studio sulla competitività dei produttori di mobile classico della

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STUDIO SULLA COMPETITIVITÀ DEI PRODUTTORI DI MOBILE CLASSICO DELLA
BASSA VERONESE E SULLE POSSIBILI POLITICHE DI DISTRETTO
Csil
Milano
STUDIO SULLA COMPETITIVITÀ DEI
PRODUTTORI DI MOBILE CLASSICO DELLA
BASSA VERONESE E SULLE POSSIBILI
POLITICHE DI DISTRETTO
R1592.2.5
GIUGNO 2002
Csil
Milano
Gruppo di lavoro: Sara Colautti, Andrea Forti, Sara Paoletti, Alessandra Tracogna
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INDICE
PARTE I SINTESI DEL RAPPORTO E PROPOSTA PER UNA POLITICA DI DISTRETTO ............. 3
Gli obiettivi e le diverse fasi della ricerca ........................................................3
Punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce del distretto del mobile
classico della Bassa Veronese .......................................................................4
Due scenari alternativi per il futuro ...............................................................6
Una crisi di identità del distretto? .................................................................7
Obiettivi e Linee Guida di un “Piano Strategico” del distretto ................................8
Il percorso verso il “Piano strategico”........................................................... 10
PARTE II ANALISI SWOT ................................................................................ 11
OBIETTIVO E METODOLOGIA DELLO STUDIO .......................................................... 12
1. IL DISTRETTO DEL MOBILE D’ARTE DELLA BASSA VERONESE ..................................... 13
1.1 Origini e peculiarità ........................................................................... 13
1.2 Un quadro di riferimento ..................................................................... 16
Fatturato......................................................................................... 16
Prodotti .......................................................................................... 17
Export ............................................................................................ 17
Distribuzione .................................................................................... 17
Risorse umane ................................................................................... 17
Organizzazione produttiva..................................................................... 18
Investimenti ..................................................................................... 18
1.3 Andamento dell’export........................................................................ 19
1.4 Tendenze recenti della produzione ......................................................... 22
1.5 I protagonisti del sistema produttivo locale................................................ 25
Specialisti di fase o di componenti ........................................................... 25
Artigiani diffusi ................................................................................. 26
Artigiani di nicchia ............................................................................. 26
Piccole imprese industriali in fase di crescita (aspiranti leader) ........................ 27
Imprese leader .................................................................................. 27
Imprese commerciali ........................................................................... 28
1.6 La gestione del passaggio generazionale ................................................... 30
1.7 Il reperimento della manodopera............................................................ 32
1.8 La propensione all’associazionismo ......................................................... 34
1.9 La concorrenza ................................................................................. 35
1.10 La cultura d’impresa ......................................................................... 37
2. L’ANALISI SWOT ....................................................................................... 38
2.1 I punti di forza ................................................................................. 38
Abilità manuali, livello stilistico, differenziazione........................................ 38
Volontà e capacità di innovare................................................................ 38
Flessibilità produttiva.......................................................................... 39
Capacità di esportare .......................................................................... 39
2.2 I punti di debolezza............................................................................ 40
Scarsa cultura d’impresa....................................................................... 40
Difficoltà del ricambio generazionale ....................................................... 40
Piccola dimensione delle imprese ............................................................ 41
2.3 Le opportunità ................................................................................. 42
Reputazione del mobile italiano.............................................................. 42
Apertura dei mercati, euro.................................................................... 42
2.4 Le minacce...................................................................................... 43
Carenza di manodopera ........................................................................ 43
Tendenza in diminuzione della domanda del mobile classico ............................ 43
Concorrenza dei Paesi dell’Est ................................................................ 44
3. UNA VISIONE PROSPETTICA .......................................................................... 45
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3.1 Lo scenario tendenziale: il rischio del declino ............................................. 45
3.2 Lo scenario del rilancio competitivo: raccogliere la sfida valorizzando le
risorse locali......................................................................................... 49
PARTE III LA PERCEZIONE DEI PROBLEMI DEL DISTRETTO DA PARTE DEI SUOI
PROTAGONISTI ........................................................................................... 51
1. UN ESERCIZIO DELPHI E UN FOCUS GROUP......................................................... 52
2. LA METODOLOGIA ..................................................................................... 54
3. I RISULTATI............................................................................................. 57
3.1 Gli scenari globali.............................................................................. 57
3.2 La competitività delle imprese .............................................................. 59
Le strategie di mercato ........................................................................ 60
3.3 L’ imprenditorialità e risorse umane ........................................................ 62
3.4 Il miglioramento del contesto di mercato .................................................. 65
3. SINTESI E CONCLUSIONI .............................................................................. 67
APPENDICE 1 – QUESTIONARIO ALLE IMPRESE......................................................... 69
APPENDICE 2 - ELENCO INTERVISTATI ................................................................. 73
APPENDICE 3 - QUESTIONARIO DELPHI................................................................. 74
TABELLE E GRAFICI
Tab. 1
Graf. 1
Tab. 2
Tab.3
Tab.4
Graf. 2
Tab.5
Graf.3a
Graf.3b
Export di mobili della provincia di Verona, del Veneto e dell’Italia a
confronto....................................................................................... 19
Provincia di Verona. Destinazione dell’export di mobili. Quote % su dati in
valore........................................................................................... 20
Destinazioni delle esportazioni, 2000 ...................................................... 21
Imprese della provincia di Verona .......................................................... 22
Tipologie di imprese, dimensione e rischio di mercato .................................. 29
Settore del mobile in provincia di Verona: previsioni di assunzioni nel
2001 e formazione dopo l’assunzione. Ripartizione %. .................................. 33
Analisi SWOT................................................................................... 44
Mappa di posizionamento degli attori del distretto: scenario del rilancio
competitivo che valorizza le risorse locali (a) ............................................ 50
Mappa di posizionamento degli attori del distretto: scenario del rilancio
competitivo che valorizza le risorse locali (b) ............................................ 50
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PARTE I SINTESI DEL RAPPORTO E PROPOSTA PER
UNA POLITICA DI DISTRETTO
Gli obiettivi e le diverse fasi della ricerca
Il Rapporto che CSIL presenta in queste pagine risponde alla domanda inizialmente espressa
dai principali attori locali, che il progetto della ricerca sintetizzava così: “dotare il distretto di
un’organizzazione in grado di promuovere e gestire politiche di rilancio e promozione della
produzione locale di mobile classico. Lo studio …. dovrà contribuire a questo piano di rilancio
(a) fornendo un quadro aggiornato delle evoluzioni in atto e della situazione competitiva del
settore, e (b) formulando suggerimenti sulle iniziative da intraprendere. Un obiettivo ulteriore
dello studio è aumentare il grado di condivisione dei termini del problema da parte degli
attori locali il cui concorso sarà essenziale nell’attuazione delle politiche di distretto”.
Nel corso del lavoro, questi obiettivi sono stati perseguiti attraverso (i) un programma di
interviste a imprese, esperti e attori istituzionali,
(ii) le consuete analisi statistiche e
documentali, in base a cui è stata elaborata (iii) l’analisi dei punti di forza e di debolezza
(SWOT analysis) del distretto, seguita (iv) dall’elaborazione di due scenari, uno tendenziale
(“dove sta andando il distretto a politiche invariate”) e uno con politiche di rilancio della
competitività del distretto tese a valorizzarne le risorse endogene (“dove potrebbe andare il
distretto con una politica efficace”).
Nella seconda fase della ricerca, (v) una rappresentanza dei tre tipi di soggetti sopra
menzionati è stata coinvolta (per mezzo di un questionario Delphi a un solo round seguito da
un focus group di approfondimento delle disparità di opinioni emerse) in un esercizio volto a
verificare fino a che punto fosse condivisa l’analisi proposta, e a provocare una riflessione
esplicita tra gli attori istituzionali sulla percezione dei problemi e sulle loro possibili soluzioni.
Infine (vi) questa sezione del Rapporto suggerisce l’adozione di un “Piano Strategico di
distretto” articolato in un obiettivo generale (rilanciare la competitività del distretto
valorizzandone le risorse endogene), un insieme di obiettivi specifici, delle linee guida
per l’elaborazione del Piano e un percorso di azioni volte a realizzarlo.
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Punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce del
distretto del mobile classico della Bassa Veronese
Il Rapporto ha cercato anzitutto di ricostruire il posizionamento competitivo del distretto per
mezzo dello strumento noto come SWOT analysis, che consiste nell’individuazione sia dei
punti di forza e di debolezza del distretto e delle sue imprese che delle opportunità e
minacce che gli stanno di fronte. La SWOT analysis non è una semplice elencazione di
caratteristiche già ampiamente note della produzione locale di mobili di tipo classico. La sua
utilità sta nello sforzo, che essa impone, di distinguere i punti di forza e di debolezza, che
sono le variabili “endogene” su cui un’efficace politica distrettuale può agire per modificarle,
dalle opportunità e dalle minacce, che sono invece variabili “esogene” su cui il distretto non
può influire e che deve quindi considerare come date.
I successi che il distretto del mobile classico della Bassa Veronese può vantare nella sua
storia recente sono stati resi possibili da alcuni punti di forza che questo Rapporto ha
individuato (o confermato) (i) nel possesso di rilevanti abilità manuali, che danno al prodotto
un elevato livello stilistico e di qualità, (ii) nella propensione ad adottare innovazioni
tecnologie incorporate nei macchinari di nuova produzione, (iii) in un’elevata flessibilità
nell’adattarsi alle richieste della clientela differenziando il prodotto, generalmente all’interno
del mobile di tipo classico e più raramente in direzione del mobile moderno, (iv) in una
buona capacità, dimostrata nell’ultimo decennio, di compensare la diminuzione delle
esportazioni verso l’area europea con un aumento di quelle verso Stati Uniti, Giappone e
alcuni paesi arabi.
Dall’analisi sono anche emersi alcuni punti di debolezza, particolarmente rilevanti sullo
sfondo delle trasformazioni in atto nei mercati, segnatamente (i) una cultura di impresa
inadeguata a far fronte ai mutamenti in atto, che rende difficile al soggetto più diffuso nel
distretto, il piccolo imprenditore artigiano, sia qualsiasi innovazione del processo produttivo
che vada al di là dell’acquisizione di innovazioni incorporate nei macchinari che lo sviluppo di
funzioni
aziendali
di
tipo
terziario
(prospezione
di
nuovi
mercati,
promozione,
commercializzazione), (ii) una manifesta difficoltà ad assicurare la continuità dell’impresa in
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fase di ricambio generazionale, non solo perché molti giovani non sembrano più attratti dal
lavoro manifatturiero, ma anche perché le imprese stentano a innovare il loro modo di
essere, (iii) la piccola dimensione del cd. artigiano diffuso, il tipo di impresa numericamente
maggioritario nel distretto, che si traduce non di rado in sottocapitalizzazione (con
conseguenti difficoltà ad investire in nuovi prodotti e processi, nel marketing, nella
formazione, ecc.), in scarso potere contrattuale nei confronti della clientela (di cui spesso
queste piccole imprese sono subfornitrici), e più in generale in una difficoltà ad intraprendere
adattamenti strategici alle mutate condizioni dei mercati.
Le opportunità di cui il distretto gode sono (i) la reputazione del mobile italiano, noto in tutto
il mondo come uno dei prodotti tipici del made in Italy associati a stile, disegno, qualità, e
(ii) i processi di integrazione commerciale ed economica in atto non solo nel continente
europeo (culminati nell’adozione dell’euro come moneta unica da parte di undici paesi
dell’Unione Europea e nel prossimo allargamento a Est) ma anche a livello mondiale (di cui il
più recente e denso di implicazioni è l’ingresso della Cina nel WTO). Le minacce per il
distretto, infine, sono rappresentate (i) dalla generalizzata scarsità di manodopera associata
al raggiungimento della piena occupazione nella regione, (ii) dalla tendenziale riduzione della
domanda di mobile classico sia per l’evoluzione del gusto, soprattutto dei consumatori più
giovani, verso il mobile moderno (anche per questioni di funzionalità legate al razionamento
degli spazi abitativi soprattutto nelle grandi aree urbane) che per la fascia di prezzo
relativamente più elevata in cui il mobile classico si colloca. Non va infine trascurata (iii)
l’ambivalenza dell’apertura commerciale, che costituisce al tempo stesso un’opportunità, ma
anche una minaccia nella misura in cui favorisce l’accesso ai mercati di sbocco tradizionali del
distretto a nuovi concorrenti in grado di offrire un mix competitivo di qualità e prezzo.
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Due scenari alternativi per il futuro
Dal semplice prolungamento nel tempo delle tendenze in atto deriva uno “scenario
tendenziale” caratterizzato da difficoltà accentuate di molte imprese artigiane del distretto,
soprattutto del tipo numericamente maggioritario (quello definito “artigiano diffuso” da CSIL
in una ricerca del 1997 per EBAV), ad adattarsi ai mutamenti strutturali in corso nei mercati.
Ne deriverebbe l’impossibilità, per le imprese leader e per le piccole e medie imprese più
strutturate, di trarre beneficio dal ricco giacimento di competenze racchiuse in queste
imprese, con conseguenti fenomeni di declino della competitività del distretto in quanto tale
e di riduzione della sua base produttiva (nel senso di capacità di generare volumi produttivi,
fatturato, utili e posti di lavoro).
A questo scenario tendenziale, dalle connotazioni prevalentemente negative, se ne
contrappone uno desiderabile, quello “del rilancio competitivo basato sulla valorizzazione
delle risorse distrettuali”, reso possibile da un opportuno programma di interventi di politica
industriale locale coordinato con quelli di livello superiore (regionale, nazionale, comunitario).
Anche questo scenario prevede che prosegua la selezione in corso tra le imprese minori del
distretto, evitando però la dissipazione di competenze preziose e salvaguardando una
porzione più ampia del tessuto produttivo locale attraverso azioni di supporto agli sforzi delle
imprese.
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Una crisi di identità del distretto?
Nel corso del lavoro, è emersa una differenza evidente tra la percezione che l’artigiano
“diffuso” ha della situazione e quella che ne hanno invece gli attori istituzionali e gli esperti.
In estrema sintesi, si può dire che l’artigiano “diffuso” è consapevole delle proprie risorse,
ma è convinto che siano già valorizzate adeguatamente. D’altra parte, egli si percepisce
fragile, ed appare timoroso e “conservatore”. Non sembra quindi, comprensibilmente, che
egli domandi politiche coerenti collo scenario desiderabile sopra evocato.
Gli attori istituzionali e gli esperti, invece, pur con qualche sfumatura di giudizio, pensano che
sia possibile un rafforzamento competitivo basato sulla valorizzazione delle risorse
“distrettuali” rappresentate da:
-
competenze stilistiche, di qualità, produttive,
-
flessibilità (prodotto, servizio),
-
disponibilità a innovare (seppur limitata ad ambiti di prodotto “tradizionali”).
Essi pensano inoltre che una selezione sia necessaria: la politica industriale non può
difendere tutti.
L’assenza di una diagnosi condivisa della situazione ha lasciato spazio a diverse percezioni
dell’identità del distretto, il che non è non privo di conseguenze rilevanti sulle politiche che i
due gruppi di soggetti sarebbero pronti ad accettare.
Attori istituzionali e (per lo più) esperti ritengono infatti necessario introdurre una
“discontinuità”, nel senso che il distretto e le sue imprese devono compiere un salto di
qualità per adeguarsi alle sfide del prossimo futuro. La percezione che l’artigiano diffuso ha
della situazione, invece, pur inquieta, non sembra caratterizzata da un forte bisogno di
cambiare e non sembra quindi chiedere politiche del tipo di quelle corrispondenti alle
preoccupazioni degli attori istituzionali.
Questi ultimi devono quindi sapere che la condivisione delle politiche di distretto da parte di
un numero potenzialmente rilevante di imprese artigiane non va data per scontata. E poiché
questa condivisione è una condizione di successo di qualsiasi politica, deve essere previsto
uno sforzo di informazione, comunicazione e convincimento per accrescerla e per accrescere,
a monte, il grado di condivisione della diagnosi contenuta nell’analisi SWOT da parte di tutti
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gli attori locali. Dall’interazione stretta tra protagonisti del distretto discenderà una migliore
declinazione e traduzione operativa di quelle politiche, che trarrà vantaggio dalle idee e dalle
risorse che ciascuno metterà a disposizione.
Obiettivi e Linee Guida di un “Piano Strategico” del distretto
Per quanto detto, CSIL suggerisce che il distretto si doti di un “Piano Strategico” il cui
Obiettivo generale sia quello del rilancio della competitività del distretto basato sulla
valorizzazione delle risorse locali.
Poiché esistono già politiche pubbliche di vario livello a favore delle imprese (regionali,
nazionali, comunitarie), il “Piano” mirerà essenzialmente sia a soddisfare i bisogni
eventualmente insoddisfatti dagli interventi in atto che ad agevolare un più pieno e
consapevole utilizzo degli interventi di sostegno da parte delle imprese locali.
