02) SCM

Il Sistema di Controllo
Manageriale (SCM)
Agenda
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
Nozione di controllo
Il Sistema di Controllo Manageriale (SCM)
Forme di controllo
Scelta delle forme di controllo
I costi del controllo
Scelta del grado di rigidità dei controlli
Il cambiamento nei sistemi di controllo
2
1
A.
Nozione di controllo
Evoluzione nel tempo del termine e del suo uso
Le diverse accezioni del termine controllo
Significato di “verifica” e di “ispezione” (dal franc. “contrôle”):
Controllo ispettivo o verifica formale ai fini del rispetto delle
norme e delle procedure fissate
Implica la focalizzazione sulle azioni poste in essere nello
svolgimento della gestione aziendale
Significato di “guida” e di “governo” (dall’inglese “control” ):
Potere di indirizzare, guidare, ordinare e prevenire
Implica la focalizzazione sui risultati conseguiti rispetto agli
obiettivi programmati (performance aziendale)
3
B.
Il Sistema di Controllo
Manageriale (SCM)
Sistema complesso ed organico degli
strumenti, dei processi, dei ruoli e delle
soluzioni informali aventi l’obiettivo di:
supportare e stimolare i manager ed il personale
in genere a mettere in atto i comportamenti
ritenuti più idonei per il raggiungimento delle
finalità aziendali
(in altri termini) indurre comportamenti individuali
ed organizzativi in linea con il raggiungimento
degli obiettivi aziendali
4
2
C.
Forme di controllo
Fra i meccanismi e le attività di controllo, nella
letteratura economico-aziendale e nell’ambito delle
organizzazioni, è stata progressivamente posta
enfasi su (K. Merchant, A. Riccaboni, 2001):
Le attività ed i meccanismi fisici ed amministrativi in grado
di assicurare che i dipendenti compiano (o non compiano)
certe azioni ritenute di beneficio (o dannose) per
l’organizzazione (“controllo delle azioni”)
I meccanismi di collegamento tra remunerazioni e
prestazioni raggiunte fondati sulla responsabilizzazione gli
individui sugli esiti delle loro attività (generalmente
denominato “controllo dei risultati” o, più frequentemente,
“controllo di gestione”)
Le iniziative, le situazioni e gli strumenti in grado di far sì
che i dipendenti controllino da soli i propri comportamenti
o che si controllino reciprocamente (“controllo del
5
personale e della cultura interna”)
C.
Forme di controllo
Controlli dei risultati
Sistema di
controllo
manageriale
Controlli delle azioni
Controlli del personale e
della cultura interna
6
3
1. I
controlli del personale
Iniziative e strumenti diretti a
fare in modo che i singoli
dipendenti si controllino da
soli (“autocontrollo”)
Tipologie:
1. Selezione del personale
e assegnazione interna
2. Formazione
3. Definizione degli
incarichi e attribuzione
delle relative risorse
Finalità:
1. Chiarire le aspettative
individuali
2. Fornire maggiori
garanzie che il personale
disponga delle capacità
e delle risorse per
svolgere un buon lavoro
3. Aumentare le probabilità
che ogni dipendente
eserciti un certo
autocontrollo
7
1. I
controlli della cultura interna
Mirano a fare in modo che i
dipendenti si controllino
reciprocamente mediante la
condivisione dei valori e delle
norme comportamentali
Cultura interna
Insieme di assunti di
base che è indicato a
quanti entrano
nell’organizzazione
come il modo corretto di
percepire, pensare e
sentire in relazione ai
vari problemi
Modalità per formare la
cultura interna:
1.
I codici di condotta
2.
I premi di gruppo
3.
La politica dei
trasferimenti
4.
Soluzioni di natura
fisica, sociale ed
amministrativa
5.
