Gestione dell`emergenza: il processo di evacuazione da un

POLITECNICO DI BARI
FACOLTÁ DI INGEGNERIA
CORSO DI LAUREA IN INGEGNERIA GESTIONALE TESI DI LAUREA IN SISTEMI DI CONTROLLO DI GESTIONE GESTIONE DELL’EMERGENZA: IL PROCESSO DI EVACUAZIONE DA UN OSPEDALE Relatore: Chiar.mo Prof. Ing. A. Claudio GARAVELLI Correlatori: Ing. Stefano LISI Ing. Fulvio IAVERNARO Laureando: Vincenzo PARISI ANNO ACCADEMICO 2007‐2008 Sommario Introduzione ............................................................................................................................................ 1 CAPITOLO 1 ............................................................................................................................................. 4 Emergency/disaster Management.......................................................................................................... 4 1 Che cosa è un disaster...................................................................................................................... 4 1.1 Definizione di disaster ............................................................................................................... 4 1.2 Classificazione dei disaster........................................................................................................ 6 2 Disaster/Emergency Management................................................................................................. 12 2.1 Definizione di disaster/emergency management ................................................................... 12 2.2 Emergency management Cycle ............................................................................................... 14 2.2.1 PREPAREDNESS ................................................................................................................ 17 2.2.2 RESPONSE......................................................................................................................... 21 2.2.3 RECOVERY......................................................................................................................... 23 2.2.4 MITIGATION ..................................................................................................................... 23 2.3 L’emergenza ............................................................................................................................ 24 3 I costi dei disastri............................................................................................................................ 26 CAPITOLO 2 ........................................................................................................................................... 30 Pianificazione e gestione delle emergenze ........................................................................................... 30 1 Tipologie di emergenze .................................................................................................................. 30 1.1 Rischi prevedibili ..................................................................................................................... 30 1.2 Rischi imprevedibili ................................................................................................................. 30 2 Piani di emergenza ......................................................................................................................... 32 2.1 Il metodo Augustus ................................................................................................................. 35 2.2 Gli scenari ................................................................................................................................ 39 2.3 Le informazioni per la gestione dell’emergenza ..................................................................... 41 2.4 La tecnologia nella gestione dell’emergenza .......................................................................... 44 3 Piano di emergenza di protezione civile e piano di emergenza ospedaliera: analogie ................. 47 CAPITOLO 3 ........................................................................................................................................... 50 i Gestione dell’emergenza ed evacuazione in ospedale ......................................................................... 50 1 Gli ospedali e l’emergenza ............................................................................................................. 50 2 Il piano di emergenza ed evacuazione: riferimenti normativi ....................................................... 54 3 Piani ospedalieri di emergenza ...................................................................................................... 57 4 Modelli di evacuazione................................................................................................................... 60 5 Il piano di evacuazione ................................................................................................................... 63 6 Il processo di evacuazione.............................................................................................................. 64 6.1 Il processo Allarme – evacuazione .......................................................................................... 65 6.2 Il processo Salvataggio – Contenimento ................................................................................. 75 6.3 Il processo decisionale Modalità Evacuazione ........................................................................ 77 6.4 Il processo di attivazione della squadra di evacuazione. ........................................................ 80 7 Il flusso di informazioni .................................................................................................................. 81 7.1 Il flusso di informazioni Avvistamento‐Allerta ........................................................................ 84 7.1.1 Attivazione Vigili del Fuoco .............................................................................................. 88 7.1.2 Attivazione Unità di Crisi .................................................................................................. 89 7.1.3 Allerta reparti adiacenti ................................................................................................... 91 7.2 Il flusso di informazioni “Prima fase di emergenza” ............................................................... 93 7.3 Il flusso di informazioni “Dopo arrivo Vigili del Fuoco”........................................................... 97 CAPITOLO 4 ........................................................................................................................................... 99 Criticità del processo di gestione dell’emergenza ed evacuazione....................................................... 99 1 Criticità del Processo di Evacuazione ............................................................................................. 99 1.1 La gestione del panico............................................................................................................. 99 1.1.1 Manifestazioni di panico ................................................................................................ 100 1.1.2 Il panico in ospedale....................................................................................................... 101 1.1.3 L’informazione e azione per contrastare il panico ......................................................... 102 1.2 La disponibilità delle informazioni ........................................................................................ 104 1.2.1 Le informazioni per la risk analysis................................................................................. 104 1.2.2 Le informazioni operative .............................................................................................. 105 ii 1.2.3 La strutturazione delle informazioni .............................................................................. 106 2 I rapporti con l’esterno................................................................................................................. 107 CAPITOLO 5 ......................................................................................................................................... 109 Redesign del processo di gestione dell’emergenza ed evacuazione con l’introduzione della WSN e del DSS....................................................................................................................................................... 109 1 Processo di evacuazione, rete di sensori wireless, decision support system. ............................. 109 2 Il nuovo processo ......................................................................................................................... 112 2.1 La modellazione IDEF0 .......................................................................................................... 112 2.2 A0 Gestire l’emergenza e l’evacuazione ............................................................................... 115 2.3 A1 Rilevare evento ................................................................................................................ 121 2.4 A2 Valutare il rischio ............................................................................................................. 122 2.5 A3 Approntare misure emergenza ........................................................................................ 125 2.5.1 A31 Allertare emergenza................................................................................................ 127 2.5.1.1 A311 Allertare VVF .................................................................................................. 130 2.5.2 A32 Attuare misure emergenza ..................................................................................... 132 2.5.2.1 A321 Allontanare esposti ........................................................................................ 134 2.6 A4 Evacuare presenti............................................................................................................. 137 2.7 A5 Garantire cure degenti..................................................................................................... 140 CAPITOLO 6 ......................................................................................................................................... 143 Reti di sensori wireless e decision support system ............................................................................. 143 1 Wireless Sensor Network ............................................................................................................. 143 1.2 Rete di sensori wireless e rete ad hoc: principali differenze ................................................ 143 1.3 Caratteristiche e tipologie di una rete di sensori wireless .................................................... 145 1.4 Applicazioni di una rete di sensori wireless .......................................................................... 149 2 Il decision support system (DSS) ................................................................................................... 153 2.1 Il DSS per la gestione dell’emergenza e dell’evacuazione in ospedale ................................. 155 2.2 Struttura del decision support system .................................................................................. 156 Conclusioni .......................................................................................................................................... 160 Bibliografia .......................................................................................................................................... 162 iii Introduzione L’uomo, fin dalle sue origini, ha dovuto affrontare problematiche relative alla gestione dell’emergenza. Inizialmente la sua azione era rivolta al contenimento degli effetti di catastrofi, quali alluvioni, terremoti, eruzioni vulcaniche strettamente connesse al territorio che egli abitava. Con la nascita delle prime comunità e con le prime forme di sistema sociale, l’obiettivo della gestione dell’emergenza non si è limitato più alla sola garanzia della sopravvivenza ma puntava a tutelare anche le strutture che egli si era costruito, villaggi, attrezzature, campi per le coltivazioni. A questa prima accezione di emergenza, dovuta essenzialmente agli effetti di particolari eventi naturali, si è aggiunto, negli ultimi tempi, un ulteriore concetto che completa la definizione: oltre alle emergenze dovute a pericoli naturali, si devono gestire quelle che hanno origini nelle stesse attività dell’uomo, ad esempio gli incidenti rilevanti di impianti industriali a rischio. L’emergenza, quindi, non è solo frutto della regolare attività della natura ma proviene anche dalle strutture che l’uomo si è creato. In particolare alcuni eventi che in passato potevano produrre danni limitati all’uomo, hanno amplificato il loro potenziale catastrofico proprio perché vanno ad impattare sulle strutture strategiche per la vita umana, quali città, comunità, impianti dei servizi. Non è possibile quindi limitare la stima dell’entità dei danni alle sole vite umane perse, ma si devono ricomprendere gli effetti delle disfunzioni dei servizi essenziali per il sistema sociale e delle perdite economiche che si registreranno anche nel lungo periodo. La necessità di poter prevedere e predisporre misure atte a limitare il potenziale disastroso di eventi tanto naturali quanto man‐made, ha fatto sì che si sviluppasse una disciplina dedicata: il disaster management, nata negli anni ’50 negli Stati Uniti con il fine di predisporre le misure necessarie a fronteggiare un attacco nucleare. Da allora il Disaster Management ha subito un’evoluzione andando spostando innanzitutto l’obiettivo: da un campo specifico, protezione nucleare, si è esteso alla protezione delle comunità da qualsiasi rischio. Inoltre si è passati da una semplice azione di protezione fornita dall’esterno alle zone colpite, al concetto di protezione e prevenzione dove le comunità 1 diventano importante parti attive tanto nel processo di pianificazione in tempo di pace quanto nel processo di gestione nel momento in cui il rischio diventa emergenza. In Italia il termine disaster management è sinonimo di Protezione Civile, ovvero della struttura di uomini e mezzi, facenti capo alla Presidenza del Consiglio dei Ministri, deputata alla prevenzione e protezione delle persone e cose, operante su tutto il territorio nazionale. In particolare la Protezione Civile si distribuisce sul territorio nazionale in maniera simmetrica alla distribuzione degli organi di governo della nazione, ovvero il Dipartimento di Protezione Civile assume compiti a livello nazionale, i Centri Funzionali Regionali provvedono alla gestione dei rischi entro i confini delle regioni, andando a supportare gli organi provinciali e comunali. È possibile garantire in tal modo la partecipazione di tutti gli organi di comando a tutti i livelli dell’amministrazione pubblica nella fase di pianificazione e di gestione dell’emergenza. La metodologia adottata affinché ciò sia possibile è il metodo Augustus, ovvero la strutturazione per ogni livello della “gerarchia” di funzioni di supporto: ogni funzione ha un ambito specifico di intervento e si coordina con le altre per il mutuo aiuto e per una corretta gestione globale dell’emergenza che punta all’ottimizzazione delle risorse di cui si dispone. Tra le funzioni di supporto ricopre particolare importanza la funzione 2, “Sanità – assistenza sociale, veterinaria” che prevede il coordinamento delle strutture ospedaliere e dei loro mezzi. Gli ospedali infatti giocano un ruolo determinante per la salvezza delle vite umane minacciate dagli effetti dei pericoli presenti ma, dal momento che loro stessi sono incorporati nel tessuto del sistema sociale, possono essere vittime del pericolo. La particolare complessità di queste strutture ha fatto sì che la gestione dell’emergenza per questi istituti viaggiasse su due direzioni parallele: da una parte gli ospedali sono visti come strutture fondamentali per la gestione dell’emergenza sul territorio in quanto sono gli unici a poter garantire cure continuative e la salvezza alle vittime di qualsivoglia evento disastroso; dall’altra parte gli ospedali stessi possono essere vittime di un evento incidentale sia di origine naturale (sismi, alluvioni), sia dall’interno (incendi, cedimenti strutturali, attacchi terroristici). Lo studio condotto in questo lavoro di tesi ha riguardato in particolare questo aspetto della gestione dell’emergenza: la gestione dell’emergenza e dell’evacuazione in un ospedale. 2 L’ospedale, infatti, è ritenuta una struttura complessa a rischio principalmente per due motivi: è una struttura affollata in cui sono presenti persone di diverse tipologie: degenti, visitatori, personale interno, personale di ditte esterne; è inoltre una struttura che presenta rischi specifici dovuti a depositi di sostanze combustibili, a depositi di sostanze esplosive, alla presenza di materiale altamente infiammabile, oltre ad essere esposta ad eventuali pericoli provenienti dall’esterno. La gestione dell’emergenza in un ospedale richiede l’attivazione di una struttura di intervento in grado di poter garantire la vita dei presenti; la criticità consiste, in particolare, nel fatto che la maggior parte dei presenti ha una condizione fisica e psichica non ottimale e pertanto devono essere gli stessi operatori del nosocomio a garantire la loro salvezza. Lo studio dei piani di emergenza ed evacuazione di alcuni ospedali ha permesso di evidenziare il processo generale di gestione dell’emergenza ed evacuazione, individuando la distribuzione delle responsabilità e dei compiti. È stato possibile evidenziare come una particolare criticità della gestione è la necessità di disporre di informazioni utili ai fini decisionali da parte dell’organo di coordinamento e controllo dell’emergenza, l’Unità di crisi, affinché siano ottimizzate le risorse di cui si dispone ed in modo particolare della risorsa tempo. Ulteriori criticità consistono nella distribuzione delle informazioni e dei compiti ai team di emergenza che intervengono operativamente, nonché alle forze esterne di supporto, i Vigili del Fuoco in primis, oltre che il coordinamento con gli altri istituti di ricovero per il mutuo soccorso. L’evoluzione tecnologica offre oggi dei sistemi in grado si poter migliorare le criticità evidenziate. In particolare è stato possibile ridisegnare il processo di gestione dell’emergenza introducendo l’utilizzo delle reti di sensori wireless e del decision suppor system. In particolare le reti di sensori wireless sono in grado di poter misurare i valori di qualsiasi grandezza fisica e quindi adatte a monitorare l’ambiente e a rilevare una situazione di anomalia. L’accoppiamento con un sistema elettronico di supporto alle decisioni permette inoltre di identificare la tipologia e l’estensione dell’evento. Oltre alla funzione di identificazione il decision support system può implementare autonomamente delle azioni che nel processo di gestione attuale sono svolte da particolari figure, e supporta l’organo di controllo nell’analisi delle informazioni e nelle scelte decisionali. 3 CAPITOLO 1 Emergency/disaster Management 1 Che cosa è un disaster 1.1 Definizione di disaster Prima dell’apparizione del Homo Sapiens sulla Terra il pianeta era regolato dalle sole leggi della natura. La minaccia di eventi geofisici, quali ad esempio terremoti, eruzioni vulcaniche, frane e alluvioni, interessava solamente il sistema di flora e fauna presenti. La presenza dell’uomo ha trasformato questi eventi del tutto naturali in natural disaster (I. Alcàntara‐
Ayala, 2001). La prima definizione di disaster è quindi strettamente legata alla minaccia di eventi naturali nei confronti degli esseri umani. In particolare si sottolinea come questi eventi seppur precedenti all’evoluzione dell’uomo diventano dannosi per questi nel momento stesso in cui inizia ad interagire con il sistema naturale cercando di sfruttare le possibilità che quest’ultimo offre per lo sviluppo. Per poter comprendere il concetto di interazione ambiente‐uomo che è sotteso alla definizione di natural disaster, è necessario introdurre il concetto di natural hazard. Per natural hazards Alcàntara‐Ayala propone la definizione: “Natural hazards are indeed geophysical events, such as earthquakes, landsliding, volcanic activity and flooding. They have the characteristic of posing danger to the different social entities of our planet, nevertheless, this danger is not only the result of the process per se (natural vulnerability), it is the result of the human systems and their associated vulnerabilities towards them (human vulnerability)”. Nel momento in cui entrambi i tipi di vulnerabilità hanno le stesse coordinate spazio‐
temporali si verificano disastri. Ulteriori definizioni di natural hazards riflettono gli approcci delle differenti discipline implicate nel loro studio ed in particolare Burton e Kates (1964) li definiscono come elementi dell’ambiente fisico dannosi per l’uomo, UNDRO (United Nation Disaster Relief Officer) li descrive in termini di “probability of occurrence of a potentially damaging phenomenon”, ed 4 infine Alexander (1993) li propone come eventi fisici che hanno un impatto sugli esseri umani ed il loro ambiente. La portata di questi eventi risulta essere, in un primo momento, la risultante di due forze: l’entità del natural hazards è strettamente legata alle caratteristiche geofisiche dell’ambiente in cui si verificano, e all’evoluzione storica del sistema sociale che abita il territorio. Infatti i sistemi sociali che presentano una vulnerabilità più alta nei confronti di eventi naturali pericolosi sono quelli che hanno sistema economico sociale, politico e culturale povero, il che contribuisce alla trasformazione dei pericoli naturali in disastri. Inoltre Alcàntara‐Ayala sottolinea come le conseguenze della manifestazione di natural hazards non si limita, nel tempo, al momento in cui essi si manifestano ma si estendono nel lungo termine. La storia presenta innumerevoli esempi di natural disaster, uno dei più famosi è l’eruzione vulcanica del Vesuvio che ha ricoperto di uno strato di cenere spesso 65 piedi le città di Pompei ed Ercolano nel 79 DC. Un ulteriore esempio che ci offre il passato a noi più prossimo è lo tsunami che la mattina del 26 dicembre 2004 si è verificato al largo delle coste dell’isola indonesiana di Sumatra provocando onde di 25 metri e la morte di circa 300,000 persone. Cronan (1998), propone invece una definizione data da Fritz di disaster che perde la specificazione di natural, pur conservano la limitazione temporale e spaziale dell’evento: “an event, concentrated in time and space, in which a society, or a relatively selfsufficient subdivision of a society, undergoes severe danger and incurs such losses to its members and physical appurtenances that the social structure is disrupted and the fulfillment of all or some of the essential functions of the society is prevented”. La definizione proposta fa riferimento ad un evento che colpisce una società o una parte della società. In particolare è interessare notare come le conseguenze del disastro elencate non si limitano solamente alla perdita di vite umane, conseguenza comunque grave e sicuramente più visibile, ma si riflettono come disturbo sulla struttura sociale, compromettendo l’esecuzione, in parte o completamente, delle sue funzioni essenziali. Il focus di Fritz sulla struttura sociale viene ripreso ed amplificato dalla definizione riportata dall’UN ISDR (International Strategy for Disaster Reduction, 2003) che individua il disastro come “a serious disruption of the functioning of a community or a society causing 5 widespread human, material, economic or environmental losses which exceed the ability of the affected community or society to cope using own resources”. La definizione allarga ulteriormente il raggio delle conseguenze che portano all’identificazione di un disastro evidenziando come le perdite, seppur ampie, non debbano riferirsi ad una intera società ma anche ad una comunità; inoltre gli effetti non si debbono misurare solo in termini di perdite umane ma anche in termini materiali, economici e ambientali. Il riferimento alla “community” giustifica la specificazione ulteriore che il disastro si manifesta nel momento in cui le perdite eccedono il livello entro cui la comunità può far fronte con le proprie risorse. Un disastro non conduce necessariamente a perdite umane ma ha un serio impatto economico. Le ultime definizioni presentate allargano il campo di indagine dai disastri di origine naturali a disastri di tipo più generico. La letteratura infatti si riferisce al disaster con gli aggettivi natural e man‐made (Sutton e Tierney, 2006; Alcàntara‐Ayala, 2001; Hernàndez e Serrano 2001; Alexander 2002) introducendo una distinzione sulla natura della causa che produce un disastro (Alcantàra‐
Ayala), pur richiedendo interventi e risposte di entità simile. Esempio di disastri man‐made sono senza dubbio gli attacchi terroristici, le guerre, gli episodi di guerriglia, esplosioni, contaminazioni radioattive e incidenti nei trasporti o incidenti rilevanti di tipo industriale. 1.2 Classificazione dei disaster Le definizioni presentate e presenti nella letteratura descrivono bene come non sia possibile giungere tuttavia ad una definizione univoca del disaster, universalmente accettata, dal momento che il campo a cui si riferisce è molto ampio. Ciò fa sì che, a seconda dell’ambito in cui si conduce lo studio, abbia rilevanza una particolare caratteristica rispetto ad altre che in contesti diversi avrebbero importanza maggiore. Quindi per avere un’idea complessiva della realtà che viene descritta dal vocabolo disaster bisogna ricorrere alle diverse classificazioni proposte negli anni. Green (2006), nel tentativo di fornire un indice numerico che permetta la classificazione dei disaster per poi poter consentire un termine di confronto fra gli stessi, riconosce due macro categorie: 6 • Events that are readily classified using existing scales; • Events for which there are no classification scales. Il primo gruppo fa riferimento a quegli eventi che presentano scale di misurazione come ad esempio la scala Saffir‐Simpson per gli uragani, la scala Fujita per i tornado, le diverse scale per i terremoti, l’indice di esplosività per i vulcani. È possibile notare come in questo macro gruppo rientrino soprattutto gli eventi dovuti ai natural hazards. Al contrario, gli esempi portati per la seconda area sono per lo più di natura man‐made come gli incidenti aerei, gli incidenti autostradali, gli incidenti navali. Da queste considerazioni preliminari, Green sviluppa una scala che permette di comparare la magnitude of disaster events su un livello generale. Egli sviluppa quindi un indice basato su una selezione ristretta di categorie di dati presenti nel Disaster Database Project a cui assegna un valore numerico compreso in un range di valori. Le categorie che vengono prese in considerazione sono: • Formal emergency declaration; • Lenght of event; • Impact area; • Human fatalities and missing; • Human injuries (apply only if the number injured is at least equal to the score of the number of fatalities minus 1) • Survivors; • Built environment and systems. Per ogni categoria sono presenti delle fattispecie descrittive a cui viene assegnato un valore numerico. Per comprendere meglio riportiamo le fattispecie ed il relativo punteggio riferiti alla categoria impact area: 7 Local, very limited area 1 City or County 2 State or province 3 Sub‐national regional 4 Across national borders 5 National 6 Continental 7 Global 8 Tabella 1 Valori dei campi descrittivi per la categoria impact area (Green, 2006) L’indice viene calcolato attraverso la media, cioè sommando tutti i punteggi e dividendoli per il numero delle categorie. Il valore ottenuto viene quindi confrontato con una tabella che attribuisce un’etichetta all’evento considerato. Mean Score Class Descriptor 0,01‐1,0 1 Serious Emergency 1,01‐2,0 2 Limited Disaster 2,01‐3,0 3 Disaster 3,01‐4,0 4 Exceptional Disaster 4,01‐5,0 5 Extreme Disaster 5,01‐6,0 6 Catastrophic Disaster 6,01‐7,0+ 7 Apocalyptic Disaster Tabella 2 Correlazione tra media dei punteggi e categoria dei disastri (Green, 2006) Il metodo presentato da Green anche se fondato su punteggi numerici presenta comunque una valutazione del tutto qualitativa e concerne essenzialmente gli eventi presenti nel Disaster Database Project. Inoltre rappresenta un primo tentativo di formulare un indice di comparazione in quanto, per la sua semplicità, presenta limitazioni significative. Innanzitutto non è accurato per descrivere alcuni livelli in quanto il database non presenta dati completi, l’indice può variare per uno stesso evento con l’aumentare delle informazioni raccolte sullo stesso. Essendo 8 fondato su dati storici l’autore ritiene, inoltre, che non ci sono certezze che il metodo possa rispecchiare the actual magnitude of disasters. Un’ulteriore classificazione è stata proposta da Fischer (2003) con l’intento esplicito di inquadrare all’interno di essa gli eventi terroristici. Infatti mentre scale di misurazione sono state ampiamente sviluppate per la misurazione di disastri quali terremoti, tornado, uragani, si incontra una certa resistenza nello sviluppo di scale per social catastrophes. L’obiettivo dichiarato della scala che egli propone è quello di fornire un importante aiuto ai ricercatori, ai disaster pratictioners, ai city planners e agli addetti di polizia nel decidere gli sforzi appropriati per mitigare, pianificare, e reagire utilizzando come driver le categorie individuate dalla classificazione. L’idea di fondo è che ciascuna tipologia necessita di procedure specifiche che potrebbero non applicarsi ad un’altra, ad esempio gli interventi e le regole che sottostanno ad un intervento presso un edificio in fiamme sono molto differenti da quelle che governano un terremoto o un attacco terroristico. La classificazione presentata consta di 10 categorie sulla scala dell’evento, sulla portata e sulla durata sia della disruption, intesa come divergenza di una struttura sociale dalla normalità, sia come adjustment. DC‐1 Everyday Emergency (EE) Minor in Scale, Scope & Duration Minor in Scope, Major in Scale & Duration; Partial in Scope, Minor in Scale& Duration DC‐2 Severe Emergency (SE) Major in Scope, Minor in Scale &Duration Major in Scale & Duration, Minor in Scope DC‐3 Partial Small Town (PST) Major Scale & Duration, Partial Scope – Town DC‐4 Massive Small Town (MST) Major Scale, Scope, Duration – Town DC‐5 Partial Small City (PSC) Major Scale, Duration, Partial Scope – Small City DC‐6 Massive Small City (MSC) Major Scale, Scope, Duration – Small City DC‐7 Partial Large City (PLC) Major Scale, Duration, Partial Scope – Large City DC‐8 Massive large City (MLC) Major Scale, Scope, Duration – Large City DC‐9 Catastrophe (C) Major Scale, Scope, Duration – Several Populated Areas DC‐10 Annihilation (A) Major Scale, Scope, Duration – Society Tabella 3 Classificazione dei disastri‐emergenze in base alla scala, alla portata e alla durata degli eventi (Fischer, 2003) 9 Alexander (2002), riconoscendo anch’egli la necessità di dover includere nelle cause dei disastri i pericoli generati dall’uomo presenta una classificazione del tutto diversa. Infatti, prescindendo da quelle che sono le dimensioni, la portata e la durata degli eventi disastrosi propone una suddivisione dei disaster in tre grandi aree: • Natural (geophysical); • Technological • Social. Tale suddivisione nasce dalla considerazione che la pericolosità di un evento è strettamente collegata al sistema sociale, la popolazione, vittima dello stesso. In particolare non è possibile riscontrare un rapporto proporzionale tra l’entità delle forze fisiche coinvolte e la magnitude che gli uomini dovranno affrontare e le perdite che ne risultano. Inoltre l’assenza di una siffatta relazione non rende possibile la creazione, e la conseguente accettazione, di valori‐soglia minimi che possano discretizzare i disastri utilizzando come driver le loro conseguenze. Queste considerazioni portano a determinare una classificazione basata quindi sulla natura dei pericoli e rappresenta un tool per il Disaster Planning & Management. 10 TIPO DI PERICOLO ESEMPIO NATURALE Geologico Terremoto, eruzione vulcanica, movimenti di versante, erosione accelerata, subsidenza Meteorologico Uragano, tornado, valanghe e bufere di neve, grandinata, pioggia intensa, nebbia, siccità, fulmini Idrologico Inondazioni lente e veloci Oceanografico Tsunami (di origine geologica), tempesta marina (di origine meteorologica) Biologico Incendi, epidemie TECNOLOGICO Materiali nocivi Sostanze cancerogene, mutagene, metalli pesanti, altre tossine Processi pericolosi Crolli strutturali, emissioni radioattive, raffinazione e trasporto materiali pericolosi Apparecchiature e macchine Esplosivi e ordigni inesplosi, veicoli, treni, aerei Infrastrutture e insediamenti industriali Ponti, dighe, miniere, raffinerie, oleodotti, reti elettriche SOCIALE Attentati terroristici Esplosioni, dirottamenti, presa di ostaggi, Incidenti a causa della folla Scontri di piazza, dimostrazioni, rivolte, panico di massa Tabella 4 Classificazione dei pericoli (Alexander, 2003)
