definizione delle modalità di lavoro
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tribunale di napoli
per la gestione delle negoziazioni assistite in materia di separazioni consensuali, recentemente introdotte dalla legge n. 162/2014.
È da sottolineare infine la collaborazione di tutto il tavolo di lavoro, che sin dall’inizio
ha creduto nell’importanza delle innovazioni proposte dalla consulenza. Collaborazione
che non è mancata neppure al nuovo Procuratore Aggiunto, la quale, seppur insediatasi
nel pieno svolgimento delle attività, ha da subito sposato con entusiasmo gli intenti del
gruppo di lavoro.
GiusEppE BorrElli, rosa volpE, valEria GoNZalEZ Y rEYEro, patriZia alBErtaZZi,
sErGio russo (Procura della Repubblica)
Maria ciaNci, iolaNda colElla, Maria dE falco, piEtro lupi, Maura MiGliarEsi,
patriZia trapaNEsE, aNtoNElla sossi (Tribunale)
siMoNE rossi, riccardo crosara (RTI)
Guida e Carta dei Servizi del Settore Penale del Tribunale e della
Procura della Repubblica di Napoli
“La Carta dei servizi aiuterà tutti noi ad assumerci delle responsabilità e, di conseguenza, ci
consentirà di guardare al miglioramento continuo dei processi di lavoro per tenere fede agli
impegni assunti. Siamo consapevoli del grande
lavoro e degli oneri che questo comporta, soprattutto alla luce della significativa dimensione
del Tribunale di Napoli. Tuttavia, come la visione
a cui OpenGiustizia ci ha accompagnati, dobbiamo guardare alla Carta come una occasione
per qualificare il nostro lavoro e finalizzare i nostri sforzi quotidiani. In questo il modello di segnalazione per i reclami rappresenta certamente un fiore all’occhiello non solo per gli utenti,
quanto per consentire ai capi degli uffici di guar-
dare alle criticità con gli occhi di chi ci osserva
dall’esterno, stimolando soluzioni più efficaci e
tempestive. La realizzazione della Carte rappresenta certamente un modello che, una volta
adottato nel Settore penale, potrebbe essere
esportato nel settore civile e amministrativo e
possa fungere da riferimento per ciascuna sezione o settore. La sfida che OpenGiustizia ci
lascia è certamente quella di contaminare positivamente l’intera dimensione organizzativa del
Tribunale e, al contempo, anche la dimensione
del personale di magistratura”.
Ilaria Cira Accardo, referente per la Carta dei Servizi - Tribunale di Napoli
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“La creazione della Carta dei Servizi ci ha portato a lavorare in un modo nuovo: abbiamo voluto
mettere il cittadino al centro, ancora prima delle
procedure. Ci siamo immedesimati nelle sue
esigenze e bisogni, e da qui abbiamo cercato di
sviluppare il servizio. Per noi questo rappresenta
un approccio del tutto innovativo e senza dubbio
motivante. Esco da questo progetto con la con-
sapevolezza che la Pubblica Amministrazione è
cambiata, oggi non ci si interroga solo su cosa si
dà al cittadino ma anche su come lo si dà. E in
quest’ottica la Carta è uno degli strumenti che
meglio rappresenta questo nuovo approccio”
Carolina Ricci, Direttore Amministrativo Ufficio
Personale - Procura della Repubblica di Napoli
Punto di partenza
Spostarsi da una logica dell’adempimento alla logica del servizio. Questa potrebbe essere la sintesi del cambio di prospettiva, una piccola rivoluzione copernicana, che si è
avviata con il lavoro sulla Carta dei servizi. Volendo rimanere in metafora, il punto di
partenza degli Uffici è rappresentabile dall’immagine del buon funzionario, custode ed
esecutore della procedura, centro dell’agire amministrativo. Lavorare sulla Carta dei servizi ha significato spostare il punto di vista, provando a mettere al centro l’utente, le sue
difficoltà e le sue necessità.
Obiettivi
Gli obiettivi perseguiti dal progetto per la realizzazione della Carta dei servizi sono quelli
tipici dei progetti di innovazione organizzativa nella pubblica amministrazione, ovvero
aumentare:
• l’accessibilità dei servizi;
• la trasparenza delle informazioni;
• l’efficienza nell’erogazione.
La leva per ottenere tali risultati è quella comunicativa, intesa nella sua modalità più
completa, che tiene in conto:
• della presentazione analitica dei servizi offerti;
• dell’impegno di qualità nei confronti dell’utente;
• dell’ascolto attivo dei fruitori dei servizi, per ottenere un feedback gestionale ed organizzativo.
Migliorare la comunicazione, in una logica di management di servizi, significa agire sulla
qualità erogata e sul servizio atteso e percepito dall’utente.
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tribunale di napoli
Metodo
La metodologia di intervento per la costruzione della Carta si è articolato in due momento
distinti e collegati: la creazione della Guida ai servizi e la creazione della vera e propria
Carta dei servizi.
La Guida ai Servizi è il primo strumento fruibile ed utilizzabile in tempi rapidi dagli Uffici
per raggiungere gli obiettivi di informazione, accessibilità e trasparenza. La Guida ai servizi è stata pensata e realizzata come uno strumento di facile consultazione, organizzata
per schede esplicative, strutturate secondo domande essenziali, che ci si pone nel primo
accesso ai servizi, quali: a cosa serve il servizio, quanto costa, cosa devo fare, quali
documenti servono.
Le metodologie utilizzate sono relative all’analisi e mappatura dei servizi, attraverso griglie di rivelazione ed interviste strutturate ai referenti ed ai responsabili di servizio. I risultati sono stati sempre verificati e validati dagli intervistati, dal gruppo di lavoro costituito
per la gestione della linea progettuale e dalla parte magistratuale.
Partendo dal contenuto descrittivo della Guida, si è realizzata la Carta dei Servizi, che ha
come obiettivo fondamentale l’attivazione di un impegno continuo verso la Qualità. A partire dall’analisi degli indicatori e standard di qualità già in essere, si è definito un standard
per ogni specifico servizio e creato un modello di monitoraggio e sviluppo della Carta.
In entrambi gli uffici il percorso è stato realizzato attraverso un forte coinvolgimento dei
magistrati e dei responsabili amministrativi diretti erogatori dei servizi.
Tale coinvolgimento è perseguito attraverso la condivisione delle azioni nell’ambito del
gruppo di lavoro interno, appositamente creato, denominato “comitato per la redazione
della Carta”. La metodologia proposta ha voluto valorizzare il processo di lavoro ed analisi secondo un percorso bottom-up e creare un coinvolgimento ed una attivazione progressiva del personale coinvolto nei servizi. Il comitato di redazione ha svolto in tal senso
un ruolo importante, in connessione con l’ufficio innovazione, garantendo la trasmissione
di competenze e di formazione al personale interno.
Percorso
Il percorso per la realizzazione della Carta dei servizi è stato lungo e partecipato. Le
attività si sono avviate nei primi mesi nella prima fase progettuale di analisi e sono di
fatto terminate a luglio 2015. La mappatura per la realizzazione della Guida ai servizi e
le relative schede informative sono state realizzate in stretto raccordo con le attività di
rilevazione realizzate nella linea 1.
Per l’ufficio della Procura la Guida è stata rilasciata al 30 maggio 2015 in versione aggiornata e revisionata, validata ai fini della lavorazione grafica del documento. Si pensi che
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nella sua prima versione la Guida è stato uno dei primi prodotti ad essere rilasciato, nel
giugno 2014. A questa prima versione ne sono seguite altre, in relazione agli aggiornamenti necessari al processo di validazione, che ha voluto essere molto inclusivo. I tempi
di lavorazione e rilascio dei documenti sono stati sfalsati di alcuni mesi per l’ufficio del
Tribunale, in relazione alla diversa programmazione approvata nel progetto esecutivo.
La Guida ai servizi per il Settore penale è stata rilasciata, nella sua prima versione nel
dicembre 2014 e nella versione ultima è aggiornata al 6 luglio 2015.
Importante ricordare anche il lavoro svolto in raccordo con i referenti di linea 5 (comunicazione), al fine di coordinare le attività e poter elaborare progressivamente in termini più
comunicativi i prodotti di linea 3 (Carta dei Servizi), sia per la Procura sia per il Tribunale.
La Guida ha svolto un importante ruolo gestionale interno, rappresentando come fosse
uno “specchio” i due uffici. Essa ha consentito di selezionare i servizi su cui lavorare
rispetto alla Qualità, fungendo da base informativa anche verso l’interno. Il suo contenuto
descrittivo infatti è stato percepito come la “visualizzazione di un comune patrimonio di
conoscenze ed attività”.
Per la realizzazione della Carta, come primo step si è allargato il comitato di redazione,
creando il “comitato per la redazione della carta”, invitando ai lavori i responsabili di servizio presentati nella Guida. È stata realizzata una prima riunione per la presentazione
della metodologia di realizzazione della Carta e condivisione degli strumenti di lavoro
proposti. A seguito della riunione, sono stati individuati i servizi da inserire nella prima
fase di stesura della Carta e quelli da tenere per una seconda fase, solo sui primi si è
quindi attivata la fase operativa di individuazione e costruzione degli indicatori di qualità.
In entrambi gli Uffici sono state realizzate diverse riunioni operative con i due comitati per
un confronto di dettaglio sull’analisi della qualità nei singoli servizi e la costruzione degli
indicatori. I due uffici hanno tuttavia seguito percorsi differenti: in Procura si è partiti dagli
esiti della “mappatura della Qualità” realizzata dai singoli responsabili, in Tribunale si è
preferito centralizzare maggiormente l’analisi, coinvolgendo direttamente la Dirigenza.
