Geometria del negoziato, preparazione del negoziato

Marketing Industriale e
Direzione d’Impresa
Lezione 14 - La negoziazione organizzativa
Ing. Marco Greco
[email protected]
Tel.0776.299.3641
Frosinone, 23/10/2015
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Tipi di negoziazione
Negoziazione
distributiva
Win - Lose
Negoziazione
integrativa
Win - Win
Frosinone, 23/10/2015
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La geometria del negoziato
Prezzo di riserva
BATNAv
Overbidding
Andrea - Venditore
Elisa- Compratore
200 €
Frosinone, 23/10/2015
399€
BATNAc
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Norme di giustizia distributiva
• uguaglianza:
– Spartizione uguale tra le parti indipendentemente dal loro contributo;
• equità:
– Spartizione secondo il criterio del merito (chi più ha contribuito alla
creazione di valore deve ricevere una più grande porzione di esso);
• necessità:
– Spartizione in base al bisogno delle parti, indipendentemente dal
contributo da esse fornito
Frosinone, 23/10/2015
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Adam Smith
(5 giugno 1723 – 17 luglio 1790)
Frosinone, 23/10/2015
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"Ti avverto, chiunque tu sia. Oh tu che desideri sondare
gli arcani della Natura, se non riuscirai a trovare dentro
te stesso ciò che cerchi non potrai trovarlo nemmeno
fuori. Se ignori le meraviglie della tua casa, come
pretendi di trovare altre meraviglie? In te si trova occulto
il Tesoro degli Dei.”
“Oh Uomo conosci te stesso, e conoscerai l'universo e
gli Dei“
Incisione sul tempio dell’Oracolo di Delphi
Frosinone, 23/10/2015
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I negoziatori sono persone
• Le persone sono meravigliosamente
ed irrimediabilmente imperfette:
– Sono emotive
– Sono irrazionali
– Sono incapaci di effettuare calcoli
complicati (ma anche semplici) e anche
quando sono capaci non hanno voglia di
farlo
Frosinone, 23/10/2015
«Ritratto di Amboise
Vollard»
di Pablo Picasso
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Herbert Simon
(15 giugno 1916 – 9 febbraio 2001)
Frosinone, 23/10/2015
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Esempio 1 – Framing Effect
"Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di
numerose difficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla
chiusura di tre stabilimenti e al licenziamento di 6000
dipendenti. Il responsabile produzione sta considerando diverse
alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani:
- piano A: salvataggio sicuro di 1 dei 3 stabilimenti e di 2000
posti di lavoro;
- piano B: 1/3 di probabilità di salvare tutti e 3 gli stabilimenti e
tutti i 6000 posti di lavoro, ma 2/3 di probabilità che non venga
salvato nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro"
Frosinone, 23/10/2015
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Esempio 1 – Framing Effect
Un famoso gruppo automobilistico è stato oggetto di recente di
numerose difficoltà economiche, che, sembra, porteranno alla
chiusura di tre stabilimenti e al licenziamento di 6000
dipendenti. Il responsabile produzione sta considerando diverse
alternative per evitare la crisi e ha prospettato due piani:
- piano C: perdita sicura di 2 di 3 stabilimenti e di 4000 posti di
lavoro;
- piano D: 2/3 di probabilità di perdere tutti e 3 gli stabilimenti e
tutti i 6000 posti di lavoro, ma 1/3 di probabilità che non vada
perduto nessuno stabilimento e nessun posto di lavoro".