11 2 Disaster/Emergency Management 2.1 Definizione di disaster/emergency management “The organization and management of resources and responsibilities for dealing with all aspects of emergencies, in particularly preparedness, response and rehabilitation. Emergency management involves plans, structures and arrangements established to engage the normal endeavours of government, voluntary and private agencies in a comprehensive and coordinated way to respond to the whole spectrum of emergency needs. This is also known as disaster management”. Questa è la definizione presentata nella sezione Terminology del sito dell’UN/ISDR (UN International Strategy for Disaster Reduction). Innanzitutto si può osservare come il disaster management sia l’organizzazione e la gestione di risorse e responsabilità: questo implica che ci siano delle gerarchie all’interno di una struttura che disponga di risorse. L’obiettivo di tali strutture è occuparsi di tutti gli aspetti delle emergenze, che non riguardano esclusivamente le fasi immediatamente successive al manifestarsi dell’evento‐emergenza, ma si estendono in un intorno temporale di tale evento che si sviluppa dalla fase preparatoria in vista di una probabile emergenza alla gestione e riabilitazione della comunità colpita. Inoltre l’UN/ISDR vuole sottolineare come il disaster management non debba ritenersi un mero obbligo o impegno in capo alle agenzie governative o ai volontari, ma debba coinvolgere anche privati in un sforzo comune e soprattutto coordinato. La definizione proposta dall’UK Government Advice on Definition for Emergency recita: “Emergency management (or disaster management) is the discipline of dealing with and avoiding risks. It is a discipline that involves preparing, supporting, and rebuilding society when natural or human‐made disasters occur. In general, any Emergency management is the continuous process by which all individuals, groups, and communities manage hazards in an effort to avoid or ameliorate the impact of disasters resulting from the hazards”. Anche in questo caso il termine emergency management viene proposto sostanzialmente come sinonimo di disaster management. In particolare, pone come obiettivo esplicito della disciplina l’intento di voler “evitare i rischi”. 12 L’elemento innovativo rispetto alla prima definizione è quello dell’individuare l’emergency management come un processo che coinvolge singoli individui, gruppi e comunità nello sforzo di evitare o comunque ridurre l’impatto dei disastri. Una nuova dimensione si aggiunge all’emergency management quella del coinvolgimento diretto della comunità e del singolo che vanno ad affiancare gli sforzi delle entità governative impegnate. Questo aspetto è innovativo e importante dal momento che il disaster/emergency management nasce in ambito paramilitare in Nord‐America con il fine della pianificazione delle gestione delle situazioni di emergenza per le comunità e non con le comunità (Pearce, 2002). Infatti il periodo in cui nasce e si sviluppa è quello relativo alla Guerra Fredda e l’obiettivo è la protezione delle comunità dall’eventualità di un attacco atomico. Pearce osserva che c’è un netta distinzione tra la natura dell’emergency management planning che ha come fine la civile defense, e la response ai disastri naturali intesa come ricerca scientifica nel comportamento. Tale diversità di approccio viene ancora sottolineata dal fatto che le pubbliche amministrazioni non ritengono che l’emergency management faccia parte delle loro attività principali e distintive. Queste considerazioni inducono ad un radicale cambiamento di prospettiva con cui affrontare le sfide proposte dal disaster management. Pearce (2002), riassume questo nuovo punto di vista come segue: Figura 1 Cambiamento di prospettiva nel disaster management (Pearce, 2002) Innanzitutto è possibile evidenziare come non sia presente un particolare riferimento a specifici hazards, anzi il cambiamento proposto è radicale in quanto l’oggetto di studio diventa la vulnerabilità che comprende sia il patrimonio, che le persone che compongono la 13 comunità. Questo porta ad un cambiamento anche nell’approccio che passa da un mero intervento reattivo allo sviluppo di misure proattive sottolineando l’importanza della pianificazione. Inoltre la nuova ottica impone un approccio multidisciplinare che coinvolga tanto gli organismi governativi o le agenzie predisposte, quanto i privati e le comunità in un rapporto di partnership. 2.2 Emergency management Cycle Il nuovo concetto di disaster/emergency management coinvolge tutti i livelli di decisione integrando quindi anche i comportamenti del singolo e si sviluppa al fine di fronteggiare qualsiasi tipo di rischio ed evento che possa insidiare o danneggiare la struttura sociale che si è venuta a creare. Mansourian et al. (2005) definiscono, quindi, il disaster management come un “cicle of activities including mitigation, preparedness, response and recovery”. Figura 2 Emergency Management Cycle (adattato da Alexander, 2002) 14 La rappresentazione del emergency/disaster management come un ciclo è diffusa in letteratura e accettata universalmente. Il ciclo illustra il processo con cui gli staff governativi, le società private e civili pianificano e cercano di ridurre l’impatto dei disastri, nonché la risposta da mettere in atto durante e immediatamente dopo l’evento, inoltre indica azioni da intraprendere per riportare la situazione alla normalità. Azioni appropriate ad ogni punto del ciclo conducono ad una migliore preparazione al disastro, a migliori sistemi di allarme, ad una migliore prevenzione del disastro nell’iterazione successiva nel tentativo di ridurre la vulnerabilità e mitigare gli effetti su persone, proprietà e infrastrutture (C. Warfield). Il ciclo è composto da due macro fasi separate: da una parte dal verificarsi dell’evento e dall’altra dal ritorno alla normalità che non implica il fatto che sia escluso il verificarsi di un nuovo evento dannoso. Mentre il passaggio dalla fase post‐evento alla fase pre‐evento non ha una demarcazione definita, netta, e può assumere dimensioni temporali diverse in funzione della natura e delle conseguenze che il disastro produce (da pochi giorni ad anni), il manifestarsi dell’evento rappresenta invece il punto di rottura immediato e molto spesso inaspettato. Tale immediatezza impone, quindi, tempi di reazione brevi che rappresentano l’elemento di criticità nella gestione di emergenze ed impongono un’integrazione necessaria di tutte le entità coinvolte. La FAO raggruppa le fasi che compongo il ciclo in tre macro‐categorie mettendo in evidenza come necessiti di rilevanza il momento dell’impatto. Infatti le categorie individuate sono: • pre‐emergenza, • emergenza, • post‐emergenza. Comunque vengano individuate le macro categorie in cui suddividere il ciclo del disaster management, esso risulta sempre individuato da quattro fasi principali (Mansourian, 2005; Warfield; Alexander 2002; UNDP India, McLoughlin 1985): • mitigation; • preparedness; • response; • recovery. 15 È necessario tradurre il ciclo in una serie di azioni da implementare in cui sono impegnati gli apparati del governo centrale, regionale e comunale. In tal senso risulta attuale ed efficace la struttura presentata da McLoughlin (1985) che, attraverso 7 step successivi, si propone di offrire una base comune e solida per affrontare tutte le tipologie di emergenza. Le fasi, dunque, da implementare risultano essere: • Hazard Analysis; • Capability Assesment; • Emergency Planning; • Capability Maintenance; • Emergency response • Recovery efforts; • Mitigation efforts. MITIGATION MITIGATION EFFORTS
HAZARD
ANALYSIS
CAPABILITY
ASSESSMENT
EMERGENCY
PLANNING
CAPABILITY
MAINTENANCE
PREPAREDNESS RECOVERY
EFFORTS
RECOVERY EMERGENCY
RESPONSE
RESPONSE Figura 3 Rappresentazione delle fasi e attività del Disaster Management Cycle 16 È importante notare il feedback tra l’emergency response e l’emergency planning: è ovvio che l’analisi dei processi di risposta ad una emergenza deve portare a migliorare la pianificazione della stessa capitalizzando la conoscenza e l’esperienza che si è andata a formare durante gli interventi. 2.2.1 PREPAREDNESS L’obiettivo della fase di preparedness è il raggiungimento di un soddisfacente livello di prontezza nel rispondere a qualsiasi tipo di emergenza attraverso programmi che consolidano la collaborazione tra competenze tecniche e gestionali ad ogni livello della linea decisionale (governo, regioni, comunità, individui) (Warfield). Hazard Analysis. Le basi essenziali per poter pianificare correttamente l’emergenza risiedono nella conoscenza di cosa può accadere e nella probabilità che ciò accada nonché nella portata dei problemi che possano insorgere durante il suo manifestarsi. L’autorità competente sul territorio deve identificare i potenziali pericoli e determinare di conseguenza l’impatto probabile che questi possono avere sulle persone e sul patrimonio. Questa task, complessa e sofisticata nella sua esecuzione, è fondamentale per poter giungere a risultati significativi che individuano le possibili minacce alla comunità e che debbono essere affrontati nella redazione dei piani di emergenza. L’Hazard analysis si compone di due parti: • Knowledge of the kinds of hazards; • Knowledge of community. La conoscenza dei pericoli che potrebbero minacciare la comunità si esplica attraverso la valutazione della probabilità che un evento possa accadere in determinate porzioni della comunità nonché nella valutazione dell’intensità che tale evenienza possa raggiungere. La determinazione della probabilità, dell’intensità e della localizzazione che l’evento può raggiungere si deve affrontare sulla base delle serie storiche dei fenomeni di interesse, su ricerche empiriche da condurre e nondimeno sulla percezione della comunità. Inoltre è necessario considerare eventi che si manifestano di rado o, peggio ancora, non si sono mai riscontrati, i quali possono avere effetti catastrofici e richiedono una risposta di dimensioni straordinarie. 17 Alla conoscenza dei pericoli potenziali deve seguire un’indagine atta a creare una base di conoscenza della comunità e degli elementi che la compongono. L’obiettivo di questa seconda fase è individuare le aree e le risorse a rischio di danno a cui si deve aggiungere una stima delle perdite che si avrebbero nel momento in cui un evento pericoloso si manifestasse. L’indagine si esplica attraverso la stima delle persone e del patrimonio che possono essere interessati così come i sistemi di comunicazione, di trasporto, l’approvvigionamento dei beni di prima necessità e altri sistemi che possono subire un’interruzione. L’Hazard Analysis, quindi, si traduce nella conoscenza della vulnerabilità. Il concetto di vulnerabilità si può quindi definire come l’esposizione al rischio di quel territorio o sistema che si vuole proteggere (Santoianni, 2007). È possibile individuare due tipi di vulnerabilità: vulnerabilità territoriale e vulnerabilità sistemica. La prima concerne prevalentemente gli aspetti geografici del territorio e quindi l’impatto che questi hanno sulle funzioni che in esso svolte. La vulnerabilità sistemica è una caratteristica intrinseca al funzionamento dei sistemi e delle reti e delle relazioni che tra queste si vengono ad instaurare. Il concetto di vulnerabilità rientra nella definizione di rischio proposta dall’UNDRO nel 1979 secondo cui il rischio dato da un evento su un ambito spaziale è rappresentato dal prodotto tra pericolosità, vulnerabilità ed esposizione. L’entità del rischio in una data area i e in un certo intervallo di tempo al verificarsi di un particolare evento calamitoso j è legato alla pericolosità dell’evento, alla vulnerabilità dell’area rispetto all’evento e alla esposizione secondo la relazione: Per pericolosità si intende quindi la probabilità che un evento si verifichi in un certo intervallo di tempo e in una determinata area con una certa intensità; possono, pertanto, essere impiegati modelli matematici che, a partire da serie storiche di dati, possono offrirne una stima. Per vulnerabilità si intende la capacità di un sistema di far fronte alle sollecitazioni prodotte dall’evento, per esposizione si intende la quantità del numero di elementi umani, di beni economici e capitale sociale esposti alla potenziale situazione di pericolo (Torre et al., 2006). 18 È possibile, quindi, individuare gli scenari possibili sottoponendo un modello del sistema ricevente alla sollecitazione prevista individuando così i danni che ne seguono. La vulnerabilità che risulta dalla sovrapposizione delle caratteristiche geografiche alle caratteristiche del sistema che abita il territorio assume una connotazione dinamica per i seguenti aspetti (Torre et al. 2006): • Passaggio dalla crisi puntuale di un elemento alla crisi del sistema (vulnerabilità diretta); • Crisi dell’intero sistema territoriale generata dal collasso di un elemento (vulnerabilità indotta); • Perdita di efficienza nel periodo di crisi (vulnerabilità temporanea); • Perdita di efficienza nella fase di riequilibrio territoriale (vulnerabilità dinamica) • Effetti di natura sociale ed economica che si manifestano dopo l’emergenza (vulnerabilità differita) La conoscenza della complessità strutturale di un sistema territoriale è estremamente utile a definire la sua vulnerabilità, la sua propensione a subire danni nel caso di evento calamitoso e quindi a limitare il gap tra i danni potenziali e quelli reali. L’approccio da utilizzare in questo senso deve necessariamente essere di tipo quali‐
quantitativo, capace di introdurre nei processi di analisi gli aspetti sociali, economici, culturali e politici che caratterizzano la risposta della comunità agli eventi calamitosi. Capability Assessment. La fase successiva all’analisi dei pericoli è quindi la valutazione delle capacità e potenzialità che la comunità presenta. Tale fase deve essere condotta esclusivamente sulle risorse presenti o di cui si può disporre nell’immediato. Solo partendo da questo presupposto è possibile ottenere un quadro reale della situazione su cui implementare piani di emergenza che si rivelino fattibili nel momento in cui un’emergenza si verifichi. Per far ciò il FEMA (Federal Emergency Management Agency) suggeriva di raccogliere le informazioni sulla disponibilità di risorse attraverso le funzioni dell’emergency management cui sono destinate: 19 • Organizzazione per la gestione dell’emergenza; • Pianificazione delle operazioni di emergenza • Gestione delle risorse; • Direzione e controllo; • Comunicazioni durante l’emergenza; • Sistemi di allerta e allarme; • Informazione del pubblico durante l’emergenza; • Garanzia della continuità di governo; • Protezione dei rifugi; • Evacuazione; • Misure protettive; • Servizi di supporto all’emergenza • Emergency reporting; • Traininig e educazione all’emergenza; • Esercitazioni. L’output può essere composto da due elenchi: nel primo devono essere individuate tutte le risorse di cui si dispone, il secondo deve invece prevedere le risorse che bisogna procurare per meglio affrontare l’emergenza, utilizzando, comunque, informazioni e standard derivanti dall’esperienze pregresse. Emergency Planning. Condurre operazioni coordinate nell’emergenza significa eseguire i piani operativi predisposti. Il fine ultimo delle operazioni di emergenza è che siano salvate le vite umane e che il patrimonio sia protetto. La pianificazione è essenziale per poter agire con immediatezza ed efficacia e in tal senso il must di questa fase viene ereditato dal concetto industriale del just in time: “the right thing at the right time”. La traduzione operativa di questa filosofia si attua nello specificare nei piani chi deve fare che cosa, dove e quando. 20 Assume, inoltre, notevole importanza il processo di redazione dei piani che deve essere un momento di partecipazione da parte di tutti gli addetti. Questo perché i piani potrebbero non coincidere con i bisogni che si manifestano durante un’emergenza, ma, la loro preparazione e redazione predispongono chi vi partecipa a poter interagire durante la gestione effettiva. I piani di emergenza risultano, quindi, la base su cui condurre le esercitazioni. Capability Maintenance. Il piano una volta redatto, deve essere continuamente aggiornato e ricalibrato, altrimenti porterebbe nel tempo ad una diminuzione del livello di attenzione. Questo processo accentua la comprensione nel personale addetto della loro responsabilità e dell’autorità che viene loro affidata. L’obiettivo è raggiunto anche grazie ad una continua e completa informazione sugli effetti che un hazard può provocare e come questi possono interferire sul proprio operato. È necessario inoltre educare la comunità civile ed in modo particolare gli amministratori sia pubblici che privati e ciò si ottiene attraverso le esercitazioni che devono vedere la partecipazione di agenzie sia pubbliche che private, dando rilievo all’importanza di tali eventi. Le esercitazioni devono, inoltre, mettere in risalto la reale capacità del sistema di far fronte alla perturbazione dovuta all’evento dannoso con le risorse di cui si dispone per metterne in luce le potenzialità e rimarcare i gap esistenti. 2.2.2 RESPONSE Emergency Response. La fase dell’emergency response è caratterizzata dall’operatività, dalla traduzione in azioni reali di quanto previsto nella fase di emergency planning. Fanno parte di questa fase le attività necessarie ad affrontare gli effetti immediati e di breve termine del disastro, ovvero quelle che mirano a salvare la vita a persone, a proteggere il patrimonio e a soddisfare i bisogni umani di base. Le attività principali e di questa fase sono: • attivazione dei piani di emergenza; • attivazione dei sistemi di emergenza; • attivazione dei servizi di istruzioni di emergenza al pubblico; 21 • aiuto; • soccorso; • ricerca; • servizio si assistenza medica; • controllo dei permessi; • evacuazione; • approntamento di rifugi; • presidio ai centri operativi dell’emergenza; • prime riparazioni delle infrastrutture danneggiate; • imposizioni legislative. L’efficacia di questa fase dipende fortemente da due variabili: il tempo e le informazioni di cui si dispone e che caratterizzano il processo di decision‐making. Qualsiasi problema o ritardo nella raccolta, accesso e utilizzo dei dati necessari a fronteggiare l’emergenza ha un impatto negativo sul processo decisionale nonché sulla conseguente qualità e portata della risposta all’evento (Mansourian, 2005). Ovviamente tra le azioni programmate e quelle effettivamente realizzate esisteranno dei gap, delle divergenze, giustificate dal fatto che nello svolgimento delle operazioni si vengono a manifestare esigenze non previste e comunque non prevedibili. Gli impedimenti che sorgono a causa di questa discrepanza saranno quindi meglio affrontati se la fase di programmazione sarà condotta sulla base della collaborazione tra i vari partecipanti che, nella gestione dell’evento, si traduce in cooperazione. In questa fase si possono evidenziare i vantaggi prodotti dagli sforzi nella fase di pianificazione. È fondamentale, inoltre, riesaminare e valutare la conduzione della risposta all’emergenza per poter realizzare il feed back con l’emergency planning. Per questo è necessaria una revisione dei piani alla luce di quella che è stata la reale esecuzione evidenziando i punti che devono essere integrati o aspetti da affrontare ex novo. 22 2.2.3 RECOVERY Recovery efforts. Rientrata l’emergenza e terminate le azioni per la messa in sicurezza delle persone e del patrimonio, l’attenzione deve essere rivolta al ripristino della normalità nella comunità riportando anche l’area danneggiata alle condizioni precedenti l’emergenza. È necessario tener in considerazione in questa fase gli elementi e le opportunità atti a diminuire la vulnerabilità e la probabilità del verificarsi nuovamente di una condizione di pericolo e quindi di emergenza. 2.2.4 MITIGATION Mitigation. L’ultimo passo riguarda gli sforzi, pianificati e sistematici, indirizzati alla prevenzione di pericoli che possono essere ridotti e nel ridurre la dimensione dell’impatto di quelli che non possono essere evitati. Ciò si può effettuare attraverso tre linee di intervento: • agire sul pericolo stesso eliminandolo o riducendo la frequenza e l’intensità; • cambiare il modo in cui il pericolo stesso interagisce con le persone e i loro sistemi • modificare gli stili di vita delle persone e i sistemi da loro creati. Per questo la fase della mitigazione dei pericoli si propone una visione di lungo periodo che non si focalizza esclusivamente sulla prossima emergenza ma si estende a tutti i possibili casi. La strategia di mitigazione dovrebbe iniziare nel momento in cui è terminata l’analisi degli hazards e deve essere implementata su un set di decisioni motivate e ben definite rivolte al lungo periodo. Il successo di questa fase dipende fortemente dall’integrazione dei piani di sviluppo a livello nazionale, regionale e delle comunità e si esplica ad esempio nella redazione di: • codici e norme di costruzione di edifici • zone and land using management • norme per la sicurezza • misure preventive per la sicurezza della salute • public education • risk mapping 23 • incentivi e disincentivi attraverso la politica di tassazione. L’efficacia della mitigazione, inoltre, dipende fortemente dalla disponibilità di informazioni riguardanti i pericoli cui si è esposti, dall’analisi dei rischi e della vulnerabilità, e dalle misure che sono state intraprese. Le caratteristiche, gli strumenti utilizzati e gli obiettivi delle singole fasi hanno portato all’individuazione di due ulteriori macro aree in cui suddividere il disaster/emergency management cycle. In particolare la mitigazione e la preparazione, vanno a comporre la fase di gestione del rischio, risk management, mentre il recovery e response si fondono nella gestione della crisi, crisis management (UNDP, India). 2.3 L’emergenza È possibile suddividere il ciclo in ulteriori cinque sottocategorie che meglio descrivono come le fasi di quattro fasi, mitigazione, preparazione, risposta e recupero siano in realtà un processo continuo interrotto solo dal punto d’impatto. Esse sono: • quiescenza; • pre‐impatto; • emergenza; • ripristino; • ricostruzione. Anche se l’emergenza individua una fase dell’intero ciclo, essa è in realtà l’oggetto degli sforzi di quelle attività che rientrano nel risk management, nonché il punto di partenza delle fasi successive al verificarsi dell’evento disastroso. Rappresenta, quindi, il cuore di tutti gli sforzi e questo spiega come in letteratura si faccia riferimento a emergency management e disaster management essenzialmente come sinonimi. L’UK Government Advice Definition of an Emergency recita: “Emergency is a situation which poses an immediate risk to health, life, property or environment. Most emergencies require urgent intervention to prevent a worsening of the situation, although in some situations, mitigation may not be possible and agencies may only be able to offer palliative care for the aftermath”. 24 La definizione sottolinea, quindi, come l’emergenza sia una situazione che pone un rischio immediato e necessita di un intervento urgente. Con ciò si vuole sottolineare come il limite temporale entro cui il rischio può diventare pericolo è ristretto ed è entro questo limite che bisogna intervenire per evitare il peggioramento delle condizioni con tutti gli strumenti di cui si dispone e non risparmiando alcuno sforzo. In modo particolare il documento del Governo Inglese spiega come la definizione di emergenza proposta si fondi sulle conseguenze a cui essa conduce. L’emergenza è quindi definita come: • Una situazione o evento che attenta un danno serio al benessere dell’uomo; • Una situazione o evento che attenta un danno serio all’ambiente; • Guerre o terrorismo che minacciano la sicurezza. Si può riconoscere nella definizione una sostanziale somiglianza con quelle presentate per il termine disaster. A tal proposito Alexander (2002) propone una scala di criticità delle emergenze suddivisa in quattro livelli crescenti in ordine di impatto e coinvolgimento degli enti e dimensione degli aiuti. Il livello più basso è rappresentato da situazioni come incidenti stradali che coinvolgono un ridotto numero di autovetture o casi di infarto per strada. Questi eventi sono oggetto del lavoro quotidiano di enti quali i Vigili del Fuoco o i centri di pronto soccorso medico. Il secondo livello ricopre quegli incidenti che possono essere affrontati dalle strutture presenti in un singolo comune o comunque in una zona senza la necessità di ricorrere a risorse dall’esterno. Incidenti più gravi o disastri occupano il terzo livello. Questi sono caratterizzati dalla necessità di intervento e impiego di risorse a livello regionale e interregionale. A differenza dei primi due, questo livello è caratterizzato dalla necessità di avere un elevato grado di coordinamento dal momento che vengono attivate diverse funzioni che hanno necessità di scambio di comunicazioni e collaborazioni tecniche. L’ultimo livello, infine, è composto da disastri a carattere nazionale e internazionale che possono essere fronteggiati solo attraverso l’intervento del governo nazionale e con aiuti internazionali.
25 3 I costi dei disastri L’analisi finora condotta ha messo in evidenza come il manifestarsi di calamità naturali o incidenti provocati dall’uomo influenzi, a seconda dell’intensità e delle coordinate spazio‐
temporali, le funzioni normali delle comunità su cui si abbatte. Si è sottolineato più volte come la pericolosità di un evento debba essere misurata oltre che nelle perdite di vite umane, conseguenza questa che sicuramente dà più visibilità e che amplifica spesso la portata dell’evento, anche in merito ai danni al patrimonio e al capitale sociale che si riscontrano. È interessante quindi condurre un’analisi sulla dimensione economica dell’impatto di un evento disastroso. Negli ultimi trent’anni il numero dei disastri di origine naturale, verificatisi nell’intero pianeta, ha subito una crescita continua, quasi lineare, che ha portato a raggiungere picchi di 500 eventi nel 2000 e nel 2002 per assestarsi intorno alle 400 occorrenze nel 2006 e 2007. Se confrontati con i 50 o poco più disastri riscontrati nel 1975, i dati degli ultimi anni giustificano il continuo e aumentato interesse da parte delle organizzazioni governative e private a tentare di porre rimedio al verificarsi dei disastri. Numero di disastri
NATURAL DISASTER 1975‐2006
Anno
Figura 4 Andamento dei natural disasters registrati nel periodo 1975 ‐ 2006. Fonte: www.em‐data.net 26 All’andamento crescente positivo degli eventi disastrosi non corrisponde tuttavia un andamento simile per quanto riguarda la stima dei danni. Anzi si può notare come per alcuni anni la stima economica complessiva dei danni risenti l’influenza preponderante di un singolo evento. È il caso del terremoto del 1980 che ha colpito la provincia di Napoli provocando danni per 49 miliardi di dollari 1 , del terremoto di Kobé in Giappone con i suoi 132 miliardi di dollari e della terribile ondata di uragani (Katrina, Rita e Wilma) che nel recente 2005 ha colpito gli Stati Uniti facendo registrare danni economici pari a 166 mld di dollari. Figura 5 Valore economico dei danni registrati annualmente dal 1975 al 2007 (calcolati in base al valore del dollaro nel 2006). Fonte: “Emdat: 2007 disasters in numbers”, 2008 I disastri che si sono verificati nel 2007 e che hanno avuto dimensione di tipo nazionale sono 399 e hanno provocato circa 16000 morti, dato incoraggiante se confrontato con la media del periodo 2000‐2006 che si attesta sui 73000 decessi. Ciononostante resta, comunque, alto il numero delle persone colpite, 197 milioni e dell’ammontare economico dei danni 62,5 miliardi di dollari. Il 2007 ha segnato un netto miglioramento della percentuale delle morti sul totale per quanto riguarda il continente europeo rispetto la media del periodo 2000‐2006, mentre si registrano aumenti consistenti per quanto riguarda l’Africa e il continente americano. 1
La stima economica è fatta sulla base del valore del dollaro nel 2006. 27 Figura 6 Percentuale delle persone uccise dai disastri suddivisa in regioni. Fonte: "Emdat: 2007 disasters in numbers", 2008 Il continente asiatico pur mostrando una riduzione della percentuale di morti, circa 4 punti percentuali, continua a mostrare la quantità più alta di persone colpite dagli eventi calamitosi: dei 197 milioni di individui interessati dai disastri a livello globale, 164 sono asiatici. I dati mettono in risalto come gli effetti economici più rilevanti si sono avuti in Europa e negli Stati Uniti dove a pagare le conseguenze più alte sono stati gli assets piuttosto che le persone. Infatti il ciclone Kyrill che si è abbattuto sull’Europa centrale, pur uccidendo solo 47 persone, ha provocato danni per 10 miliardi di dollari, 5 dei quali nella sola Germania. Il Regno Unito ha dovuto subire danni per 8 miliardi di dollari per le ondate di maltempo nei mesi di Luglio e Agosto, e gli incendi che hanno devastato la California hanno provocato danni per 2,5 miliardi. Considerando, inoltre, i danni economici pari a 12,5 milioni di dollari che il Giappone ha dovuto sostenere per il terremoto di Luglio 2007, si comprende come siano le nazioni più sviluppate a pagare i costi più alti dei disastri di origine naturale. 28 Figura 7 Confronto percentuale delle occorrenze, delle persone uccise, della popolazione colpita e dei danni economici, tra i cinque continenti per il 2007. Fonte: "Cred Crunch, Disaster data: a balanced perspective",2008 I dati presentati sottolineano come sia necessario stabilire dei meccanismi di controllo, prevenzione e protezione per salvaguardare tanto le vite umane quanto gli assets che caratterizzano la vita di una comunità. Questo è possibile solo implementando sistemi di sicurezza che affrontano le minacce derivanti da tutte le fonti di pericolo e che mirino alla salvaguardia di persone e patrimonio dal momento che quest’ultimo sempre più influenza la salute complessiva della società. 29 CAPITOLO 2 Pianificazione e gestione delle emergenze 1 Tipologie di emergenze Per poter quindi affrontare una corretta pianificazione della gestione dell’emergenza a livelli territoriali sempre più ristretti, è necessario conoscere in profondità le diverse tipologie di rischio, la loro potenziale interazione e gli effetti che è necessario fronteggiare. Innanzitutto è possibile distinguere i rischi in due tipologie: rischi prevedibili o predicibili e rischi imprevedibili o impredicibili. 1.1 Rischi prevedibili Rientrano in questa categoria quei rischi per cui è possibile prevedere, con un certo anticipo, il loro manifestarsi. Sono rischi di origine meteorologica, climatica o comunque connessa all’ambiente naturale. Ciò rende possibile l’individuazione di metodologie di misurazione con rispettive soglie limite entro cui far scattare il sistema di gestione dell’emergenza. Appartengono a questa categoria i rischi dovuti a: • Nevicate e gelate eccezionali; • Eventi idrogeologi (alluvioni e frane); • Trombe d’aria; • Mareggiate e allagamenti del litorale; • Ondate di calore. 1.2 Rischi imprevedibili Per i rischi imprevedibili non è possibile invece determinare situazioni che preannunciano il verificarsi dell’evento. Questo è dovuto soprattutto al fatto che spesso sono causati dall’azione dell’uomo, anche involontaria, che funge da innesco. Sono presenti anche rischi di origine naturale per cui lo stato della ricerca non permette l’individuazione di eventi anticipatori. 30 Sono considerati, quindi, impredicibili: • Rischi da incidente rilevante di origine industriale; • Rischi da incidente nel trasporto di sostanze pericolose; • Rischi da blackout elettrico; • Rischio incendio; • Rischio nucleare; • Rischio da contaminazione idropotabile; • Rischi ecologici; • Rischi sanitari; • Rischi da panico di massa; • Rischio sismico; • Rischio vulcanico. Per una corretta pianificazione è necessario, inoltre, conoscere la durata dell’evento. Ciò permette di poter assegnare un ordine alle azioni di risposta e individuare una scala di priorità all’interno delle contromisure da mettere in atto. È interessante da questo punto di vista la classificazione proposta da Alexander: 31 Tabella 5 Fonte: Regione Piemonte, Settore Protezione Civile La pianificazione dell’emergenza impone, quindi, la conoscenza accurata e precisa delle sorgenti di rischio, siano esse connesse all’ambiente naturale o al fattore umano. Tale consapevolezza potrebbe comunque risultare inefficace ai fini di protezione delle comunità se non si considerano le caratteristiche del sistema umano in cui si potrebbero verificare condizioni di pericolo. Ricordando che il rischio è dato dalla combinazione tra la probabilità che un evento pericoloso si manifesti e la vulnerabilità del sistema, è necessario quindi individuare gli elementi più esposti per poter indirizzar loro le azioni di prevenzione e protezione in primo luogo. 2 Piani di emergenza Le fonti di rischio per una comunità di persone, o per un insieme di comunità possono essere, quindi, di origini diverse e possono portare a situazioni di emergenza complesse, difficili da prevedere nella loro evoluzione e ancor più nella loro gestione in tempo reale. L’Italia, paese fortemente esposto tanto a rischi di origine naturale, quanto a rischi antropogenici, si è dotata negli anni di un sistema di previsione e gestione del rischio e 32 dell’emergenza che trova il suo cardine nel Dipartimento di Protezione Civile, a cui si deve affiancare il Dipartimento dei Vigili del Fuoco. Mentre il secondo rientra nelle strutture del Ministero degli Interni, il Dipartimento della Protezione Civile, data la sua importanza strategica e di controllo del rischio, è alle dipendenze della Presidenza del Consiglio dei Ministri. In realtà al dipartimento vengono attribuite funzioni di coordinamento e controllo dell’evoluzione degli scenari potenzialmente pericolosi così come il compito di stabilire gli indirizzi generali nella prevenzione e protezione. Nella gestione dell’emergenza il dipartimento interviene solo in caso di eventi che richiedono un massiccio dispiegamento di mezzi e persone e un coordinamento che va al di là dei confini amministrativi della regione. Tuttavia i veri centri di programmazione, pianificazione e gestione dell’emergenza a livello territoriale sono le province, in quanto le regioni si sono orientate “prevalentemente nel supportare province e comuni nella pianificazione” (Santoianni, 2007). La Provincia è quindi l’ente fondamentale per il coordinamento dei piani comunali di emergenza da sintetizzare nel Piano Provinciale di Protezione Civile. Il sistema italiano di Protezione Civile opera attraverso una serie di centri che vengono costituiti secondo procedure prefissate e la struttura è detta Sistema di Comando e Controllo. Su queste basi è possibile suddividere gli eventi in tre tipologie: • Eventi di tipo a, interessano comunità definibili a livello comunale e per questo sono gestiti dalle strutture presenti nei comuni; • Eventi di tipo b, le emergenze riguardano più comuni ed è necessario un coordinamento tra gli interventi da attuare a livello comunale e interventi di carattere più complesso che richiedono un coordinamento provinciale, comprendono quindi più eventi di tipo a, • Eventi di tipo c, richiedono il coordinamento delle strutture a livello nazionale, comprendono più eventi di tipo b e potrebbero richiedere l’emanazione della dichiarazione dello Stato di emergenza. La complessità della struttura di previsione, prevenzione e gestione dell’emergenza rispecchia totalmente la complessità dei fenomeni naturali e di origine antropogenica, fonte di rischio per l’intero territorio italiano. 