Ciò è stato attuato anche in relazione alla decisione del comitato del Tribunale di restringere il lavoro all’analisi del solo indicatore “tempo”.
In Procura, al contrario, si è lavorato anche su altri indicatori quali: capacità di semplificazione, accessibilità, ascolto ed assistenza all’utenza, declinati su ogni singolo servizio.
Sulla base di tali risultati, il comitato della Procura ha lavorato nella definizione degli
standard divulgabili nella Carta, consapevoli che essi rappresentano un impegno, rispetto
al quale “ tutto l’ufficio ci mette la faccia”. L’obiettivo di entrambi i comitati di redazione è
stato valorizzare la qualità già presente, cercando di proporre alcuni standard più sfidanti
per l’ufficio solo laddove si è valutato sostenibile.
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tribunale di napoli
Per la Procura, la Carta dei servizi è stata rilasciata nella sua prima versione il 30 marzo
2015. Il 16 giugno è stata rilasciata la versione ufficiale, pubblicata a fine giugno. In Tribunale la prima versione della Carta è stata rilasciata il 10 giugno 2015, ed al momento
di realizzazione del presente documento è in fase di rilascio la versione definitiva. Ricordiamo infine che per il Tribunale è stata prodotta anche la Guida ai servizi, con un focus
specifico sui servizi della volontaria per i minori.
Risultati
I prodotti realizzati sono strumenti con finalità diverse ma complementari: la Guida ai servizi si configura come uno strumento a fini prevalentemente comunicativi verso l’utente
esterno, volta a semplificare e risolvere gli ambiti di incertezza nei rapporti con l’Ufficio
giudiziario; la Carta dei servizi aggiunge un vero e proprio impegno dell’Ufficio nel perseguimento della Qualità, intesa come risultato di un lavoro gestionale interno, da realizzarsi attraverso un sistema di monitoraggio e controllo dei risultati conseguiti.
Risultati interni raggiunti con il lavoro sulla qualità sono individuabili nei seguenti aspetti:
• maggiore consapevolezza dei procedimenti interni tesi all’erogazione di servizi verso
l’utenza;
• riduzione dei possibili errori / disallineamento dalla procedura e della loro ricaduta
sul procedimento;
• diffusione della cultura del servizio;
• apprendimento e formazione interna per il monitoraggio della qualità ed aggiornamento degli strumenti realizzati.
Risultati esterni raggiunti sono individuabili nei seguenti:
• maggiore informazione e trasparenza sulle attività di servizio svolte;
• riduzione dei tempi di erogazione delle informazioni;
• diminuzione dei potenziali conflitti comunicativi determinati da aspettative infondate;
• conoscenza degli standard di qualità offerti e presidio del loro rispetto.
Difficoltà
In un percorso così lungo ed articolato le prime difficoltà da presidiare sono state relative
al sostegno ed orientamento al risultato del gruppo di lavoro. È stato necessario evitare
la dispersione ma soprattutto supportare i due gruppi di lavoro, costituiti da funzionari
motivati e volenterosi, ma già molto impegnati nelle onerose attività quotidiane. Inoltre
la modalità di lavoro bottom –up ha prodotto dei risultati che necessariamente dovevano
richiedere l’approvazione e la validazione da parte dei vertici dell’ufficio.
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Tale passaggio è stato estremamente positivo, ma ha richiesto un importante lavoro di
confronto e condivisione. Avendo lavorato in modo più centralizzato in Tribunale, tale criticità è stata meno presente, tuttavia anche in tale contesto sarà poi necessario attivare il
processo inverso, di condivisione con i responsabili e con il resto della struttura.
Prospettive
“Adesso abbiamo uno strumento che ci consente di operare delle scelte, valutandone anche l’impatto sull’utenza”. Con queste parole il responsabile dell’ufficio innovazione della
Procura ha espresso la sua soddisfazione per il lavoro svolto dai colleghi e per il risultato
raggiunto. Analogamente in Tribunale il giudice referente per la Carta ha sottolineato
come essa sia uno “strumento di monitoraggio delle scelte di riorganizzazione”. In un
contesto in cui si opera in una penuria costante di risorse, la Carta rappresenta uno strumento, assieme ad altri, per aiutare a capire come le scelte organizzative gestionali hanno ricadute importanti sui servizi e quindi sugli standard di qualità espressi per gli utenti.
La prospettiva auspicata da entrambi i gruppi è poter progressivamente ampliare i servizi
oggetto della Carta, così come migliorare gli standard di qualità per i servizi già inseriti.
Stefano Addeo, Patrizia Albertazzi, Brunella Cocca, Rosanna Corbisiero, Stefano Cucurachi,
Abelardo d’Agostino, Raffaello Falcone, Vincenzo Giglio, Lucio Nicodemo, Carolina Ricci,
Sergio Russo (Procura della Repubblica)
Ilaria Accardo, Domenico Cardullo, Alessandra Cataldi, Giovanna Ceppaluni, Maura Migliaresi,
Raffaele Sdino, Antonella Sossi, Maria Concetta Mazza, Paola Ruocco (Tribunale)
Giorgia Campana, Clara Campana, Elena Casati, Bruno Dente, Corinne Montano, Raffaele
Paciello, Diletta Valentini (RTI)
Il Bilancio di Responsabilità Sociale del Tribunale e della Procura della
Repubblica di Napoli
Il punto di partenza
Il Bilancio di Responsabilità Sociale (BRS) è uno strumento finalizzato a descrivere e
spiegare, in modo trasparente e accessibile ad un pubblico non limitato ai soli “addetti ai
lavori”, cosa fa una organizzazione e quali risultati ha raggiunto in un determinato periodo
di tempo (generalmente, un anno solare). Il compito è quello dell’accountability: rendere
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tribunale di napoli
conto alla comunità di riferimento su come vengono utilizzate le risorse disponibili, per
raggiungere quali obiettivi, con quali risultati e con quali criticità da affrontare.
Si tratta di uno strumento molto importante per gli uffici giudiziari, tradizionalmente poco
aperti verso l’esterno. Il BRS dà l’opportunità di descrivere le modalità organizzative (la
‘macchina’ dell’ufficio giudiziario), l’entità della ‘domanda di giustizia’, le politiche ed innovazioni in corso, i dati fondamentali relativi alle performance e i motivi di risultati positivi
o negativi. Procura e Tribunale di Napoli hanno affrontato il percorso di responsabilità
sociale per la prima volta nell’ambito di OpenGiustizia. Il percorso ha quindi mirato ad
impostare il modello di rendicontazione e ad organizzare la raccolta di informazioni necessaria alla preparazione del primo BRS, accompagnando il gruppo di lavoro degli Uffici
nella predisposizione del documento, in modo da trasmettere le competenze necessarie
alla realizzazione, in autonomia, del Bilancio di responsabilità sociale per le successive
annualità.
“L’esperienza del Bilancio Sociale è stata
un’occasione per tutto l’Ufficio di riflettere sulle proprie attività, di confrontarsi ed essere
più consapevoli dell’organizzazione in cui si
lavora. Usciamo da questa esperienza senza
dubbio orgogliosi, soprattutto se si considera
che a fronte di volumi di attività crescenti e
personale amministrativo in costante calo siamo comunque riusciti a sostenere i carichi di
lavoro. Quello che dieci anni fa facevamo con
7 persone ora spesso siamo costretti a farlo in
3 o 4 persone. Questo è sicuramente un dato
che va conosciuto e che deve far riflettere.
L’attività di supporto della consulenza è stata
fondamentale per accompagnarci in questo
nuovo percorso: sono stati sempre costanti e
puntuali nel seguire il lavoro e ci hanno consentito di giungere al risultato che tutti ci auspicavamo. Il Bilancio di Responsabilità Sociale,
di fatto, è un’attività che tutti gli Uffici Giudiziari
dovrebbero mettere in pratica, per due ordini di
ragioni: la prima, perchè significa garantire una
maggiore trasparenza verso il cittadino, nel
rispetto del principio dell’accountability; la seconda, perchè attraverso il Bilancio è possibile
lavorare per obiettivi. Su questo mi piacerebbe
potessero essere investite più risorse, tempo
e attenzione, perchè la ritengo una attività dovuta nei confronti della comunità. Il Bilancio
Sociale è interessante perchè parla del lavoro di ciascuno di noi. Offre una vista dall’alto,
una panoramica stimolante. Aiuta il personale
dell’ufficio a sentirsi parte del tutto, soprattutto
in questi contesti contesti dove spesso il lavoro
è molto specializzato e settoriale. Dà in altre
parole quella visione d’insieme che spesso
hanno solo la dirigenza e i vertici in generale.
Il Bilancio è uno strumento utile per comunicare all’esterno il lavoro della Procura. Perchè
una cittadinanza più consapevole del nostro
lavoro ci guarderebbe senza dubbio con un
atteggiamento diverso e sarebbe anche forse
anche più disponibile a collaborare con noi”.