Strumentali al perseguimento dell’obiettivo generale sono i seguenti Obiettivi specifici,
coerentemente discendenti dalla diagnosi fornita dalla SWOT analysis (a cui quindi si
rimanda):
a) “mettere in rete” il distretto nel mercato nazionale e globale, attraverso iniziative volte sia
a rafforzare l’immagine e la visibilità del distretto (anche facendo leva sul marchio) che a
creare o rafforzare legami di partnership con soggetti che operano sui mercati nazionali
ed esteri in diverse posizioni nella filiera (produttori, distributori, intermediari
commerciali), anche utilizzando il Web (come uno degli strumenti di presenza del
distretto sui mercati, che non sostituisce, ma rafforza il contatto diretto);
b) sostenere le micro-imprese valorizzando i loro punti di forza. In particolare, il distretto
eviterà in linea di massima di sostenere l’offerta di servizi alle imprese, ma punterà
piuttosto ad incoraggiare la domanda con interventi che premino gli imprenditori
desiderosi di investire nel miglioramento del capitale umano (con la formazione sia per i
titolari che per lavoratori e collaboratori) e nell’adozione di nuove tecnologie (con
iniziative di informazione sulle nuove tecnologie che mettano l’imprenditore in grado di
apprezzarne pregi ed eventuali difetti e di effettuare un calcolo di convenienza su costi e
benefici che la loro adozione comporta);
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c) sostenere la crescita delle piccole imprese “a vocazione industriale”, facendo in modo che
l’imprenditore in procinto di compiere scelte impegnative possa accedere con facilità a un
insieme composito e completo di strumenti di sostegno che lo aiuti sotto diversi profili
(una sorta di “pacchetto integrato di agevolazioni” sia finanziarie che sotto forma di
servizi);
d) compattare le filiere produzione-distribuzione, lavorando selettivamente per promuovere
e stabilizzare partnership di vario tipo tra imprese locali, di altre aree d’Italia, dell’Unione
Europea ed estere. Questi obiettivo potrà essere perseguito anche, ad esempio, con
iniziative di diffusione di una cultura logistica aggiornata presso le imprese artigiane del
distretto desiderose di migliorare la propria competitività.
Dall’analisi svolta discendono anche le due Linee Guida in base a cui CSIL suggerisce di
elaborare il Piano Strategico.
In primo luogo, non istituire generici strumenti di supporto rivolti a tutte le imprese del
distretto, ma fornire opportunità:
-
agli artigiani più “imprenditivi”, sia perché crescano evolvendo verso approcci sempre più
“industriali” che, se lo preferiscono, perché valorizzino nicchie di “artigianato tradizionale”
(per la produzione e/o il restauro di mobili classici) in diretto contatto con il consumatore
finale;
-
a nuovi imprenditori disponibili a raccogliere le sfide attuali dei mercati, perchè
reinvestano gli asset ereditati dalla tradizione creando nuove imprese e contribuendo così
anche all’affermarsi di una nuova identità di distretto.
In secondo luogo, attivare iniziative di comunicazione e di discussione tese a radicare tra
le imprese e tutti gli altri attori dello sviluppo locale un’identità comune del
distretto.
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Il percorso verso il “Piano strategico”
Per costruire il Piano Strategico del distretto, CSIL suggerisce infine di intraprendere un
percorso di iniziative articolate contemporaneamente in tre diverse direzioni:
1. elaborare azioni concrete atte a raggiungere gli obiettivi specifici sopra
indicati. A questo fine, è necessario (a) aggiornare costantemente l’analisi dei bisogni
delle imprese locali, senza tralasciare quelli di primaria importanza e non specifici del
settore del mobile come ad esempio la semplificazione amministrativa (sarà importante
ad esempio monitorare la realizzazione e la funzionalità dello sportello unico per le
attività produttive sul territorio del distretto), (b) tenere conto degli strumenti già
esistenti a diversi livelli (UE, nazionale, regionale, locale), (c) articolare queste azioni sui
terreni della comunicazione, della commercializzazione, del rafforzamento delle imprese,
della coesione della filiera. Saranno previsti anche indicatori per monitorare e poi
valutare le politiche intraprese. E’ tempo infatti di prendere atto che non esistono ricette
miracolose che assicurino il successo delle politiche industriali, come di qualunque altra
politica pubblica. Il monitoraggio e la valutazione costituiscono dunque strumenti
indispensabili ai protagonisti delle politiche per migliorarne l’efficacia e l’efficienza;
2. condividere queste azioni tra gli attori e le imprese disponibili a mettersi in
discussione, attraverso iniziative strutturate di informazione e comunicazione e
un’adeguata applicazione degli strumenti della programmazione negoziata;
3. articolare l’organizzazione del distretto, prevedendo una distinzione tra il livello
politico e quello operativo.
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PARTE II
ANALISI SWOT
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OBIETTIVO E METODOLOGIA DELLO STUDIO
Il distretto della Bassa Veronese, specializzato nella realizzazione di mobili classici, ha una
indiscussa posizione di leadership nella produzione italiana del comparto con quasi 1700
imprese ed oltre 6000 addetti.
Lo studio, commissionato dalla Camera di Commercio di Verona su richiesta delle
associazioni di categoria scaligere dei settori artigianato, industria e commercio ha l’obiettivo
di fornire un quadro aggiornato delle evoluzioni in atto e della situazione competitiva del
settore al fine di formulare suggerimenti sulle iniziative da intraprendere per promuovere e
gestire politiche di promozione e di rilancio della produzione locale di mobile classico. I
committenti,
infatti,
percepiscono
una
tendenziale
riduzione
delle
esportazioni
e
l’assottigliarsi, sul mercato interno, del canale distributivo più tradizionale, quello della
vendita diretta alla clientela in loco.
Al fine di delineare con precisione le tendenze in atto si è articolata la ricerca attraverso due
modalità di rilevazione dei dati:
Ø uno studio quantitativo basato su fonti statistiche tradizionali per valutare il trend
dell’export del distretto negli ultimi anni, nonché verificare le dinamiche recenti della
produzione, dell’occupazione e della natalità delle imprese;
Ø un’analisi sul campo attraverso interviste qualitative in profondità rivolte ad un
campione di 25 imprese, differenti per dimensione e mercati di riferimento, e ad alcuni
esperti di settore. Con queste interviste, stabilite ed effettuate in collaborazione con i
committenti, si è cercato di fornire una visione sufficientemente rappresentativa della
variegata realtà economica locale.
I risultati dello studio hanno permesso di realizzare un’analisi SWOT che ha messo in luce i
punti di forza e di debolezza intrinseci al distretto e le minacce ed opportunità che sembrano
delinearsi all’orizzonte per il comparto del mobile classico prodotto nella Bassa Veronese. Si è
tentato in una fase successiva di proiettare nel futuro le tendenze in atto e delineare i
possibili scenari prospettici sia nell’ipotesi di un semplice prolungamento delle stesse, sia
nell’ottica di porre in essere politiche di intervento.
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1. IL DISTRETTO DEL MOBILE D’ARTE DELLA BASSA
VERONESE
1.1 Origini e peculiarità
Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese si caratterizza ancora oggi per la presenza
di un numero molto elevato di piccole e piccolissime imprese, prevalentemente di tipo
artigianale, con marcate differenze tra loro per tipologia di prodotto realizzato,
organizzazione produttiva e commerciale adottata e mercati di destinazione dell’export.
E’ necessario sottolineare che le peculiarità che caratterizzano ancora oggi questo distretto
sono direttamente concatenate ai fattori che lo hanno originato quasi ottant’anni fa e quindi
al tessuto economico e sociale della Bassa Veronese degli anni ’20.
Il precursore del distretto del mobile d’arte fu un falegname di Asparetto, tal Giuseppe Merlin
detto “marangon”, che nel primo dopoguerra, con spirito di intraprendenza e innegate
capacità artistiche nell’ambito del restauro, ebbe la geniale idea di iniziare a riprodurre mobili
antichi in stile veneziano, utilizzando, dove possibile, le stesse tecniche e gli stessi materiali
di un tempo. Nell’arco di qualche anno egli trasformò la sua piccola bottega di restauro a
carattere familiare in un’impresa artigiana di notevoli dimensioni in cui operava un buon
numero di giovanissimi apprendisti provenienti dai paesetti limitrofi.
Oltre a contribuire alla diffusione dell’arte del restauro e della produzione di mobili in stile,
addestrando un’enorme quantità di apprendisti, Merlin creò un’apposita scuola per insegnare
il mestiere ai giovani. Verso la metà degli anni ‘30, per affrontare l’innalzamento dei costi
della manodopera, iniziò a decentrare la produzione agli stessi operai, dopo averli dotati di
un bancone di lavoro e riforniti di legname. Questa iniziativa dette il via alla nascita di
numerose botteghe artigiane che, specializzandosi in alcune lavorazioni, iniziarono ad
operare per conto del maestro e poi progressivamente diventarono autonome.
Lo scenario culturale in cui gradualmente nacque e si sviluppò il distretto del mobile d’arte
della Bassa Veronese, acquisendo dimensioni rilevanti, restò sempre quello della tradizione
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agricola da cui proveniva, caratterizzato da una bassa scolarità e da una scarsa cultura di
base. La stessa evoluzione del settore non fu mai accompagnata da una formazione degli
addetti che andasse oltre le nozioni di tipo tecnico e tecnologico. Né dal punto di vista della
storia degli stili, da cui tutto sommato il distretto aveva mosso i primi passi, né dal punto di
vista della cultura d’impresa, fu mai focalizzata l’attenzione dei tanti operatori che si
concentrarono esclusivamente sul perfezionamento delle modalità di produzione.
Nel corso degli anni, a partire dal secondo dopoguerra, si generò la prima forte domanda di
mobili d’arte e gli artigiani del luogo iniziarono gradualmente a meccanizzare le proprie
botteghe per raggiungere volumi di produzione maggiori ed ampliare l’offerta. Molti
iniziarono a specializzarsi in alcune fasi di lavorazione abbandonando la costruzione
artigianale dell’intero mobile. Intanto anche nella provincia di Padova iniziarono a prendere
forma le prime botteghe artigiane di mobili in stile e a macchia d’olio il distretto assunse
dimensioni rilevanti a livello geografico.
La diffusione del mobile d’arte non interessò solo l’ambito locale e ben presto i comuni di
Cerea e Bovolone diventarono noti, per la loro specializzazione produttiva, sia sull’intero
territorio nazionale che nel resto dell’Europa e negli Stati Uniti. Presero forma le prime
iniziative commerciali per promuovere e vendere il prodotto in loco, si costituirono alcune
mostre mercato per attrarre visitatori dalle regioni limitrofe e diverse aziende iniziarono ad
attrezzarsi per rivolgersi in modo consistente verso i mercati esteri.
La seconda fase di espansione del distretto della Bassa Veronese si realizzò intorno agli anni
’60 e contribuì in modo massiccio allo sviluppo della produzione in serie del mobile di
stile classico. Se da un lato si persero alcune caratteristiche peculiari dei prodotti fino ad
ora realizzati, in particolare la fedeltà a certi stili e l’utilizzo di materiali esclusivamente
pregiati, dall’altro i margini crebbero in modo consistente attraverso la vendita di volumi
maggiori di mobili realizzati a costi più bassi che in passato.
Fu in questo periodo che il numero di aziende produttrici aumentò in modo esponenziale e le
stesse iniziarono a differenziarsi e ad adottare strategie diverse. Se restarono sul
mercato botteghe artigiane che continuarono a produrre mobili in stile veneziano secondo i
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metodi tradizionali, simultaneamente si svilupparono molti specialisti di fase (intarsiatori,
intagliatori, lucidatori…) che lavoravano contemporaneamente per diversi committenti. Il
maggior numero di imprese si spostò comunque verso la produzione in serie utilizzando
materiali a minor costo e adattando gli stili di un tempo alle mutate esigenze dei consumatori
in termini di funzionalità dei mobili. Non mancarono inoltre coloro che svilupparono una
spiccata capacità organizzativa e che, producendo fondamentalmente attraverso subfornitori,
si specializzarono esclusivamente nella commercializzazione.
Le prime crisi del settore, che ormai aveva strettamente caratterizzato l’economia locale, si
avvertirono nella prima metà degli anni ’70 e in misura ancor maggiore nel decennio
successivo, nel periodo di stagnazione mista ad inflazione che seguì all’aumento del costo del
petrolio. Fu allora che iniziarono a manifestarsi dei punti di debolezza del distretto, alcuni dei
quali tutt’ora presenti nel contesto della Bassa Veronese. In primis la qualità di molti
prodotti era scaduta agli occhi degli acquirenti per via dell’eccesso dell’offerta generata
negli anni precedenti dalla produzione su larga scala che aveva penalizzato fortemente sia la
fedeltà degli stili proposti ai canoni del passato, che le modalità stesse di realizzazione degli
articoli. Inoltre, si avvertì per la prima volta il problema della scarsa disponibilità di
manodopera in quanto molti giovani, pur appartenendo a famiglie di artigiani, preferirono
studiare piuttosto che entrare direttamente nelle aziende, non sufficientemente appetibili sul
fronte del riscatto sociale. Probabilmente tali difficoltà sono anche legate alla mancanza di
diffusione di una cultura d’impresa che, a differenza di altri contesti distrettuali, non si era
sviluppata negli anni contemporaneamente alla nascita e all’espansione del distretto.
Le testimonianze che sono state raccolte ai fini della ricerca, pur mettendo in evidenza
numerosi punti di forza evidentemente presenti nel distretto, sottolineano negli ultimi anni un
acutizzarsi di queste problematiche che, se non affrontate in modo congruo e
tempestivo, potrebbero mettere a repentaglio la sopravvivenza di molte piccole realtà del
luogo e a dura prova anche le imprese che hanno trovato una propria identità e hanno
comunque già da tempo identificato una loro strategia per affrontare il mercato.
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1.2 Un quadro di riferimento
L’analisi qualitativa è stata realizzata attraverso 34 interviste in profondità effettuate ad
altrettanti interlocutori privilegiati selezionati tra imprenditori locali ed esperti di settore1. A
tutti è stato somministrato un questionario semi strutturato per verificare la presenza di
segnali di cambiamento nelle tendenze della produzione e nelle strategie delle imprese in
questi ultimi anni e trovare una risposta a quesiti oggi vitali per l’economia del distretto:
quali sono i punti di forza e di debolezza del distretto? Che profili di imprese si
possono evidenziare e quali di queste sono più a rischio nello scenario economico
attuale?
In che modo possono intervenire le associazioni e le istituzioni a
supporto dell’imprenditoria locale? Che tipo di opportunità occorre cogliere nel
breve periodo per poter realizzare strategie di successo? Quali sono le minacce da
cui doversi difendere?
Prima di passare al risultato delle interviste, e tentare di rispondere alle domande appena
poste, vale però la pena di soffermarsi brevemente sui tratti distintivi del distretto e tracciare
un quadro della situazione per poter cogliere i processi di trasformazione in atto e
immaginare le prospettive future2.
Fatturato
L’industria del mobile nella Bassa Veronese fattura oltre 1000 miliardi di lire
rappresentando il 3,4% della produzione italiana di mobili e il 15-20% della produzione
nazionale di mobili in stile. Secondo l’indagine effettuata da Csil nel 1998, infatti, circa il 90%
dei produttori locali risulta specializzato nella realizzazione di mobili in stile, rustici o di arte
povera a seconda della richiesta del mercato.
1 Un elenco degli intervistati è riportato in appendice insieme al questionario effettuato.
2 Per delineare i tratti salienti dell’organizzazione distrettuale si utilizzano i risultati emersi dal rapporto di Csil per Ebav,
realizzato nel 1998 sulla base di 0ltre 200 interviste ad imprese della Bassa Veronese e Padovana.
16
Csil
Milano
Prodotti
Con riferimento alla funzione abitativa il grosso della produzione si concentra in mobili per
il soggiorno (30%), per la zona notte (23%) e mobili singoli (24%). L’area di Cerea,
Bovolone e dei paesi limitrofi è di fatto specializzata nella produzione di elementi singoli di
arredo coordinati più che di arredi completi, ad eccezione delle forniture per alberghi e
comunità. Il segmento del contract è gestito generalmente dalle imprese di dimensioni più
rilevanti. Rispetto alla segmentazione per fasce di mercato, dal rapporto realizzato per
Ebav emerge una concentrazione della produzione nella fascia media. Ciò essenzialmente a
causa dell’elevato valore intrinseco del prodotto che comunque racchiude una componente
artigianale elevata anche quando realizzato in serie. Si deve tener conto d’altra parte che
almeno il 25% della produzione si concentra nella fascia bassa del mercato, realizzata con
materiali a basso costo e prevalentemente in serie.
Export
La percentuale di produzione esportata è leggermente inferiore alla media nazionale (le
esportazioni rappresentano il 50% del fatturato nazionale ed il 39% di quello della Bassa
Veronese e Padovana), nel distretto ha sempre avuto un rilievo notevole il ruolo del mercato
locale. L’andamento delle esportazioni, come si evidenzierà peraltro nel paragrafo successivo,
è stato nel 2000 in calo per la provincia di Verona, in netta controtendenza con quelle del
resto del Paese soprattutto nei confronti di alcuni mercati.
Distribuzione
Relativamente all’organizzazione commerciale le aziende della Bassa Veronese,
prevalentemente artigianali, sono poco strutturate e si servono in misura rilevante di
intermediari quali grossisti, importatori o esportatori. Inoltre sul mercato interno è frequente
la vendita al consumatore finale attraverso mostre locali proprie o di commercianti, mentre
su quello estero molto spesso è l’imprenditore stesso che si espone in prima linea
intrecciando relazioni dirette con catene e negozi indipendenti.