Esempio dei vertici
8
4
Vantaggi
Si adattano ad ogni circostanza
Pochi effetti collaterali dannosi
Solitamente sono poco intrusivi e appariscenti
Da soli, sono sufficienti solo se le persone da loro
coinvolte:
capiscono ciò che viene chiesto loro
sono capaci di fare bene quello che viene loro chiesto
sono motivati ad agire nel modo desiderato senza il
bisogno di premi (o punizioni)
9
Svantaggi
Sono i più difficili (e lunghi) da implementare
Sono assai potenti ma fortemente instabili
Dipendono dalle caratteristiche individuali (onestà,
moralità, emotività, capacità cognitive, etc.)
Sulla base della loro scelta sarà selezionato il livello
di rigidità delle altre forme di controllo
10
5
2. Il
controllo delle azioni
Forma di controllo più diretta
Se è necessario che una certa azione sia compiuta in
modo appropriato senza possibilità di errore, i controlli
delle azioni forniscono il miglior controllo possibile
Condizioni di fattibilità ed efficacia
Elevato grado di conoscenza del processo di
trasformazione degli input in output:
Si deve conoscere con sicurezza e precisione quali azioni sono
desiderabili e quali indesiderabili al fine di raggiungere un
determinato obiettivo
Il controllo delle azioni e la burocratizzazione delle strutture
organizzative possono rappresentare valide soluzioni gestionali in
ambienti stabili
11
Tipologie
Assegnazione di
responsabilità per
le azioni svolte
Restrizioni
comportamentali
(fisiche o amministrative)
Ridondanza
nell’assegnazione
dei compiti
Verifiche
preventive
12
6
Vantaggi
Dirigono l’attenzione manageriale verso le azioni
compiute all’interno dell’azienda
Prevenzione dei comportamenti indesiderabili e
evidenziazione dei comportamenti indesiderati
Accrescimento (apprendimento organizzativo) e
formalizzazione del Know-how aziendale
Implicano la produzione di un’utile documentazione
Costituiscono un modo efficiente per favorire il
coordinamento organizzativo
Accrescimento del livello di prevedibilità e supporto
nel dominio dell’incertezza (controlli delle azioni come
elementi chiave delle forme di organizzazione di tipo burocratico)
13
Svantaggi
Esistono forti restrizioni alla loro praticabilità
(conoscenza delle cause e degli effetti)
Possono causare atteggiamenti individuali negativi
e/o distorsioni comportamentali
Inducono atteggiamenti rigidi e meccanicistici nelle risorse
umane
Possono portare ad atteggiamenti poco precisi e “frettolosi”
Provocano una diminuzione del senso di autonomia ed
auto-controllo dei dipendenti
Frequentemente scoraggiano la creatività, l’innovazione e
l’adattamento
Possono essere molto costosi
14
7
3. Il
controllo dei risultati
Forma di controllo che mira ad influenzare
le decisioni e i comportamenti individuali e
organizzativi tramite la responsabilizzazione
su parametri-obiettivo operata mediante
processi di valutazione delle performance
Rinvio
15
D.
Scelta delle forme di controllo
Nelle organizzazioni sono simultaneamente
utilizzate forme diverse di controllo in maniera
combinata tra loro
Ricerca del giusto equilibrio in relazione allo
specifico contesto aziendale e alla situazione da
affrontare
Singole situazioni affrontate / da affrontare
Esperienze e sensibilità del management
Tipo di processo che caratterizza l’azienda
Caratteristiche della cultura interna
Funzioni aziendali e livelli organizzativi interessati
…
16
8
D.
Scelta delle forme di controllo
La decisione non può prescindere dalle condizioni
di efficacia nell’implementazione di ciascuna delle
tre tipologie di controllo, alle quali sono associabili i
relativi costi
Condizioni misurabili sulla base delle due seguenti
variabili, che costituiscono, pertanto, la base della
valutazione per scegliere l’oggetto primario del
controllo (W. Ouchi, 1979; K. Merchant, 1982):
1.
Conoscenza del processo di ottenimento dei risultati
(azioni chiave che vanno svolte per avere le maggiori
probabilità di successo)
2.