Patrizia Albertazzi, referente per il Bilancio Sociale
- Procura della Repuibblica di Napoli
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Obiettivi
La realizzazione del Bilancio di Responsabilità Sociale ha un duplice obiettivo. Il primo è
quello di rendere conto verso l’esterno (utenti diretti e stakeholders, come quella più ampia componente della società interessata al buon andamento della giustizia) delle priorità
e strategie messe in atto per adempiere alla missione istituzionale dell’Ufficio giudiziario,
dei risultati raggiunti e di quelli ancora da raggiungere per conseguire la “visione” al futuro
di un ufficio giudiziario moderno ed efficiente. Il secondo obiettivo è quello di supportare
la strategia di change management e di miglioramento continuo attraverso la costruzione
di un insieme di strumenti e competenze finalizzati all’analisi e valutazione dei risultati più
significativi per l’Ufficio giudiziario, favorendo il confronto interno e la comparazione con
l’esterno, sulla base di dati ed evidenze empiriche metodologicamente fondati.
Metodo
Il metodo seguito per la realizzazione del Bilancio Sociale è stato basato su tre elementi
principali: l’utilizzo di un approccio di valutazione per l’impostazione e l’analisi delle principali voci di Bilancio e dei risultati; la partecipazione delle diverse componenti interne
agli Uffici giudiziari (magistrati e funzionari amministrativi; referenti dei diversi settori) per
integrarne le conoscenze e prospettive; l’integrazione delle dimensioni analitiche al fine di
restituire una fotografia dell’andamento dell’ufficio giudiziario nel suo complesso.
L’attività è stata improntata al supporto e all’empowerment del gruppo di lavoro interno
identificato per il BRS, in modo da favorire lo sviluppo in autonomia del documento per le
successive annualità. Per questo si è prestata particolare attenzione a fornire framework
metodologici/interpretativi, formazione, e sviluppo di strumenti operativi per la raccolta ed
analisi dei più importanti dati degli Uffici.
Il primo passaggio fondamentale ha riguardato la costruzione dell’”ossatura” del bilancio:
ambiti di analisi e informazioni rilevanti per descrivere l’attività dell’ufficio, con una particolare attenzione alle informazioni più significative per descrivere la performance dell’ufficio giudiziario e alle informazioni di maggiore interesse per gli stakeholders.
Una volta condivisi i contenuti fondamentali del BRS e le fonti informative per alimentare
il documento, sono stati creati degli strumenti di raccolta ed analisi di dati ed informazioni
tali da consentire la comparazione dei risultati in un periodo di tempo minimo triennale,
l’analisi di trend positivi/negativi, la spiegazione di eventuali picchi, la raccolta e comparazione di alcuni principali indici (es. indice di ricambio e di smaltimento dei procedimenti).
Altri metodi di tipo qualitativo sono stati utilizzati per la descrizione di aspetti organizzativi
(consistenza ed organizzazione del personale, revisione del Circondario di Procura e
Tribunale e delle conseguenze in termini di carichi di lavoro, ecc). Una volta raccolti i dati,
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tribunale di napoli
“Il progetto OpenGiustizia è stato un punto di
inizio significativo per migliorare i livelli di organizzazione e superare le diverse criticità che il
Tribunale di Napoli presenta. Allo stesso modo
la realizzazione del primo Bilancio di Responsabilità Sociale del Tribunale rappresenta un
punto di inizio che dal Settore penale potrà e
dovrà estendersi a quello civile e allo stesso
settore amministrativo. Al di là del rendiconto
finale, costruire il Bilancio ci ha consentito e ci
consente di attivare una serie di confronti negli
anni che ci aiutano a meglio comprendere il
modo in cui operiamo. È nello studio e nell’analisi dei valori raccolti che si può trarre beneficio per migliorare l’organizzazione e superare
le criticità. Un esempio è costituito dalle spese
di giustizia, da come esse si sono evolute negli
anni e dalle relative cause. Tutta questa attività
è stata estremamente motivante, non solo per
i risultati raggiunti, quanto per l’opportunità di
entrare a contatto e comprendere meglio settori che, personalmente, mi erano sconosciuti.
In questo senso la necessità di continuare nel
tempo questa esperienza, di proseguire sulla
strada tracciata e con il metodo introdotto da
OpenGiustizia resta una grande occasione per
guardarsi periodicamente, valorizzare le buone pratiche interne e proporre soluzioni adeguate alle inevitabili criticità””.
Luisa Casillo, referente per il Bilancio Sociale Tribunale di Napoli
il gruppo di lavoro è stato accompagnato nel commento dei vari elementi del bilancio, al
fine di esplicitare al lettore del BRS le motivazioni delle performance annuali.
Un altro strumento sviluppato riguarda la gestione e il monitoraggio dei progetti di innovazione in corso presso l’Ufficio. Un capitolo del BRS è stato infatti dedicato alle iniziative
ed ai progetti di innovazione in corso, afferenti a OpenGiustizia o portati avanti dagli Uffici
con risorse interne o con partnership esterne. Per la Procura di Napoli, ad esempio, si
tratta di un totale di 25 iniziative in vari settori di intervento. Per favorire la presentazione
degli obiettivi e dei risultati raggiunti è stato quindi sviluppato uno strumento gestionale
che da una parte favorisce la presentazione omogenea dei progetti in corso (con riferimento agli obiettivi attesi, ai settori di intervento, al periodo di esecuzione, ai destinatari
delle attività e ai partner), dall’altra consentirà all’Ufficio Innovazione di verificare lo stato
di avanzamento delle diverse iniziative, favorendo il coordinamento dei referenti/responsabili coinvolti, il monitoraggio degli stati di avanzamento e l’accountability verso committenti, partner e stakeholders.
Percorso
Il gruppo di lavoro del Bilancio sociale della Procura ha coinvolto oltre 20 persone, guidate da un capo progetto affiancato dall’Ufficio innovazione di recente istituzione presso
la Procura. Il percorso di lavori ha coinvolto in misura maggiore e soprattutto nella fase
iniziale i funzionari amministrativi della Procura, che hanno lavorato attivamente nella
73
raccolta dei dati e delle informazioni rilevanti per il Bilancio sociale e nella preparazione
delle diverse “bozze” del documento di responsabilità sociale. Una volta preparata la
prima bozza, relativa all’anno 2013, si è ritenuto opportuno fare un passo aggiuntivo e
aggiornare il documento di responsabilità sociale all’anno 2014, con i dati ormai disponibili a partire da dicembre 2014.
Questo nuovo documento è stato completato e discusso in varie riunioni operative con i
diversi referenti di settore (sia amministrativi sia magistrati), che hanno aggiunto osservazioni, dettagli e commenti al fine di rendere il bilancio sociale chiaro ed esaustivo. La versione finale del documento è stata confrontata con un altro documento di accountability,
la Guida ai servizi, al fine di restituire una informazione omogenea ai cittadini; le informazioni ed i dati di bilancio sono inoltre stati utilizzati per alimentare il sito web di progetto.
Una volta completato il documento, ed approvato dai vertici dell’ufficio, è stata realizzata
la veste grafica ed il BRS della Procura di Napoli è stato infine presentato in conferenza
stampa. Parallelamente sono stati sviluppati alcuni strumenti operativi di supporto alla
ripetizione del percorso in autonomia da parte degli uffici, inclusa una guida al percorso di
rendicontazione sociale, e realizzati alcuni interventi formativi di tipo generale (valutazione delle politiche e dei progetti; valutazione delle organizzazioni) e specifici (utilizzo degli
strumenti messi a disposizione per il gruppo di lavoro). Il percorso di BRS del Tribunale di
Napoli è stato recentemente concluso. Le modalità operative sono state sostanzialmente
le stesse di quelle descritte per la Procura di Napoli. In entrami i casi, il BRS ha permesso
di restituire, in forma chiara e intellegibile ad un pubblico ampio, cosa fanno gli uffici e
quali risultati hanno raggiunto negli ultimi anni, mostrando i trend conseguiti a seguito di
specifiche politiche di miglioramento organizzativo, e di progetti di innovazione.
Alcune difficoltà incontrate nel corso del processo sono riferibili principalmente al coinvolgimento del personale nella revisione e discussione di un documento “in progress”,
difficoltà comunque superate grazie al coordinamento dei responsabili del progetto. Nello
stesso tempo, la realizzazione del BRS richiede un tempo di lavoro e di “maturazione” del
documento finale che talvolta può confliggere con i carichi di lavoro ordinari dell’ufficio.
Un aspetto che deve essere tenuto in considerazione con cura riguarda l’allineamento
dei diversi documenti istituzionali realizzati nel corso dell’anno giudiziario sia da parte del
Procuratore e del Presidente dell’Ufficio sia da parte del Dirigente amministrativo. Dato
che per entrambi gli uffici giudiziari si tratta del primo Bilancio sociale realizzato, un limite
del percorso è stato il coinvolgimento, limitato, di soggetti esterni nella valutazione delle
performance dell’Ufficio.
74
tribunale di napoli
Si tratta di un elemento, quello del coinvolgimento di una serie di stakeholders esterni, che potrà essere utilmente affrontato in fasi
più mature del percorso, così come accaduto nell’esperienza di altri uffici giudiziari, per
raccogliere direttamente le loro prospettive e valutazioni sulle performance raggiunte, e
soprattutto, sulle priorità di intervento per il futuro.