33 La devoluzione dei compiti di protezione civile dagli organi centrali dello Stato agli enti e alle amministrazioni locali trova il punto di raccordo nei piani di emergenza redatti in primis dalle autonomie locali e inglobati progressivamente nei piani provinciali di protezione civile, che rappresentano lo strumento centrale della gestione delle emergenze. Ikeda et al. (1998) definiscono il piano di emergenza come “a course of action, consisting of a concatenated set of decision and subsequent actions”. La definizione si focalizza sul processo decisionale e sulle azioni che devono essere intraprese per ricondurre la situazione alla normalità. Il fine ultimo di tutta l’attività di programmazione, prevenzione e gestione del rischio o eventualmente dell’emergenza è mantenere lo stato di normalità o ricondurre ad esso la situazione perturbata da un evento dannoso, limitando il più possibile le perdite. Santoianni (2007), mettendo in evidenza la dimensione della comunità a cui si riferiscono i piani di emergenza, suddivide i piani in due tipologie: • Relief Plan: sono piani attivati da personale residente all’esterno dell’area minacciata o colpita da disastro; • Self Safety Plan: sono piani attivati all’interno dell’area colpita. In base a quanto detto in precedenza è possibile concepire piani comunali di protezione civile come self safety plan, in quanto fanno riferimento esclusivamente a eventi, risorse e metodologie attivabili all’interno della comunità cui si rivolgono. I piani provinciali invece, riferendosi ad eventi più complessi, si possono considerare come un ibrido tra la tipologia self safety e la tipologia relief. Infatti in primo luogo essi intendono essere strumento di supporto, integrazione e coordinamento dei piani di livello inferiore, i piani comunali, e per questo hanno caratteristiche del tipo relief. Il coordinamento provinciale è necessario tanto dal punto di vista della prevenzione e programmazione di interventi atti a mitigare i rischi presenti, quanto nella gestione dell’emergenze. Esistono, poi, delle situazioni di rischio che potrebbero evolvere in emergenze che necessitano un intervento diretto delle strutture provinciali. Per questo è possibile individuare nel piano una parte della tipologia self safety. Un’ulteriore conferma della particolarità dei piani provinciali deriva dal fatto che spesso essi ricomprendono delle situazioni di particolare pericolo anche a scala comunale stabilendone 34 le azioni di prevenzione e gestione nel dettaglio, mentre per situazioni più semplici rimandano ai piani comunali. In ogni modo tutti i piani di emergenza devono scaturire dall’interpolazione di tre griglie: • La vulnerabilità territoriale, • La vulnerabilità sistemica, • La disamina delle risorse disponibili. Sono questi i tre parametri che definiscono anche l’affidabilità del piano di emergenza. È necessario analizzare, quindi, ognuna di queste tre griglie per produrre un piano che si riveli uno strumento utile nel momento del suo utilizzo. In particolare è necessario mettere in evidenza come il piano non deve essere considerato uno strumento statico, ovvero come un obbligo da assolvere una tantum. La sua affidabilità dipende fortemente dalla diffusione e comprensione tra le risorse che ne sono coinvolte, ogni funzione e persona coinvolta nel piano deve essere conscia dei suoi compiti, delle azioni da svolgere, dei canali comunicativi da attivare e della posizione che occupa nella gerarchia di comando. Ciò non è sufficiente, comunque, a garantire la dinamicità del piano. È necessario effettuare delle revisioni periodiche per evidenziare cambiamenti nelle condizioni naturali con il relativo aumento o diminuzione del rischio che si deve fronteggiare, così come i mutamenti della struttura sistemica che il rischio minaccia e la variazione delle risorse disponibili da attivare in caso di emergenza. 2.1 Il metodo Augustus La dinamicità e l’affidabilità dei piani di emergenza sono garantite, almeno in via teorica, dalla metodologia prodotta nel 1995 da un gruppo di funzionari del Dipartimento di Protezione Civile e del Ministero dell’Interno, il Metodo Augustus. Il nome del metodo è da attribuire ad una celebre frase pronunciata dall’imperatore romano Ottaviano Augusto: «Il valore della pianificazione diminuisce con la complessità dello stato delle cose». L’aver assunto come linea programmatica questa frase sottolinea l’assunzione di altri due concetti alla base della pianificazione e gestione dell’emergenza: semplicità e flessibilità. In sostanza si riconosce l’impossibilità di prevedere nel dettaglio le evoluzioni possibili che possono scaturire dall’esplosione dell’emergenza. Le strutture quindi, devono assumere una conformazione che meglio si addice alla tipologia di emergenza che va evolvendosi, tenendo 35 sempre in considerazione le caratteristiche del territorio, del sistema umano e delle risorse di cui si dispone. Il Metodo Augustus intende dare, perciò, non una soluzione agli eventi che potrebbero manifestarsi, ma una unitarietà di indirizzi nella pianificazione e gestione. Questo rende possibile l’integrazione verticale dei vari piani redatti rispettivamente dalle autonomie locali, dagli enti provinciali, regionali e nazionali. Il sistema Augustus, raggiunge questo obiettivo prevedendo la redazione del piano in tre parti: • Parte generale, si raccolgono tutte le informazioni relative alla conoscenza del territorio, alle reti di monitoraggio presenti, alla elaborazione degli scenari di rischio; • Lineamenti della Pianificazione, si individuano obiettivi da conseguire, per dare una adeguata risposta di protezione civile ad una qualsiasi emergenza, ivi compresi gli strumenti atti a mitigare o a ridurre al minimo il rischio di incidenti e l’insorgere di emergenze; • Modelli di intervento, si assegnano le responsabilità nei vari livelli di comando e controllo per la gestione delle emergenze, si realizza il costante scambio di informazioni nel sistema centrale e periferico di protezione civile, si utilizzano le risorse in maniera razionale. Per poter gestire e redigere il piano di emergenza secondo i fondamenti di flessibilità, semplicità, affidabilità e dinamicità, il metodo Augustus articola le varie componenti che partecipano alla pianificazione e gestione in 14 funzioni di supporto, sia a livello provinciale che a livello regionale, ridotte a 9 per quanto riguarda i comuni. Le funzioni sono così definite: 1. Tecnico – scientifico – pianificazione; 2. Sanità – assistenza sociale – veterinaria; 3. Mass media e informazione; 4. Volontariato; 5. Materiali e mezzi; 6. Trasporto – circolazione e viabilità; 36 7. Telecomunicazioni; 8. Servizi essenziali; 9. Censimento danni a persone e cose; 10. Strutture operative S.a.R. (Search and Rescue) 11. Enti locali; 12. Materiali pericolosi; 13. Logistica evacuati – zone ospitanti; 14. Coordinamento centri operativi. A livello comunale le 9 funzioni di supporto sono quindi: 1. Tecnico, scientifica, pianificazione; 2. Sanità, assistenza sociale, e veterinaria; 3. Volontariato; 4. Materiali e mezzi; 5. Servizi essenziali e attività scolastica; 6. Censimento danni a persone e cose; 7. Strutture operative locali; 8. Telecomunicazioni 9. Assistenza alla popolazione. In particolare le funzioni di supporto permettono di conseguire due obiettivi primari per rendere efficace ed efficiente il piano di emergenza: innanzitutto si intende avere per ogni funzione di supporto la disponibilità delle risorse fornite da tutte le amministrazioni pubbliche e private che concorrono all’emergenza e, quindi, affidare al responsabile della funzione di supporto sia il controllo della specifica operatività, sia l’aggiornamento di questi dati nell’ambito del piano di emergenza. Secondo le linee tracciate dal metodo Augustus l’esistenza delle funzioni di supporto non dovrebbe essere limitata alla sola gestione dell’emergenza, ma prevede che i responsabili lavorino in “tempi di pace” per l’aggiornamento dei piani, incrementando l’attitudine alla collaborazione, al coordinamento e alla diffusione della conoscenza. 37 Il metodo Augustus, oltre che ad individuare le funzioni di supporto che, a seconda della tipologia dell’evento da fronteggiare devono essere attivate, individua la diversità dei ruoli di intervento delle varie componenti di protezione civile. A livello provinciale il modello di gestione prevede l’istituzione di due diversi organi di controllo e comando: il Centro Coordinamento Soccorsi (CCS) e la Sala Operativa. Il CCS si configura come l’organo di coordinamento provinciale ove si individuano le strategie generali di intervento, mentre è compito della Sala Operativa raccogliere le esigenze di soccorso e rispondere secondo le indicazioni provenienti dal CCS. È possibile quindi attribuire al CCS il ruolo di stratega nella gestione dell’emergenza mentre nella Sala Operativa vengono implementate le linee da esso tracciate ed è per questo che le funzioni di supporto sono previste all’interno di questo organo. Al CCS e alla Sala Operativa si aggiungono altri due livelli di coordinamento e gestione. L’ultimo livello è costituito dal COC, Centro operativo comunale. Il COC è l’organo di supporto all’attività in emergenza del Sindaco, il quale è l’Autorità comunale di protezione civile. Il Centro Operativo Comunale assiste quindi il Sindaco per la direzione e il coordinamento dei servizi di soccorso e assistenza alla popolazione colpita, e deve, quindi, necessariamente rispecchiare l’organizzazione della Sala Operativa e prevedere sia in tempi di pace che nei momenti di emergenza la partecipazione delle strutture di supporto previste a livello comunale. Il Centro Operativo Comunale diventa, per la sua configurazione e le conoscenze specifiche del territorio e della comunità, lo strumento di primo intervento e prima assistenza alla popolazione nelle situazioni di emergenza. Tuttavia le situazioni possono coinvolgere più comunità vicine, o richiedere risorse di cui il comune non dispone in toto, inoltre gli effetti di incidenti o situazioni calamitose avvenute al di fuori del territorio di propria competenza possono ripercuotersi al di là dei confini. Per consentire una gestione integrata dell’emergenza da parte di più comuni, sottolineando l’importanza del mutuo soccorso e l’accesso a tutte le risorse idonee a ridurre al minimo i rischi derivanti da eventi pericolosi, il metodo Augustus prevede la formazione di organi intermedi tra le strutture provinciali di protezione civile, CCS e Sala Operativa, e le strutture comunali. Tali organi sono i Centri Operativi Misti, COM. Il COM è quindi la struttura decentrata del coordinamento provinciale per meglio svolgere la direzione unitaria dei servizi di emergenza coordinandoli a livello provinciale con gli interventi dei Sindaci dei Comuni afferenti al COM stesso (Santoianni, 2007). 38 Il metodo Augustus rappresenta, quindi, il punto di riferimento per tutti gli operatori di protezione civile che, con competenze diverse, sono impegnati quotidianamente ad affrontare emergenze che spesso richiedono modelli di intervento e soluzioni a problematiche specifiche che presentano caratteristiche sempre differenti. 2.2 Gli scenari Il metodo Augustus garantisce flessibilità e adattabilità alle strutture e alle procedure per la pianificazione e la gestione dell’emergenza. Gli operatori di protezione civile dovrebbero essere pronti a gestire l’incertezza, intesa come l’insieme di variabili che di volta in volta caratterizzano gli effetti reali dell’evento. In realtà, essendo l’emergenza caratterizzata dalla sovrapposizione delle tre griglie, vulnerabilità territoriale, vulnerabilità sistemica e disponibilità delle risorse, la redazione dei piani prevede l’individuazione di scenari di riferimento su cui improntare la risposta. Gli scenari, quindi, sono la rappresentazione virtuale e prevedibile della situazione che dovrebbe verificarsi a seguito di un qualsiasi evento dannoso, sia esso di origine naturale che causato dall’uomo. La redazione degli scenari è un processo complesso che concentra lavoro e conoscenze derivanti da ambiti diversi. È fondato sull’osservazione e l’analisi di situazioni emergenziali verificatesi in passato sia sul territorio a cui è destinata la pianificazione sia su territori che presentano caratteristiche simili. Il processo coinvolge figure professionali con competenze specifiche in settori che potrebbero non rientrare specificatamente nella gestione dell’emergenza quali ad esempio i geologi e geotecnici per la determinazione di scenari derivanti da rischio idrogeologico, psicologi e sociologi per la determinazione dei comportamenti delle persone a seguito di eventi distruttivi e in casi di evacuazione. I piani di emergenza vengono, quindi, imperniati sugli scenari previsti e spesso erroneamente vengono calibrati esclusivamente su di essi. Per questo motivo spesso si considerano scenari che prevedono il massimo danno possibile, ovvero viene pianificata l’emergenza sulle ipotesi peggiori senza considerare la probabilità che tali eventi accadano. Questo fa sì che le risorse necessarie per affrontare l’esplosione di un emergenza siano calcolate prevedendo fenomeni distruttivi con una bassa probabilità di accadimento e per questo sono sovrastimate per eventi di entità minori ma con probabilità maggiore. Inoltre concentrarsi su un particolare scenario, effettuando esercitazioni e individuando procedure rigide di gestione esclusivamente basato su di esso, potrebbe produrre un irrigidimento della 39 struttura di protezione civile che non riuscirebbe a far fronte all’alea che caratterizza costantemente l’evolversi di un rischio. Un esempio di piani di emergenza fondati su un unico scenario di riferimento è dato dal Piano Vesuvio. Il piano, redatto nel 1995, si impernia esclusivamente sul fenomeno distruttivo del dicembre 1631, e prevede in caso si allarme vulcanico, a scopo preventivo l’evacuazione immediata di tutta la popolazione che abita le pendici in 18 regioni italiane. L’eruzione del 1631 dovrebbe essere uno degli scenari su cui impostare la pianificazione dell’emergenza ma non certamente l’unico. Le crisi vulcaniche possono avere evoluzioni diverse, possono essere di lunga durata e caratterizzate da situazioni di incertezza. Allontanare la popolazione a scopo preventivo per un evento che magari poi non si verifica, significa innanzitutto far perdere la fiducia nelle istituzioni preposte alla tutela della sicurezza che è spesso fondamentale per la buona riuscita delle operazioni di protezione civile. A ciò si devono aggiungere i danni economici e sociali elevatissimi che le comunità dovrebbero sostenere. È idea diffusa prevedere, quindi, nei piani di emergenza, più scenari di riferimento per una stessa tipologia di rischio, andando a specificare la probabilità di accadimento dell’evento cui si riferiscono o particolari stadi di evoluzione della situazione cui si intende far fronte e calibrare su di essi i sistemi di risposta più idonei. 40 2.3 Le informazioni per la gestione dell’emergenza Chen, Sharman e Rao (2007), nel modello delineato per la gestione della risposta alle emergenze, individuano quattro macro aree sottolineando il ruolo fondamentale della raccolta delle informazioni che vengono da loro ritenute risorse alla stregua delle unità di intervento. Pertanto il modello è così rappresentato: Workflow Structure
Response Tasks & Design Tasks interdependence & scheduling Decision Structure Decision problem Decision rules Decision roles Info & Resource Structure
Information Management Resource management and allocation Responder Structure Responder conflicts Multiple responders and agenzie relationship Figura 8 Struttura dei moduli per la gestione della response. Adattato da Chen et al. “Design principles for critical response management system”, 2007 La quantità e qualità delle informazioni rappresentano un vincolo per l’implementazione delle azioni della “response”. Nelle primissime fasi dell’emergenza spesso si dispone di informazioni poco dettagliate, fornite da persone che per la prima volta si approcciano all’evento, influenzate, quindi, dal loro stato emotivo. Spesso inoltre vanno a delineare scenari contrastanti, andando a sovrastimare o sottostimare la reale portata dell’evento. È fondamentale che le prime unità giunte sul sito forniscano ulteriori dettagli al sistema di comando per poter avere la consapevolezza precisa della situazione su cui si va ad intervenire. Per poter ottenere ciò è necessario effettuare una scrematura delle informazioni raccolte andando ad evidenziare quelle effettivamente veritiere ed utili ai fini della gestione. Ottenuto un quadro preciso si deve calibrare l’entità delle risorse da attivare sia in maniera qualitativa che in maniera quantitativa. Si devono pertanto allertare le strutture che, sulle 41 informazioni ricevute, dovranno organizzare la propria risposta: identificazione del problema e dei vincoli, quantificazione delle risorse necessarie e di quelle effettivamente disponibili, individuazione delle priorità e assegnazione delle tasks al proprio personale. Il processo, per la complessità e la straordinarietà, comporta un elevato dispendio di tempo. Chen, Sharman e Rao hanno messo in evidenza come l’incident management possa essere suddiviso in tre fasi lungo un asse temporale: • Fase1: subito dopo l’allarme giungono sul luogo dell’incidente le prime forze di intervento, tipicamente le forze di polizia, i vigili del fuoco, le squadre di pronto soccorso. Si procede con la perimetrazione del sito, l’istituzione dei varchi, la messa in sicurezza dei primi feriti. Contestualmente si procede a fornire informazioni dettagliate riguardo alla tipologia di evento in corso, i suoi effetti e la richiesta di intervento di squadre di specialisti. Le risorse impegnate risultano quindi insufficienti. Al contrario il flusso di informazioni risulta essere elevato dal momento che il sistema di comando ha necessità di avere un quadro completo della situazione (emergency awareness). • Fase2: la seconda fase è caratterizzata dall’impiego di ulteriori risorse, anche specializzate in ambiti specifici che si vanno ad affiancare ai primi intervenuti. Un esempio sono l’impiego di specialisti in materiali pericolosi, per il rischio di incidente rilevante, esperti idrogeologici per eventi quali alluvioni e frane. All’aumento delle risorse impegnate corrisponde una riduzione sensibile del flusso comunicativo che si mantiene su un livello costante. Raggiunto il quadro complessivo di intervento, quindi, le informazioni vengono utilizzate per la sola gestione delle risorse e il loro coordinamento. • Fase3: l’ultima fase è caratterizzata dalla diminuzione delle risorse impiegate in quanto viene ristabilito lo stato di sicurezza ed è possibile il ritorno alla normalità. Il flusso comunicativo subisce un leggero incremento rispetto alla fase 2 in quanto bisogna accertarsi che non siano più presenti elementi dannosi per la comunità e devono avviarsi le procedure per il ripristino delle funzioni sociali. 42 Flusso di informazioni FASE 1
Polizia Vigili del fuoco Pronto Intervento Flusso di risorse (responders) FASE 2
Specialisti Ulteriori squadre di intervento FASE 3 Ripristino della normalità T Figura 9 Intensità del flusso di informazioni e di risorse nelle tre fasi dell'incident response. Adattato da Chen et al. "Design principles for critical incident response systems", 2007 Il fine ultimo della gestione dell’emergenza è quindi il ripristino delle funzioni sociali perturbate dall’accadimento di un evento ad alto potenziale rischioso. Il tempo necessario al ripristino della situazione di normalità è un fattore determinante per il successo delle operazioni ed è fortemente influenzato, oltre che dalle informazioni raccolte, dal coordinamento raggiunto dalle forze in campo. La velocità con cui dover affrontare il problema, la disponibilità di informazioni parziali per i processi decisionali e per la previsione dell’evoluzione dell’evento suggeriscono un coordinamento “ad hoc” ovvero condotto sul campo piuttosto che un coordinamento a livello istituzionale. Per poter consentire ciò è necessario che tutti gli operatori condividano un linguaggio comune ed una visione unitaria della realtà in cui si va ad agire. 43 2.4 La tecnologia nella gestione dell’emergenza Il bisogno di informazioni e la necessità di integrazione delle componenti di gestione dell’emergenza rappresentano la base su cui progettare un efficace sistema per il crisis management. L’evoluzione dei sistemi di comunicazione, di gestione digitale della cartografia e di localizzazione geografica, così come la possibilità di poter accedere in modo repentino a database che consentono l’archiviazione, l’elaborazione e la correlazione di dati per la creazione di nuove informazioni, offrono ampi margini di miglioramento per la pianificazione e la stessa gestione del territorio tanto in tempo di pace quanto in situazioni di emergenza. È basilare che la gestione dell’emergenza venga guidata da una perfetta conoscenza del territorio nel quale si va ad operare. I piani di emergenza esaminati assolvono a questo principio prevedendo nella dotazione delle sale operative e delle sale comunicazioni la planimetria del territorio di propria competenza e una serie di cartografie tematiche a cui accedere in base all’evento che si va a fronteggiare. I supporti cartacei, ancora oggi utilizzati da numerose istituzioni, presentano purtroppo non pochi problemi. Innanzitutto si deve disporre di più cartografie per una stessa tipologia di emergenza in quanto si deve poter accedere a livelli di dettaglio sempre maggiori in base all’esigenza. La possibilità che l’evento calamitoso inneschi tipologie di rischio diverse comporta la gestione di più cartografie contemporaneamente che seppur sovrapponibili non consentono un agevole lettura dello scenario che si va delineando. Inoltre le mappe di rischio dovrebbero essere condivise agevolmente dal momento che molteplici sono le istituzioni che prendono parte alla gestione. L’utilizzo di mappe cartacee presuppongono la sequenzialità delle operazioni di identificazione della porzione di territorio interessata dal rischio e di comunicazione alle diverse istituzioni dei suoi confini, degli elementi esposti. Gli svantaggi presentati dall’utilizzo di cartografie cartacee possono essere risolti ricorrendo all’utilizzo di sistemi e software basati sulla tecnologia GIS (Geographical Information System). Il GIS è sostanzialmente un database che comprende la posizione degli elementi sul territorio quali centri abitati, residenti, industrie, strade, fiumi, orografia, usi del suolo ed è costituito da un insieme di programmi software tra loro integrati per aggiornare, archiviare, analizzare, interrogare ed elaborare le informazioni. Ciò permette di correlare dati che nelle 44 mappe cartacee risultano separati e creare da essi nuova informazione. Numerosi enti locali utilizzano già questa tecnologia per diversi campi quali l’urbanistica, la gestione del patrimonio comunale, l’anagrafe, la riscossione dei tributi, i lavori pubblici, la tutela ambientale, la pianificazione del traffico. L’utilizzo del GIS nell’ambito della gestione delle emergenze permetterebbe di conoscere in tempi brevissimi, prossimi al tempo reale, tutte le informazioni relative ad una particolare zona geografica. L’accoppiamento di database in GIS con software di previsione dell’evoluzione di particolari eventi calamitosi offre ulteriori ampi margini di miglioramento per la risposta all’emergenza. Potendo individuare immediatamente le zone interessate da un rischio e gli elementi vulnerabili si potrà calibrare la risposta sulla reale portate distruttiva piuttosto che su piani previsionali. Ad esempio, individuata la zona a rischio di allagamento, si potrà interrogare il database per verificare se siano presenti in essa: • Zone densamente abitate; • Residenti disabili; • Residenti anziani; • Attività industriali a rischio di incidente rilevante; • Edifici strategici; • Impianti e reti di servizi essenziali; • Rete viaria interessata; • Edifici scolastici; • Impianti strategici per la gestione dell’emergenza; • Altre fonti di rischio; • Luoghi di aggregazione; • Impianti e reti di telecomunicazioni. 45 In funzione della direzione di propagazione dell’emergenza e dell’orario in cui essa si verifica, si potranno decidere le priorità di intervento e assegnare le tasks richiedendo istantaneamente l’intervento di forze specializzate. Le potenzialità e i vantaggi offerti da sistemi GIS vengono ulteriormente ampliati se si integrano con sistemi GPS (Global Position System). Infatti pur garantendo l’accesso a un’enorme mole di dati in maniera rapida, reso semplice grazie all’elevata qualità dell’interfaccia grafica di cui i software sono dotati, le informazioni memorizzate nei database GIS restano comunque statiche e non permettono l’individuazione delle risorse (mezzi e squadre speciali) sul campo. L’integrazione GPS‐GIS permette questa ulteriore funzionalità. Il GPS è infatti un sistema basato su una costellazione di satelliti che consente di individuare la propria posizione sul pianeta. Il sistema anche se nato, agli inizi degli anni ’90, per scopi militari, ha conosciuto una rapida evoluzione e diffusione a livello commerciale con la fine dei disturbi intenzionalmente immessi dal Ministero della Difesa statunitense. Il GPS offre alle strutture della protezione civile la possibilità di individuare l’esatta localizzazione del luogo dell’emergenza. La possibilità di avere un dispositivo mobile, quale ad esempio un palmare, che possa integrare le funzionalità e i vantaggi dei due sistemi GIS e GPS consente all’operatore di disporre immediatamente di informazioni di vitale importanza (Santoianni 2007). I dispositivi mobili oltre ad offrire servizi di localizzazione e gestione delle informazioni cartografiche, offrono la possibilità di attivare canali comunicativi e quindi la condivisione di informazioni di maggior dettaglio rispetto a quelle normalmente trasmesse con le comunicazioni radio. L’evoluzione conosciuta dalla telefonia negli ultimi anni dischiude, quindi, grandi potenzialità. Lo sviluppo delle reti GSM e UMTS offrono la possibilità di inviare immagini e filmati dall’area colpita, così come la diffusione dei cellulari consente l’invio immediato di comunicati o ordinanze quali ad esempio l’ordine di evacuazione o rifugio in luogo chiuso. Per questa infrastrutture di comunicazione resta comunque lo svantaggio di non essere immuni dai rischi di un’emergenza. Un terremoto potrebbe comportare un sovraccarico dei canali di comunicazione e renderebbe inadeguato il servizio per la difficoltà di accesso così come si potrebbe verificare la rottura o il malfunzionamento degli impianti quali ripetitori e centrali. 46 Ricordando come i piani di protezione civile sottolineino l’importanza di poter avere, fin dai primi momenti, scenari di riferimento sull’evoluzione del fenomeno, assumono notevole rilevanza l’elevata capacità di calcolo raggiunta dai personal computer. Disponendo, infatti, di modelli matematici o euristici per lo studio dell’evoluzione di fenomeni tanto naturali quanto generati dall’uomo, è possibile ottenere in breve tempo una molteplicità di scenari virtuali su cui, ancora una volta, andare a definire le azioni di risposta. In particolare questi modelli risultano tanto più efficaci quanto più sono calibrati e adattati alla particolare realtà per cui vengono implementati e alla disponibilità di informazioni e dati che vanno a definire la situazione iniziale. Piuttosto che utilizzare esclusivamente database statici costruiti su una raccolta storica dei dati e delle informazioni, i modelli possono sfruttare la possibilità di raccogliere e memorizzare dati in maniera dinamica. Questa funzionalità può essere garantita da una rete di sensori wireless disseminati in tutta l’area di interesse, in grado di effettuare misurazioni di qualsiasi grandezza fisica e chimica e di captare e monitorare le situazioni di emergenza. Le varie soluzioni tecnologiche presentate, oggi utilizzate soprattutto singolarmente, raggiungono un’elevata efficacia ed efficienza, andando a migliorare tutte le fasi di gestione dell’emergenza, se vengono integrate in un sistema di supporto alle decisioni (DSS‐Decision Support System). 3 Piano di emergenza di protezione civile e piano di emergenza ospedaliera: analogie La pianificazione e la gestione dell’emergenza impostata dalla metodologia Augustus, sebbene nata e finalizzata a coordinare e controllare le operazioni a carattere territoriale, sembra permeare i piani specifici di strutture civili e industriali. Un esempio sono i piani di emergenza interni ed esterni degli stabilimenti a rischio di incidente rilevante. Questi, oltre ad essere vincolati da specifici dettami legislativi (Leggi “Seveso”) sia a livello nazionale che comunitario, vanno ad integrare i piani di emergenza interni previsti dalla normativa in materia di sicurezza e salute sul lavoro, ai piani di emergenza esterni. Ciò è il frutto dell’elevato rischio che deriva da un incidente rilevante. Le conseguenze di esso non si limitano alla dimensione dello stabilimento in cui accade, ma potrebbero estendersi alla comunità in cui è inserito. La pianificazione interna mira, quindi, ad assicurare la salvezza dei presenti e la tutela della struttura e strumentazione presente nell’impianto, mentre il 47 coordinamento con l’esterno e la pianificazione esterna punta all’organizzazione dei soccorsi tanto per i lavoratori quanto per la comunità su cui si potrebbero riversare le conseguenze. Ancora più complessa è la pianificazione e la gestione di emergenze nelle strutture ospedaliere. L’emergenza per queste strutture possono assumere due diversi connotati: • L’ospedale partecipa alle operazioni soccorso per emergenze che colpiscono il territorio; • L’ospedale è vittima esso stesso degli eventi che interessano la comunità. Come per la pianificazione dell’emergenze a livello provinciale, la pianificazione dell’emergenza sanitaria deve prevedere l’analisi di più scenari e il coordinamento e la collaborazione di più risorse presenti sia nella struttura stessa sia provenienti dall’esterno. In particolare le situazioni in cui le strutture nosocomiali risultano essere vittime dell’evento, sembrano riprodurre totalmente, in maniera “miniaturizzata”, gli aspetti affrontati nella gestione di emergenze territoriali. In primo luogo gli ospedali sono frequentati da una molteplicità di individui che presentano caratteristiche e sensibilità diverse all’evento: degenti autonomi, degenti allettati, visitatori, personale di servizio, personale di imprese esterne. È necessario quindi che gli sforzi siano coordinati affinché sia garantita la loro salvezza anche attraverso la loro collaborazione. Inoltre per la gestione dell’emergenza è necessario predisporre dei rapporti di collaborazione e di intervento con organi esterni quali i Vigili del Fuoco, le Forze dell’Ordine, le altre strutture ospedaliere. La struttura di gestione e controllo delle emergenze rispecchia quella istituita dalla metodologia Augustus: si configura una unità di controllo e gestione centrale che sovraintende a tutte le operazioni e in cui si riuniscono figure con competenze diverse e diverse responsabilità, a cui si aggiunge una struttura distribuita che assume la dimensione del reparto ospedaliero dove la responsabilità delle operazioni è affidata a coloro che normalmente gestiscono le attività specifiche dell’ospedale. Inoltre la pianificazione della gestione ospedaliera prevede la creazione di squadre interne speciali per affrontare e magari “estinguere” il pericolo: Squadra di Primo Intervento, Squadra di Evacuazione. 48 Un’ulteriore analogia tra i Piani di Protezione Civile e i piani di emergenza ospedaliera è da riscontare nella sequenza dei processi di gestione. Innanzitutto si predispone la catena dei soccorsi per coloro che risultano colpiti dall’evento, si procede, quindi, con il tentativo di estinzione della fonte di pericolo e, nel caso si renda necessario, si procede con l’evacuazione. L’evacuazione in particolare rappresenta, tanto per i piani di protezione civile, quanto per i piani di emergenza degli ospedali, l’ultima spiaggia e il rimedio ultimo per assicurare la salvezza delle vite umane. La differenza sostanziale tra le due tipologie è nelle caratteristiche delle persone da evacuare. Allontanare dall’edificio persone non autosufficienti, con difficoltà motorie e spesso in uno stato psicologico già precario, impone una pianificazione minuziosa e una gestione quanto mai in real time, anche a causa della inadeguatezza delle risorse presenti. L’ottimizzazione di queste, in modo particolare, richiede, sia nella fase di pianificazione, sia nella fase di gestione, la disponibilità di informazioni e la conoscenza precisa e accurata dello scenario. Si è scelto, quindi, di analizzare i processi di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione di un ospedale, in forza delle strette analogie che essi hanno con la gestione dell’emergenza territoriale e per le rilevanti problematiche specifiche che presentano. Sono quindi state individuate le fasi della gestione dell’emergenza e le criticità presenti, è stata individuata, inoltre,la necessità di disporre di informazioni fin dagli inizi della manifestazione dell’evento incidentale. L’analisi del processo delle criticità ha portato, quindi, al design di un nuovo processo di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione che permetta di integrare l’utilizzo di una rete di sensori wireless e di un decision support system in grado di svolgere autonomamente alcune tasks e di supportare gli addetti del controllo e coordinamento nell’evolversi della situazione. 