Risorse umane
Riguardo all’organizzazione interna, già dall’analisi fatta nel 1998 erano emersi alcuni
fattori critici e limitativi della crescita delle aziende, tutt’ora rilevati dalle interviste qualitative.
In particolare si fa riferimento ad una realtà di piena occupazione in cui è difficile trovare
17
Csil
Milano
personale specializzato, ad uno scarso utilizzo di strutture qualificate di formazione
esterne all’impresa, a discapito della diffusione di cultura manageriale, e all’utilizzo di servizi
di consulenza alle imprese molto tradizionali, slegati quindi da una visione dinamica e
innovativa e dalle principali problematiche gestionali odierne. A ciò si aggiunge il fenomeno
di un’organizzazione dell’azienda prevalentemente a carattere familiare che, se da un lato
potrebbe facilitare la continuità dell’impresa nel tempo attraverso il ricambio generazionale,
dall’altro frena la costituzione di ruoli aziendali e una crescita maggiormente strutturata.
Nella precedente ricerca si segnalava inoltre una scarsa propensione degli imprenditori ad
avvalersi delle proprie associazioni di categoria e un individualismo molto spinto che frena
la cooperazione nella convinzione di poter così migliorare le prestazioni competitive.
Organizzazione produttiva
La produzione tradizionalmente viene realizzata con un elevato impiego del legno massello
anche se altre materie prime a base legnosa vengono utilizzate in misura pari al 25%del
totale. E’ piuttosto elevata la quota di produzione realizzata “su misura” (almeno il 30%), ma
il fatto che comunque il 21% della produzione sia organizzata per magazzino denota un
segnale di modernizzazione del distretto che, pur mantenendo la sua forte connotazione
artigiana, sta acquisendo un’indubbia impostazione industriale. Molte imprese accentrano
all’interno quasi tutte le fasi di produzione decentrando a specialisti di fase soprattutto la
lucidatura dei pezzi o alcune particolari operazione di finitura (decorazione, verniciatura,
intaglio, intarsio). Si è quindi sviluppato un processo di specializzazione “verticale” piuttosto
che “orizzontale” in un contesto in cui l’apporto di manualità e di esperienza artigiana riveste
un ruolo molto più rilevante della variabile tecnologica.
Investimenti
Nel 1997, anno a cui si riferiva l’indagine precedente, gli investimenti in tecnologie
produttive risultavano ancora scarsi e appannaggio di pochi così come inesistenti erano
quelli relativi al marketing, alla consulenza specialistica di prodotto (design) e alla
ingegnerizzazione del prodotto e del processo.
18
Csil
Milano
1.3 Andamento dell’export
Alla luce del quadro esposto si cercherà ora di comprendere le dinamiche più recenti
evidenziatesi nel distretto della Bassa Veronese partendo proprio da uno degli elementi
determinanti per la crescita del distretto: l’export.
Per il 2000, le esportazioni della provincia di Verona hanno registrato una diminuzione in
valore dell’8,6% rispetto all’anno precedente, mentre l’Italia nello stesso anno ha aumentato
le proprie vendite all’estero del 14% circa.
La provincia di Verona si presenta quindi in chiara controtendenza rispetto all’andamento
dell’Italia nel suo complesso e continua lungo il sentiero di diminuzione dei flussi esportati
iniziato nel 1996.
Il 1992 (+1,7%), il 1994 (+10%) e il 1995 (+18,5) sono gli unici tre anni di crescita delle
esportazioni veronesi dell’ultimo decennio e coincidono con gli anni di svalutazione della lira.
Dal 1996 al 2000, la provincia di Verona ha registrato una variazione media annua del –8,4%
a fronte di un +6,2% dell’Italia e di un +3,2 del Veneto.
Tab. 1 Export di mobili della provincia di Verona, del Veneto e dell’Italia a
confronto.
1991
In miliardi
Verona
Veneto
Italia
412
1.612
6.774
1995
in miliardi
2000
in miliardi
539
3.197
13.398
358
3.627
17.414
Percentuale della provincia di Verona su
Veneto
Italia
25,6
6,1
16,9
4,0
9,9
2,1
Fonte: elaborazioni Csil su dati Istat
Questi decrementi hanno portato ad una diminuzione della quota detenuta dalla provincia sul
totale delle esportazioni italiane: nel 1991 Verona esportava il 6,1% del totale italiano
19
Csil
Milano
mentre questa percentuale scende al 2,1% nel 2000. Lo stesso si può osservare rispetto alle
quote sul totale delle esportazioni di mobili del Veneto.
Nel 2000 i principali mercati di sbocco delle esportazioni veronesi di mobili sono la Germania,
gli Stati Uniti, la Francia. Questi tre paesi rappresentano da soli il 51% del totale, mentre
il18% circa può essere equamente ripartito tra Regno Unito, Svizzera e Giappone. Rispetto al
1991, la Germania assorbe una quota pressoché dimezzata delle esportazioni veronesi e lo
stesso si può dire per la Francia. I produttori veronesi hanno invece guadagnato quote sul
mercato statunitense e giapponese.
In confronto alle destinazioni delle esportazioni dell’Italia nel suo complesso, non si
registrano differenze marcate fatta eccezione per la maggiore esposizione dei produttori
veronesi sul mercato tedesco e giapponese. In Germania finisce il 17,4% delle esportazioni
italiane di mobili e il 25% delle esportazioni veronesi; in Giappone il 2,1% di mobili italiani
ma il 5,2% dei mobili veronesi. Sul mercato russo invece si presenta il caso contrario:
mentre per l’Italia la Russia rappresenta il sesto mercato con il 3,3% del totale, per Verona è
il decimo con il 2,2%.
Graf. 1 Provincia di Verona. Destinazione dell’export di mobili. Quote % su dati
in valore
1991
Francia
15%
2000
Germania
48%
Regno
Unito
5%
Francia
7%
Stati Uniti
19%
Germania
25%
Svizzera
6%
Svizzera
5%
Austria
4%
Regno
Unito
6%
Paesi Stati Uniti
Bassi
4%
4%
altri
15%
Giappone
5%
Grecia
3%
altri
29%
Fonte: elaborazioni Csil su dati Istat.
20
Csil
Milano
Tab. 2 Destinazioni delle esportazioni, 2000
Provincia di Verona
Paesi di
destinazione
2000
Mil lire
%
Italia
Var%
00/99
Paesi di
destinazione
2000
Mil lire
%
Var%
00/99
Germania
89.924
25,1
-27,9
Germania
3.025.086
17,4
-1,4
Stati Uniti
66.797
18,7
34,1
Stati Uniti
2.919.666
16,8
42,7
Francia
25.110
7,0
-31,1
Francia
1.998.945
11,5
8,1
R. Unito
22.567
6,3
-1,8
R. Unito
1.611.067
9,3
20,8
Svizzera
21.936
6,1
-0,6
Svizzera
684.907
3,9
1,8
Giappone
18.676
5,2
23,1
Russia
581.491
3,3
31,4
Grecia
10.285
2,9
-27,7
Bel. Luss.
574.340
3,3
2,1
Austria
9.108
2,5
2,4
P. Bassi
538.579
3,1
3,6
P. Bassi
8.902
2,5
-36,9
Spagna
483.591
2,8
20,3
Russia
7.798
2,2
-10,9
Austria
398.606
2,3
1,7
Norvegia
7.191
2,0
2,9
Giappone
362.748
2,1
47,0
Spagna
7.186
2,0
-15,6
Grecia
282.006
1,6
3,5
62.518
17,5
6,2
3.953.158
22,7
14,2
357.997
100,0
-8,6
17.414.190
100,0
14,0
altri
MONDO
altri
MONDO
Fonte: elaborazioni Csil su dati Istat.
21
Csil
Milano
1.4 Tendenze recenti della produzione
Secondo ciò che è emerso dalle interviste, che confermano peraltro i dati relativi
alle
esportazioni del 2000, il mercato del mobile in stile della provincia di Verona sta
attraversando in questi ultimi anni una fase piuttosto difficile, molti parlano di una stasi
della produzione.
Se tale sensazione non può essere confermata da dati certi relativi al trend della domanda
interna dopo il 1996, qualche informazione aggiuntiva sull’andamento dell’economia locale
può però essere fornita dall’analisi della demografia delle imprese nello stesso periodo. I dati
Movimprese rilevano, infatti, per la provincia di Verona, una diminuzione del numero di
aziende attive, un graduale decremento delle iscrizioni al registro delle imprese (119
nel 1995 e solo 74 nel 2000) contro una crescita del numero di cessazioni di attività (89
nel 1995, 127 nel 1999 e 110 nel 2000).
Tab.3 Imprese della provincia di Verona
Anno
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001,3°trim
Registrate
2508
2520
2513
2496
2459
2433
2436
Attive
2312
2325
2304
2281
2236
2212
2206
Iscritte
119
120
102
91
82
74
6
Cessate
89
127
118
115
127
110
11
Saldo
30
-7
-16
-24
-45
-36
-5
Fonte: “InfoCamere-Movimprese”
Le ragioni possono avere origine differente:
Ø certo si evidenzia un consumo di mobili in stile minore e diverso dal punto di vista
qualitativo, un cambio di tendenze nel concetto di “arredare la casa”, mosso dalle
mutate esigenze dei giovani che hanno prevalentemente case piccole e si accostano ad
un’idea dell’abitare maggiormente funzionale. Gli acquirenti moderni sono inoltre alla
22
Csil
Milano
ricerca di linee più pulite che si avvicinano maggiormente al mobile contemporaneo e
inoltre hanno una capacità di spesa inferiore nel momento del primo acquisto. A tali
richieste del mercato non sembra corrispondere un adeguato cambiamento dell’offerta;
Ø d’altra parte molti sostengono che il modo di proporre il prodotto è superato, non è
cambiato negli anni, manca di valore aggiunto. Il mobile non è valorizzato, le aziende non
sono in un’ottica di marketing e di consumer-care, il livello di servizio è carente. Manca la
cultura del cambiamento, la capacità di aggiornarsi ai tempi, di innovarsi, di ascoltare il
mercato. Molte aziende vivono ancora di rendita del passato;
Ø da alcuni viene segnalato il problema della sfiducia del consumatore verso i mobili in
stile a causa dell’eccessiva confusione generata da un’offerta massiccia di prodotti molto
simili su fasce di prezzo alquanto diversificate. Questo fenomeno, secondo i più, se in
passato ha generato non pochi problemi di immagine, in quanto si vendeva un po’ di
tutto spacciandolo per mobile d’arte, oggi è dovuto soprattutto alla presenza sul mercato
di molti mobili simili e di qualità scarsa che vengono prodotti nei Paesi dell’Est a costi
molto inferiori e venduti come produzione locale;
Ø oltre all’aumento della concorrenza dei Paesi dell’Est, e di alcune nazioni come
Spagna e Cina, la stagnazione per molti è dovuta in misura rilevante anche alla crisi di
alcuni particolari mercati esteri che rappresentavano una quota preponderante
dell’export della Bassa Veronese (Germania e Francia soprattutto). In questi paesi l’Italia
e la provincia di Verona hanno progressivamente perso competitività, secondo molti
soprattutto sulla fascia medio-bassa del mercato, dove il consumo di prodotti italiani si è
contratto.
Fin qui sono state elencate le ragioni sostenute dagli intervistati come principali cause della
stasi per il settore del mobile d’arte della Bassa Veronese e le conseguenze naturalmente
destano non poche preoccupazioni ai produttori locali. La richiesta dei privati in loco secondo
molti è scesa e da qualche tempo soprattutto si riscontra un calo nell’afflusso alle fiere locali.
La Mostra del Mobile d’Arte di Cerea ha rappresentato un esempio di questo fenomeno anche
quest’anno in cui il maggior numero di visitatori era rappresentato da commercianti locali.
23
Csil
Milano
Negli ultimi anni inoltre pare si sia allargata la forbice tra chi continua a puntare sulla
fascia alta del mercato, meritando l’appellativo di produttore di mobile classico e continuando
a valorizzare il prodotto, e chi si è spostato progressivamente sulla fascia più bassa del
mercato, quella verso i grandi distributori o verso alcuni mercati esteri. Se i primi hanno
continuato a portare avanti il concetto di design italiano puntando sulla qualità, gli altri si
trovano a competere in un mercato sempre più agguerrito in cui la concorrenza è globale e
le strategie d’impresa che portano all’abbattimento dei costi vengono viste come l’unica
ancora di salvezza.
Se l’opinione più diffusa è che è sempre più difficile tenere il ritmo delle vendite del passato,
e restare quindi sul mercato, qualcuno ha visto comunque aumentare il proprio fatturato in
tempi recenti. Sono quelli più intraprendenti, coloro che hanno individuato una
propria identità e una strategia ben definita:
ü puntando ad esempio su un posizionamento di nicchia per generare delle barriere
commerciali (restauratori, antiquari o specializzati del “su misura”);
ü rivolgendosi esclusivamente ad una fascia altissima di mercato;
ü investendo maggiormente sulla produzione in conto proprio e sulla commercializzazione
del prodotto in modo da recuperare margini;
ü puntando sulla differenziazione del prodotto in termini di design, di componente di
servizio o di pubblicità.
In sintesi, chi si è evoluto in termini di progettazione e design, chi realizza una produzione di
qualità, oppure chi è dotato di una struttura commerciale complessa e si propone con una
strategia aggressiva verso i mercati interni o esteri, risulta maggiormente avvantaggiato e
riesce a sopravvivere anche alle turbolenze degli scenari economici. Ciò che caratterizza i
casi di successo nel settore e nel contesto locale, infatti, è l’aver individuato una strategia
coerente e ben precisa sia in termini di prodotto che di organizzazione.
24
Csil
Milano
1.5 I protagonisti del sistema produttivo locale
Attraverso le interviste effettuate ai testimoni privilegiati e nel tentativo di schematizzare il
contesto economico
locale, si è potuta confermare la validità del raggruppamento degli
attori del sistema imprenditoriale della Bassa Veronese in alcune tipologie prevalenti,
delineato nel rapporto Csil per Ebav del 1998 con l’aggiunta di una sesta tipologia:
ü SPECIALISTI DI FASE O DI COMPONENTI
ü ARTIGIANI DIFFUSI
ü ARTIGIANI DI NICCHIA
ü PICCOLE IMPRESE INDUSTRIALI IN FASE DI CRESCITA (ASPIRANTI LEADER)
ü IMPRESE LEADER
ü IMPRESE COMMERCIALI (“CONVERTER” DEL MOBILE)
Se questa è una suddivisione che tiene conto delle competenze funzionali delle imprese, per
tutte entra in gioco il fenomeno dimensionale che contribuisce a delimitarne le azioni e a
segnarne quindi il destino.
Specialisti di fase o di componenti
Gli specialisti di fase nascono nella storia del distretto in un contesto in cui il boom della
domanda porta le piccole imprese artigiane alla ricerca di un’organizzazione produttiva che
permetta di aumentare l’efficienza per rispondere all’esigenza di riversare maggiori volumi di
mobili sul mercato. La scelta di alcune imprese artigiane è stata quella della
specializzazione, tipicamente nelle fasi di finitura quali la lucidatura, la verniciatura,
l’imbottitura, il decoro o in alcune fasi molto particolari che richiedono una specializzazione
molto elevata in termini di manodopera e macchinari (in particolare l’intarsio, l’intaglio o la
produzione di alcuni pezzi speciali).
Esistono due tipologie di questi specialisti di fase:
ü alcuni sono cresciuti (hanno almeno 15-20 addetti) e hanno investito in modo consistente
in macchine a controllo numerico, dotandosi di attrezzature all’avanguardia. Soddisfano
molti clienti e non sono legati alle sorti di un unico grande committente oppure lavorano
25
Csil
Milano
in esclusiva come terzisti per un’impresa leader con cui generano oltre il 90 % del loro
fatturato. In questo caso il committente offre loro una consulenza dal punto di vista
tecnologico e li sottopone a severi controlli di qualità;
ü altri sono rimasti a carattere familiare e hanno affiancato all’attività prevalente, che viene
fatta su commessa o in c/lavorazione, alcune linee di prodotti propri per mantenere un
contatto diretto con il mercato finale e garantirsi più alti margini.
Artigiani diffusi
Rappresentano la grande maggioranza delle imprese presenti nel distretto, con stili
organizzativi che abbracciano un ampio ventaglio di sfumature, anche a causa del profondo
individualismo che permea l’imprenditorialità locale.
Generalmente sono imprese molto piccole (sotto i 10 addetti), con un fatturato che va da
200 milioni ai 2-3 miliardi e un’organizzazione a carattere prevalentemente familiare. Pochi
sono specializzati verticalmente per prodotti, la maggior parte di loro realizza integralmente
varie tipologie di mobili grezzi che vendono poi ad imprese commerciali o ad altri produttori
locali che si occupano della finitura dei pezzi e della relativa commercializzazione.
Non tutti sono dotati di un catalogo né di una struttura commerciale propria.
Spesso hanno all’interno un piccolo ufficio tecnico, anche nel caso che producano per
commessa, che li mette
in grado di passare dal disegno del committente alle fasi di
prototipazione e di industrializzazione.
Solo alcuni sono proiettati alla crescita, investono in tecnologia e cercano di essere
innovativi, mentre gli altri per la maggior parte, affrontano il mercato in modo più
disorientato, sono imitatori, hanno una propria clientela locale e “tirano avanti”.