Stefano Addeo, Patrizia Albertazzi, Filippo Beatrice, Giuseppe Borrelli, Vittoria Celano,
Rosanna Corbisiero, Abelardo d’Agostino, Maria Vittoria d’Alessio, Sabrina De Martino, Maria
Concetta di Leo, Catia Di Stasio, Raffaello Falcone, Annamaria Giaquinto, Vincenzo Giordano,
Ludovica Giugni, Franco Lauro, Adele Marino, Elvira Pagliuca, Paola Pirro, Carolina Ricci,
Domenica Ricciardi, Sergio Russo, Giancarlo Serra (Procura della Repubblica)
Gioacchino Angiolelli, Luisa Casillo, Giovanna Ceppaluni, Ivonne De Luca, Teresa Incoranato,
Mario Mazzone, Maura Migliaresi, Aldo Oliva, Mario Rossi, Luciano Sabatano (Tribunale)
Erica Melloni, Raffaele Paciello, Diletta Valentini, Cristina Vasilescu, Riccardo Viganò (RTI)
75
La Comunicazione degli Uff ici Giudiziari
di Raffaele Paciello e Maria Esposito
Sempre pronta ad essere la più corteggiata delle seduzioni, il più magico dei filtri o, in
alternativa, il migliore dei capri espiatori, la comunicazione è continuamente affetta da
una sindrome da semplicismo cronico. Una patologia le cui cause sintomatiche sono
probabilmente da ricercare nella dimensione naturale ed innata che ciascun individuo
attribuisce alla propria capacità di comunicare e, di conseguenza, a quella dell’organizzazione sociale, produttiva o istituzionale cui appartiene. È per questo che la dimensione
comunicativa è spesso considerata una naturale azione individuale (o collettiva) per la
quale non è eccessivamente rilevante, se non per questioni di estetica, un investimento
di tempo e di risorse. Ciò salvo attribuire, poi, al celeberrimo “difetto di comunicazione” la
spiegazione di ogni disfunzione relazionale o organizzativa.
Eppure la letteratura dei rapporti interpersonali e la storia dei sistemi economici, politici,
sociali ed istituzionali è intrisa del valore strategico e della complessità dei processi comunicativi. Una complessità che i mutamenti di paradigma e le disponibilità tecnologiche
degli ultimi decenni hanno messo in luce in modo ancor più rilevante, fino a fare della
comunicazione non più uno strumento, una tecnica o un fenomeno individuale, ma un
vero e proprio ecosistema. In questo senso la comunicazione è diventata sempre più un
complesso di relazioni non casuali fra tecniche, strumenti, individui, comunità, organizzazioni, istituzioni e valori. Un coacervo non più riconducibile a questioni di estetica (l’immagine), bensì a questioni di etica e di contenuto (azione e reputazione). Un sistema non più
analizzabile e gestibile secondo una logica dei luoghi comuni e della superficialità, bensì
secondo una visione della competenza, dell’accuratezza e della gestione strategica e
puntale della complessità. Nonostante possa apparire eccessivamente teorica, la visione
appena descritta costituisce l’esatto valore che il progetto OpenGiustizia Napoli ha inteso
attribuire alla funzione della comunicazione: una leva strategica del cambiamento.
È sembrato da subito evidente che la dimensione della complessità organizzativa, sociale ed istituzionale degli uffici giudiziari coinvolti non consentisse di guardare alle attività
di comunicazione con lo sguardo corto dell’accompagnamento estetico o della disseminazione del progetto e degli interventi attuati, ma invece richiedesse una visione olistica
integrata che attribuisse alla comunicazione il ruolo di leva per favorire l’innovazione
organizzativa, il cambiamento atteso e la partecipazione auspicata.
Le principali criticità emerse nell’analisi organizzativa, negli audit tecnologici, nelle riunioni con gli uffici e nella cantierizzazione degli interventi lasciavano subito intravvedere che
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tribunale di napoli
il “difetto di comunicazione” (reale o espiatorio che fosse) assumeva un ruolo ricorrente
e originato da una visione poco strategica della comunicazione (con il poco tempo e le
scarse risorse a disposizione, non si può certo trovarne di disponibili pure per la comunicazione). Da qui il percorso intrapreso e la metodologia di intervento decisa. Se da
un lato il progetto OpenGiustizia Napoli ha dato alla comunicazione un ruolo primario
e trasversale nell’intervento di consulenza, dall’altro è intervenuto mediante due aree
di azione: una comunicazione di progetto, maggiormente finalizzata alla divulgazione delle attività, delle finalità e degli output del progetto stesso (www.opengiustizia.it);
una comunicazione di processo, maggiormente orientata al superamento delle criticità
culturali dell’organizzazione nella visione della comunicazione quale leva strategica del
cambiamento e del miglioramento dei rapporti interni, con la cittadinanza e i principali
stakeholders. In questo modo se da un lato si è salvaguardata la necessità di diffondere i
valori del progetto e i principali elementi di ispirazione e di azione, dall’altro si è certamente colta l’opportunità di sostenere processi di rafforzamento delle competenze interne,
della capacità organizzativa, di costruzione di pratiche di community-building e di miglioramento della cultura della comunicazione quale elemento strategico per la reputazione
e la qualità dei servizi erogati dagli uffici giudiziari (empowerment). In questo modo, per
quanto gravosa e complessa, quella di OpenGiustizia Napoli ha rappresentato una sfida
di assoluta avanguardia nel mondo giudiziario italiano.
È piuttosto risaputo, infatti, che quello degli uffici giudiziari, sia per la loro dimensione
diarchica che per inclinazione culturale e missione istituzionale, non rappresenta certo il
sistema più semplice da penetrare dal punto di vista della cultura della comunicazione.
Al di là delle sensibilità personali, infatti, il percorso intrapreso ha testimoniato l’esistenza
di una forte resistenza al cambiamento e all’apertura comunicativa da parte degli uffici.
Ciò sia per una visione ancora troppo intrisa del pregiudizio che la comunicazione abbia
funzioni ed obiettivi estetici (immagine), sia per la effettiva carenza di risorse e strumenti
disponibili. Nel primo caso le conferme sono arrivate tanto dal personale amministrativo, quanto da quello magistratuale. Nonostante il forte e motivato coinvolgimento nel
progetto, infatti, non sono stati pochi i casi di timori per la potenziale sovraesposizione
comunicativa non tanto (o non solo) personale, quanto dell’intera organizzazione. Se ciò
da un lato evidenzia una forte e positiva identificazione con la missione e i valori istituzionali dell’ufficio, dall’altro rappresenta un significativo limite all’innovazione possibile,
soprattutto nell’ottica della digitalizzazione della giustizia e dei rapporti con i cittadini.
Allo stesso tempo, però, è altrettanto vero che gli incontri di formazione finalizzati ad un
miglior utilizzo degli strumenti di comunicazione interna ed esterna e la costruzione del
nuovo sito web della Procura della Repubblica di Napoli, hanno rappresentato due buone
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pratiche di assoluto rilievo. Nel primo caso per la nutrita e attiva partecipazione del personale amministrativo sia della Procura che del Tribunale di Napoli.
Nel secondo caso per la forte dimensione motivazionale dei soggetti coinvolti nel comitato di redazione del nuovo portale e per la convinta spinta propulsiva verso la semplificazione delle relazioni con l’esterno, la condivisione delle informazioni all’interno dell’ufficio
e l’apertura di documenti ed il rilascio di dati sulle attività della Procura venuta direttamente dai vertici dell’ufficio. A tale proposito è emblematico il caso di un pomeriggio di
giugno, quando ad un incontro di lavoro interno, lo stesso Procuratore di Napoli Giovanni
Colangelo ha chiesto al gruppo di lavoro per la comunicazione e lo sviluppo del nuovo
portale www.procura.napoli.giustizia.it, di proseguire con decisione sulla strada tracciata
nella semplificazione del linguaggio e nella realizzazione di un portale estremamente
“utile e vicino” a cittadini, professionisti e personale dell’ufficio; ciò anche accentuando in
modo assoluto il carattere estrema innovatività del portale rispetto al panorama nazionale
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tribunale di napoli
“L’esperienza della costituzione del nuovo
sito internet della Procura ci ha permesso di
comprendere meglio l’Ufficio in cui lavoriamo.
È stata una bella esperienza di collaborazione
tra Magistrati e personale Amministrativo. Progettare il sito internet ci ha permesso di essere
più consapevoli delle attività di lavoro di ciascuno di noi”
Raffaello Falcone, Sostituto Procuratore e magistrato referente per l’Ufficio Innovazione della Procura della Repubblica di Napoli
per il settore giudiziario. Da questa committment così importante nasce il primo portale di
una Procura della Repubblica italiana fondato prevalentemente su una logica dell’utente
e di giustizia aperta. La navigazione per profili-utente, il rilascio dei contenuti in licenza
Creative Commons, le infografiche e la modulistica on-line rappresentano in questo senso solo alcuni dei punti di forza del portale realizzato.
In merito alla carenza di risorse e strumenti, invece, la totale assenza di uffici dedicati alla
comunicazione rappresenta certamente il punto di maggiore criticità tanto nel contesto
partenopeo che in quello nazionale. Se da un lato, infatti, l’Ordinamento giudiziario attribuisce le funzioni di informazione direttamente ai vertici degli uffici giudiziari, dall’altro
resta ancora molto evidente la carenza di competenze interne strutturate e dedicate alle
attività di disegno, gestione e manutenzione quotidiana dei processi (e degli strumenti)
comunicativi tanto interni che esterni. Questa, probabilmente, rappresenta la vera criticità
del sistema e, al contempo, la principale area di investimento per il futuro dei progetti di
change management e di diffusione della cultura della comunicazione strategica negli
uffici giudiziari. Nelle varie dimensioni di valorizzazione dei partenariati pubblico-privati,
stimolati dagli stessi regolamenti comunitari e l’esperienza di OpenGiustizia Napoli insegnano che il ruolo delle Università può disegnare una nuova avanguardia nella valorizzazione delle competenze e dei saperi in un contesto che ancora ha bisogno di investire
sulla cultura dell’organizzazione, senza minimamente intaccare quella dell’autonomia e
dell’indipendenza.
