Bilancio di sostenibilità 2004_Vol.3

Transcript

2004
bilancio di sostenibilità del Gruppo Granarolo
parte terza - performance di sostenibilità socio-ambientale
Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel +39 051 4162311 Fax +39 051 6380902 • [email protected] • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2004: 126.694.402 euro, i. v.
Performance
di sostenibilità
socio-ambientale
3/3
G R A N A R O L O E L’ A M B I E N T E
Mission e politica ambientale
La salvaguardia dell’ambiente è una componente essenziale della mission aziendale di Granarolo, che ha
fatto proprio quel concetto di “sviluppo durevole e sostenibile” che caratterizza sempre più compiutamente la politica ambientale europea, assumendo l’impegno di gestire le risorse in maniera oculata e lungimirante, tenendo conto di obiettivi economici, ecologici e sociali. Forte di quanto è stato sinora in grado di
realizzare, il Gruppo Granarolo ha definito una politica ambientale che contempla principalmente l’impegno a minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, a rispettare i requisiti di legge in materia ambientale e a introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente, il tutto teso
ad un processo di miglioramento continuo. La politica ambientale di Granarolo è stata formalizzata nel 1998
dal board di direzione, coinvolgendo tutti gli stabilimenti delle società del Gruppo. Tale politica è basata su
un principio cardine: produrre latte e derivati, per Granarolo, significa concorrere al miglioramento della
Key points
Gli interlocutori
• Sul piano del rapporto con l’ambiente e della sicurezza sono coinvolti da una parte la Direzione
aziendale, dall’altra i dipendenti, i fornitori, le comunità locali presso cui sono situati gli stabilimenti, le associazioni ambientaliste e le autorità di controllo.
• Nei confronti di Granarolo esiste un ventaglio composito di attese da parte dei diversi portatori
d’interesse ambientale: i dipendenti si attendono la messa in opera di tutte le misure finalizzate
ad escludere qualunque pericolo di contaminazione dell’ambiente di lavoro; le comunità locali e le
associazioni ambientaliste hanno interesse a che i siti produttivi riducano al minimo il loro impatto sull’ecosistema territoriale e inoltre si attendono che l’azienda li tenga informati sulle misure
adottate e i risultati ottenuti; le autorità di controllo si aspettano da Granarolo un approccio di
miglioramento continuo delle prestazioni ambientali che prescinda dalle imposizioni normative,
ma anche collaborazione e disponibilità in fase di verifica e controllo.
• Granarolo si assume l’impegno di adottare una logica preventiva in materia ambientale, introducendo progressivamente in tutti i siti produttivi del Gruppo sistemi di gestione certificati e orientati al miglioramento continuo della performance di ecocompatibilità. D’altro canto l’azienda si
attende dai dipendenti massima collaborazione in fase di implementazione dei sistemi di gestione; dai fornitori la disponibilità ad orientarsi verso l’adozione di pratiche eco-sostenibili secondo
un’ottica di filiera; dagli enti di controllo una funzione di vigilanza collaborativa e non esclusivamente repressiva.
Gli obiettivi strategici
• Estendere l’adozione dei sistemi di gestione ambientale a tutti gli stabilimento del Gruppo per prevenire, controllare e ridurre l’impatto ecologico, individuando le responsabilità, formando le persone,
definendo obiettivi concreti e misurabili.
• Orientare progressivamente tutta la filiera produttiva verso l’ecosostenibilità, incentivando il settore agro-zootecnico verso le produzioni biologiche e di qualità.
• Diffondere all’interno dell’azienda la sensibilità verso le tematiche ambientali attraverso percorsi
formativi mirati e attività di comunicazione.
• Veicolare con chiarezza e continuità all’esterno sia la politica ambientale che i risultati della
gestione ambientale, attraverso strumenti di comunicazione adeguati e facilmente accessibili.
, ottenuta dal riciclo delle confezioni di latte
Gli oggetti dello scambio
• Allineamento tempestivo ai requisiti di legge in materia ambientale.
• Introduzione di sistemi di gestione certificati.
• Definizione di piani di comunicazione, dialogo e ascolto con i clienti, i consumatori, i soci, i terzi e le
autorità di controllo.
• Organizzazione di momenti formativi rivolti ai dipendenti.
• Impegno nella ricerca e sviluppo e nell’introduzione di tecnologie “environmental saving”.
Completamente stampato su
Gli strumenti
2 / Annual Report
2004 - Gruppo Granarolo
Granarolo Annual Report 2004
Bilancio di sostenibilità
Parte prima - Identità, visione e strategia
Parte seconda - Performance di
sostenibilità economica
Parte terza
- Performance di sostenibilità
socio-ambientale
• Granarolo e l’ambiente
• Granarolo e gli stakeholder
• Stakeholder engagement
Pubblicazione a cura della Direzione politiche di sostenibilità e della Direzione comunicazione del Gruppo Granarolo.
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e l’ambiente
vita delle persone, attraverso la qualità dei processi produttivi e distributivi e la tutela e il rispetto dell’ambiente. A questo scopo il Gruppo Granarolo si impegna a:
• valutare, controllare e, ove possibile, minimizzare l’impatto dei processi e dei prodotti, miglorandone continuamente i risultati.
• rispettare con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale;
• introdurre nel mercato prodotti ideati e distribuiti in modo compatibile con l’ambiente;
• adottare un sistema di gestione ambientale per prevenire, controllare e ridurre l’impatto delle attività, individuando le responsabilità, formando le persone, definendo obiettivi concreti e misurabili;
• definire piani di comunicazione, ascolto e dialogo con i dipendenti, i soci ed i terzi in senso lato, con cui l’azienda opera, nonché le istituzioni e le organizzazioni impegnate nella salvaguardia dell’ambiente, fornendo informazioni sui risultati ambientali;
• orientare positivamente soci e fornitori, attraverso specifiche iniziative, verso una conduzione ambientalmente responsabile della loro attività;
• assicurarsi che questa politica sia percepita con chiarezza come parte integrante della più generale politica ambientale.
Impatto ambientale della filiera
Impatto ambientale della filiera Granarolo
Realizzato con la collaborazione di:
Fasi della filiera
Ricadute ambientali
Pietro Bacchini (pianificazione strategica
e controllo di gestione)
Gilberto Cappellin (commerciale/Gdo)
Mirella Di Stefano (politiche ambientali)
Graziella Lasi (assicurazione qualità)
Maddalena Nardi (risorse umane e organizzazione)
Federico Santini (tesoreria e finanza)
Daniela Santoro (amministrazione fornitori)
Agricoltura
• Utilizzo acqua
• Pesticidi
• Fertilizzanti
• Erosione suolo
e con la consulenza di:
• Homina, Bologna (coordinamento editoriale)
• Fcl Comunicazione, Bologna
(progetto grafico e impaginazione)
Allevamento
Lavorazione industriale
Si ringraziano tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolo si sono dedicati al reperimento dei dati utili alla
definizione del piano dei conti.
Stampa: Grafiche Damiani, Bologna
Finito di stampare nel giugno 2005
Copyright 2005 Granarolo S.p.A.
Packaging e resi
Logistica e trasporti
nei confronti dei produttori
• PdF: concentrazione maggiore
delle aziende
• Farmaci
• Refrigerazione
• Deiezioni
rispetto alla media europea
• PdF: basso impatto ambientale
delle deiezioni delle mucche
da latte
• Consumi idrici
• Consumi energia
• Reflui
• Refrigerazione
• Rifiuti solidi
• PdD: settore ad elevato utilizzo
• Produzione rifiuti
• Gestione dei resi
• PdF: aumentata sensibilità
• Emissioni
• Refrigerante
Aree di miglioramento
• Sensibilizzazione e controllo
• Concentrazione
La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzo
www.granarolo.it/impegno/sostenibilità
Per maggiori informazioni:
Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, 40127 Bologna
Sebastiano Renna
Responsabile comunicazione istituzionale
Tel. 051 416 2684
E-mail: [email protected]
Punti di forza/debolezza
di acqua
• PdD: assenza della rete di
metano in alcuni stabilimenti
ambientale dei consumatori
• PdD: vincoli impiantistici
rendono costoso passare ad
altri imballaggi
• PdD: ubicazione dell’area resi
in alcuni stabilimenti
• PdF: controllo di tutta la filiera
• PdF: elevata quota di mercato
che permette di influenzare
le scelte
• Attenzione agli effetti sociali
e ambientali dell’allevamento
• Sensibilizzazione e controllo
degli allevatori
• Impianti con riciclo di acqua
• Estensione metanizzazione
• Freon a basso impatto
(R134 - R404)
• Ottimizzazione gestione rifiuti
• Studi (Lca) sull’impatto
ambientale dei diversi
imballaggi e dei diversi prodotti
• Meccanismi per ridurre i resi
• Utilizzo carburanti alternativi
a ridotto impatto ambientale
• Riconversione sistemi
di refrigerazione
Fonte: area ambiente Granarolo
Dall’agricoltura (produzione foraggi e allevamenti), all’industria (trattamento, lavorazione e confezionamento), ai servizi (stoccaggio e distribuzione), la filiera produttiva del latte e dei suoi derivati è interessata integralmente agli aspetti di ecosostenibilità. Ognuno di questi settori produce delle specifiche ricadute
di carattere ambientale, sia per quanto riguarda l’assunzione di risorse naturali che per quanto concerne il
rilascio nell’ecosistema di sostanze di risulta. Dall’elaborazione dei dati raccolti nell’analisi ambientale iniziale emerge come nella gestione agricola e zootecnica gli aspetti a maggior impatto ambientale riguardino
l'utilizzo di energia elettrica, gasolio, acqua ed i trattamenti sui foraggi.
IMPATTO AMBIENTALE DELLE ATTIVITÀ INDUSTRIALI
Gli effetti ambientali rilevanti relativi alle fasi di trasformazione e trattamento del prodotto riguardano
principalmente l’utilizzo di acqua, combustibili, energia elettrica, sostanze refrigeranti, sostanze per la
pulizia ed il trattamento e lo smaltimento di reflui liquidi. Negli stabilimenti Granarolo il consumo di acqua
è elevato. L’approvvigionamento avviene in parte attraverso gli acquedotti comunali ed in parte da pozzi
artesiani di proprietà. L’acqua potabile viene utilizzata per il lavaggio degli impianti, mentre l’acqua industriale viene impiegata nei lavaggi che non prevedono contatto con il prodotto. Il consumo maggiore – circa
l’80% - deriva dal lavaggio degli impianti. Nel periodo più recente l’azienda ha cominciato ad avere grande attenzione verso un utilizzo più razionale di questa risorsa. Sono così stati introdotti sistemi per il recupero ed il riciclo dell’acqua, che hanno permesso la riduzione dei consumi a parità di volumi di prodotto.
Per quanto riguarda il consumo di energia elettrica, l’organizzazione dell’attività produttiva degli stabilimenti del Gruppo (si lavora di notte fino all’alba per consegnare al cliente il prodotto nelle prime ore del
giorno) comporta l’impiego di elettricità nelle fasce orarie a basso costo, con conseguenti benefici sia dal
punto di vista ambientale (le centrali elettriche devono produrre energia continuamente e quando il consumo è minore l’energia prodotta viene sprecata) che economico. Il riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all’interno degli stabilimenti produttivi, tramite caldaie. Attualmente l’89%
della produzione dell’azienda proviene da stabilimenti con caldaie a metano, alimentazione che ha consentito la sostituzione di un combustibile fossile responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera, con un
gas naturale a ridotto impatto ambientale.
Approvvigionamento acqua nei diversi siti del Gruppo - anno 2004
Stabilimento
Pozzo
Acquedotto
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Anzio
Castel San Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
IMPATTO AMBIENTALE DELLE ATTIVITÀ LOGISTICHE
Le variabili ambientali di maggior rilievo della fase distributiva riguardano invece il sistema di raffreddamento delle piattaforme logistiche e degli automezzi, nonché gli impatti derivanti dall’emissione dei gas
di scarico. Nel processo produttivo e distributivo si presenta l’obbligo di raffreddare i prodotti dopo la
pastorizzazione e di mantenere una bassa temperatura nelle celle di stoccaggio. Tutti gli impianti di refrigerazione utilizzano sostanze chimiche, che in maniera diversa esercitano un impatto sull’ambiente. Le
principali tecnologie per la produzione del freddo utilizzano il gas freon a diversa composizione, oppure
ammoniaca. Gli impianti che utilizzano come sostanza refrigerante il freon contribuiscono alla riduzione
dello strato di ozono. Per questo si stanno cominciando ad utilizzare dei freon che producono minore
impatto ambientale, come il freon R134/A o il freon R 404. Gli impianti refrigerati ad ammoniaca non producono alcun effetto sullo strato di ozono, ma la sostanza chimica è ad elevata volatilità pertanto, per le
sue caratteristiche di tossicità locale, richiede particolari attenzioni nell’uso. La maggior parte degli
impianti del Gruppo utilizza tipologie di Freon a basso impatto ambientale.
Annual Report
SISTEMI DI GESTIONE AMBIENTALE
È in fase di completamento il percorso di certificazione ambientale di tutti i siti produttivi del Gruppo. L’azienda ha già ottenuto – prima realtà del settore lattiero-caseario, tra le prime anche dell’intero comparto
agroalimentare del nostro Paese – la registrazione dei siti di Castel San Pietro, Soliera e Bologna ai sensi
del regolamento Emas. Sono stati ultimati nel corso del 2004 i processi di adozione del sistema di gestione ambientale Iso14001 presso gli stabilimenti di Novara e di Bari. Sono in corso di valutazione le estensioni delle certificazioni anche alle controllate del Gruppo quali Vercelli S.G. e Centrale del Latte di Milano.
Per quest’ultima, il processo partirà non appena sarà individuata la localizzazione definitiva.
Stabilimenti Granarolo con sistemi di gestione ambientale certificati - anno 2004
Sito produttivo
Iso 14001
Emas
Ente certificatore
Bologna
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Soliera
Gioia del Colle
•
•
•
•
•
•
•
•
Certiquality
Certiquality
Csqa
Csqa
Dnv
Csqa
•
Flussi fisici in entrata
CONSUMO DI ACQUA
Dal 2000 ad oggi si è avuto un andamento altalenante dell’incidenza del consumo d’acqua per unità di prodotto lavorato. Tale andamento è dovuto al diverso grado di efficienza nella gestione della risorsa e all’intensità delle lavorazioni nei singoli stabilimenti del Gruppo. In stabilimenti come quello di Novara, ad
esempio, l’efficienza raggiunta nel 2003 è stata in buona parte riassorbita dall’aumento delle referenze
lavorate. In siti produttivi come quelli di Milano, Bari e Bologna, i processi di razionalizzazione dei consumi stanno producendo i loro frutti. Fa eccezione lo stabilimento di Vercelli, dove sull’elevato consumo di
acqua incide notevolmente la tipologia di lavorazione effettuata (gastronomia e piatti pronti).
Consumi acqua acquedotto nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
Consumi acqua pozzo nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Novara
Soliera
Vercelli
Bari
media
Anno
Bologna
Rimini
Castel San Pietro
Bari
Milano
media
2002
2003
2004
5,6
5,1
4,4
2,3
2,4
2,0
4,7
4,2
4,9
2,8
2,8
2,9
46,6
42,7
48,4
2,7
1,3
1,0
3,5
3,1
3,0
2002
2003
2004
0,5
0,8
0,8
1,7
1,7
2,1
3,1
3,1
3,2
1,7
2,3
2,2
5,9
9,5
8,0
1,1
1,6
1,6
Consumi acqua acquedotto nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
Consumi acqua pozzo nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
50
10
40
8
30
6
20
4
10
2
0
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
Bologna
Anzio
Novara
Modena
Bari
Vercelli
Media
0
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
‘02 ‘03 ‘04
Bologna
Rimini
Castel S. Pietro
Bari
Milano
Media
Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Novara
Rimini
Castel San Pietro
Soliera
Bari
Milano
Vercelli
media
2002
2003
2004
6,1
6,0
5,2
2,3
2,4
2,0
4,7
4,2
4,9
1,7
1,7
2,1
3,1
3,1
3,3
2,8
2,8
3,0
4,4
3,6
3,2
5,9
9,5
8,0
46,6
42,7
48,4
4,6
4,8
4,6
Consumi acqua totale nei diversi siti del Gruppo - litri/kg. di prodotto
50
...
20
10
0
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
Bologna
Anzio
Novara
Rimini
Castel S. Pietro
Modena
Bari
Milano
Vercelli
Media
CONSUMO DI ENERGIA
Dal 2002 al 2004 a livello di gruppo si è registrato un leggero miglioramento dell’efficienza energetica,
anche se nell’ultimo anno abbiamo assistito ad una lieve un’inversione di tendenza. La maggiore incidenza
dei consumi di energia è attribuibile principalmente allo stabilimento di Vercelli, che ha fortemente ridotto
i volumi produttivi per un cambio di strategia sul mercato. Negli altri siti si è invece registrato un miglioramento della performance, in particolare a Bari, Milano, Castel S. Pietro e Bologna, dove la riorganizzazione
produttiva e l’introduzione di tecnologie “environmental saving” hanno dato luogo ad un significativo
risparmio energetico. Relativamente al sito produttivo di Vercelli, l’incremento è da addebitare sostanzialmente agli investimenti effettuati sui fine linea degli impianti produttivi. Nello stabilimento di Soliera,
invece, ha pesato la realizzazione del nuovo magazzino e l’incremento del numero di referenze.
\3
4 / Annual Report
Consumi di energia elettrica nei diversi siti del Gruppo - kwh/1.000 kg. di prodotto
Anno
Bologna
Anzio
Novara
Rimini
Castel San Pietro
Soliera
Bari
Milano
Vercelli
media
2002
2003
2004
99,3
100,1
91,9
56,9
58,6
64,8
56,3
54,5
60,9
63,6
66,1
75,5
161,1
190,4
185,9
63,0
57,9
59,3
104,5
95,9
92,0
148,5
142,4
141,5
1.028
1.083
1.284
92,5
91,2
91,4
Consumi di energia elettrica nei diversi siti del Gruppo - kwh/1.000 kg. di prodotto
1.400
1.200
...