Chi si indirizza al mercato del su misura cerca una propria nicchia attraverso la
diversificazione del prodotto sulla base delle esigenze della clientela, cercando di inserire
nella proposta una componente di servizio.
Artigiani di nicchia
E’ questa una categoria ancora diffusa nella pianura della Bassa Veronese, ma rappresenta
un insieme di piccoli mondi a parte caratterizzati da un’elevata professionalità
manuale degli addetti. Sono i restauratori che fanno il mestiere da molti anni e cercano di
trasferirlo ai figli. Sono i protagonisti dell’artigianato artistico, i maestri del mestiere, che
26
Csil
Milano
realizzano ancora prodotti in stili originali e sono in grado di produrre i cosiddetti “falsi
d’autore”. Hanno una loro clientela selezionata, di cui sono gelosissimi, lavorano su
commessa solitamente, o su misura, a seconda del tipo di prodotti che realizzano. Non
hanno un reale problema di mercato ma se non riusciranno a trasmettere il mestiere alle
successive generazioni spariranno progressivamente.
Piccole imprese industriali in fase di crescita (aspiranti leader)
Rappresentano l’evoluzione naturale degli artigianato diffuso, sono piccole imprese artigiane
che hanno generalmente una storia alle spalle, stanno investendo in tecnologia e in
progettazione e aspirano a conquistare quote di mercato rilevanti. Lavorano prevalentemente
in serie e producono in parte anche per il magazzino per rispondere alle esigenze del
mercato. Hanno subfornitori che lavorano per loro non solo nella fase di finitura.
Generalmente hanno una propria struttura commerciale anche se alcune operano sul
mercato italiano e altre sul mercato estero perché i prodotti richiesti sono molto diversi da un
mercato all’altro in termini di stili, materiali, funzioni d’uso e dimensioni.
Sono imprese con una struttura produttiva di tipo industriale ma flessibile, investono nella
certificazione o nella formazione, sono maggiormente facilitate nel passaggio generazionale,
hanno minori problemi nel reperimento della manodopera. Spesso hanno una funzione di
progettazione interna e un catalogo che rinnovano con una certa frequenza. A volte
innovatrici, cercano di ampliare la fascia di clientela a cui propongono soluzioni che vanno
incontro al mercato, mobili funzionali, più vicini alle linee moderne, pur mantenendo lo stile
classico.
Imprese leader
Sono le aziende più grandi del settore, quelle che dettano un po’ gli stili e le regole del
gioco. Sono generalmente precursori del mercato e all’avanguardia per quanto riguarda le
risorse a disposizione. Meccanizzate, spesso certificate per la qualità, puntano sullo sviluppo
del settore marketing su cui ancora le imprese di dimensioni più piccole non riescono ad
investire.
Hanno strategie di prodotto e commerciali ben precise: alcune hanno puntato molto sulla
pubblicità facendo conoscere il proprio marchio e prodotto e mirando ad una strategia di
massa, altre hanno focalizzato l’attenzione su prodotti di altissima qualità e sono leader
anche in mercati esteri.
27
Csil
Milano
Queste imprese generalmente hanno molti subfornitori che, in alcuni casi, lavorano in
esclusiva per loro e all’interno concentrano la fase di finitura del pezzo, di assemblaggio e di
spedizione. Interna è anche la funzione di progettazione, seppur supportata dall’ausilio di
architetti e designer.
Seppur molte abbiano il carattere di impresa familiare, e riservino alla proprietà le principali
decisioni, hanno una struttura manageriale a supporto delle strategie aziendali e investono
molto nelle risorse umane soprattutto per quello che riguarda le aree non produttive.
Il mercato delle imprese leader è sia quello della distribuzione tradizionale, sia quello del
contract (soprattutto alberghiero), in quanto le stesse riescono a garantire uno standard
qualitativo competitivo su volumi di produzione molto elevati. Alcune imprese leader,
posizionate su una fascia molto alta, hanno adottato una strategia difensiva realizzando
prodotti su misura ad altissimo valore aggiunto.
Imprese commerciali
Sono imprese che non realizzano alcun prodotto e acquistano da artigiani locali
pensando esclusivamente alla commercializzazione. I loro clienti sono punti vendita nazionali
ed esteri, di varia dimensione, con una tendenza alla specializzazione per area geografica.
L’acquisto viene fatto sui cataloghi dei clienti, non c’è una funzione di progettazione interna,
si stoccano prodotti grezzi in magazzino che vengono poi modificati e lucidati o verniciati
sulle esigenze di personalizzazione dei vari committenti. Queste imprese sono generalmente
dotate di una struttura commerciale e investono prevalentemente in comunicazione
attraverso la pubblicazione di cataloghi e la partecipazione a fiere. In alcuni casi le imprese
commerciali sono ex artigiani che si sono spinti sulla commercializzazione del prodotto dove i
margini sono maggiori.
Riassumendo, è possibile illustrare in uno schema le caratteristiche principali di queste
imprese e in una fase successiva cercare di capire in ottica prospettica quali saranno le
tendenze di queste diverse tipologie di aziende nel futuro.
28
Csil
Milano
Tab.4 Tipologie di imprese, dimensione e rischio di mercato
Tipologie di imprese
Specialisti di fase
o di componenti
Artigiani diffusi
Artigiani di nicchia
Piccole imprese
industriali
in fase di crescita
Imprese leader
Imprese commerciali
Dimensione
Piccoli
Grandi
Generalmente piccoli
(sotto i 10 addetti)
Spesso piccoli e a carattere
familiare
Organizzate, con un numero di
addetti sopra i 10-15
Strutturate e con almeno 50 addetti
Piccoli
Grandi
Rischio
Medio
Basso
Elevato
Medio
Basso
Basso
Basso
Basso
Fonte: Elaborazioni Csil su interviste
Ad una prima osservazione, la causa principale del rischio di sopravvivenza delle imprese sul
mercato sembra essere la dimensione, cioè l’incapacità di micro-aziende di riuscire da sole
ad affrontare le problematiche di un mercato che cambia:
ü essere cioè in grado di adottare politiche di prodotto e di marketing coerenti con il
proprio target di riferimento considerando le mutevoli richieste dei consumatori,
ü essere in grado di attuare politiche commerciali efficaci in uno scenario competitivo
molto più concorrenziale che in passato,
ü garantire un’elevata qualità in un contesto di prezzi che va verso il basso.
In seguito si cercherà di capire se anche le piccole imprese possono far leva su alcuni aspetti
della loro organizzazione per riuscire comunque ad adottare delle strategie vincenti.
29
Csil
Milano
1.6 La gestione del passaggio generazionale
Tra le problematiche nuove, e in contro tendenza con i risultati della ricerca del 1997,
emerge quella del passaggio generazionale, che nella precedente indagine non sembrava
assumere particolare rilievo. Il problema del passaggio generazionale viene vissuto
dagli attori del sistema economico locale come un fattore senz’altro critico per la
sopravvivenza stessa di un buon numero di imprese. Secondo alcuni esperti di settore
intervistati, infatti, solo il 40% dei figli di imprenditori artigiani continua ad operare
nell’azienda di famiglia, e diverse imprese artigiane potrebbero trovarsi fra pochi anni in
difficoltà per garantire la continuità della propria attività.
Tale fenomeno riguarda in misura minore le aziende più grandi e più strutturate che risultano
più appetibili per i giovani e che gestiscono l’inserimento della generazione successiva, e la
relativa formazione, in modo più naturale e sistematico. Il passaggio generazionale invece
costituisce un problema laddove non c’è stato un progressivo acculturamento e un
trasferimento di valori.
Questo problema è prevalentemente legato a due ordini di fattori:
1. da un lato, la maggior parte delle imprese che esistono nel distretto sono a carattere
familiare, e, come si è avuto modo di osservare nei capitoli precedenti, la dimensione media
di’impresa è di poco più di 3 addetti nel settore. Questo significa che all’interno delle stesse
aziende non si è sviluppata una struttura organizzativa che rappresentasse per i giovani della
famiglia un’opportunità appetibile di lavoro. Molti giovani pertanto stanno cercando
altre vie di affermazione professionale perché non si sono costituite, nella maggior
parte delle imprese, le premesse per la continuità. I settori della meccanica o dei servizi sono
maggiormente appetibili di quello del mobile, perché più redditizi dal punto di vista
economico, e meno faticosi dal punto di vista lavorativo.
30
Csil
Milano
2. Un altro ordine di problemi riguarda il fatto che, a differenza che in passato, negli ultimi
anni il tasso di scolarità è cresciuto. Il titolo di studio dei giovani è diventato un mezzo di
affermazione e di riscatto sociale delle famiglie di artigiani, non realizzabile attraverso lo
svolgimento del mestiere. Le condizioni agiate delle famiglie, che si sono arricchite negli anni
del boom economico del settore, hanno permesso ai ragazzi di studiare e di cercare posizioni
lavorative alternative all’azienda familiare. Probabilmente in molti casi si sono trasmesse ai
figli solo le esperienze negative della vita d’impresa la cui prosecuzione non rappresenta ai
loro occhi un’opportunità di emancipazione sociale perché non soddisfa le aspettative
corrispondenti al più elevato livello di istruzione.
Il problema del passaggio generazionale quindi non è da sottovalutare anche se, nel
momento in cui riesce ad avvenire, e alcuni casi di successo lo dimostrano in modo
esemplare, l’impresa riesce a fare un salto di qualità. I giovani che hanno riscattato l’impresa
paterna, infatti, sono entrati con una mentalità diversa, hanno investito in tecnologia e
innovazione, hanno cercato dove possibile di creare maggiori vantaggi competitivi
affrontando mercati anche molto lontani, hanno creato quindi le premesse per far fare un
salto di qualità alle aziende costruendo un’identità più forte.
31
Csil
Milano
1.7 Il reperimento della manodopera
E’ opinione comune degli intervistati che il distretto della Bassa Veronese stia affrontando da
alcuni anni una certa difficoltà nel reperimento di addetti e nel futuro prossimo tale
situazione sembra poter peggiorare. Se per certi aspetti le problematiche che riguardano la
carenza di manodopera non sono distanti da quelle che coinvolgono il passaggio
generazionale delle aziende, è anche vero che questo è un problema particolarmente diffuso,
in questo e in altri settori, in regioni con un basso tasso di disoccupazione e caratterizzate da
un calo demografico.
Secondo i dati Unioncamere, solo per il 13,4% degli assunti le imprese del settore del mobile
della provincia di Verona dichiarano di non aver incontrato difficoltà nel reperimento della
figura richiesta. Per ben il 64% dei nuovi occupati, invece, le imprese hanno riscontrato
problemi nell’individuazione della professionalità richiesta anche per la forte concorrenza tra
le stesse.
I contesti aziendali di maggiore diffusione del fenomeno sono quelli produttivi, dove
scarseggia manodopera generica e specializzata; in particolare sono a rischio le fasi della
prototipazione e ingegnerizzazione del prodotto, ma anche alcune professioni molto
specialistiche in cui l’apporto tecnologico deve essere comunque veicolato da risorse
specializzate (intarsiatori, decoratori…). Nonostante alcuni segnalino anche la mancanza di
addetti commerciali preparati, l’inadeguata conoscenza degli stili realizzati e comunque una
scarsa cultura di base nel personale che si arruola in zona, per il 2001 le aziende della
provincia di Verona non prevedevano assunzioni in ambito commerciale-marketing3.
Il problema più consistente all’origine del fenomeno della difficoltà
nel reperimento di
manodopera sembra essere quello della scarsa appetibilità del settore per i “nuovi giovani”.
Così come molti figli di imprenditori artigiani non trovano attrattive le imprese di famiglia, in
generale molti adolescenti e diplomati in cerca di prima occupazione si orientano verso altri
settori più interessanti dal punto di vista delle prospettive economiche e delle condizioni
3
Fonte: Banca dati Excelsior 2000
32
Csil
Milano
lavorative. Si preferisce ad esempio un impiego nel settore meccanico, che sembra fornire
uno status sociale maggiore, o in ambito dei servizi connessi al settore dell’arredamento
(trasporti, commercializzazione, magazzini..).
A ciò si aggiunge l’inadeguatezza delle politiche di formazione su cui le imprese fino a
pochissimi anni fa hanno investito ben poco. Per oltre l’80% degli assunti del 2001 si
prevedeva di non dover effettuare corsi di formazione successivi all’inserimento in azienda.
Graf. 2 Settore del mobile in provincia di Verona: previsioni di assunzioni nel
2001 e formazione dopo l’assunzione. Ripartizione %.
Affiancamento a
personale interno
0,2
Formazione corsi
esterni
1,6
17,9
Formazione corsi interni
Formazione non
richiesta
0,0
80,3
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
Fonte: Banca dati Excelsior
Sono poche peraltro le scuole specializzate di settore e con poca affluenza di allievi; esse
inoltre sono mirate alla formazione nell’ambito dell’artigianato artistico. Non ci sono scuole di
formazione secondaria, che forniscano specializzazioni a partire dal diploma, né corsi di
laurea in tecnologia del legno.
Un aspetto positivo segnalato dagli intervistati, praticamente all’unanimità, è il fenomeno
dello scarso turnover di personale generato nel distretto a differenza di altri contesti
produttivi di mobili. Gli operai restano legati alle aziende in cui entrano ad operare,
inizialmente come apprendisti, e vi rimangono, molto spesso, fino alla pensione. In alcuni
casi quelli più bravi e più intraprendenti si mettono in proprio generando altre micro-imprese;
è così che negli anni tale professione si è diffusa a macchia d’olio. Difficilmente sussiste
comunque il problema di sottrazione di manodopera, formata e specializzata, tra aziende.
33
Csil
Milano
1.8 La propensione all’associazionismo
Dalle interviste effettuate è emerso un fortissimo individualismo da parte degli operatori
locali del settore del mobile d’arte ed una scarsa propensione a cooperare e ad associarsi con
altri imprenditori per cercare di ottenere vantaggi o economie di scala. Si tende più che altro
a proteggere da occhi indiscreti il proprio capitale e il proprio know-how e si ritiene
erroneamente che solo operando in modo autonomo sia possibile ottenere un vantaggio
competitivo.
Tale atteggiamento è probabilmente frutto di un retaggio culturale del passato, in cui da
sempre ognuno ha cercato di “farsi da solo” portando avanti con orgoglio e immensa fatica
le proprie iniziative e idee senza bisogno di nessuno. Ecco perché i pochi tentativi di
coordinamento tra aziende sono naufragati, per la generale diffidenza nutrita da ciascuno nei
confronti degli altri.
Gli unici rapporti di collaborazione tra aziende sono quelli legati alle relazioni di subfornitura.
Anche nei confronti delle associazioni di categoria o delle istituzioni locali a supporto delle
imprese c’è una scarsa fiducia. Ogni imprenditore è associato al massimo con un soggetto
istituzionale (Verona Export, Cna, Ebav…), ma non sempre aderisce o riesce a trarre
vantaggio da tutte le iniziative proposte.
La scarsa propensione all’associazionismo riguarda non solo gli imprenditori ma anche gli
attori locali delle istituzioni politiche, di cui gli intervistati denunciano una scarsa volontà di
cooperare anche a livello di organismi territoriali limitrofi, e quindi un’incapacità di fare fronte
unico.
34
Csil
Milano
1.9 La concorrenza
Analizzare la concorrenza nel contesto del distretto della Bassa Veronese ha suscitato alcune
criticità dal momento che le percezioni da parte degli operatori e degli esperti del settore
sono piuttosto differenti. Molto probabilmente ciò dipende dal fatto che ognuno si posiziona
o è a contatto con segmenti di mercato o Paesi esteri diversi e la concorrenza non ha sempre
la stessa origine.
Potenzialmente in questo settore la concorrenza può arrivare da tutti i fronti dal momento
che le barriere all’entrata di tipo tecnologico non sono poi molte, diversamente da come
accade in altri settori. Questo è uno dei motivi per cui nell’arco di un ventennio,
precisamente nel secondo dopoguerra, “tutti nella Bassa Veronese si sono messi a produrre
mobili”, il mercato di sbocco offriva innumerevoli opportunità e non è stato difficile imparare
a produrre.
In primis ciò ha creato una forte concorrenza locale basata soprattutto sul prezzo
dato che era piuttosto difficile sviluppare modelli non imitabili visto che i commercianti locali
entravano in contatto con tanti artigiani contemporaneamente. Così se molti imprenditori
hanno scelto di operare nella fascia alta di mercato preferendo la qualità, la
maggior parte ha però cercato di puntare alla vendita di maggiori quantità
(secondo alcuni “svilendo il prodotto dal punto di vista dello stile proposto e dei materiali
utilizzati pur di proporlo ad un prezzo inferiore a quello del vicino di bottega”). La forte
concorrenza sul prezzo, resa possibile anche dal ricorso al lavoro sommerso dei familiari o di
altro personale, viene però percepita come “concorrenza sleale”.
A questo fenomeno, più volte evidenziato dagli intervistati, si è aggiunto negli anni più
recenti quello della concorrenza dei Paesi dell’Est, soprattutto Romania e Polonia, in cui
molti produttori locali e non solo, hanno investito per realizzare la produzione del grezzo
sfruttando il basso costo della materia prima e della manodopera. I prodotti vengono poi
importati in loco dove attraversano i processi di finitura (che secondo alcuni nascondono il
più delle volte i difetti di produzione) e commercializzati nelle mostre locali o sul mercato
nazionale ed estero a prezzi decisamente inferiori alla media. Recentemente peraltro la
35
Csil
Milano
specializzazione di questi Paesi è cresciuta e non sembra si evidenzi più una grossissima
differenza tra i prodotti realizzati nel distretto e quelli provenienti dalla Romania, per lo meno
all’occhio inesperto del consumatore.