Proprio l’esperienza di Napoli, infatti, dimostra che è possibile accompagnare i processi
di cambiamento organizzativo, ma che è allo stesso tempo fondamentale governare gli
aspetti di innovazione metodologica (oltre che tecnologica) attraverso l’innesto di strumenti di integrazione dei saperi, di valutazione ed accompagnamento alla sostenibilità
ed alla crescita professionale ed istituzionale di sistemi giudiziari. Nel caso di Napoli è
possibile affermare che OpenGiustizia ha certamente aperto le porte degli uffici giudiziari
verso saperi non giuridici, e fra queste la comunicazione è uno degli elementi primari.
L’esperienza partenopea ha mostrato come l’intervento della consulenza abbia riportato
79
a nuova centralità del ruolo strategico della comunicazione nel tema del miglioramento
dei processi organizzativi e della qualificazione delle relazioni interne e dell’accountability
nei confronti dei diversi stakeholders del sistema giudiziario. Allo stesso tempo, però, ha
mostrato che la centralità delle funzioni e delle competenze del personale interno nel condurre azioni di questo genere è una prerogativa imprescindibile sia per la buona riuscita
dei processi di innovazione, sia per la loro sostenibilità nel tempo e la loro assimilazione
nella cultura delle organizzazioni giudiziarie.
aBElardo d’aGostiNo, raffaEllo falcoNE, ludovica GiuGNi, caroliNa ricci, sErGio russo
(Procura della Repubblica)
piEtro lupi, valEria BovE, rossElla Marro, Maura MiGliarEsi, toMMaso MiraNda, raffaElE
sdiNo, aNtoNElla sossi (Tribunale)
sErGio dE stEfaNo, stEfaNia Elia, Maria Esposito, raffaElE paciEllo, daNiEla vaJaNa (RTI)
OpenGiustizia - La conferenza stampa in Procura
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tribunale di napoli
5
Sviluppo
Strategico
Sviluppo strategico
di Stefano Zan
Se è vero che il Progetto OpenGiustizia Napoli ha nel suo insieme una importante valenza strategica volta a supportare i processi di modernizzazione degli uffici giudiziari, è altrettanto vero che mentre alcuni sotto progetti si caratterizzano per la ricerca immediata di
una maggiore efficienza, altri hanno in sé una prospettiva strategica di più largo respiro.
Per prospettiva strategica intendiamo la capacità di governare in piena consapevolezza
e trasparenza lo sviluppo degli stessi uffici secondo le linee e le volontà espresse dei
suoi dirigenti.
Da questo punto di vista sono molti i sottoprogetti che hanno questa caratteristica, anche
se di alcuni di questi abbiamo già parlato nei capitoli precedenti perché hanno una valenza molteplice e non solo strategica. È il caso, ad esempio, del Bilancio di Responsabilità
Sociale, che rappresenta senza ombra di dubbio lo strumento principale attraverso il quale gli uffici giudiziari possono periodicamente definire ed esplicitare le proprie strategie
relative agli interventi mirati al miglioramento delle prestazioni, nonché dei servizi offerti
ai cittadini. Se il bilancio di responsabilità sociale, come noi auspichiamo, diventerà l’occasione annuale per formalizzare e comunicare quanto gli uffici intendono fare e come
intendono muoversi, tutti gli interlocutori del mondo della giustizia (magistrati, personale tecnico amministrativo, avvocati, ausiliari del giudice, cittadini, istituzioni pubbliche e
private) avranno una maggiore e più puntuale conoscenza del mondo in cui si trovano
quotidianamente ad operare.
Ma è il caso anche della Carta dei Servizi, che in maniera esplicita formalizza la volontà
di miglioramento delle prestazioni con particolare riferimento agli utenti che accedono ai
servizi degli uffici giudiziari napoletani. Se ben utilizzata la Carta dei Servizi rappresenta
la cartina di tornasole del progressivo miglioramento della qualità dell’azione che gli uffici
svolgono nei confronti dei diversi interlocutori.
Ma di questi due progetti abbiamo già detto ampiamente nei capitoli precedenti, dove
abbiamo raccontato le rispettive storie. In questo ultimo capitolo vogliamo raccontare la
storia di altri tre progetti che hanno certamente una valenza strategica di largo respiro.
Il primo progetto è forse il meno strutturato e visibile, ma ha rappresentato una vera svolta
nelle relazioni tra il tribunale e la procura. Ci riferiamo al tavolo congiunto tra i uffici innovazione, rispettivamente del tribunale e della procura, che nei loro incontri periodici non
solo hanno risolto problemi da tempo sul terreno, ma hanno creato le basi per un governo
consapevole delle interdipendenze organizzative tra i due uffici.
82
tribunale di napoli
sviluppo strategico
Il secondo progetto racconta la profonda riorganizzazione dell’ufficio innovazione del tribunale per ricercare quella capacità d’azione che il modello organizzativo precedente
non aveva saputo trovare. Anche con la formazione delle nuove figure coinvolte nella
nuova struttura dell’ufficio innovazione si sono create le basi perché i numerosi progetti di
innovazione del tribunale possano essere governati e monitorati in tempo reale.
Il terzo progetto racconta la storia del corso base di formazione per l’analisi e la progettazione organizzativa, nella convinzione che una maggiore conoscenza delle teorie e
dei metodi di intervento sulle organizzazioni possano costituire un prerequisito indispensabile per garantire una maggiore possibilità di successo anche agli interventi che si
vorranno realizzare nel prossimo futuro. Abbiamo voluto altresì dedicare un breve spazio
alla presentazione dell’Ufficio Innovazione della Procura che già da tempo operava ed
opera per i processi di modernizzazione dell’Ufficio. Gli elementi che caratterizzano tutti
e cinque i progetti che rientrano nell’area dello sviluppo strategico sono quelli di fornire
conoscenza, strumenti e metodi per guidare con consapevolezza e determinazione le
azioni che gli uffici intenderanno intraprendere di qui in avanti, anche quando la consulenza avrà terminato la sua funzione. Al contempo gli stessi strumenti consentono di
garantire quella trasparenza dell’azione giudiziaria nei confronti di tutti gli interlocutori e
che rappresenta non solo un valore in sé, ma uno dei capisaldi sui quali si è costruito il
progetto di sviluppo delle Best Practices.Vogliamo da ultimo ricordare, anche se non si
tratta di un progetto specifico, il confronto che abbiamo realizzato in più occasioni con
l’Ufficio Innovazione del tribunale di Milano, nella convinzione che anche il confronto sistematico tra uffici diversi rappresenti un potenziale di sviluppo strategico ancora in larga
misura da esplorare e valorizzare.
Il tavolo di confronto Tribunale-Procura
Apparentemente il progetto volto a istituzionalizzare il confronto sistematico tra Tribunale
e Procura è il più evanescente di tutti perché tutto centrato sul metodo piuttosto che su
singoli obiettivi specifici ma nel contempo è, almeno a nostro avviso, uno dei risultati più
importanti che OpenGiustizia ha conseguito. Infatti, quando abbiamo iniziato la nostra
analisi organizzativa nella prima fase del nostro intervento abbiamo dovuto registrare un
forte distacco, per usare un eufemismo, tra Procura e Tribunale e, all’interno di quest’ultimo, tra Gip e Dibattimento. Le relazioni tra questi uffici sembravano ricalcare pienamente
le classiche metafore dell’organizzazione a canne d’organo o a compartimenti stagni
nelle quali non solo nessuno parla con gli altri ma anzi ritiene che tutte le difficoltà del proprio ufficio dipendono sempre e comunque dagli altri. Un clima di sostanziale diffidenza
reciproca che non prometteva nulla di buono e che secondo la consulenza andava assolutamente affrontato come prioritario. La ragione di questa convinzione non era e non è
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tanto di clima o di stile quanto piuttosto di forte consapevolezza organizzativa. Infatti, le
interdipendenze tra procura, Gip e Dibattimento sono quelle che in letteratura si chiamano interdipendenze reciproche. E la stessa letteratura ci insegna che le interdipendenze
reciproche non si governano (solo) con la gerarchia (ordini di servizio) o con la standardizzazione, ma anche e soprattutto attraverso il mutuo adattamento. Di qui la necessità di
favorire al massimo il mutuo adattamento attraverso due strumenti fondamentali:
• la conoscenza approfondita dei problemi che gli “altri” devono affrontare;
• il confronto sistematico sulle possibili soluzioni di reciproca soddisfazione.
A tal fine abbiamo promosso una serie di incontri periodici dei due uffici innovazione con
ordini del giorno prestabiliti su temi di comune interesse. Ma in tutti gli incontri abbiamo
insistito perché tutti conoscessero i problemi di tutti. A tal fine abbiamo fatto in modo che
durante questi incontri si facesse il monitoraggio di tutti i progetti in corso sia in Tribunale
che in Procura. Gli incontri hanno avuto una cadenza circa bimestrale e, al di là delle
singole decisioni di merito, hanno consentito di:
• monitorare e governare il progetto OpenGiustizia nei suoi indispensabili aggiustamenti in itinere;
• acquisire progressivamente e spesso inconsapevolmente un’abitudine al confronto reciproco.