49 CAPITOLO 3 Gestione dell’emergenza ed evacuazione in ospedale 1 Gli ospedali e l’emergenza Le strutture ospedaliere rappresentano, per una comunità colpita da un evento calamitoso, organi vitali cui vengono richieste in condizione di stress risposte pronte ed efficaci per contenere i danni derivati dalla situazione di emergenza. In una situazione di pericolo per la popolazione, la consapevolezza della continuità del funzionamento degli organi che possono offrire conforto medico, rappresenta un caposaldo da cui poter dare slancio alla reazione e alla ripresa della normalità. Per garantire questa importanza strategica nell’evoluzione degli scenari di emergenza, gli ospedali devono essere in grado di supportare la forza d’urto scaturita dall’emergenza resistendo essi stessi in primo luogo e garantendo la necessaria attività di supporto e di intervento al fianco delle altre forze tipicamente deputate alla gestione dell’emergenza: Vigili del Fuoco, Polizia, Prefettura, Comuni, Province, etc. Tra gli edifici pubblici, gli ospedali rivestono quindi un ruolo strategico in caso di calamità, quando sono chiamati a svolgere un importantissima funzione di soccorso alla popolazione garantendo l’efficace continuazione delle prime operazioni di pronto intervento sanitario avviate sul campo. A tal fine si sta dedicando maggiore attenzione alla localizzazione delle strutture sanitarie di nuova costruzione puntando a rendere massima la loro fruibilità tanto in condizioni normali quanto in condizioni di emergenza, ottimizzando fattori quali l’accessibilità (sicurezza dei percorsi in caso di emergenza, presenza di percorsi alternativi) e alla sicurezza del sito nei confronti di rischi naturali (zone a rischio idrogeologico e sismico) e di origine umana (presenza nelle vicinanze di industrie a rischio di incidente rilevante). È possibile, quindi, definire la struttura ospedaliera come una “comunità nella comunità” in quanto deve poter garantire il supporto alla comunità civile in caso di calamità, deve poter essa stessa resisterle e se intaccata deve poter reagire garantendo la sicurezza di coloro che la frequentano. 50 Le strutture ospedaliere si inseriscono all’interno del panorama della gestione dell’emergenza come parte attiva, peraltro prevista all’interno della metodologia del Metodo Augustus e come destinatarie degli interventi atti a mitigare il rischio o a proteggere dal pericolo nel momento in cui viene intaccata la loro sicurezza. In particolare il metodo Augustus articola l’emergenza sanitaria all’interno della Funzione 2, “Sanità umana e veterinaria, assistenza sociale”, che a livello periferico, provinciale o comunale viene affidata alla Centrale operativa 118 e ai sevizi del Dipartimento di prevenzione delle ASL. Questa funzione si occupa di primo soccorso e assistenza sanitaria, interventi di sanità pubblica, e attività di assistenza psicologica e di assistenza sociale alla popolazione. All’interno del primo soccorso e delle attività di assistenza sanitaria sono previsti il soccorso immediato ai feriti, la gestione degli aspetti medico legali connessi al recupero delle salme, la gestione dei pazienti ospitati in strutture ospedaliere danneggiate o in strutture sanitarie campali, la fornitura di farmaci e presidi medico chirurgici per la popolazione colpita e l’assistenza sanitaria di base o specialistica. È possibile ancora una volta notare come le strutture ospedaliere possono essere loro stesse i destinatari degli interventi a cui sono chiamate ad effettuare. Ogni struttura ospedaliera deve, quindi, predisporre degli idonei piani per fronteggiare una emergenza, comprendenti sia le attività di accoglienza di feriti per eventi eccezionali che possono verificarsi nel territorio circostante, sia quelle necessarie all’evacuazione totale e parziale della struttura. La pianificazione dell’emergenza, e in questo ambito la pianificazione intraospedaliera, seguendo gli indirizzi determinati dagli enti locali (comune, provincia, regione), deve essere basata su rischi effettivamente presenti nel territorio e affrontare gli scenari che possono verificarsi a seguito di tali rischi. Comunque, l’attività di previsione e pianificazione non si può esaurire affrontando solo l’aspetto della gestione che riguarda l’esterno. Deve essere pianificata anche l’emergenza che nasce all’interno delle strutture nosocomiali così come previsto dalla metodologia Augustus e sottolineato dalle linee‐guida “Pianificazione dell’emergenza intraospedaliera a fronte di una maxi emergenza” emanate dal Servizio Emergenza Sanitaria del Dipartimento della Protezione Civile nel Settembre 1998. Infatti, il documento auspica l’organizzazione di due distinti piani anche se sottolinea la completa compatibilità tra loro in relazione alle procedure da eseguire: il Piano di emergenza per Massiccio Afflusso di Feriti (PEMAF) e il Piano di Evacuazione (PEVAC). 51 Il Piano per Massiccio Afflusso di Feriti è necessario dal momento che l’ospedale è l’ultimo essenziale anello della catena di soccorso in caso di calamità e la sua totale o parziale inefficienza, dovuta anche a carenza di risorse gestionali e di procedure predisposte all’uopo condivise e testate, può incidere negativamente sull’efficacia dell’intera organizzazione. Il piano di evacuazione invece si inserisce in un ambito più ampio che ricomprende comunque la specificità della gestione dell’emergenza ma che non può esaurirsi con essa. Le strutture ospedaliera hanno particolarità tipiche che potrebbero comportare una serie complessa di problemi e di conseguenze: • Presenza in qualunque ora del giorno di persone in numero variabile che frequentano la struttura a diverso titolo: 1. Personale sanitario, 2. Personale amministrativo, 3. Pazienti, 4. Visitatori, 5. Lavoratori di ditte esterne. Molte di queste persone non conoscono la struttura e i piani di emergenza. • Conservazione di materiali potenzialmente pericolosi (gas medicali, ossigeno, prodotti chimici per laboratori) che possono causare disastri: 1. Esplosioni 2. Incendi 3. Fuga di sostanze tossiche Tali eventi possono essere essi stessi la causa di un’emergenza o possono essere la conseguenza di eventi che ne favoriscono l’innesco quali i terremoti e fenomeni alluvionali. • Presenza di apparecchiature e tecnologie sofisticate che possono diventare inutilizzabili in caso di interruzione dell’erogazione di energia elettrica. • Sono strutture complesse che assommano diverse funzioni nella stessa struttura (alberghiera, amministrativa, laboratorio di ricerca) 52 Quindi, a seguito di un qualsiasi fenomeno calamitoso, la struttura ospedaliera può assumere tre stati: 1. Struttura non danneggiata e funzionante; 2. Struttura danneggiata, parzialmente funzionante; 3. Struttura danneggiata, non funzionante. Il primo stato si verifica solitamente quando l’ospedale si trova al di fuori della area sinistrata e per questo non subisce conseguenze significative in termini di perdita di capacità ed efficienza: può svolgere interamente la propria funzione all’interno della catena dei soccorsi gestendo un massivo afflusso di feriti provenienti dalla zona dell’emergenza. Ovviamente non tutte le strutture sono in grado di poter garantire la gestione di una quantità eccezionale di feriti. Per questo le strutture che non possono garantire questo servizio sostituiranno gli ospedali che partecipano all’emergenza nell’assistenza ai pazienti ambulatoriali o già stabilizzati provenienti dall’area sinistrata, garantendo l’assistenza ordinaria. Nel caso in cui le strutture ospedaliere siano coinvolte dalla portata distruttiva dell’evento emergenziale, potranno assumere il secondo o il terzo stato. Nel caso in cui la struttura sia danneggiata ma può garantire un funzionamento parziale si dovrà attivare l’evacuazione parziale dei reparti interessati attivando nel contempo la gestione per un massivo afflusso di feriti in quei padiglioni non coinvolti per garantire l’accettazione dei pazienti evacuati. Nel caso in cui la struttura sia totalmente danneggiata e quindi non più in grado di fornire servizi di assistenza né di garantire la sicurezza di coloro che la frequentano si dovrà attivare il piano di evacuazione totale. 53 EVENTO Struttura danneggiata, funzionante non Attivazione PEMAF Struttura danneggiata, parzialmente funzionante Struttura danneggiata, non funzionante Attivazione P.EVAC parziale PEMAF Interno Attivazione P.EVAC totale Figura 10 Rappresentazione delle conseguenze e relativa attivazione dei piani di emergenza a seguito di un evento incidentale in un ospedale L’attivazione dei piani di emergenza, sia per l’assistenza ad un massiccio afflusso di feriti sia per l’evacuazione parziale o totale della struttura, implica una serie di problematiche organizzative che necessitano un coordinamento e un flusso di informazioni tra i vari enti ospedalieri. È necessario, quindi, che ogni piano affinché sia efficace, sia integrato e sia in sintonia con quelli previsti da altri enti. Altro aspetto di fondamentale importanza è che il piano deve essere strutturato sulle risorse effettivamente disponibili. 2 Il piano di emergenza ed evacuazione: riferimenti normativi Da quanto è stato esposto si potrebbe concludere che la predisposizione dei piani di emergenza da parte delle strutture ospedaliere abbia finalità di prevenzione e protezione solo in occasione di eventi di eccezionale portata distruttiva quali ad esempio terremoti, alluvioni, attacchi terroristici e ricada esclusivamente nell’ambito della protezione civile. Ciò è sottolineato anche dalla richiesta di strutturazione di piani per massiccio afflusso di feriti che sottolinea ancor più il carattere non ordinario di questi piani. 54 In realtà l’ambito in cui si inserisce la redazione dei piani di emergenza è quello della sicurezza e salute sul lavoro. Il Decreto Legislativo n. 81, promulgato il 9 aprile 2008, in attuazione della delega per la redazione del testo unico in materia di salute e sicurezza nei luoghi di lavoro stabilita dalla legge n.123 del 3 agosto 2007, rappresenta, quindi, il nuovo riferimento, avendo sostituito il Decreto Legislativo 626/94 e armonizzato tutte le norme in materia, cercando di fornire un testo unico a cui attenersi. Gli ospedali, in quanto “complesso della struttura organizzata dal datore di lavoro pubblico o privato”, ai sensi dell’art. 2 T.U., ricadono nell’ambito di applicazione della normativa in esame che risulta essere, pertanto, il punto di partenza per un’analisi degli obblighi cui bisogna attenersi per la redazione dei piani. Innanzitutto è indispensabile analizzare gli obblighi, per poter garantire la sicurezza e la salute, in capo al datore di lavoro. Ricade su quest’ultimo l’obbligo, per altro non delegabile, di effettuare la valutazione dei rischi (art.17 TU) da riportare in un documento dove siano indicate, inoltre, le “misure di prevenzione e di protezione attuate e dei dispositivi di protezione individuali adottati a seguito della valutazione” (art.28, comma 2, lettera b T.U.). Le misure conseguenti alla valutazione dei rischi non possono comunque prescindere da quelle individuate dall’art 15, rubricato “Misure generali di tutela” che al comma 1, lettera u) prevede “misure di emergenza da attuare in caso di primo soccorso, di lotta antincendio, di evacuazione dei lavoratori e di pericolo grave e imminente” e alla lettera v) “l’uso di segnali di avvertimento e di sicurezza”. Il decreto ribadisce come sia compito del datore di lavoro e del dirigente “adottare le misure necessarie ai fini della prevenzione incendi e dell’evacuazione dei luoghi di lavoro, nonché per il caso di pericolo grave ed immediato… Tali misure devono essere adeguate alla natura dell’attività, alle dimensioni dell’azienda o dell’unità produttiva, e al numero delle persone presenti” art. 18 comma 1, lettera t). Inoltre il decreto legislativo 81/08 dedica l’intera Sezione VI alla gestione delle emergenze dove vengono definiti gli obblighi in materia di primo soccorso e prevenzione incendi. In particolare, ai sensi dell’art. 18 T.U. 81/08 il datore di lavoro deve individuare tra i lavoratori quelli deputati al primo soccorso, alla lotta antincendio, all’evacuazione della struttura e alla gestione dell’emergenza in generale. 55 I lavoratori incaricati dell’attività prevenzione incendi e lotta antincendio, di evacuazione dei luoghi di lavoro in caso di pericolo grave e immediato, di salvataggio, di primo soccorso e, comunque, di gestione dell’emergenza devono ricevere un’adeguata e specifica formazione e un aggiornamento periodico (art. 37comma 9 81/08 T.U.). Ciò implica che tali figure sono le uniche incaricate ad applicare le misure di emergenza anche se è prevista una formazione di base per tutti i lavoratori; ne deriva come diretto corollario un ulteriore obbligo a capo del datore di lavoro che si esplica, ai sensi dell’art.7.2 del decreto del Ministero dell’Interno 10 marzo 1998, nella informativa nei confronti dei lavoratori sui nominativi della squadra di emergenza. Le strutture ospedaliere, essendo attività lavorative ricadono nell’ambito di applicazione del decreto legislativo e quindi devono attenersi alle disposizioni precedentemente illustrate. In realtà per gli ospedali la misure di tutela e di garanzia di sicurezza non si possono limitare, per la particolare tipologia dell’attività ai soli lavoratori presenti ma si deve estendere a tutte le persone presenti, quindi ai degenti, ai visitatori, ai lavoratori di ditte esterne che a qualsiasi titolo frequentano la struttura nosocomiale, ad esempio manutentori, addetti alle pulizie, addetti al servizio mensa. Un panorama già così variegato viene ulteriormente complicato dalla presenza di persone, i degenti, che non sono autosufficienti, hanno ridotte capacità deambulatorie, sono in condizioni critiche, o comunque versano in condizioni psichiche non buone, e per di più non hanno conoscenza specifica del luogo in cui si trovano né tanto meno dei piani di emergenza. Queste specifiche caratteristiche delle strutture ospedaliere impongono che la gestione della sicurezza, sia per la molteplicità dei rischi presenti all’interno, sia per gli effetti di eventuali rischi esterni, sia per le persone che le frequentano non può limitarsi al solo rispetto delle disposizioni presenti nel decreto legislativo n.81/08. Infatti, mentre per edifici civili o attività lavorative, ad esempio, in caso di incendio, le istruzioni più diffuse sono quelle di sospendere immediatamente l’attività lavorativa e mettersi repentinamente in salvo, un operatore sanitario non può permettersi di pensare soltanto alla propria incolumità ma deve occuparsi prioritariamente della salvaguardia e messa in sicurezza dei pazienti. Ecco come il piano di emergenza per un ospedale nasce nel rispetto della normativa sulla tutela della sicurezza e della salute nei luoghi di lavoro, ma non può esaurirsi con essa, proprio per gli aspetti tipici e particolari di questa attività. 56 Questi aspetti mettono in evidenza la loro importanza e criticità soprattutto nel momento in cui si deve provvedere all’evacuazione della struttura. L’ordine di evacuazione deve essere ben ponderato e si devono valutare con precisione i vantaggi e gli eventuali rischi che potrebbero insorgere iniziando l’abbandono dell’edificio. In ogni caso il piano di emergenza non deve essere inteso come piano di evacuazione ma quest’ultimo è una parte del primo, ovvero il “piano nel piano” proprio per la maggiore attenzione e necessità di risorse e procedure da mettere in atto. 3 Piani ospedalieri di emergenza La pianificazione dell’emergenza ospedaliera, quindi, oltre ad essere prevista per legge e suggerita nella metodologia e nell’applicazione nelle linee guida del Dipartimento di protezione civile del settembre 1998, nasce dalla reale esigenza di gestire un eventuale grande afflusso di feriti provenienti dall’esterno, e ridurre le conseguenze di un incendio o di altro evento pericoloso, riferite sia alle persone presenti, sia alle strutture ed infrastrutture di servizio. È possibile separare perciò, la pianificazione di emergenza generale, che comprende principalmente il piano antincendio e di evacuazione, e la pianificazione per massiccio afflusso di feriti dal momento che, pur essendo auspicata la completa compatibilità nella procedure da applicare, si devono considerare necessariamente aspetti gestionali e problematiche diverse. Innanzitutto l’attuazione del piano di emergenza generale è di competenza del personale tecnico e sanitario presente in ospedale nonché delle squadre di soccorso esterne in modo particolare dei Vigili del Fuoco. In fase di pianificazione si deve procedere seguendo i dettami del Testo Unico n.81/08 alla valutazione dei rischi che possono essere suddivisi in due tipologie: 1. Eventi legati a rischi propri dell’attività (incendi e esplosioni, rilasci tossici o radioattivi, fughe di gas, guasti agli impianti di trattamento aria, idrici, elettrici) 2. Eventi legati a cause esterne (allagamenti, terremoti, condizioni meteorologiche estreme, incendio all’ambiente esterno) La valutazione dei rischi, nell’ambito della redazione del piano di emergenza, punta a rilevare la possibilità di avere incidenti particolarmente gravi, anche se a bassa probabilità di 57 accadimento, non evitabili con interventi di prevenzione e per i quali è necessario predisporre misure straordinarie da attuare in caso di reale accadimento. La catena degli interventi da mettere in atto si pone come obiettivi fondamentali: • La localizzazione, la valutazione della tipologia e dell’entità dell’evento; • Il rapido ed efficace intervento nel limitare o eliminare i pericoli messi in atto dal verificarsi dell’evento; • La gestione dei pazienti eventualmente interessati dall’evento e la predisposizione dei luoghi di accettazione in caso di evacuazione; • Il coordinamento con i Vigili del Fuoco per l’estinzione del pericolo e la messa in sicurezza delle strutture coinvolte. Il raggiungimento di questi obiettivi consente di poter ridurre i pericoli per le persone, prestare soccorso a coloro che ne risultano colpiti e di circoscrivere e contenere l’evento. Per poter comprendere al meglio come gli obiettivi sono perseguiti nella realtà e come la pianificazione dell’emergenza si esplica nelle procedure operative da eseguire si è proceduto con l’analisi di alcuni piani ospedalieri di emergenza presenti su internet e documenti relativi ad essi. Tipologia Piano di emergenza e evacuazione Report Ente Anno
Azienda ospedaliera della Valtellina e Valchiavenna ‐ Sondrio 2007
ASL n°5 “Spezzino” – La Spezia 2005
ASL Viterbo Ospedale di Montefiascone 2006
Azienda Ospedaliera Universitaria Policlinico Giaccone ‐ Palermo 2006
Azienda Ospedaliera “S. Maria della Misericordia” – Udine 2002
Azienda ospedaliera “Cannizzaro” ‐ Catania 2006
Coordinamento Regionale degli RSPP delle Strutture Sanitarie Regionali ‐ Veneto 2005
58 Da questo studio è stato possibile mettere in luce come, nonostante i piani debbano essere progettati in funzione delle caratteristiche tipiche strutturali, gestionali e operative del singolo ospedale, si debbano seguire alcuni requisiti base: ‐
Il piano deve essere formulato sulle strutture ed organici esistenti; ‐
Deve essere operativo 24 ore su 24; ‐
Deve essere adattabile a qualsiasi tipo di evento; ‐
Deve essere provvisto di elenchi di personale da allertare; ‐
Deve contenere protocolli operativi conosciuti e testati. Individuati gli obiettivi e i requisiti base su cui impostare la pianificazione dell’emergenza è possibile mettere in atto quanto necessario per una corretta gestione dell’emergenza. Ciò si esplica innanzitutto individuando la sequenza di allarme che si estende dal primo osservatore dell’evento alle forze di intervento esterno passando da un locale presidiato H24. Per quanto previsto dalla normativa in tema di sicurezza e salute sul lavoro (Testo Unico n.81/08) si deve formare e organizzare la squadra di pronto intervento in grado di contenere l’evento fino all’arrivo dei VVFF. Si deve poter disporre delle planimetrie della struttura ospedaliera e installare la segnaletica informativa e dei percorsi di esodo così come devono essere individuate e segnalate le Aree Protette di Attesa. Le procedure operative di emergenza devono essere scritte e si deve verificare che il personale le conosca e le sappia applicare e ciò si ottiene attuando simulazioni ed esercitazioni che peraltro sono previste in tutti i piani analizzati. Altro elemento comune tra i piani, di cui ne è sottolineata costantemente l’importanza è l’individuazione dei locali dove insediare l’Unità di crisi (Centro di coordinamento). Le caratteristiche di questi locali sono peraltro individuati nell’allegato del Decreto Ministeriale del 18/09/2002 “Approvazione della regola tecnica di prevenzione incendi per la progettazione, la costruzione e l’esercizio delle strutture sanitarie pubbliche e private”. In particolare il D.M. 18/09/2002 specifica che per ospedali con numero di posti letto inferiore a 100, i locali adibiti al centro di coordinamento possono coincidere con quelli della portineria, mentre per le strutture con più di 100 posti letto si devono individuare locali specifici costituenti compartimento antincendio e accessibili dall’esterno. I piani analizzati, quindi, prevedono come ultima fase della gestione dell’emergenza l’evacuazione, ritenuta l’evoluzione negativa di una maxiemergenza, in quanto esprime il 59 fallimento delle misure preventive e di intervento che possono essere o non essere state attivate o l’incontrollabilità dell’evento. 4 Modelli di evacuazione L’evacuazione costituisce, per quanto sopra esposto, il momento finale di un processo di valutazione del rischio che potrà avere diversi sviluppi e che richiederà decisioni più o meno rapide, dipendenti dal tempo di evoluzione, lento o improvviso, dell’evento in atto. A differenza di altri edifici dove l’ordine di evacuazione può essere impartito all’intera struttura anche in maniera preventiva, auspicando un repentino rientro alla normalità e una ripresa celere delle attività, per gli ospedali occorre considerare un doppio scenario (peraltro previsto dalle Linee Guida del DPC, Settembre 1998) dovuto alla tipologia e alle problematiche relative alle particolarità degli enti sanitari. Si deve quindi prevedere: ‐
L’evacuazione parziale, solitamente indicata come EVAC‐UNO, ovvero il trasferimento dei degenti di uno o più reparti in una zona ritenuta sicura nello stesso piano o in altri piani; ‐
L’evacuazione totale, EVAC‐DUE, ovvero l’esodo dei degenti e del personale verso l’esterno nelle zone individuate come Aree Protette di Attesa da dove saranno poi indirizzati verso altri enti ospedalieri o comunque strutture in grado di ospitarli. Le due tipologie non sono mutuamente escludenti, infatti è possibile, anzi altamente probabile, che nella fase iniziale dell’evento si attivi il piano Evac‐Uno e che in seguito al peggiorare della situazione si possa passare all’attivazione dell’Evac‐due. L’evacuazione inoltre può essere classificata come orizzontale o verticale. Può avvenire infatti che a seguito dell’evento si proceda all’evacuazione di personale e degenti da un compartimento ad un altro dello stesso piano considerato luogo sicuro. L’evacuazione verticale prevede invece lo spostamento degli occupanti tra piani dell’edificio. È auspicabile che il movimento sia sempre dall’alto verso il basso spostandosi di almeno due piani, fino alla soluzione massimale di evacuare all’esterno. In caso di inaccessibilità delle vie di fuga verso l’esterno i piani prevedono lo spostamento verso l’alto con la raccolta degli occupanti sul tetto dell’edificio. Infine è possibile individuare due tipologie di evacuazione in funzione della stima del tempo di cui si pensa poter disporre per allontanare i presenti dalla zona di pericolo. 60 L’evacuazione potrà essere rapida o controllata. Il primo caso presuppone che le operazioni siano svolte con estrema rapidità per il grave rischio che corrono i degenti, per cui si evacueranno le stanze più vicine all’evento senza considerare la gravità del quadro clinico dei ricoverati e si potranno utilizzare solo le scale. Nel secondo caso, invece, si dispone di un lasso di tempo per poter organizzare lo spostamento e l’accompagnamento dei pazienti. Si potrà, pertanto, stabilire la priorità di evacuazione dei pazienti in base alle loro condizioni di salute e procedere con un elenco ordinato. Comunque, in caso di evacuazione controllata, la priorità da assegnare ai degenti non è direttamente correlata alla gravità della loro condizione di salute. Uno studio condotto da Schultz et al., 2003, sulle problematiche e i processi di evacuazione di otto ospedali della California a seguito del terremoto del Northridge del 17 gennaio 1994, ha evidenziato come non ci siano state differenze tra gli ospedali che avevano adottato la politica di evacuare prima i pazienti più gravi e quelli che avevano invece dato la priorità di evacuazione ai pazienti autonomi. La scelta di evacuare prima pazienti gravi è dettata dal fatto che una rapida evoluzione dell’evento non darebbe la possibilità di allontanare velocemente pazienti che hanno bisogno di assistenza, cosa che potrebbe avvenire invece con i pazienti autonomi. La decisione di allontanare dapprima i pazienti autonomi sembra essere il frutto, invece, di una migliore ottimizzazione dei tempi. Innanzitutto non necessitando di risorse particolari per lo spostamento si potrebbero affidare più persone alle cure di pochi sanitari che li condurrebbero velocemente in un luogo sicuro. Nel frattempo il personale non impiegato potrebbe cominciare a reperire la strumentazione e ad effettuare i preparativi per il trasporto dei degenti gravi. La scelta della tipologia presuppone comunque una conoscenza specifica delle risorse a disposizione, delle capacità del personale e delle varie tipologie di degenti presenti nel momento dell’emergenza nella struttura. Il modello di evacuazione da applicare risulta dalla scelta delle tre variabili considerate ed è possibile rappresentarlo su tre assi. 61 direzione
verticale
orizzontale
parziale
controllata
totale
dimensione rapida velocità Figura 11 Rappresentazione delle caratteristiche dell'evacuazione e delle possibili scelte 62 5 Il piano di evacuazione Il piano di evacuazione rappresenta una parte importante del piano di emergenza, in quanto, oltre che ad essere individuati tutti i comportamenti da attuare in fase di emergenza per garantire la tutela delle persone presenti a qualsiasi titolo nella struttura considerata, vengono esplicitate le misure adottate e assegnate precisamente le responsabilità delle attività. Nel piano di evacuazione, ancor più del piano di emergenza, devono essere definiti e descritti con precisione tre aspetti: • La strategia: definizione dei compiti • La tattica: modalità con cui svolgerli • La logistica: strumenti necessari La strategia, come indicato dalla Guida Tecnica n.8 del comando provinciale dei Vigili del Fuoco, Udine, “La valutazione del rischio di incendio ed i piani di emergenza nei luoghi di lavoro”, con riferimento agli ospedali, si esplica innanzitutto nella valutazione dei rischi per ogni area funzionale cui deve seguire una mappatura del rischio per ogni piano di degenza e dei servizi dell’ospedale. Le planimetrie così ottenute devono essere conservate nei locali predisposti per l’insediamento del Centro di Coordinamento dell’emergenza. Devono essere inoltre individuate le aree esterne di ritrovo per gli evacuati, la segnaletica informativa e quella per le vie di fuga, le linee telefoniche di emergenza, le aree di stazionamento per i mezzi. Di fondamentale importanza per la definizione della strategia nel piano di evacuazione è la predisposizione di “protocolli operativi scritti per ogni reparto e area funzionale”, il censimento di tutto il materiale utilizzabile per il trasporto e la degenza provvisoria (letti, barelle, teli portaferiti…) nonché la predisposizione di un sistema di censimento giornaliero dei degenti che consenta di determinare il numero di pazienti allettati e autonomi. La tattica è l’estrinsecazione di quanto previsto dalla strategia. Essa consiste nella predisposizione e attuazione di tutte le procedure operative che consento la corretta evacuazione dell’edificio. Innanzitutto si deve predisporre una sequenza di allarme che deve essere verificata e controllata continuamente individuando l’incaricato dell’invio, i destinatari e la modalità di trasmissione, le modalità di allertamento della Direzione 63 Generale. Rientrano nella tattica la predisposizione di tutte le attività che devono essere seguite prima, durante e dopo l’evacuazione: • Verifica del danno e del rischio evolutivo; • Blocco dell’accettazione e dirottamento delle urgenze; • Istituzione dell’Unità di Crisi; • Modalità di preparazione dei degenti per l’evacuazione; • Individuazione degli addetti all’evacuazione e del leader; • Modalità dell’evacuazione. La logistica rappresenta i mezzi con cui realizzare le attività previste dalla strategia ed esplicitate nella tattica. Sono compresi nella logistica il materiale protettivo, le tecnologie di comunicazione sia per l’allertamento che per la comunicazione in fase operativa dell’evacuazione, nonché il materiale per il trasporto dei degenti. L’evacuazione di un ospedale, per la particolare tipologia delle persone presenti, richiede, quindi un notevole impegno organizzativo da parte dei responsabili delle gestioni delle emergenze. La predisposizione di procedure operative ben definite, sia nelle modalità che nelle responsabilità, è di fondamentale importanza anche per i risvolti psichici che produce una situazione di pericolo. La sensazione di non poter evitare il pericolo è una delle principali cause dell’insorgenza del panico. Questa evoluzione dell’iperemotività frutto della consapevolezza di una situazione di pericolo reale o presunto, provoca alterazione dei comportamenti e reazioni irrazionali, che possono costituire di per sé elemento di pericolo e possono provocare rischi indotti quali l’istinto di coinvolgere gli altri nell’ansia, con invocazioni di aiuto, grida ed atti inconsulti, e l’istinto alla fuga in cui predomina l’autodifesa, anche violenta (comportamento asociale e antisociale). La predisposizione di procedure operative precise che attribuiscono ad ogni operatore sanitario la responsabilità di precise azioni punta anche a ridurre la probabilità che gli stessi addetti alla sicurezza dei degenti siano coinvolti nel vortice del panico generalizzato. 6 Il processo di evacuazione Lo scopo del piano di evacuazione è, per quanto sopra esposto, consentire all’organizzazione interna di reagire prontamente ad un evento grave e improvviso che metta in condizione di pericolo le persone presenti, le strutture e le infrastrutture. In estrema sintesi il piano mira 64 ad individuare la nuova configurazione che l’organizzazione deve assumere, le attività da compiere, i ruoli e i compiti del personale. Ciò si esplica nella determinazione di un vero e proprio processo di evacuazione dal momento che ad una struttura strettamente operativa si sovrappone la struttura decisionale, dato che le condizioni di emergenza non sono totalmente prevedibili in tempo di pace. Dallo studio dei piani di evacuazione raccolti, in particolare, analizzando le diverse attività operative e le responsabilità assegnate alle figure professionali presenti in ospedale, è stato possibile evidenziare un processo ampiamente condiviso e applicato. Alcune differenze sono comunque presenti soprattutto nelle assegnazione delle responsabilità decisionali ma che non vanno comunque a modificare la fisionomia del processo. Il processo, per una migliore comprensione e rappresentazione, è stato suddiviso in quattro sezioni: 1. Allarme – evacuazione: descrive le attività poste in essere dal momento della rilevazione di una situazione di pericolo al momento della decisione di evacuazione. 2. Salvataggio – contenimento: è un sottoprocesso del processo allarme – evacuazione che rappresenta come l’evoluzione della situazione porti alla necessità dell’evacuazione. 3. Processo decisionale Modalità Evacuazione: rappresenta le modalità di interazione e di decisione per la scelta della tipologia dell’evacuazione e le attività conseguenti la decisione stessa. 4. Processo di attivazione squadra di evacuazione. Ogni processo e sottoprocesso è stato rappresentato mediante diagrammi di flusso mettendo in luce i titolari delle responsabilità delle attività. 6.1 Il processo Allarme – evacuazione 65 66 CHIUNQUE SQUADRA PRONTO INTERVENTO
CENTRALINO VIGILI DEL FUOCO UNITÁ DI CRISI RESPONSABILE UFFICIO TECNICO
MEDICO DI GUARDIA ALTRI REPARTI avvistamento Comunicazione allarme centralino Richiesta informazioni
Raccolta informazioni
Diramazione allarme
Ricezione allarme
Ricezione allarme Ricezione allarme
Ricezione allarme
Ricezione allarme
Ricezione allarme
Recupero materiale protettivo Invio mezzi e squadre Valutazione evento
Raggiungimento sito evento
Valutazione rischio impianti Presidio telefono
Raggiungimento luogo evento
Raggiungimento ospedale Organizzazione supporto
Salvataggio esposti
Attuazione misure di sicurezza
Identificazione evento
Raggiungimento sito evento
Salvataggio e contenimento
Valutazione evento Valutazione situazione
Monitoraggio
estinzione no Esiste pericolo?
Salvataggio e contenimento
no
Situazione rientrata?
no Organizzazione evacuazione Verifica reparto
Messa in sicurezza
si
Rischio evolutivo?
Debriefing
si
evacuazione
si
contenimento no Rischio evolutivo?