Frosinone, 23/10/2015
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Esempio 1 – Framing Effect
Frosinone, 23/10/2015
Tversky & Kahneman (1981)
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Framing effect
• Il modo in cui un dato problema, o una data opzione,
vengono presentati, o il contesto nel quale operiamo, ci
portano a prendere decisioni inefficienti
• Differenza di frame tra le controparti
Frosinone, 23/10/2015
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Escalation dell’impegno
Se i risultati di una decisione importante si rivelano
fallimentari, siamo indotti, piuttosto che a revisionare
obiettivamente o abbandonare la decisione, ad
impegnarci con un quantitativo ancora maggiore di risorse
• Grande rilievo ai costi affondati
• Trappola della competitività
Frosinone, 23/10/2015
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Esempio 2 – Ricerca locale
Es. nel 2009 in Italia 1/100k abitanti omicidi vs
5.9/100k abitanti suicidi
Frosinone, 23/10/2015
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Disponibilità o Ricerca locale
Le decisioni su un dato problema sono basate, più che su
un’attenta ricerca delle informazioni più appropriate al
riguardo, sulle informazioni di cui già disponiamo o su
quelle che più vi si avvicinano
Maggiore conservatività nella messa a punto delle relazioni
negoziali
Minore creatività nell’elaborazione di opzioni negoziali
alternative
Frosinone, 23/10/2015
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Ancoraggio
Le decisioni su un dato problema sono sviluppate
attraverso successivi aggiustamenti di un valore di
partenza (àncora) che viene scelto, in maniera
inconsapevole, come base per la decisione
Ancoraggio quantitativo valori precedentemente introdotti
Ancoraggio storico  decisioni precedenti
Frosinone, 23/10/2015
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http://www.pon.harvard.edu/daily/leadership-skills-daily/bargaining-at-a-fever-pitch-a-boldbid/?mqsc=E3813564&utm_source=WhatCountsEmail&utm_medium=PON%20Harvard+Neg%20Insider%20(Tuesday/Thursday)
%20Standard%20Rule+Neg%20Insider%20(Tuesday/Thursday)%20Standard%20Rule&utm_campaign=Neg_Insider_10152015
Boston RedSox vs Daisuke “Dice-K”
Matsuzaka: negotiauction and anchoring
2006 the Seibu Lions, “post” Dice-K Major
League Baseball (MLB).
• MLB held a four-day, sealed-bid auction
among its teams for exclusive rights to a
30-day contract negotiation period with
Matsuzaka
• RedSox bids $51,1 million (Yankees $32)
• Final output: six year, $52 million contract
Frosinone, 16/10/2014
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Rappresentatività
• Lo stereotipo
• La prima impressione
– Joshua Bell
Frosinone, 23/10/2015
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Svalutazione delle alternative
parzialmente descritte
La scelta di una data opzione è influenzata maggiormente
dal suo grado di strutturazione, piuttosto che dalla sua
efficienza
Scarsa attenzione verso le opzioni negoziali scarsamente
strutturate
Frosinone, 23/10/2015
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Illusione del controllo - Overconfidence
La scelta di una data opzione è influenzata dal fatto che
sovrastimiamo le nostre capacità di gestire la situazione e
di modificare in corso d’opera l’esito di tale opzione, qualora
si rivelasse inefficiente
Gestione inadeguata dei rischi intrinseci della negoziazione
Escalation dell’ansia
Frosinone, 23/10/2015
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Il calcolo dell’esito unico, Confirming Evidence,
Inferenza dell’Impossibilità
• Individuazione di una soluzione che ci soddisfa
pienamente, da cui non ci smuoviamo più.
• Si tende a fare attenzione esclusivamente alle
informazioni che rafforzano e confermano la propria
posizione, ignorando quelle che “remano contro”.
• Vengono evidenziati tutti i contro delle alternative non
preferite
Frosinone, 23/10/2015
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Bias motivazionali e negoziato
Minaccia alla sicurezza  salvaguardare la
sicurezza
Disconoscimento del ruolo  salvaguardare il
proprio ruolo sociale
Perdere la faccia  salvaguardare la propria
identità
Sopravanzare la controparte  sottomettere l’altro
Frosinone, 23/10/2015
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De-biasing
1. Conoscere l’esistenza dei bias
2. Adottare contromisure
– Tecniche di sviluppo della creatività
– Strategie di razionalizzazione
Frosinone, 23/10/2015
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Il processo negoziale
Preparazione*
Apertura
*80-20
Rule
Overbidding, Commitment, Boulwarism
Conduzione
Accordo
Frosinone, 23/10/2015
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Preparazione del negoziato
• Chi non dedica almeno un po’ del proprio tempo a
considerare con attenzione il proprio interlocutore, il suo
punto di vista, i suoi obiettivi, il suo modo di comportarsi,
affronta il processo di negoziazione da una posizione di
debolezza, non di forza!
Frosinone, 23/10/2015
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Preparazione del negoziato
•
•
•
•
•
Individuare la propria BATNA
Migliorare la propria BATNA
Determinare la BATNA della controparte
Analizzare le variabili della negoziazione
Creazione di rapporti efficaci con la controparte
Frosinone, 23/10/2015
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A che serve la BATNA?
• Migliore è la BATNA, migliore è l’accordo a cui si può
aspirare.
• Per questo, una tecnica negoziale frequente è quella di
fingere di avere un’alternativa migliore.