Questo tavolo rappresenta tra l’altro la sede in cui trovano formalizzazione i protocolli
di intesa che Tribunale e Procura hanno individuato, dopo lunghi processi di analisi e
di confronto, come la modalità ottimale di governare le proprie relazioni sui diversi temi
di interesse reciproco.Certo non sono mancate e non mancano le difficoltà, spesso
più di metodo che di sostanza, che in questa fase sono state gestite dalla consulenza,
ma che in prospettiva dovranno essere gestite direttamente dai due uffici innovazione:
convocazione delle riunioni, fissazione dell’O.d.G., rispetto dello stesso, etc. Per parte
nostra restiamo comunque convinti che questo tavolo di confronto degli uffici innovazione
sia l’asse portante, anche in futuro, dei processi di innovazione perché sono ben pochi
gli interventi sui singoli uffici che non abbiano ricadute dirette o indirette anche sugli altri.
Senza governo consapevole delle interdipendenze i rischi di sub ottimizzazione sono
elevatissimi e questo renderebbe vani molti sforzi, anche generosi, di cambiamento.
Giuseppe Borrelli, Ludovica Giugni, Raffaello Falcone, Abelardo D’Agostino, Sergio Russo.
(Procura della Repubblica)
Ilaria Cira Accardo, Domenico Cardullo, Alessandra Cataldi, Giovanna Ceppaluni, Giustino
Gatti (Tribunale)
Stefano Zan, Simone Rossi, Luca Iandoli, Mauro Salvato, Maria Luisa Frosina (RTI)
84
tribunale di napoli
sviluppo strategico
L’Ufficio Innovazione del Tribunale
“La costituzione dell’Ufficio Innovazione presso il Tribunale di Napoli rappresenta uno dei risultati tangibili del progetto OpenGiustizia. Ciò
non solo in termini di risultati prodotti, quanto
in termini di aspettative e di visione rispetto al
ruolo che tale Ufficio dovrà avere nelle dinamiche di miglioramento continuo dell’organizzazione e dei servizi erogati. Personalmente,
dunque, considero l’esperienza di OpenGiustizia molto positiva, anche per averci accompagnato verso una visione nuova dell’attività
lavorativa, maggiormente orientata ad una vi-
sione manageriale ma senza mai perdere di
vista le problematiche quotidiane. Da soli non
avremmo avuto questa capacità di cambiare la
concezione del lavoro in modo esteso e non
settoriale. Ora, soprattutto per il futuro, spetterà a noi mettere a valore questa capacità di
visione, attivando percorsi di ascolto e di accompagnamento all’innovazione di altri settori
ad oggi ancora non coinvolti”.
Antonietta Sossi, responsabile Ufficio Innovazione del Tribunale di Napoli
Dopo la prima fase di analisi è apparso chiaro che l’Ufficio Innovazione del Tribunale,
per altro già costituito prima dell’intervento OpenGiustizia, presentava problemi di varia
natura che dovevano essere assolutamente affrontati per mettere in condizioni l’ufficio di
operare al meglio.
La diagnosi delle criticità era assolutamente condivisa da tutti i componenti dell’Ufficio:
organismo pletorico quanto a composizione e assenza di un metodo di lavoro e di uno
staff permanente che consentissero continuità degli interventi nonché programmazione e
monitoraggio delle azioni di innovazione.
A queste evidenti criticità si affiancavano però alcuni elementi di delicatezza istituzionale
che consigliavano estrema cautela proprio per la rilevanza che tutti attribuivano e attribuiscono al buon funzionamento di un ufficio di questa natura, così nuovo rispetto alla
cultura tradizionale degli Uffici Giudiziari.
Gli elementi di delicatezza erano dati da un lato dal recente arrivo della nuova dirigente
amministrativa e dall’altro dall’imminente arrivo del nuovo Presidente. è del tutto evidente
che un ufficio innovazione per le funzioni che può svolgere e le potenzialità che può esprimere deve trovarsi in perfetta sintonia con la “doppia” dirigenza dell’ufficio.
Per far fronte a questa situazione del tutto contingente ma non per questo meno rilevante
abbiamo scelto di procedere secondo alcune tappe che richiamiamo sinteticamente:
• incontro collettivo-seminariale con il responsabile dell’ufficio innovazione del tribunale di Milano (il primo ad essere costituito in Italia);
• una serie di colloqui-interviste con testimoni significativi (magistrati e amministrativi);
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• due interviste in profondità rispettivamente con la Dirigente Amministrativa e il nuovo
Presidente;
• predisposizione di un documento base, inviato al Presidente, con le linee guida che,
secondo la consulenza, avrebbe dovuto avere il nuovo ufficio.
A questo punto il lavoro della consulenza si è arrestato perché il Presidente con grande determinazione e rapidità ha fatto proprie le dimensioni fondamentali prospettate nel
documento e, con una serie di riunioni interne, ha promosso la composizione del nuovo
ufficio innovazione sia per quanto riguarda i magistrati che gli amministrativi e i tecnici.
Alla fine di questo percorso l’ufficio innovazione, ufficialmente costituito alla fine di Maggio 2015, si caratterizza per una struttura amministrativa stabile composta da sei persone
che sono in staff tanto al Presidente che alla dirigente amministrativa, da un magistrato
coordinatore, dai magistrati referenti per l’informatica e da magistrati e referenti del Personale Amministrativo che presidiano i diversi progetti di innovazione.
Vale altresì la pena ricordare la complessità organizzativa del Tribunale che oltre all’area
penale (GIP, Dibattimento e Riesame) deve governare anche tutta l’area della giustizia
civile. Al termine del progetto ri-fondativo la consulenza è stata richiamata in causa per
gestire un percorso di formazione per i componenti del nuovo ufficio. I contenuti dell’intervento sono stati definiti a valle di un confronto con la Dirigenza Amm.va e la Presidenza
e dopo una ricognizione delle skill e motivazioni del personale di staff.
è emersa con chiarezza la necessità di avviare un percorso che portasse in tempi brevi
alla costruzione di un sistema di controllo direzionale a supporto delle decisioni strategiche basato sull’analisi delle prestazioni di processi e unità organizzative e che vada ben
al di là degli adempimenti statistici ai che gli Uffici Giudiziari sono tenuti per legge a effettuare. Coerentemente l’intervento formativo è stato incentrato sull’analisi organizzativa
(strutture, processi e misura delle prestazioni organizzative) e sulla ricostruzione della
mappa degli interventi di innovazione attualmente in corso presso il Tribunale di Napoli.
In prospettiva possiamo dire che il nuovo ufficio innovazione dovrebbe costituire l’asse
portante dei processi-progetti di innovazione tecnologica e organizzativa nel momento in
cui la consulenza, per scadenza di contratto, lascerà gli uffici di Napoli.
Ettore Ferrara, Giovanna Ceppaluni, Alessandra Cataldi, Raffaele Sdino, Michele Magliulo,
Maura Migliaresi, Domenico Cardullo, Antonietta Sossi e il gruppo degli operatori dell’Ufficio
Innovazione rinnovato (Tribunale)
Stefano Zan, Luca Iandoli, Mauro Salvato (RTI)
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tribunale di napoli
sviluppo strategico
L’esperienza dell’Ufficio Innovazione della Procura della Repubblica
“Il punto di forza di questo progetto è stato
senza dubbio l’approccio adottato: ci siamo
posti un obiettivo comune, non di parte. Ha
prevalso l’interesse di realizzare interventi per
migliorare la logica di filiera tra i due Uffici,
mantenendo come principio cardine la qualità
dei servizi che rendiamo alla cittadinanza”
Raffaello Falcone, Sostituto Procuratore e magistrato referente per l’Ufficio Innovazione della Procura della Repubblica di Napoli
L’Ufficio Innovazione della Procura della Repubblica di Napoli nasce a dicembre 2011.
Nella sua prima composizione è formato dal Direttore Amministrativo Abelardo D’Agostino, a supporto delle attività di innovazione del Procuratore Aggiunto Giovanni Melillo. Sin
dalla sua costituzione l’Ufficio ha avuto un ruolo di raccordo tra la struttura interna e attori
esterni quali Ministero, Regione e Università. Ha creato opportunità di tirocinio, realizzato
periodicamente progetti interni di innovazione, organizzato giornate di orientamento per
gli studenti delle scuole superiori, realizzato accordi di collaborazione con le Università
per l’apporto di expertise specializzate. A marzo 2012 sono entrati a far parte dell’Ufficio
Innovazione i PM Raffaello Falcone e Ludovica Giugni. A febbraio 2014 il Procuratore
Aggiunto Giuseppe Borrelli è subentrato al collega Giovanni Melillo. Poche settimane
dopo ha avuto inizio il progetto OpenGiustizia. L’Ufficio Innovazione ha rappresentato per
la Procura una vera e propria cabina di regia per OpenGiustizia. Sin dall’inizio è stato il
punto di collegamento tra l’organizzazione interna e il Raggruppamento Temporaneo di
Imprese.
Durante questi diciotto mesi di lavoro l’Ufficio Innovazione è stato coinvolto in più di 10
riunioni di Stato Avanzamento Lavori e circa 40 riunioni sui singoli cantieri o linee di
intervento. L’Ufficio trova il suo principale punto di forza nella sua stessa composizione:
un gruppo di soggetti che esprimono la doppia componente professionale: Magistrati e
Personale Amministrativo. Ad oggi il patrimonio di esperienze organizzative e gestionali
acquisite è però limitato a un numero di persone. Tuttavia, come a più riprese hanno
sostenuto sia Raffaello Falcone che Abelardo D’Agostino “è nostro desiderio estendere
e condividere quanto appreso, diffondendo a cascata tra i nostri colleghi questo nuovo
modus operandi. In particolare, come eredità di questa esperienza di un anno e mezzo
di lavoro, vorremmo costituire un gruppo più ampio, composto da addetti che volontariamente supportino le attività dell’Ufficio Innovazione, collaborando a individuare proposte
e approcci alla riorganizzazione della Procura”. Questo con una duplice finalità: diffondere un nuovo modo di lavorare da un lato, e dall’altro individuare proposte che siano il più
collaborative e partecipate possibili.