Esiste pericolo? no
Sopralluogo
si evacuazione si
evacuazione
67 Il processo di Allarme – evacuazione è di fondamentale importanza perché rappresenta la transizione dal Piano di Emergenza interno di un ospedale al Piano di Evacuazione. Nei piani analizzati non esiste, comunque, una netta distinzione tra essi ma vengono rappresentati come un continuo, dal momento che non è possibile individuare un momento preciso dell’evoluzione dell’evento che consenta di dare il via alle procedure di evacuazione. La decisione di allontanare le persone presenti dall’edificio o parte di esso è il frutto di un processo di valutazione (rappresentato in seguito) che segue l’andamento della situazione ed è la sintesi del coordinamento che deve essere messo in atto fra le varie forze impegnate. Il processo esaminato in questa sezione, quindi, inizia con l’avvistamento di una situazione potenzialmente pericolosa. L’avvistamento può avvenire sostanzialmente con quattro modalità: 1. Avvistamento esterno: l’allarme è diramato da chiunque, trovandosi all’esterno della struttura, si accorga di un qualsiasi pericolo. È il caso tipico di un principio di incendio o di cedimento strutturale. 2. Avvistamento interno: la persona che viene a conoscenza del pericolo si trova all’interno. Oltre ai casi di incendio e crollo, rientrano in questa tipologia le fughe di gas, o le rotture agli impianti di servizio. 3. Avvistamento termico: questa tipologia ricade all’interno del rischio incendio, il quale è considerato il più elevato per un ospedale. L’avvistamento termico è riservato al personale ospedaliero che conosce la struttura ed avviene solitamente quando si ha un contatto diretto o indiretto con superfici eccezionalmente calde. L’importanza di questa tipologia di avvistamento è dovuto essenzialmente al fatto che la maggior parte degli incendi che si sviluppa in un nosocomio avviene nelle zone adibite ai servizi, non densamente e abitualmente frequentate, quali i depositi, la lavanderia. 4. Segnalazione tramite rilevatori automatici o manuali: anche in questo caso il pericolo che si mette in evidenza è quello dovuto al rischio incendio. Infatti la rilevazione avviene attraverso rilevatori termici (termocoppie) o di fumo che trasmettono l’anomalia ad un pannello in un locale presidiato H24. Rilevato l’evento, l’allarme deve essere comunicato al centralino che deve provvedere ad attivare la catena dei soccorsi e dare avvio alle procedure di gestione di emergenza. La scelta del centralino come primo punto di trasmissione dell’allarme nasce dal fatto che è 68 un presidio H24 ed ha la possibilità e la capacità di comunicare con tutte le aree funzionali della struttura ospedaliera nonché attivare le squadre di soccorso esterno anche in maniera simultanea. Tra gli ospedali analizzati alcuni prevedono che l’allarme sia trasmesso direttamente alla Centrale Operativa 118. Questa decisione sembra scaturire dal fatto che il centralino o la CO118 rappresentano il punto nevralgico delle comunicazioni in quanto tutte le informazioni devono passare da questo nodo. Essendo la CO118 votata, per sua vocazione, alla gestione della comunicazioni di emergenza‐
urgenza si sarà preferito affidare la comunicazione ad essa. Questa scelta potrebbe sembrare ottima, ed in realtà lo è nel momento in cui l’ospedale è sede di una CO118. Infatti, se la centrale operativa 118 fosse al di fuori dell’ospedale, gli addetti non avrebbero le conoscenze logistiche del sito, fondamentali per un tempestivo intervento sul luogo dell’evento. Il centralinista è un nodo critico per il successo delle operazioni di gestione dell’emergenza e quindi pel sicurezza e la tutela delle persone presenti in primo luogo e successivamente per la conservazione dell’integrità della struttura e degli impianti. Egli deve raccogliere dal chiamante le informazioni necessarie ad evidenziare il luogo dell’evento, la tipologia, lo stadio dell’evento, gli esposti e la presenza di feriti. I piani prevedono moduli scritti prestabiliti che consentono di assistere la persona addetta in questa delicata fase. Di seguito si riporta un esempio relativo, ancora una volta, all’evento “incendio”. 69 RICHIESTA DI SOCCORSO:
SONO:_________________________________________________
DELL’OSPEDALE _______________________________________
REPARTO _____________________________________________
PADIGLIONE ___________________________________________
C’E’ UN’ INCENDIO
AL PIANO ___________ STANZA___________________________
NON CI SONO PERSONE FERITE
CI SONO N° ____ PERSONE FERITE
L’INCENDIO E’: AL PRINCIPIO / DI MEDIE DIMENSIONI / ESTESO
Figura 12 Esempio di modulo per la richiesta di soccorso dei Vigili del Fuoco
Compresa l’entità dell’evento e la sua dimensione il centralinista provvederà a diramare l’allarme. In presenza di più centralinisti si potrebbero prevedere procedure di diramazione di allarme che consento di allertare in maniera parallela gli addetti alla gestione dimezzando così il tempo di attivazione. È comunque fondamentale prevedere l’ordine con cui bisogna allertare le diverse funzioni. Alcuni piani, riconoscendo che non bisogna mai sottovalutare nessun evento 70 anche se è sul nascere, individuano come primo organo da allertare la Centrale dei Vigili del Fuoco a cui verranno comunicate le informazioni raccolte da colui che ha rilevato l’evento. Altri piani individuano sostanzialmente due stadi dell'emergenza, o meglio due tipologie: se si è in presenza di un allarme relativo ad un evento incidentale di portata limitata che non metta in pericolo persone, si procederà all’estinzione utilizzando la squadra di emergenza. Nel momento in cui essa riconosca di non poter provvedere da sola alla soluzione dell’incidente o nel caso in cui ci sia il rischio che persone possano essere in pericolo o che l’evento si stia ampliando si chiederà l’intervento dei Vigili del Fuoco. Il documento “Disaster Management” realizzato dal Settore Protezione Civile della Regione Piemonte, risolve l’incertezza del momento in cui richiedere l’intervento dei Vigili del Fuoco, auspicando che esso avvenga sempre all’esplodere dell’emergenza. Nel caso in cui la squadra riesca ad estinguere l’evento, i Vigili del Fuoco intervenuti procederanno ad una verifica delle condizioni strutturali e delle procedure di estinzione poste in atto. Nel caso in cui la squadra di emergenza non riesca a ripristinare le condizioni di normalità le squadre dei VVF giungeranno prontamente sul sito. Dopo aver richiesto l’intervento dei Vigili del Fuoco si procederà innanzitutto a chiedere l’intervento della squadra di pronto intervento (SPI). I componenti della SPI, come previsto prima dal decreto legislativo 626/94 e poi dal T.U:81/08, sono personale tecnico e sanitario che hanno ricevuto una specifica formazione da parte dei Vigili del Fuoco. Anche se corsi di formazione sui rischi a tutto il personale sono garantiti dalla normativa in materia di sicurezza, al personale di reparto è richiesto di mettere in salvo le persone esposte solo se si è in grado di poterlo fare senza, in alcuna maniera, compiere azioni di cui non si è sicuri del successo. I componenti della SPI o, comunque, squadra di emergenza dovranno innanzitutto recuperare il materiale protettivo di cui dispongono da un luogo prestabilito e conosciuto da tutti i membri, nonché facilmente accessibile. Dovranno, quindi, recarsi sul luogo dell’evento e iniziare le operazioni di salvataggio e contenimento in attesa dell’arrivo delle squadre specializzate esterne. Richiesto l’intervento dei vigili del fuoco e della SPI, il centralinista dovrà richiedere lo stato di allerta per la Centrale Operativa 118 (nel caso in cui non è deputata alla gestione delle comunicazioni di emergenza), e della Centrali Operative 112 – 113. La CO118 deve provvedere a dirottare le urgenze in altri nosocomi e reperire quanto necessario alla 71 gestione dell’emergenza. Alle centrali delle forze dell’ordine potrebbe essere richiesto in caso di evoluzione negativa dell’evento e quindi con l’attivazione dell’evacuazione totale dell’edifico, il controllo degli accessi alla zona, nonché il supporto logistico per il trasporto degli evacuati. L’allarme sarà diramato, inoltre, al medico di guardia del reparto, al direttore sanitario, al responsabile del reparto Ufficio Tecnico, e agli altri reparti. Affinché la gestione dell’emergenza sia garantita in ogni momento del giorno e per tutti i giorni della settimana dovranno essere predisposti nei locali del centralino o comunque a disposizione di coloro che dovranno diramare l’allarme gli elenchi delle persone da allertare con i relativi numeri di telefono, nonché per ognuno di loro almeno due sostituti. Il medico di guardia del reparto ha il compito di allontanare dal luogo dell’evento, i degenti più esposti. Il suo compito è quello di garantire l’integrità della salute dei pazienti nel trasporto verso un luogo sicuro che come previsto dalla normativa, non deve essere necessariamente all’esterno del reparto. Deve quindi coordinare il personale del reparto a sua disposizione affinché i presenti non subiscano danni. La scelta di affidare questa responsabilità a questa figura nasce dal fatto che egli conosce la condizione di salute dei degenti e può quindi organizzare la movimentazione in maniera tale che non nascano rischi indotti. Ciò si evince anche dalle figure previste come sostitute ovvero il caposala o l’infermiere più esperto. L’allarme sarà quindi diramato a tutti i reparti operativi del nosocomio a cominciare da quelli più vicini al reparto interessato. Questi dovranno predisporre innanzitutto il presidio del telefono o comunque dello strumento di comunicazione di cui si dispone per eventuali altre comunicazioni da parte del centralino o per fornire il necessario supporto al reparto in emergenza ed inoltre, soprattutto per i reparti situati nelle immediate vicinanze, verificare la situazione all’interno del reparto mettendo in atto le procedure di messa in sicurezza della zona (in caso di incendio ad esempio: chiudere le finestre e le porte, controllare che non ci sia presenza di fumo). Il Direttore Sanitario è una figura fondamentale per la gestione dell’emergenza. La Direzione Sanitaria sarà la sola referente legale con le squadre di intervento esterne, dove per legale si intendono tutti gli atti che, formalmente hanno rilevanza civile e 72 penale. Informato dell’evoluzione dell’evento il direttore sanitario stabilisce l’attivazione dei piani e presiede l’Unità di crisi. Quest’ultima risulterà composta da: ‐
Direttore Sanitario del presidio ‐
Capo servizi infermieristici ‐
Coordinatore del D.E.A – Dipartimento di emergenza ‐
Primario del Servizio Anestesia e Rianimazione ‐
Primario di area chirurgica ‐
Primario di area medica ‐
Responsabile Ufficio Tecnico ‐
Responsabile dei servizi amministrativi ‐
Ufficiale dei Vigili del Fuoco ‐
Responsabile delle Forze dell’ordine. Data l’impossibilità di avere la certezza che le figure elencate siano presenti in ospedale nel momento dell’emergenza, le linee guida del DPC Settembre 1998, prevedono che l’unità di crisi sia composta almeno da ‐
direttore sanitario, ‐
rappresentante delle attività diagnostiche‐terapeutiche, ‐
capo dei servizi sanitari ausiliari, ‐
rappresentante dei servizi tecnico‐logistici, ‐
responsabile dei servizi amministrativi. L’Unità di Crisi rappresenta il centro di Coordinamento dell’emergenza. Il suo compito è, perciò, di seguire l’evoluzione dell’evento e decidere le eventuali modifiche da apportare al piano. Ciò si realizza anche attraverso le attività di supporto al reparto interessato organizzando gli aiuti da inviare dagli altri reparti e richiamando il personale reperibile nel caso ci fosse la necessità. Inoltre l’Unità di Crisi ha la responsabilità di decidere la sospensione dell’erogazione dei servizi quali elettricità, acqua, climatizzazione e distribuzione dei gas medicali. Questa è una decisione delicata in quanto l’interruzione dei servizi potrebbe innescare altri rischi per i 73 degenti: si pensi ad una emergenza scoppiata nel reparto di rianimazione dove molto spesso le funzioni vitali sono consentite solo attraverso particolari strumentazioni elettriche e con l’apporto di gas medicali. Ma l’erogazione elettrica e di gas medicali possono rappresentare essi stessi ulteriori fonti di rischio per cui la sospensione è quasi obbligata. L’Unità di Crisi quindi deve valutare con il supporto dell’Ufficio Tecnico, che può anche essere rappresentato, per la conoscenza della distribuzione dei rischi all’interno della struttura e per le capacità tecniche, dal Responsabile del Servizio Prevenzione e Protezione, e dal medico di guardia del reparto o suo sostituto che conosce, come prima detto, le reali condizioni e i bisogni dei pazienti del reparto. In particolare l’Ufficio tecnico deve individuare nel momento in cui riceve l’allarme le fonti di ulteriori rischi, quali ad esempio la presenza di bombole di gas, di materiale facilmente infiammabile, per quanto riguarda l’incendio, o della presa di linee di distribuzione che potrebbero essere interrotte in caso di crollo. Decise le interruzioni da effettuare si deve provvedere ad escludere dalla distribuzione la zona interessata. Affinché ciò sia effettuato nel modo più celere possibile si deve disporre della planimetria dell’intero edificio e delle aree e degli schemi funzionali degli impianti di servizio, con i punti di mandata e di controllo. Avendo una conoscenza accurata di tali impianti e della loro distribuzione spaziale all’interno dell’edificio, l’Ufficio Tecnico deve inoltre fornire informazioni alle squadre di intervento esterne per una valutazione ancora più precisa dell’evoluzione che potrebbe avere l’incidente. Il processo Allarme – evacuazione mette in evidenza come la decisione di evacuare sia la conseguenza decisionale di più responsabilità. Ciò potrebbe condurre a pensare che ci sia una sovrapposizione di ruoli e delle zone d’ombra non essendo individuata con precisione l’unica figura deputata al dare inizio ad un’operazione così critica come l’abbandono del reparto o dell’intero edificio. Potendo questa decisione avere ripercussioni anche legali, è stato necessario riesaminare la normativa ed individuare con estrema precisione nell’ambito di quale figura ricade l’ordine di evacuazione. Il Testo Unico 81/08 prevede che l’ordine sia dato dal datore di lavoro che nelle aziende ospedaliere è rappresentato dal Direttore Generale. In realtà non essendo specificato che questo sia un obbligo esclusivo del datore di lavoro, essendo prevista l’istituzione della delega e quindi della corresponsabilità dei dirigenti per quanto riguarda la sicurezza sui luoghi di lavoro con il datore stesso, è possibile spiegare come la figura 74 presente non sia il Direttore Generale ma il Direttore sanitario equiparato appunto ad un dirigente. Quindi per le disposizioni del Testo Unico 81/08, l’ordine di evacuazione può essere impartito sia dal Direttore Generale, sia dal Direttore Sanitario. Nei piani analizzati compare sempre come figura attiva nella gestione dell’emergenza e dell’evacuazione il Direttore Sanitario. La soluzione al problema si ritrova nelle Linee Guida del DPC 09/98. In realtà per una struttura complessa come quella ospedaliera, che presenta problematiche specifiche, l’ordine di evacuazione spetta esclusivamente all’Ufficiale dei Vigili del Fuoco. In caso di evento grave ed altamente evolutivo “tale da mettere in pericolo i degenti ed il personale, tale ordine sarà diramato dal Medico della Direzione Sanitaria o in sua assenza da altro personale qualificato, supportato da un responsabile dell’Ufficio Tecnico, se presente” (L.G. DPC Settembre 1998). La squadra di pronto intervento, costituendo personale qualificato nella gestione dell’emergenza, può essa stessa emanare l’ordine di evacuazione in caso di pericolo assoluto. 6.2 Il processo Salvataggio – Contenimento È possibile esplodere l’attività di Salvataggio ‐ Contenimento prevista nel processo generale Allarme – Evacuazione andando ad evidenziare la sequenza delle sub attività e delle decisioni. Il processo schematizzato di seguito evidenzia quali siano le priorità da seguire nelle prime fasi di intervento da parte della squadra di emergenza (SPI) che sono d’altra parte attuate anche dalle squadre dei Vigili del Fuoco che giungono sul luogo. Prima ancora di effettuare una valutazione dell’evoluzione dell’evento si deve procedere al salvataggio di coloro che hanno riportato danni a seguito dell’incidente e all’allontanamento degli esposti. In seguito dunque si procederà al contenimento dell’evento. Se questa attività avrà buon fine allora si potrà procedere alla verifica dello stato della zona e all’individuazione della causa di innesco dell’incidente. Se l’attività di contenimento non sarà sufficiente ad eliminare il pericolo per il reparto o l’intero edificio si procederà con l’evacuazione. Il diagramma di flusso è il seguente: 75 SQUADRA PRONTO INTERVENTO
VIGILI DEL FUOCO
Ricognizione Feriti o esposti? si
Salvataggio
no Valutazione rischio specifico evolutivo È possibile contenere? si
contenimento
estinzione
no Sopralluogo
Può interessare altri reparti? no
Evacuazione reparto
Ripristino normalità si Può interessare l’intero stabile? no
Evacuazione reparti a rischio
si Evacuazione totale Il processo riporta anche la decisione di evacuazione. La scelta è stata fatta in funzione di quanto esposto nel paragrafo precedente in merito alla responsabilità di attivare l’evacuazione in funzione dei tempi di evoluzione dell’evento. 76 6.3 Il processo decisionale Modalità Evacuazione Il processo decisionale chiamato Modalità Evacuazione, schematizza le attività che vengono svolte e coordinate dall’Unità di Crisi a seguito della decisione di evacuare presa dall’Ufficiale dei Vigili del Fuoco o dal Direttore Sanitario nel momento in cui il primo non sia presente o comunque suggerita dalla SPI. L’obiettivo di questa schematizzazione è quello di evidenziare come la decisione della tipologia prospetti una sequenza di attività nella modalità di garantire la salvezza ai degenti e al personale presente nella struttura. Innanzitutto bisogna decidere se l’evacuazione deve riguardare una zona circoscritta del nosocomio o l’intera struttura. In funzione del tempo di evoluzione del pericolo e degli eventuali rischi evolutivi o indotti si deve stabilire se è necessario allontanare i pazienti in maniera rapida o attraverso un azione controllata. Questa decisione impone dei problemi legati alla logistica. In caso di evacuazione rapida non è possibile reperire il materiale migliore per il trasporto dei degenti che per forza di cose deve avvenire attraverso mezzi di fortuna recuperati all’interno dello stesso reparto. Per questo risulta fondamentale che in tempo di pace sia monitorato costantemente il materiale a disposizione per un eventuale movimentazione rapida dei degenti. È di fondamentale importanza inoltre, nel caso di evacuazione rapida, la capacità decisionale e la prontezza del Medico di Guardia, responsabile diretto delle operazioni di evacuazione. Egli deve poter individuare in tempi ristrettissimi la modalità migliore con cui trasportare i degenti e assicurarne, soprattutto per quelli in gravi condizioni, la sopravvivenza. Non meno importante è il recupero delle cartelle cliniche dei pazienti che devono accompagnarli nell’evacuazione e presso la destinazione cui sarà loro assegnata per poter garantire la continuità delle cure. Questo compito spesso è affidato ad un infermiere. Il tempo a disposizione, invece, per un evacuazione controllata consente di affrontare la problematica del trasporto con più razionalità e scegliere la metodologia migliore e i mezzi necessari per poterla attuare, soprattutto quando non è l’intero edificio ad essere evacuato. È possibile durante l’evacuazione controllata effettuare il triage, ovvero la valutazione della gravità delle condizioni di salute del paziente che potrà essere segnalato con un colore facilmente riconoscibile (Rosso=grave, giallo=serio, verde=lieve). Si potrà decidere inoltre l’ordine con cui allontanare i degenti dando priorità o agli allettati o agli autonomi. Avendo più tempo a disposizione inoltre, anche in caso di evacuazione totale si potrà far confluire 77 personale verso i reparti più delicati, sfruttando anche la presenza di operatori tecnici e amministrativi. Il terzo livello decisionale riguarda la destinazione dei pazienti. In caso di evacuazione totale i pazienti, il personale e i visitatori vengono convogliati verso Aree Protette di Attesa, dove è necessario garantire ancora una volta le necessarie cure mediche. Per i pazienti più gravi devono essere immediatamente predisposti i sistemi di trasporto verso altre strutture ospedaliere della zona anche attraverso mezzi non deputati al trasporto di malati quali mezzi di trasporto pubblico o delle forze dell’ordine. È fondamentale inoltre che il caposala appena giunto in APA effettui la conta dei degenti che erano presenti nel suo reparto. Ciò dà comunque per scontato che tutti i visitatori si siano comportati con consapevolezza e si siano messi in salvo senza avviare azioni azzardate. In caso di evacuazione parziale la decisione della destinazione dei pazienti dipende dalla rapidità con cui si deve effettuare. In caso di evacuazione controllata si potrà valutare il reparto che meglio potrà garantire la continuità assistenziale andando ad effettuare un “match” tra i bisogni dei pazienti evacuati e le reali possibilità del reparto ospitante, dando per scontato che esso sia un luogo sicuro. Si valuteranno le strumentazioni a disposizione, i presidi e la presenza di posti letto disponibili. Nel momento in cui i reparti sicuri non possano garantire l’accoglienza dei degenti evacuati si provvederà anche in questo caso ad una loro sistemazione momentanea ed un loro successivo trasferimento nei nosocomi della zona. 78 COORDINAMENTO GESTIONE EMERGENZA – UNITÁ DI CRISI Evacuazione Evacuazione parziale
Evacuazione controllata
no si Zona circoscritta?
si
no si
Evacuazione controllata
Evacuazione verso il basso
Comunicazione reparti Evacuazione rapida
Triage pazienti 1 Comunicazione reparto
Evacuazione orizzontale
Recupero materiale
no si
Triage pazienti 1 Priorità pazienti
Evacuazione totale
Evacuazione rapida?
Evacuazione rapida?
Evacuazione stesso
no
Priorità pazienti
Recupero materiale di fortuna
Recupero materiale di trasporto
Scelta reparto
Inizio evacuazione Comunicazione reparto Ritrovo in APA Inizio evacuazione Conta
Accettazione triage 2 Triage
Invio altri reparti
Sistemazione reparto ospitante
Destinazione pazienti 79 6.4 Il processo di attivazione della squadra di evacuazione. L’evacuazione può essere iniziata dal personale del reparto, o dai componenti della squadra di pronto intervento, mentre il medico di guardia o il caposala ne coordinerà il trasporto e il trasferimento logistico. Per raggiungere l’obiettivo di mettere al sicuro il maggior numero di persone nel più breve tempo possibile è possibile costituire una squadra di evacuazione. La squadra in realtà è virtuale, in quanto non è prevista da alcuna normativa e per questo non è possibile assegnare responsabilità a persone ben definite. In realtà le già citate linee guida del DPC 09/98, individuano la metodologia da eseguire per poter reperire le risorse umane necessarie ad una evacuazione. Da queste indicazioni alcuni ospedali hanno voluto individuare una vera e propria squadra di evacuazione che nasce con il bisogno di supporto e termina con la fine dell’emergenza. La squadra di evacuazione viene creata richiamando sul luogo dell’evento, partendo dai reparti più lontani dal sito: ‐
due o più unità dal DEA, Dipartimento emergenza; ‐
un’unità per ogni reparto non interessato; ‐
i medici dei reparti non interessati; ‐
le guardie giurate in servizio; ‐
i tecnici di laboratorio e di radiologia. È logico che tali figure potranno supportare il reparto interessato solo in presenza di un’evacuazione parziale e solo dopo aver verificato le condizioni di sicurezza del proprio luogo di lavoro e la garanzia della continuazione delle cure per i degenti del proprio reparto. Effettuando simulazioni, è possibile stabilire, in base alla composizione della squadra di evacuazione pazienti, che comunque varia durante i giorni e le ore del giorno, la capacità di deflusso per i degenti non autonomi. Ad esempio è stato calcolato che a partire dalla presenza minima di 60 operatori in un turno notturno per un ospedale di medie dimensioni è possibile formare una squadra di 24 persone capace di trasportare almeno 12 pazienti per volta (Disaster Management, Regione Piemonte). Inoltre è da evidenziare la presenza di operatori specializzati in trasporto in situazioni di emergenza quali gli operatori del DEA che oltre a fornire supporto fisico per la 80 movimentazione dei degenti potranno coadiuvare il medico di guardia del reparto nelle decisioni dei trasferimenti. 7 Il flusso di informazioni I piani analizzati, essendo stati strutturati in maniera tale da assegnare compiti e linee guida da attuare alle varie figure professionali presenti nei nosocomi, non presentano un definito flusso di informazioni da implementare durante il verificarsi dell’evento incidentale e la sua evoluzione verso l’evacuazione. Ciononostante si riconosce l’importanza delle comunicazioni all’interno dell’emergenza andando a censire i mezzi con cui essa deve avvenire, mezzi di cui l’ospedale dispone o di cui dovrebbe dotarsi. James J. Augustine (2005), sottolinea come, affinché il processo di evacuazione possa raggiungere gli obiettivi di porre in sicurezza i pazienti e i lavoratori, in qualsiasi struttura, anche in quelle dove non siano presenti reparti critici come le sale operatorie e le camere intensive, si debba implementare un piano di gestione dell’evacuazione e una struttura focalizzata a tal fine delle comunicazioni. È possibile ritenere che il piano di gestione dell’emergenza, e nel caso particolare dell’evacuazione, rappresenti la base, la condizione necessaria per poter affrontare nel migliore dei modi la situazione di pericolo che si viene a creare. La definizione dei compiti e la distribuzione delle responsabilità sono elementi imprescindibili che devono essere realizzati sulle reali dimensioni e condizioni del nosocomio, devono essere conosciuti da tutti i membri e, anche se possono e debbano essere revisionate, devono avere un carattere abbastanza statico e definito. La struttura del flusso comunicativo deve essere quindi realizzata sulle fondamenta rappresentate dal piano e si deve prefiggere come obiettivi: • la possibilità di adattare e modificare i piani di emergenza ed evacuazione in base alle reali condizioni in cui si sviluppa l’incidente e delle persone esposte; • deve rappresentare uno strumento di supporto alle decisioni a tutti i livelli decisionali, ovvero per l’Unità di Crisi che sovrintende alla gestione a livello totale, per i responsabili dei reparti siano essi in emergenza o in stato di allerta, per la squadra di pronto intervento, per la squadra di evacuazione, per i responsabili dei servizi tecnici, per le squadre di intervento esterne e per gli organismi esterni di 81 ausilio all’emergenza (CO118 in caso essa non sia presente in ospedale, 112, 113, altri enti che potrebbero essere coinvolti). Ogni evacuazione dei nosocomi, come sottolineato da Augustine, porta con sé problematiche uniche e situazioni non comunque prevedibili in toto in tempo di pace. Il sistema di comunicazioni, rappresentando la base per la diffusione delle informazioni, garantisce che siano attivate le procedure prestabilite, e siano modificate in corso di evento in base alle situazioni che si vanno affrontando. La complessità della situazione che si viene a creare all’interno di un nosocomio, dopo che un evento incidentale si sia verificato, fa nascere la necessità di disporre di informazioni sempre più numerose e articolate che pongono al contempo un problema di interpretazione. Le informazioni rappresentano quindi l’input indispensabile al manager, al disaster manager, per produrre la soluzione ottimale. Infatti possiamo paragonare ogni membro deputato alla gestione dell’emergenza ad un manager che deve ricevere, interpretare, analizzare le informazioni e produrre l’output che è la decisione. Il già citato volume “Disaster Management” del Settore Protezione Civile, Regione Piemonte, presentando le caratteristiche e le varie tipologie di manager, auspica che in ogni ospedale la responsabilità totale dell’emergenza, ovvero quella che dalla analisi dei piani è attribuita solitamente al Medico della Direzione Sanitaria, sia in capo ad un membro che abbia avuto un formazione completa in Medicina delle Catastrofi. Il volume inoltre presenta tre tipologie di elaborazione delle informazioni e delle soluzioni prodotte dall’uomo: • garantire un’adeguata elaborazione dei dati nell’ordine in cui essi giungono, lasciando in coda quelli più recenti: in questo modo si producono decisioni corrette, ma si rischia di non valutare tempestivamente le decisioni cruciali; • ridurre la profondità di analisi delle informazioni: non si tralascia nulla ma si incrementa il rischio di produrre decisioni inadeguate; • decidere quali sono le informazioni più importanti ed elaborarle, lasciando perdere quelle apparentemente meno determinanti. 82 output output output
dati dati elaborazione
elaborazione
dati
elaborazione output dati elaborazione
Figura 13 Tipologie di elaborazione delle informazioni per la scelta delle decisioni da parte dei manager/responsabili L’ultima tipologia sembra essere il meccanismo più efficace che il responsabile/manager possa attivare. In realtà esso rappresenta degli svantaggi: in una situazione complessa come l’emergenza e l’evacuazione di una struttura ospedaliera, il cui successo dipende fortemente dalla tempestività e del coordinamento delle azioni intraprese, può accadere che problemi tralasciati inizialmente possano aumentare la loro portata e presentarsi in un secondo momento, necessitando di una soluzione immediata. Il responsabile potrebbe trovarsi a risolvere, quindi, molte questioni in un lasso di tempo ridotto, con la conseguente riduzione di profondità di analisi delle informazioni. Riprendendo uno dei dieci capisaldi del Disaster Management, è possibile affermare che l’informazione è tutto. Ciò è sottolineato anche dal fatto che la Medicina delle Catastrofi prevede un disaster manager formato e specificatamente deputato alla gestione del flusso informativo. Il flusso informativo e il piano di emergenza insieme fanno sì che la risposta all’emergenza sia flessibile ed efficace. Sebbene sia possibile uno schema di processo per l’attivazione del piano di emergenza e degli interventi da attuare per ogni figura professionale presente all’interno del nosocomio, 83 nonché per la transizione verso il piano di evacuazione, non è altrettanto possibile delineare il flusso di informazioni dal momento che esso è frutto delle scelte strategiche di ogni singolo ospedale e viene tarato sulle risorse effettivamente disponibili al momento della redazione. La difficoltà in realtà nasce dal momento che ciascun ospedale affida l’attivazione e lo scambio di informazioni a figure diverse ed è quindi impossibile descrivere il flusso evidenziando la responsabilità di ciascuna attività. Il flusso informativo presentato di seguito sarà una sintesi dei piani di emergenza oggetto di analisi. 7.1 Il flusso di informazioni Avvistamento­Allerta Innanzitutto è necessario sottolineare come tutti i piani individuano come centro nevralgico del flusso informativo unità operative che per loro funzione sono deputate al controllo delle comunicazioni. La gestione delle comunicazioni è quindi un compito del centralino o, nei nosocomi in cui essa è presente, la Centrale 118. In particolare dal momento in cui è riconosciuta un’emergenza in atto le comunicazioni d’emergenza avranno la precedenza su tutte le comunicazioni di routine, questo soprattutto per quanto riguarda il centralino. Gli operatori richiederanno infatti alla centrale 118 il dirottamento di tutte le urgenze presso altri nosocomi e la sostituzione delle sue funzioni routinarie per potersi dedicare interamente alla gestione dell’emergenza. Nel caso in cui il centro del flusso comunicativo sia la centrale 118 si ritiene che per le competenze e l’esperienza presente essa potrà provvedere sia alle comunicazioni relative all’emergenza in atto nell’ospedale sia per la gestione delle chiamate di assistenza da parte degli utilizzatori esterni. Nel caso in cui il centralino sia deputato alla gestione delle comunicazioni per l’emergenza esso sarà anche la sede del Centro Gestione Emergenza ovvero dovrà ospitare l’Unità di Crisi che controllerà e sovraintenderà a tutte le fasi di gestione. La scelta sembra essere dettata dal fatto che essendo quest’ultima la sola referente legale (ed in modo particolare il medico della Direzione Sanitaria che la presiede) e avendo potere decisionale sulle azioni da intraprendere essa deve disporre di tutte le informazioni necessarie affinché le decisioni e le attivazioni di tasks avvengano in maniera tempestiva e conducano ad un rapido ripristino della normalità. Non a caso è prevista l’installazione nei locali deputati ad ospitare l’Unità di Crisi delle centrali di controllo e segnalazione degli incendi e di attivazione dell’impianto di 84 spegnimento. Devono essere presenti, inoltre, le planimetrie dell’intera struttura con l’ubicazione delle vie di uscita, dei mezzi e degli impianti di estinzione e dei locali a rischio specifico, gli schemi funzionali degli impianti tecnici con l’indicazione dei dispositivi di arresto. Deve essere presente copia del Piano di Emergenza, copia delle chiavi di tutti i locali, gli elenchi dei numeri telefonici delle persone da avvisare in caso di necessità, gli elenchi di tali figure e una scorta di equipaggiamenti per l’emergenza. Fatte queste premesse è possibile delineare il flusso di comunicazioni che si attivano dal momento in cui vi è un avvistamento di un evento pericoloso al momento in cui si sono allertati tutti gli organi deputati a far fronte all’emergenza. 85 Conferma
Caposala reparto emergenz
Chiunque Blocco evento Impianto di rilevazione Richiesta attivazione Piano Emergenza Centralino CO118 informazioni Squadra Pronto Intervento
Centralino CO118
Blocco evento Richiesta conferma informazioni 1 Vigili del Fuoco
2 Unità di Crisi
Attivazione Emergenza Piano 3 Reparti adiacenti
4 Dipartimento Emergenza e Accettazione Figura 14 Flusso di informazioni nel processo Avvistamento‐allerta
Il flusso di informazioni ha inizio con l’avvistamento o il rilevamento dell’evento incidentale. Come già messo in evidenza nella parte descrittiva del processo di emergenza – evacuazione ciò avviene ad opera di qualunque persona venga a conoscenza di una situazione al di fuori del normale o da parte di un impianto specificatamente dedicato, in modo particolare dell’impianto rilevazione fumi. Nel caso in cui la comunicazione avvenga ad opera di una persona, questa dovrà comunicare su richiesta dell’operatore del centralino una serie di informazioni prestabilite: 86 • generalità del chiamante; • ala, padiglione, reparto della struttura in cui si verifica l’incidente; • tipologia e dimensioni dell’evento; • presenza di feriti o di esposti; • elementi fonte di ulteriore rischio. Nel caso sia un sistema automatico a dare l’allarme si potrà presumibilmente conoscere la tipologia, l’estensione e il luogo dell’evento. Queste informazioni nella rappresentazione precedente sono state raggruppate nel “Blocco informazioni evento”. Il centralino, ricevuta la segnalazione, dovrà verificare che il caposala del reparto o il responsabile al momento presente sia a conoscenza dell’evento in corso. Nel momento in cui questi dia conferma dell’emergenza l’operatore dovrà allertare, fornendo le informazioni relative all’evento la Squadra di Pronto Intervento che dovrà recarsi prontamente sul posto. Questa a sua volta, dopo aver verificato la reale entità del pericolo potrà richiedere al centralino la richiesta di attivazione del piano di emergenza. L’operatore del centralino dovrà quindi richiedere l’intervento dei Vigili del Fuoco, convocare l’Unità di Crisi, allertare i reparti adiacenti a quello in emergenza e il Dipartimento di Emergenza e accettazione. Lo schema riporta come figura alternativa al centralino la Centrale 118. Nel caso in cui essa non sia deputata alla gestione delle comunicazioni di emergenza, l’operatore del centralino dovrà altresì allertare la centrale 118 che provvederà ad escludere il nosocomio dalle operazioni ordinarie di urgenza fino a quando l’emergenza non sarà rientrata. Inoltre la CO118 resterà in comunicazione per far affluire eventuale supporto esterno in cui l’Unità di Crisi ne faccia ricorso. L’attivazione dei diversi attori può avvenire in maniera simultanea nel caso in cui siano presenti più operatori destinati allo smistamento delle comunicazioni. 87 7.1.1 Attivazione Vigili del Fuoco L’attivazione dei Vigili del Fuoco in maniera tempestiva è di cruciale importanza per il superamento dell’emergenza o comunque per il coordinamento delle operazione di salvataggio dei degenti, lavoratori e persone a qualunque titolo presenti nella struttura. L’operatore dovrà quindi “rimbalzare” il “Blocco informazioni evento” alla Centrale dei Vigili del Fuoco affinché essi possano dimensionare e scegliere le squadre e i mezzi da inviare sul luogo dell’incidente. È essenziale che essi siano i primi ad essere informati per ridurre al minimo il tempo di preparazione e arrivo sul sito. È fondamentale inoltre che siano fornite informazioni relative alla possibilità di avvicinamento alla struttura da parte dei mezzi con i relativi percorsi da seguire. In alcuni casi sono previste figure specifiche (portinaio o membro della squadra di primo intervento) che debbano accompagnare i vigili del fuoco sul sito dell’evento. È necessario, pertanto che tali figure conoscano in maniera precisa la struttura. Centralino CO118
Blocco informazione evento Percorso ospedale Forze dell’ordine Portinaio
Situazione ingressi Vigili Fuoco varchi e Situazione zona limitrofa ospedale del Figura 15 Flusso di informazioni per l’attivazione dei Vigili del Fuoco
88 7.1.2 Attivazione Unità di Crisi L’Unità di Crisi si riunirà nel centro di coordinamento dell’emergenze che nei casi previsti dalla normativa potrà essere localizzato all’interno del centralino o comunque nei locali ad essa adibiti nelle sue vicinanze. L’Unità di Crisi avrà il compito di monitorare l’andamento dell’evento nonché decidere delle azioni da intraprendere nel tentativo di contenerlo. In questa prima fase dell’emergenza i componenti dell’unità di crisi provvederanno ad allertare i propri operatori che si adopereranno per il monitoraggio e si renderanno disponibili per eventuali azioni da compiere. In particolare il medico della direzione sanitaria si assicurerà che siano stati avvertiti dell’arrivo dei mezzi dei Vigili del Fuoco i portinai i quali dovranno provvedere all’apertura degli ingressi di emergenza e al controllo dei percorsi esterni. Inoltre il Medico della Direzione Sanitaria potrà richiedere in base alla gravità dell’incidente l’intervento delle forze esterne di polizia per garantire l’isolamento della struttura per un più agevole accesso da parte dei mezzi di soccorso. I rappresentati delle attività diagnostiche‐terapeutiche che partecipano all’Unità di Crisi dovranno allertare i reparti di chirurgia e di rianimazione che devono essere pronti a ricevere eventuali feriti provenienti dal luogo dell’incidente. Il membro dell’Unità di Crisi referente per i servizi logistici, invece dovrà allertare l’elettricista, l’idraulico, e il responsabile dei gas medicali che dovranno verificare innanzitutto che gli ascensori non siano bloccati nonché provvedere alla loro interruzione dal funzionamento; quindi resteranno a disposizione per eventuali altri interventi. Dal momento in cui l’Unità di Crisi viene insediata si potrà ritenere il centralino o comunque la Centrale Operativa 118 come membro dello stesso organismo di controllo e gestione dell’emergenza. 89 Centralino CO118
Blocco evento
informazione UNITÁ DI CRISI Medico Direzione Sanitaria Apertura varchi Controllo ingressi Portinai Forze di Polizia esterne Referente servizi diagnostici terapeutici
Stato di allerta
Reparto chirurgia Reparto rianimazione
Referente servizi tecnico logistici Stato di allerta Monitoraggio impianti Disattivazione ascensori Elettricista Idraulico Tecnico medicali gas Figura 16 Flusso di informazioni Attivazione Unità di Crisi
90 7.1.3 Allerta reparti adiacenti Alcuni piani di emergenza prevedono allertamento automatico dei reparti adiacenti a quello di emergenza attraverso un segnale acustico intermittente. Anche se è presente questa tipologia di segnalazione è, comunque, necessario che siano avvisati dall’operatore del centralino affinché il caposala possa conoscere la tipologia di evento e la sua dimensione ed estensione, la prossimità al suo reparto. Ciò è necessario al fine di poter condurre una prima ricognizione dello stato della struttura in questione e le operazioni di messa in sicurezza nel tentativo comunque di limitare o ritardare la propagazione dell’evento. Ricevuta la comunicazione dello stato di allerta il responsabile di reparto dovrà provvedere al presidio del telefono o comunque del mezzo di comunicazione con l’Unità di Crisi, al censimento del personale a disposizione individuando eventuali unità da poter mettere a disposizione del reparto in emergenza, nonché il numero dei posti letto disponibili per una eventuale accoglienza di degenti evacuati e i mezzi disponibili per affrontare un’evacuazione dello stabile. 91 Centralino CO118
Blocco evento Richiesta telefono informazione presidio Reparti adiacenti
Stato reparto N° personale disposizione N° posti letto Mezzi disponibili
a Unità di Crisi
Figura 17 Flusso di informazioni per l’allertamento dei reparti adiacenti al luogo dell’emergenza 92 7.2 Il flusso di informazioni “Prima fase di emergenza” Allertati tutti gli organi decisionali e operativi deputati alla gestione dell’emergenza il flusso di comunicazioni e informazioni che si viene creare ha l’obiettivo di porre in sicurezza le persone immediatamente esposte al pericolo. In base alla potenzialità pericolosa dell’evento, come peraltro avviene per il processo di gestione dell’emergenza, è possibile distinguere due casi: • rischio altamente evolutivo che mette in pericolo tutti gli occupanti della struttura in cui è situato il reparto in emergenza; • emergenza limitata al singolo reparto con evacuazione parziale dello stesso in attesa dell’arrivo dei Vigili del Fuoco. Il primo caso è relativo, dunque, ad una situazione caratterizzata da un elevato rischio per tutti i presenti nella struttura per cui si dovrà procedere con le operazioni di evacuazione almeno dei reparti esposti anche senza l’ordine dell’Ufficiale dei Vigili del Fuoco. È utile ricordare che i centri decisionali in questa fase sono concentrati sull’Unità di Crisi, ed in particolare sul Medico della Direzione Sanitaria, in modo particolare per la decisione di evacuare, sul medico di guardia o suo sostituto (caposala) per quanto riguarda le operazioni di preparazione all’evacuazione, recupero materiale utile e cartelle cliniche, e sul capo della Squadra di Primo Intervento. Innanzitutto il flusso comunicativo avviene tra la squadra di primo intervento e l’Unità di Crisi. In un primo momento lo scambio di informazioni è relativo al numero e alla tipologia di persone che risultano colpite dall’evento e alle diverse conseguenze che riportano. Ciò fa sì che il reparto pronto soccorso possa predisporre i mezzi e le cure necessarie per l’assistenza di questi. La stessa Squadra di Primo Intervento provvederà ad allontanare i feriti dal sito dell’incidente consegnandoli al personale del pronto soccorso. 93 Allontanamento feriti
Squadra Primo Intervento Numero e tipologia dei feriti Pronto Soccorso Unità di Crisi Numero e tipologia dei feriti Figura 18 Flusso di informazioni per l’allontanamento dei feriti
In un secondo momento, si provvederà ad allontanare i degenti minacciati dalle loro stanze. Il flusso comunicativo avverrà quindi tra il Responsabile del Reparto e l’Unità di Crisi e tra l’Unità di Crisi e il reparto adiacente a quello in emergenza affinché possa predisporre i presidi utili alla momentanea accoglienza degli evacuati. Allontanamento esposti
