Il PMO: che cos`è, perchè e come implementarlo - PMI-NIC

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Il PMO: che cos`è, perchè e come implementarlo - PMI-NIC
IL PRIMO MAGAZINE ITALIANO ESCLUSIVAMENTE DEDICATO AL PROJECT MANAGER - NOVEMBRE 2005 - N. 9
Il PMO: che cos’è, perchè
e come implementarlo
Che cos’è il Project
Management
Office
(PMO)?
Project Management
Office che cos’è, a cosa serve, che funzioni e che posizioni ricopre all’interno
dell’organizzazione, che
competenze deve possedere al suo
interno? Non esiste una risposta univoca: dipende dal contesto in cui si
opera, dalla collocazione organizzativa, dalla missione e dalle funzioni affidatagli e soprattutto dal livello di
maturità nel Project Management raggiunto dall’azienda.
Diverse sono le denominazioni e le
definizioni fornite sulla base del ruolo
e delle funzioni predomanianti. Le più
note sono Project Office, Project
Support Office, Project Management
Office, Project Management Group,
Strategic Project Office, Project
Management Center of Eccelence,
Directorate of Project Management.
“Il PMO è un’unità organizzativa
che consente di centralizzare e coordinare la gestione dei progetti sotto il
suo raggio d’azione” (PMBOK - PMI Terza edizione)
Il PMO è, sempre più, considerato
il facilitatore per supportare le iniziative di project management
in modo centralizzato e per
migliorare le probabilità di
successo dei progetti. Per
questo sta diventando una
funzione aziendale disegna-
ta da un lato per supportare e facilitare la gestione dei progetti e dall’altro
per migliorare la gestione dell’intera
azienda (entire enterprise) via project
portfolio management e allineando i
progetti con la visione e la strategia
aziendale.
Qual’è la missione del PMO?
La missione del PMO può evolvere
da supporto operativo a supporto strategico ed assumere collocazione a vari
livelli nell’organizzazione aziendale. Si
riportano i tre livelli di Project Office
come definiti da J. Kent Crawford.
I tre livelli del PMO
• Al Livello 1 il PMO fornisce supporto
per il monitoraggio di un singolo progetto o supporto funzionale (infrastruttura, documentazione, formazione, etc.) per un progetto complesso o
un programma e svolge funzioni di
controllo e viene normalmente chiamato Project Control Office.
• Al Livello 2 il PMO fornisce supporto a
specifici progetti a livello di divisione o
Business Unit, svolgendo integrazione
di numerosi progetti di diverse tipologie e dimensioni, fungendo da
integratore ed è un Business
Unit Project Office. I conflitti
non risolvibili dal PMO sono
scalati al management di
dipartimento che è responsabile per la
performance nel dipartimento
• Al livello 3 strategico, il PMO serve
per selezionare le risorse limitate in
funzione delle strategie aziendali
attraverso la definizione delle priorità
dei progetti e la gestione del portafoglio dei progetti strategici per l’intera
organizzazione.
A livello aziendale si possono avere contemporaneamente Project Office a diversi livelli. E’ dimostrato che lo Strategic
Project Office possa aver successo ed
essere definito solo con il livello di maturità nel Project Management che consenta di gestire al meglio i progetti e i
programmi aziendali.
1
Quali sono le funzioni e le attività
del PMO?
Le funzioni del PMO variano e a
seconda del momento evolutivo del
Project Management in azienda o del
PMO stesso, in relazione al contesto
ambientale ed agli asset organizzativi.
Il PMO può svolgere funzioni con
insiemi di attività diverse con maggior
focus su funzioni di supporto ai progetti e/o di centro di competenza e/o di
supporto alla direzione.
Una classificazione dele funzioni del PMO - J.Kent Crawford
Qui si riportano le principali funzioni del
PMO, seguendo la clasificazione fornita
da J. Kent Crawford:
• La Funzione di Supporto alla
Direzione è tipica dello Strategic
Project Office e comprende principalmente le attività di selezione dei
progetti di identificazione e gestione del Portafoglio dei progetti
• La Funzione di Supporto ai Progetti
comprende principalmente le attività di pianificazione e monitoraggio
dei progetti
• La Funzione di Centro di
Competenza comprende principalQuali sono i benefici del Project
Management e del PMO?