200
0
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
Bologna
Anzio
Novara
Rimini
Castel S. Pietro
Modena
Bari
Milano
Vercelli
Media
Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a gas metano
CONSUMO DI COMBUSTIBILI
Il riscaldamento dei locali e il funzionamento dei macchinari avviene, all’interno degli stabilimenti produttivi, tramite caldaie. Attualmente l’89,6% della produzione dell’azienda proviene da stabilimenti a
metano, alimentazione che ha consentito la sostituzione di un combustibile fossile (anche se a basso
tenore di zolfo) - responsabile di emissioni inquinanti in atmosfera - con un gas naturale a ridotto impatto ambientale. I dati relativi ai consumi di risorse naturali per riscaldamento vedono un incremento del
consumo del gas metano ed una diminuzione dell’incidenza degli altri combustibili utilizzati.
Anno
2000
2001
2002
2003
2004
% su totale produzione
84,6
88,6
88,7
89,2
89,6
Consumi di gas metano nei diversi siti del Gruppo - metri cubi/1.000 kg. di prodotto
Anno
Bologna
Novara
Rimini
Soliera
Castel San Pietro
Bari
Milano
Vercelli
media
2002
2003
2004
24,8
24,6
20,8
24,4
24,1
26,3
1,4
1,9
2,0
16,0
16,6
17,0
30,6
32,9
32,0
16,9
15,0
16,0
37,9
36,3
33,5
207,7
223,4
238,2
21,2
21,1
20,5
Consumi di gas metano nei diversi siti del Gruppo - metri cubi/1.000 kg. di prodotto
250
200
150
100
50
0
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
2002 2003 2004
Bologna
Novara
Rimini
Modena
Castel S. Pietro
Bari
Milano
Vercelli
Media
Consumi di olio combustibile – kg/1.000 kg. di prodotto
Contributi Granarolo al Conai per tipologia di materiale
Anno
Anzio
Rimini
Modena
2002
2003
2004
3,8
3,5
3,5
4,8
4,8
6,7
0,6
0,5
0,5
IMPATTO AMBIENTALE DEI MATERIALI DA IMBALLAGGIO
Uno degli obiettivi che Granarolo ha perseguito in questi ultimi anni è stato quello di cercare di ridurre l’incidenza degli imballi sulla composizione finale del prodotto. Sono stati infatti eliminati, ad esempio, la
doppia carta delle mozzarelle ed i cartoni di yogurt e latte Uht. È stato introdotto un imballo secondario in
cartone bucato (con riduzione dell’utilizzo di carta) per alcuni prodotti caseari, e sono stati inoltre ridotti il
peso e la quantità di plastica per le casse riutilizzabili.
ECOCOMPATIBILITÀ DELLE CONFEZIONI
Granarolo è anche impegnata da tempo nel processo di riduzione progressivo del peso della bottiglia di
plastica (Pet). Meritano di essere citati, inoltre, gli interventi realizzati in passato per la riduzione del peso
della capsula salvaroma (da 3,8 grammi a 2,8 grammi) del vasetto di yogurt da 500 grammi e la sperimentazione sull’utilizzo di un vasetto di yogurt da 500 grammi in polipropilene da 13,5 grammi (3,5 grammi in
meno rispetto all’attuale, in polistirolo da 17 grammi). Inoltre, nel corso del 2003 si sono sperimentati, per
alcune tipologie di prodotti, materiali completamente biodegradabili.
ANALISI LCA (LIFE CYCLE ASSESSMENT)
Già dal 1999, per effetto di una collaborazione ad uno studio di Lcacon Coop Italia, Granarolo ha cominciato a mostrare interesse verso studi di analisi e valutazione degli impatti ambientali collegati ai principali
prodotti lattiero-caseari. Nel corso degli ultimi tre anni sono stati effettuati studi di Lca sulle confezioni
sia di latte fresco (in Pet e in Tetrarex) che di latte Uht (Tetrabrik e Hdpe). Nel 2004 è stato realizzato uno
studio complesso sul packaging dello yogurt, analizzato in differenti tipologie di imballo: dal più tradizionale a quello maggiormente ecocompatibile.
VERSO LA CERTIFICAZIONE EPD (ENVIRONMENTAL PRODUCT DECLAREMENT)
Accogliendo una indicazione emerse dal workshop con gli stakeholders del 2004, Granarolo ha aderito al
progetto “Valorizzazione prodotti dell’Emilia Romagna attraverso la certificazione Epd” (dichiarazione
ambientale di prodotto) che consentirebbe - una volta scelto il prodotto da certificare - di comunicare le
proprie strategie e gli impegni ad orientare la produzione nel rispetto dell'ambiente, valorizzando il prodotto stesso.
CONTRIBUTI AL CONAI PER RECUPERO IMBALLI
Nel corso del 2004 Granarolo, che aderisce al Conai (Consorzio nazionale imballaggi), ha versato ai fornitori, a seguito dell’acquisto di imballaggi, contributi per un ammontare di 892.330 euro.
Materiale
Quintali
2003
Carta
Plastica
Alluminio
Acciaio
Legno
Vetro
Totale
188.123,3
57.116,4
718,7
7,0
21.320,2
453,8
267.740,0
Euro
2004
170.189,7
85.572,7
1.571,3
9,0
22.303,5
42,1
279.688,0
Variazione (q.li)
2003
2004
291.686,89
408.778,34
1.884,33
10,89
5.499,70
234,13
708.094,00
263.976,00
618.509,49
4.055,08
13,96
5.753,41
21,70
892.330,00
-17.933,5
+28.456,3
+852,6
+2,0
+983,3
-411,7
+11.948,8
Flussi fisici in uscita
EMISSIONI DI GAS SERRA DA PARTE DI STRUTTURE PRODUTTIVE
La produzione di gas serra da parte degli stabilimenti del gruppo deriva dalle attività connesse alla refrigerazione dei prodotti al termine della lavorazione. All’interno del ciclo produttivo di alimenti freschi la
refrigerazione costituisce un aspetto strategico determinante. Per portare nelle case dei consumatori un
prodotto di qualità, infatti, è necessario garantire che la catena del freddo non venga mai interrotta. La
tabella seguente riporta il tipo di refrigerante utilizzato negli stabilimenti produttivi per il processo di raffreddamento e per la refrigerazione delle celle.
Tipologie di refrigerante in uso nei diversi stabilimenti - anno 2004
Sito produttivo
Refrigerante per processo
Refrigerante per celle
Bologna
Anzio
Rimini
Novara
Castel San Pietro
Soliera
Vercelli
Milano
Ammoniaca-Freon R407/R134-a
Freon R22
Ammoniaca
Ammoniaca
Ammoniaca/Freon R22
Ammoniaca
Freon R408-a
Ammoniaca
Freon R22/R404
Freon R22
Freon R22
Freon R22
Freon R134-a
Freon R22/R404
Freon R22
Freon R22
Fonte: area ambiente e sicurezza Granarolo
Annual Report
Trattamento acque reflue - anno 2004
EMISSIONI DI GAS SERRA DA PARTE DI STRUTTURE LOGISTICHE
Le attività critiche legate all’emissione di gas serra nella fase logistica sono rappresentate dalle tecnologie
di refrigerazione utilizzate da magazzini e vettori e dall’emissione di gas di scarico da parte di questi ultimi.
Stabilimento
Depuratore
Scarico
scaricata
REFRIGERAZIONE DEI MAGAZZINI
Le celle del magazzino centrale sono refrigerate utilizzando gas quali:
- Gas 89 392/91368/93/44
- Gas 89392/91368/93/68
- Gas En 60204
Dall’inizio dell’anno 2000 si è proceduto con un processo di ammodernamento delle filiali e dei depositi
che ha consentito l’allestimento di celle con impianti frigoriferi in linea con le normative vigenti. I depositi più recenti (come quelli di Roma e Napoli) sono infatti dotati di celle e impianti frigoriferi che utilizzano gas frigorigeni (Freon R404) a basso impatto ambientale. Nel corso degli anni sono state dotate di
questa tecnologia le filiali di Cesena, Pesaro, Padova e Parma. Nel 2002 le agenzie di Torino, Varallo e
Genova si sono insediate in nuovi depositi che hanno loro permesso di avere maggiori spazi refrigerati e di
dotarsi di nuove celle con impianti frigoriferi che adottano Freon R 404. Nel corso del 2003 è stata inaugurata la nuova filiale di Treviso - che ha permesso di chiudere la struttura obsoleta di Mogliano Veneto e il
transit point di Castelfranco Veneto, non più conformi alle necessità distributive del gruppo - mentre l’agenzia di Biella è stata dotata di una nuova cella refrigerata con gas a basso impatto ambientale. Nel corso
dell’anno 2004 la vecchia filiale di Teramo - che oramai non presentava più i requisiti richiesti sia in termini ambientali/igienici che di sicurezza - è stata smantellata e trasferita in un magazzino di nuova costruzione, perfettamente rispondente ai parametri ambientali di Granarolo. Anche la filiale di Viterbo è stata
trasferita in altra sede e dotata di impianti frigoriferi utilizzano gas a basso impatto ambientale. La nuova
cella migliora inoltre la tenuta della temperatura, riducendo i consumi di energia elettrica.
REFRIGERAZIONE DEGLI AUTOMEZZI
Negli anni dal 1996 al 1998 sono stati riconvertiti gli automezzi che utilizzavano freon R12 con impianti di
refrigerazione utilizzanti gas a minore impatto ambientale (freon R14/A e freon F404/A). Gli automezzi che
hanno subito la riconversione sono stati 15 nel 1996, 44 nel 1997, 37 nel 1998, 33 nel 1999. Nel corso del
2000 sono stati acquistati 55 automezzi che utilizzano come sistema di refrigerazione a basso impatto
ambientale il freon R134/A. Nel 2001 ne sono stati aggiunti altri 54, anche questi a freon R134/A. Nel
corso del 2002, invece sono stati acquistati altri 47 automezzi a basso impatto. Nell’anno 2004 si è testato un nuovo sistema di refrigerazione “a piastre eutettiche” sui nuovi automezzi acquistati, che ha dato
ottimi risultati sia in termini di mantenimento della catena del freddo che di consumo di carburante.
La scelta di questa tecnologia di raffreddamento è stata compiuta per tre motivi:
• migliora il mantenimento della temperatura all’interno del mezzo, anche in presenza di frequenti aperture delle porte giornaliere dovute alle consegne;
• riduce i consumi di energia elettrica per riportare le piastre in temperatura;
• non necessita di motore acceso per mantenere la temperatura durante il giro di consegne e quindi riduce anche i consumi di gasolio del mezzo.
Questa scelta è coerente con la logica di rispetto dell’ambiente, di riduzione dei consumi energetici e di
ricerca della migliore tecnologia per il raggiungimento degli obiettivi di qualità e servizio.
EMISSIONI DI GAS DI SCARICO
Già da diversi anni alcuni fornitori logistici di Granarolo stanno sperimentando mezzi a propulsione mista
gasolio-metano ed elettrici per la consegna dei prodotti nei centri storici delle città, in modo da ridurre
l’inquinamento. Dal 2002 Granarolo ha iniziato a distribuire i propri prodotti con mezzi alimentati a metano ricorrendo a 31 mezzi ecologici, di cui 15 a Ferrara, 6 a Bologna, 4 a Padova, 4 a Parma e 2 a Udine. Alla
fine del 2004 la flotta di automezzi a metano si è notevolmente arricchita e oggi può contare su 77 automezzi che quotidianamente operano senza produrre gas inquinanti. La loro dislocazione geografica oggi è
la seguente: 21 automezzi a Ferrara, 10 a Padova, 6 a Parma, 2 a Udine, 5 a Piacenza, 4 a Brescia, 5 a Firenze, 6 a Bologna, 4 a Modena, 8 a Verona e 6 a Torino.
Automezzi Granarolo alimentati a metano
80
60
50
40
36
31
20
10
0
2002
2003
Sì
•
•
•
•
•
•
•
Anzio
Castel San Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
Corpo
superficiale
(m3/a)
No
•
•
158.480
59.952
950.253
391.494
29.244
232.560
485.000
245.652
189.731
•
•
Pubblica
fognatura
Suolo
•
•
•
•
•
•
•
Emissioni di acque reflue - anno 2004
Stabilimento
Bod
Cod
Valore rilevato
Limite di legge
14,00
13,42
620,00
5,00
15,00
230,00
10,00
80,00
<250
nr
40
nessun limite
< 250
40
< 250
< 20
< 250
Anzio
Castel San Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
Valore rilevato
Limite di legge
53,80
40,40
26,83
1.108,00
50,00
33,40
490,00
46,00
240,00
< 500
< 160
< 500
2100
< 500
< 160
< 500
< 100
< 500
Dati essenziali per la valutazione della qualità degli scarichi idrici sono rilevati in Granarolo attraverso l'analisi dei seguenti parametri:
- il Bod (biological oxigen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare biochimicamente in 5
giorni alla temperatura di 20 gradi centigradi le sostanze contenute, in soluzione e in sospensione, nell’acqua. Si tratta di un indicatore di inquinamento organico delle acque;
- il Cod (chemical oxygen demand), che misura l’ossigeno consumato per ossidare chimicamente le
sostanze organiche contenute, in soluzione e in sospensione, nell’acqua; si tratta di un indicatore di
inquinamento chimico delle acque scaricate;
- il Mst, che misura la concentrazione di materiali in sospensione.
Per quanto riguarda la situazione dei siti produttivi del Gruppo in merito alle modalità di smaltimento delle
acque reflue, va detto che in alcuni stabilimenti sono presenti depuratori interni che neutralizzano le
sostanze inquinanti, mentre altri siti sono collegati alla rete fognaria locale e la depurazione avviene in
impianti centralizzati gestiti di norma dall’amministrazione comunale. In questo secondo caso i parametri
da rispettare sono meno restrittivi di quelli stabiliti dal D.Lgs. 152/99 e successive modifiche integrative.
Alcuni stabilimenti effettuano un pre-trattamento delle acque di scarico prima di convogliarle presso il
depuratore pubblico. Le unità produttive di Soliera e di Novara, ad esempio, utilizzano i fumi di combustione, convogliandoli appositamente in vasca di raccolta acque reflue, per la correzione del Ph. Questo
accorgimento permette anche di ridurre l’impatto ambientale delle emissioni gassose.
RIFIUTI SOLIDI
77
70
30
Acqua
2004
ANZIANITÀ E MANUTENZIONE DEGLI AUTOMEZZI
I dati contenuti nella tabella si riferiscono ai mezzi di proprietà di Granarolo – pari a circa il 61% del totale –
ed ai mezzi appartenenti alle società di distribuzione esterne, che corrispondono al restante 39% del parco
mezzi complessivamente utilizzato per il trasporto dei prodotti. Negli ultimi anni gli interventi di razionalizzazione e ottimizzazione del sistema distributivo hanno puntato alla riduzione dei consumi di carburante a
parità di consegne effettuate. Per quanto riguarda i sistemi di refrigerazione, i numerosi controlli svolti da
Granarolo e dai fornitori consentono di assicurare il buon funzionamento degli impianti attivi e la sostituzione di quelli obsoleti, al fine di utilizzare sempre le tecnologie più efficienti.
D’altra parte la sempre maggiore concentrazione dei clienti riforniti registrata negli ultimi anni ha consentito
di ridurre i consumi e l’inquinamento da accensione e spegnimento dei mezzi.
Granarolo ritiene che il miglior modo di gestire i rifiuti sia di limitarne al minimo la produzione. Fermo
restando questo proposito generale, alcune fasi dell’attività degli stabilimenti generano rifiuti che, ove
possibile, vengono avviati al recupero oppure a smaltimento, in accordo con la legislazione vigente. I principali rifiuti sono classificati come “non pericolosi”. Si tratta di:
- fanghi di depurazione, che in gran parte vengono recuperati come ammendante sui terreni agricoli;
- imballaggi di scarto, provenienti da confezioni di materie prime o ausiliarie che giungono in stabilimento
o da parti di imballaggi nuovi utilizzati per il confezionamento dei propri prodotti;
- rifiuti associati ad interventi sugli impianti e manutenzioni varie (per esempio i rottami ferrosi avviati a
recupero).
Ci sono anche alcuni rifiuti, considerati pericolosi dalla legislazione vigente, che sono gestiti e trattati in
modo da limitare i rischi per l’ambiente (procedure di gestione, etichettatura, ecc.). I principali derivano
da attività manutentive e sono gli olii esausti, le batterie usate provenienti dai carrelli elevatori e i neon
per l’illuminazione, gli inchiostri e i reagenti esausti da laboratorio. La tabella riporta i quantitativi di rifiuti per stabilimento di provenienza, suddivisi in base alla loro pericolosità ed alla destinazione (Sma, smaltimento; Rec, recupero) prodotti nell’arco dell’anno 2004. I fanghi provenienti dal processo di trattamento degli effluenti in loco sono riportati a parte in quanto costituiscono la stragrande maggioranza dei rifiuti non pericolosi. Altre tipologie di rifiuto non pericoloso sono costituite per lo più da imballaggi di vari
materiali (plastica, carta, poliaccoppiati ecc.) provenienti dalle fasi di confezionamento del prodotto finito ed eventuale reso da mercato. Occorre evidenziare che l’elevato quantitativo di rifiuti non pericolosi
prodotti dallo stabilimento di Anzio trova giustificazione nella modalità di smaltimento dei fanghi, che è
avvenuta per la stragrande maggioranza in forma liquida anzichè solida. L’anno 2004 è stato infatti caratterizzato, per lo stabilimento di Anzio, da ingenti investimenti nell’area depurazione, che hanno determinato notevoli miglioramenti soprattutto per il settore trattamento fanghi.
