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Gli “economics” dell’informazione
ENTERPRISE Rent-a-car
Nasce nel 1957
E’la maggiore società di noleggio auto negli USA
4800 uffici - 90% della popolazione ha un ufficio entri 15 miglia
400 uffici in Canada,UK,Germania
anno fatturato(B$) automobili
2001
2000
1999
1990
1980
6,3
5,6
4,7
525000
493000
427000
89000
6000
.1999 e 2000 Award “le 100 Società vincenti nel nuovo Millennio
.Prima nella “Customer Sartisfaction”
2
Una Strategia Competitiva
Enterprise
Località
Consegna
Restituzione
Clientela
centrocittà
casa
casa
sostituzione/
occasionalità
Anzianità auto media
Prezzo
basso
Marketing
push
Organizzazione decentrata
Hertz/Avis
aereoporti/stazioni
aereporto
aereoporto
affari/turismo
nuove
medio/alto
pull
accentrata
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Una Strategia Competitiva
•Rispetto alle società di noleggio tradizionali hanno pensato ad un cliente
diverso
•Sono stati innovatori strategici perché hanno identificato
una nuova domanda che era rimasta insoddisfatta o inespressa
DOMANDA
1970
2000
Business/turismo 97%
Altro
3%
53%
47%
4
Agenda
Parte 1: Gli “economics” dell’informazione
9
Il “compromesso” tradizionale
9
La scomposizione della catena del valore
9
Le implicazioni strategiche
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We stand on the threshold of a new age – the age of revolution, an age of
upheaval, of tumult, of fortunes made and unmade of the head-snapping
speed.
In the tweenty-first century change is discontinous, abroupt, seditious.
And in this new age, a company that is evolving slowly is already on its
way to extinction.
Gary Hamel,
Author of Leading the Revolution
6
Nuovi scenari economici
ion
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a
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b
Glo

et
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e
Int olog
hn
c
e
T
Il cambiamento è cambiato
Il decadimento strategico
La sfida dell’innovazione
7
Accelerazione dello sviluppo di alcune tecnologie abilitanti

Le prestazioni dei microprocessori proseguiranno secondo la legge di Moore
per i prossimi 5 / 10 anni

La capacità di memorizzazione

La capacità trasmissiva in US aumenterà di 200 volte entro il 2005

La proliferazione dei dispositivi mobili di accesso alla rete – 2 miliardi entro 2
anni
Crollo del costo della gestione delle informazioni
8
Il boom di Internet
50 Mil.
9
Gli “economics” dell’informazione: il compromesso tradizionale valido per tutti i
business
RICHNESS
(larghezza di banda,
personalizzazione,
Interattività)
REACH
(individui raggiungibili)
10
Gli “economics” dell’informazione: cosa cambia?
I vincoli della comunicazione tendono a sparire e si supera il compromesso
tradizionale. Nasce l’ e-business.
RICHNESS
(larghezza di banda,
personalizzazione,
Interattività)
Internet
REACH
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(individui raggiungibili)
Gli “economics” dell’informazione: esempio di potenziali impatti – la
disintermediazione
MERRIL LYNCH
PRODOTTI
FINANZIARI
CHARLES SCHWAB
PRODOTTI
FINANZIARI
CLIENTE
CONSULENTI
CLIENTE
INTERNET
CHARLES SCHWAB
MERRIL LYNCH
MERRIL LYNCH
E-TRADE
CHARLES SCHWAB
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Gli “economics” dell’informazione: la tecnologia permette di gestire facilmente le
interfacce e questo comporta conseguenze dirompenti sulle catene del valore
TRADIZIONALE: INTEGRATA
SVILUPPO
PRODOTTO
PRODUZIONE
SALES
MARKETING
DISTRIBUZIONE
POST
SALES
INFORMAZIONI
ATTUALE: SCOMPOSTA
SVILUPPO
PRODOTTO
PRODUZIONE
SALES
MARKETING
DISTRIBUZIONE
POST
SALES
Conseguenza: non si compete più end to end ma sulle singole componenti
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Cambiano i modelli di business e si creano nuovi mercati: alcuni esempi
SPECIALIZZAZIONE ED ECONOMIE DI SCALA
OUTSOURCING E COORDINAMENTO
AZIENDA A
AZIENDA B
AZIENDA C
M
DISINTERMEDIAZIONE
INFOMEDIATION: NAVIGATORS, EXCHANGES
AZIENDA A
AZIENDA A
AZIENDA B
M
AZIENDA C
14
M
L’evoluzione del modello di business Buffetti
97
19
Produzione
Distribuzione
Marketing