A parte questi due fenomeni di rilievo non sembrano esistere nella percezione degli
imprenditori locali altri distretti italiani che possono competere con il mobile d’arte di Cerea o
Bovolone. Qualcuno ha citato la Brianza e la Toscana che hanno una buona penetrazione sui
Paesi Arabi nella fascia alta di mercato, ma in realtà gli stili proposti non sono gli stessi. In
ambito di competitors stranieri forse il Paese che più sta minacciando il contesto produttivo
locale è la Spagna; che sta puntando anche sulla qualità, più lontani la Cina e l’Indonesia,
pericolose solo su alcuni mercati del nord Europa (es. l’Olanda) e sulla fascia più bassa di
prezzo.
Ultima riflessione da fare è sulla concorrenza del mobile moderno. Per certi aspetti i
consumi dei giovani d’oggi sono più orientati verso questo ambito, vista la ricerca di prodotti
più funzionali e dalle linee semplici; inoltre il settore del mobile moderno sembra consentire
un maggior livello di servizio, un approccio al cliente più adeguato e innovativo e una
strategia di marketing migliore. Proprio per questo alcune delle imprese più intraprendenti
della Bassa Veronese stanno tentando di adeguarsi ai tempi proponendo un mobile classico
dal design più pulito e con maggiori caratteristiche di funzionalità, adatto anche a coppie
giovani e non solo alla consueta clientela matura, mentre altre cercano di proporre iniziative
commerciali nuove e di effetto.
36
Csil
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1.10 La cultura d’impresa
Più volte si è sottolineato un problema culturale alla base del tipo di sviluppo
dell’area. Già dal racconto delle origini del distretto è emersa un’evoluzione dello stesso non
accompagnata da uno sviluppo di un sistema formativo adeguato; anche il precursore,
Merlin, si era preoccupato di trasferire ai propri apprendisti solo conoscenze di tipo tecnico.
Tutto ciò che contava era produrre, sempre meglio e in quantità maggiore, ma
essenzialmente produrre.
Proprio per questo non si è mai investito nell’impresa al di fuori della “bottega” o della
“fabbrica”; si acquistavano macchinari a controllo numerico per aumentare la produttività,
ma non si insegnava la storia degli stili che si realizzavano né si trasmettevano competenze
inerenti l’area commerciale, il marketing, il design. Il prodotto si vendeva da solo e per molti
anni questo non ha stimolato lo sviluppo della funzione commerciale nelle botteghe artigiane.
Successivamente con l’accrescere della competizione e il mutamento della domanda, i primi
segnali di difficoltà si sono iniziati ad avvertire ed il problema culturale è stato uno dei primi
nodi che è venuto al pettine.
37
Csil
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2. L’ANALISI SWOT
2.1 I punti di forza
Dall’attento esame dei risultati esposti fino ad ora è possibile riassumere quelli che sono i
punti di forza del distretto della Bassa Veronese attraverso i quali negli anni le imprese locali
hanno costruito il successo del mobile d’arte, esportandolo in tutto il mondo, e su cui basare
i processi di crescita e di sviluppo del futuro. In particolare si fa riferimento a:
-
Abilità manuali
-
Volontà e capacità di innovare le tecnologie
-
Flessibilità produttiva
-
Capacità di esportare.
Abilità manuali, livello stilistico, differenziazione
L’elevata abilità manuale degli artigiani locali ha sempre rappresentato una delle principali
forze del distretto, tanto da far si che in realtà le imprese del mobile in stile della Bassa
Veronese non avessero veri e propri competitors nel resto del mondo. La tradizione
artigianale di un cinquantennio e più ha messo in evidenza attitudini non comuni e
capacità elevata di innovazione dei prodotti e di differenziazione degli stessi. Ogni
anno infatti sono molti i modelli proposti nelle nuove varianti e, nonostante la diffusione
incalzante delle più moderne tecnologie, la componente artigianale resta sempre rilevante
per realizzare questi prodotti dal sapore del passato.
Volontà e capacità di innovare
Se le imprese del passato erano più ancorate alle tradizioni, quelle di oggi, soprattutto
quando gestite da giovani, sono maggiormente propense ad innovare soprattutto in ambito
tecnologico. Molti hanno investito in macchine a controllo numerico, soprattutto gli specialisti
di fase sono all’avanguardia in quanto a tecnologie. Le imprese più piccole che producono in
modo prettamente tradizionale sono comunque attente alle novità del settore in termini di
materiali di consumo utilizzati o strumenti del mestiere.
38
Csil
Milano
La flessibilità delle imprese che realizzano mobili è legata alla capacità delle stesse di poter
convertire facilmente la propria produzione in altri ambiti. Alcune, infatti, abbinano già da
tempo alla produzione di mobili in stile la realizzazione di linee moderne; inoltre, sono in
grado di realizzare facilmente numerose varianti ai propri modelli senza dover effettuare
nuovi investimenti. Anche gli skills della manodopera, tranne in casi particolari, non sono
particolarmente legati alla produzione realizzata. Tale flessibilità viene un po’ a mancare in
ambiti di elevata specializzazione, soprattutto per certi specialisti di fase (per esempio gli
intarsiatori) o per certe tipologie di prodotti in cui la tecnologia è molto particolare (sedie).
Capacità di esportare
Tale abilità non è tipica della Bassa Veronese quanto del settore del mobile italiano nel suo
complesso. Non per niente l’Italia è leader nell’esportazione di mobili nel mondo. Nel
contesto locale la capacità di esportare significa essere in grado di adattare il prodotto al
Paese di destinazione secondo i gusti e le funzioni d’uso del luogo. Significa quindi la duplice
capacità di interpretare le richieste dei clienti e di affermare un design che riscuote
quotidianamente un ampio successo in tutto il mondo. Ma esportare significa anche essere
capaci di raggiungere i mercati e di creare relazioni durature con gli attori locali; in questo
senso il distretto del Veneto in passato aveva ottimi contatti soprattutto con altri Paesi
Europei. Molte aziende si sono specializzate nella produzione e nella commercializzazione di
prodotti per la Germania, per l’Austria o per la Francia. Nell’ultimo decennio la competitività
italiana in questi mercati è evidentemente calata ma l’abilità di esportare è confermata
dall’incremento dell’export in mercati anche più difficili e lontani come gli Stati Uniti, il
Giappone e i Paesi Arabi.
39
Csil
Milano
2.2 I punti di debolezza
Se il distretto della Bassa Veronese ha ottenuto un ampio successo negli anni grazie ai punti
di forza appena descritti, è vero che, soprattutto recentemente, sono emersi alcuni punti di
debolezza, intrinseci allo stesso, che potrebbero minare la sopravvivenza di alcune imprese
nel prossimo futuro.
In particolare si segnalano:
-
Scarsa cultura d’impresa
-
Problema di ricambio generazionale
-
Piccola dimensione delle imprese
Come ampiamente illustrato nel capitolo precedente la scarsa cultura imprenditoriale ha
impedito negli anni uno sviluppo delle imprese che procedesse di pari passo con
quello del settore. Per questo molte imprese non sono riuscite a crescere, altre non si
sono adeguate al mercato, tutte non riescono a collaborare per generare economie di
cooperazione. Soprattutto in ambito commerciale e marketing e per quello che riguarda la
cultura di prodotto4, molte aziende non si sono evolute e non hanno posto le basi per la
propria continuità. A detta dei più questo è uno dei pochi settori in cui lo sviluppo
dell’imprenditorialità non è stato accompagnato da un processo adeguato di formazione
specializzata.
Difficoltà del ricambio generazionale
Il problema generazionale è essenzialmente legato alla discontinuità culturale. I giovani
sono maggiormente attratti da altri settori e cercano un riscatto sociale attraverso un
percorso di studi. Le aziende, in assenza di una cultura d’impresa evoluta, non si sono
sviluppate e strutturate e non si sono generati i ruoli in cui poter inserire in modo
soddisfacente i giovani delle nuove generazioni. I due problemi sono molto legati.
4
Si pensi al discorso della conoscenza degli stili e del loro rispetto nella riproduzione di mobili antichi.
40
Csil
Milano
La piccola dimensione d’impresa costituisce un limite sotto molteplici aspetti. Innanzi tutto
molte micro-aziende sono sottocapitalizzate e non riescono ad investire in tecnologia e a
diventare maggiormente competitive a livello di prezzi; inoltre essendo meno appetibili per i
giovani gestiscono in modo più faticoso il problema della manodopera. Le aziende molto
piccole hanno il più delle volte uno scarso potere contrattuale e, vista anche la forte
concorrenza di prezzo che si è evidenziata in zona, dipendono troppo spesso dalle imprese
più grandi nei confronti delle quali sono generalmente subfornitrici. A meno che non si
concentrino esclusivamente sull’attività commerciale, le piccolissime imprese sono costrette a
rivolgersi quasi esclusivamente ad intermediari, perdendo margini di profitto, salvo
accontentarsi della sola vendita in loco che però negli ultimi anni è andata calando. La
dimensione ridotta tra l’altro limita la possibilità di affrontare investimenti nel marketing e
quindi di potersi creare barriere commerciali difensive, a meno che non si riesca ad
individuare una nicchia di mercato e ad assumere un’identità molto precisa (artigianato
artistico, prodotti di nicchia o di fascia altissima, su misura…).
41
Csil
Milano
2.3 Le opportunità
Dalle interviste effettuate non sembra trapelare molto ottimismo da parte degli operatori
locali, la cui preoccupazione è notevolmente aumentata soprattutto dopo gli avvenimenti
internazionali della fine del 2001. Nonostante ciò è possibile mettere in evidenza due
opportunità che, a parere dei più, dovrebbero essere colte dagli imprenditori del settore e
mutate in veri e propri vantaggi competitivi per il rafforzamento del distretto. In particolare
si fa riferimento a:
-
Reputazione del mobile italiano
-
Apertura dei mercati, euro
Il settore del mobile italiano gode di una brillante reputazione in tutto il mondo sia per
l’ampio ventaglio di articoli proposti in una miriade di varianti, che per il design innovativo
noto e riconosciuto su numerosi mercati internazionali. Non a caso l’Italia ha il primato
nell’export di mobili nonostante sia priva di risorse boschive e non sia un Paese a basso costo
del lavoro.
Tale successo del “made in Italy” nel mondo, che riguarda anche altri comparti (si pensi solo
all’abbigliamento e alle calzature) in cui il gusto italiano viene riconosciuto in modo
indiscusso raggiungendo un ampio consenso, rappresenta senza dubbio un vantaggio
competitivo anche per la diffusione e la notorietà del mobile d’arte della Bassa
Veronese e un punto di forza su cui far leva attraverso campagne di comunicazione più
incisive.
L’apertura dei mercati europei e l’entrata in vigore della moneta unica rappresentano senza
dubbio un’opportunità da cogliere per tutte le imprese che hanno una forte propensione
verso l’estero. Le relazioni commerciali e gli scambi verranno agevolati negli altri paesi
Europei soprattutto per le imprese più piccole. L’altro lato della medaglia sarà quello di avere
presumibilmente una moneta più forte in futuro per cui la competitività sui mercati non
dipenderà più da rapporti di cambio favorevoli quanto dalla proposta di prodotti che offrano
garanzie di qualità maggiori di quelle dei competitors o costi inferiori.
42
Csil
Milano
2.4 Le minacce
I fattori che sembrano costituire una minaccia per il futuro del distretto e nei confronti dei
quali sarà necessario individuare o approntare delle barriere difensive sono essenzialmente
tre:
-
Carenza di manodopera
-
Tendenza in diminuzione della domanda del mobile classico
-
Concorrenza dei Paesi dell’Est
La carenza di manodopera, soprattutto in ambito produttivo, sembra essere una
preoccupazione che riguarda numerosissime imprese del distretto della Bassa Veronese. Il
fatto che sia così difficile reperire manodopera per il settore, da un lato mina la possibilità
delle imprese di crescere, dall’altro costituisce un reale rischio per la continuità
delle aziende artigianali più piccole. Se alcuni imprenditori sono convinti che
l’inserimento di manodopera extracomunitaria e, d’altra parte, gli investimenti in macchinari
a controllo numerico possano ridurre in qualche misura l’intensità di lavoro del settore, è
necessario prendere anche altri provvedimenti per affrontare questa criticità che sarà ancor
più persistente nel futuro.
Tendenza in diminuzione della domanda del mobile classico
Nonostante la maggior parte degli imprenditori del mobile in stile si rivolga ad una fascia di
consumatori non più giovanissimi e con una capacità di spesa piuttosto elevata, è vero che
negli anni si è lievemente contratta la domanda generale di mobili in stile classico a favore di
mobili moderni. Se la tendenza della domanda da un punto di vista qualitativo sarà questa
anche nei prossimi anni, il mercato per molte aziende si ridurrà ed è probabile che aumenti
la quota di quelle più grandi e organizzate che beneficeranno di un vantaggio competitivo
maggiore.
43
Csil
Milano
La concorrenza dei Paesi dell’Est si avverte nel distretto già da alcuni anni, da quando è
iniziato il decentramento della produzione per ottenere vantaggi di costo. Se tale
concorrenza fino a poco tempo fa ha riguardato prevalentemente prodotti di fascia molto
bassa, questi Paesi stanno migliorando le loro prestazioni produttive. Alcuni
intervistati riconoscono che la differenza tra i prodotti dei Paesi dell’Est e quelli italiani negli
ultimi anni diventa sempre meno percettibile all’occhio dei consumatori e le finiture del
grezzo, realizzate in provincia di Verona da artigiani esperti, accrescono questa difficoltà di
confronto.
Tab.5 Analisi SWOT
PUNTI DI FORZA
PUNTI DI DEBOLEZZA
Abilità manuali
Volontà e capacità di innovare
Problema di ricambio generazionale
Capacità di esportare
OPPORTUNITÀ
MINACCE
Tendenza in diminuzione
della domanda del mobile classico
44
Csil
Milano
3. UNA VISIONE PROSPETTICA
3.1 Lo scenario tendenziale: il rischio del declino
Dopo aver analizzato la storia del distretto della Bassa Veronese, tracciato i contorni degli
attori principali e dato risalto ai punti di forza e alle criticità, si può tentare di delineare le
tendenze del prossimo futuro e cercare di comprenderne l’impatto nel contesto economico
locale.
Attraverso l’analisi SWOT si è messo in evidenza un distretto caratterizzato da un elevatissimo
numero di imprese di dimensione molto ridotta con problematiche di discontinuità culturale.
Oltre a ciò, sono emersi alcuni elementi di minaccia per le imprese del distretto del mobile
d’arte che avranno un impatto diverso sugli attori del sistema distrettuale a seconda delle
strategie adottate dagli stessi.
Infatti:
•
la carenza di manodopera soprattutto in ambito produttivo, già rilevata dagli operatori
di settore, avrà ripercussioni sempre più negative nei prossimi anni in particolare per le
imprese più piccole e meno meccanizzate che, oltre ad avere maggiore necessità di
maestranze artigiane, risultano meno appetibili per i giovani in cerca di occupazione;
•
Csil ha potuto rilevare negli ultimi anni una tendenza in diminuzione della domanda
del mobile classico a favore del moderno e del design. Questo fattore penalizzerà le
aziende meno aggressive e che non adotteranno una strategia di prodotto ben precisa
per mantenere la propria quota di mercato;
•
la concorrenza dei Paesi dell’Est diventa progressivamente più pericolosa per chi non
riuscirà a raggiungere la piena efficienza produttiva, dato che i prodotti grezzi, importati
prevalentemente da Romania o Polonia, e poi rifiniti in loco da esperti artigiani, stanno
gradualmente migliorando in termini di qualità nonostante i prezzi restino più bassi.
Tali fattori avranno conseguenze diverse sulle imprese presenti nel sistema; sicuramente
quelle maggiormente a rischio e più vulnerabili sotto gli aspetti appena segnalati
saranno proprio le imprese più piccole: le botteghe artigiane a carattere familiare non
45
Csil
Milano
riusciranno a rimanere competitive se non adotteranno una strategia maggiormente
aggressiva che riguardi il prodotto, il design e l’organizzazione commerciale, soprattutto in un
contesto che vede ridursi, seppur gradualmente, la fetta di mercato del mobile classico e che
vede avversari con un vantaggio competitivo notevole relativamente ai costi di produzione.
E’ plausibile pertanto ipotizzare nel medio termine una selezione naturale delle imprese,
che peraltro si sta già evidenziando attraverso il fenomeno di concentrazione del settore
(come documentato nel rapporto Ebav del 1998 le 7 imprese leader detengono circa il 26%
del fatturato) e quello della crescita del numero di cessazioni di attività accompagnata da un
decremento del numero di aperture. Solo le imprese più intraprendenti, innovative ed
efficienti, da un punto di vista commerciale e produttivo, avranno maggiori garanzie di
continuità pur trovandosi comunque ad affrontare una competizione più agguerrita basata
non solo su politiche di prezzo ma anche su altre leve quali la qualità del prodotto e il design.