Abilità di misurare i risultati ottenuti in modo oggettivo e
a costi ragionevoli (ciò richiede la preventiva
individuazione dei risultati chiave)
17
Grado di misurabilità
dei risultati chiave
Condizioni che determinano
l’utilizzabilità e l’efficacia delle tre
tipologie di controllo
Misura del rendimento
Misura del comportamento
o del rendimento
Controllo dei risultati
Controllo dei risultati
Controllo delle azioni
Riti e Cerimonie
Misura del comportamento
Controllo del personale e
della cultura interna
Controllo delle azioni
Ridotto
Elevato
Elevato
Ridotto
Grado di conoscenza del processo di
trasformazione
18
Fonte: adattato da W. Ouchi (1979, p. 110)
9
D.
Scelta delle forme di controllo
In linea generale, a parità di condizioni:
Tanto più è alta la possibilità di misurare i risultati, tanto
più si privilegerà il “controllare” l’ottenimento del risultato e
non il processo attraverso cui il risultato viene ottenuto
Quanto più è bassa la possibilità di misurare i risultati,
tanto più si preferirà monitorare le azioni che influenzano il
raggiungimento dei risultati
Ulteriori criteri per la scelta della tipologia di
controllo più adeguata (Simon, 2004):
Fattibilità tecnica del controllo e della misurazione
Comprensione delle cause e degli effetti
Livello desiderato di innovazione
19
Costi del controllo
D.
Scelta delle forme di controllo
costi del controllo
Il confronto tra
benefici attesi
dovrebbe influire su
implementazione di una certa forma di controllo
e scelta della modalità di attivazione
20
10
E. I
costi dei sistemi di controllo
Costi diretti
Sono gi oneri esplicitamente dovuti
all’attuazione di una qualsiasi forma di controllo
costi monetari (più facili da rilevare)
costi del personale (es. staff dei revisori interni)
costi di struttura
premi in denaro
iniziative volte a rendere esplicito il merito dei
dipendenti ritenuti migliori
costi non monetari (individuabili solo tramite stime)
tempo dedicato all’attività di controllo
21
…
E. I
costi dei sistemi di controllo
Costi indiretti
Conseguenze negative non
immediatamente previste e prevedibili
(effetti collaterali)
a.
b.
c.
d.
Distorsioni comportamentali
Trucchetti manageriali
Ritardi operativi
Atteggiamenti negativi
22
11
a. Le
distorsioni comportamentali
Rappresentano un effetto collaterale,
comune e dannoso dei sistemi di controllo
Possono implicare il sostenimento di ingenti
costi, non facili da identificare e quantificare
Sono più frequenti quando si usano controlli
di responsabilità nei casi in cui la
specificazione dei risultati e delle azioni
desiderate è incoerente e/o incompleta
23
Distorsioni comportamentali e
ctr del personale e della cult. int.
Le distorsioni comportamentali possono
verificarsi nei casi in cui
Un’impresa assume la
persona non adatta per un
certo tipo di lavoro o
fornisce una formazione
inadeguata o sbagliata
Le norme utilizzate per
dirigere i comportamenti o le
misure usate per i premi
collettivi non sono
totalmente in linea con
quanto l’azienda desidera
24
12
Distorsioni comportamentali e
controllo delle azioni
Le distorsioni comportamentali possono essere
causate da:
Inversione tra
mezzi e fini
I dipendenti sono attenti a quello
che fanno (i mezzi) e non a quello
che devono ottenere (i fini)
L’insieme di azioni
definite come accettabili
risulta incoerente
Le azioni non portano al
raggiungimento dei risultati
di lungo termine desiderati
25
Distorsioni comportamentali e
controllo dei risultati
Le distorsioni comportamentali possono essere
causate da:
Scorretta o incompleta
definizione dei
risultati attesi
Eccessiva attenzione
sugli output più
facilmente misurabili
I soggetti si concentrano su
output monitorati ed enfatizzati
e tralasciano altre aree di
risultato importanti
I soggetti si concentrano
esclusivamente su cose concrete