Responsabile Reparto Numero e patologia degli esposti Reparto Adiacente Unità di Crisi Numero e tipologia degli esposti Figura 19 Flusso di informazioni per l'allontanamento degli esposti
Effettuate queste operazioni la Squadra di Primo Intervento valuterà il rischio evolutivo dell’incidente comunicando le valutazioni all’Unità di Crisi e chiederà, se necessario, l’ordine di evacuazione. La valutazione deve necessariamente essere condotta dalla Squadra di Primo Intervento, dal personale del reparto e dall’Unità di Crisi. La Squadra di Primo Intervento, essendo formata per gestire le emergenze, può effettuare una prima stima degli sviluppi futuri basandosi comunque sugli effetti attuali dell’incidente. Molto spesso però, essa, non essendo del reparto in allarme, non è a conoscenza di eventuali altre fonti di rischio, come ad esempio in caso di incendio possono essere i depositi 94 di bombole di ossigeno, di biancheria, o archivi cartacei. A questo punto sono fondamentali le conoscenze del personale di reparto. La valutazione del rischio deve essere completata dall’Unità di Crisi che disponendo di figure professionali con conoscenze specifiche degli impianti, quale il responsabile dei servizi tecnico logistici, oltre che degli schemi funzionali può comporre uno scenario abbastanza plausibile dell’evoluzione dell’evento. Su queste valutazioni il Medico della Direzione Sanitaria decide se imporre l’ordine di evacuazione. Decisione evacuazione struttura
Personale reparto Squadra Primo Intervento Valutazione incidente in corso di Valutazione ulteriori fonti di rischio nel reparto Unità di Crisi
Valutazione fonti di rischio nella struttura Ordine evacuazione
Forze dell’ordine Reparti Struttura Vigili del Fuoco Figura 20 Flusso di informazioni per la decisione e diffusione dell’ordine di evacuazione Nel secondo caso la Squadra di Primo Intervento, ottenute le informazioni dal personale presente, e dall’Unità di Crisi sulla eventuale presenza di elementi di rischio e valutata, in 95 funzione di queste, la potenziale portata dell’incidente, ritiene di poter contenere le conseguenze almeno fino all’arrivo dei Vigili del Fuoco. Nel contempo l’Unità di Crisi provvederà alla sistemazione degli evacuati del reparto con l’ausilio del Responsabile dello stesso ed in base alla disponibilità comunicata dai reparti adiacenti. Decisione contenimento
Personale reparto Squadra Primo Intervento Valutazione incidente in corso ‐ Contenimento di Valutazione ulteriori fonti di rischio nel reparto Unità di Crisi
Valutazione fonti di rischio nella struttura Stato di allerta
Forze dell’ordine Reparti Struttura Vigili del Fuoco Figura 21 Flusso di informazioni per la decisione e l'attuazione del contenimento dell'evento 96 Sistemazione evacuati reparto
Personale reparto Reparti adiacenti N° posti letto Disponibilità mezzi di Tipologia patologia degli evacuati Unità di Crisi
Decisione assegnazione evacuati N° pazienti Tipologia pazienti Convocazione Squadra Evacuazione Pazienti Reparto Ospitante Squadra evacuazione pazienti
Figura 22 Flusso di informazione per la sistemazione degli evacuati
7.3 Il flusso di informazioni “Dopo arrivo Vigili del Fuoco” Una volta raggiunto l’ospedale la squadra dei Vigili del Fuoco viene condotta dal portinaio o altra persona adibita a tal fine sul luogo dell’evento, mentre l’Ufficiale verrà condotto al Centro Coordinamento Emergenza ovvero nei locali dove è insediata l’Unità di Crisi di cui egli diventa membro. I piani prevedono che i Vigili del Fuoco siano ulteriormente informati di persone eventualmente intrappolate nell’edificio a cui la Squadra di Primo Intervento non è riuscita a portare soccorso, di fonti di pericolo presenti in reparto. Ciò può avvenire ad opera dell’accompagnatore nel caso sia previsto o ad opera del personale di reparto e del caposquadra di Primo Intervento una volta giunti all’interno del reparto. 97 Le operazioni dei Vigili del Fuoco potranno ripristinare la normalità andando ad estinguere le fonti dell’evento incidentale o condurranno alla decisione di evacuare. La decisione in questo caso sarà presa, come esplicitamente indicato dalle Linee Guida PC Settembre/98, dall’ufficiale presente nell’Unità di Crisi. La decisione indicherà i reparti da evacuare, l’ordine con cui dovranno essere abbandonati e il momento di avvio delle procedure. In caso di evacuazione parziale sarà comunicato al reparto da evacuare il reparto di destinazione e viceversa in maniera tale che il reparto ospitante predisponga gli spazi ad accogliere persone evacuate. Il responsabile del reparto da evacuare deve individuare tra i suoi operatori coloro che accompagneranno i degenti autonomi seguendo la cartellonistica informativa presente obbligatoriamente nei locali dell’ospedale. Saranno individuati anche gli operatori che andranno a completare la Squadra di Evacuazione allertata precedentemente dall’Unità di Crisi. In caso di evacuazione totale non sarà comunque possibile comporre la Squadra di Evacuazione Pazienti e le operazioni saranno affidate al personale presente nel reparto. Le operazioni di evacuazione sarà guidata direttamente dal medico di guardia o responsabile del reparto indicando per ciascun paziente la metodologia di evacuazione. Egli dovrà individuare inoltre gli strumenti che possano garantire la sopravvivenza per i pazienti che non hanno funzioni vitali autonome. Se l’Unità di Crisi ritiene che l’entità dell’evento non pone in immediato pericolo i pazienti e che quindi sia possibile procedere con un’evacuazione controllata sarà possibile effettuare il triage sia all’uscita dal reparto sia all’ingresso del reparto ospitante in caso si tratti di evacuazione parziale, o nei punti di raccolta nel caso si tratti, invece, di evacuazione totale. Il triage consiste nell’identificare ciascun paziente con un colore (di solito viene utilizzata la convenzione della Medicina delle Catastrofi: rosso=grave, giallo=serio, verde=non grave), dal momento che le cartelle cliniche saranno raccolte da un unico infermiere e condotte in salvo per una successiva distribuzione. Inoltre sarà incaricato un infermiere del reparto stesso per effettuare la conta dei degenti una volta raggiunto il luogo sicuro individuato. In caso di evacuazione totale non controllata il triage sarà effettuato una sola volta all’interno del punto di raccolta raggiunto dagli evacuati. 98 CAPITOLO 4 Criticità del processo di gestione dell’emergenza ed evacuazione 1 Criticità del Processo di Evacuazione Lo studio dei piani di evacuazione raccolti e delle linee guida e documenti ad essi relativi ha reso possibile la determinazione del processo di gestione dell’emergenza ed evacuazione ed, anche se in maniera generale, del flusso informativo che si innesca quando un evento pericoloso minaccia le persone presenti negli ospedali. Tale analisi ha reso possibile evidenziare alcuni aspetti critici della gestione, alcuni dei quali sono evidenziati dagli stessi piani e che, molto spesso, non presentano una soluzione determinata. Il seguente capitolo, quindi affronterà, le problematiche derivanti dall’insorgere di situazioni di panico, le difficoltà dovute ad una scarsa organizzazione, strutturazione e reperibilità delle informazioni necessarie alle scelte decisionali, e alla necessità di individuare organizzazioni esterne con cui stabilire modalità di soccorso. 1.1 La gestione del panico Un elemento considerato ad elevata criticità per la corretta applicazione dei piani e per il successo delle operazioni di emergenza, presente in tutti i piani così come nelle linee guida è l’insorgenza del panico negli esposti ad una situazione di pericolo. Per poter caratterizzare una situazione di panico prima, e il panico in ospedale in un secondo momento, è necessario partire dalla condizione iniziale da cui esso poi si sviluppa. Tale condizione è la paura che di per sé non rappresenta una condizione nociva. Infatti la paura è intesa come la consapevolezza di una situazione rischiosa per cui il corpo umano, i sensi, l’atteggiamento aumentano il livello di attenzione e si preparano ad un’eventuale azione di risposta, ovvero la fuga o la difesa dall’aggressore. La paura, quindi, svolge un ruolo fondamentale per la sopravvivenza dell’individuo. Tuttavia, in alcune condizioni, essa degenera in comportamenti che perdono la loro funzione di preservare andando a creare 99 ulteriori rischi per il soggetto nonché per coloro che lo circondano. In questi casi si è in presenza di panico. La transizione da uno stato di paura ad uno di panico può avvenire a seguito di molteplici fattori. Ciò può accadere, ad esempio, a causa dell’entità del rischio a cui si è esposti: tanto più grande è il pericolo tanto maggiore è la possibilità dell’insorgenza del panico. In realtà l’entità del rischio dipende dalla percezione che un individuo ha della situazione, ci sono stati casi di panico in cui il rischio era praticamente inesistente. Un ulteriore fattore da considerare è la capacità di coloro che sono esposti al rischio di fornire una valida risposta comportamentale all’evento stesso. Nel momento stesso in cui non si riesce ad elaborare e a decidere il comportamento da mettere in atto la paure evolve in panico. Una soluzione a questo fattore è data dall’istinto, soprattutto per quanto riguarda gli animali. Per l’uomo, la componente razionale prevale sulle reazioni istintive, per cui una possibile soluzione atta alla riduzione della probabilità dell’insorgenza del panico, è l’insegnamento di determinati comportamenti da porre in atto nel momento in cui si è in presenza di uno specifico pericolo. 1.1.1 Manifestazioni di panico Come già anticipato il panico pone in una condizione di pericolo tanto la persona che versa in questa condizione psicologica, tanto coloro che lo circondano. Questo è frutto delle manifestazioni esterne, fisiche della persona colpita: atteggiamenti di disperazione, fuga precipitosa, belligeranza. Il livello di coscienza crolla, l’individuo perde il contatto con la situazione che sta vivendo, diminuendo drasticamente il livello di attenzione e aumentando la probabilità di un incidente. Ricordando i tragici eventi dell’11 settembre 2001, possono essere considerate azioni dettate dal panico, i vari casi in cui gli occupanti del World Trade Center nel tentativo di fuga dall’incendio hanno preferito lanciarsi da altezze che sicuramente non avrebbero garantito la loro sopravvivenza. Comportamenti causati dal panico possono avere inoltre ripercussioni sulla sopravvivenza altrui: si immagini a tal proposito una persona che, in caso di incendio, inizi a correre per l’edificio aprendo porte e finestre aumentando la probabilità che fumo e calore invadano ambienti non inizialmente esposti al pericolo. 100 Inoltre bisogna considerare che la paura è un’emozione e per questo può essere contagiosa. In luoghi dove sono concentrate più persone e più facile che lo stato emotivo si diffonda e in presenza di individui fragili o comunque impreparati la paura si trasformi in panico, aumentando la conflittualità all’interno del gruppo. Altra caratteristica di una situazione di panico che coinvolge più persone è la fuga incontrollata che spesso travolge e coinvolge anche coloro che hanno una reazione razionale alla situazione di pericolo senza che essi possano far niente per poter agire nella direzione giusta. Risulta pertanto evidente che, una volta innescato il panico, è estremamente difficile recuperare il controllo della situazione e tale compito diventa più difficile quando sono più persone a versare in questa condizione emotiva. 1.1.2 Il panico in ospedale Una delle principali cause dell’insorgenza del panico è, quindi, la sensazione di non poter evitare il pericolo. Pertanto la possibilità di sopravvivenza o di successo davanti ad una situazione di grande rischio dipende direttamente dalla capacità di mantenere l’autocontrollo e un adeguato livello di razionalità. A ciò si deve aggiungere la capacità delle persone esposte al pericolo di poter reagire e agire fisicamente. È questa la situazione più comune che si presenta negli ospedali in caso di emergenza. Pur rimanendo lucide ed avendo un’adeguata percezione della realtà e del rischio in cui ci si trova, molte persone vedono ridotta la capacità di azione e le speranze di sopravvivenza a causa delle precarie condizioni di salute. La presenza di un pericolo pone queste persone in una condizione di impotenza e di elevata vulnerabilità. Il malato, o meglio, il degente è consapevole che la sua sopravvivenza è rimessa nelle mani delle persone che lo assistono: medici, infermieri, tecnici di reparto. Questo se da un lato può alleviare la sensazione di paura, dall’altro la può ingigantire, soprattutto nel momento in cui ci si rende conto che poche persone debbano garantire la salvezza di molte. La stessa considerazione vale anche a parti contrapposte. Pur essendo, per vocazione, abituati alla gestione di urgenze ed emergenze, gli operatori ospedalieri possono subire un senso di impotenza nel momento in cui devono porre in salvo un numero elevato di degenti, 101 in una situazione di forte stress psicologico in cui anche la propria sopravvivenza è messa in discussione. Si potrebbero avere quindi casi in cui infermieri, tecnici, medici abbandonino il proprio posto di lavoro e i pazienti cercando di mettere in salvo la propria vita. Uno degli scopi dei piani di emergenza e della sua gestione, a partire dal “tempo di pace” in cui essa viene pianificata, redatta, testata e revisionata è quello di rendere consapevoli gli operatori delle proprie capacità di aiuto nonché di scongiurare l’evenienza del panico. Sembra andare in questa direzione la scelta tattica dei pianificatori di realizzare i documenti in forma di procedure esecutive. Infatti come esplicitato in precedenza i piani puntano ad assegnare compiti ben precisi a persone specifiche e prevedono, soprattutto per quelle figure che occupano posizioni di responsabilità decisionali, almeno due sostituti. Ciascun membro della catena di gestione deve considerarsi un anello imprescindibile della stessa. Deve essere consapevole che il suo operato è determinante per il successo delle operazioni e che altri si stanno adoperando per la sua salvezza. È fondamentale quindi che le procedure siano testate e che ciascuno, come previsto dal TU 81/08 riceva un adeguata formazione. È fondamentale che gli operatori che a qualsiasi titolo abbiano a che fare con gruppi di persone mostrino un adeguato livello di sicurezza e alcun cedimento psicologico e ciò si può avere solo se nel momento dell’emergenza ciascuno sa cosa fare. 1.1.3 L’informazione e azione per contrastare il panico Per ridurre la probabilità dell’insorgenza di panico tra i degenti è di fondamentale importanza la comunicazione. Questo è un aspetto che viene solamente indicato nei piani ma non viene approfondito. Il compendio “L’incendio in Ospedale” della Regione Piemonte, Servizio Protezione Civile, individua tre stati di comunicazione che si devono attuare nel momento dell’emergenza e che hanno come destinatari sia il personale del nosocomio sia i degenti e i visitatori: • stato di “allarme verde” • stato di “allarme giallo” • stato di “allarme rosso”. Il primo stato fa riferimento al tempo di pace. In una situazione di normalità è possibile fornire informazioni che verranno assorbite e rese proprie dai destinatari. Per gli operatori 102 ciò si attua nei corsi di formazione e nell’addestramento all’emergenza, quando ci si allena ad affrontare situazioni di pericolo senza che esso sia realmente presente. Per i degenti e visitatori la comunicazione e l’informazione avviene attraverso la cartellonistica e le norme di comportamento da tenere in caso di emergenza. Anche se questa, essendo un obbligo per legge, è ormai presente in qualsiasi locale pubblico, non è possibile verificare che qualsiasi utente del nosocomio o persona che per qualsiasi motivo sia presente all’interno della struttura abbia recepito le informazioni che si vogliono veicolare. Inoltre i pannelli informativi, seppur presenti, spesso presentano notevoli difficoltà di lettura e comprensione, in modo particolare le piantine dell’edificio recanti il punto in cui ci si trova, le vie di esodo, le uscite di sicurezza. Una soluzione a questo problema potrebbe essere la predisposizione di monitor, situati in passaggi obbligati del flusso di persone che facciano vedere realmente quale sia la via di fuga a cui bisogna accedere, magari attraverso un filmato che metta in evidenza punti di riferimento. Non sarà garantito comunque il feed back da parte degli utenti ma si potrà far affidamento alla capacità di memorizzazione. Si potrebbero predisporre opuscoli che descrivano la struttura nonché i comportamenti e le azioni da intraprendere in situazioni di emergenza da distribuire nelle stanze e all’ingresso dei reparti. In tal modo si potrebbe stimolare la curiosità in maniera maggiore rispetto agli attuali cartelli affissi in ciascuna stanza. Lo stato di “allarme giallo” si riferisce ad una situazione in cui il rischio esiste ma non è imminente o comunque non mette in pericolo di vita i destinatari della comunicazione. Si potrebbe pensare ad un reparto attiguo a quello di emergenza. Le informazioni ancora una volta sono rivolte al personale di servizio che poi le filtrerà ai presenti. La percezione del pericolo è reale ed è essenziale che le informazioni date ai degenti e visitatori siano realistiche. È necessario che coloro che le forniscono siano i primi a mostrare sicurezza e tranquillità, che siano il più possibile esaurienti e che non destino timore. La comunicazione può anche essere a due vie: fornire risposte alle domande dei presenti è sicuramente una via per scongiurare l’insorgere del panico. Durante la fase di allarme giallo, quindi il livello di informazione e di azione è massimo. Il reparto infatti oltre che a informare deve prepararsi per un eventuale aggravamento della situazione. 103 Lo stato di “allarme rosso” è relativo ad una situazione in cui il pericolo è percepito come incombente e il rischio è elevato. Le comunicazioni devono fornire informazioni precise che non lascino dubbi nei destinatari e devono mirare a far compiere azioni. Più che informazioni gli addetti alla comunicazione devono fornire istruzioni: cosa fare, dove andare, come arrivarci. Bisogna tener presente, ancora una volta, che coloro che sono presenti nella struttura, molto spesso non hanno una conoscenza precisa dello stabile e, quindi, le informazioni devono essere accurate e semplici. La comunicazione e il comportamento degli operatori devono far trasparire autocontrollo ed organizzazione. Per gli esposti al pericolo vedere che coloro a cui è riposta la loro sopravvivenza conoscono con precisione cosa sta accadendo e cosa devono fare, è sicuramente fonte di fiducia e ciò riduce drasticamente le probabilità di insorgenza di panico e ancor più di panico generalizzato. Affinché ciò possa accadere i piani individuano come ulteriore soluzione il fatto che persone a cui viene affidato un compito e quindi una responsabilità, siano meno esposti al “pericolo” del panico. Infatti degenti autonomi, con capacità fisiche adatte, possono supportare gli operatori nell’organizzare e mettere in atto le procedure di evacuazione, aiutandoli nelle operazioni di spostamento degli allettati o affidandogli la “salvezza” della documentazione presente nei reparti o dei presidi medici per la continuità delle cure. Ciò non fa altro che aumentare il senso di corresponsabilità sociale di pazienti che altrimenti si sentirebbero inutili o addirittura un peso per gli operatori. 1.2 La disponibilità delle informazioni 1.2.1 Le informazioni per la risk analysis L’analisi del flusso di informazioni e delle comunicazioni ha posto in evidenza come la corretta scelta delle decisioni e l’esecuzione delle diverse procedure sia strettamente correlata alla disponibilità delle informazioni per ogni anello della catena di comando. Lo stato attuale dei piani non evidenzia una strutturata raccolta dei dati ed una metodologia di elaborazione di essi affinché si possa avere un quadro preciso dell’evento in atto. È necessario disporre di informazioni utili ai fini decisionali fin dai primi momenti del verificarsi dell’evento pericoloso, al fine di poter: • delineare lo scenario di rischio attuale; 104 • individuare i possibili scenari evolutivi del rischio; • prevedere tra questi quello più plausibile; • individuare il numero, la tipologia e le capacità di reazione degli esposti; • decidere la priorità degli interventi ai fini della salvezza degli esposti e di eventuali attrezzature strategiche al fine di garantire la continuità delle cure assistenziali. È necessario progettare un sistema che permetta di poter raccogliere e presentare in maniera organica queste informazioni affinché il decisore, nel caso dell’ospedale questi è l’Unità di Crisi, possa decidere la strategia più appropriata per affrontare il pericolo incombente. La strategia, come anticipato, si deve trasformare in tattica. Per questo è necessario che decisa la tattica di intervento essa deve essere continuamente monitorata per poter portare cambiamenti. Nel caso specifico dell’evacuazione si deve tener conto: • dello stato delle vie di esodo verso luoghi considerati sicuri; • della condizione dei reparti e della possibilità di ritenerli luoghi sicuri, • dello stato delle aree protette; • dei tempi di evacuazione dei reparti in funzione dei presenti al momento dell’emergenza; • della continuità delle cure nei punti di ritrovo. 1.2.2 Le informazioni operative Il successo delle operazioni di evacuazione è fortemente influenzato dal tempo di cui si dispone per poter abbandonare il reparto o l’edificio. Per poter ottimizzare al meglio questa risorsa è necessario che colui che ha il compito di decidere possa disporre in breve tempo delle informazioni utili alla scelta. Innanzitutto egli deve individuare la sequenza dell’allontanamento dei degenti e deve mediare questa con le risorse disponibili. La sequenza di evacuazione deve essere il frutto del tempo totale previsto, delle risorse attuali, del tempo di recupero di altre risorse. È necessario ricordare che il titolare delle decisioni da prendere in questo caso è il medico responsabile del reparto o il suo sostituto sia esso caposala o infermiere professionale con più esperienza. 105 Nella stessa maniera l’Unità di Crisi deve decidere la sequenza di evacuazione dei reparti, sia essa parziale o totale. Per poter ottenere una soluzione ottimale il medico della Direzione Sanitaria o l’Ufficiale dei Vigili del Fuoco hanno la necessità di informazioni relative alle vie di esodo, alla loro capacità di deflusso, alla dislocazione dei reparti rispetto alle aree sicure, alla reale capacità dei reparti di poter affrontare l’evacuazione. Anche se la capacità delle vie di esodo garantisce, per obbligo normativo, il deflusso del maggior numero di presenti ipotizzabile per l’area da evacuare, bisogna tener presente che esse potrebbero essere del tutto o parzialmente inutilizzabili. In questo caso la segnaletica d’emergenza diventerebbe inutile, si dovrebbe perciò individuare un percorso alternativo da comunicare al medico responsabile del reparto e questi lo dovrebbe esporre alla squadra di evacuazione. Ciò produrrebbe un ulteriore sovraccarico di lavoro per questa figura centrale nella gestione dell’emergenza dal momento che deve ricalibrare le metodologie e le risorse necessarie per l’evacuazione. È utile ricordare, ancora una volta, che spesso i nosocomi hanno una struttura complessa e che molto spesso gli operatori conoscono con precisione i reparti in cui prestano servizio e al massimo quelli adiacenti. Ciò implica che in una situazione di pericolo, che li sottopone ad una condizione di forte stress psicologico, gli operatori possano scegliere percorsi non sempre idonei o sicuri andando ad aumentare il tempo di raggiungimento del luogo sicuro e aumentando l’esposizione al pericolo per i degenti cui sono stati affidati e per loro stessi. 1.2.3 La strutturazione delle informazioni Lo studio dei piani ha messo in evidenza come le informazioni utili ai fini dell’emergenza siano presenti e disponibili all’interno della sala Controllo Emergenza, ma molto spesso non sono strutturate in modo tale da poter ridurre il tempo della scelta decisionale. Le planimetrie dello stabile, le zone a rischio specifico, gli schemi funzionali, la mappa delle vie di esodo, dei punti di raccolta e delle aree protette di attesa sono a disposizione dell’Unità di Crisi, ma il più delle volte. in maniera separata e statica. È necessario quindi fondere le informazioni presenti e aggiornarle via via che l’evento evolve per poter avere sempre una visione globale dello scenario. Inoltre per la determinazione della sequenza di evacuazione dei reparti le informazioni necessarie quali: • tipologia dei pazienti; 106 • visitatori presenti; • personale presente; • personale da allertare; • risorse a disposizione; • metodologia di evacuazione; • tempo di evacuazione singolo reparto; sono presenti o possono essere fornite dal Responsabile del Reparto, che le deve raccogliere, elaborare e trasferirle all’Unità di Crisi. Alcune di queste informazioni quali ad esempio la metodologia di evacuazione di ogni singolo paziente sono implicite, sono frutto dell’esperienza o della conoscenza del medico e diventa quindi difficile determinare prima dell’inizio delle operazioni di evacuazione il tempo necessario allo sfollamento da comunicare al centro decisionale. Sarebbe, dunque, necessario esplicitare queste conoscenze in tempo di pace, e prevedere un sistema unificato che consenta di determinare il tempo di evacuazione di ogni singolo reparto direttamente dall’Unità di Crisi. Questa inoltre, conoscendo il rischio presente, le eventuali risorse disponibili, potrebbe decidere di aumentare la capacità di evacuazione dell’area riducendo così il tempo di abbandono dell’edificio. È necessario quindi prevedere un sistema di raccolta di informazioni che possa essere interrogato facilmente, che sia facilmente aggiornabile e che sia di ausilio alle scelte decisionali. 2 I rapporti con l’esterno Un’ulteriore criticità riscontrata nell’analisi del processo di evacuazione e nella conseguente stesura dei piani analizzati è la mancanza di una definita strutturazione dei rapporti con gli enti esterni di soccorso. Infatti l’organizzazione e la pianificazione sembra fermarsi con l’arrivo dei presenti all’interno delle Aree Protette di Attesa tralasciando il successivo trasporto e sistemazione in altri nosocomi. Se l’obiettivo finale di tutta la pianificazione e gestione dell’emergenza è la salvezza dei presenti, è necessario allargare gli orizzonti di pianificazione andando a delineare i rapporti 107 con gli enti esterni che possono garantire i soccorsi e la continuazione delle cure che l’ospedale interessato non può più fornire. Questo si va ad inquadrare in una gestione allargata dell’emergenza che esula dai confini strutturali dell’edificio per andare ad interessare tutta la comunità. In fase di pianificazione si dovrebbero prevedere gli aiuti esterni da poter utilizzare in caso di incidente nonché le strutture che dovrebbero accogliere momentaneamente, subito dopo l’evacuazione, o stabilmente gli evacuati. Ciò si ottiene attraverso l’individuazione di opportune strutture ospedaliere o di ricovero che, in base alle tipologie dei reparti e alle patologie presenti, possono sostituire l’ospedale nelle cure ai malati. Bisogna, in altri termini, formalizzare il rapporto di mutuo aiuto e predisporre le procedure al fine di allertare in tempo utile gli istituti ospitanti. Sarebbe necessario, inoltre, definire il sistema di comunicazione e di trasferimento delle informazioni. Gli ospedali che intervengono nella sistemazione degli evacuati devono poter conoscere il numero e la tipologia degli evacuati da trasferire in maniera tale da poter predisporre tutti i presidi medici utili e la strumentazione adeguata alla continuità delle cure. Il sistema dovrebbe essere, inoltre, dinamico. L’Unità di Crisi dovrebbe poter conoscere la capacità di ricezione delle strutture di ausilio in caso di emergenza per poter giungere ad una soluzione ottimale della distribuzione dei degenti. Oltre agli ospedali “di supporto” si dovrebbero individuare quelle strutture civili e non, presenti nelle vicinanze, che offrono la possibilità di ospitare momentaneamente gli evacuati: scuole, edifici pubblici, chiese. In tal senso, e ancora una volta, si dovrebbe prevedere il sistema di allertamento, nonché il necessario coordinamento con le forze dell’ordine per garantire la predisposizione all’accoglienza e la sicurezza di tali zone. Ultimo problema è il trasporto. Trasportare gli evacuati non significa disporre di mezzi attrezzati per ogni degente presente. Si potrebbero utilizzare mezzi pubblici per il trasporto di degenti autonomi che non è possibile dimettere o di ambulanze generiche o dei mezzi delle forze dell’ordine. Anche in questo caso è necessario che la direzione ospedaliera metta in atto un rapporto di collaborazione con le aziende di trasporto e predisponga adeguati sistemi di allertamento e di verifica della disponibilità sin dai tempi “di pace”. 108 CAPITOLO 5 Redesign del processo di gestione dell’emergenza ed evacuazione con l’introduzione della WSN e del DSS 1 Processo di evacuazione, rete di sensori wireless, decision support system. L’analisi presentata nei capitoli precedenti ha evidenziato come la gestione dell’emergenza, in primo luogo, e la gestione dell’evacuazione, nel caso sia necessaria, siano caratterizzate da un elevato grado di complessità. Questa, come sottolineato dalle criticità, è frutto dell’elevato e variegato numero di persone da gestire, degenti autonomi, allettati, visitatori, personale, dalla catena di comando piuttosto frammentata, dalla presenza nella struttura ospedaliera di locali a rischio specifico, dalla molteplicità di pericoli a cui possono essere sottoposti i presenti. Sebbene i redattori dei documenti mirino a predisporre procedure operative univoche, atte ad affidare ad ogni operatore una serie di operazioni da eseguire per scongiurare innanzitutto l’insorgenza del panico, viene data scarsa importanza alla gestione delle informazioni e delle comunicazioni. Si è visto come è fondamentale per il manager disporre di informazioni per poter scegliere nell’insieme delle decisioni quella che può sembrare ottimale. Si è notato inoltre che spesso può accadere che colui o coloro a cui fa capo l’obbligo di decidere spesso trascurino informazioni sull’evento rischioso che in un primo momento non sembrano essere rilevanti diventando fondamentali con il passare del tempo. Si è reso necessario rianalizzare il processo di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione andando a ridefinire la struttura delle informazioni e cercando di dotare l’organo decisionale, l’Unità di Crisi, di strumenti che permettessero di poter tenere sottocontrollo “informativo” tutto il processo. Ciò fa si che la gestione dell’emergenza non si traduca sostanzialmente in procedure da mettere in atto, ma si traduca in una gestione in real time dell’evento andando a considerare tutte le fonti di pericolo indotte dall’evento incidentale e 109 garantendo all’organo decisionale la possibilità di avere una visione generale dell’evento pericoloso fin dal suo insorgere. Sono stati individuati due strumenti che possono essere di supporto al processo decisionale e che possono garantire la visione complessiva dello scenario di rischio cui porre rimedio: • la rete di sensori wireless (Wireless sensor network, WSN); • il decision support system. Reti di sensori wireless sono state inseriti da Business Week tra le 21 tecnologie più importanti del 21° secolo, in quanto si compongono di dispositivi intelligenti a basso costo, dotati di sensori multipli collegati senza fili tra loro e con Internet, installabili in modo diffuso e in gran quantità fornendo l’opportunità per controllare strutture civili, ambienti industriali e anche naturali. Le grandi potenzialità di questa tecnologia si esplicano nella capacità di: • misurare variabili di qualsiasi tipo (biologiche, chimico, fisiche, ecc); rilevare la presenza di materiali nocivi e tossici; prevenire eventi pericolosi e classificare oggetti, anche in movimento, con tecniche di fusione di dati e di pattern recognition; • impiegare le comunicazioni senza fili per installare sensori fissi o mobili, superando il vincolo del cablaggio, così da consentire il funzionamento in ambienti pericolosi o estremi, eventualmente in modo autonomo; • fornire informazioni ottenibili dal campionamento, a frequenza opportuna, di variabili caratterizzanti condizioni esistenti in punti geograficamente lontani, in assegnati istanti di tempo; elaborare, anche localmente, i dati e da questi costruire rappresentazioni di scene locali, trasmettendole a distanza ai centri decisionali; • sviluppare reti a configurazione variabile ed adattabili, basate su sensori mobili, capaci di seguire la dinamica dello sviluppo e della propagazione di eventi sfavorevoli. La scelta di utilizzare la tecnologia WSN obbliga l’adozione di un ulteriore strumento che è il decision support system. Ciò permette di integrare le funzioni di rilevamento, misura e sorveglianza dei WSN negli strumenti di decisione e controllo per poter offrire una visione completa al decisore, Unità di Crisi, dello scenario in atto. 110 L’adozione di queste tecnologie impone una nuova concezione del processo di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione dell’ospedale andando ad evidenziare le funzioni e le attività in cui esse vanno a sostituire e integrare l’operato umano. 111 2 Il nuovo processo 2.1 La modellazione IDEF0 Per poter procedere alla reingegnerizzazione del processo di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione, andando ad integrare la tecnologia WSN e il decision suppport system, è stato necessario individuare una metodologia di rappresentazione che potesse mettere in evidenza la cooperazione tra tecnologia e elemento umano, il flusso e la disponibilità di informazioni, la correlazione tra le diverse task di processo. La metodologia scelta è quindi l’IDEF 0, la quale permette la realizzazione di rappresentazioni grafiche strutturali dei processi o di sistemi complessi come le organizzazioni. Un processo viene concettualizzato come un sistema di trasformazione di input in output che utilizza risorse ed è soggetto a regole o controlli (www.idef.com). Tale tecnica è stata sviluppata verso la fine degli anni ‘70 e trova la sua origine nel linguaggio grafico noto come SADT (Structured Analysis and Design Techniques). Questo tipo di rappresentazione mostra le attività dei livelli superiori di cui è composto un processo, indicando le attività principali, gli input, i controlli, gli output e i meccanismi connessi con le suddette attività; il processo può essere in seguito, ulteriormente decomposto per mostrare le attività dei livelli inferiori, fino ad arrivare a livelli per cui è necessaria una notazione differente per visualizzare elementi come la ramificazione dei controlli. Ogni generico processo può essere scomposto in sottoprocessi interconnessi; si parte dal rappresentare il processo al livello di astrazione più alto, definendone confini, input ed output. Tale diagramma, detto di contesto, viene poi scomposto in attività elementari secondo una logica top‐down. In tal modo è possibile rappresentare il processo a vari livelli di dettaglio. Questi modelli sono costituiti da tre tipologie di informazioni: elementi grafici, testo e glossari; ognuna delle quali rimanda alle altre. La componente grafica, composta da riquadri, frecce e interconnessioni tra riquadri, risulta essere la parte dominante del modello. 112 CONTROLLI
PROCESSO INPUT
OUTPUT MECCANISMO
Il processo è stato, quindi, rappresentato partendo dal livello di astrazione più alto e scomposto in seguito in sottoprocessi andando ad evidenziare l’interconnessione tra le task. Ogni rappresentazione e stata indicata con la lettera A e un numero del tipo xyz. Il livello più alto sarà quindi indicato con A0, e le attività che lo compongono e che saranno nel seguito analizzate ad un livello di dettaglio maggiore saranno indicate con A1, A2… A loro volta, se necessario saranno scomposte ulteriormente e le loro tasks saranno indicate con il numero dell’attività madre e il numero proprio, cioè A11, A12… Il processo quindi presenta il seguente schema gerarchico: • A0: Gestire l’emergenza e l’evacuazione; o A1: Rilevare evento; o A2: Valutare rischio; o A3: Approntare misure di emergenza; ƒ A31: Allertare emergenza; • A312: Allertare Vigili del Fuoco; ƒ A32: Attuare misure di emergenza • A321: Allontanare esposti; o A4: Evacuare presenti; o A5: Garantire cure ai degenti. 113 ALBERO PROCESSI ‐ SOTTOPROCESSI
A0
A1 A2
A3
A31
A312
A4
A5 A32
A321
114 2.2 A0 Gestire l’emergenza e l’evacuazione La rappresentazione A0 è utilizzata per rappresentare il livello concettuale più elevato del processo. Infatti si è modellato l’oggetto dello studio ovvero la gestione dell’emergenza e dell’evacuazione. Input del processo è il verificarsi dell’evento incidentale a cui si deve far fronte, l’output, ovvero l’obiettivo ultimo di tutto il processo è la salvezza di tutti i presenti all’interno del nosocomio siano essi degenti, visitatori, personale interno alla struttura ospedaliera ed eventuali operatori di ditte esterne. I controlli intesi come strumenti che intervengono nel processo per produrre l’output sono rappresentati dalle informazioni sulla struttura, dalle informazioni sulle persone presenti in ospedale e i mezzi di cui si può disporre. Il meccanismo con cui il processo si attua, ovvero chi o che cosa elabora input e controlli per poterli trasformare in output è stato individuato nell’interazione tra la rete di sensori wireless, il decision support system (DSS), e il team di emergenza. Essendo una rappresentazione a livello alto si è inteso raggruppare sia nei controlli, sia nei meccanismi tutta la serie di informazioni, strumenti, ed attori che saranno esplicitati in seguito quando si scomporranno i sottoprocessi in un livello di dettaglio maggiore. A titolo di esempio, il team di emergenza intende raggruppare tutte le figure decisionali e operative che intervengono nella gestione dell’emergenza e dell’evacuazione ovvero l’Unità di Crisi, la Squadra di Primo Intervento, la Squadra di Evacuazione Pazienti, gli Operatori del Pronto Soccorso, i Vigili del Fuoco e le Forze dell’Ordine. Il modello è quindi il seguente: 115 Info struttura Evento incidentale Info presenti Mezzi a disposizione Gestire l’emergenza e l’evacuazione A0
DSS
Rete sensori Salvezza presenti Team emergenza
116 Il processo A0 quindi può essere scomposto in cinque sottoprocessi: 1. Rilevare evento; 2. Valutare il rischio; 3. Approntare misure di emergenza; 4. Evacuare presenti; 5. Garantire cure ai degenti; Si va a delineare così come il processo, partendo da un evento incidentale, conduca alla salvezza dei presenti non solo attraverso il loro allontanamento dalla struttura, o porzioni di essa, sottoposta a condizioni di rischio, verso luoghi considerati sicuri, ma si propone di garantire ai degenti la continuità delle cure. È necessario ricordare come questo elemento è stato ritenuto una criticità della gestione dell’emergenza in quanto i piani non individuano la possibilità di riallocare i degenti in altre strutture per la continuità, facendo coincidere l’orizzonte di pianificazione della gestione dell’emergenza ospedaliera con la messa in sicurezza di tutti i presenti. 117 Livelli soglia Evento incidentale Osserv. webcam Osserv. diretta Info evento
Rilevare evento A1 Esperienza Modelli squadra propagazione emergenza Info struttura Valutazione rischio Valutare il rischio
DSS WSN procedure
strumen
tazione Necessità evacuazione A2
DSS
WSN
Unità crisi
Approntare misure emergenza A3
Sicurezza reparto struttura procedure
mezzi
evacuati
DSS
VVF Unità Squadra crisi emergenza Evacuare presenti Persone presenti
A4
DSS
VVF Unità crisi
ospedali
Mezzi trasporto Garantire cure degenti Degenti riassegnati A5
DSS
118 Avvenuto l’evento incidentale, la prima attività che compone il processo di gestione dell’emergenza è la sua rilevazione/rivelazione. Gli attori che rendono possibile ciò sono la rete di sensori wireless, il decision support system, le persone presenti che si accorgono dell’evento in atto. La rete di sensori wireless, attraverso la misurazione di diverse grandezze fisiche all’interno dei locali, diventa una banca dati dinamica per il dss a cui spetta il compito di confrontare ciascuna misurazione con i livelli soglia di ciascuna grandezza. Nel momento in cui uno o più livelli soglia sono superati il dss rileva una situazione fuori dal normale e procede con l’allertamento automatico del team di emergenza. Dal momento che negli ospedali sono presenti impianti di allarme manuali, all’interazione WSN/DSS si sovrappone la possibilità che la rilevazione dell’evento possa essere effettuata da chi è presente attraverso l’osservazione diretta o nel caso il DSS sia posizionato all’interno di una sala controllo della struttura, quale ad esempio il centralino, l’operatore potrà verificare l’allarme sia automatico che manuale attraverso l’osservazione webcam. L’output del processo “Rilevare evento” sono le informazioni elaborate dal DSS che vanno a caratterizzare l’evento stesso. Queste informazioni diventano l’output di due attività: “Valutare il rischio” e “Approntare misure di emergenza”. La prima attività si prefigge l’obiettivo di valutare il grado e l’estensione del rischio sia in tempo reale che in una prospettiva futura. Il DSS deve essere in grado di poter dare una rappresentazione in tempo reale delle dimensioni dell’evento ed in base ad essa, con l’ausilio dei modelli di propagazione delle conseguenze dell’incidente e con le informazioni sulle caratteristiche strutturali, deve poter offrire gli scenari più plausibili. Nella valutazione del rischio rientra anche l’Unità di Crisi che diventa utilizzatrice del DSS. La valutazione fornita dal DSS può essere corretta tramite l’esperienza della squadra di emergenza andando, magari, a considerare gli scenari di evoluzione che possono ritenersi più plausibili. La valutazione del rischio e le informazioni sull’evento sono l’input dell’attività “Approntare misure di emergenza”. Questo sottoprocesso è sicuramente quello caratterizzato da più operatività. Infatti coloro che lo esplicano sono tutte gli organi deputati all’emergenza: l’Unità di Crisi, i Vigili del Fuoco, la Squadra di Emergenza. Il ruolo del DSS in questa fase è quello di supportare le decisioni e le scelte del team di emergenza andando a selezionare le procedure più adeguate e fornendo le informazioni utili nel tentativo di limitare le conseguenze dell’emergenza. Inoltre il DSS assume la funzione di mezzo di comunicazione in quanto può distribuire al team impegnato nella gestione le informazioni utili al fine di poter 119 garantire la sicurezza degli operatori e dei degenti. L’attività “Approntare misure di emergenza” può avere due tipologie di output: Sicurezza reparto/struttura, Necessità evacuazione. Il primo caso ovviamente si avrà quando le operazioni messe in campo per poter arginare la conseguenze dell’evento incidentale avranno avuto esito positivo. Il singolo reparto o l’intera struttura interessata sono in sicurezza ed è possibile garantire la continuità delle cure per i degenti. Il secondo caso invece è la conseguenza del fallimento di tutte le misure attuate nel tentativo di estinguere il pericolo: l’unica maniera per garantire la salvezza dei presenti è l’evacuazione. La necessità di evacuazione e le persone presenti diventano l’input dell’attività “Evacuare i presenti” dove il meccanismo è ancora una volta rappresentato dal DSS, dai Vigili del Fuoco e dall’Unità di Crisi. I presenti evacuati, in particolare i degenti, diventano l’input della task “Garantire cure degenti”. Con questa fase si intende assegnare i degenti ad altre strutture di ricovero, siano essi ospedali, ASL, istituti privati, in grado di garantire a ciascun paziente le necessarie cure. Affinché ciò possa essere possibile si devono prevedere anche i mezzi di trasporto. Il ruolo determinante che il DSS ha in questa fase sarà esplicitato inseguito.