Le aziende che non avranno una strategia commerciale definita o che non saranno capaci di
adeguare la propria proposta produttiva offrendo maggior valore aggiunto, non riusciranno a
creare la segmentazione di mercato in grado di difendere la propria produzione di mobile
classico.
La capacità di sopravvivenza in sostanza dipende da quanto le imprese riflettono i punti di
forza e di debolezza insiti nel distretto. Maggiore è la flessibilità produttiva, la capacità di
essere competitivi esportando anche in mercati lontani e la propensione ad innovare e ad
investire in nuove tecnologie e in risorse umane, maggiore è la possibilità di sopravvivenza in
un contesto economico evoluto. La variabile dimensionale gioca un ruolo rilevante in quanto
le imprese più grandi sono maggiormente favorite
nell’organizzazione di una struttura
efficiente e flessibile. Le imprese più piccole sopperiscono alle carenze di tipo strutturale solo
attraverso una forte identità di prodotto e un posizionamento chiaro.
Se le imprese leader e quelle in fase di crescita o di dimensioni già rilevanti (sia commerciali
sia specialisti di fase) non correranno presumibilmente eccessivi rischi di mercato, discorso
diverso deve essere fatto per i piccoli artigiani che rappresentano l’ossatura portante del
distretto:
46
Csil
ü
Milano
coloro che hanno scelto di commercializzare i prodotti o di concentrarsi in una nicchia
di mercato ben precisa avranno maggiori chance di affrontare le minacce del mercato,
ü
i piccoli specialisti di fase e gli artigiani prevalentemente a gestione familiare, ma con
scarsa cultura d’impresa e scarsa propensione al cambiamento, se fino ad ora sono
riusciti a mantenere una fetta di mercato, dovranno attuare strategie diverse per poter
affrontare i processi di cambiamento in atto e i nuovi concorrenti.
47
Csil
Milano
Graf. 2 Mappa di posizionamento degli attori del distretto: scenario tendenziale
Dimensione
imprese leader
Imprese commerciali
specialisti di fase
Capacità di
sopravvivenza
piccole imprese industriali in
Piccoli specialisti di
Piccole imprese commerciali
artigiani diffusi
artigiani di nicchia
48
Csil
Milano
3.2 Lo scenario del rilancio competitivo: raccogliere la sfida
valorizzando le risorse locali
Obiettivo delle politiche di sostegno al distretto dovrebbe pertanto essere quello di
modificare questo scenario tendenziale, sfavorevole alla maggior parte dei piccoli artigiani
locali, modificando il posizionamento degli stessi nel contesto competitivo. La caratteritisca
sostianziale di questo scenario è che il rilancio della competitività del distretto è basato sulla
valorizzazione dei punti di forza del distretto costituiti dalle sue risorse di qualità, stile,
flessibilità e competenza produttiva. Non necessariamente occorrerà agire sull’aspetto
dimensionale, anche se la crescita potrebbe rappresentare un’ancora di salvezza per molte
aziende, sicuramente però bisognerà agire sulla capacità delle stesse di rafforzare i propri
punti di forza e acquisire una precisa identità di prodotto e di mercato.
A tal fine diventerà prioritario:
ü
rafforzare i punti di forza delle micro-imprese artigiane in modo che acquisiscano
maggiori possibilità di sopravvivenza nonostante la piccola dimensione;
ü
supportare la crescita delle piccole imprese industriali consentendo loro di
dotarsi di strumenti manageriali moderni e affiancandole nel processo di passaggio
generazionale;
ü
attuare politiche di comunicazione del prodotto tipico della Bassa Veronese per
accrescere la quota di mercato complessiva del distretto e ovviare alle minacce che si
affacciano nel contesto economico locale.
49
Csil
Milano
Graf.3a Mappa di posizionamento degli attori del distretto: scenario del
rilancio competitivo che valorizza le risorse locali (a)
Dimensione
imprese leader
Imprese commerciali
specialisti di fase
Capacità di
sopravvivenza
piccole imprese industriali in
Piccoli specialisti di
artigiani diffusi
Graf.3b Mappa di posizionamento degli attori del distretto: scenario del
rilancio competitivo che valorizza le risorse locali (b)
imprese leader
Dimensione
Imprese commerciali
specialisti di fase
piccole imprese industriali in crescita
Capacità di sopravvivenza
Piccoli specialisti di fase
artigiani diffusi
50
Csil
Milano
PARTE III
LA PERCEZIONE DEI PROBLEMI
DEL DISTRETTO DA PARTE DEI
SUOI PROTAGONISTI
51
Csil
Milano
1. UN ESERCIZIO DELPHI E UN FOCUS GROUP
Oggetto della presente sezione è l’analisi dei risultati emersi dal questionario Delphi,
somministrato ad un campione di attori del distretto veronese (imprese, esperti ed attori
istituzionali), ridiscussi e approfonditi in sede di focus group in una fase successiva.
Questa fase del lavoro di ricerca riveste un’importanza fondamentale all’interno dello studio
sulla competitività e sulle possibili politiche del distretto del mobile classico della Bassa
Veronese.
In una prima fase dello studio, un’indagine basata su un questionario semi-strutturato ha
permesso di raccogliere la descrizione delle esperienze, i punti di forza e quelli di debolezza,
le valutazioni e le proposte di miglioramento così come vengono percepiti dai protagonisti del
distretto (imprese, esperti, attori istituzionali); ciò, accanto allo studio quantitativo di dati
statistici (si veda parte II), ha permesso di realizzare un’analisi SWOT del distretto.
Condividere i risultati dell’analisi SWOT, accrescere una identità di distretto ed individuare
politiche il più possibile condivise e quindi efficaci sono stati gli obiettivi nel passaggio dalla
fase di analisi a quella di delineazione delle strategie. Il coinvolgimento degli attori locali,
attraverso una verifica delle rispettive valutazioni riguardo alla situazione competitiva del
distretto, alle prospettive e alle eventuali politiche di promozione, era parte integrante degli
obiettivi generali della ricerca.
La tecnica Policy Delphi, utilizzata nella presente analisi, prevedeva un giro di interviste,
basato su un questionario strutturato formulato a partire da quanto emerso nella fase
precedente, che ha permesso di raccogliere il giudizio finale di tutti i soggetti coinvolti
(imprese, esperti e attori istituzionali) su opinioni, valutazioni e proposte. Lo scopo era quello
di condividere quanto più possibile l’analisi SWOT e fornire una base per una discussione
approfondita e strutturata in forma di focus group, di possibili disparità di vedute tra i diversi
soggetti sulla natura dei problemi emersi.
52
Csil
Milano
Il campione presso il quale sono stati raccolti i dati attraverso il questionario strutturato ha
coinvolto un totale di 52 soggetti: 30 imprese, 12 attori istituzionali e 10 esperti.
Il focus group, a cui hanno partecipato gli attori istituzionali del distretto, si è concretizzato in
una discussione approfondita su specifiche domande, articolate in coppie di problemi e
soluzioni.
I dati e le opinioni raccolte hanno contribuito alla stesura del presente rapporto finale che,
partendo dall’analisi SWOT svolta in precedenza e individuando una serie di raccomandazioni
per il rilancio della produzione del distretto e alcuni suggerimenti sulle modalità di
coinvolgimento degli attori rilevanti, si propone di fornire un utile supporto all’azione.
53
Csil
Milano
2. LA METODOLOGIA
Il questionario strutturato era composto da 60 affermazioni (si veda l’appendice). Si chiedeva
agli intervistati di esprimere il loro grado di accordo su ciascuna di esse attribuendo un
punteggio (da 1=in disaccordo a 4=molto d’accordo).
Al fine dell’analisi dei dati, sono stati presi in considerazione 2 indicatori:
- l’indice sintetico di accordo, che esprime il grado di accordo espresso dagli intervistati per
ciascuna affermazione proposta nel questionario
- l’indice di dispersione, che esprime la dispersione delle risposte fornite dagli intervistati per
ciascuna affermazione proposta nel questionario
L’ indice sintetico di accordo, che attribuiva alle quattro risposte consentite (in
disaccordo, abbastanza d’accordo, d’accordo, molto d’accordo) i rispettivi pesi “0”, “1”, “2”,
“3”, è stato costruito mediante la seguente formula:
ai = ∑nj=1 pij / Max a * 100
dove
ai = valore dell’indice di accordo
p = punteggio
i = item
j = risposta data dall’intervistato
n = numero di questionari
Max a =Valore massimo dell’indice = n*3
Si sono quindi fissati tre intervalli equidistanti ai fini della lettura dell’indice di accordo di
ciascun item:
da 0 a 33,3
= basso indice di accordo
54
Csil
Milano
da 33,4 a 66,6= medio indice di accordo
da 66,7 a 100 = alto indice di accordo
Nelle tabelle di seguito presentate viene riportato sia il valore puntuale dell’indice, sia
l’intervallo (evidenziato con differenti colori).
Tanto più alto risulta l’indice di accordo, tanto maggiore sarà il grado di consenso espresso
dai soggetti intervistati nei confronti dell’affermazione riportata dal questionario.
Ma come sapere se esiste omogeneità nel grado di condivisione delle affermazioni proposte?
Sono tutti mediamente d’accordo oppure esistono alcuni intervistati molto d’accordo e altri
che non lo sono affatto?
Al fine di avere un indicatore della dispersione delle riposte degli intervistati per ogni
item, sono quindi state ordinate le modalità dall’ 1 = disaccordo, 4= molto d’accordo, e si è
calcolata la differenza interquartile, secondo la formula:
Q= Q3- Q1
dove
Q=differenza interquartile
Q1=primo quartile, ossia il valore che ha sotto di sé il 25% delle risposte e sopra di sé il 75%
Q3=terzo quartile, ossia il valore che ha sotto di sé il 75% delle risposte e sopra di sé il 25%
Dato che le modalità erano 4, Q può assumere un valore massimo uguale a 3 (4-1), a cui
corrisponde una dispersione molto elevata, e un valore minimo uguale a 0, che indica una
bassa dispersione.
La differenza interquartile andrà poi letta come segue:
Q=0 oppure 1 = bassa dispersione
Q=2 = media dispersione
Q=3 = alta dispersione
Nelle tabelle di seguito riportate, verrà evidenziato, per ciascuna domanda, il livello di
dispersione registrato dalla differenza interquartile.
55
Csil
Milano
Al fine della lettura dei dati, le affermazioni sono state raggruppate in 4 grandi aree
tematiche:
Ø scenari globali,
Ø competitività delle imprese,
Ø imprenditorialità e risorse umane,
Ø miglioramento del contesto di mercato
Le aree tematiche sono raggruppate in issues, articolate a loro volta in gruppi di affermazioni
volte ad analizzare aspetti e problematiche simili.
56
Csil
Milano
3. I RISULTATI
3.1 Gli scenari globali
Opportunità
d_5 La delocalizzazione produttiva rappresenta un’opportunità perché
diminuisce i costi di produzione
attori
attori
istituzionali +
istituzionali
esperti
totale
campione
imprese
rile. disp.
29
b
rile. disp.
28
b
rile. disp.
31
m
rile. disp.
30
m
rile. disp.
32
m
45
b
44
m
48
b
45
b
50
m
25
b
26
b
24
b
28
b
20
b
14
b
10
b
20
b
19
b
20
b
esperti
d_11 L’introduzione dell’Euro aiuterà le imprese più piccole a esportare
d_28 L’apertura dei mercati dell’Est aiuterà le imprese più piccole a esportare
d_47 L’ingresso della Cina nel WTO (Organizzazione mondiale del commercio) è
un’opportunità per il distretto
Minaccie
33
b
33
b
33
m
31
b
37
m
46
b
43
m
49
b
50
b
47
b
58
b
54
b
62
m
64
m
60
b
34
m
32
m
37
m
42
m
30
b
36
m
32
m
41
m
39
m
43
b
48
b
44
b
53
b
56
b
50
m
44
m
47
m
41
b
39
b
43
b
54
b
51
b
59
b
64
b
53
b
d_3 La domanda di mobile classico è calata negli ultimi anni
d_26 I consumatori preferiscono i mobili moderni perché costano di meno
d_30 L’ingresso della Cina nel WTO (Organizzazione mondiale del commercio)
mette in pericolo il distretto
d_41 La concorrenza dei Paesi dell’Est diventa sempre più minacciosa perché i
loro prodotti stanno migliorando dal punto di vista della qualità
d_55 L’apertura dei mercati dell’Est è una minaccia per le imprese italiane più
piccole
d_56 I consumatori comprano meno mobili classici e più mobili moderni
Legenda
alto indice di accordo
medio indice di accordo
basso indice di accordo
a = alta dispersione
m = media dispersione
b = bassa dispersione
Le affermazioni sottoposte a verifica riprendono l’analisi swot svolta in fase preliminare.
57
Csil
Milano
Fra gli aspetti che possono rappresentare opportunità per il distretto, si osserva che al primo
posto viene la delocalizzazione produttiva (45% di accordo per il campione, con
generalmente un basso grado di dispersione nelle risposte); della sua importanza paiono
tuttavia più convinti esperti ed attori istituzionali di quanto non lo siano le imprese. In sede
di focus group, è infatti emerso che la delocalizzazione produttiva risulta essere un fattore
che contribuisce a diffondere standard di qualità più elevati. Di questo le imprese fanno più
fatica ad accorgersi di quanto non avvenga per gli attori istituzionali. Il legno grezzo sarà
infatti sempre di più lavorato nei luoghi di origine, dove la presenza di imprese del distretto
rivestirebbe un ruolo fondamentale ed un vantaggio competitivo rilevante.
L’introduzione dell’Euro è un’opportunità generalmente poco riconosciuta (25%), mentre
sull’ingresso della Cina nel WTO non esiste molto consenso, poiché è un fattore che viene
percepito sia come pericolo, sia come opportunità, sebbene in quest’ultimo caso siano
soprattutto gli esperti a crederlo.
Fra le minacce percepite nel distretto, un aspetto sul quale gli intervistati si ritrovano
d’accordo è costituito dal calo della domanda di mobile classico registrato negli ultimi anni,
anche se le imprese sembrano meno convinte degli altri soggetti (indice di accordo del 54%
e del 62% rispettivamente). Seguendo i risultati del questionario, questo deriva a detta di
tutti (ma soprattutto degli attori istituzionali), dal fatto che i consumatori comprano meno
mobili classici e più moderni.
Su questo aspetto è però emersa, in sede di discussione, una divergenza di opinioni: per
alcuni la domanda di mobile classico sta effettivamente subendo un calo pronunciato, per
altri è invece soggetta ad un andamento ciclico, per di più diverso da un paese all’altro. In
Italia il mobile classico riscuote maggiore successo, mentre all’estero l’immagine dell’Italia
risulta generalmente legata al design moderno.
Un altro aspetto interessante emerso dal questionario è che la preferenza per il mobile
moderno deriverebbe non tanto dal fatto che è meno costoso, ma, come è stato confermato
dal focus group, dalla sua maggiore funzionalità.
58
Csil
Milano
3.2 La competitività delle imprese
totale
campione
Strategie di mercato
d_8
d_9
d_12
d_13
d_15
d_18
d_22
d_29
d_33
d_40
d_42
d_48
d_50
d_52
d_53
d_57
d_58
Le grandi imprese del distretto sono capaci di affermarsi su nuovi
mercati
L’offerta di prodotti simili su fasce di prezzo diversificate confonde il
consumatore
I produttori di mobile classico non sono disponibili a programmare il
magazzino insieme al distributore
I produttori di mobile classico dovrebbero vendere “arredamento”,
non solo “mobili”
Le piccole imprese del distretto non sono capaci di affermarsi su
nuovi mercati
Il mobile classico si venderebbe di più con un marketing più
aggressivo
I piccoli produttori di mobile classico dovrebbero lavorare meno coi
grossisti
Il mobile classico dovrebbe essere più funzionale per compiacere
una clientela più giovane
Le piccole imprese del distretto sono capaci di affermarsi su nuovi
mercati
La concorrenza di prezzo tra imprese locali è una delle principali
minacce per il distretto
Il distretto può risolvere i suoi problemi praticando prezzi più
competitivi
I piccoli produttori di mobile classico dovrebbero avere propri punti
di vendita
Il calo della domanda è dovuto al fatto che si è perduta negli anni
la conformità dei prodotti rispetto agli stili del passato
I produttori di mobili classico sono poco tempestivi nella consegna
al distributore
L’impresa artigiana è capace di differenziare i prodotti (cioè variarli
nell’ambito dello stile classico)
Le grandi imprese del distretto non sono capaci di affermarsi su
nuovi mercati
Gli artigiani del distretto dovrebbero rilanciare le loro show-room
Qualità, innovazione, flessibilità
d_7
La tradizionale manualità ad alto contenuto stilistico è un punto di
forza irrinunciabile
d_16 Se volessero, le aziende del distretto potrebbero produrre mobili
moderni grazie alla loro abilità manuale e flessibilità
d_19 L’impresa artigiana del distretto è pronta a usare nuovi materiali
d_27 L’artigiano produce quantità così piccole che non gli conviene
investire in nuove tecnologie
d_32 I produttori del distretto dovrebbero produrre anche mobili
moderni
d_54 I produttori di mobili classico dovrebbero anche progettare gli
interni
Dimensione di impresa
d_21 La piccola dimensione è uno svantaggio sui mercati esteri
d_23 Negli ultimi anni la crisi ha colpito di più le imprese piccole
d_38 La piccola dimensione non è un problema, perché le imprese del
distretto possono trovare nicchie di mercato remunerative
d_39 La chiusura di un certo numero di piccole imprese è inevitabile e
quindi non va contrastata
Legenda
imprese
attori
istituzionali +
esperti
ril.
disp.
rile.
disp.
rile.
disp.