Rifiuti prodotti nel 2004 - tonnellate
Stabilimenti
Non
Rec
Sma
Pericolosi
Rec
Sma
Fanghi
pericolosi
Rec
Sma
162,78
240,28
3.616,00
0,00
0,00
189,43
666,01
0,00
4.874,50
1.541,49
0,00
0,00
25,62
172,16
0,00
0,00
1.580,00
3.319,30
Anzianità degli automezzi - anno 2004
Grado di anzianità
Meno di 2 anni
Da 2 a 6 anni
Da 6 a 10 anni
Oltre 10 anni
Totale
Granarolo
Ctl
Altri
Totale
72
209
63
30
374
44
44
25
24
137
35
30
60
9
134
151
283
148
63
645
Anzio
Castel S. Pietro
Bologna
Soliera
Rimini
Novara
Milano
Bari
Vercelli
Totale
2.177,48
333,65
4.367,00
1.262,00
191,18
537,43
121,00
686,79
2.268,00
11.944,50
417,34
333,65
3.886,00
1.232,00
19,02
224,70
121,00
686,79
0,00
6.920,50
Fonte: area logistica Granarolo
Fonte: Mud - area ambiente Granarolo
Indicatori di efficienza ambientale della rete distributiva
Descrizione
% di latte consegnato direttamente al punto vendita
n° di punti vendita con consegna diretta
litri di latte trasportato/litri di carburante
2000
2001
2002
2003
2004
40%
94
112
44%
138
152
47%
168
181
49%
174
188
51%
198
194
Fonte: area logistica Granarolo
SCARICHI IDRICI
Le sostanze organiche rilasciate nell’acqua a valle del ciclo produttivo rappresentano un inquinamento
caratteristico delle aziende del comparto agroalimentare. Nella tabella sotto riportata vengono date informazioni sulla tipologia di scarico delle acque dei diversi stabilimenti produttivi e - relativamente al 2004 la quantità di acqua scaricata (m3) nei differenti corpi recettori.
1.760,14
0,01
661,00
30,00
172,16
312,73
0,00
0,00
2.268,00
5.024,00
0,50
0,46
5,19
30,00
0,20
1.080,00
25,00
6,35
10,00
1.157,70
0,40
0,32
2,21
4,00
0,20
750,00
14,00
6,25
0,00
777,40
0,10
0,14
3,47
26,00
0,00
330,00
11,00
0,10
10,00
380,30
\5
6 / Annual Report
RIMOZIONE COPERTURE IN AMIANTO
Continua l’attività di rimozione delle coperture in cemento amianto (eternit) presenti in alcuni stabilimenti del Gruppo, rispetto alle quali però sono stati definiti obiettivi di rapida rimozione e smaltimento.
Le coperture in eternit sono state rimosse interamente presso:
- lo stabilimento di Bari (dal 1999 al 2002 circa 5000 m2);
- il sito produttivo di Bologna (dal 2002 al 2003 circa 2900 m2);
- lo stabilimento di Anzio (nel 2002 circa 250 m2);
- lo stabilimento di Novara (nel 2003 circa 2000 m2);
- lo stabilimento di Castel S. Pietro (nel 2004 circa 250 m2).
Presso lo stabilimento di Soliera, tra il 2000 e il 2003, ne sono stati già smaltiti 3475 m2. Altri 2325 m2
sono stati bonificati e verranno rimossi entro il 2008 i rimanenti 9900 m2. Occorre specificare che nel corso
del 2004 - a seguito dell’acquisizione di un nuovo capannone le cui coperture erano in cemento amianto i quantitativi di amianto presente in stabilimento sono notevolmente aumentati rispetto al 2003. All’interno di ciascun sistema di gestione ambientale sono stati previsti interventi di valutazione del rischio connesso all’esposizione di amianto in ambiente di lavoro, unitamente a campionamenti di aria all’interno e
all’esterno dei locali di lavoro per determinare la presenza di eventuali fibre di amianto. Dai risultati emerge che la concentrazione di queste è nettamente inferiore ai limiti di legge e nella maggior parte dei casi
risulta totalmente assente.
EMISSIONI ATMOSFERICHE
Tipologia e quantità di inquinanti emessi in atmosfera dipendono essenzialmente dal tipo di combustibile
utilizzato. Negli impianti a metano le emissioni rilasciate causano un impatto poco rilevante, mentre laddove si fa uso di olio combustibile (seppur a basso tenore di zolfo) il tipo di impatto è rilevante e pertanto deve essere monitorato periodicamente. Granarolo ha attuato - in particolar modo presso gli stabilimenti dotati di un sistema di gestione ambientale - interventi volti a minimizzare le emissioni inquinanti.
Relativamente allo stabilimento di Anzio è in programma la sostituzione dell’olio combustibile - quale
fonte di energia per lo produzione di calore presso lo stabilimento - con il metano a seguito dell’ormai
prossimo allacciamento alla rete. Si prevede il termine dei lavori entro l’estate del 2005.
Spese e investimenti ambientali
Tra il 2002 ed il 2003 i costi di consumo delle risorse naturali si sono mantenuti nell’ordine di circa 10
milioni di euro, mentre nel 2004 si è registrato un consistente incremento da collegare ai nuovi siti produttivi acquisiti in gestione a seguito dell’acquisizione dell’attività di Yomo. Per i costi di gestione dei presidi ambientali si è registrato un incremento di circa il 12% rispetto al 2003, in particolare per quanto
riguarda le spese per depurazione delle acque reflue provenienti da lavorazioni (sino al 2004 non appartenenti al core business) ad alta intensità di consumo delle risorse naturali. In parte l’aumento si deve invece all’incremento di lavorazioni su aree in cui il costo di depurazione ha subìto incrementi inflattivi (è il
caso del sito di Anzio). Per quel che riguarda gli investimenti ambientali, dopo il forte incremento realizzatosi nel 2003 - dovuto soprattutto agli interventi migliorativi effettuati sui depuratori di Bologna e Bari
e ad interventi di efficientizzazione del ciclo produttivo aventi ricadute significative su ambiente e sicurezza – nel 2004 i valori si sono riallineati a quelli del 2002. Da notare che la spesa più rilevante per il 2004
è stata realizzata nell’area dei depuratori dei principali stabilimenti.
Il 34%, infine, ritiene l’azienda impegnata a promuovere metodi di produzione ecocompatibili sull’intera
filiera, contro il 41% dell’anno precedente, anche se c’è stato un incremento del valore medio, passato da
3,3 a 3,4. In generale, su tutti gli item il campione ha assegnato un discreto grado di credibilità all’azione
svolta dall’azienda sul fronte ambientale, anche se su alcuni aspetti il giudizio non è rimasto allineato a
quello espresso nell’anno precedente.
Il giudizio degli stakeholders - Base: totale ambiente e territorio (N=15)
“In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attività di Granarolo?”
Rispetta con tempestività
i requisiti di legge
in materia ambientale
Ha adottato nei propri
stabilimenti dei sistemi
di gestione ambientale
(Iso 14001/Emas)
13,3
66,7
40,0
20,0
Rendiconta puntualmente
il proprio impegno
ecosostenibile attraverso 6,7
bilanci e dichiarazioni
ambientali
È impegnata a riconvertire
i propri metodi di
produzione secondo criteri 6,7
ecocompatibili (ad esempio
produzione biologica)
È concretamente
impegnata nella riduzione
dell’impatto ambientale
delle proprie attività
20,0
Acqua
Enel
Metano
Gpl
Gasolio
Olio combustibile
Totale
2002
2003
480.344
6.072.412
3.101.525
33.357
145.956
150.003
9.983.597
639.853
5.927.811
3.235.312
34.396
49.183
135.384
10.021.941
2004
653.589
8.324.973
3.886.137
29.091
15.972
130.186
13.039.948
3,8
40,0
46,6
40,0
26,7
33,3
66,6
3,4
66,7
3,3
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
3,5
6,7
Poco (2)
Per nulla (1)
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=15
Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005
Evoluzione del giudizio sulla qualità delle politiche ambientali
Descrizione
Costi di consumo delle risorse naturali - valori in euro
Risorsa
3,9
Rispetta con tempestività i requisiti di legge in materia ambientale
Ha adottato nei propri stabilimenti dei sistemi di gestione ambientale (Iso 14001/Emas)
Rendiconta puntualmente il proprio impegno ecosostenibile attraverso bilanci
e dichiarazioni ambientali
È impegnata a riconvertire i propri metodi di produzione secondo criteri ecocompatibili
(ad esempio produzione biologica)
È concretamente impegnata nella riduzione dell'impatto ambientale delle proprie attività
Rilevazione
Ipsos 2005
N=15
Rilevazione
Ipsos 2004
N=12
3,9
3,8
3,9
3,8
3,5
3,9
3,4
3,3
3,3
3,7
Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo
Costi di gestione dei presidi ambientali - valori in euro
Attività
Depurazione acque
Smaltimento rifiuti
Analisi esterne depuratore
Manutenzioni depuratore
Nettezza urbana
Altri operativi depuratore
Costi formazione ambientale
Consulenze ambiente
Totale
2002
2003
2004
990.830
541.899
3.674
39.474
213.724
26.188
25.311
1.841.100
1.224.561
614.800
4.211
25.405
213.982
29.687
1.275
55.125
2.169.048
1.639.599
816.772
1.145
21.715
206.013
34.956
3.450
53.798
2.777.448
2002
2003
2004
240.430
183.162
11.993
12.911
822.556
1.271.052
3.167
174.230
112.500
14.947
15.979
1.946.858
2.267.681
Investimenti ambientali - valori in euro
Investimenti
Reparto resi
Depuratore Bologna
Depuratore Rimini
Depuratore Novara
Depuratore Anzio
Depuratore Castel San Pietro
Depuratore Bari
Interventi sul ciclo produttivo
Totale
237.911
240.319
316.435
5.258
507.026
1.306.948
Mappa di efficacia delle politiche
per l’ambiente
La mappa sintetizza i risultati dell’autodiagnosi delle politiche ambientali di Granarolo, compiuta dal Gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:
- i dati di performance ambientale di Granarolo dell’ultimo triennio;
- il giudizio di qualità delle politiche emanato dagli stakeholders;
- le indicazioni raccolte sull’argomento nel corso del multi-stakeholders workshop 2004.
Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti nella mappa in funzione del loro livello di rilevanza e di
applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:
• i comportamenti ambientali considerati importanti, rispetto ai quali l’azienda sta operando efficacemente (area performativa); le performance di particolare rilievo – rispetto alle quali l’azienda si pone come
benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata “area di
eccellenza”; a questo quadrante tende ad avvicinarsi la propensione dell’azienda all’estensione dei sistemi di gestione ambientale, rilevabile sia dall’incremento del numero di certificazioni ottenuto nel 2004,
che dal giudizio espresso in merito dagli stakeholdes;
• i comportamenti ambientali considerati meno significativi, sui quali l’azienda offre già ampie garanzie
(area di consolidamento);
• i comportamenti ambientali a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve periodo (area di marginalità); qui Granarolo ha compiuto qualche passo in avanti per quanto riguarda il controllo degli impatti indiretti, soprattutto a livello di rete logistica;
• i comportamenti ambientali giudicati fondamentali sui quali l’azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario); qui si collocano, con maggiore evidenza rispetto allo scorso anno, gli interventi di limitazione del consumo di risorse naturali (acqua, energia, materie prime da
imballaggio), sulla cui insufficienza si sono espressi gli stakeholders.
Rilevanza
Qualità delle politiche attuate:
il giudizio degli stakeholder
A completamento dei dati relativi alle performance ambientali del Gruppo viene di seguito riportato il giudizio espresso dagli stakeholders ambientali (esponenti di associazioni ambientaliste e di organi pubblici
di controllo) di Granarolo sulle politiche di ecosostenibilità poste in essere dal Gruppo. Il tempestivo
rispetto delle normative ambientali viene considerato dagli stakeholders ambientali come una caratteristica sempre più descrittiva del comportamento di Granarolo. L’80% del campione si è infatti espresso in tal
senso, contro il 67% dell’anno precedente. Sostanzialmente stabile (dal 66% del 2004 al 60% del 2005) è
risultata invece la quota di intervistati che attribuisce a Granarolo la propensione ad adottare sistemi certificati di gestione ambientale nei propri stabilimenti, anche se risulta in crescita (dall’8,3% al 20%) la
fetta di coloro che considerano questa caratteristica totalmente descrittiva di Granarolo. In arretramento è
risultata, invece, la percezione degli stakeholders in merito ad esaustività e puntualità della rendicontazione ambientale da parte di Granarolo. Coloro che esprimono un giudizio totalmente o in gran misura favorevole sono passati dal 67% al 53% (il valore medio è passato da 3,9 a 3,5), rivelando l’esistenza di qualche aspettativa disattesa sul piano informativo. Un fenomeno, quest’ultimo, che trova riscontro nella
parallela riduzione di coloro che si sono dichiarati convinti dell’impegno di Granarolo verso la riduzione
dell’impatto ambientale delle proprie attività, passati dal 58% al 33% (il valore medio è sceso da 3,7 a 3,3).
Legenda
5
Area di
eccellenza
Estensione dei sistemi
di gestione ambientale
4
Limitazione del consumo
di risorse naturali
3
Eco-impatto rete logistica
2
Riconversione biologica
della filiera produttiva
Controllo degli impatti indiretti
1
0
1
2
3
4
5
Livello di applicazione
Annual Report
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Granarolo e gli stakeholder
Performance
di sostenibilità
socio-ambientale
GRANAROLO E GLI STAKEHOLDER
Key points
Gli interlocutori
Lo stakeholder personale è suddiviso in: operai (745), impiegati (458) e figure direttive (115).
Granarolo e i collaboratori
Nel 2004 il trasferimento nella controllata Yogolat dei lavoratori appartenenti ai rami d’azienda rilevati dal Gruppo Yomo ha portato il Gruppo
Granarolo ad un incremento di 697 unità rispetto all’anno precedente. Il totale della popolazione aziendale è dunque salito a 2.012 unità lavorative. Ad ogni modo il perimetro di indagine e rilevazione di questa edizione del Bilancio di Sostenibilità resta ancorato alla popolazione aziendale del Gruppo, al netto delle risorse appartenenti a Yogolat.
• A fronte delle prestazioni di lavoro le attese dei dipendenti
si concentrano sulla crescita professionale, sull’equo accesso alle opportunità di carriera, sulla corresponsione di retribuzioni commisurate a ruoli e responsabilità e su un
ambiente lavorativo sicuro e confortevole.
• Granarolo predispone per i propri dipendenti piani di formazione calibrati sulle specifiche esigenze delle varie funzioni, applica un modello organizzativo basato sullo sviluppo
delle competenze, attua sistemi retributivi quanto più possibile ancorati agli obiettivi ed effettua continui investimenti migliorativi dell’ambiente di lavoro.
• Favorire e sostenere l’integrazione delle diverse culture
Struttura ed evoluzione dell’organico aziendale
L’andamento occupazionale ha registrato anche nel 2004 una sostanziale stabilità degli organici aziendali. A fine anno il Gruppo Granarolo contava 1.315 dipendenti, lo stesso numero del 2003. A fronte dell’immobilità del dato finale, sono comunque stati registrati flussi interni che
hanno prodotto un incremento di organico della capogruppo Granarolo S.p.A. – passata da da 820 a 864 unità – e la conseguente riduzione di
personale nelle società controllate, dovuta anche ad alcune scelte di riorganizzazione intragruppo. Tra queste, la più rilevante è la scissione tra
il ramo industriale e quello commerciale di Vogliazzi (l’attuale V.S.G. S.p.A.) - con relativo assorbimento delle 18 risorse operanti in quest’ultimo all’interno di Granarolo S.p.A. - realizzata a partire dal 1° gennaio 2004. Il delta negativo tra il 2003 e il 2004 dell’organico V.S.G. S.p.A. è
inoltre dovuto ad una diversa organizzazione del lavoro nei picchi stagionali di attività, che ha consentito di ridurre l’utilizzo di contratti a termine nel periodo natalizio.
organizzative;
• promuovere la crescita professionale delle risorse interne;
• garantire la correttezza e la trasparenza nella definizione
delle politiche e nella gestione delle risorse umane.
Gli strumenti
• Modello organizzativo funzionale;
• sistemi premianti strutturati su base fissa o variabile, a
seconda dell’inquadramento professionale;
• meccanismi operativi tarati sui diversi tipi di cultura organizzativa e mirati all’integrazione delle diverse funzioni;
• piani di formazione personalizzati, basati sulla valutazione
delle carenze e delle potenzialità;
• informazione, comunicazione (tramite house-organ, intranet, bacheche informative, posta elettronica), convention e
gruppi di lavoro interno.
Organico - Distribuzione per società di appartenenza
Qualifica
2001
2002
2003
2004
∆ 2004 su 2003
Granarolo
Dilat*
Alto Lazio*
Centrale del Latte di Milano
Vercelli S.G.
Sail
Calabrialatte
Agriok
Totale
657
130
22
239
162
96
27
9
1.342
813
220
152
88
26
7
1.306
820
213
163
86
26
7
1.315
864
208
125
85
28
5
1.315
5,4%
-2,3%
-23,3%
-1,2%
7,7%
-28,6%
0,0%
Qualifica
2001
2002
2003
2004
∆ 2004 su 2003
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
33
64
469
777
1.342
34
66
461
745
1.306
36
60
466
753
1.315
40
75
458
742
1.315
11,1%
25,0%
-1,7%
-1,5%
-
* Dal 2002 incorporate in Granarolo S.p.A.
Fonte: area risorse umane Granarolo
Organico - Distribuzione per qualifica
Facendo riferimento esclusivamente alle posizioni lavorative a tempo indeterminato, si sono registrate 44 cessazioni e 63 nuove assunzioni,
dando luogo ad un tasso di turn over del 3,3% in uscita e del 4,8% in ingresso. La segmentazione professionale delle risorse continua a segnare un, seppur lieve, incremento delle categorie manageriali (dirigenti e quadri, che aumentano di 19 unità) rispetto alle professionalità di tipo
operaio e impiegatizio.