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Se tutto questo avrà seguito, possiamo dire che il supporto del progetto OpenGiustizia
non sarà stato solo di natura tecnica, ma avrà anche contribuito a modificare la cultura
organizzativa di questo Ufficio, che cerchiamo di far funzionare ogni giorno al meglio per
il bene della nostra comunità locale”.
La formazione
Raccontare la storia del progetto formazione non è semplice per almeno due motivi. Intanto il percorso per la formazione base sull’analisi e la progettazione organizzativa è
stato proposto direttamente dai consulenti sulla base della loro esperienza e fatto proprio
dai componenti degli uffici innovazione che hanno approvato il progetto.
Quindi possiamo dire che a questo livello non c’è stato coinvolgimento e partecipazione
perché era oggettivamente impossibile per i non addetti ai lavori formulare una valutazione di merito su quanto proposto.
Ma il tempo intercorso dall’inizio dell’intero progetto OpenGiustizia è stato sufficiente a
creare un rapporto di fiducia tra gli operatori e i consulenti di modo che il percorso di
formazione ha potuto prendere avvio tranquillamente. Il secondo motivo è che mai come
nel caso della formazione qualsiasi valutazione del docente deve essere affiancata da
“Non si può pretendere che i singoli addetti
siano sempre pronti e preparati ad affrontare
ogni cambiamento normativo, tecnologico o
organizzativo, lo svolgimento delle quotidiane
attività spesso non lascia il tempo neppure di
aggiornarsi e di orientarsi tra le novità. Sinora
abbiamo fatto solo formazione piovuta dall’alto, preconfezionata, su tematiche decise da
altri, mentre la formazione OpenGiustizia è
stata pensata a supporto degli uffici e di chi vi
lavora per incidere sul reale comportamento
delle persone. La formazione del personale
deve essere continua e coerente con le esigenze dell’Ufficio, per sostenere gli addetti
nel cambiamento, così la Formazione OpenGiustizia è stata una grande opportunità per
chi ha partecipato. Il progetto di Formazione è
stato molto utile per vincere la resistenza del-
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le abitudini e dei modelli di lavoro, questo per
i direttori amministrativi coinvolti e per i magistrati che sono intervenuti. Ora la formazione
meriterebbe d’essere diffusa, coinvolgendo
tutti, sia per rendere maggiormente omogenee le conoscenze sia per creare, come è
accaduto tra i partecipanti, quelle relazioni
trasversali tra uffici e ruoli differenti alla base
di un vero miglioramento dell’organizzazione interna. In prospettiva questa maggiore
consapevolezza del proprio ruolo e di quello
degli altri avrà effetti positivi anche sull’utente
finale, perché con maggiore consapevolezza
si lavora meglio e si produce di più, con maggiore attenzione anche al cittadino”.
Abelardo D’Agostino, responsabile Ufficio Innovazione - Procura della Repubblica di Napoli
tribunale di napoli
sviluppo strategico
quella dei discenti che solo sono in grado di apprezzare la qualità del docente, l’utilità dei
temi trattati, l’interesse per ulteriori approfondimenti.
Ciò premesso possiamo ricordare che il corso si è articolato in due parti: una di analisi
e progettazione organizzativa e una di valutazione delle performance condotti rispettivamente dal professor Stefano Zan e dalla dottoressa Erica Melloni. Una successivo modulo tematico è invece stato dedicato al tema della comunicazione interna e degli strumenti
telematici, condotto dal dottor Raffaele Paciello.
Nella prima parte sono state prese in considerazione le “determinanti” dell’agire organizzativo e più in particolare le strutture, la cultura, il potere e i rapporti con l’ambiente. Nella
seconda parte sono stati presentati e discussi i principi di fondo per valutare politiche ed
interventi pubblici, da una parte, e dall’altra, per valutare la qualità di un’organizzazione
nel suo complesso.
L’aspetto più importante che il corso si proponeva di sostenere è che quanto avviene
negli uffici giudiziari, in particolare le disfunzioni e le inefficienze non sono un unicum
proprio di questa organizzazione ma sono regolarità comportamentali che si possono
riscontrare in qualsiasi organizzazione complessa. In altri termini i comportamenti dei
diversi attori organizzativi sono riconducibili a regolarità e prassi che sono analizzabili
e riconducibili a criteri generali e astratti che diverse teorie sono in grado di spiegare in
maniera soddisfacente. Non solo.
La comprensione delle reali dinamiche organizzative consente di ipotizzare percorsi mirati di cambiamento che altrimenti rischierebbero di essere aleatori e del tutto casuali.
Inoltre, condividere alcuni elementi metodologici per valutare ciò che si è fatto o ciò che
bisogna fare per raggiungere gli obiettivi di cambiamento, è importante perché significa
anche condividere, tra le molte ragioni possibili, quelle più rilevanti per spiegare successi
ed insuccessi. E quindi, è più facile operare scelte incrementali per rimuovere ostacoli,
aggirare criticità, ribadire l’orizzonte comune, ecc.
Che questo obiettivo sia stato raggiunto non sta a noi dirlo. In sede di valutazione finale
ci consentiamo alcune considerazioni da “docenti”.
Il clima d’aula è sempre stato molto positivo e collaborativo. L’interesse era evidente così
come l’intensa partecipazione attraverso domande, commenti, ipotesi alternative etc. La
frequenza, come sa chi ha sempre partecipato, è stata abbastanza altalenante soprattutto per quanto riguarda i magistrati ma questo è un problema strutturale perché qualsiasi
data o modulo si scelga si scontra sempre con gli impegni dei magistrati difficilmente
prevedibili a priori.
In prospettiva, qualora i partecipanti confermassero il loro interesse e la loro valutazione
positiva, e qualora, ovviamente, ci fossero risorse a disposizione si potrebbe pensare:
89
• ad un allargamento ad un maggior numero di partecipanti al corso base;
• ad un approfondimento su singoli temi per chi ha già partecipato al corso base.
In questo caso è possibile pensare fin da ora ad un coinvolgimento più diretto degli interessati nonché alla possibilità di utilizzare risorse ordinarie (quali quelle ad esempio della
formazione decentrata) per approfondire le conoscenze in materia di organizzazione (degli uffici giudiziari), di valutazione delle politiche e delle performance in ambito giudiziario,
della valutazione partecipata a partire dagli utenti, ecc.
aBElardo d’aGostiNo (Procura della Repubblica)
doMENico cardullo, aNtoNiEtta sossi (Tribunale)
Maria luisa frosiNa, Erica MElloNi, raffaElE paciEllo, stEfaNo ZaN (RTI)
Un momento del percorso formativo
90
tribunale di napoli
6
Prospettive e
Percorsi di
Innovazione
Prospettive e percorsi di innovazione
di Giovanna Ceppaluni
Nel corso dei diciotto mesi in cui il progetto OpenGiustizia si è sviluppato all’interno del
Tribunale di Napoli, mentre i consulenti acquisivano dati ed informazioni e “studiavano”
la realtà giudiziaria napoletana, tutti coloro che vi partecipavano ad ogni livello, ed in particolare chi aveva compiti di coordinamento, hanno ripetuto continuamente, anche a se
stessi, che l’innovazione organizzativa costituisce l’unico concreto strumento per cercare
di migliorare l’efficienza del sistema giustizia.
Larga parte della progettazione è stata dedicata, infatti, alla individuazione di ipotesi organizzative nuove, o di adeguamento e miglioramento di quelle esistenti, anche e soprattutto
attraverso la valorizzazione di strumenti tecnologici spesso poco o male utilizzati. L’impresa era ed è tuttora molto complicata. Il processo penale - e tutto l’impianto burocratico che
lo accompagna, dalla sua nascita sino alla conclusione - costituisce una sfida davvero
notevole, anche per chi ha fatto della gestione di sistemi complessi la propria mission.
Ancor più difficile riuscire a scardinare abitudini annose, prassi consolidate, ostinate difese
di piccoli spazi di potere faticosamente conquistati e, più in generale, la diffidenza che,
da sempre, tutti i protagonisti del settore giustizia nutrono nei confronti dell’innovazione,
intesa come spersonalizzazione, perdita delle peculiarità individuali, standardizzazione
della risposta giudiziaria e, quindi, rischio di generale abbassamento del livello di qualità
del servizio, nella ferma e diffusa convinzione della impossibilità di coniugare l’efficienza e
la buona amministrazione della giustizia nel senso “sacrale” della funzione.
Proprio per tale motivo l’esperienza del progetto OpenGiustizia ha contribuito ad avviare
un mutamento dell’atteggiamento culturale degli operatori del settore nei confronti delle
novità organizzative, finalmente riconosciute come l’unica possibilità di miglioramento,
nella condizione di carenza di risorse che da anni sperimenta il comparto. Sin dal primo
momento, infatti, è stata richiesta ai consulenti l’elaborazione di ipotesi di riorganizzazione
che tenessero conto della effettiva consistenza delle risorse, in una realistica prospettiva
di prevedibile peggioramento, determinato sia dai costanti tagli di bilancio che dalla mancanza assoluta di turn over per il personale. Nel contempo, la verifica della situazione di
fatto, operata da soggetti esterni e, quindi, del tutto “asettica”, ha consentito di individuare,
accanto alle molteplici prassi che appesantiscono in modo spesso ingiustificato le procedure, anche talune nicchie di buona organizzazione, finalmente evidenziate e rese patrimonio comune, in un’ottica di unicità del servizio da rendere, e di centralità dell’interesse
dell’utenza, da realizzarsi attraverso la semplificazione, derivante dalla migliore organiz92
tribunale di napoli
prospettive e percorsi di innovazione
zazione delle attività di tutti gli operatori (avvocati, personale amministrativo e magistrati).