Negli ultimi dieci anni si è assistito
al riconoscimento a livello internazionale dei benefici del Project
Management, riassumibili in:
• Migliori risultati di progetti
• Aumento di produttività
• Miglior Controllo di variazioni di
scopo
• Miglior relazione con il cliente
• Miglior identificazione di rischio e
soluzione di problemi
• Applicabilità a molti progetti, di
mente le attività relative ai processi,
metodologia e formazione
Il PMO ha avuto una notevole evoluzione negli ultimi dieci anni ed è
diventato il garante dell’integrazione
a livello di progetto, di programma o
di divisione o di azienda a seconda
della posizione e del ruolo assegnatagli, ed il depositario della proprietà
intellettuale mantenendo tutti i veicoli per catturare e disseminare i dati ai
vari stakeholder garantendo la comunicazione necessaria per prendere
decisioni.
diverse dimensioni
• Aumento di Qualità
• Miglioramento nella condivisione
di risorse
• Incremento di business e competizione
• Capacità di diventare un fornitore
di soluzioni
Questo riconoscimento è stato
accompagnato dall’aumentata importanza del Project Management Office,
al quale sono state affidate in supervisione tutte le attività critiche del pro-
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ject management. Riportiamo le
principali attività, come descritte da
H. Kerzner:
• Strategic Planning for project
management
• Project management benchmarking
• Project management mentoring
• Continuous improvement
• Problem solving hotlines
• Maintaining lesson-learned files
• Methods and standards
• Training and education
Il PMO facilita e garantisce i
risultati, lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di project management e di conseguenza
dei risultati di progetti, programmi e
aziendali supportando le strategie.
Come Implementare il PMO?
A livello internazionale è stato
dimostrato come i successi delle
aziende che hanno raggiunto la maturità nel Project Management e che
hanno implementato PMO strategici
come pure l’insuccesso delle iniziative di Project management siano
strettamente collegate al fatto di aver
sottovalutato l’impatto del cambiamento e di non aver adottato un
approccio attento agli aspetti umani
organizzativi oltre che a quelli relativi ai processi e alle tecnologie.
Ricerche e studi sui risultati
ottenuti nell’implementazione di un
PMO hanno evidenziato diversi elementi che vanno valutati e monitorati attentamente per avere successo.
Il PMO deve prima di tutto
mostrare risultati immediati senza
dimenticare lo stato corrente e l’obiettivo di evoluzione a livelli superiori di maturità nel project management, di conseguenza si devono:
• avviare iniziative di breve termine per fornire soluzioni immediate alle preoccupazioni degli stakeholder chiave, alle necessità di
business e ai requisiti minimi per
iniziare il processo di cambiamento
• effettuare project mentoring fornendo immediato supporto ai progetti critici e ai project manager
2
• identificare le iniziative di
medio/lungo termine per spingere verso un supporto del PMO
(Strategic Project Office) sempre
piu’ strategico, allineato alle
strategie aziendali ed in modo da
misurarne il valore elevato
(numerose ricerche effettuate a
livello internazionale lo dimostrano) in termini di ritorno economico e finanziario a livello
aziendale.
Per implementare con successo il
PMO si deve identificare con chiarezza il livello di maturità nel
Project Management, la collocazione
organizzativa, la missione, le funzioni, e valutarne attentamente l’impatto culturale e di cambiamento e di
coseguenza è necessario:
• ottenere una forte sponsorizzazione del progetto e mantenere il
coinvolgimento degli stakeholder
• definire l’approccio da adottare,
calandolo nel contesto ambientale ed organizzativo, tenendo
conto del livello di maturità del
Project Management
• definire un PMO come entità
organizzativa nell’azienda
• comunicare definendo un piano
di comunicazione per rendere
noto il progetto agli stakeholder
e all’azienda
• valutare attentamente i rischi
collegati alle principali attività
del PMO
Quali sono le Lessons Learned per
avere successo nell’implementare
il PMO?