Organico - Distribuzione per età, sesso e qualifica - anno 2004
Età
20-30
31-40
41-50
51-60
Oltre 60
Totale
Personale maschile
Personale femminile
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
8
17
14
13
31
13
2
59
21
65
127
71
3
287
99
163
221
114
120
249
396
212
5
982
39
597
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
1
1
5
8
2
24
73
61
13
19
44
60
22
44
122
129
38
1
16
171
145
333
\7
8 / Annual Report
Organico - Distribuzione per anzianità, sesso e qualifica - anno 2004
Anzianità
0-5
6-10
11-15
16-20
21-25
26-30
oltre 30
Totale
Personale maschile
Personale femminile
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
10
16
6
2
2
3
0
39
20
14
17
2
3
1
2
59
71
76
68
22
32
10
8
287
178
87
113
94
84
32
9
597
279
193
204
120
121
46
19
982
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
6
5
3
2
47
59
32
17
8
7
1
171
46
16
23
37
16
4
3
145
99
81
58
56
24
11
4
333
1
1
16
Sia in termini di età anagrafica che di anzianità di servizio, la composizione della popolazione aziendale esprime in maniera piuttosto evidente
il massiccio turn over dell’organico che sta caratterizzato la struttura organizzativa nel periodo più recente. Il 40% degli addetti ha infatti meno
di 40 anni e l’80% ne conta meno di 50. La presenza femminile – pur se diminuita rispetto allo scorso anno (333 unità contro le 346 del 2003)
– rappresenta comunque il 25% dell’organico complessivo. Oltretutto, la dinamica d’ingresso delle nuove risorse mostra un’importante accelerazione della componente femminile nell’ultimo periodo: quasi il 40% delle donne è infatti in azienda da meno di 5 anni.
Il grado di turn over emerge anche dai dati sulla distribuzione per anzianità della popolazione di Granarolo. Il 49,5% dei dipendenti ha infatti un
legame con l’azienda inferiore ai 10 anni. Nel 2003 era il 39,8% dei collaboratori a rientrare in questa categoria.
Turnover delle risorse umane in Granarolo S.p.A. nel periodo 2001-2004
Capogruppo
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Totale
% su organico
2001
2002
2003
2004
Assunti
Dimessi
Assunti
Dimessi
Assunti
Dimessi
Assunti
Dimessi
2
3
18
30
53
8,0%
6
27
33
5,0%
1
1
18
19
39
4,8%
2
3
15
27
47
5,0%
2
1
24
29
56
6,8%
1
5
12
26
44
5,4%
4
2
21
32
59
6,8%
4
11
18
33
3,8%
Organico - Distribuzione per area funzionale
Aree funzionali
Amministrazione e finanza
Controllo di gestione/auditing
Risorse umane
Commerciale
Logistica
Marketing/comunicazione
Operations
Ricerca&Sviluppo - Assicurazione Qualità
Totale
2004
Granarolo S.p.A.
Centrale di Milano
Sail
68
10
9
190
14
17
536
20
864
8
3
40
39
5
109
4
208
8
6
71
85
Vogliazzi
10
11
98
6
125
Altre
Totale
9
3
17
4
33
103
10
12
239
81
22
818
30
1.315
I cambiamenti organizzativi relativi al riordino degli organici nelle diverse aree funzionali sono essenzialmente il frutto della messa in opera di quanto previsto dai cantieri di ridefinizione del modello di business
aziendale (Progetto Goal). In questo contesto ha sicuramente agito da elemento catalizzatore l’operazione
di acquisizione del Gruppo Yomo. I principali interventi sono stati diretti a potenziare le funzioni più direttamente correlate ai processi di innovazione e sviluppo, ovvero:
- le aree di business e le linee di prodotto all’interno della nuova Direzione marketing, che sta adeguando
le proprie skills al nuovo orizzonte competitivo;
- la realizzazione di una struttura avanzata di trade marketing, in grado di governare centralmente lo spending promozionale e le politiche di category management verso la grande distribuzione;
- il corpo professionale della ricerca e sviluppo e dell’assicurazione qualità, volte rispettivamente ad alimentare e mantenere i valori basilari della marca nella produzione.
La presa in gestione del Gruppo Yomo è stata affrontata da subito con un obiettivo radicale di integrazione
nel sistema di responsabilità e nelle regole di governance del Gruppo Granarolo, ponendo le funzioni di
Yogolat alle dirette dipendenze delle corrispondenti responsabilità della capogruppo e razionalizzando
lungo questa direttrice anche le procedure e i sistemi operativi in uso. Nell’ultimo trimestre dell’anno è
stato avviato il progetto più ambizioso e difficile, relativo allo sviluppo del nuovo modello commerciale e
distributivo, da realizzare attraverso l’integrazione delle reti di vendita e logistiche sul territorio di Granarolo e Yogolat. Un progetto destinato a realizzarsi compiutamente entro la fine del 2005. Sono pertanto
state rivisitate le aree di responsabilità della direzione commerciale e della direzione logistica, orientando la prima ad un presidio più specializzato dei canali sul territorio e la seconda ad una chiara ripartizione
delle competenze, sia sulle piattaforme che sulla distribuzione secondaria.
Politiche di orientamento
all’occupazione e recruiting
L'azienda è comunque fortemente orientata ad inserire elementi di crescita con meccanismi premianti, che
se da un lato tendono a rendere stabile l'occupazione - laddove il contratto individuale prevede l'inserimento di un termine temporale - dall'altro l'assegnazione di obiettivi correlati a quote di salario contribuiscono ad una crescita dell'aspetto economico.
Relazioni industriali
Sul fronte delle relazioni industriali il 2004 è stato contrassegnato in modo decisivo dal piano di risanamento e rilancio delle attività rilevate dal Gruppo Yomo, che si è focalizzato prima di tutto sulla procedura
sindacale per il trasferimento a Yogolat dei lavoratori già alle dipendenze di Yomo, Merlo, Pettinicchio e
Leo Marven System. Successivamente è stato messo a punto l’accordo tra le parti sociali - sottoscritto nel
luglio 2004 presso il Ministero del Welfare - per un piano di Cassa integrazione straordinaria per riorganizzazione aziendale della durata di 24 mesi, a partire dal 1 giugno 2004. La nuova dimensione e complessità determinata dall’ingresso di Yogolat nel perimetro di attività di Granarolo ha peraltro indotto le organizzazioni sindacali a modificare anche i livelli di rappresentanza e coordinamento del Gruppo, oggi assimilato alle maggiori realtà industriali alimentari, intraprendendo un confronto con l’azienda volto a verificare ed adeguare le regole e la strumentazione complessiva del sistema di relazioni di secondo livello. Le
attività negoziali relative a Granarolo si riferiscono sostanzialmente all’integrativo aziendale del 2002, del
quale va registrata la conclusione positiva dei lavori svolti dalla commissione bilaterale su inquadramenti
e professionalità. È stato infatti raggiunto un accordo – sia di metodo che di contenuto - sulle aree professionali prese in esame (ciclo del pastorizzato fresco e dell’Uht, key account manager, area amministrativa), rendendo possibile l’estensione della prassi sperimentata ad altre aree professionali (caseificio di
Bologna). Le ore di lavoro perse per agitazioni sindacali (tra adesioni a scioperi nazionali e scioperi aziendali) sono state 6.209. Le ore di lavoro perse per assemblee e permessi sindacali sono state 5.186.
Iscritti ad organizzazioni sindacali
Granarolo nel 2004 ha realizzato 26 progetti relativi a stage e tirocini formativi nell’ambito di un rapporto
sempre più intenso e proficuo con il mondo accademico, che conta ormai 22 convenzioni con università e
business school. L'assunzione di neolaureati in Granarolo avviene di norma con utilizzo degli strumenti a
disposizione nel mercato del lavoro, che vanno da inserimenti con contratti di formazione e lavoro e contratti di tirocinio formativo ad assunzioni a tempo determinato ed a tempo indeterminato. La retribuzione
iniziale si colloca nelle fasce medio-alte del mercato del lavoro, attestandosi attorno ai 16.500 euro netti
annui, il che significa una retribuzione mensile attorno ai 1.150 euro, riparametrata su 14 mensilità annue.
Iniziative di formazione e orientamento alla prima occupazione
Iniziativa
2002
2003
2002
Società
Granarolo
Centrale di Milano
Sail
Vercelli S.G.
Calabrialatte
Totale
N° iscritti a organizzazioni sindacali
2002
2003
2004
2002
2003
2004
475
180
67
66
23
811
469
172
68
73
20
802
488
168
65
66
15
802
58,4%
81,8%
76,1%
43,3%
88,4%
62,0%
57,2%
80,7%
79,1%
44,8%
77,0%
61,0%
56,5%
80,8%
76,5%
52,8%
53,6%
61,0%
2003
Stage e tirocini formativi
Tesi di laurea
Contratti formazione lavoro
Assunzione neolaureati
Assunzione giovani 1ª esperienza lavorativa
13 progetti
4 progetti
18 contratti
2 assunzioni
9 assunzioni
15 progetti
4 progetti
16 contratti
6 assunzioni
10 assunzioni
18 progetti
12 progetti
33 contratti
6 assunzioni
9 assunzioni
26 progetti
8 progetti
8 contratti
7 assunzioni
11 assunzioni
Tasso di sindacalizzazione
Annual Report
DINAMICHE RETRIBUTIVE
Pari opportunità
Dall’entrata in vigore della legge n. 53/2000 - che costituisce la tutela fondamentale della lavoratrice
dipendente durante la gravidanza e che ha aumentato la possibilità di fruire di periodi di congedo dal lavoro per assistere i figli ed esteso tale possibilità anche ai padri – in azienda si sono avute 36 maternità, che
hanno dato luogo a:
- 3.678 giorni di assenza dal lavoro per astensioni obbligatorie o facoltative;
- 10 concessioni di part-time;
- 1 aspettativa volontaria, di cui ha usufruito – grazie alla parificazione tra paternità e maternità introdotta dalla nuova legge – un genitore maschio.
Dall’analisi dei livelli retributivi minimi applicati nelle aziende del gruppo emerge che le retribuzioni minime ponderate applicate in Granarolo si discostano in maniera ancor più significativa dell’anno precedente
(+22,9% contro il +11,4%) dai minimi ponderati previsti dal Contratto collettivo nazionale riferito all’industria alimentare. Anche i profili retributivi medi ponderati si collocano su livelli sensibilmente più elevati
di quanto già non risultassero nel 2003 (36%) rispetto alle retribuzioni minime ponderate indicate dal Ccnl.
Le forbici tra retribuzione minima e media variano comunque a seconda della categoria professionale,
oscillando tra il +109% dei dirigenti e il +18% degli operai.
Rapporto tra retribuzioni minime e retribuzioni medie ponderate - valori in euro
Qualifica
Numero
dipendenti
Retribuzione
minima
Ccnl (1)
Livello retrib.
minimo
Granarolo (2)
∆% tra
(2) e (1)
Livello retrib.
medio
Granarolo (3)
∆% tra
(3) e (1)
40
75
431
730
1.276
3.403,27
1.904,72
1.395,44
1.342,51
1.458,03
5.234,89
2.939,08
1.779,80
1.493,40
1.792,40
53,8%
54,3%
27,5%
11,2%
22,9%
7.143,78
3.487,37
1.916,57
1.583,83
1.982,40
109,9%
83,1%
37,3%
18,0%
36,0%
Trattamento delle maternità
Anno
N. giorni di lavoro
persi per maternità
N. maternità
N. part-time
concessi
N. aspettative
volontarie
2001
2002
2003
2004
Totale
1.369
1.150
1.249
1.894
5.572
8
10
7
11
36
4
2
4
1
11
1
1
Rapporto tra retribuzione minima e massima
Politiche retributive
COSTO DEL LAVORO
Il costo totale del personale nel 2004 è stato pari a circa 59,6 milioni di euro, in crescita (+564 mila euro)
- in un quadro di perfetta stabilità delle unità lavorative medie impiegate - rispetto al periodo precedente. Il costo del lavoro pro-capite e la retribuzione media per dipendente hanno fatto registrare un incremento, rispetto al 2004, rispettivamente dell’1% e dello 0,9%.
Andamento del costo del lavoro - valori in euro
Anno
Retribuzioni
Oneri sociali
2001
2002
2003
2004
37.911.103
40.186.411
42.084.521
42.454.856
12.987.466
14.352.290
13.553.040
13.870.515
Tfr
Totale
3.099.907
2.890.457
3.378.495
3.254.861
53.998.476
57.429.158
59.016.056
59.580.232
Descrizione
2003
2004
Tra tutte le categorie professionali
All’interno della categoria dirigenti
All’interno della categoria quadri
All’interno della categoria impiegati
All’interno della categoria operai
13%
46%
88%
86%
88%
16%
51%
69%
83%
87%
Fonte: elaborazione su dati area risorse umane Granarolo
Il rapporto tra la retribuzione di minor importo e quella massima corrisposta in azienda nel 2004 è stato pari
al 16%. Ciò vuol dire che rispetto al 2003, quando ammontava al 13%, la distanza tra i due importi si è
ridotta. In altre parole lo stipendio più basso percepito all’interno delle aziende del Gruppo è passato dall’essere 1/7 all’essere circa 1/6 di quello più alto. Analizzando il rapporto tra la retribuzione minima e quella massima per ciascuna categoria professionale emerge che per i dirigenti e gli impiegati tende a restringersi la forbice di remunerazione (il rapporto tra il dirigente meno pagato e quello pagato meglio è passata dal 46% al 51%), mentre il fenomeno inverso riguarda gli stipendi dei quadri. Resta invece stabile il
divario retributivo all’interno della categoria operaia.
Sviluppo professionale
e sistema premiante
Andamento del costo del lavoro - valori in migliaia di euro
MECCANISMI DI SALARIO VARIABILE E MANAGEMENT BY OBJECTIVES
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
0
Dirigenti
Quadri
Impiegati
Operai
Media ponderata
2001 2002 2003 2004
2001 2002 2003 2004
2001 2002 2003 2004
2001 2002 2003 2004
Retribuzioni
Oneri sociali
Tfr
Totale
Nel sistema di retribuzione di Granarolo le cosiddette “voci mobili” – quelle che si riferiscono ai risultati e
alla qualità dell’impegno profuso - assumono una particolare importanza. Il sistema premiante aziendale
coinvolge il personale dipendente secondo modalità che tengono conto delle caratteristiche e delle peculiarità tecnico-organizzative delle risorse coinvolte. Alla base del sistema vi è la individuazione di parametri/obiettivi che fanno riferimento ad indicatori di produttività, redditività, contenimento dei costi, miglioramento di procedure e/o processi, implementazione di nuovi progetti, valutazione qualitativa delle prestazioni. La regola generale si basa sul concetto di riconoscimento del premio solo a fronte del raggiungimento o superamento dell’obiettivo individuato. Solo per il parametro della redditività del Gruppo tutti
concorrono con lo stesso obiettivo e medesimo peso relativo. Per le categorie degli operai, impiegati e
quadri è infatti previsto il cosiddetto “salario variabile”, la cui entità globale annua viene definita contrattualmente con le organizzazioni sindacali. Per i quadri ed il personale che ricopre particolari ruoli di
responsabilità vengono definiti, in aggiunta al salario variabile, specifici incentivi collegati al raggiungimento di particolari obiettivi. Ad ogni obiettivo è collegato un fattore di ponderazione rispetto al valore
totale del premio. Ai dirigenti, invece, non si applica il salario variabile, bensì un sistema di incentivazione che prevede l’erogazione di un premio calcolato in percentuale sulla retribuzione annua lorda del singolo dirigente e collegato alla redditività del Gruppo e ad indicatori specifici di area. Per quanto concerne
le dinamiche di salario variabile nel 2004 l’entità dei premi stanziati – pari a circa 3,7 milioni di euro – ha
riguardato complessivamente 1.199 collaboratori di tutte le aziende del Gruppo. Di questi, 161 risultano
inseriti nel sistema di “management by objectives”.
Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro
Descrizione
2001
2002
2003
2004
Costo del lavoro medio per dipendente
Retribuzione media per dipendente
40.540
27.293
43.973
28.994
44.879
32.003
45.308
32.285
Dipendenti coinvolti nel sistema premiante
Società
Granarolo
Centrale di Milano
Sail
Vercelli S.G.
Agriok
Calabrialatte
Totale
Andamento del costo del lavoro annuo pro-capite - valori in euro
50.000
40.000
Numero dipendenti che hanno percepito
il salario variabile
Numero dipendenti con Mbo
2002
2003
2004
2002
2003
2004
781
220
86
145
8
1.240
821
213
86
142
6
1.268
789
204
83
123
1.199
151
2
7
9
5
1
175
147
2
4
9
1
163
148
2
4
4
3
161
2002
2003
2004
2.340.213
1.306
1.792
2.612.335
1.315
1.987
3.668.375
1.315
2.790
30.000
Andamento dell’erogazione di salario variabile e incentivi
20.000
Descrizione
10.000
0
2001
2002
2003
2004
Costo del lavoro medio per dipendente
2001
2002
2003
2004
Accantonamenti per salario variabile/incentivi (euro)
Numero medio di dipendenti
Salario variabile/incentivi pro-capite (euro)
Retribuzione media per dipendente
Fonte: area amministraziome Granarolo
\9
10 / Annual Report
SISTEMA PROFESSIONALE
Nella seconda metà dell’esercizio 2003 è stato avviato il progetto relativo al sistema professionale aziendale, che come primo step prevedeva la rilevazione dei ruoli professionali tipici (oltre 150 posizioni lavorative) all’interno della capogruppo Granarolo S.p.A., descritti per attività e declinati secondo il modello
delle competenze. Questo progetto - portato a termine nei primi mesi del 2004 - oltre a rappresentare una
importante banca dati sul sistema organizzativo, costituisce lo strumento cognitivo fondamentale per le
politiche di sviluppo professionale e manageriale dell’azienda, operando come base dei processi di selezione interna e di recruiting, di valutazione professionale, di rilevazione dei fabbisogni formativi, di programmazione delle carriere e di crescita personale. Nel 2004 Granarolo ha inoltre deciso di attivare in
maniera sistematica un processo annuale di feed-back professionale per le risorse “chiave” dell’organizzazione (dirigenti, quadri, gestori di risorse rilevanti, laureati e/o giovani ad elevato potenziale) che ha
coinvolto circa 140 unità della capogruppo. Il sistema si basa su modalità di confronto tra capo e collaboratore, ai diversi livelli, supportato da strumenti di valutazione e autovalutazione riferibili alle competenze di ruolo, esclusivamente orientato a dinamiche di “coaching” e finalizzato alla definizione condivisa dei
piani di sviluppo individuale.