120 2.3 A1 Rilevare evento Livelli soglia Evento incidentale Osserv. webcam Osserv. diretta Misurazione sensori Situazione anormale Database caratteristiche eventi Rivelare evento O 1 Identificare evento
Persone presenti
DSS O 2 WSN O 3 Ora evento Tipologia evento
Localizzazione evento
DSS Rilevare evento ‐ A1
È essenziale che la rilevazione dell’evento avvenga nei primi momenti in cui esso si manifesti affinché la struttura di gestione e controllo possa aggredire sul nascere il pericolo evitando che esso possa diffondersi. La rilevazione si compone di due sottoprocessi: • La rivelazione dell’evento; • L’identificazione dell’evento. La rivelazione consiste nel determinare che la situazione è in uno stato differente dalla normalità. La rete di sensori assume un ruolo determinante proprio in questa fase dal momento che il controllo continuo, con l’interazione del DSS che analizza i dati forniti dalla WSN, attraverso livelli soglia predeterminati, permette il riconoscimento di uno “stato non normale”. Dal momento che la rete è capace di auto organizzarsi, nel senso che può automaticamente determinare la frequenza delle richieste di dati, nonché l’aumento del numero dei sensori che vengono interrogati, sembra possibile scongiurare, con la sua implementazione, la possibilità di falsi allarmi. Ad esempio, se un sensore rivela la presenza di fumo, per verificare se si è in presenza di incendio è possibile interrogare i sensori di rilevazione fumi più vicini ad esso. Se tutti rilevano la presenza di fumo si è certi che è in corso un incendio. Per la verifica possono essere utilizzate anche le osservazioni attraverso webcam wireless che permettono all’operatore che sovrintende all’utilizzo del DSS di accertare la presenza di un evento incidentale. 121 Riconosciuta la presenza di una situazione anomala, si deve procedere all’identificazione dell’evento in atto. Il DSS deve essere in grado quindi, tramite le misurazioni della WSN e un database sulle caratteristiche degli eventi che possono accadere nella struttura ospedaliera, di poter caratterizzare l’evento andando ad individuare: • L’ora in cui esso si manifesta; • La tipologia (incendio, sisma, allagamento, dispersione sostanze nocive o tossiche…); • La localizzazione dell’evento. La localizzazione dell’evento, nonché la sua estensione spaziale, sono fondamentali per la gestione dell’emergenza perché permettono di identificare nei primi momenti chi sono gli esposti più prossimi al pericolo. Identificato l’evento è possibile valutare il rischio. 2.4 A2 Valutare il rischio La valutazione del rischio è il processo in cui il DSS fornisce in modo maggiore il suo apporto innovativo in ausilio dell’Unità di Crisi a cui è demandato il compito decisionale. Il processo di valutazione del rischio si compone di 4 sottoprocessi: • Determinare la propagazione; • Individuare le strutture a rischio evolutivo; • Individuare le strutture a rischio intrinseco; • Determinare i reparti a rischio immediato. L’output del processo è rappresentato dalla determinazione dei reparti a rischio immediato e dalla priorità dei reparti a cui rivolgere le misure di emergenza. Attraverso l’identificazione e la caratterizzazione dell’evento il DSS può implementare i modelli di simulazione dell’evoluzione del rischio utilizzando le caratteristiche strutturali del nosocomio. Un esempio di come le caratteristiche strutturali vadano a modificare la propagazione dell’evento può essere la presenza di compartimentazione e di porte tagliafuoco all’interno della struttura. Questi accorgimenti tecnici in caso di incendio rallentano la propagazione di fiamme e la diffusione di fumo nelle strutture adiacenti offrendo un tempo maggiore alle squadre di Primo Intervento per poter approntare le misure di estinzione. Il DSS quindi facendo interagire i modelli di simulazione e le 122 caratteristiche della struttura potrà essere in grado di fornire la velocità, la direzione e il tempo di propagazione delle conseguenze incidentali all’interno dell’ospedale. Conoscendo le caratteristiche evolutive del fenomeno si potranno individuare nell’intorno dell’evento la presenza di locali a rischio specifico. Per rischio specifico si intende il rischio presente comunque all’interno della zona, ovvero non indotto dal manifestarsi dell’evento. Locali a rischio specifico all’interno dell’ospedale possono essere le lavanderie o i guardaroba, gli archivi cartacei, i depositi di materiale utilizzato, i depositi di bombole di gas medicali, le centrali di distribuzione dei gas, i laboratori. La determinazione della zona di propagazione del fenomeno deve pertanto essere sovrapposta ad una mappa che individui la presenza di tali locali per poter determinare ulteriormente l’evoluzione della situazione. Oltre ai locali a rischio specifico, per la natura stessa dell’ospedale si debbono individuare le strutture a rischio evolutivo. La natura di questo rischio è legata strettamente alle attività ospedaliere svolte in quella zona. Un incendio che interessa un reparto ambulatoriale pone delle problematiche diverse rispetto ad un incendio nel reparto rianimazione. Nel primo caso pur essendo in presenza di un numero cospicuo di persone si potrà procedere all’allontanamento dei presenti con un ristretto numero di operatori e senza particolari strumenti dal momento che la maggior parte dei presenti è autonoma. Nel caso di allontanamento dei degenti nel reparto rianimazione dovrà essere impiegato un numero maggiore di operatori e strumentazione adeguata tanto al trasporto che al mantenimento delle funzioni vitali. Il DSS in base a procedure predeterminate, ad indici di rischio, tanto intrinseco quanto specifico, e in base alle caratteristiche della propagazione deve poter essere in grado di attribuire la priorità di intervento tra i reparti che potrebbero essere interessati. Il DSS dovrebbe fornire una elenco di priorità che comunque dovrebbe essere validato o ridefinito dall’Unità di Crisi. La valutazione del rischio si esplica inoltre attraverso la determinazione della tipologia dei reparti a rischio immediato. Questi sono quelli già interessati dall’evento che necessitano immediatamente delle misure della Squadra di Primo Intervento. 123 Caratteristiche strutturali Modelli simulazione O 1 O 2 Determinare propagazione
O 3 Velocità direzione tempo Mappa ospedale
Rischio specifico
Individuare strutture a rischio specifico DSS DSS
Caratteristiche funzionali reparti Individuare strutture a rischio evolutivo e intrinseco DSS
Mappa ospedale
Priorità reparti Unità crisi
Determinare reparti a rischio immediato DSS
O4
O5
Reparti a rischio immediato Valutare rischio – A2
124 2.5 A3 Approntare misure emergenza Identificata la situazione incidentale e valutato il rischio e l’area sottoposta al pericolo, si deve procedere con le misure di emergenza nel tentativo di arginare quanto più possibile le conseguenze dannose tanto per la struttura che per i presenti. Innanzitutto è necessario allertare le componenti del team d’emergenza informando ribaltando le informazioni raccolte e prodotte dal DSS. Quest’ultimo utilizzando le informazioni relative al reparto entro cui si è sviluppato l’evento, l’ora e la tipologia provvederà ad allertare il personale andando a verificare gli addetti presenti in quel momento. Ciò si attua effettuando un match tra gli elenchi del personale e la turnazione dello stesso. Il DSS stesso potrà inviare gli avvisi di “emergenza in atto” con l’indicazione dei reparti interessati. Allertato il personale esso costituirà l’input con le informazioni prodotte dal DSS per il sottoprocesso “Attuare misure emergenza”. L’Unità di Crisi e il DSS sono il meccanismo di questo sottoprocesso, in quanto le misure sono suggerite dal decision support system, validate e controllate dall’Unità di Crisi e si esplicano attraverso le procedure che operative che vengono assegnate ad ogni singolo operatore intervenuto nella gestione dell’emergenza. All’attuazione delle misure di emergenza deve seguire la “verifica della situazione di pericolo”. La rete di sensori wireless continuerà a monitorare l’ambiente in cui si è manifestato il rischio andando ad evidenziare se la situazione è tornata alla normalità o il pericolo risulta incontrollabile e per questo minaccia di espandersi. In tal caso sarà necessaria l’evacuazione. Tra la “normalità” e l’evacuazione vi è una via intermedia rappresentate dallo status di luogo sicuro. Per luogo sicuro si intende la zona, o meglio, il reparto che pur se interessato in precedenza dall’evento, o pur essendo in prossimità di esso può considerarsi escluso dalle conseguenze dell’incidente e per questo atto ad ospitare momentaneamente gli eventuali feriti o esposti. 125 Elenchi personale turni
O1 O2 O3 O4 O5 Personale Personale allertato Allertare emergenza O5
A31 O4
procedure
Misure attuate Attuare misure emergenza
DSS Misurazione parametri Luogo sicuro
A32
DSS
Unità crisi
Verificare situazione pericolo normalità
evacuazione DSS
WSN
Approntare misure emergenza ‐ A3
126 2.5.1 A31 Allertare emergenza È stato necessario esplodere l’attività “Allertare emergenza” per sottolineare come il contributo innovativo del DSS vada a migliorare il processo di allertamento attuale. I piani analizzati individuano questa attività come la prima, in ordine temporale, di tutto il processo di gestione dell’emergenza e per questo viene dedicata una notevole importanza, dal momento che l’esito positivo delle operazioni dipende strettamente dalla tempestività con cui gli organi di gestione e azione sul campo sono allertati. L’allertamento del team di emergenza consiste innanzitutto nel rendere consapevoli dell’evento in corso il personale e gli operatori di Pronto Soccorso. Il DSS quindi, andando a verificare attraverso la turnazione e gli elenchi del personale, coloro che sono presenti al momento dell’evento in ospedale, potrà inviare messaggi di allerta. I messaggi potranno, altresì, essere differenziati; al personale del reparto o della struttura già colpiti dell’evento potrà essere richiesta la conoscenza dell’emergenza in atto, nonché potranno essere inviate in base agli skill degli stessi le operazioni da compiere. Agli operatori di Pronto Soccorso potranno essere inviate le informazioni relative alla tipologia di evento, alla localizzazione dell’evento, alla tipologia dei reparti coinvolti, alla tipologia e al numero dei degenti coinvolti, all’equipaggiamento minimo per poter approntare le misure di emergenza. Dovranno essere allertati, inoltre, gli operatori degli altri reparti al fine di poter prepararsi per una eventuale evacuazione, o per la richiesta di supporto a quelli in emergenza. Non solo, il personale dei reparti non in emergenza deve poter fornire informazioni precise ai degenti anche per poter scongiurare la diffusione del panico che spesso è causato dalla consapevolezza di un pericolo incombente di cui non si conosce l’entità. Altro aspetto critico dell’attività di allertamento è la richiesta di intervento ai Vigili del Fuoco. I piani prevedono che un operatore formato a ciò, quasi sempre il centralinista, fornisca informazioni complete e precise alla centrale dei Vigili del Fuoco affinché possano provvedere ad un intervento rapido, con uomini e mezzi adeguati all’evento pericolo in atto. Questa attività sarà comunque discussa nel seguito. Allertato il personale dei reparti e dei Vigili del Fuoco, il DSS dovrà procedere nel richiedere l’insediamento dell’Unità di Crisi. Il DSS ancora una volta dovrà ribaltare le informazioni raccolte sull’evento ai membri dell’Unità di Crisi presenti nel nosocomio al momento dell’emergenza. In base alla configurazione che si dà all’Unità di Crisi potrà inoltre richiedere 127 il rientro in ospedale per coloro che sono in reperibilità. L’Unità di Crisi allertata si insedierà nei locali prestabiliti da cui poter controllare e gestire gli sviluppi dell’evento in atto. 128 Elenchi personale turni
O1 O2 O3 O4 O5 Personale allertato
Allertare squadra emergenza Pronto soccorso allertato
DSS Allertare VVF
VVF allertati
A311
turni
Elenchi personale
DSS
Membri allertati Allertare Unità di Crisi DSS
Locali UC
Insediare Unità di Crisi
Unità di crisi insediata
Allertare emergenza ‐ A31 129 2.5.1.1 A311 Allertare VVF L’attività “Allertare VVF” intende esplodere il sottoprocesso di richiesta di intervento dei Vigili del Fuoco andando ad esaminare le dinamiche e il flusso di informazioni tra il decision support system e il centralino della forza di intervento esterno. Il processo si compone di 4 attività: • Comunicare evento VVf; • Decidere mezzi; • Determinare numero squadre; • Inviare squadre; La prima attività e l’ultima sono attuate dal DSS, mentre la seconda e la terza avvengono all’interno della stazione dei Vigili del Fuoco. Il DSS in particolare potrà inviare le informazioni elaborate relative al pericolo in corso andando ad esplicitare, la localizzazione, l’orario, i reparti coinvolti, quelli a rischio, la tipologia dell’evento. Bisogna considerare questa attività continua nel tempo e non unica: se durante l’arrivo delle squadre un numero maggiore di reparti sarà minacciato dal pericolo sarà necessario un ulteriore invio di squadre. Ricevute le informazioni la centrale provvederà ad inviare i mezzi e le squadre in base alla disponibilità al momento e all’esigenze connesse all’evento. Nell’ultima attività il DSS svolge un ruolo fondamentale. Infatti esso dovrà inviare alla centrale il percorso di avvicinamento all’ospedale in maniera che i mezzi si possano immediatamente dirigere verso il reparto o la struttura in emergenza, tenendo conto anche del traffico stradale, degli eventuali parcheggi, o zone difficilmente accessibili ai mezzi pesanti. Si potranno anche tenere in considerazione gli eventuali dispositivi presenti per le operazioni dei vigili del fuoco, quali ad esempio gli attacchi delle motopompe. Il DSS inoltre fornirà le indicazioni per raggiungere la sede dell’Unità di Crisi di cui l’Ufficiale diventerà membro. Potranno essere inviate inoltre i percorsi interni all’ospedale per raggiungere il reparto in emergenza cosicché non si sottraggano risorse al team di emergenza per accompagnare le squadre e fornire loro ulteriori particolare sull’emergenza in atto. 130 O3
Ricezione info O1 O2 O3 O4 O5 Comunicare evento VVF Mezzi a disposizion
DSS
VVF Unità mancanti Mezzi da inviare Decidere mezzi
Squadre a disposizione
VVF
Assegnazione squadre Determinare n° squadre VVF Inviare squadre
DSS
Percorso CVVF ‐ Ospedale Squadre inviate Allertare VVF ‐ A311 131 2.5.2 A32 Attuare misure emergenza È questa la fase operativa della gestione dell’emergenza: la squadra di emergenza (Squadra di Primo Intervento, operatori Pronto Soccorso) e i Vigili del Fuoco sono sul luogo dell’incidente e l’Unità di Crisi è insediata. La prima attività, seguendo l’ordine e le considerazioni dei piani di emergenza analizzati, è il salvataggio dei feriti. In funzione della tipologia dell’evento il DSS potrà suggerire alle squadre la metodologia e la strumentazione necessaria al trasporto e al mantenimento delle funzioni vitali delle persone colpite. I feriti allontanati dal pericolo saranno consegnati agli operatori del Pronto Soccorso che presteranno le ulteriori cure e li condurranno nel luogo sicuro più prossimo. In base ai risultati forniti dal processo “Valutazione rischio”, il DSS provvederà ad indicare i reparti i cui degenti sono esposti al pericolo individuando innanzitutto il luogo sicuro verso cui debbano essere condotti. Il decision support system potrà individuare le procedure per il trasporto in base alla tipologia dei degenti e le strumentazioni necessarie. Come viene svolta questa attività sarà analizzato nel prossimo paragrafo. Allontanati i feriti e gli esposti, il team di emergenza potrà concentrarsi al contenimento dell’evento cercando di estinguere le cause che lo hanno prodotto e limitando la sua propagazione. L’output di questa attività potrà essere duplice: gli sforzi profusi potranno avere esito positivo e verrà ristabilita la condizione di normalità, oppure l’evento risulterà incontrollabile andando a minacciare la struttura non ancora in pericolo quindi si potrà ritenere la situazione “fuori controllo”. Il sottoprocesso analizzato ricalca l’ordine di intervento determinato dai piani, che individua la priorità delle azioni dei soccorritori: salvare i feriti, allontanare gli esposti, contenere l’evento. 132 procedure strumentazioni VVF, Squadra emergenza Feriti allontanati Salvare feriti reparto
feriti Feriti sotto controllo PS Consegnare feriti PS DSS
Luogo sicuro
Operatori PS
Sistemare feriti in luogo sicuro procedure strumentazioni
Luogo sicuro
O4 O5
Esposti in luogo sicuro Allontanare esposti
A321
esposti
DSS
Contenere evento
Evento fuori controllo
Evento sotto controllo
Attuare misure emergenza ‐ A32
133 2.5.2.1 A321 Allontanare esposti L’attività di allontanamento esposti coincide con la fase del piano che le Linee Guida del Dipartimento Protezione Civile, Settore Sanità, Settembre 98, chiamano Evac 1. Infatti il processo riguarda l’allontanamento degli esposti dal sito dell’incidente in zone, reparti attigui, considerati luoghi sicuri, può pertanto essere considerata una evacuazione parziale delle persone presenti sia nelle zone attaccate dal pericolo sia di quelle minacciate. Il DSS, conoscendo i reparti interessati a seguito della valutazione del rischio, determinerà innanzitutto: • Il numero dei pazienti allettati; • Il numero dei pazienti autonomi; • La strumentazione necessaria. Per fare ciò il decision support system dovrà disporre di un database dei pazienti in cui siano indicate le capacità motorie di ciascuno e la patologia per cui è ricoverato. Il database dovrà essere aggiornato ogni qualvolta un nuovo paziente viene accettato o in caso di cambiamento del suo stato di salute. È plausibile che un paziente appena ricoverato possa ritenersi “allettato”; mentre potrà considerarsi autonomo quando la sua condizione va migliorando. Quindi in base al numero dei pazienti e alla patologia di essi il DSS potrà stabilire la strumentazione necessaria tanto al trasporto quanto alla continuazione delle cure. Il DSS, elaborate queste informazioni andrà, a determinare tra tutti i reparti quelli che possono ospitare gli esposti allontanati, verificando sia i posti a disposizione sia le tecnologie presenti. Per poter effettuare ciò è necessario che il DSS possa disporre di un database dei reparti dove sia aggiornata continuamente la disponibilità dei posti e dei mezzi. Ottenuto l’elenco dei possibili reparti candidati a ricevere gli esposti, si dovrà valutare la loro sicurezza in base alle caratteristiche dell’evento incidentale. Determinati i reparti ospitanti e valutata la loro sicurezza il DSS in base allo stato e alle condizioni della struttura potrà elaborare il percorso migliore, in termini di brevità e percorribilità, per spostare i degenti. Alla squadra di emergenza sarà comunicato per ciascun paziente la metodologia di trasporto e il reparto di destinazione. Ciò ridurrà notevolmente il carico di lavoro del responsabile del reparto il quale doveva decidere in real time, in base alle informazioni a sua disposizione, la 134 tipologia di trasporto e la destinazione di ciascun degente. Il medico di guardia o il suo sostituto potrà comunque sovraintendere alle operazioni di allontanamento curando con maggior attenzione l’attuazione delle tecniche di trasporto dal momento che le scelte decisionali sono demandate al DSS. L’output sarà quindi formato dagli esposti sistemati in un luogo sicuro e sarà garantita la continuità delle cure. 135 Database pazienti O4 O5
strumentazioni Determinare patologia pazienti Strumentazione necessaria N° pazienti allettati n°pazienti autonomi Database reparti Posti liberi
DSS Determinare reparti ospitanti Reparti ospitanti possibili O4
Reparti sicuri
Valutare reparti luogo sicuro DSS
Percorso DSS Spostare esposti
Esposti in luogo sicuro esposti
DSS
Squadra emergenza
Allontanare esposti ‐ A321 136 2.6 A4 Evacuare presenti Il sottoprocesso “evacuare i presenti” ha inizio con la consapevolezza che le misure di protezione e di estinzione del pericolo non hanno prodotto risultati positivi. Il DSS supporterà la decisione in merito alla tipologia dell’evacuazione da mettere in atto che sarà comunque presa dall’Unità di Crisi. L’ordine di evacuazione può essere impartito infatti, esclusivamente dall’Ufficiale dei Vigili del Fuoco o, in sua assenza, dal medico della Direzione Sanitaria, entrambi membri del team di controllo e gestione dell’emergenza. La scelta potrà essere supportata dal DSS che mostrerà lo stato presente della struttura ospedaliera nonché la valutazione del rischio. L’Unità di Crisi potrà avere, quindi, una visione complessiva del rischio reale e scegliere se attuare un’evacuazione parziale o totale. Nel caso di evacuazione totale, il DSS potrà stabilire l’ordine temporale con cui i reparti devono essere evacuati andando ad assegnare ad ognuno la sua priorità. Attraverso modelli di simulazione potrà essere determinato l’ordine che garantisca l’evacuazione nel minor tempo possibile, anche in funzione della capacità di deflusso dei percorsi di uscita verso l’esterno. Si potrà evitare così il sovraffollamento delle vie di esodo andando ancora una volta a scongiurare l’insorgenza del panico. In caso di evacuazione totale non si potranno reperire i mezzi adeguati per il trasporto dei degenti, e quindi si dovrà procedere con i mezzi di fortuna presenti in ciascun reparto, inoltre non sarà possibile organizzare una squadra di evacuazione e le operazioni saranno in capo al personale presente nel reparto stesso. Il DSS potrà assistere alle operazioni di evacuazione totale comunicando a ciascun operatore il percorso sicuro determinato per raggiungere l’area protetta di attesa. L’evacuazione parziale offre la possibilità invece di poter formare la Squadra di Evacuazione Pazienti. Questa viene composta al momento della decisione di evacuazione prelevando gli operatori disponibili del Pronto Soccorso o del Dipartimento di Accettazione e Emergenza, e almeno un infermiere da ciascun reparto non interessato dall’emergenza. Questa attività potrà essere eseguita dal DSS che andrà nuovamente ad interrogare il database del personale individuando coloro che sono in servizio al momento dell’incidente e non appartengano ai reparti colpiti da esso o comunque a rischio. L’Unità di Crisi potrà stabilire se coinvolgere un numero maggiore di personale nella formazione della SEP in funzione dell’entità dell’evento e della tipologia dei reparti interessati. Formata la SEP, il DSS provvederà, ancora una volta, a comunicare il reparto di destinazione di ciascun degente fornendo agli operatori i percorsi sicuri per poterlo raggiungere. 137 Il DSS potrà, inoltre, basandosi sulle informazioni relative ai degenti da evacuare stabilire quale sia la richiesta dei mezzi di trasporto e confrontarla con l’effettiva disponibilità nei reparti da evacuare. Se si è in presenza di deficit potrà richiedere l’invio di materiale utile al trasporto a quei reparti non interessati dall’emergenza, partendo dai reparti più lontani dal sito dell’incidente. Sia in caso di evacuazione parziale che in caso di evacuazione totale l’output sarà costituito dai degenti, visitatori e operatori sistemati in luogo sicuro: nel primo caso sarà l’APA, area protetta di attesa, nel secondo saranno i reparti stessi. 138 Mezzi di fortuna O4 O5 Evacuazione totale
Ordine evacuazione
Determinare tipologia
Evacuazione parziale
Reparti sicuri DSS Reparti Turni personale Unità crisi Ordine di evacuazione Assegnare priorità reparti Comunicare luogo sicuro DSS SEP pronta Formare squadra evacuazione pazienti Reparti sicuri Percorsi sicuri DSS
Personale reparto
Percorsi sicuri destinazione conosciuta Comunicare luogo sicuro DSS
Unità crisi
Mezzi di trasporto DSS Unità crisi
Prelevare degenti visitatori Degenti e visitatori in luogo sicuro Degenti
visitatori DSS
SEP pronta
Evacuare presenti ‐ A4
139 2.7 A5 Garantire cure degenti Il sottoprocesso “Garantire cure degenti” segue sia funzionalmente che temporalmente l’avvio delle procedure di evacuazione, e rappresenta un nodo critico di tutta la gestione dell’emergenza. Infatti, mentre per le strutture civili la pianificazione mira a porre tutti i presenti nella struttura in luogo sicuro garantendo loro la salvezza della vita, per le strutture ospedaliere ciò non basta. Coloro che sono ricoverati in ospedale spesso necessitano di cure fondamentali per la loro sopravvivenza; è necessario quindi in caso di evacuazione prevedere la fase di mantenimento delle cure in un posto diverso dalla struttura ormai inagibile. Il sottoprocesso vede ancora l’ausilio del DSS nel supportare l’attività di controllo e decisione dell’Unità di Crisi che vanno ad essere il meccanismo di tutte le attività che lo compongono. Una caratteristica particolare di questo sottoprocesso è lo scambio di informazioni con l’esterno o meglio con gli altri istituti di ricovero o ospedali, compito questo che può essere assolto dallo stesso DSS se è possibile interfacciarlo con sistemi dislocati nei nosocomi candidati ad ospitare i degenti. Il sottoprocesso è quindi composto da 4 attività: • Determinare necessità degenti; • Determinare strutture ospitanti; • Richiedere posti disponibili; • Assegnare degenti. Affinché sia possibile attuare questa fase di gestione dell’emergenza è necessario che l’ente ospedaliero stabilisca un rapporto di mutuo soccorso con gli altri ospedali della zona e sia possibile la condivisione dei database e della tipologia delle patologia affrontate in ciascuno di essi. Il DSS infatti determinerà andando ad interrogare il database dei degenti evacuati le necessità per il mantenimento delle cure, ovvero il tipo di strumentazione necessaria e la patologia. Su queste informazioni potrà selezionare tra gli ospedali convenzionati quelli più adatti ad accogliere i pazienti evacuati e quindi richiedere ad essi il numero dei posti disponibili. 140 Conosciuta la disponibilità di ciascun nosocomio e la tipologia di cure che può garantire si potrà procedere andando ad assegnare a ciascun degente evacuato la sua destinazione. Ulteriori estensioni di questo sotto processo potrebbero essere inoltre la richiesta di aiuto ad agenzie di trasporto pubblico per la movimentazione dei degenti e la loro assegnazione a ciascun mezzo andando a massimizzare la capacità di trasporto. Il DSS inoltre, una volta validata l’assegnazione dei degenti agli istituti ospitanti da parte dell’Unità di Crisi, potrà trasmettere loro la cartella clinica dei pazienti, per velocizzare la ripresa delle cure evitando di effettuare il triage in uscita dal luogo dell’incidente e il triage in entrata al nosocomio ospitante. 141 Database degenti Ordine evacuazione
Determinare necessità degenti Necessità degenti
Database ospedali DSS Ospedali disponibili Unità crisi Determinare strutture ospitanti N° posti letto disponibili Posti disponibili
Database degenti Richiedere posti disponibili DSS
Unità crisi
Assegnare degenti
DSS Unità crisi
degenti assegnati degenti
DSS
Unità crisi
Garantire cure degenti ‐ A5 142 CAPITOLO 6 Reti di sensori wireless e decision support system 1 Wireless Sensor Network Lo sviluppo tecnologico nei campi dell’elettronica e dell’elettromeccanica (MEMS, micro‐