44
m
42
m
46
47
b
44
b
72
b
69
40
m
54
attori
istituzionali
esperti
rile.
disp.
rile.
disp.
b
47
m
45
m
52
b
53
m
50
b
m
76
b
75
b
77
b
42
m
36
m
47
b
23
m
a
41
m
73
b
69
m
77
b
56
b
47
m
68
b
69
b
67
b
60
m
56
b
65
m
64
m
67
m
53
m
53
a
52
b
56
m
47
b
56
b
44
b
71
b
81
b
60
b
24
b
28
b
20
b
19
b
20
b
37
m
39
m
33
m
21
b
47
b
18
b
18
b
17
b
14
b
20
b
38
m
47
a
26
b
31
m
20
b
26
m
21
b
32
m
33
m
30
m
26
b
24
b
29
b
33
b
23
b
56
b
63
b
45
m
42
m
50
m
22
b
19
b
26
b
33
m
17
b
60
m
56
m
65
m
58
m
73
b
43
m
40
m
47
b
50
m
44
b
67
m
68
m
65
m
58
m
73
m
37
m
33
m
42
m
44
m
40
m
35
m
37
m
33
b
42
b
23
b
47
b
42
m
55
m
56
m
53
m
29
m
20
b
41
m
53
b
27
m
42
m
38
m
48
m
47
a
50
m
51
b
47
m
57
b
56
b
58
b
63
m
60
m
67
m
69
m
63
b
53
b
48
b
61
b
58
b
63
b
56
b
52
b
62
m
61
m
63
m
33
m
29
m
39
m
36
m
43
m
59
Csil
Milano
Le strategie di mercato
Le dimensioni – Gli intervistati si mostrano più d’accordo sul fatto che le grandi imprese del
distretto siano in grado di affermarsi sui nuovi mercati, di quanto non lo siano a proposito
delle piccole (il grado di accordo risulta pari al 47% nel primo caso, al 24% nel secondo).
Questo viene percepito in modo più deciso da attori istituzionali ed esperti.
Il prezzo – Per quanto riguarda le strategie di prezzo, il campione di intervistati pare
d’accordo (indice pari al 72%) sul fatto che l’offerta di prodotti simili su fasce di prezzo
diversificate confonda il consumatore, anche se la concorrenza sul prezzo non appare come
la principale minaccia del distretto, né l’adozione di prezzi più competitivi sembra essere una
soluzione ai problemi del distretto stesso.
Lo stile - Relativamente alle strategie di mercato auspicabili, pare che il suggerimento per cui
le imprese dovrebbero vendere “arredamento” e non solo “mobili” abbia riscontrato l’accordo
di esperti e attori istituzionali, molto di più di quello delle imprese (rispettivamente 73% e
41% dell’indice sintetico di accordo).
La spiegazione, come è emerso dal focus group, deriverebbe dal fatto che l’artigiano tipico
del distretto fa “quel mobile” e “lo mette in mostra”, ma non fa “negozio”, perché per farlo
dovrebbe in primo luogo uscire dalla propria bottega e in secondo luogo collaborare con altri.
Poco è invece l’accordo (26% dell’indice sintetico) sul fatto che il calo della domanda sia
dovuto al fatto che negli anni si sia perduta la conformità dei prodotti rispetto agli stili del
passato.
Per quanto riguarda la qualità e l’innovazione dei mobili prodotti, pare che esista un discreto
grado di accordo (indice pari a 67%) sul fatto che la tradizionale manualità ad alto contenuto
stilistico sia un punto di forza irrinunciabile. Poco accordo, soprattutto da parte delle imprese
(indice pari a 33%), esiste invece sul fatto che questa manualità potrebbe permettere di
produrre mobili moderni. Molto basso (29% dell’indice di accordo) è il consenso sul fatto che
i produttori dovrebbero produrre anche mobili moderni, con significative differenze fra i
soggetti intervistati. Le più scettiche sono le imprese, seguite dagli esperti. Per gli attori
60
Csil
Milano
istituzionali il valore dell’indice di accordo risulta invece notevolmente più alto. Questa
incapacità di riconvertirsi, è stata ulteriormente sottolineata dai partecipanti al focus group.
Gli intervistati sembrano inoltre poco convinti del fatto che le imprese siano pronte ad usare
nuovi materiali e questo sono soprattutto gli esperti a dirlo (l’indice di accordo registra un
valore del 35% per l’intero campione, del 23% per gli esperti).
Le imprese ritengono più degli altri che, nonostante le piccole quantità prodotte,
l’investimento in nuove tecnologie sia comunque conveniente. Secondo i soggetti presenti al
focus group bisogna però distinguere. A volte, infatti, i venditori di macchinari inducono
l’imprenditore artigiano a investire in macchinari di fatto non convenienti, perché si
giustificherebbero solo nell’improbabile prospettiva di un aumento dei pezzi venduti. In
questi casi l’artigiano risulta quindi spinto da uno spirito di emulazione fuorviante. La nuova
tecnologia si giustifica quindi solo nel caso in cui serve a migliorare la qualità del prodotto o
anche la produttività.
Relativamente alla dimensione d’impresa, l’affermazione sulla quale esiste il maggiore grado
di accordo è il fatto che la piccola dimensione costituisce uno svantaggio sui mercati esteri
(l’indice sintetico di accordo risulta pari al 63%). D’altro canto, vi è un discreto accordo
(56%) sul fatto che la piccola dimensione è compatibile con nicchie di mercato remunerative.
Significativo infine che le imprese siano meno d’accordo degli altri nell’affermare che la crisi
degli ultimi anni ha colpito soprattutto le imprese di piccole dimensioni. La discussione con i
partecipanti al focus group ha aiutato a spiegare questa discrepanza: le imprese a cui è stato
somministrato il questionario sono sopravvissute e tendono a sottovalutare il numero di
quelle che hanno chiuso. Comunque, diverse imprese fra quelle che hanno sinora avuto
successo si troveranno presto di fronte alla scelta fra crescere o restare di piccole
dimensioni. L’illusione di “salvarsi” rimanendo piccoli, pare infatti poco credibile.
61
Csil
Milano
3.3 L’ imprenditorialità e risorse umane
totale
campione
Ricambio generazionale
d_2
Molti giovani preferiscono studiare prima di entrare
nell’impresa di famiglia
d_43
Il passaggio generazionale è un grosso problema per il
distretto
Cultura e formazione imprenditoriale
d_17
La cultura dell’imprenditore artigiano non è adeguata al
mercato di oggi
d_20
Manca una formazione specializzata che aiuti a fare
meglio l’imprenditore
d_35
La scarsa propensione all’associazionismo fra imprese
frena lo sviluppo del distretto
Reperimento, formazione
d_4
Sarebbe necessario avere in azienda personale più
preparato per il marketing
d_25
C’è carenza di manodopera per la produzione
d_31
Non ci sono sufficienti strutture di formazione a sostegno
dello sviluppo culturale delle imprese
d_45
Nelle aziende locali si trascura la formazione per gli
addetti
d_46
Sarebbe necessario avere in azienda personale
commerciale più preparato
d_51
La carenza di dipendenti è uno dei problemi più gravi del
distretto
d_60
Molti giovani non sono interessati a lavorare nel settore
del mobile
Legenda
imprese
attori
attori
istituzionali +
istituzionali
esperti
esperti
rile.
65
disp.
m
rile.
66
disp.
m
ril.
64
disp.
b
rile.
58
disp.
m
rile.
72
disp.
m
60
m
66
m
53
m
44
m
63
m
71
67
m
m
67
60
m
m
76
78
b
b
72
79
b
b
80
77
b
b
56
b
48
b
67
b
64
m
70
b
76
b
70
b
85
b
83
b
87
b
70
67
b
m
61
63
m
m
83
72
b
m
91
70
b
b
73
74
b
b
77
75
b
b
67
78
m
b
91
71
b
b
86
75
b
b
97
67
b
b
64
m
60
b
70
b
64
m
77
b
66
m
59
m
76
b
81
b
70
b
68
b
62
m
76
b
75
b
77
b
49
b
48
m
50
b
42
b
60
b
69
b
68
m
70
b
69
b
70
b
Da una prima lettura dei dati, pare che attori istituzionali ed esperti (con differenti sfumature
fra le due tipologie di soggetti e con eccezioni relativamente ad alcuni item) percepiscano in
modo più evidente rispetto alle imprese le problematiche inerenti il ricambio generazionale,
la cultura imprenditoriale e le esigenze di reperimento e formazione di manodopera.
Il passaggio generazionale è infatti visto come un grosso problema del distretto (l’indice di
accordo assume un valore pari a 71%).
Le imprese, per esperienza diretta, riconoscono (più degli altri) che molti giovani
preferiscono studiare prima di entrare nell’impresa di famiglia. Questo tema è stato
62
Csil
Milano
approfondito con i partecipanti al focus group. Le imprese e gli esperti giudicano a partire da
casi singoli (generalmente quello familiare) in cui il problema è in effetti grave. Se i figli
preferiscono restare fuori dall’impresa, è a volte anche per non rischiare. Molte imprese
infatti non sarebbero “sane” e incontrerebbero serie difficoltà sul mercato. L’opinione emersa
è che se qualche impresa chiude questo si risolve in un tessuto imprenditoriale diversificato e
in un miglioramento del management. Le associazioni artigiane sottolineano però che se i
figli non si occupano dell’impresa familiare e l’impresa chiude, si sciupano competenze che
potrebbero essere arricchite e utilizzate. Secondo altri, invece, questo problema della perdita
di competenze potrebbe essere risolto mettendo le aziende sul mercato, affinché possano
essere comprate e gestite da altri soggetti.
Accanto a questo aspetto bisogna però aggiungere la percezione, espressa un po’ da tutti i
soggetti intervistati, del disinteresse dei giovani al lavoro nel settore del mobile.
A livello globale, un problema che emerge è la mancanza di formazione specializzata che
aiuti a fare meglio l’imprenditore, ma su questo sono d’accordo soprattutto attori istituzionali
ed esperti rispetto alle imprese (l’indice di accordo risulta rispettivamente del 85% e del
70%).
Il focus group ha confermato questa diversità di vedute e si è soffermato sul fatto che gli
artigiani pensano che la propria cultura imprenditoriale sia adeguata al mercato di oggi, cosa
non vera per attori istituzionali ed esperti. Spesso infatti l’artigiano sembra non cogliere i
cambiamenti in corso nei suoi mercati tradizionali. Sebbene questo accada in tutti i settori,
sembra maggiormente evidente in quello del mobile. L’eccezione è rappresentata da quegli
artigiani che di fatto sono piccoli imprenditori.
Un risultato del tutto analogo emerge (con toni ancor più accesi) relativamente alla
propensione all’associazionismo, anche se in quest’ultimo caso la posizione degli esperti è più
vicina a quella delle imprese di quanto non lo sia a quella degli attori istituzionali. Come è
emerso dalla successiva discussione, le imprese sottovalutano l’importanza di associarsi (e
quindi collaborare) fra di loro, soprattutto a causa del peso della cultura familiare. Per molti
imprenditori allearsi con un soggetto esterno alla famiglia si traduce in un tradimento verso
63
Csil
Milano
quest’ultima. Alcuni progetti sono in effetti falliti per mancanza di un numero minimo di
partecipanti (ad esempio, il progetto di un catalogo comune per la fiera). Tutto questo si
traduce in un danno per i numerosi subfornitori del distretto, che sarebbero invece
avvantaggiati dalla collaborazione.
Per quanto riguarda il reperimento e la formazione di manodopera, pare che esista un
problema di carenza di manodopera per la produzione (indice di accordo pari al 78%),
sebbene le imprese siano meno d’accordo nel definirlo uno dei problemi più gravi del
distretto.
Per quanto riguarda le qualifiche, pare che gli intervistati siano d’accordo soprattutto sul
fatto che sarebbe necessario avere in azienda personale più preparato per il marketing e la
commercializzazione (indice di accordo del 77%). Ma a manifestare quest’esigenza non sono
tanto le imprese (nelle quali questa funzione è assorbita dal titolare) quanto piuttosto gli
esperti (quasi all’unanimità hanno dichiarato di essere molto d’accordo). Risultato analogo,
seppure meno accentuato, si osserva in relazione al personale commerciale.
Il problema della carenza di formazione per gli addetti e delle strutture a
sostegno dello sviluppo culturale delle imprese (il grado di accordo su questo è,
per l’intero campione, pressoché simile) è sollevato principalmente da attori
istituzionali ed esperti e meno dalle imprese, in entrambi i casi.
64
Csil
Milano
3.4 Il miglioramento del contesto di mercato
totale
campione
d_1
Immagine del distretto
Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese non fa
campagne di comunicazione attraverso le riviste specializzate
d_10 Una politica energica per ripristinare l’immagine del mobile
classico risolverebbe i problemi del distretto
d_36 Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese è molto noto
e ha buona reputazione all’estero
d_49 Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese è molto noto
e ha buona reputazione sul mercato italiano
Politiche di incentivazione
d_6 Le imprese conoscono poco gli incentivi regionali
d_14 Le imprese conoscono gli incentivi comunitari, ma non li
usano
d_24 La piccola dimensione rende più difficile ottenere
finanziamenti
d_34 Le imprese conoscono gli incentivi locali, ma non li usano
d_37 Le imprese conoscono gli incentivi nazionali, ma non li usano
d_44 Le imprese conoscono poco gli incentivi nazionali
d_59 Le imprese conoscono poco gli incentivi comunitari
Legenda
attori
attori
istituzionali
istituzionali
+ esperti
disp. ril. disp. rile. disp.
b
52
m
50
m
imprese
rile.
50
disp.
b
rile.
49
65
m
61
m
71
m
81
51
b
51
b
50
b
39
b
36
b
43
44
48
68
b
b
m
46
50
68
b
b
b
28
b
27
67
33
30
54
59
m
m
b
b
m
73
32
33
57
59
esperti
rile.
53
disp.
m
b
60
m
47
b
53
m
b
33
m
53
b
42
46
68
m
b
m
39
47
64
m
b
m
47
46
73
a
b
b
b
29
b
31
b
27
m
b
b
b
b
m
59
33
26
50
59
m
m
b
b
b
58
30
28
56
58
m
m
b
b
b
60
37
23
43
60
m
m
b
b
b
Le percezioni sull’immagine, notorietà e reputazione del distretto del mobile d’arte della
Bassa Veronese non sono molto positive. Soprattutto sui mercati esteri. L’indice di accordo
con l’affermazione proposta è infatti molto basso, pari al 39% per quel che riguarda i mercati
esteri e del 44% relativamente al mercato nazionale. Come è emerso dal focus group, gli
attori istituzionali ed esperti sono più pessimisti nel valutare l’immagine del distretto: Verona
è infatti nota solo per la fiera “Abitare il tempo”. Questo spiega anche perché le imprese
sottovalutino la necessità di energiche campagne di comunicazione.
Relativamente alle politiche di incentivazione, gli intervistati sembrano inoltre abbastanza
d’accordo nell’evidenziare una scarsa conoscenza degli incentivi regionali innanzitutto, e a
seguire di quelli comunitari e quelli nazionali. E su questo sono tutti d’accordo pressoché con
la stessa intensità: imprese, attori istituzionali ed esperti.
65
Csil
Milano
La piccola dimensione delle imprese rende più difficile ottenere finanziamenti: di questo sono
convinte soprattutto le imprese (l’indice di accordo risulta pari al 73%, mentre è al 59% per
attori istituzionali ed esperti). Di questa difficoltà si è discusso con i partecipanti al focus
group, che confermano quanto emerso dal questionario. E’ infatti emerso che, per quanto
riguarda il credito all’esportazione, esistono possibilità di finanziamenti anche per le imprese
di piccole dimensioni (es, Simest), ma i business plan delle stesse imprese risultano spesso
carenti e poco affidabili e questo si riflette nel basso livello di finanziamenti ottenuti. La
situazione sembra invece migliore nel caso di agevolazioni all’acquisto di macchine utensili.
66
Csil
Milano
3. SINTESI E CONCLUSIONI
In sintesi: quali sono i principali punti di disaccordo fra imprese, esperti ed attori istituzionali?
Quali i punti di accordo?
La tabella che segue riporta le affermazioni sulle quali si è osservata la maggiore divergenza
di opinioni (relativamente all’indice sintetico di accordo) fra imprese da un lato e attori
istituzionali ed esperti dall’altro.
imprese attori istituzionali + esperti attori istituzionali
d13
I produttori di mobile classico dovrebbero vendere
41
“arredamento”, non solo “mobili”
d29
Il mobile classico dovrebbe essere più funzionale per
44
compiacere una clientela più giovane
d4
Sarebbe necessario avere in azienda personale più
67
preparato per il marketing
d15
Le piccole imprese del distretto non sono capaci di
47
affermarsi su nuovi mercati
d35
La scarsa propensione all’associazionismo fra imprese
61
frena lo sviluppo del distretto
d32
I produttori del distretto dovrebbero produrre anche mobili
20
moderni
d48
I piccoli produttori di mobile classico dovrebbero avere
47
propri punti di vendita
d17
La cultura dell’imprenditore artigiano non è adeguata al
48
mercato di oggi
d53
L’impresa artigiana è capace di differenziare i prodotti
63
(cioè variarli nell’ambito dello stile classico)
d45
Nelle aziende locali si trascura la formazione per gli
59
addetti
d20
Manca una formazione specializzata che aiuti a fare
70
meglio l’imprenditore
d24
La piccola dimensione rende più difficile ottenere
73
finanziamenti
Legenda
esperti
73
69
77
71
81
60
91
86
97
68
69
67
83
91
73
41
53
27
26
31
20
67
64
70
45
42
50
76
81
70
85
83
87
59
58
60
Le maggiori divergenze di opinioni si riscontrano in relazione alla percezione delle esigenze di
reperimento e formazione, ai limiti legati alle dimensioni di impresa e alla diversificazione di
prodotto.