Organizzazione del lavoro
INDICATORI DI PRODUTTIVITÀ
La produttività del lavoro in Granarolo ha registrato nel 2004 una battuta d’arresto - rispetto al trend positivo degli anni precedenti – in conseguenza dell’incremento di organico legato all’acquisizione del Gruppo
Yomo. Il valore della produzione pro-capite si è infatti ridotto del 24% rispetto al 2003. In significativo
aumento risulta, di conseguenza, l’incidenza del costo del lavoro sul valore della produzione (da 7,9 a
8,7%), segno del fatto che all’incremento del costo relativo all’organico non è corrisposto un proporzionato incremento di valore produttivo.
Indicatori di produttività del lavoro
Voci
Valore della produzione (euro)
Valore pro-capite (euro)
Incidenza costo del lavoro su valore della produzione (%)
2002
2003
2004
698.013.936
534.467
8,2
744.201.169
565.932
7,9
864.740.373
429.791
8,7
Fonte: elaborazione su dati area controllo di gestione Granarolo
DURATA E ORGANIZZAZIONE DEL TEMPO DI LAVORO
La durata dell’attività lavorativa in Granarolo – fissata in 40 ore settimanali - è determinata dalle norme
generali del Contratto collettivo nazionale di categoria, cui si aggiungono quelle a livello aziendale rappresentate dagli accordi integrativi di gruppo. Dall’andamento del ricorso allo straordinario effettuato
nelle aziende del gruppo nell’ultimo triennio risulta una generale tendenza verso la riduzione del ricorso
al plus orario.
Ore di straordinario effettuate
Società
Ore straordinario
Granarolo
Centrale di Milano
Sail
Vercelli S.G.
Agriok
Calabrialatte
Totale
Numero dipendenti
Media per dipendente
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
63.005
33.408
2.410
13.756
109
1.955
114.643
58.380
34.823
4.028
13.996
85
1.514
112.826
53.522
32.482
3.337
9.427
98
1.411
100.277
813
220
88
152
7
26
1.306
820
213
86
163
7
26
1.315
864
208
85
125
5
28
1.315
77,5
151,8
27,4
90,5
15,5
75,2
87,8
71,2
163,5
46,8
85,8
12,1
58,2
85,8
62
156
39
75
20
50
76,3
Ore di straordinario effettuate – media per dipendente
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2002
2003
2004
Granarolo
2002
2003
2004
2002
2003
Centrale Milano
2004
Sail
2002
2003
2004
2002
Vogliazzi
2003
2004
2002
Agriok
2003
2004
Calabrialatte
2002
2003
2004
Totale
Nel 2004 le ore lavorate in regime di straordinario sono state inferiori dell’11,1% rispetto all’anno precedente (-12,5% nell’arco del triennio). A livello pro-capite sono state effettuate mediamente 9,5 ore di straordinario in meno. Tutto questo, a fronte di una produzione in forte crescita, testimonia la progressiva ottimizzazione dei processi produttivi, gestiti in maniera sempre più pianificata. La riduzione del ricorso allo straordinario è stata sensibile nello stabilimento Vercelli S.G. (-32,6%) ed ha registrato un andamento significativo anche negli stabilimenti Granarolo S.p.A. (-8,3%), Centrale del Latte di Milano (-6,7%) e Sail (-17,1%). Un ulteriore indicatore di efficienza nella gestione dei carichi di lavoro
in azienda è rappresentato dal rapporto tra tempo effettivo e tempo teorico di lavoro. Il tempo lavorato effettivo nelle diverse società del Gruppo si è mantenuto su una percentuale elevata, pari al 99,4% del tempo teorico. Il tempo effettivo è dato da quello teorico più gli straordinari meno le assenze. E’ da sottolineare come nel mantenimento di questa elevata percentuale risulti poco rilevante la componente data dalle ore di straordinario - che si esprime in una quota percentuale sul tempo lavorato complessivo - che può essere considerata fisiologica. Il basso ricorso agli straordinari è un indice abbastanza esplicito di un buon funzionamento dell’organizzazione e dei flussi di lavoro, che consente di gestire in
modo efficiente eventuali picchi di attività e permette un soddisfacente utilizzo della risorsa lavoro.
Efficienza tecnico-organizzativa dell’attività di lavoro
Anno
2002
2003
2004
Tempo lavorato effettivo - n° ore
2.265.712
2.116.118
2.249.894
Tempo lavorato teorico - n° ore
Ore di straordinario
Tempo effettivo/tempo teorico
2.654.453
2.266.082
2.266.082
114.643
112.826
100.277
85,3%
93,4%
99,3%
Annual Report
Sicurezza e infortuni
Le statistiche relative alla dinamica degli infortuni sul lavoro degli ultimi 3 anni evidenziano un andamento sostanzialmente stabile, sia per quanto riguarda la frequenza che la gravità. Nel corso del triennio nel sito di Bologna (quello che raccoglie il numero più elevato di dipendenti) si è registrato un numero stabile di infortuni, un andamento decrescente dell’indice di frequenza, un drastico calo dei giorni lavorativi persi e un notevole abbassamento dell’indice di gravità (sceso del 66,6% ). Negli altri stabilimenti del Gruppo l’andamento
è stato tendenzialmente uniforme e le oscillazioni degli indici sono dovute a pochi episodi circoscritti e di bassa gravità. Per un confronto con le medie di settore si evidenzia che gli
indici Inail attualmente disponibili (aggiornati al 2000) sono attestati sul 43,72 per quanto riguarda la frequenza e sullo 0,99 per quanto riguarda la gravità.
Infortuni sul lavoro nei siti produttivi del Gruppo
Sito
Infortuni
Indice di frequenza
Giorni persi
Indice di gravità
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
2002
2003
2004
33
1
5
6
9
26
5
10
20
32
1
3
17
10
10
3
12
16
33
1
5
6
7
16
2
14
15
46,9
20,3
66,1
65,6
121,7
116,3
32,3
25,4
66,8
43,9
21
37,1
155,8
126,3
40
19,8
31,9
53,5
43,5
31,6
60,4
55,9
99,4
56,8
13,4
38,1
68,7
785
14
69
107
224
571
58
184
397
457
17
80
312
241
132
39
171
241
273
119
142
112
132
323
35
736
275
1,11
0,28
0,91
1,17
3,03
2,55
0,37
0,47
1,33
0,60
0,36
0,99
2,85
3,04
0,53
0,25
0,45
0,80
0,37
3,75
1,72
1,04
1,87
1,15
0,23
2
1,26
Bologna
Rimini
C.S. Pietro
Novara
Anzio
Modena
Bari
Milano
Vercelli
Fonte: elaborazione su dati area sicurezza e ambiente Granarolo
Sul fronte della sicurezza e del miglioramento delle condizioni ambientali Granarolo nell’ultimo quadriennio ha investito circa 6 milioni di euro. Risorse che hanno dato luogo ad un impegnativo programma di
ristrutturazione ed ammodernamento degli impianti produttivi. Il piano di investimenti realizzato negli
ultimi anni ha permesso di introdurre negli stabilimenti Granarolo la tecnologia più avanzata per migliorare le condizioni di lavoro dei dipendenti e per produrre con la massima efficienza.
Investimenti per la sicurezza e l’ambiente - valori in euro
Anno
Importo
2000
2001
2002
2003
2004
Totale
1.494.626
1.516.317
1.028.193
1.946.858
2.327.012
8.313.006
Formazione e informazione
ATTIVITÀ FORMATIVA
La pianificazione dell’attività formativa è stata definita partendo dai fabbisogni rilevati - attraverso il coinvolgimento diretto delle funzioni aziendali - in modo tale che fosse finalizzata a rafforzare il sistema di
conoscenze/competenze necessario a corrispondere agli obiettivi che il Gruppo si è posto nel medio periodo. Le ore complessive di formazione erogate nel corso del 2004 sono state 15.696, corrispondenti a 2.446
partecipazioni (non risulta disponibile il dato relativo alle unità lavorative coinvolte nei processi formativi). Mentre il monte ore complessivo è aumentato del 48,1% rispetto al 2003 (anno in cui erano state
effettuate 10.597 ore di formazione), il numero delle singole partecipazioni ha registrato un aumento
molto più contenuto (22%). Ciò si spiega col fatto che il 2003 era stato caratterizzato da un articolato piano
di interventi formativi effettuati su tutta la popolazione aziendale della capogruppo relativamente alle
tematiche del sistema di gestione Sa8000, alla costruzione del codice etico e ad argomenti relativi a sicurezza e prevenzione.
Evoluzione dell’attività formativa aziendale
Indicatori
2001
2002
2003
2004
Partecipanti ad azioni formative
Ore di formazione erogate
Partecipanti a corsi di formazione interna
Partecipanti a corsi di formazione esterna
Ore di formazione interna
Ore di formazione esterna
816
9.954
690
126
7.915
2.039
1.005
10.795
719
286
8.828
1.967
2.001
10.597
1.959
42
9.501
1.096
2.446
15.696
2.289
157
13.423
2.273
Fonte: Area Risorse Umane Granarolo
Nel 2004, pur riproponendo una significativa quota di azioni formative sull’area tematica dell’etica, si è
registrato un maggiore impulso verso iniziative di formazione specialistica e di sviluppo manageriale.
Anche nel campo della formazione tecnica e dell’addestramento – mantenendo inalterate le attività formative legate alla prevenzione, alla sicurezza e alla gestione ambientale – sono state incrementate le iniziative dirette ad accrescere le conoscenze e le competenze di natura tecnologica ed impiantistica, nonché
quelle relative alla qualità e alle caratteristiche dei prodotti.
Aree tematiche dell’attività formativa
Argomento
Area tecnica
Form. manageriale
Sistemi di gestione
amb. e sicurezza
Sistemi qualità
Codice etico Sa8000
Legge privacy
Lingua inglese
Informatica
Convegni e seminari
Totale
2001
2002
2003
L’azienda ha predisposto ed attuato già da alcuni anni una serie di iniziative intese a favorire la diffusione
dell’informazione e il consolidamento del senso di appartenenza all’azienda. Per quanto riguarda l’informazione, essa avviene attraverso alcuni strumenti istituzionali quali quelli di seguito indicati.
• Granarolonews, house organ di quattro pagine formato tabloid a periodicità mensile, distribuito per 11
mesi l’anno a tutti i dipendenti del Gruppo (a partire da settembre 2004 la tiratura è stata portata da
1.600 a 2.300 copie a numero in conseguenza dell’ingresso nel Gruppo dei dipendenti di Yogolat) attraverso la busta paga. Oltre ad informare sui principali fatti aziendali, consente ai dipendenti o a gruppi di
dipendenti di esprimere critiche, suggerimenti, proposte e valutazioni in merito all’attività lavorativa ed
alle relazioni umane e professionali che ruotano attorno ad essa.
• Gr@net, il portale intranet del mondo Granarolo. Un network che informa tutti i suoi utenti attraverso un
servizio di rassegna stampa on-line, che rende disponibili moduli per richieste interne, che consente di
scaricare gratuitamente software e di scambiarsi documenti utili a svolgere meglio il proprio lavoro.
Gr@net, come tutti i portali, non è un prodotto in sé concluso, ma rappresenta la porta d’accesso ad un
grande cantiere virtuale.
• Incontri annuali tra la presidenza ed il coordinamento del gruppo delle Rsu, con la partecipazione delle
organizzazioni sindacali sia regionali che territoriali, nel quale vengono illustrati il bilancio consuntivo
aziendale dell’anno precedente e le principali linee strategiche che vedranno il Gruppo coinvolto nel
corso dell’anno.
• Conventions tra dirigenti e quadri aziendali, attraverso cui vengono esplicitate nei dettagli sia le iniziative che ogni singola direzione ha attuato (bilancio delle attività a consuntivo) che quelle previste (bilancio preventivo) nel corso dell’anno.
Impatto sui lavoratori
del sistema di gestione Sa8000
Il 2004 ha fatto registrare importanti progressi per Granarolo S.p.A. sul piano dell’implementazione del
sistema di gestione Sa8000. Miglioramenti significativi sono stati ottenuti sia sul piano dell’allineamento
delle condizioni di lavoro alle indicazioni della norma, sia sotto il profilo del coinvolgimento dei fornitori.
ATTIVITÀ DI FORMAZIONE
L’anno è stato caratterizzato dal proseguimento degli interventi di formazione sui temi della Sa8000, con
l’obiettivo di coinvolgere la totalità del personale dipendente. Sono inoltre state organizzate due sessioni
formative approfondite ai responsabili di funzione, per sensibilizzare specificamente quelle funzioni che
svolgono attività di coordinamento in aree sensibili all’applicazione della Sa8000 e attinenti in particolare
alla gestione delle risorse umane. Per acquisire in maniera strutturata informazioni di ritorno in merito
all’efficacia degli interventi formativi sono stati somministrati ai partecipanti dei questionari di valutazione al termine di ciascuna sessione. E’ stato inoltre effettuato un incontro formativo rivolto ai responsabili
acquisti - operanti sia presso la sede di Bologna che negli stabilimenti periferici – sui temi della corretta
gestione dei fornitori. Per il 2005 Granarolo S.p.A. prevede di:
• organizzare un incontro formativo/informativo rivolto ai rappresentanti Sa8000 dei lavoratori;
• completare la formazione di base a nuovi dipendenti e/o trasferiti da altre società del Gruppo (ad esempio Yogolat).
LE SEGNALAZIONI DEI DIPENDENTI
Sul fronte delle segnalazioni di non conformità provenienti dai dipendenti (non sono pervenute segnalazioni da parte di soggetti esterni), il 2004 ha fatto registrare una flessione: ne sono pervenute infatti 41
(di cui 9 non pertinenti), contro le 91 dell’anno precedente. Il fenomeno non va comunque attribuito ad
una scarsa fiducia nello strumento: si tratta in primo luogo di un calo fisiologico, tanto è vero che è stata
di contro registrata una maggior pertinenza e correttezza da parte dei dipendenti nella compilazione dei
moduli. Inoltre, molte delle comunicazioni ricevute nel 2003 erano relative alla problematica del fumo
negli ambienti di lavoro; problematica che nel 2004 ha avuto risoluzione in seguito all’emissione di un
apposito regolamento interno. Tra le segnalazioni pervenute la norma maggiormente citata è quella relativa alla salute e sicurezza. Lo stabilimento di Novara si è confermato il più attivo per numero di segnalazioni (15), seguito da Castel San Pietro (13) e da Bologna (5). Le comunicazioni firmate sono state 26,
quelle anonime 15.
Segnalazioni Sa8000 dei dipendenti - suddivisione per tema
2004
Numero
persone
Ore
totali
Numero
persone
Ore
totali
Numero
persone
Ore
totali
Numero
persone
Ore
totali
276
20
2.999
200
508
21
3.482
672
451
43
2.205
712
828
60
8.030
2.025
52
315
61
18
11
816
493
640
4.254
608
164
9.954
54
154
51
13
49
1.005
612
231
3.103
392
855
10.795
748
128
549
40
42
2.001
2.424
336
2.568
1.256
1.096
10.597
462
943
124
29
2.446
1.405
3.524
248
464
15.696
INFORMAZIONE E PARTECIPAZIONE
40
37
30
20
19
14
12
10
7
1
0
12
0
10
7
1
4
4
0
2
0
2003 2004
2003 2004
2003 2004
2003 2004
2003 2004
2003 2004
2003 2004
2003 2004
Salute e
sicurezza
Libertà di
associaz.
Discriminazione
Pratiche
disciplin.
Orario di
lavoro
Retribuz.
Sistema di
gestione
Non
pertinenti
Fonte: Verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 12 gennaio 2005
\11
12 / Annual Report
Al fine di rilanciare lo strumento della segnalazione – attraverso il quale ciascun lavoratore diviene soggetto attivo del processo di miglioramento delle proprie condizioni di lavoro – la Direzione R&S e assicurazione qualità ha predisposto una nuova procedura per la raccolta e la gestione delle segnalazioni. Il
nuovo sistema è articolato nel modo seguente:
1. i rappresentanti dei lavoratori Sa8000 raccolgono le segnalazioni direttamente dai dipendenti, oppure
attraverso le schede collocate nelle apposite urne, dislocate negli ambienti di lavoro;
2. i rappresentanti dei lavoratori Sa8000 trasmettono in qualsiasi momento (ma comunque entro la fine
di ogni mese) al responsabile del sistema di gestione Sa8000 le segnalazioni;
3. il responsabile del sistema di gestione Sa8000 valuta, entro 7 giorni dal ricevimento, la pertinenza o
meno delle segnalazioni pervenute;
4. in caso di segnalazione non pertinente, il responsabile Sa8000 comunica la cosa al rappresentante dei
lavoratori Sa8000, che a sua volta informa i dipendenti interessati;
5. Nel caso in cui la segnalazione risulti fondata, il responsabile Sa8000 contatta i responsabili di funzione coinvolti per effettuare i dovuti approfondimenti;
6. entro 15 giorni dalla comunicazione della segnalazione ai responsabili di funzione coinvolti, questi
ultimi condividono con il responsabile Sa8000 l’azione correttiva che intendono adottare, oppure
dimostrano l’assenza di violazioni alla norma Sa8000 sulla quale è stata presentata la segnalazione;
7. il responsabile Sa8000, entro 30 giorni dal ricevimento della segnalazione, comunica il risultato dell’esame della stessa al rappresentante dei lavoratori, che si incarica di comunicarla a sua volta all’estensore della segnalazione o, se opportuno, al settore di riferimento.