1. Partire con piccoli passi e in
modo semplice identificando i
bisogni fondamentali, sviluppando
le
parti
essenziali
(Es.Metodologia di riferimento),
aiutando i team e soprattutto
non cercando di affrontare tutti
gli aspetti del project management
2. Comunicare spiegando gli obiettivi del PMO, fissando i messaggi
da dare per i vari livelli, comunicando i risultati e i successi
3. Assicurarsi che le aspettative e i
goal siano condivisi: il project
charter deve essere condiviso,
conosciuto e diffuso
4. Focalizzarsi sul lavoro determinando le problematiche pressanti, concentrarsi sulle necessità
prioritarie, fissando gli aspetti
chiave da raggiungere ad ogni
livello
5. Supportare i Project Manager
fornendo supporto, assistenza,
mentoring e guida ai project
manager aiutandoli a sviluppare
i piani, a schedulare le attività, a
monitorare i costi, a realizzare i
report, a gestire le riunioni
6. Dedicare tempo a capire i problemi organizzativi da vari punti
di vista facendo attenzione alle
problematiche e alle sfide che
riguardano le diverse funzioni o
divisioni
7. Condurre i progetti pilota e poi
raffinare i processi e le metodologie con le lessons learned
8. Stabilire goal incrementali suddividendo l’implementazione in
fasi per avere periodiche revisioni e per valutare cambiamenti di
rotta (Rolling wave)
9. Coinvolgere le persone giuste,
partendo dall’Executive sponsor: senza sponsorizzazione il
progetto è destinato a fallire. Si
deve comprendere chi ha interessi, chi sarà impattato, chi
prende le decisioni. Si deve fare
attenzione ai fabbisogni, alle
aspettative. Si devono identificare le preoccupazioni, pianificare meeting periodici di revisione con il comitato guida e
coinvolgere le persone esperte,
che hanno le conoscenze di processi, di business e di tecnologia
e considerare stakeholder interni ed esterni (fornitori, clienti,
partner, ecc.)
10. Pianificare per fasi e con diversi livelli di informazioni le iniziative di breve, le iniziative di
medio e lungo termine, i progetti pilota, la formazione e l’utilizzo di tool
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Quali sono le Lessons Learned per
il fallimento delle iniziative di
PMO?
1. Dimenticare gli stakeholder: si
devono tenere coinvolti e allineati tutti gli stakeholder
2. Chiedere prima di fornire: il PMO
deve essere visto come un’unità
che fornisce servizi per semplificare la gestione e per facilitare
best practices
3. Fare tutto in una volta sola: non si
può cambiare tutto insieme processi, persone e strumenti. Si
devono fate cambiamenti a piccoli passi e uno alla volta (per
esempio cambiare strumento
mantenendo il processo, cambiare il processo mantenendo il tool)
ed avere un approccio a fasi e
flessibile
4. Rimandare: quando viene presa la
decisione di implementare il
PMO, partire immediatamente.
Non si deve esitare e si deve supportare l’idea
5. Lavorare in isolamento: l’approccio di team vince. Il PMO deve
servire molteplici clienti che
hanno esperienze personali e
conoscenze da condividere e per
questo deve coinvolgere e rendere partecipi le persone
Le esperienze accumulate a livello internazionale dimostrano come il
PMO che dà valore e risultati all’azienda debba avere il sostegno e
l’impegno del top management, avere obiettivi precisi a breve, medio e
lungo termine, essere integrato e
riconosciuto nell’organizzazione,
deve fornire servizi a tutti i livelli
aziendali per la gestione del portafoglio, dei programmi e dei progetti e
deve riuscire a coinvolgere in modo
proattivo tutti gli attori per condividere e crescere.
Dott.ssa Prassede Colombo
Project Management Professional®
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