e quantificabili, piuttosto che
su concetti intangibili anche se
26
più importanti
13
Possibili soluzioni alle
distorsioni comportamentali
Si rivelano preziose
Una pronta individuazione
di tali problemi
Un’accurata diagnosi
delle loro cause
in azienda ci si deve domandare se vi sono differenze tra
quanto ci si aspetta che i dipendenti compiano e quello che
questi vengono motivati a fare dai sistemi di controllo
27
b. I
trucchetti manageriali
Iniziative che i dipendenti talvolta intraprendono
per migliorare artatamente il livello dei risultati
raggiunti
Da tali azioni non deriva alcun effetto economico
positivo per l’azienda e rappresentano un effetto
collaterale dannoso per l’organizzazione
Due importanti tipologie di trucchetti sono:
la creazione di riserve di risultato
la manipolazione dei risultati
28
14
Creazione di riserve di risultato
Consiste nel consumare o nel prevedere di consumare maggiori
risorse aziendali rispetto a quelle necessarie
Effetti disfunzionali
-
-
allocazione inefficiente delle
risorse e minor rendimento
operativo dell’azienda
distorsione delle informazioni
gestionali
minore significatività del sistema
di budgeting
distorsioni nel sistema di
reporting
comunicazione di informazioni
non veritiere verso l’esterno
Possibili benefici
-
riduzione del grado di tensione
sofferto dal manager
aumento nella propensione al
cambiamento
possibilità di disporre di risorse
aggiuntive
29
Creazione di riserve di risultato
Risulta un fenomeno abbastanza comune e diffuso
Nella maggior parte dei casi è quasi impossibile
prevenire la creazione di riserve di risultato
Teoricamente, è una situazione possibile solo quando:
a)
b)
c)
I superiori non hanno chiara conoscenza dei risultati
che possono essere ottenuti
Le misure di risultato non soddisfano il criterio della
precisione
Ai subordinati viene concesso di partecipare alla
definizione dei loro obiettivi di performance
30
15
Manipolazione dei risultati
Sforzo da parte dell’individuo controllato di mostrare performance più
elevate mediante azioni capaci di migliorare la rappresentatività dei
risultati raggiunti, senza che ciò provochi un effettivo vantaggio per
l’azienda
Esistono due forme principali:
Falsificazione
dei risultati
Interventi ad hoc
sui risultati
Consiste nel rilevare e/o
comunicare dati non corretti
Modificano il valore delle
performance rilevate, senza
che ne derivi alcun beneficio
economico per l’azienda 31
Interventi ad hoc sui risultati
Possono essere di tipo contabile o di natura strettamente
operativa
Interventi ad hoc
di tipo contabile
Manipolazioni nell’ambito
della rilevazione dei risultati
o avvantaggiandosi della
discrezionalità esistente
nell’applicazione dei criteri
Interventi ad hoc
di natura operativa
Alterare precedenti decisioni relative
alla tempificazione delle spese
discrezionali, oppure effettuare
ulteriori straordinari per aumentare
le spedizioni e/o le vendite
NB: La maggior parte delle manipolazioni dei risultati non è illegale
32
16
Disfunzioni causate
dalla manipolazione dei risultati
Può rendere inefficace l’intero sistema di controllo
Rende impossibile verificare se un dipendente abbia
svolto o meno un buon lavoro
Può distruggere l’accuratezza dell’intero sistema
informativo aziendale
Può mettere in crisi la reputazione dell’azienda nei
confronti del mercato finanziario
Conduce alla definizione di obiettivi ancora più sfidanti
33
per il periodo successivo
c.
I ritardi operativi
Sono una conseguenza spesso inevitabile delle
verifiche preventive e di alcune forme di restrizioni
comportamentali
Possono essere poco importanti ma si rivelano
piuttosto costosi nei casi in cui è importante agire
rapidamente
I ritardi operativi causati dai controlli possono
stimolare delle reazioni poco desiderabili da parte
34
dei manager
17
d.