Attraverso l’applicazione di questa procedura la Direzione intende dare maggior rapidità, efficienza e certezza alla procedura stessa, così da indurre la comunità aziendale a farne un uso sempre più e consapevole ed
efficace.
GLI INTERVENTI CORRETTIVI EFFETTUATI
Sono state numerose le criticità operative risolte nel corso dell’anno grazie alle segnalazioni formulate dai
dipendenti. Queste le principali:
• ripristino della giornata del neo-assunto, finalizzata a trasferire ai nuovi dipendenti le informazioni basilari sul funzionamento dell’azienda;
• insonorizzazione degli impianti di produzione del mascarpone all’interno dei caseificio;
• intervento di manutenzione di un impianto a Castel San Pietro che emetteva livelli anomali di acqua ossigenata, con conseguente eliminazione del problema;
• installazione - presso il centro contabile della sede centrale - di un condizionatore (si prevede anche un
depuratore d’aria) che limita il disagio legato alle polveri di toner delle stampanti;
• interventi finalizzati a ridurre gli straordinari eccessivi e a rendere meno rigida la gestione dei permessi
nello stabilimento di Novara;
• installazione di un nuovo boiler per potenziare il riscaldamento dell’acqua delle docce nello stabilimento di pastorizzazione di Bologna;
• sul fronte “salute e sicurezza”, sono stati effettuati interventi strutturali nelle filiali di Massa, Teramo e
Viterbo, che lamentavano alcune criticità.
Il programma approvato nel corso del 2003 relativamente alle verifiche ispettive interne del 2004 è stato
rispettato interamente.
PERCEZIONE DEL CLIMA AZIENDALE
L’analisi sulla qualità percepita del clima interno fa registrare un arretramento dei giudizi positivi (passati
al 30,1% dal 45% dello scorso anno) ed un corrispondente aumento sia delle valutazioni negative (26,3%,
+10 punti rispetto al 2004) che di quelle indifferenti (passate dal 40% al 43,6%). La declinazione di questi dati per sedi di appartenenza evidenzia come l’arretramento dei giudizi sia trasversale a tutte le realtà
del Gruppo, anche se le aree di maggior criticità possono essere individuate nella Centrale di Milano e in
Vercelli S.G. Per quanto riguarda Granarolo S.p.A. va evidenziato una crescita di 11 punti (dal 13% al
24,3%) della quota di giudizi negativi, che rispecchia l’equivalente discesa delle valutazioni positive (passate dal 43% al 32%). Approfondendo lo sguardo tra i siti Granarolo S.p.A. si nota che è nella sede di Bologna che risiede la più nutrita comunità di dipendenti non soddisfatti (28,4% di giudizi negativi contro il
29,1% di positivi e il 41% di indifferenti). La situazione appare migliore ad Anzio (6,2% di insoddisfatti,
52,6% di agnostici e 37,5% di soddisfatti) e nelle filiali (40,5% di valutazioni positive e 19% di negative).
Nelle società controllate i risultati sono molto meno omogenei. Accanto a realtà che continuano a godere
di condizioni quasi ideali, come Sail – dove si registra un 72% di dipendenti che hanno espresso una valutazione positiva o molto positiva sul clima percepito, mentre la casella degli insoddisfatti è rimasta vuota
– si collocano sedi in cui la situazione è più problematica, come Milano e Vercelli. I dipendenti di Centrale
di Milano hanno radicalizzato i propri giudizi rispetto all’anno passato, nel senso che sono aumentati sia
coloro che manifestano dei disagi (saliti dal 31% al 41%) che coloro che hanno espresso valutazioni positive (passati dal 17% al 21,4%), mentre sono diminuite al 37,5% (dal 52% del 2004) le schiere di incerti.
In Vercelli S.G. i voti negativi si sono incrementati di 11 punti (dal 25% al 36,5%), mentre quelli positivi
sono precipitati dal 30% al 6,4%. In crescita anche la fetta di indifferenti, saliti dal 43% al 57,1%.
Evoluzione del giudizio sul clima interno
50%
47%
45%
40%
43,6%
40%
39%
34%
32%
30%
27,6%
26,3%
20%
18%
10%
3% 4%
0
17%
15%
6%
2,5%
2002 2003 2004 2005
2002 2003 2004 2005
2002 2003 2004 2005
2002 2003 2004 2005
Molto positivo
Positivo
Neutro
Negativo
Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)
Evoluzione del giudizio sul clima interno per sede di appartenenza
Valutazione dell’ente di certificazione sulla gestione Sa8000
Azienda
Il riesame della direzione è stato effettuato in data 12/01/2005. Particolare enfasi è stata data
alle segnalazioni da parte dei lavoratori, il cui ricorso si è ridotto rispetto al 2003 da 90 a 41. La
causa di tale diminuzione può essere dovuta al fatto che le problematiche più rilevanti sono
state prese in considerazione dall’organizzazione piuttosto che ad una scarsa fiducia nello strumento.
Dai precedenti audit si sono constatati miglioramenti nella gestione del sistema e nella realizzazione di alcune specifiche attività (gestione fornitori, gestione delle segnalazioni del personale). E’ stato esaminato il piano di verifiche ispettive presso i fornitori che prevede, nel corso
del 2005, audit gestiti da personale Granarolo e da un organismo di certificazione indipendente. Gli interventi formativi rivolti al personale coinvolto nella gestione delle risorse umane e
dei fornitori, sono stati effettuati. I lavori sulla condivisione del codice etico sono ultimati. Il
codice etico è stato presentato nel dicembre 2004.
La divulgazione ed il controllo del rispetto di quanto enunciato è assicurato dalla funzione di
internal auditing ed ethic officer
Nè positivo
né negativo
Positivo
Molto positivo
26,3%
16,0%
24,3%
13,0%
41,1%
31,0%
0,0%
0,0%
36,5%
25,0%
43,6%
40,0%
44,1%
44,0%
37,5%
52,0%
27,8%
14,0%
57,1%
43,0%
27,6%
39,0%
30,2%
43,0%
21,4%
17,0%
55,5%
62,0%
6,4%
30,0%
2,5%
6,0%
1,4%
0,0%
0,0%
0,0%
16,7%
24,0%
2,0%
Totale Gruppo 2005
Totale Gruppo 2004
Totale Granarolo S.p.A. 2005
Totale Granarolo S.p.A. 2004
Centrale Milano 2005
Centrale Milano 2004
Sail 2005
Sail 2004
Vercelli S.G. 2005
Vercelli S.G. 2004
Fonte: Granarolo- Cieg (Università di Bologna)
PROSPETTIVE FUTURE
Fonte: audit report Sgs del 7/8 febbraio 2005
Anche i dati relativi alle previsioni sull’evoluzione del clima mostrano un andamento meno positivo rispetto allo scorso anno. Per il 29% degli intervistati la situazione in futuro è destinata a peggiorare (il 16% era
su queste posizioni lo scorso anno), per il 34% (contro il 42% del 2004) resterà inalterata mentre per il
18,5% (26% l’anno precedente) migliorerà. Più o meno stabili (18,5% contro il 16%) coloro che non hanno
saputo esprimere un giudizio. E’ stato inoltre chiesto al campione dove si immaginerebbe, potendo scegliere, tra due anni. La risposta del 64,5% è stata “in Granarolo, nella medesima area in cui lavoro oggi”.
Si assiste anche in questo caso ad un trend discendente, poiché nel 2004 a fornire questa risposta era stato
il 73,7% degli intervistati. Il 18,1% invece preferirebbe restare in Granarolo ma cambiando area operativa
(era stato il 12,2% l’anno precedente). Ammonta dunque al 17,4% la quota di coloro che tra 2 anni si immaginano in altre realtà dello stesso settore (6,2% contro il 4,4% del 2004) o di un settore diverso (11,2%
contro il 9,7%).
analisi di clima interno
I risultati sull’indagine di clima interno della comunità Granarolo descrivono una comunità un po’ meno fiduciosa e sicura rispetto al passato. La rilevazione ha indagato i medesimi aspetti del clima interno degli anni
precedenti, con particolare riferimento alle caratteristiche distintive attribuite all’azienda dai dipendenti e
al livello di applicazione dei valori. I questionari autocompilati sono stati distribuiti con la busta paga di
marzo 2005 e la loro elaborazione è stata curata direttamente dai ricercatori del Cieg (Università di Bologna), con cui Granarolo ha realizzato una partnership ad hoc. Le informazioni relative alla modalità di rilevazione e alla composizione del campione indagato sono contenute nel primo fascicolo di questo bilancio.
Il grado di fidelizzazione dei dipendenti
D.: Se potesse scegliere, fra due anni vorrebbe essere...
80%
70%
PERCEZIONE DELL’IMMAGINE AZIENDALE
La comunità aziendale ha espresso un giudizio “a doppio binario” sulle caratteristiche identificative di Granarolo. Da una parte attributi “istituzionali” - come la dinamicità, il prestigio, la leadership - nel corso del
tempo si sono consolidati nella percezione delle persone che lavorano in azienda; un trend confermato
anche dai risultati dell’ultima indagine. Dall’altra parte le caratteristiche “relazionali” risultano invece un
po’ meno riconoscibili da parte del pubblico interno, che nella rilevazione 2005 ha limato verso il basso (da
3,2 a 3) il giudizio sulla correttezza e (da 2,6 a 2,4) quello sulla propensione al dialogo azienda-dipendenti. In leggero arretramento (da 3,4 a 3,1) è risultato anche l’apprezzamento sulla capacità di Granarolo
di offrire garanzie per il futuro. Analizzando i valori in base alle sedi di appartenenza spicca la diversità di
Sail rispetto al resto del Gruppo. A Gioia del Colle i giudizi espressi oscillano tra il 3,9 (assegnato a correttezza e dialogo) ed il 4,6 (attenzione per l’ambiente). Nelle filiali viene percepita una maggiore dinamicità (4) rispetto alla media, mentre a Vercelli (2,5) avviene esattamente il contrario. I giudizi su prestigio,
leadership ed eco-sostenibilità sono abbastanza uniformi, mentre sull’attributo “innovazione” posizioni
più convinte (4 nelle filiali, 4,1 ad Anzio, 3,8 a Soliera) si alternano valutazioni più prudenti (3 a Milano,
3,1 a Castel San Pietro), quando non addirittura scettiche (2,4 a Vercelli). La correttezza viene riconosciuta maggiormente ad Anzio (3,8) rispetto alle altre sedi (esclusa Sail), mentre sul dialogo l’apprezzamento
maggiore viene sempre da Anzio (3,3), da Castel San Pietro (2,7) e da Soliera (2,6). Nel confronto con
l’anno scorso spicca il decremento (da 2,8 a 2,5) dell’attributo “dà garanzie per il futuro” a Milano e a Vercelli. Sempre in Vogliazzi hanno subito una sensibile riduzione attributi come la dinamicità (da 2,9 a 2,5),
l’innovatività (da 3,1 a 2,4) e la leadership (da 3,6 a 3).
74%
69% 70%
64,2%
60%
50%
40%
30%
20%
14%
12%
10%
0
18,1%
17%
11%
6% 4% 4% 6,3%
11,2%
9% 10%
2002 2003 2004 2005
2002 2003 2004 2005
2002 2003 2004 2005
2002 2003 2004 2005
Granarolo
stessa area
Granarolo
altra area
Altra azienda
stesso settore
Altra azienda
altro settore
APPLICAZIONE DELLA BUSSOLA DEI VALORI
Nota metodologica. La misurazione del livello di applicazione dei valori deriva dalla rielaborazione delle
Evoluzione dell’immagine aziendale interna nell’ultimo quadriennio
Attributi (valori in scala 1-5)
2002
2003
2004
2005
Trend
Dinamica
Prestigiosa
Innovativa
Leader di mercato
Corretta
Dialoga con i dipendenti
Dà garanzie per il futuro
Attenta alla salvaguardia ambientale
3,2
3,8
3,5
4,1
3,1
2,4
3,4
3,7
3,3
3,9
3,4
4,1
3,2
2,5
3,3
3,7
3,4
3,9
3,4
4,1
3,2
2,6
3,4
3,8
3,4
4
3,3
4
3
2,4
3,1
3,7
↑
↑
↓
=
↓
↑↓
↓
=
Fonte: Granarolo - Cieg (Università di Bologna)
Negativo
risposte fornite ad una serie di quesiti (una settantina circa), messi a punto in collaborazione con il Cieg,
che avevano il compito di far emergere anche la presenza del cosiddetto “patrimonio intangibile” dell’azienda, costituito da valori immateriali come il talento, la creatività, la capacità di fare gruppo, la responsabilità. In conseguenza della nuova metodologia adottata non è quindi possibile effettuare un confronto
con le rilevazioni degli anni precedenti.
Valori personali e valori di sistema. I valori che risultano maggiormente riconoscibili da parte della comunità
aziendale sono l’etica (intesa come consapevolezza del proprio ruolo e dei propri doveri nei riguardi dell’azienda e dei colleghi), lo spirito di squadra (visto come capacità di fare gruppo con i colleghi della propria area), il clima positivo (inteso come informalità delle relazioni e libertà di confronto) e la crescita personale (considerata come talento e spirito di iniziativa). Meno praticati risultano invece i valori “di sistema” come la creatività (viene considerata bassa la propensione dell’azienda a favorire lo sviluppo di nuove
soluzioni), la partecipazione (giudizi di medio valore sull’efficacia della comunicazione interna) e la crescita professionale (attribuita maggiormente agli sforzi messi in campo personalmente dai singoli individui piuttosto che ad un impegno sistematico profuso dall’azienda).
Annual Report
Partecipazione
Valori da 1 (non è assolutamente così) a 5 (è proprio così)
Livello di applicazione dei valori nel Gruppo Granarolo
Giudizio
Crescita personale
100
L’azienda mi comunica le informazioni lavorative di mio interesse
L’azienda cerca di favorire la comunicazione con i dipendenti
Considero molto efficaci gli strumenti che l’azienda utilizza per comunicare con i dipendenti
Mi sento libero di discutere i problemi lavorativi con i miei superiori
Livello di applicazione del valore
2,9
2,6
2,6
3,2
57%
Crescita
professionale
Sento di fare veramente parte del mio gruppo di lavoro
Preferisco risolvere i problemi affrontandoli in pratica piuttosto che
ricercando informazioni o chiedendo aiuto
Cerco di farmi un’idea su come sono collegati i diversi aspetti del mio lavoro
Verifico nuovi modi di lavorare mettendoli direttamente in pratica
64
25
Giudizio
Partecipazione
0
57
69
Clima positivo
Qualita della vita
3,2
3,5
3,8
3,4
69%
52
69
Creativita
innovazione
Creatività
50
58
Crescita personale
Soddisfazione
del cliente
69 75
Spirito
di squadra
73
Etica
Giudizio
La creatività è concretamente incoraggiata in questa azienda
L’azienda premia chi propone nuovi modi di fare le cose
Il mio gruppo di lavoro viene incoraggiato a provare nuovi modi di operare per migliorare il lavoro
Sono incoraggiato a dare suggerimenti per migliorare il lavoro
2,5
2,2
2,6
3
52%
Soddisfazione del cliente
Giudizio
Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide su quello di altre aree aziendali
La direzione aziendale sostiene l’attenzione dei dipendenti verso clienti e consumatori
Il mio gruppo è consapevole che il proprio lavoro incide sulla soddisfazione finale
dei nostri clienti/consumatori
L’azienda è dotata di strumenti per favorire il dialogo dei dipendenti con clienti e consumatori
Ci confrontiamo con l’esterno (fornitori, clienti) su problemi lavorativi di interesse comune
3,7
3,3
3,7
2,8
2,4
64%
Crescita professionale
Giudizio
Sono soddisfatto del mio lavoro
Sono soddisfatto della mia retribuzione
Sono soddisfatto dei riconoscimenti che ricevo per un lavoro ben fatto
Sono soddisfatto delle opportunità di carriera che ho in questa azienda
Cerco di distinguere gli aspetti fondamentali del mio lavoro da quelli meno importanti
Nel mio gruppo di lavoro andiamo d’accordo gli uni con gli altri
Nel mio gruppo di lavoro ci scambiamo opinioni e idee
Il mio gruppo di lavoro dà importanza a ciascun obiettivo della squadra
Nel mio gruppo di lavoro ci incoraggiamo a vicenda per lavorare come una squadra
Nel mio gruppo di lavoro ci difenderemmo l’un l’altro se venissimo criticati da persone esterne
Sono contento di appartenere a questo gruppo di lavoro
Il successo dell’azienda dipende anche dalle persone della mia area
3,3
3
3,6
3,1
3,3
3,6
4,2
69%
Giudizio
Sento i problemi dell’azienda come fossero i miei
Il mio superiore mostra una completa fiducia nella capacità dei suoi collaboratori
di fare bene il proprio lavoro
Questa azienda significa molto per me dal punto di vista personale
Sento un forte senso di appartenenza alla mia azienda
Il modo in cui svolgo il mio lavoro è importante per l’azienda
Sono in grado di dare un contributo personale specifico al successo dell’azienda
3,6
3
3,8
3,7
4
3,9
73%
Giudizio
Vedo questo lavoro come qualcosa che mi piacerebbe continuare a fare nel prossimo futuro
Nel mio lavoro so esattamente cosa ci si aspetta da me
Sarei molto felice di trascorrere tutta la mia carriera in questa azienda
Sono amico con molti dei colleghi che fanno parte del mio gruppo di lavoro
I manager dell’azienda comunicano efficacemente con i propri collaboratori
Legenda
Area di
eccellenza
3,8
3,7
3,7
3,5
2,5
69%
Crescita e valorizzazione
professionale
4
Efiicace organizzazione
del lavoro
3
Sicurezza e qualità
dell’ambiente di lavoro
2
Equità nell’accesso
alle opportunità di crescita
Partecipazione/coinvolgimento
1
0
1
Clima positivo/Qualità della vita
Rilevanza
5
Giudizio
Etica
La mappa sintetizza i risultati dell’autodiagnosi delle politiche per le risorse umane di Granarolo, compiuta
dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a due tipologie di input:
• i dati di performance ambientale di Granarolo dell’ultimo triennio;
• il giudizio di qualità delle politiche desunto dall’indagine di clima.
Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all’interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e
di applicazione. Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:
• i comportamenti considerati rilevanti – quali la partecipazione e l’efficace organizzazione del lavoro,
rispetto ai quali l’azienda sta operando efficacemente (area performativa); le performance di particolare
rilievo – rispetto alle quali l’azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una
specifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;
• i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l’azienda offre comunque già ampie
garanzie di applicazione (area di consolidamento);
• i comportamenti a bassa implementazione, ma sui quali non è richiesto un particolare impegno nel breve
periodo (area di marginalità);
• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l’azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore
(area di intervento prioritario); in questo caso si tratta delle politiche di crescita professionale e di accesso ai percorsi di carriera.
3,6
2,6
2,2
2,2
4
58%
Spirito di squadra
per i collaboratori
2
3
4
5
\13
14 / Annual Report
Key points
Gli interlocutori
I fornitori del Gruppo Granarolo si distinguono in: fornitori di
materie prime, di materie e servizi secondari, di materie sussidiarie, di servizi logistici e prodotti finiti.
I fornitori di latte, a loro volta, si suddividono in: affiliati a
Granlatte Soc. Agr. Coop. e produttori che non appartengono
alla suddetta cooperativa, sia italiani che stranieri.
• Con Granlatte il rapporto è esclusivo ed incentrato sul supporto nello sviluppo della qualità, sulla valorizzazione di
mercato della materia prima e su una equa remunerazione
dei conferimenti.
• Ai fornitori di materie prime non soci di Granlatte e ai fornitori di prodotti finiti Granarolo offre la possibilità di consolidare il rapporto, di crescere seguendo la propria evoluzione qualitativa e di rendere sempre più profittevole il rapporto di partnership.
• Ai fornitori di servizi logistici Granarolo richiede il rispetto
della tempistica concordata nella distribuzione dei prodotti
- a garanzia del loro miglior mantenimento - e professionalità nell’espletamento del servizio di consegna.
Granarolo e i fornitori
Politiche di relazione
Granarolo nelle proprie relazioni con i fornitori si muove su tre livelli.
• Primo livello: trasparenza e correttezza. Si riferisce alla mera attività di “buying” e che riguarda l’approvvigionamento di prodotti/servizi non di
rilevanza strategica per l’attività dell’impresa. Nei confronti di questa prima fascia di interlocutori l’azienda esprime una politica intesa ad
assicurarsi forniture caratterizzate da un equilibrio ottimale in termini di qualità, prezzo e tempi di consegna. Da parte propria invece assicura trasparenza nella selezione, correttezza nelle condizioni contrattuali e rispetto dei tempi di pagamento.
• Secondo livello: partnership. Abbraccia i fornitori di prodotti/servizi integrati nel core business di Granarolo, come materia prima, servizi logistici o imballi. In questo caso parliamo di politica di partnership, nella quale entrano in gioco anche variabili come i costi totali di processo, la
presenza di sistemi di gestione della qualità certificati, il livello di servizio e la disponibilità al miglioramento continuo attraverso trasferimenti di know-how o sinergie progettuali.
• Terzo livello: sustainability value chain. Sulla sommità di questa piramide si colloca quella fetta del parco fornitori identificabile in Granlatte. Con
questi Granarolo lavora in un’ottica di vero e proprio supply chain management, definendo strategie di approvvigionamento della materia
prima integrate a quelle di collocazione sul mercato del prodotto finale e, quindi, di soddisfazione del cliente e del consumatore, in un’ottica
di crescita e valorizzazione sostenibile della filiera nel tempo.
Analisi del parco fornitori
• Rispetto a Granlatte l’obiettivo primario è di consolidare i
già elevati livelli qualitativi del prodotto conferito e di
estendere i meccanismi per la tracciabilità del prodotto già
realizzati e certificati per la materia prima di alta qualità e
biologica.
• Per i fornitori di materia prima non associati a Granlatte e
per i co-packer si punta ad instaurare forme di collaborazione continuative nel tempo, che prevedano anche la possibilità di sviluppare specifici progetti di ricerca e innovazione.
• Per gli altri fornitori di prodotti/servizi sussidiari si tenderà
a restringere nel tempo il loro numero attraverso una forte
selezione qualitativa, basata anche su indicatori di sostenibilità (aderenza ai requisiti previsti dai sistemi di gestione
ambientale e dalla Sa8000).
• Nei confronti dei fornitori di servizi logistici si tenderà a
consolidare e rendere sempre più efficienti nel tempo i rapporti di collaborazione instaurati.
Gli strumenti
• Condizioni contrattuali;
• rispetto dei tempi di pagamento;
• centralizzazione degli acquisti;
• partnership di progetto;
• controlli di qualità;
• sistemi di gestione della qualità, ambientali e di responsa-
II fornitori "strategici" di materie prime, materiale sussidiario e prodotti finiti, sono invariati da anni. Un discorso di continuità dei rapporti che
si può applicare alle materie prime, ai prodotti finiti e agli ingredienti ma vale anche per i terzisti, ai quali l’azienda affida la gestione completa di alcuni dei propri magazzini. Per quanto riguarda invece le forniture di materiali o servizi secondari le scelte vengono effettuate con un maggior grado di autonomia, anche se l’azienda sta procedendo verso una gestione centralizzata dei fornitori attraverso uno specifico progetto di
gestione degli acquisti, ulteriormente accelerato dal progetto Goal.
Principali fornitori del Gruppo - valori in euro
Ragione sociale
Consorzio Granlatte
Tetra Pak Italia
Unigrana
Consorzio Produttori Latte Milano
Assolac
Cooperativa Trasporto Latte (Ctl)
Allgauland Kasereien
Alimpex
Bayerische Milchindustrie
Kaserei Bayreuth
Totale
Tipologia di prodotto/servizio
Fatturato 2002
Fatturato 2003
Fatturato 2004
192.497.007
43.671.905
18.406.016
15.077.772
12.976.804
13.399.254
6.853.198
10.694.528
5.624.143
6.238.456
325.439.083
185.283.585
50.108.614
20.876.762
15.426.504
13.263.273
13.577.676
12.538.207
11.641.319
10.610.822
6.614.055
339.940.817
187.122.421
52.553.890
18.433.190
16.398.204
16.388.410
14.325.880
13.536.607
12.082.630
9.779.207
7.360.707
347.931.146
Materia prima latte
Imballi
Prodotti lattiero-caseari
Materia prima latte
Materia prima latte
Distribuzione/Logistica
Materia prima latte/panna
Prodotti lattiero-caseari
-
Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo
bilità sociale.
Analisi delle situazioni di dipendenza
Il principale fornitore con cui si registra un rapporto di dipendenza è Granlatte (proprietario del Gruppo Granarolo), ma anche le forniture di Tetra
Pak risultano strategiche nel "percorso produttivo" di Granarolo e quindi in costante crescita. Un'altra società con cui esiste un rapporto molto
stretto è Ctl, che gestisce servizi logistici e di distribuzione su una vasta area territoriale.
Il tutto con dei ritmi consoni alle esigenze di Granarolo (come evidenziato dagli indicatori relativi all’evoluzione del tasso di incidenza del fatturato dei primi 10 fornitori sul totale acquisti del Gruppo nell’ultimo triennio) e sfruttando una reciproca conoscenza consolidata dagli anni e
dalle esigenze comuni. Nella lista dei fornitori primari va infine citato anche Unigrana, fornitore unico di tutto il parmigiano-reggiano venduto
(soprattutto sui mercati esteri) a marchio Granarolo. La situazione di dipendenza unilaterale nei confronti di Granarolo riguarda tutto il parco di
piccoli artigiani che serve quasi esclusivamente l’azienda. Si tratta non solo di aziende di manutenzioni degli impianti ma anche di fornitori di
servizi, ai quali in alcuni casi viene affidata una rilevante fetta del controllo e della gestione delle attività promozionali. Infine, ci sono aziende locali di prodotti caseari tipici che coprono il mercato grazie agli accordi di fornitura stipulati con Granarolo.
Incidenza fornitori top 10 su totale acquisti del Gruppo - valori in euro
Anno
Totale acquisti
del Gruppo
Tasso di crescita
totale acquisti
Tasso di crescita
fatturato top 10
Incidenza fatturato
top 10/totale acquisti
2002
2003
2004
519.631.684
547.434.031
630.842.863
-1,68%
5,35%
15,2%
4,4%
2,35%
62,6%
62,1%
55,1%
Fonte: elaborazioni su dati bilancio consolidato Gruppo Granarolo
Tempi medi di pagamento
I dati relativi alla distribuzione temporale dei pagamenti effettuati ai fornitori mostra come Granarolo abbia mantenuto in quest’ultimo triennio
una buona capacità media di contenimento dei tempi di liquidazione delle fatture. Il 22% dei pagamenti avviene infatti a vista (si distingue per
questa modalità all’interno del Gruppo la società Sail, i cui pagamenti vengono effettuati a vista nell’86% dei casi, seguita dalla Centrale del
Latte di Milano – dove circa 1 fattura su 4 viene onorata alla presentazione – e da Granarolo S.p.A., con il 15% dei casi). Entro 30 giorni viene
effettuato il 34,5% del totale dei pagamenti (era il 32,2% nel 2003) ed entro 60 giorni la stragrande maggioranza delle fatture (88,6%, contro
l’87,5% dell’anno precedente) viene liquidata.
Annual Report
Tempi medi di liquidazione delle fatture nell’ultimo triennio
Società
Vista fattura
Calabrialatte
Centrale Milano
Granarolo
Agriok
Sail
Vercelli S.G.
Totali
Entro 15 gg.
2003
2004
8,7%
23,4%
14,6%
1,9%
80,9%
23,4%
21,5%
8,7%
24,6%
15,1%
8,7%
86,0%
9,1%
21,9%
2003
Entro 30 gg.
2004
0,2%
3,4%
0,1%
0,6%
0,1%
1,5%
0,1%
0,2%
Entro 45 gg.
2003
2004
5,6%
5,3%
12,0%
84,0%
0,4%
10,5%
10,1%
2,0%
5,3%
14,8%
59,5%
2,3%
15,9%
12,4%
2003
1,5%
4,5%
0,1%
4,3%
3,7%
Entro 60 gg.
2004
1,2%
4,9%
1,6%
3,8%
2003
2004
85,6%
54,5%
55,0%
13,5%
14,6%
42,4%
51,6%
88,6%
53,3%
53,2%
31,4%
9,8%
51,4%
50,3%
Entro 75 gg.
2003
Da 90 a 150 gg.
2004
0,5%
4,0%
0,4%
3,2%
3,2%
0,6%
3,2%
0,1%
1,4%
2,6%
2003
2004
0,1%
14,8%
9,6%
0,5%
0,2%
16,1%
9,3%
0,7%
14,9%
8,7%
0,4%
0,3%
20,4%
8,7%
Fonte: area amministrazione fornitori Granarolo
La valorizzazione della filiera del latte italiano
La necessità di presidiare gli aspetti cruciali inerenti il processo di produzione – sempre più orientato al mercato in un’ottica di qualità, rapidità ed efficienza – determina per Granarolo una politica fortemente centrata sulla valorizzazione della filiera agrozootecnica italiana.
L’EVOLUZIONE DEL COMPARTO ZOOTECNICO NAZIONALE
Gli operatori del comparto zootecnico in Italia sono in costante riduzione. A dicembre 2003 le aziende produttrici di latte erano 49.519, mentre a dicembre 2004 erano 45.341 (-8,4%), il che conferma il trend di concentrazione produttiva in atto. Questi dati complessivi registrano però forti disomogeneità a livello regionale. I processi di ristrutturazione della produzione sono stati particolarmente consistenti nel 2004. Si è infatti
assistito ad un forte trasferimento di quote produttive dal Sud Italia (in particolare Lazio e Puglia) al Nord e alla chiusura di numerose stalle minori su tutto il territorio nazionale. La produzione di latte si sta concentrando al Nord, laddove esistono condizioni strutturali (dimensioni delle stalle) e ambientali (foraggere e produzione di mais) tali da incidere sui costi di produzione e salvaguardare il reddito del produttore. Questo
processo è da comunque da considerare positivamente, poiché la forbice di prezzo fra latte italiano e latte dei paesi del Nord Europa si è ampliata. Tale differenziale ha ampiamente superato la barriera dei costi logistici di trasferimento, rendendo sempre più competitivo non solo il latte estero, ma soprattutto i prodotti finiti provenienti dal Nord Europa.
UN LEGAME PRIVILEGIATO CON IL TERRITORIO
I principali fornitori del Gruppo sono dunque localizzati in Italia (89%), soprattutto al Nord (73,5%), ovvero in quelle aree maggiormente vocate alla produzione agrozootecnica. L’obiettivo di Granarolo è creare sinergie sempre più profonde con i segmenti produttivi posti a monte e a valle del processo. La progressiva estensione del supply chain management è finalizzata all’instaurazione di un rapporto qualificato.
Distribuzione territoriale dei fornitori delle società del Gruppo per fatturato - valori in migliaia di euro
Società
Nord
Calabrialatte
Centrale di Milano
Granarolo
Agriok
Sail
Vogliazzi
Totali
Sud/isole
Centro
Ue
Extra-Ue
Totali
2003
2004
2003
2004
2003
2004
2003
2004
2003
2004
2003
2004
1.352
69.984
372.396
639
41.335
22.021
507.729
803
80.765
399.667
515
45.066
13.666
540.821
16.371
163
23.471
3
16.354
1.099
57.463
17.414
-8
30.196
15.395
363
63.360
185
1.860
41.550
22
2.649
3.014
49.282
256
1.303
46.235
19
2.039
1.314
51.166
414
72.997
767
74.179
1
427
77.896
701
79.025
45
358
3
406
56
503
9
568
17.908
72.467
510.74
665
60.339
26.394
689.061
18.474
82.543
554.497
534
62.509
16.044
734.940
Fonte: Elaborazione su dati Area Amministrazione Fornitori Granarolo
La continua ricerca di eccellenza in termini di materie e processi, la richiesta di rigorose garanzie sul piano
dell’adeguatezza tecnologica ed ambientale e il perseguimento di un rapporto privilegiato, trasparente ed
esclusivo, sono le pietre angolari poste alla base del rapporto di partnership promosso da Granarolo nei confronti dei propri fornitori. La politica di gestione del parco fornitori di materia prima nel 2004 è stata caratterizzata dall’ulteriore irrigidimento dei criteri di selezione dei fornitori - sia nazionali che esteri – e sull’intensificazione dei controlli e delle ispezioni ad ampio raggio, ma con una particolare attenzione verso i fornitori nazionali. Con l’ingresso del Gruppo Yomo il fabbisogno di latte nazionale si è incrementato di quasi
500.000 ettolitri, destinati agli stabilinenti produttivi di Sermoneta (Latina), Pasturago (Milano) ed Acqui
Terme (Alessandria).
Evoluzione dell’incidenza degli acquisti di materia prima nazionale
Anno
Granlatte
Acquisto nazionale
Totale nazionale
Importazione
1999
2000
2001
2002
2003
2004
55,0%
57,0%
60,0%
67,3%
61,7%
60,4%
11,0%
13,0%
15,0%
7,7%
9,0%
9,9%
66,0%
70,0%
75,0%
75,0%
70,7%
70,3%
34,0%
30,0%
25,0%
25,0%
29,3%
29,7%
Fonte: Area Pianificazione e Controllo di Gestione Granarolo
Evoluzione della distribuzione territoriale dei fornitori del Gruppo
2004
2003
2002
0
20%
Nord Italia
40%
Sud Italia
60%
Centro Italia
Fonte: elaborazione su dati area amministrazione fornitori Granarolo
80%
Ue
100%
Extra Ue
\15
16 / Annual Report
Plusvalore erogato ai conferitori di latte di alta qualità
Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl)
La politica di quality supply chain
con Granlatte
7
L'integrazione realizzata con Granlatte può essere definita, da questo punto di vista, di tipo operativo, nel
senso che la strategia competitiva di Granarolo inizia di fatto presso gli ambienti di produzione del principale fornitore (in questo caso le stalle dei singoli allevatori associati a Granlatte). Tale strategia si dispiega attraverso la definizione comune degli obiettivi qualitativi e degli standard adottati, oltre che delle procedure di controllo qualità e dei programmi di miglioramento continuo.
Il Gruppo Granarolo-Granlatte istituì il sistema di pagamento del latte ai fornitori secondo precisi parametri qualitativi nel 1982, con l'obiettivo di orientare tutta la filiera produttiva - a partire dagli allevatori verso l'ottenimento di un prodotto di qualità superiore sulla base di standard con essi concordati di anno
in anno. Lo strumento incentivante è rappresentato non solo da un maggior riconoscimento economico,
tarato sulle proprietà organolettiche della materia prima consegnata (grassi e proteine, cellule, carica batterica) ma anche da programmi di informazione/formazione che provvedono a divulgare e consolidare le
best practices tra i produttori. La strategia di valorizzazione della produzione dei soci conferenti praticata
dal Gruppo determina i seguenti vantaggi:
• monitoraggio della produzione alla stalla, attraverso rigorosi controlli di qualità;
• costante aggiornamento professionale;
• supporto di assistenza tecnica e tecnologica offerto da Granlatte.
