Abbattere i costi fissi o ridurre realmente tutti costi?

Abbattere i costi fissi o ridurre
realmente tutti costi?
Oggi molte organizzazioni stanno perseguendo sfrenatamente la
riduzione dei costi fissi e di struttura senza preoccuparsi
della redditività e della competitività attuale – e soprattutto
futura – dell’impresa.
Ridurre i costi fissi, o meglio abbatterli, spesso significa tagliare i costi,
ovvero cercare di spendere molto meno o non spendere affatto per determinate voci di
spesa.
La spinta viene non solo dalla riduzione degli ordini e dei contratti, in valore
piuttosto che in numero, ma soprattutto dalla scarsa liquidità e disponibilità
finanziaria, che non consente di onorare nei tempi previsti tutti i pagamenti.
L’equazione che regge tutti gli equilibri è semplice
Margine Operativo Netto (Guadagno dell’impresa) = (Ricavi – Costi variabili) – Costi
fissi.
Al ridursi dei Ricavi e – in misura proporzionale dei Costi Variabili – si riduce la
differenza, indicata volutamente fra parentesi (anche se algebricamente inutili) al
fine di evidenziarla. Tale differenza, nota come Margine Operativo Lordo (M.O.L.) è
il motore di tutta l’impresa, il carburante che le permette di svilupparsi e,
talvolta, di sopravvivere.
Evidentemente al ridursi del M.O.L. occorre contenere i costi fissi o di struttura
se si vuole mantenere l’azienda in utile o perlomeno in pareggio.
Il problema è che la ricerca dissennata della riduzione dei costi fissi, attraverso
l’eliminazione di servizi indispensabili alla crescita ed allo sviluppo
dell’impresa, non fa altro che incrementare l’inefficienza dei processi e, quindi,
alzare i costi variabili, riducendo conseguentemente il MOL.
Quello che capita sovente, infatti, è l’eliminazione o la
riduzione di quei costi che sono associati alla formazione del
personale, all’Information Technology, alle consulenze
organizzative ed a tutti quei servizi finalizzati a cercare di
“fare le cose meglio ed in meno tempo”. È evidente che la
riduzione o l’eliminazione di questi servizi comporta non solo
la fisiologica incapacità di migliorare l’efficienza dei
processi, ma anche l’insoddisfazione delle risorse umane
(interne ed esterne, quali collaboratori a contratto e consulenti) con conseguente
ulteriore peggioramento dell’efficienza dei processi, primari e secondari, in quanto
il personale poco motivato notoriamente rende meno.
Se il MOL (quello vero, non necessariamente quello del bilancio d’esercizio, spesso
troppo vincolato a logiche contabili e fiscali e, quindi, poco realistico) è
ridotto, allora occorre cercare di aumentarlo migliorando l’efficienza dei processi,
magari anche incrementando temporaneamente i costi fissi con investimenti mirati sul
medio-lungo periodo, finalizzati anche ad aumentare i ricavi. Su quest’ultimo
obiettivo è bene precisare un aspetto importante: aumentare i ricavi cercando di
ridurre i prezzi (e quindi i margini), insieme al taglio dissennato dei costi fissi,
può provocare un effetto estremamente pericoloso: ridurre la qualità del prodotto e
del servizio e, conseguentemente, rischiare di perdere i clienti.
Viceversa l’incremento dei ricavi si può cercare di ottenere migliorando la qualità
di prodotti e servizi, attraverso gli investimenti sul miglioramento dei processi di
cui si diceva poco sopra.
La crisi ha portato alla scomparsa di molte imprese per cui, anche se le opportunità
del mercato si sono ridotte, i competitor non sono necessariamente aumentati ed
occorre puntare anche al mercato estero, se possibile, ove la qualità è strettamente
legata alla competitività.
La direzione, i manager e soprattutto i controller, quindi, dovrebbero maggiormente
focalizzarsi sulla parte economica della gestione, sebbene non possano ignorare
quella finanziaria.
Oggi, però, le direzioni delle aziende, soprattutto le amministrazioni delle piccole
imprese, hanno spesso in mente solo la liquidità disponibile per sopperire alle
esigenze correnti e future. Purtroppo spendono troppo tempo a cercare di
barcamenarsi fra pagamenti ed incassi reali o presunti.
Spesso la pianificazione del cash-flow è alquanto difficoltosa: dati presunti, forse
neanche probabili, vengono considerati come quasi certi…ed ecco che salta il banco:
non vengono pagati regolarmente i fornitori, talvolta anche i dipendenti, la banca
chiede di rientrare, ecc.
Ecco che il Controller (interno o esterno che sia) dovrebbe focalizzarsi sui
risultati economici, sui margini reali e sulla redditività presente e futura
dell’impresa, per il bene della stessa. Perché se la redditività c’è (ovvero se il
MOL è discreto) i problemi finanziari si possono risolvere e, forse, qualcuno darà
credito all’impresa se vede un’azienda sana che guadagna.
Viceversa distogliere l’attenzione e le risorse dai dati economici, impegnare
risorse eccessive sugli aspetti finanziari e, soprattutto, privilegiare questi
aspetti sopra ogni altro, genera inefficienza fa perdere redditività.
Un’azienda che non guadagna, o guadagna troppo poco, ha margini ridottissimi
(guardiamo ROI, MOL, EBITDA se i bilanci sono realistici, oppure gli indicatori
economici e di misurazione delle performance dei processi) ed è destinata ad una
brutta fine, anche perché nessuno – giustamente – vorrà darle credito.