Come evidenziato nei paragrafi precedenti, le imprese sembrano sottovalutare le carenze
formative che limitano il loro stesso sviluppo (ciò vale soprattutto per quelle di piccole
dimensioni), relativamente ad esempio alle esigenze di marketing. Gli artigiani si considerano
67
Csil
Milano
ancora adeguati alle esigenze attuali del mercato e forse percepiscono meno degli altri attori
del distretto l’importanza di una formazione specializzata che aiuti a fare meglio
l’imprenditore.
Gli artigiani sembrano inoltre meno disposti a riconvertire la produzione, a spostarsi dal
mobile all’arredamento e ad andare incontro ai gusti dei consumatori più giovani realizzando
mobili più funzionali. La differenziazione di prodotto viene intesa dagli stessi artigiani
all’interno dello stile classico (cosa di cui si sentono capaci) e non attraverso un
riorientamento verso il mobile moderno (cosa che escludono quasi a priori).
Divergenze si osservano inoltre relativamente alle dimensioni di impresa. Attori istituzionali
ed esperti ritengono infatti che la piccola dimensione costituisca un limite all’affermazione su
nuovi mercati, soprattutto data la scarsa propensione all’associazionismo osservabile nel
distretto. Le imprese paiono invece insensibili a questi aspetti, ma accusano una effettiva
difficoltà, proprio a causa della piccola dimensione, ad ottenere finanziamenti.
Se invece si osserva la tabella che segue, che riporta una selezione di affermazioni sulle quali
i giudizi fra imprese da un lato ed esperti e attori istituzionali dall’altro sono maggiormente
convergenti, emerge l’accordo a livello distrettuale su alcune problematiche. La carenza di
dipendenti, la poca conoscenza degli incentivi, ma soprattutto lo scarso interesse dei giovani
a lavorare nel settore del mobile paiono, sebbene ciascuno con diversa intensità,
universalmente conosciuti come limiti allo sviluppo del distretto.
attori
imprese istituzionali
+ esperti
d51
d60
d22
d42
d10
La carenza di dipendenti è uno dei problemi più gravi del distretto
Molti giovani non sono interessati a lavorare nel settore del mobile
I piccoli produttori di mobile classico dovrebbero lavorare meno coi grossisti
Il distretto può risolvere i suoi problemi praticando prezzi più competitivi
Una politica energica per ripristinare l’immagine del mobile classico
risolverebbe i problemi del distretto
d6
Le imprese conoscono poco gli incentivi regionali
d59 Le imprese conoscono poco gli incentivi comunitari
Legenda
attori
istituzionali
esperti
48
68
53
18
50
70
52
17
42
69
56
14
60
70
47
20
51
68
59
50
68
59
47
64
58
53
73
60
68
Csil
Milano
APPENDICE 1 – QUESTIONARIO ALLE IMPRESE
Nota bene
a) le interviste sono da intendersi come semistrutturate (non ci saranno
elaborazioni quantitative, le interviste servono a comporre progressivamente il
mosaico delle tendenze in atto);
b) ovunque abbia senso, le domande dovranno riferirsi in particolare alle
tendenze in atto dal 1997 (studio EBAV) ad oggi, con uno sguardo al prossimo
futuro;
c) in corsivo spunti puramente esemplificativi su tematiche indagate e risposte
attese;
L’impresa e i mercati
1. Fatturato, addetti, artigiana/non artigiana, tendenze della produzione dopo il 1997
2. Anno di costituzione, situazione del ricambio generazionale (quale generazione dirige
oggi? c’è problema per il ricambio?)
3. Modalità di produzione (quale scelta o combinazione?)
Ø c. proprio/c. terzi
Ø su commessa / per il magazzino
Ø su misura / standard (i piccoli sono capaci di lavorare “su misura”?)
4. Chi fa la progettazione? (solo interna/interna e esterna/solo esterna) (all’esterno: da
chi si fanno aiutare? Architetti, altri professionisti/locali, non locali)
5. Tipo di prodotto (avrebbe la flessibilità necessaria a cambiarlo? Se sì, rimanendo
nell’ambito del mobile classico o anche passando al moderno?)
_
Rustico/stile/arte/contemporaneo/design (quale)
_
finito/componente
_
fascia di mercato (alta/media/economica) /prezzo (alcuni item di riferimento
per precisare il concetto potrebbero essere: (i) cucina di 3.6 mt angolare comprensiva
di elettrodomestici (ii) camera da letto completa (iii) credenza di una determinata
dimensione (iv) gruppo tavolo/sedie
69
Csil
_
Milano
materia prima (massello, truciolare, compensato, listellato, multistrati)
6. Esportazioni
(%
sul
fatturato,
con
disaggregazione
per
paese/grandi
aree
geografiche; come vanno dal ‘97, a cosa sono da attribuire le variazioni intervenute).
7. Canali distributivi (hanno agenti? come contattano l’estero: li vanno a trovare a casa
loro? vengono loro? Si trovano alle fiere?) (ha mai pensato a canali alternativi?)
_
vendita diretta (quale canale: esposizione propria, segnalazione del progettista di
appartamenti, altro?)
_
intermediari (grossisti/esportatori/importatori)
_
punti vendita locali/ nazionali
_
catene distributive
8. Grado di integrazione verticale (esternalizza? se sì, cosa? delocalizza?)
9. Da dove viene la concorrenza per il vostro distretto? (Da altri produttori in stile sul
mercato internazionale, come Francia, Spagna, Polonia? Dal mobile moderno, perché
costa meno)
Tecnologia e innovazione
10. Esistono impianti più moderni di quelli attualmente in uso? Se sì, perché non li avete?
(diversi segnalano problemi di utilizzo della capacità produttiva, nel senso di
macchinari il cui investimento avrebbe senso con volumi di produzione di entità
“industriale” )
11. Sono stati fatti recentemente investimenti in
_
design
_
tecnologia
_
ricerca materiali
12. Quanti modelli avete in catalogo e quanti nuovo modelli fate ogni anno?
La strutturazione interna, i rapporti esterni
13. Quali delle seguenti funzioni svolge all’interno? Per quali compra servizi all’esterno?
Se li compra all’esterno, da chi li compra?
_
investimenti, tecnologia, ricerca
_
progettazione, design
_
acquisti/ produzione
70
Csil
Milano
_
organizzazione del lavoro
_
logistica (trasporti, ma non solo)
_
qualità, certificazione
_
marketing
_
pubblicità
_
analisi dei mercati
_
promozione e vendite all’estero
_
personale, paghe
_
formazione
_
finanziamento, agevolazioni
_
fisco, legislazione
_
ambiente
_
sito Web altre (specificare).
14. Eventuali rapporti di collaborazione con altre imprese (consorzi per acquisto/vendita,
complementarità produttive, agenti in comune all’estero, ecc.)
Le risorse umane
15. C’è carenza di manodopera? Se sì, di quale tipo? Per quali funzioni aziendali? (solo
produttive, o anche su design, marketing/commerciale, ecc.)
16. Si fa formazione? (A chi si rivolge? Operai/dirigenti/impiegati e a cosa è finalizzata?)
17. Pensate che potreste produrre anche mobili di tipo diverso rispetto a quelli in cui siete
oggi specializzati? (Prevedete di farlo? Se si perché? In particolare: le competenze e
le abilità della vostra manodopera sono molto legate allo specifico stile in cui siete
specializzati oppure potrebbero essere una risorsa per fare anche altro ?
18. C’è molto sommerso (sia nel senso di “non fatturato” che di “manodopera irregolare”)
nel distretto? Quanto potrebbe essere in percentuale della produzione “emersa”?
Conoscete le politiche per l’emersione che il governo sta mettendo a punto? Pensate
che saranno efficaci?
Strategie di impresa e politiche di sostegno
19. Hanno accordi/collaborazioni in essere con altre imprese? Se sì, a cosa sono
finalizzati? (ad es. anche: gruppi di acquisto, consorzi di vendita, partecipazioni a
fiere ecc.) (distinguere bene rispetto alla semplice committenza/subfornitura)
71
Csil
Milano
20. Grado di conoscenza/utilizzo/soddisfazione per quanto riguarda:
_
strumenti di incentivazione (nazionali, regionali, comunitari)
_
organizzazioni/strumenti/interventi locali:
_
Camera di Commercio
_
Associazione imprenditoriale
_
Centro Servizi Pianura Veronese
_
Verona Export, ArtigianExport
_
Consorzio Sviluppo Bassa Veronese
_
Interstand (Adapt)
_
Fiera di Cerea
_
Fiera di Verona
_
Consorzio Mobili Bovolone (fa essenzialmente contract)
_
EBAV
_
Scuola di ebanisteria di Bovolone
Percezioni per il futuro, aspettative (per la sua impresa, per il distretto)
21. Le due principali opportunità
22. Le due principali difficoltà
23. Cosa si aspetta per il futuro?
24. Quale strategia per il futuro? (per l’impresa, per il distretto) (se prevede di cambiare
produzione, resterà nell’ambito del classico o se ne allontanerà?)
25. Aspettative rispetto alle politiche di sostegno (locali, ma anche le altre)
72
Csil
Milano
APPENDICE 2 - ELENCO INTERVISTATI
SIG.VINCENZI
PASQUINI
VENTI
BASSI-CONSORZIO MOBILE BOVOLONE
ROSSIGNOLI – TRIVENETA INTAGLIO
SCAPPINI
MASSAGRANDE
BIANCHINI
BIGARDI – SELVA
LA GONDOLA
GIRELLI - NOVA SERENISSIMA
TOSATO
SGANZERLA
BELLANI
PAGANOTTO
TRAMARIN
ALBERTI
MARCATI
EMENDINI
MARGOTTO
F.LLI PESENTE
VEGHINI
ROCCHETTO-BRERO
PRADELLA
VACCARI
GHELLERE - ACAI
PRAVATO
CRISTOFORI – ISTITUTO L.DA VINCI
COSTANTINI-ENTE MOBILE D’ARTE
POLI - BCC
BIANCHINI
SANDRI
VELENTE
-
CONSORZIO
SVILUPPO
BASSA
PIOMBINI
VERONESE
73
Csil
Milano
APPENDICE 3 - QUESTIONARIO DELPHI
SIETE D’ACCORDO?
Crociate una delle caselline poste dopo ogni affermazione per esprimere il Vostro grado di condivisione:
1 = in disaccordo
1.
2 = abbastanza d’accordo
3 = d’accordo
4 = molto d’accordo
Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese non fa campagne di comunicazione
attraverso le riviste specializzate
1 2 3 4
2.
Molti giovani preferiscono studiare prima di entrare nell’impresa di famiglia
1 2 3 4
3.
La domanda di mobile classico è calata negli ultimi anni
1 2 3 4
4.
Sarebbe necessario avere in azienda personale più preparato per il marketing
1 2 3 4
5.
La delocalizzazione produttiva rappresenta un’opportunità perché diminuisce i costi
di produzione
1 2 3 4
6.
Le imprese conoscono poco gli incentivi regionali
1 2 3 4
7.
La tradizionale manualità ad alto contenuto stilistico è un punto di forza irrinunciabile
1 2 3 4
8.
Le grandi imprese del distretto sono capaci di affermarsi su nuovi mercati
1 2 3 4
9.
L’offerta di prodotti simili su fasce di prezzo diversificate confonde il consumatore
1 2 3 4
10.
Una politica energica per ripristinare l’immagine del mobile classico risolverebbe i problemi
del distretto
11.
L’introduzione dell’Euro aiuterà le imprese più piccole a esportare
12.
I produttori di mobile classico non sono disponibili a programmare il magazzino insieme
al distributore
13.
I produttori di mobile classico dovrebbero vendere “arredamento”, non solo “mobili”
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
74
Csil
Milano
14.
Le imprese conoscono gli incentivi comunitari, ma non li usano
1 2 3 4
15.
Le piccole imprese del distretto non sono capaci di affermarsi su nuovi mercati
1 2 3 4
16.
Se volessero, le aziende del distretto potrebbero produrre mobili moderni grazie
alla loro abilità manuale e flessibilità
1 2 3 4
17.
La cultura dell’imprenditore artigiano non è adeguata al mercato di oggi
1 2 3 4
18.
Il mobile classico si venderebbe di più con un marketing più aggressivo
1 2 3 4
19.
L’impresa artigiana del distretto è pronta a usare nuovi materiali
1 2 3 4
20.
Manca una formazione specializzata che aiuti a fare meglio l’imprenditore
1 2 3 4
21.
La piccola dimensione è uno svantaggio sui mercati esteri
1 2 3 4
22.
I piccoli produttori di mobile classico dovrebbero lavorare meno coi grossisti
1 2 3 4
23.
Negli ultimi anni la crisi ha colpito di più le imprese piccole
1 2 3 4
24.
La piccola dimensione rende più difficile ottenere finanziamenti
1 2 3 4
25.
C’è carenza di manodopera per la produzione
1 2 3 4
26.
I consumatori preferiscono i mobili moderni perché costano di meno
1 2 3 4
27.
L’artigiano produce quantità così piccole che non gli conviene investire in nuove tecnologie
1 2 3 4
28.
L’apertura dei mercati dell’Est aiuterà le imprese più piccole a esportare
1 2 3 4
29.
Il mobile classico dovrebbe essere più funzionale per compiacere una clientela più giovane
1 2 3 4
30.
L’ingresso della Cina nel WTO (Organizzazione mondiale del commercio) mette in pericolo
il distretto
31.
Non ci sono sufficienti strutture di formazione a sostegno dello sviluppo culturale
delle imprese
32.
1 2 3 4
I produttori del distretto dovrebbero produrre anche mobili moderni
1 2 3 4
1 2 3 4
75
Csil
Milano
33.
Le piccole imprese del distretto sono capaci di affermarsi su nuovi mercati
1 2 3 4
34.
Le imprese conoscono gli incentivi locali, ma non li usano
1 2 3 4
35.
La scarsa propensione all’associazionismo fra imprese frena lo sviluppo del distretto
1 2 3 4
36.
Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese è molto noto e ha buona reputazione
all’estero
37.
Le imprese conoscono gli incentivi nazionali, ma non li usano
38.
La piccola dimensione non è un problema, perché le imprese del distretto possono
trovare nicchie di mercato remunerative
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
39.
La chiusura di un certo numero di piccole imprese è inevitabile e quindi non va contrastata
1 2 3 4
40.
La concorrenza di prezzo tra imprese locali è una delle principali minacce per il distretto
1 2 3 4
41.
La concorrenza dei Paesi dell’Est diventa sempre più minacciosa perché i loro prodotti
stanno migliorando dal punto di vista della qualità
1 2 3 4
42.
Il distretto può risolvere i suoi problemi praticando prezzi più competitivi
1 2 3 4
43.
Il passaggio generazionale è un grosso problema per il distretto
1 2 3 4
44.
Le imprese conoscono poco gli incentivi nazionali
1 2 3 4
45.
Nelle aziende locali si trascura la formazione per gli addetti
1 2 3 4
46.
Sarebbe necessario avere in azienda personale commerciale più preparato
1 2 3 4
47.
L’ingresso della Cina nel WTO (Organizzazione mondiale del commercio) è un’opportunità
per il distretto
48.
I piccoli produttori di mobile classico dovrebbero avere propri punti di vendita
49.
Il distretto del mobile d’arte della Bassa Veronese è molto noto e ha buona reputazione sul
mercato italiano
50.
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
Il calo della domanda è dovuto al fatto che si è perduta negli anni la conformità dei prodotti
76
Csil
Milano
rispetto agli stili del passato
1 2 3 4
51.
La carenza di dipendenti è uno dei problemi più gravi del distretto
1 2 3 4
52.
I produttori di mobili classico sono poco tempestivi nella consegna al distributore
1 2 3 4
53.
L’impresa artigiana è capace di differenziare i prodotti (cioè variarli nell’ambito
dello stile classico)
1 2 3 4
54.
I produttori di mobili classico dovrebbero anche progettare gli interni
1 2 3 4
55.
L’apertura dei mercati dell’Est è una minaccia per le imprese italiane più piccole
1 2 3 4
56.
I consumatori comprano meno mobili classici e più mobili moderni
1 2 3 4
57.
Le grandi imprese del distretto non sono capaci di affermarsi su nuovi mercati
1 2 3 4
58.
Gli artigiani del distretto dovrebbero rilanciare le loro show-room
1 2 3 4
59.
Le imprese conoscono poco gli incentivi comunitari
1 2 3 4
60.
Molti giovani non sono interessati a lavorare nel settore del mobile
1 2 3 4
77

studio sulla competitività dei produttori di mobile classico della

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