Moduli

Editoria
CLIENTE
Rete
00
20
JV SW Editoria
(Sole 24 Ore)
Telefonia
(Tim, Telecom)
Centri
servizio
Produzione
(Abete)
Fonte: The Boston Consulting Group
SW standard

Cancelleria

Consumables

Telefonia

Moduli

SW gestionale

Editoria

Cancelleria
Negozi
Marketing
Gestione
clienti
Consumables
(Hitachi)
…..

Distribuzione
(Tecnicologistica)
CLIENTE
Business
Direct
• Fisico
•On line
Integrazione
informativa
15
Un esempio di “business migration”: come la Shell passa dal prodotto petrolifero
alla “customer” loyalty”
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Il nuovo scenario: le catene del valore si scompongono e si riconfigurano a livello
dei flussi informativi. Si passa da una concorrenza fra sistemi omogenei ad una
dinamica competitiva complessa
DA …
…A
CONCORRENZA TRA CATENE DEL VALORE
CONCORRENZA TRA ATTIVITA’ E NETWORK DI
ATTIVITA’
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Le implicazioni strategiche della scomposizione della catena del valore: i nuovi
modelli di business

Le catene del valore tradizionali si scompongono in una molteplicità di
business, ciascuno competitivo per se

I business diventano modulari e si riconfigurano creando nuovi modelli di
business e nuovi mercati

I confini aziendali divengono aperti e le strutture organizzative più flessibili

Le economie di scala si ricercano a livello di “Network”: gli ecosistemi

La concorrenza è tra modelli di business e quindi diventano primarie le
strategie di sourcing e di partnership e nasce la “coopetition”

Il potere negoziale si sposta verso i clienti

Le competenze distintive e la cultura del cambiamento diventano gli
elementi differenzianti
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Va valutata a fondo l’opportunità di creazione di valore attesa da un’alleanza
•Creazione di massa critica
•Nei mercati esistenti?In nuovi mercati?
•Nelle operazioni(produzione,R&S,logistica,…)?.
•Copertura di mercato?Nazionale?Internazionale?
•Marchio?Immagine aziendale?Credibilità?
•Creazione di effetto network
•Disponibilità di prodotti complementari?Per nuovi mercati?
•Protezione dei clienti aquisiti?
Perchè l’alleanza è una scelta migliore delle altre alternative?
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Modello di business: comprende quattro componenti fondamentali
Interfaccia
Interfaccia
con
coni iclienti
clienti

Go to market

Fulfilment e
assistenza

Informazioni e
suggerimenti

Dinamica
relazionale

Struttura di prezzo
Nucleo
Nucleo
strategico
strategico

Risorse
Risorse
strategiche
strategiche
Missione
aziendale (cosa)

Scopo
prodotto/mercato
(dove)

Asset strategici

Processi core
Elementi di
differenziazione
(come)
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Competenze
fondamentali
Rete
Rete
di
valore
di valore

Fornitori

Partner

Alleanze
Assistiamo ad un cambiamento fondamentale nella natura del business
Customer Relationship
Customer Access
Value Chain
Production Planning
Manufactoring Capacity
Basis of Competition
Innovation
Key Product Technology
IERI
OGGI
Transactional
Lifetime
Dealers
Multiple channel
Vertically Integrated
Networks
Make to Stock
Make to Order
Mass Production
Mass Customisation
Products
Services
Product Cycles
Continuous Experiment.
Mechanical
Digital
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It is not the strongest of the species that survives, not the most intelligent,
but the one most responsive to change
Charles Darwing,
The origin of the species
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