electro‐mechanical systems) ha permesso la realizzazione di dispositivi, detti sensori, che consentono di rilevare una miriade di grandezze fisiche e la cui capillare diffusione è facilmente osservabile in molti aspetti della vita odierna. Recentemente questo settore sta sperimentando una interessante evoluzione; al concetto di sensore che svolge da solo un dato compito sta subentrando quello di una moltitudine di dispositivi in grado di cooperare per il raggiungimento di un obiettivo comune, cioè monitorare e controllare un ambiente; da cui nasce la definizione di rete di sensori (sensor networks). La distinzione è netta dato che il progetto della rete non deve curare le prestazioni del singolo sensore (nodo) ma quelle della rete vista come entità unica; in questo scenario ogni dispositivo deve operare per il bene comune della rete, sacrificando le sue risorse se ciò risulta utile per il perseguimento dello scopo dell’applicazione. La nascita delle reti di sensori è dovuta in gran parte agli sviluppi tecnologici nei campi della microelettronica e dei sistemi di comunicazione wireless (cioè tecnologie di comunicazione che sono prive di qualunque tipo di “filo” come mezzo trasmissivo), mediante i quali si è riusciti a realizzare dispositivi di piccole dimensioni, a basso costo, a ridotto consumo energetico e in grado di comunicare a breve distanza. 1.2 Rete di sensori wireless e rete ad hoc: principali differenze Una rete di sensori può considerarsi come caso particolare di rete ad hoc (cioè una rete che nasce per un dato scopo, senza la necessità di infrastrutture pre‐esistenti) avendo in comune con essa la natura probabilistica del grafo, i problemi di controllo di connettività e densità, la condivisione del mezzo e la scalabilità; si pensi, ad esempio, ad un insieme di PC che in uno spazio aperto prendono parte ad una comune applicazione. 143 Per le reti ad hoc esistono diverse soluzioni protocollari appositamente progettate al fine di ottimizzarne le prestazioni. Tali soluzioni, tuttavia, non sono quasi mai direttamente applicabili ad una rete di sensori, a causa di un insieme di caratteristiche specifiche che non si riscontrano nelle normali reti ad hoc; in particolare: • il numero di nodi che compongono una rete di sensori può essere di alcuni ordini di grandezza maggiore del numero di nodi in una rete ad hoc; • i nodi sensore sono disposti con un’alta densità (così da provvedere ad una migliore copertura) e quasi sempre in maniera non uniforme; • i nodi sensore sono soggetti a fallimenti; • la topologia di una rete di sensori cambia frequentemente; • i nodi sensore usano un paradigma di comunicazione broadcast mentre la maggior parte delle reti ad hoc sono basate su una comunicazione di tipo punto‐punto; • la comunicazione tra nodi sensore è vincolata alla larghezza di banda dei link wireless che li collegano, poiché più nodi sulla rete significano meno disponibilità di banda; • i nodi sensore sono limitati per quanto riguarda l’alimentazione, la potenza di trasmissione, le capacità di calcolo e la memoria; • i nodi sensore possono non avere un identificatore globale (ID); • nelle reti sensoriali la principale metrica per valutare le prestazioni è il consumo di energia, e non il soddisfacimento della qualità del servizio ‐QoS‐; questo perché non è possibile ricaricare o cambiare le batterie dei nodi: una volta che la batteria termina, il nodo è da considerarsi inutilizzabile. Occorre quindi definire una architettura protocollare specifica in cui ad ogni livello si tenga conto dell’esigenza fondamentale di una rete di sensori: risparmiare energia e prolungarne il tempo di vita. Quest’ultimo è definito come il tempo che va dal momento in cui la rete inizia le sue operazioni fino a quello in cui avviene la perdita della comunicazione tra tutti i nodi. Benché le potenziali applicazioni di questo tipo di reti siano molte e con caratteristiche diverse le une dalle altre, una particolarità le accomuna: hanno tutte la necessità di una infrastruttura di rete appositamente ideata per risolvere i problemi sopra elencati. Se tutti i protocolli di rete venissero progettati senza tenere conto dei vincoli energetici, i nodi della 144 rete si ritroverebbero completamente scarichi soltanto dopo poche rilevazioni. Il traguardo della ricerca è quello di trovare soluzioni che rendano fattibile lo sviluppo di progetti che oltrepassino i limiti delle tradizionali applicazioni che fanno uso di sensori 1.3 Caratteristiche e tipologie di una rete di sensori wireless È possibile, in prima istanza, assumere che la rete sia composta da una (o più) entità speciale chiamata nodo sink (o stazione di monitoraggio, o stazione di base, o controllore centrale) che agisce come nodo gateway fra il mondo dei sensori e il mondo degli elaboratori (computer). Il sink è un nodo più potente, con elevate risorse di calcolo, memoria e comunicazione e con una batteria più duratura; in generale esiste nella forma di PC o server e può essere situato nella rete o distante da essa. Inizialmente l’utente collegato a un computer specifica al nodo sink di quali informazioni ha bisogno, formulando una interrogazione apposita; il sink provvede a compilare l’interrogazione, a generare il codice corrispondente e ad “iniettare” tale codice nella rete; una o più risposte sono mandate indietro al sink, il quale colleziona e processa queste risposte prima di fornire il risultato finale all’utente. In questo modo le reti sono modellate come basi di dati distribuite. Il fluire delle informazioni dipende dal meccanismo di elaborazione interno del database. Figura 23 Rete one‐hop: ogni nodo è distante un passo dal sink e comunica direttamente con esso Figura 24 Rete multi‐hop: la distanza di un nodo dal sink può essere maggiore di un passo Questa struttura presenta svantaggi in quanto: 145 • gli ack (le “ricevute”) che il sink è costretto a mandare ai vari nodi sensore rappresenterebbero un collo di bottiglia nel caso in cui il numero di nodi aumentasse; • i nodi sensore usano, per interagire tra loro, una comunicazione wireless. Alcuni nodi posizionati lontano dal sink potrebbero non essere in grado di comunicare direttamente con esso, a causa della limitata potenza di trasmissione a disposizione. Una soluzione decentralizzata risponde meglio alle esigenze di una rete di sensori. La rete non deve essere modellata come un database distribuito dove tutti i nodi sono passivi, ma come un insieme distribuito di nodi che collaborano tra loro e dove ciascuno ha capacità attive programmabili. Ciascun nodo è provvisto di un proprio processore quindi, invece di inviare dati “grezzi” ai nodi responsabili del raccoglimento dei dati, può effettuare delle semplici elaborazioni e trasmettere solo i dati richiesti e già processati. Ciò permette a tutti i nodi di coordinarsi l’uno con l’altro per eseguire un compito assegnato (la rete è detta orientata all’applicazione, perché nasce per eseguire compiti specifici); in questo modo i nodi sensore diventano attivi e autonomi, semplificando il compito del sink e, in generale, il problema della scalabilità e della gestione della rete. I nodi sensore sono sparpagliati in un’area di sensing che rappresenta la parte di territorio da monitorare e analizzare. Ciascun nodo ha la capacità di accumulare i dati relativi al proprio raggio di azione ed instradarli fino al nodo sink che funge da interfaccia, da intermediario, tra la rete e il mondo esterno cioè l’utente finale. Il nodo sink può comunicare con il nodo gestore del processo (task manager node) attraverso la rete internet o via satellite. Figura 25 Rete di sensori sparsa in un'area di sensing La posizione dei nodi all’interno della rete può anche non essere predeterminata, ciò implica che gli algoritmi e i protocolli utilizzati devono possedere capacità adattative, auto‐
organizzative e auto‐configuranti, cioè devono saper gestire le strutture logistiche necessarie 146 alla configurazione e al mantenimento della topologia senza richiedere l’intervento dell’uomo. Diverse soluzioni al problema del posizionamento sono basate sulla disponibilità di punti di riferimento fisici o di satelliti (come il GPS, Global Positioning System) che provvedono alla lettura dell’angolo o della distanza rispetto ad un determinato nodo. Quando ciò non è possibile, affinché ogni nodo sensore conosca la propria posizione, si usano mezzi di auto‐
localizzazione e cioè algoritmi di coordinamento relativo (ai nodi vicini); in questo caso si dispone di diversi nodi sensore con posizioni ben conosciute per aiutare il sistema nella stima della posizione assoluta degli altri nodi. Un problema di particolare importanza è quello della raccolta dei dati. A questo proposito, le reti di sensori possono essere classificate, in funzione dell’applicazione, in: • continue: quando i nodi collezionano dati e li mandano all’osservatore durante tutto il tempo in modo continuo; • periodiche: quando i nodi collezionano dati a seconda delle condizioni definite dalla applicazione (es. ad intervalli di tempo fissati tramite un real‐time clock); • reattive: quando i nodi rispondono ad una richiesta o raccolgono dati in riferimento a specifici eventi che avvengono nell’ambiente. Queste possono essere divise in applicazioni: ‐
guidate dall’evento, come il riconoscimento di un incendio; uno o più nodi sensori riconoscono un evento e lo riferiscono alla stazione di monitoraggio; ‐
guidate dalla richiesta: i sensori rimangono in silenzio finché non ricevono una esplicita richiesta da parte della stazione di monitoraggio. Figura 26 Applicazioni reattive: (a) guidate dall'evento; (b) guidate dalla richiesta 147 In una stessa rete possono anche coesistere più approcci, dando vita ad un modello di collezionamento dei dati ibrido e più flessibile ma, logicamente, di più difficile gestione. Per quanto riguarda il modo in cui chiedere o accedere alle informazioni raccolte dai nodi e memorizzate in essi, le operazioni applicabili ad una rete di sensori possono essere classificate in due categorie: interrogazioni (querying) e assegnazione di un compito (tasking). Le prime riguardano il modo in cui le informazioni collezionate dall’intera rete possono essere recuperate, basandosi su specifici criteri; in alcuni casi interrogazioni complicate coinvolgono dati distribuiti su più nodi ed è necessaria la collezione e l’aggregazione delle informazioni. Gli stessi dati raccolti possono servire per diagnosticare la “salute” dei sensori. Le seconde coinvolgono i nodi sensore programmandoli per eseguire specifiche azioni a seguito di determinati eventi, quali: cambi della topologia, messaggi da nodi vicini, interruzioni dovute a moduli hardware/software interni al nodo stesso. Questo tipo di operazioni può essere utile per ridurre il numero dei nodi che partecipano attivamente allo smistamento dei dati. È importante che gli utenti dispongano di una semplice interfaccia per interagire con le reti. Il Sensor Query and Tasking Language (SQTL) è un linguaggio applicativo – simile all’SQL – flessibile e compatto che fornisce un insieme di tali servizi. E’ anche possibile l’uso di Matlab o di interfacce basate su Java applet. La disseminazione delle interrogazioni e la raccolta dei risultati vengono effettuate facendo uso di un albero di routing (instradamento); l’informazione si muove passo dopo passo attraverso un dato percorso, dal punto di produzione al punto d’uso. La rete colleziona dati statistici per rinforzare i diversi percorsi; questi infatti vengono spesso riorganizzati al fine di permettere un consumo omogeneo di energia da parte dei nodi della rete. I protocolli di routing per reti ad hoc devono assolvere tre funzioni principali: • determinare e riconoscere i cambi di topologia della rete; • mantenere la connettività (cioè gestire i collegamenti e l’affidabilità) della rete; • calcolare e trovare percorsi corretti. In ultima analisi è possibile classificare gli stati (o modalità) in cui un nodo può trovarsi durante il suo periodo di vita: 148 • acquisizione: sensing, pre‐elaborazione e, a volte, memorizzazione; •
trasmissione: definizione dell’indirizzo, formazione dei pacchetti, codifica, adattamento e, a volte, incodamento;
• ricezione: amplificazione con basso rumore, filtraggio, riconoscimento, decodifica, controllo di errori e verifica dell’indirizzo; • ascolto: simile alla ricezione, solo che la catena di elaborazione del segnale ricevuto si ferma al riconoscimento; • sonno: inattività, al fine di risparmiare energia; ritornano subito attivi durante particolari flussi di attività o su richiesta da parte di una interrogazione o di un aiuto. 1.4 Applicazioni di una rete di sensori wireless Le reti di sensori possono essere implementate utilizzando una vasta tipologia di sensori, come sensori sismici, magnetici, termici, infrarossi, acustici, radar, che sono in grado di monitorare una ampia classe di condizioni ambientali fra cui: • Temperatura; • Umidità; • Movimenti; • Condizioni di illuminazione; • Pressione; • Composizione del terreno; • Livelli di rumore; • Presenza o assenza di determinati tipi di oggetti; • Stress meccanici di oggetti; • Velocità, direzione e dimensione di oggetti. Ciascun nodo sensore potrà inoltre essere utilizzato in diverse modalità: sarà possibile interrogare periodicamente un sensore per avere una informazione continua, utilizzarli solo per verificare il raggiungimento di una particolare condizione, o modalità ibride in cui viene controllata periodicamente una grandezza, ma se questa supera una determinata soglia il sensore avverte direttamente il controllore. 149 La letteratura individua quattro macroaree in cui le reti di sensori wireless sono applicate: • Applicazioni militari: le reti di sensori wireless possono diventare parte integrante delle più comuni attività militari come il comando, il controllo dei campi di battaglia, la rilevazione degli spostamenti delle truppe nemiche, la sorveglianza e le operazioni di localizzazione dei bersagli. Questo perché le WSN sono caratterizzate da un elevato numero di nodi dal costo contenuto che possono essere impiegati in grandi quantità anche in ambienti inospitali quale può essere un campo di battaglia. L’eventuale distruzione infatti di uno o più nodi non influenza l’efficienza della rete, cosa che invece potrebbe accadere utilizzando reti cablate. Alcune delle applicazioni del campo militare possono essere il controllo ed il rilevamento dello stato degli equipaggiamenti, la sorveglianza del campo di battaglia per monitorare le attività delle fazioni nemiche, o ancora per rilevare i danni conseguenti ad una battaglia, o il riconoscimento di agenti chimico fisici nell’ambito di battaglie chimico biologiche. In quest’ultimo contesto è possibile individuare anche il concetto di misura distribuita che una rete di sensori wireless può consentire, cioè nel caso della rilevazione di agenti chimici non è di primaria importanza conoscere la concentrazione di sostanze rilevata da ciascun nodo sensore, ma è più rilevante sapere quali zone sono state interessate dall’attacco chimico, i diversi sensori allora possono implementare degli algoritmi di cooperazione che permettono di avere una informazione di misura appunto “distribuita” su di una determinata regione e non localizzata in punti precisi. • Controllo ambientale: alcune delle applicazioni delle WSN in questo ambito possono essere i sistemi di prevenzione degli incendi, le statistiche relative alla fauna protetta, agricoltura di precisione, ricerche meteorologiche e geofisiche, controllo dell’inquinamento. Consideriamo ad esempio l’impiego di una rete di sensori wireless nella lotta agli incendi: un numero elevato di sensori possono essere posizionati in zone strategiche in modo casuale all’interno di una vasta area boschiva, ed ivi abbandonati per lunghi periodi di tempo. L’utilizzo di sensori wireless permette di superare gli ostacoli tipici degli ambienti boschivi quali le rocce, gli alberi e la vegetazione in genere, che non consentirebbe l’installazione delle corrispettive versioni cablate, a meno di considerare interventi radicali molto costosi e distruttivi. • Applicazioni Mediche: alcuni esempi in questo campo possono essere la trasmissione dei parametri fisiologici dei pazienti all’interno degli ospedali, attività diagnostiche, 150 somministrazione di medicinali, personal healthcare ed altro. L’utilizzo di WSN consente all’interno delle strutture ospedaliere di poter monitorare i parametri fisiologici dei pazienti come temperatura, pressione sanguigna, pulsazioni cardiache in modo non invasivo per il paziente e consentendo l’intervento tempestivo dei medici in caso di bisogno. • Home and Building automation: con l’evoluzione tecnologica ci aspettiamo di trovare degli smart transducer in ogni apparato elettronico all’interno della casa come televisori, forni a microonde, frigoriferi e quant’ altro, in modo che tutti questi dispositivi siano in grado di interagire fra loro e verso il mondo esterno attraverso altre infrastrutture di rete come comunicazioni via satellite o internet. La potenzialità e la versatilità delle reti, unitamente al basso costo di produzione dei sensori e alla varietà delle grandezze fisiche misurabili ha aperto nuovi orizzonti di sviluppo e di impiego. In particolare ha suscitato particolare interesse il settore delle sorveglianza e sicurezza: le reti di sensori possono essere impiegate in edifici, aree residenziali, aeroporti, stazioni ferroviarie, ponti per monitorare la posizione di essere umani e per identificare situazioni di rischio per coloro che le frequentano. L’utilizzo di una rete di sensori wireless per la prevenzione, la gestione e, in un momento successivo, per la pianificazione dell’emergenza risponde bene ai bisogni e alla molteplicità di rischi delle strutture ospedaliere. Si ricorda infatti come queste strutture siano considerate complesse data la diversità e la numerosità delle persone presenti, e il servizio che svolgono nella comunità. Proprio per il ruolo strategico infatti è necessario che sia tutelata la loro integrità anche nel caso in cui la struttura diventi inagibile. La rete di sensori permette la captazione, la rilevazione e l’identificazione di una situazione rischiosa solo se accoppiata ad un decision support system in grado di presentare al decisore le possibile alternative di decisione. La wireless sensor network diventa componente del decision support system andando ad aumentare le potenzialità dello stesso: la scelta della decisione e le task che il sistema implementa non sono più predeterminate o assegnate al momento della progettazione, ma assumono la connotazione di real time dal momento che possono essere sfruttate informazioni raccolte in situ nel momento in cui una decisione debba essere presa. 151 Le caratteristiche delle reti wireless inoltre, alleggeriscono il carico di lavoro che il sistema di decisione deve affrontare in quanto forniscono informazioni già elaborate piuttosto che semplici dati e possono autonomamente procedere all’invio di informazioni rilevanti ai fini decisionali, alleggerendo il lavoro di chi ha l’onere di decidere nella scelta delle informazioni rilevanti.
152 2 Il decision support system (DSS) Non è possibile definire univocamente cosa sia un decision support system dal momento che il concetto è stato utilizzato in maniera diversa da vari autori, ricercatori e utilizzatori. È possibile però fornire una definizione generale che racchiuda almeno l’obiettivo generale dello sviluppo di un sistema di supporto alle decisioni (Power, www.dssresource.com): “Decision Support Systems (DSS) are a specific class of computerized information system that support decision‐making activities. DSS are interactive computer‐based systems and subsystems intended to help decision makers use communications technologies, data, documents, knowledge and/or models to identify and solve problems and make decisions”. Innanzitutto il DSS è un sistema, formato da computer, di gestione delle informazioni specifico il cui obiettivo finale e di supportare le attività di produzione e scelta delle decisioni; il sistema ha come base la manipolazione di informazioni. Inoltre è formato da più moduli interagenti fra loro il cui fine è di aiutare il decision maker nel manipolare le tecnologie di comunicazione, i dati, i documenti, la conoscenza e i modelli, tanto per identificare quanto per risolvere i problemi e poter quindi scegliere la decisione. La definizione presentata si fonda sulle tre grandi caratteristiche individuate da Alter (1980): • DSS sono progettati specificatamente per facilitare il processo di scelte delle decisioni; • DSS dovrebbe supportare un processo automatico di decision making; • DSS dovrebbe essere in grado di rispondere velocemente al cambiamento dei bisogni del decision maker. Power ha ampliato le tre caratteristiche individuate da Alter andando ad individuare quelle che oggi sono le basi per poter definire e sviluppare un sistema di supporto alle decisioni: 1. Facilitation: DSS deve facilitare e supportare specifiche attività del decision making e i processi di decisione; 2. Interaction: DSS sono sistemi del tipo computer‐based progettati per un uso interattivo con il responsabile o lo stuff delle decisioni, essi devono controllarla sequenza dell’interazione e le operazioni eseguite; 153 3. Ancillary: DSS deve supportare i decision makers ad ogni livello dell’organizzazione e non devono sostituirsiad essi; 4. Repente use: DSS devono poter essere usati più volte: possono supportare le scelte quotidiane o essere utilizzati per un bisogno preciso; 5. Task‐oriented: DSS deve essere in grado di fornire aiuto per una o più attività del processo decisionale: analisi delle informazioni, identificazione e progettazione delle alternative, scelta fra alternative, implementazione della decisione; 6. Identifiable: DSS dovrebbe essere un sistema indipendente che raccoglie e duplica informazioni da altri sistemi informativi. 7. Decision Impact: DSS puntano a migliorare l’accuratezza, il tempo la qualità e soprattutto l’efficacia di una specifica decisione o un set di decisioni. In base alle caratteristiche individuate è possibile delineare 5 tipologie di DSS: • Communication‐driven DSS: intende supportare la collaborazione per attività condivise; • Data‐driven DSS: enfatizza la manipolazione di serie cronologiche di dati sia interni all’organizzazione che esterni; • Document‐driven DSS: gestisce e modifica informazioni non strutturate in una molteplicità di formati elettronici; • Knowledge‐driven DSS: supporta il problem solving attraverso l’esperienza conservata tramite regole, fatti, ruoli. • Model‐driven DSS: viene enfatizzato il supporto tramite modelli statistici, finanziari, di simulazione; utilizza dati e parametri introdotti dall’utente per l’analisi della situazione. La scelta della tipologia non è limitante nel senso che è possibile prevedere diverse funzioni per il DSS andando a realizzare sistemi ibridi. 154 2.1 Il DSS per la gestione dell’emergenza e dell’evacuazione in ospedale L’analisi dei processi di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione e delle relative criticità ha auspicato l’introduzione di un sistema di supporto alle decisioni. La scelta è stata dettata innanzitutto dalla mancanza di strutturazione delle informazioni necessarie ai decisori per una corretta gestione delle attività. I piani analizzati, infatti, prevedono una distribuzione minuziosa dei compiti tra gli operatori nonché un organo di comando e controllo, l’Unità di Crisi, che deve essere in possesso delle informazioni rilevanti per poter attuare scelte decisionali per il successo delle operazioni. Questa, oltre a sorvegliare la corretta esecuzione delle attività, deve gestire l’alea che accompagna ogni evento incidentale andando ad implementare scelte decisionali in funzione delle reali condizioni dello scenario cui si intende porre rimedio. I limiti del processo decisionale sono da ricondurre alla forte limitatezza del tempo a disposizione e alla scarsità di informazioni in suo possesso. In realtà le informazioni devono considerarsi “latenti”, o meglio disseminate nella struttura di gestione dell’emergenza, e affinché diventino utili ai fini decisionali, è necessario raccoglierle e processarle. Inoltre la scelta decisionale deve essere comunicata agli operatori sul campo andando a modificare il loro comportamento, dando precedenza ad attività seguenti, o creando nuove attività. La scelta della tipologia del DSS da implementare deve essere dettata dai servizi che esso deve fornire all’intera struttura d’emergenza analizzati nel precedente capitolo. La complessità dei processi cui il DSS deve sovraintendere e la diversa loro natura impone la combinazione di tre tipologie: • Data‐driven • Model‐driven • Communication‐driven. Il DSS deve necessariamente essere del tipo data driven dal momento che deve interfacciarsi con la rete di sensori wireless. La combinazione dei due sistemi deve portare alla corretta individuazione ed identificazione dell’evento in atto andando ad interagire con i database delle caratteristiche degli eventi. Inoltre il DSS deve gestire le informazioni relative ai presenti in ospedale nel momento dell’incidente, del materiale a disposizione, dei membri del team di emergenza, delle caratteristiche della struttura. 155 Per la particolare applicazione, gestione dell’emergenza, il DSS deve essere anche di tipo model‐driven. Devono essere previsti, infatti, moduli e modelli di simulazione dell’evento andando ad utilizzare come dati in input e parametri, quelli raccolti dalla WSN, nonché quelli conservati nel database. La simulazione deve poter fornire al decisore, l’Unità di Crisi, le modalità e i tempi di propagazione dell’evento andando ad individuare le zone colpite, quelle minacciate e quelle non a rischio. Infine, in una struttura ospedaliera, il DSS deve essere anche di natura communication‐
driven, deve cioè poter gestire un sistema di comunicazioni in ingresso e in uscita con cui poter disseminare le decisioni prese dall’organo di comando. Deve inoltre potersi interfacciare con altri sistemi o basi di dati esterne al nosocomio. Ad esempio deve poter allertare fornendo le informazioni necessarie le forze di intervento esterne, i Vigili del Fuoco; deve poter controllare i posti a disposizione in altri ospedali per la sistemazione degli evacuati; eventualmente deve poter richiedere l’aiuto delle società di trasporto locali per l’accompagnamento degli allontanati nelle strutture di destinazione. 2.2 Struttura del decision support system La proposta di un decision support system ibrido, formato dalle tre tipologie, data/communication/model driven, ha portato ad individuare cinque moduli essenziali: • Sistema di acquisizione; • Sistema di elaborazione; • Database; • Sistema di comunicazioni in uscita; • Sistema di comunicazioni in ingresso; • Sistema di registrazione. 156 Sistema di acquisizione Sistema di registrazione Sistema di elaborazione Database Sistema di comunicazione OUT Sistema di comunicazione IN ESTERNO
Figura 27 Rappresentazione delle interazioni fra i sistemi che compongono il DSS
Le relazioni tra i vari sistemi nascono dalle particolari esigenze che il DSS deve soddisfare. Innanzitutto il sistema di acquisizione deve permettere lo scambio di informazioni tra DSS e la rete di sensori wireless, e perciò deve essere governato dal sistema di elaborazione. Questo deve provvedere alla scelta delle interrogazioni da effettuare ai vari nodi sensori, alla frequenza delle stesse nonché all’area di sensing da monitorare. Le risposte saranno quindi raccolte dal sistema di acquisizione , processate dal sistema di elaborazione e conservate nel database. Il sistema di acquisizione deve consentire, inoltre, l’interazione con il decisore il quale specificherà ulteriori vincoli o informazioni aggiuntive andando a modificare il processo di elaborazione. Il sistema di elaborazione deve poi essere interfacciato con il database, nel quale saranno raccolte due tipologie di informazioni: • Informazioni statiche. • Informazioni dinamiche. 157 Le informazioni statiche riguardano sostanzialmente quelle relative alla struttura, e che quindi vengono modificate con frequenza bassa: compartimentazioni antincendio, vie di esodo, porte tagliafuoco, destinazioni funzionali dei reparti, localizzazione della strumentazione di emergenza, schemi funzionali degli impianti di servizio, pianta dell’ospedale, mappa della struttura con le zone a rischio specifico, depositi di materiale pericoloso. Le informazioni dinamiche si riferiscono principalmente alle informazioni relative ai presenti e alle rilevazioni della rete di sensori. In particolare saranno aggiornate le informazioni relative ai degenti, anche con cadenza quotidiana, ovvero quando cambia lo stato psicofisico, il reparto in cui sono ricoverati, le turnazioni del personale, gli elenchi del personale di emergenza con il relativo responsabile dell’Unità di Crisi. In caso di emergenza il sistema di elaborazione deve poter accedere a questi dati così da poter effettuare le simulazioni necessarie alla valutazione del rischio e per procedere con la presentazione dello scenario e delle azioni da intraprendere al responsabile della gestione dell’emergenza. Il sistema di elaborazione deve inoltre essere connesso con i sistemi di comunicazione sia in ingresso che in uscita. Il sistema di comunicazione in ingresso è necessario per poter consentire l’aggiornamento della parte dinamica del database e per le eventuali comunicazioni di emergenza. Ad esempio in caso di evacuazione il Caposala, dopo aver assicurato l’accompagnamento all’esterno dei degenti ad egli affidati, deve provvedere a comunicare il successo dell’operazione e quindi la conferma dell’assenza di persone nel suo reparto. In tal caso il sistema di elaborazione provvederà ad aggiornare il database. Il sistema di comunicazione in uscita è fondamentale per l’invio delle richieste di aiuto alle forze di intervento esterne, all’interfacciamento con eventuali database presenti negli ospedali di supporto. Deve altresì consentire le comunicazioni della gestione operativa dell’emergenza andando a richiamare le squadre di emergenza, l’Unità di Crisi, nel caso la Squadra di evacuazione pazienti. Deve, pertanto, consentire la comunicazione fra questi organi, nonché le indicazioni operative che il sistema di elaborazione produrrà. Tanto il sistema di comunicazione in uscita, quanto quello in ingresso, devono essere provvisti di protocolli di comunicazione che permettano di interfacciarsi con dispositivi quali 158 PDA, smartphone, PC portatili, di cui dotare i membri del team di emergenza, nonché protocolli per la comunicazione Internet, satellitare, telefonica e radio. Infine, il sistema di supporto alle decisioni deve essere provvisto di un sistema che permetta la registrazione di tutte le operazioni da esso effettuato. Ciò consentirà di poter analizzare le performance del DSS, andando ad evidenziare le eventuali criticità del funzionamento, e della gestione dell’emergenza in generale. 159 Conclusioni Le strutture ospedaliere rappresentano uno dei servizi essenziali di cui le comunità sociali dispongono. Oltre ad essere parte attiva nella gestione delle emergenze che affliggono le persone che abitano il territorio in cui si inseriscono, gli ospedali possono essere essi stessi vittime di eventi incidentali. In questa tesi si è affrontato l’aspetto legato alla gestione dell’emergenza e dell’evacuazione in un ospedale, considerato come vittima del rischio, mettendo in evidenza la distribuzione delle attività e delle responsabilità nel processo attuale di gestione. L’analisi dei piani di emergenza ed evacuazione da un ospedale ha messo in risalto il bisogno di poter gestire in maniera unitaria le informazioni necessarie per la soluzione dell’evento e la loro disponibilità nel centro decisionale dell’emergenza. Le informazioni devono essere inoltre sintetizzate e scremate in maniera tale che possano essere presentate al decisore solo quelle rilevanti ai fini della gestione. Su questi presupposti è stato possibile ridisegnare il processo di gestione dell’emergenza ed evacuazione introducendo due soluzioni che l’innovazione tecnologica ha prodotto negli ultimi anni: una wireless sensor network e un decision support system. La disseminazione di sensori wireless permette di poter controllare i valori di svariate grandezze fisiche e produce, quindi, un controllo ambientale continuo permettendo la rapida individuazione ed identificazione di eventi pericolosi. Il decision support system a cui la rete deve essere necessariamente integrata, può autonomamente svolgere alcune attività, prima svolte da operatori dedicati. Inoltre può svolgere in maniera proattiva funzioni quali la stima del rischio a seguito di incidente, interfacciarsi con le altre strutture di supporto all’emergenza, distribuire informazioni in funzione delle richieste dell’utente finale o consentire la distribuzione delle informazioni e dei compiti in base alle scelte dell’organo decisionale. Il DSS non si candida tuttavia a sostituire l’organo decisionale, ma diventa uno strumento di supporto soprattutto nel momento in cui il decisore è sottoposto a forte stress e la mole di informazioni da processare risulta inadeguata. 160 Pertanto nel redesign del processo di gestione dell’emergenza e dell’evacuazione sono state individuate le attività in cui far interagire decisore e sistema di supporto alle decisioni individuando in particolare i servizi che quest’ultimo deve assolvere. Il presente lavoro è stato propedeutico per studi mirati che riguarderanno: • La scelta dei sensori, la loro dislocazione, il protocollo di comunicazione, gli algoritmi di routing; • La scelta dei componenti hardware del DSS; • La scelta dei moduli software del DSS, in particolare i modelli di simulazione per la valutazione del rischio, i sistemi di gestione dei database interni all’ospedale, quelli per interfacciarsi con i database esterni, i sistemi che permettano la comunicazione sul campo e la diffusione delle informazioni; • La scelta dei dispositivi di comunicazione da fornire agli operatori sul campo e il conseguente sistema di comunicazione con cui il DSS si deve interfacciare con essi; • La struttura dei database e il sistema di aggiornamento giornaliero dei presenti, dello stato di salute dei degenti e della struttura anche attraverso dispositivi mobili; • La progettazione di un database che consenta di mantenere le cartelle cliniche dei pazienti in versione digitale oltre che cartacea; • La scelta dei dispositivi e del sistema di comunicazione con le forze esterne e la compatibilità tra le varie strumentazioni. 161 Bibliografia •
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