Gli atteggiamenti negativi
Ogni tipologia di controlli utilizzati in azienda possono causare
atteggiamenti negativi da parte dei dipendenti, quali
- tensioni sul lavoro
- conflitti
- frustrazioni
- resistenze
Sono dovuti a molteplici ragioni, tra cui
- fattori emotivi
- aspetti personali
- condizioni economiche dell’impresa e del settore
- struttura organizzativa adottata
- modalità di svolgimento dei processi amministrativi
Possono condurre alla messa in atto di comportamenti dannosi35nei
confronti dell’azienda (trucchetti, assenteismo, etc.)
Atteggiamenti negativi e
controllo delle azioni
Reazioni negative all’uso di controlli delle azioni, particolarmente nei
casi di svolgimento di attività professionali
Senso di frustrazione conseguente all’attuazione di verifiche
preventive, soprattutto nei casi in cui i responsabili oggetto del
monitoraggio non percepiscono tali analisi come utili e necessarie
Irritazione del personale, soprattutto di livello inferiore, e
conseguente generazione di una forza lavoro demoralizzata ed
amareggiata e di un elevato tasso di rotazione del personale
36
18
Atteggiamenti negativi e
controllo dei risultati
Mancanza di impegno se gli obiettivi di performance vengono
considerati troppo difficili, incontrollabili, inutili, illegali o non etici
Problemi negativi connessi all’architettura o alla gestione dei sistemi
di misurazione
Atteggiamenti negativi derivanti
dall’applicazione di sistemi premianti (in caso di premi non
ritenuti equi o di mancata accettazione delle sanzioni)
dalla scarsa considerazione nella progettazione dei SCM delle
persone e dei loro problemi
dalla mancata partecipazione dei dipendenti al processo di
definizione degli obiettivi
da eventuali cambiamenti nei sistemi di controllo
37
F. Scelta
del grado di rigidità
dei controlli
Criterio di valutazione
Benefici
Controlli rigidi forniscono maggiori
benefici se vengono applicati nelle
aree particolarmente critiche
per il successo aziendale
Costi
Tali meccanismi, se applicati in
modo rigido, possono essere
molto costosi
Effetti
collaterali
I controlli possono sempre creare
distorsioni comportamentali ed
effetti negativi, soprattutto se
38
applicati rigidamente
19
I controlli rigidi
la maggior parte dei problemi di
controllo possono essere evitati
Sono efficaci
soltanto quando
i vertici aziendali possiedono delle
conoscenze dettagliate sui rapporti
tra oggetti di controllo ed obiettivi finali
Regola generale
Il livello di controllo che si può generare in una
qualsiasi situazione è positivamente collegato al grado ed alla
sicurezza delle conoscenze in merito al rapporto tra l’oggetto
di controllo ed i risultati desiderati
39
Rigidi controlli del personale
e della cultura interna
Il livello di rigidità di questi controlli non può essere
particolarmente elevato
Sono particolarmente presenti in organizzazioni di
volontariato e piccole aziende familiari
Possono essere utilizzate forme multiple di controlli
del personale e delle cultura interna per ottenere
rigidità
Spesso, la coincidenza tra gli obiettivi
dell’organizzazione e quelli degli individui che ne
fanno parte è bassa
40
20
Rigidi controlli delle azioni
Dovrebbero essere resi rigidi solo se esiste
la quasi certezza che i dipendenti si
impegneranno coerentemente per il
successo dell’azienda e non metteranno in
atto azioni dannose
Possono essere utilizzati vari meccanismi
Devono essere adottate particolari cautele
in fase di:
Determinazione delle azioni
Rilevazione delle azioni
41
Definizione delle azioni
Lo svolgimento delle azioni indicate
Coerente
condurrà veramente al raggiungimento
degli obiettivi aziendali
I comportamenti auspicati devono essere
Specifica
illustrati in modo dettagliato (esplicite
regole di lavoro e ben determinate politiche)
Necessità di comunicazione efficace, di
Ben comunicata
formazione e di partecipazione
ai processi di definizione delle regole
Tutte le azioni importanti e
Completa
accettabili (e inaccettabili)
