comunicato stampa

COMUNICATO STAMPA
Parigi, 9 marzo 2016
“AMBITION STRATEGIQUE 2020”:
Un piano a medio termine ambizioso, che abbina prudenza e performance

Un piano che riafferma il nostro modello di banca universale di prossimità

Un progetto di sviluppo incentrato sul cliente e che risponde alla rivoluzione digitale

Un programma che dà priorità alla crescita organica e al forte sviluppo delle sinergie

Un piano di riduzione dei costi significativo

Una serie di investimenti all’altezza degli obiettivi
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Un’ambizione strategica che si concentra su 4 priorità:
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Attuare una semplificazione della struttura del capitale del Gruppo
Implementare un ambizioso Progetto Cliente, amplificato da una trasformazione digitale al servizio della
clientela
Rafforzare la dinamica di crescita del Gruppo nei suoi core business (Banca di prossimità, Gestione del
risparmio e Assicurazioni, Servizi finanziari specializzati, Grandi Clienti)
Trasformare il Gruppo per ottimizzarne stabilmente l’efficienza industriale
Un progetto strategico coerente

Uno stabile rafforzamento della solvibilità di Crédit Agricole SA e un business mix resiliente

Un profilo di rischio prudente e un rafforzamento del sistema di controllo della compliance

Un ambizioso programma di investimenti, per porre le basi per il futuro

Un Gruppo solido e redditizio
Un progetto che si basa sulla risorsa più preziosa del Gruppo: gli uomini e le donne di Crédit Agricole
1
Obiettivi finanziari globali per il 2019
Gruppo
Crédit Agricole
Di cui
Crédit Agricole S.A.
Crescita dei ricavi
> +1,5%
> +2,5%
Cost/income 2019
< 60%
< 60%
Costo del rischio/impieghi
per la durata del Piano
< 35 pb
< 50 pb
Utile netto di Gruppo 2019
> 7,2 Md€
> 4,2 Md€
1
RoTE 2019
2
> 10%
CET1 ratio fully loaded
16%
TLAC escluso debito senior “eligible”
22%
50%, in contanti
Tasso di distribuzione
1.
2.
≥ 11%
Tasso di crescita annua medio 2019 vs 2015 sottostante pro forma dell’operazione di semplificazione del capitale del gruppo Crédit Agricole
RoTE: Return on Tangible Equity
Obiettivi per linee di business 2019
1
TCAM proventi
operativi netti 20152019
Cost/income
2019
RoNE 2019
 +0,5%
 65%
> 16%
Cariparma
 +3%
 55%
> 16%
Gestione del
risparmio e
Assicurazioni
Assicurazioni
Asset Management
Wealth Management
> + 3%
< 45%
> 25%
Servizi
finanziari
specializzati
Credito al consumo
Leasing & Factoring
> +2,5%
< 46%
> 13%
Grandi Clienti
Corporate and
Investment Banking
Servizi finanziari agli
istituzionali
 +2%
< 60%
> 11%
Banca di
prossimità
LCL
2
1 Tasso di crescita annua medio 2019 vs 2015 sottostante pro forma dell’operazione di semplificazione del capitale del gruppo Crédit Agricole e del trasferimento analitico della
garanzia Switch 2 alla linea di business Assicurazioni
2. RoNE calcolati sulla base dei mezzi propri allocati in funzione dei bisogni e dei rischi specifici di ogni linea di business
2
Il gruppo Crédit Agricole presenta oggi il suo piano strategico a medio termine 2016-2019, denominato “Ambition
Stratégique 2020”.
Il nuovo piano, elaborato in collaborazione dalle Casse regionali e da Crédit Agricole S.A., è un progetto di
sviluppo che si prefigge di generare valore per i nostri clienti e di migliorare la performance del nostro Gruppo.
Diretta evoluzione del nostro Progetto decennale di Gruppo 2010, il piano si basa sui risultati ottenuti dal Piano
a Medio Termine 2014-2016.
Nell’ambito della sua riflessione strategica e in un contesto incerto, il gruppo Crédit Agricole ha scelto di adottare
principi generali prudenti. Questa esigenza è ancora più sentita in uno scenario di ripresa moderata della
crescita, con tassi sempre molto bassi e un irrigidimento delle norme prudenziali che inquadrano le attività
bancarie. Tale orientamento risponde inoltre alle sfide della rivoluzione digitale, con i cambiamenti da essa
indotti nelle abitudini bancarie della clientela e nell’evoluzione della concorrenza. Questi principi si fondano su
quattro grandi pilastri:
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Una prudenza strutturale