La particolare concretezza ed incisività dell’intervento è stata, inoltre, agevolata dal verificarsi, nel medesimo periodo, di molteplici favorevoli circostanze. Per un verso, il progetto
ha avuto inizio e si è sviluppato durante un anno in cui il Tribunale di Napoli ha visto il pressocchè concomitante insediamento dei nuovi vertici dell’ufficio (Presidente del Tribunale e
Dirigente Amministrativo), che hanno sin dal primo momento manifestato grande interesse
e diretta partecipazione per la riuscita dell’esperienza; per altro verso, sono divenute operative alcune importanti modifiche legislative ed organizzative, quali l’utilizzo in maniera
completa del nuovo sistema di registrazione penale (SICP), le notifiche telematiche (SNT)
ed il nuovo sistema di assegnazione dei processi al settore dibattimento penale (GIADA),
che hanno reso indispensabile il loro coordinamento con l’organizzazione complessiva.
Nella fase conclusiva dell’esperienza deve, quindi, sottolinearsi con forza che il progetto è
stato solo un punto di partenza per quella che dovrà essere, necessariamente, una nuova
stagione dell’amministrazione della giustizia penale nel Tribunale di Napoli.
La mappatura dei sistemi informatici in dotazione e l’organico inserimento degli stessi in
un ampio e completo programma organizzativo costituisce sicuramente la parte di maggiore impatto del progetto. L’innovativo assetto dell’intero settore amministrativo penale
dibattimentale, che involge anche modifiche agli altri settori, potrà sicuramente migliorare
i servizi prestati all’utenza, sia qualificata che non, ma affinchè ciò avvenga e, quindi affinchè l’impegno, assunto attraverso la pubblicazione del “Bilancio sociale”, sia rispettato, e
la “Carta dei servizi” si arricchisca nel tempo di altre e più ampie facoltà per l’utenza, è indispensabile che l’entusiasmo dei “pochi” (personale amministrativo e magistrati) che hanno
partecipato alla realizzazione del progetto dall’interno si estenda ai “molti” che dovranno
darvi quotidiana attuazione. La spinta, anche e soprattutto di innovazione culturale, derivante dall’attività dei consulenti non potrà spegnersi con il completamento della esperienza che, evidentemente, in molti casi ha solo evidenziato difficoltà, che dovranno essere
superate con soluzioni elaborate nel tempo. Oltre alla formulazione dei concreti progetti,
che troveranno attuazione nell’immediato futuro, l’esperienza di OpenGiustizia dovrebbe
quindi aver fornito gli strumenti ed i metodi per consentire agli operatori di progredire
nel campo della migliore organizzazione, affrontando i problemi che via via verranno a
porsi. La nuova sfida sarà, quindi, un costante miglioramento, da perseguirsi attraverso
il monitoraggio “sul campo” dei progetti, lo stabile scambio di esperienze con altre realtà
giudiziarie, la continua attività di formazione ed informazione e l’attenzione alle innovazioni
tecnologiche, nella speranza di giungere ad una progressiva maggiore semplificazione ed
alla concretizzazione del processo penale telematico.
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Prospettive e percorsi di innovazione
di Giuseppe Borrelli
Grazie a OpenGiustizia la Procura della Repubblica di Napoli ha potuto avvalersi, per
la prima volta, di una consulenza di sperimentato ed elevato livello per portare avanti,
in modo organico, il suo progetto di innovazione. Questo ha richiesto prima di tutto una
profonda riflessione sull’operato di ciascuno di noi. Ci siamo messi in gioco valutando
strade e modalità di lavoro alternative. Ritengo che il risultato oggi raggiunto possa
considerarsi soddisfacente: in particolare, valuto strategica la scelta di individuare la
cabina di regia all’interno dell’Ufficio Innovazione. Grazie a questo centro di coordinamento è stato possibile infatti monitorare lo stato di avanzamento delle singole linee di
lavoro e di conseguenza è stato possibile dettare tempi, pianificare e dare le priorità agli
interventi, valutando di volta in volta gli sviluppi in corso all’interno dell’Ufficio.
Tra i vari cantieri portati avanti durante questo progetto valuto con estremo interesse
quanto realizzato in materia di intercettazioni, orientato ad una maggiore uniformità
delle prestazioni delle società esterne, trasparenza nei confronti della collettività ed
economicità verso i servizi offerti, senza mai perdere di vista la qualità della singola
intercettazione. Grazie a questo progetto siamo stati in grado inoltre di implementare
sistemi informatici capaci di recuperare gli arretrati delle fatture ancora da liquidare, e
automatizzare i controlli delle nuove fatture in entrata.
Penso inoltre al progetto “affari semplici”, di prossimo avvio, e che porterà ad una gestione semplificata e più celere di quelle notizie di reato di diretta definizione attraverso
Decreto Penale. Questo aspetto apporterà benefici diffusi su tutte le segreterie centralizzate delle Sezioni indagini, permettendo ai Magistrati di concentrare maggiormente
le loro forze su indagini più strutturate e complesse.
OpenGiustizia si può ritenere ad oggi concluso, ma quanto sinora realizzato non rappresenta che l’inizio di un percorso più ampio che questo Ufficio può e deve intraprendere, attraverso differenti traiettorie di intervento.
Penso prima di tutto al potenziamento delle logiche di filiera, già valorizzate in questi
mesi di progetto. Ad oggi molto è stato già fatto in termini di dialogo con il Tribunale, e
con ottimi risultati, ma ancora il lavoro non può considerarsi completo. Non si può infatti
escludere da questo ragionamento la piena digitalizzazione del fascicolo penale, che
permetterà in futuro il passaggio telematico degli atti tra Uffici. Questo aspetto cambie94
tribunale di napoli
prospettive e percorsi di innovazione
rà radicalmente le modalità di lavoro sia del Magistrato, in particolare in termini di consultazione e ricerca degli atti, che del Cancelliere, che dovrà occuparsi di organizzare
digitalmente i faldoni, categorizzandoli e favorendone l’usabilità, e di riflesso anche per
l’Avvocato, che non dovrà più recarsi in Ufficio a visionare gli atti. Tale approccio di filiera non dovrà limitarsi al solo ufficio del Tribunale ma dovrà estendersi anche agli altri
attori, come la Corte d’Appello, la Procura Generale e il Tribunale di Sorveglianza, fino
ad includere le forze dell’ordine, che rappresentano per un Ufficio come la Procura lo
strumento fondamentale per svolgere le indagini ed esercitare l’azione penale.
Questa riflessione pone le basi per un ragionamento più ampio sugli strumenti tecnologici oggi a disposizione per il nostro lavoro. In un prossimo futuro sarà essenziale
garantire l’interoperabilità delle svariate basi dati oggi offerte dagli applicativi, al fine di
minimizzare le attività di data entry da parte del personale amministrativo. Ma anche
completare l’informatizzazione degli attori coinvolti da quello che sarà il Processo Penale Telematico: dagli strumenti in dotazione al PM per l’elaborazione di provvedimenti
e gestione di fascicoli e udienze, al potenziamento dei servizi telematici per l’Avvocato,
in termini di consultazione atti, estrazione di copie e deposito di istanze.
E in conclusione un pensiero particolare è rivolto agli strumenti per l’utenza messi a
disposizione grazie a OpenGiustizia. Carta dei Servizi, Bilancio Sociale e Sito Web
rappresentano modalità di rapporto con l’utenza oggi imprescindibili, attività dovute per
la collettività che serviamo ogni giorno. Il mio augurio è che possano sempre essere
aggiornate al fine di mantenere lo standard di qualità oggi raggiunto, e se possibile
di migliorarlo progressivamente. La strada per realizzare queste innovazioni è sicuramente lunga, ma sono altrettanto convinto che il nuovo corso intrapreso da questo
Ufficio grazie ai recenti percorsi di innovazione ci permetterà di affrontare con il giusto
approccio le sfide del prossimo futuro.
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Progetto OpenGiustizia Napoli
Stefano Zan, Responsabile Scientifico del progetto
Alessandro Buttà, Project Manager
Rita Maria Antonia Mastrullo, Responsabile del Monitoraggio
Simone Rossi, Capo Cantiere Procura della Repubblica
Luca Iandoli, Capo Cantiere Tribunale
Emilio Esposito, Responsabile Linea 1
Antonino Mazzeo, Responsabile Linea 2
Bruno Dente, Responsabile Linea 3
Erica Melloni, Responsabile Linea 4
Maria Esposito, Responsabile Linea 5
www.opengiustizia.it
In diciotto mesi abbiamo
stimolato e accompagnato il
cambiamento, facendolo
diventare patrimonio della
cultura organizzativa degli uffici.
Avremmo potuto
semplicemente dare conto di
tutto questo, ma abbiamo
preferito raccontarvelo
attraverso le storie delle
persone, delle sfide e dei risultati
ottenuti, proiettandoci
verso ciò che sarà.

Percorsi di Innovazione - Risorse per la giustizia

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