42
devono essere ben definite
21
Rilevazione delle azioni
Se la rilevazione avviene in tempi brevi, i
dipendenti saranno maggiormente
influenzati
Esempi di controllo delle azioni rigide:
supervisione diretta e costante
dettagliate revisione dei resoconti delle azioni
43
Rigidi controlli dei risultati
Possono essere applicati in modo rigido se:
a) Aree di risultato
coerenti con le finalità
dell’organizzazione
b) Indicatori di performance
c) Obiettivi desiderati
d) Misure dei risultati
specifici e tempestivi
comunicati efficacemente ed
interiorizzati dai dipendenti
complete
44
22
Rigidi controlli dei risultati
Misurazione
della performance
Precise
Obiettive
Tempestive
Comprensibili
Collegamento diretto (i risultati
si traducono automaticamente
Premi e
punizioni
in premi o punizioni) e definitivo
(le giustificazioni non sono
tollerate) con i risultati
45
Scelta del grado di rigidità dei
controlli
Chi progetta un SCM deve tenere presente la possibilità di
causare degli effetti dannosi collaterali
Gli effetti dannosi possono essere comuni alle varie tipologie
di controlli e sono per la maggior parte inevitabili anche se
possono essere opportunamente minimizzati
Effetti collaterali gravi si verificano più frequentemente quando
si rivela impossibile soddisfare uno (o più) dei requisiti
desiderabili per la progettazione di un SCM
esiste una incompatibilità tra i tipi di controllo selezionati e
la specifica situazione aziendale
Ove i controlli siano definiti in modo non adeguato, maggiore è
la loro rigidità e più elevate saranno le probabilità di effetti
46
collaterali dannosi
23
Scelta del grado di rigidità dei
controlli
Controlli rigidi e blandi simultaneamente
a)
Introduzione di controlli rigidi su un numero
limitato di fattori chiave, azioni o risultati aventi il
maggiore impatto potenziale sul successo
dell’azienda
b)
Focalizzazione sui controlli del personale e della
cultura interna
c)
Sono attuabili poiché molte persone accettano
controlli rigidi se viene lasciata loro anche una
certa libertà di iniziativa
47
Scelta del grado di rigidità dei
controlli
Il controllo diviene più rigido se si accresce
l’importanza data dagli individui ai premi e/o
alle punizioni
In generale, tale importanza varia in
proporzione con la misura della ricompensa
Tuttavia, persone differenti possono reagire
in modo diverso di fronte a identiche
ricompense o punizioni
48
24
G. Il cambiamento nei sistemi
di controllo
Cambiamento continuo
Adattarsi al cambiamento ogniqualvolta i bisogni da
soddisfare o le capacità individuali si modificano
Il cambiamento nei sistemi di controllo, inoltre, può
dipendere:
Fattore
dimensionale
Fattore
umano
Stile di
leadership
49
Mantenere un efficace controllo
La mancanza di un efficace controllo
può essere causata da
Imperfetta comprensione delle caratteristiche del
contesto di riferimento
Imperfetta comprensione degli effetti che i
controlli utilizzati possono produrre
Scarsa volontà di attuare dei controlli
maggiormente efficaci
Momenti di rapida crescita e sviluppo
dimensionale
50
Carattere dello stile direzionale
25
Sistemi di controllo non accurati
Essi potrebbero avere dei vantaggi
Minimizzano alcuni degli eventuali effetti
collaterali dannosi
Potrebbero lasciare spazio a creatività,
cooperazione o risparmio dei costi
Sistemi informativi semi-confusi possono essere
di ausilio soprattutto in ambienti mutevoli
In ogni caso, il controllo perfetto non esiste
51
Focus sui comportamenti
I benefici e gli effetti collaterali di un SCM
dipendono dal modo in cui le persone reagiscono ai
meccanismi scelti
I vertici aziendali devono essere consapevoli delle
differenze esistenti tra i propri dipendenti e saperle
sfruttare in modo opportuno
Non esiste una forma di controllo migliore in
assoluto: ciò risulta efficace in una situazione
potrebbe non esserlo in un’altra
Gli eventuali benefici dei controlli derivano solo e
soltanto dal loro positivo impatto sui comportamenti
52
individuali
26