Un ambizioso Progetto Cliente, amplificato dalla rivoluzione digitale

Una forte riduzione dei costi, per abbassare il punto di equilibrio

La mobilitazione della grande forza collettiva del Gruppo
“Ambition Stratégique 2020” fa inoltre leva sui punti di forza del gruppo Crédit Agricole, per permettergli di
continuare ad innovare, a servire meglio il cliente e a consolidare la sua leadership: un solido radicamento
nell’identità cooperativa; il modello di Banca universale di prossimità; posizioni di leadership rafforzate di anno in
anno; la capacità del Gruppo di mantenere i propri impegni.
“Ambition Stratégique 2020” si concentra su 4 priorità:
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
il progetto di semplificazione del capitale che il Gruppo ha deciso di avviare il 17 febbraio scorso. Questa
operazione permetterà di riunire le migliori condizioni per conseguire gli obiettivi del piano;
l’implementazione di un nuovo Progetto Cliente, che confermerà il nostro modello di Banca Universale di
Prossimità, renderà la relazione con il cliente “100% umana e 100% digitale”, e approfondirà il rapporto
con i clienti per affermarci come il loro “vero partner”, in grado di sostenerli sul lungo termine e di offrire
loro un’assistenza personalizzata;
il rafforzamento della dinamica di crescita dei core business del Gruppo e lo sviluppo delle sinergie fra le
entità di Crédit Agricole;
la trasformazione del Gruppo, per ottimizzarne stabilmente l’efficienza industriale.
Queste priorità saranno sostenute da un ambizioso piano di investimenti di 7,7 Md€, di cui 4,9 Md€ destinati allo
sviluppo delle linee di business e alla trasformazione digitale.
“Ambition Stratégique 2020” prevede inoltre un forte impegno di contenimento dei costi e riafferma una sinergia
ancora più forte tra le linee di business del Gruppo, che dimostreranno ancora la loro capacità di creare valore
insieme per i clienti.
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Il piano a medio termine prevede una crescita equilibrata delle 4 grandi divisioni del gruppo, che non
modificherà in maniera sostanziale il business mix di Crédit Agricole S.A. successivo all’operazione di
riclassificazione interna dei CCI-CCA (Certificati cooperativi di investimento e Certificati cooperativi dei soci). Il
piano prevede inoltre una crescita con scarsa generazione di RWA.
1) Nella divisione Banca di prossimità: una dinamica al servizio dei clienti
Le Casse regionali avranno due obiettivi principali:
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
amplificare il modello cooperativo (aumentare il numero di clienti-soci; essere al fianco della clientela,
specie quella più giovane, nei momenti positivi e negativi dell’esistenza);
accelerare lo sviluppo (attraverso l’acquisizione di nuovi clienti, il consolidamento dell’attività nei mercati
specializzati e lo sviluppo delle aree con una maggiore capacità di generare proventi operativi netti).
Il conseguimento di questi obiettivi è subordinato alla realizzazione di due condizioni, già definite: l’adozione di
un modello distributivo che differenzi il gruppo dai competitor e l’accelerazione della trasformazione digitale, per
offrire ai clienti il meglio delle due dimensioni, umana e digitale.
In considerazione delle prospettive di utili “post-operazione” delle Casse regionali, le Casse in possesso di CCI
quotati intendono distribuire per l’esercizio 2016 un dividendo almeno pari a quello del 2015.
Le prospettive operative delle Casse regionali per la durata del piano consentono di prevedere un incremento
dell’utile netto sul periodo di circa il 10% (norme francesi). Lo sviluppo delle Casse regionali contribuirà anche
alla performance e alla redditività delle linee di business di Crédit Agricole S.A.
LCL avrà tre obiettivi principali, volti a rafforzare la sua dinamica di crescita:



essere la banca dei servizi premium nelle grandi città, consolidando il suo posizionamento presso un
target urbano in piena trasformazione e sviluppando le sue attività in specifici segmenti (private banking,
corporate e istituzionali, liberi professionisti);
intensificare il rapporto con i clienti, facendo leva sul digitale;
affermarsi come la banca di riferimento nelle aree urbane, reinventando la promessa di servizio in
agenzia, in una rete rinnovata e ridimensionata.
BforBank accelererà progressivamente l’acquisizione di nuovi clienti e continuerà ad estendere la propria
gamma di offerte (lancio di un’offerta di mutuo nel 2016, offerta di assicurazione sul credito, ecc.), ad ampliare la
quota di clienti per cui è la banca principale e a rafforzare la penetrazione della sua gamma di prodotti presso la
clientela.
In Italia, secondo mercato del Gruppo, gli obiettivi saranno i seguenti:
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mettere il modello della Banca universale di prossimità al servizio di ambiziosi obiettivi di sviluppo,
coinvolgendo tutte le business lines del Gruppo nell’azione di Cariparma;
accelerare l’espansione (piattaforma online del Gruppo, gestori fuori sede…);
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
estendere la condivisione dei mezzi per contenere i costi.
2) Nella divisione Gestione del risparmio e Assicurazioni: accelerazione dello
sviluppo
L’obiettivo è di accelerare lo sviluppo, facendo leva su tre fattori:
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sviluppare un approccio globale e rinnovato alla gestione patrimoniale per la clientela private e
istituzionale, che includa la gestione del risparmio, le assicurazioni e il real estate;
rafforzare le sinergie fra le attività di gestione del risparmio, delle assicurazioni e del real estate e il resto
del Gruppo (adattare la gamma di soluzioni di risparmio e accrescere la quota di UC negli asset; essere il
partner di riferimento per la clientela corporate e istituzionale nei mercati dei fondi pensione collettivi, dei
piani di risparmio d’azienda, della previdenza e della salute; valorizzare le competenze immobiliari,
mettendole al servizio della gestione patrimoniale dei clienti);
amplificare la dinamica specifica di ogni linea di business:


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nelle Assicurazioni: diventare il primo assicuratore vita in Francia e affermarsi come uno dei
principali player nei fondi pensione collettivi; cambiare dimensione nell’assicurazione sul credito,
con l’internalizzazione delle polizze assicurative gruppo delle Casse regionali; intensificare la
dinamica di crescita delle protezioni sinistri in tutti i segmenti di clientela;
nell’Asset Management: rafforzare la leadership, proseguendo lo sviluppo nel retail e accelerando
nel segmento degli istituzionali; realizzare altre acquisizioni creatrici di valore;
nel Wealth Management: consolidare la posizione di Indosuez Wealth Management come uno dei
leader europei del settore.
3) Nella divisione Servizi finanziari specializzati: crescita selettiva nel controllo
degli impieghi
Gli obiettivi sono di rilanciare la crescita, supportando le reti del Gruppo nell’acquisizione di nuovi clienti e
facendo crescere gli impieghi diretti in maniera selettiva, di migliorare la redditività degli impieghi ponderati e di
rafforzare l’autofinanziamento.
4) Nella divisione Grandi Clienti: miglioramento della redditività in un contesto
impegnativo
L’obiettivo è un’entità Corporate and Investment Banking (CIB) al servizio del Gruppo, operante a supporto dello
sviluppo delle Casse regionali, di LCL e di Cariparma, con la volontà di:
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
procedere ad un riequilibrio fra i servizi già esistenti e un’offerta di servizi industriali da potenziare, con
un’evoluzione del mix clienti in favore del segmento degli istituzionali;
favorire una crescita a consumo contenuto di capitali nel Corporate Banking e continuare ad applicare
l’attuale schema di crescita nel Capital Markets and Investment Banking;
sviluppare le sinergie industriali e in termini di prodotti e clienti, tra CACEIS e CACIB,
continuando a mantenere un basso profilo di rischio e realizzando una decisa ottimizzazione degli RWA e
della base di costi, per compensare l’impatto delle nuove esigenze normative.
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Infine, per ottimizzare stabilmente l’efficienza operativa del Gruppo, Crédit Agricole SA punta ad ottenere
riduzioni annuali dei costi per 900 M€ entro il 2019. Tali interventi riguardano in particolare:

l’ottimizzazione delle spese informatiche, attraverso l’integrazione delle strutture di produzione e
l’evoluzione della governance, grazie alla nomina di un CIO del Gruppo;

la diminuzione delle spese esterne, tramite una concentrazione degli acquisti;
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la semplificazione delle organizzazioni e delle strutture del Gruppo.
Le slide di presentazione dettagliate del Piano a Medio Termine del gruppo Crédit Agricole saranno
pubblicate nel sito web www.credit-agricole.com/investisseursetactionnaires mercoledì 9 marzo, alle
10.30 (ora di Parigi).
Servizio Stampa
Investor Relations +33 (0) 1 43 23 04 31
Anne-Sophie Gentil +33 (0)1 43 23 37 51
Charlotte de Chavagnac +33 (0)1 57 72 11 17
Alexandre Barat + 33 (0)1 43 23 07 31
Bertrand Schaefer +33 (0)1 49 53 43 76
Caroline de Cassagne + 33 (0) 1 49 53 41 72
Denis Kleiber +33 (0)1 43 23 26 78
Céline de Beaumont +33 (0)1 57 72 41 87
Sébastien Chavane +33 (0)1 57 72 23 46
Emilie Gasnier +33 (0)1 43 23 15 67
Fabienne Heureux +33 (0)1 43 23 06 38
Vincent Liscia +33 (0)1 57 72 38 48
Aurélie Marboeuf + 33 (0)1 57 72 38 05
Avvertenza
Questa presentazione può contenere dati prospettici del Gruppo, forniti a titolo informativo sulle tendenze dell’attività. Tali dati non costituiscono previsioni ai
sensi del regolamento europeo n° 809/2004 del 29 aprile 2004 (capitolo 1, articolo 2, § 10).
Questi elementi provengono da scenari basati su un certo numero di ipotesi economiche in un determinato contesto concorrenziale e normativo. Per loro
natura, sono quindi soggetti ad imprevisti che potrebbero non consentire la realizzazione delle proiezioni e dei risultati citati.
Allo stesso modo, le informazioni finanziarie riposano su stime, in particolare in occasione del calcolo dei valori di mercato e degli importi delle svalutazioni
di attività.
Prima di formulare la propria opinione, il lettore deve prendere in considerazione l’insieme di questi fattori d’incertezza e di rischio.
Le cifre presentate non sono state sottoposte a revisione. Le cifre presentate per l’esercizio chiuso il 31 dicembre 2015, approvate dal Consiglio di
Amministrazione del 16 febbraio 2016, nonché le cifre relative agli obiettivi finanziari, sono stabilite in conformità con i principi IFRS, così come adottati
dall’Unione europea e applicabili a fine 2015, e con la normativa prudenziale attualmente in vigore.
Nell’insieme del documento, i dati 2013 sono stati rettificati tenendo conto del consolidamento con il metodo del patrimonio netto delle entità in integrazione
proporzionale (IFRS 10 e 11). I dati relativi al 2014 (fatta eccezione per gli elementi di solvibilità) sono rettificati tenendo conto dell’impatto di IFRIC 21 sulla
contabilizzazione delle tasse dovute.
Nota:
Il perimetro del gruppo Crédit Agricole comprende: le Casse regionali, le Casse locali, Crédit Agricole S.A. e le loro filiali Si tratta del perimetro preso in
considerazione dalle autorità competenti, in particolare al momento degli esercizi di Balance sheet assessment (2015), per valutare la situazione del
Gruppo.
Crédit Agricole S.A. è l’entità quotata, che controlla in particolare le filiali specializzate (Banca di prossimità in Francia e internazionale, Gestione del
risparmio e Assicurazioni, Servizi finanziari specializzati e Corporate and Investment Banking). Crédit Agricole S.A. detiene inoltre circa il 25% delle Casse
regionali fino alla realizzazione dell’operazione di riclassificazione all’interno del Gruppo dei CCI/CCA detenuti da Crédit Agricole S.A. nelle Casse regionali,
attesa nel corso del terzo trimestre 2016.
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