Frosinone, 23/10/2015
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A che serve la BATNA?
Frosinone, 23/10/2015
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Preparazione: calcolo della BATNA
• Individuare una lista di azioni che possono essere messe
in pratica se l’accordo non viene raggiunto
• Potenziare alcune delle idee migliori e convertirle in
alternative pratiche
• Selezionare l’alternativa che sembra la migliore
Frosinone, 23/10/2015
Fisher et al, (1981)
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L’utilizzo degli alberi decisionali
• Evidenziare alternative e la rispettiva probabilità
• Sintetizzare le diverse opzioni attraverso il valore atteso
Frosinone, 23/10/2015
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Esempio
La ditta Freddolona fornisce un impianto di refrigerazione alla Gelatosa, piccola azienda
produttrice di gelati semiartigianali. Dopo poche settimane l’impianto si guasta; gli addetti della
Gelatosa, non adeguatamente addestrati, non si accorgono dei segnali di allarme e tutti i gelati
si squagliano.
La Gelatosa chiede un risarcimento alla Freddolosa, la quale gira la pratica alla VitaFelice, la
sua compagnia di assicurazione, da cui è coperta per danni fino a 500.000€.
Supponiamo ancora che prima del giudizio del tribunale, le parti si incontrino per un ultimo
tentativo di accordo in sede extragiudiziale.
Nel caso si andasse in tribunale, la probabilità che venga riconosciuto il diritto al risarcimento
della Gelatosa risulta pari a 0,8, con 5 livelli possibili di rimborso pari a 200.000, 300.000,
400.000, 500.000, 850.000€, tutti con probabilità 0,2.
Si consideri inoltre che, in quest’ultimo caso, la VitaFelice farà causa alla Freddolona per far
valere in tribunale il fatto che la copertura assicurativa arrivava sino a 500.000€. In tal caso, la
probabilità di vincere della VitaFelice sarà pari a 0,4. Infine, si consideri che le spese legali, per
ciascun procedimento, sono pari a10.000€ per ciascuna delle parti in causa. Si supponga che
tutti i decisori siano neutrali rispetto al rischio.
Frosinone, 23/10/2015
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Gelatosa
Frosinone, 23/10/2015
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VitaFelice
Frosinone, 23/10/2015
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ZOPA
349.200
Frosinone, 23/10/2015
350.000
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Freddolona
Frosinone, 23/10/2015
36
ZOPA
350.000
349.200
Frosinone, 23/10/2015
24.000
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Negoziare senza BATNA
• Talvolta non abbiamo alternative, e la controparte lo sa
– Concentrati sugli interessi 
• identifica le persone che nel gruppo della controparte trarrebbero beneficio da
un accordo e scopri in che modo
– Valuta le alternative della controparte
• Che succederebbe se l’accordo non dovesse andare in porto?
• E’ possibile danneggiare la sua BATNA?
– Considera vantaggi e costi in un ragionevole orizzonte temporale,
spesso non si tratta di interazioni one-shot
– Individua termini che possano facilitare l’accordo (per esempio con
impegni contrattuali più duraturi)
Frosinone, 23/10/2015
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Un possibile schema per la preparazione
1. Elenca per iscritto le tue esigenze, desideri e obiettivi specifici.
Assegna loro una priorità o raggruppali secondo la loro importanza
2. Traduci gli obiettivi specifici in posizioni che porterai al tavolo delle
trattative
3. Elenca le esigenze e i desideri dell’altra parte, assegnando loro una
priorità
4. Fai brainstorming per individuare possibili risultati della trattativa
5. Per ogni alternativa individuata, determinare: livello di praticità,
ostacoli, vantaggi, effetto su di voi, effetto sull’altra parte, effetti
indiretti.
Frosinone, 23/10/2015
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Un possibile schema per la preparazione
Raccogli:
a) Informazioni necessarie
b) Fatti che sostengono la tua posizione o che potrebbero essere messi in
discussione
c) Caratteristiche della tua posizione
d) Punti deboli della posizione
e) Programma dei tempi: in quanto tempo vorresti chiudere la trattativa, quali fattori
esterni possono influenzare i tempi?
f) Individua il luogo ottimale dove vorresti negoziare
g) Se ospiterai la trattativa, fai un elenco delle cose da preparare per mettere a
proprio agio, o meno, le controparti
h) Scegliere la modalità di comunicazione più idonea (scritta, telefonica, faccia a
faccia) elencando pro e contro di ognuna
Frosinone, 23/10/2015
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