Tutto il latte prodotto dai soci viene refrigerato immediatamente dopo la mungitura, trasferito agli stabilimenti di produzione entro le 24 ore successive e sottoposto ad accurati controlli. Una strategia che sta
producendo risultati sempre più gratificanti. Nel 2003 i conferimenti di latte di alta qualità da parte di
Granlatte hanno superato quelli di materia prima tradizionale. Nel 2004 questo trend è proseguito e, a
fronte di una sostanziale stabilità dei conferimenti di latte crudo alimentare, che continua ad attestarsi su
poco meno di 2 milioni di quintali (+0,3% sul 2003), il latte di alta qualità ha raggiunto quota 2,25 milioni di quintali (+4,75%). Nel corso del triennio i conferimenti di materia prima di alta qualità sono cresciuti
del'8,5%, mentre quelli di latte crudo tradizionale sono calati della medesima entità. Rilevante continua
ad essere anche la crescita della produzione di latte biologico, passata dai 143 mila del 2002 ai 154 mila
del 2003 (+7,4%), fino ai 175 mila del 2004 (+13,5 rispetto all'anno precedente, +22% nel triennio). Per
quanto riguarda il plusvalore trasmesso alla filiera in relazione alle forniture di latte di alta qualità e biologico, in corrispondenza di un leggero incremento dei prezzi medi del mercato si è registrata una sostanziale conferma dell'entità dei premi.
Il primo fattore critico di successo per una azienda che punta al business del biologico è sicuramente individuabile nel controllo della materia prima. Questa infatti rappresenta la vera discriminante, soprattutto a
livello di immaginario comune, della qualità dei prodotti biologici. Pertanto la strategia di valorizzazione
delle produzioni biologiche da parte di Granarolo è stata orchestrata in perfetta sincronia con la capogruppo Granlatte. A fronte di tale impegno il gruppo Granarolo-Granlatte ha predisposto un programma di
incentivazione economica e di assistenza tecnica nei confronti dei soci per spingerli a convertire ai criteri
dell'agricoltura biologica la produzione di latte. L'obiettivo di orientare verso scelte più “estensive” una
parte delle aziende zootecniche - garantendo la loro competitività di mercato attraverso la valorizzazione
di un mercato di nicchia e in rapida crescita come quello del biologico - è stato perseguito con successo.
Evoluzione della materia prima acquistata da Granarolo presso Granlatte
Materia prima
2003
Quantità
(q.li)
Premio
euro/hl
Quantità
(q.li)
Prezzo/hl
4,52
4
1.941.514
2.144.923
154.195
38,65
42,05
48,60
2,45
9,55
1.948.048
2.246.986
175.097
38,90
42,50
48,64
3,11
3
3,41 3,60
2,89 2,85
2,45 2,50
2,03 2,21 2,21
2
1
0
2000 2001 2002 2003 2004
2000 2001 2002 2003 2004
2000 2001 2002 2003 2004
Sovrapprezzo
Premio
Plusvalore totale
Evoluzione dei volumi di latte biologico lavorato da Granarolo - valori in quintali
180.000
175.097
150.000
143.553
90.000
82.169
65.966
60.000
48.438
30.000
0
1999
2000
2002
2001
Plusvalore erogato ai conferitori di latte biologico
Confronto con latte crudo alimentare (euro/hl)
19,7 19,5 19,3
Premio
euro/hl
2,50
9,55
10,4 10,0 9,74
10
0
6,1
6,7
9,3
6,0
9,5 9,55
2000 2001 2002 2003 2004
2000 2001 2002 2003 2004
2000 2001 2002 2003 2004
Sovrapprezzo
Premio
Plusvalore totale
In Granarolo il processo di diffusione dei criteri etico-sociali nei confronti della filiera di fornitura è inscritto nel quadro delle politiche di applicazione delle norme Sa8000. Granarolo S.p.A. ha adottato dal 2002 un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori di latte. Il rispetto dello standard Sa8000 nella gestione dell'organizzazione, il codice di condotta per fornitori e il suo programma di monitoraggio, si sforzano di migliorare la qualità della vita dei lavoratori - specialmente quelli delle
categorie più deboli - e assicurano che tutti i fornitori fondamentali per l'attività caratteristica rispettino le condizioni esposte nel codice. L'adesione allo standard Sa8000 permette sia a Granarolo sia ai suoi fornitori di migliorare continuamente il loro rapporto con i lavoratori e le azioni intraprese per la salvaguardia dei loro diritti, di diffondere standard più
equi di lavoro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000, mentre la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria - secondo un piano di adeguamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito - e il controllo del rispetto di tali requisiti viene avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è fattore discriminante per la scelta dei nuovi fornitori, ed è elemento preferenziale per il
consolidamento del rapporto con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l'adeguamento allo standard.
Piano di coinvolgimento dei fornitori nel sistema di gestione Sa8000
Circa 10% della platea
dei fornitori (230)
Tasso di risposta: 35%
Inserimento a regime
di procedura selezione Sa8000
Coinvolgimento
e sensibilizzazione
Visite ispettive
Workshop con associati al
Consorzio Granlatte
2003
2004
2005 (obiettivi)
Ulteriore 10% dei fornitori coinvolti (244)
Tasso di risposta:
• 80% sui coinvolti nel 2002
• 35% sui coinvolti nel 2003
Coinvolgimento di 50 nuovi fornitori
Tasso di risposte (obiettivo):
• 60% dei coinvolti 2002-2003
• 40% dei coinvolti 2004
Coinvolgimento di 50 nuovi fornitori
Tasso di risposta:
• 70% dei coinvolti 2002-2004
• 40% dei coinvolti 2005
Inserimento dell' adesione al codice di
condotta Sa8000 in fase di selezione
dei nuovi fornitori
Inserimento dell'adesione al codice di
condotta come clausola in contratti,
accordi e capitolati con i fornitori in essere
Inserimento clausole Sa8000 in fase di:
• Selezione
• Attivazione nuovi fornitori
• Nuovi/rinnovi contratti/accordi dei
fornitori in essere
2 seminari di formazione con i fornitori
del Centro-nord e del Centro-sud
1 seminario con i fornitori
Integrazione della check list Sa8000 nelle
visite ispettive delle certificazioni di qualità
• 10 visite ispettive di seconda parte
attraverso l’assicurazione qualità di Granarolo
attraverso ente esterno
tramite personale Granarolo
• 7 visite ispettive di seconda parte tramite ente esterno
Fonte: verbale del riesame del sistema di gestione Sa8000 del 27 gennaio 2004
12,1 12,9
6,2
Impatto sui fornitori del sistema di gestione Sa8000
Coinvolgimento nel
progetto Sa8000
2004
Fonte: Granlatte
2002
2003
15
Fonte: elaborazione su dati controllo di gestione Granarolo
Interventi
154.185
120.000
5
Latte crudo
Latte alta qualità
Latte biologico
5,10 5,06
5
20
2004
Prezzo/hl
5,88 6,10
6
tramite personale Granarolo
• 7 visite ispettive di seconda parte tramite ente esterno
Annual Report
COINVOLGIMENTO E SENSIBILIZZAZIONE
Tra il 2002 ed il 2004 Granarolo ha proceduto alla selezione e al coinvolgimento di circa 600 fornitori, ai
quali sono state espressamente richieste:
1. l'accettazione del codice di condotta di Granarolo;
2. l'impegno all'adeguamento alle norme del codice;
3. la disponibilità ad eventuali audit da parte di Granarolo S.p.A.
L'obiettivo che Granarolo S.p.A. si era posta al termine del 2004 è stato raggiunto sia in termini di coinvolgimento di un numero prestabilito di fornitori, sia in termini di risposte degli stessi. Il 2004 infatti è stato
l'anno in cui ci si è maggiormente concentrati sull'attività di presidio dei fornitori che - seppur coinvolti nel
2002 e 2003 - non avevano ancora dato adesione al codice di condotta. Si è proceduto inoltre al coinvolgimento di 58 nuovi fornitori, ottenendo adesione al codice dal 50% degli stessi. Riguardo al coinvolgimento effettuato nel corso del 2002-2003, il piano di intervento triennale prevedeva per il 2004 il 60%
delle risposte sul totale 2002-2003. Tale obiettivo è stato raggiunto. A fine 2004 i fornitori che hanno aderito al codice di condotta Sa8000 risultano essere infatti 235 (pari al 61% di quelli coinvolti a partire dal
2002), i quali complessivamente realizzano un fatturato di circa 300 milioni di euro con Granarolo S.p.A.
Nel corso del 2004 è stato completato il piano di formazione rivolto ai responsabili acquisti degli stabilimenti Granarolo S.p.A. e finalizzato a superare la scarsa percezione di commitment nell'interfacciamento
con i fornitori. Quest'ultima era infatti stata individuata come una delle cause di non elevata redemption
delle risposte da parte dei fornitori. Nel luglio 2004 è stata pertanto riemessa e aggiornata la procedura
“controllo e selezione dei fornitori”, che meglio dettaglia tutto il processo del loro coinvolgimento.
Rappresenta un interlocutore
complessivamente affidabile
Seleziona i propri fornitori
con trasparenza e
sulla base della qualità
26,7
60,0
13,3
60,0
È efficiente nella gestione
amministrativa dei contatti 6,7
Gestisce con chiarezza
e serietà le
condizioni negoziali
13,3
13,3
6,7
20,0
66,6
4,1
3,8
26,7
46,7
3,8
40,0
3,7
Indicatori di coinvolgimento Sa8000 della filiera di fornitura - anno 2004
Coinvolgimento dei fornitori
Totale fornitori selezionati
Fornitori coinvolti al 31/12/2003
Fatturato fornitori coinvolti/Fatturato totale fornitori
Fatturato fornitori coinvolti/Fatturato fornitori selezionati
Adesioni al codice di condotta/Totale fornitori coinvolti 2002-2003
Fatturato fornitori aderenti al codice/Fatturato fornitori coinvolti
Fatturato annuo
realizzato con
Granarolo
405.400.675
343.046.013
299.101.714
Guarda al fornitore
come a un partner e 6,7
lo aiuta a crescere
Indicatori di copertura
Numerica
Ponderata
1.619
387
-
100,0%
24,0%
74,9%
84,6%
61,0%
87,2%
235
-
Fonte: verbale di riesame della Direzione del 12/01/2005
40,0
40,0
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
PROGRAMMA 2005
Nel 2005 Granarolo prevede di:
• coinvolgere 50 ulteriori fornitori;
• ottenere un tasso di risposta del 40% dei fornitori coinvolti nell'anno;
• ottenere il 70% delle risposte dei fornitori già coinvolti nel triennio 2002-2004;
• inserire la clausola Sa8000 in fase di selezione e attivazione di nuovi fornitori o di rinnovo di contratti
attualmente in corso.
L'86,7% del campione di fornitori intervistato (15 unità) considera Granarolo un interlocutore totalmente o
molto affidabile, mentre il 73,3% lo riconosce orientato a selezionare i propri partner con trasparenza e in
base a criteri di qualità. La stessa quota del campione intervistato (73,3%) ritiene che l'azienda sia efficiente nella gestione amministrativa dei contratti, mentre il 60% esprime la propria soddisfazione in merito alla chiarezza e alla serietà con cui Granarolo gestisce le condizioni negoziali. Il 46,7% trova che il comportamento dell'azienda sia improntato alla partnership con i propri fornitori, ma il 13,3% del campione
lamenta la non completa applicazione di questa politica.
L'evoluzione del giudizio nel corso del triennio 2002-2004 evidenzia come siano sostanzialmente cresciuti - nella percezione dei fornitori - tutti i comportamenti di Granarolo sottesi alle politiche di correttezza,
trasparenza e qualità, come dimostra la crescita del valore attribuito all'affidabilità (da 3,4 a 4,1), della
trasparenza/qualità nella selezione (da 3,6 a 3,8), della serietà ed efficienza nella gestione dei contratti
(passati rispettivamente da 3,6 a 3,8 e da 3,3 a 3,7). L'unico indicatore che rivela la necessità di un maggior impegno da parte dell'azienda è quello relativo alla partnership, valutato con giudizi altalenanti nell'arco di tempo considerato.
Per nulla (1)
3,3
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=15
Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholders 2005
Evoluzione del giudizio nell'ultimo triennio
VERIFICHE ISPETTIVE
Nel 2004 sono state effettuate 17 visite ispettive di controllo sui fornitori ai sensi dello standard Sa8000.
E' stata rivolta particolare attenzione a quelli di prodotti a marchio, di imballaggi, di servizi e dei regali
della consumer collection. Questa la descrizione in dettaglio degli audit effettuati:
• fornitori di prodotti a marchio: Igor, V.S.G., Stevilat, Maia, Allgauland, Candia;
• Fornitori di imballaggi: Alpla, Affaba&Ferrari, Plasco, Isap, Duplast;
• Fornitori di servizi: Ctl, Centrogest, Coopser, Fgt;
• Fornitori di prodotti per la consumer collection: Caleffi, Ariete, Schneider, Termozeta.
In generale, le “non conformità” riscontrate presso questi fornitori hanno riguardato:
• la mancata diffusione dei principi di politica di responsabilità sociale sia all'interno della loro organizzazione che presso la rispettiva filiera di fornitura (requisito 9 della norma);
• il mancato rispetto di alcuni requisiti legati a salute e sicurezza (requisito 3 della norma).
Le raccomandazioni emesse hanno per lo più riguardato i requisiti “salute e sicurezza”, “pratiche disciplinari” (mancata comunicazione al personale della procedura contrattuale) e “orario di lavoro” (programmazione dei turni, registrazione delle presenze, ecc.) e sono state positivamente accolte dai responsabile
delle aziende sottoposte a verifica, che hanno annunciato l'impegno per il recepimento delle stesse, intese come spunto di miglioramento.
I fornitori di prodotti inseriti nella collection hanno mostrano criticità di diverso tipo rispetto agli altri. La
maggior parte di essi infatti non produce presso stabilimenti di proprietà ma terziarizza la produzione principalmente nei paesi asiatici (soprattutto in Cina). La criticità emersa è stata quindi quella del mancato controllo presso la catena di subfornitura. In tutti i casi i responsabili aziendali hanno assicurato che verranno
effettuati audit formali presso le sedi produttrici. Sono invece in corso verifiche sulla conformità di alcuni
fornitori che non hanno aderito in maniera esplicita al codice di condotta sottoposto da Granarolo.
13,3
Rappresenta un interlocutore complessivamente affidabile
Seleziona i propri fornitori con trasparenza e sulla base della qualità
Gestisce con chiarezza e serieta' le condizioni negoziali
È efficiente nella gestione amministrativa dei contratti
Guarda al fornitore come ad un partner e lo aiuta a crescere
Rilevazione
Ipsos 2005
N=15
Rilevazione
Ipsos 2004
N=13
Rilevazione
Datab. 2003
N=20
4,1
3,8
3,8
3,7
3,3
4,1
3,5
3,8
3,6
3,5
3,4
3,6
3,6
3,3
3,2
Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholders 2005
per i fornitori
La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche per i fornitori di Granarolo, compiuta dal
gruppo di lavoro interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:
• i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo;
• il giudizio di qualità delle politiche desunto dall'indagine sugli stakeholders;
• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholders workshop.
Gli indicatori prescelti dal Gruppo sono disposti all'interno mappa in funzione del loro livello di rilevanza e
• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce ad esprimere performance soddisfacenti sul piano della creazione di valore per i fornitori (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore, come l'affidabilità e la valorizzazione del comparto zootecnico nazionale - si collocano nell'area di eccellenza;
• i comportamenti considerati meno significativi, rispetto ai quali l'azienda offre comunque già ampie
• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario); su questo fronte rispetto al 2003 si registra un peggioramento delle
politiche di parnership e un avanzamento del coinvolgimento della filiera nell'attuazione delle politiche
di responsabilità socio-ambientale.
Rilevanza
Legenda
5
Area di
eccellenza
Valorizzazione del comparto
zootecnico nazionale
4
Affidabilità del
comportamento
3
Estensione alla filiera delle
politiche di responsabilità
socio-ambientale
2
Orientamento alla partnership
Efficienza amministrativa
e tempi di pagamento
delle fatture
1
0
1
2
3
4
5
\17
18 / Annual Report
Key points
Granarolo e i clienti
Gli interlocutori
Lo stakehoder cliente può essere classificato in:
• normal trade (piccole latterie, panifici, alimentari);
• Gd e Do (grande distribuzione e distribuzione organizzata);
• aziende di catering pesante;
• enti pubblici (cliente residuale in termini di volumi di vendita);
• consumatori diretti (bar, pasticcerie, gelaterie).
• Granarolo con il normal trade e i consumatori diretti costruisce un rapporto fiduciario e quotidiano, attraverso l’interfaccia dei venditori. Il negoziante si attende da questi un servizio altamente tradizionale ma flessibile, tarato sulle proprie
esigenze. Granarolo trae vantaggio da tale rapporto in termini di assortimenti ampi e di migliori margini, ma al prezzo di
un costo-visita consistente.
• Con la Gd e la Do lo scambio è di natura principalmente economica. Granarolo fornisce:
- prodotti di qualità ad una massa critica di consumatori
fidelizzati su scala nazionale, a condizioni economiche
vantaggiose;
- servizi logistici volti ad assicurare consegne nel rispetto
dei tempi prestabiliti e con le quantità concordate.
Granarolo si dimostra interessata e disponibile ad accogliere
stimoli ed occasioni per lavorare insieme, laddove riscontri
coerenza con la strategia e l’identità aziendale.
• Agli enti pubblici e al catering pesante Granarolo garantisce
il miglior mix produttivo nel rispetto delle condizioni stabilite dai capitolati di gara.
• Per il normal trade: consolidare il rapporto fiduciario stabilito tra il venditore e il negoziante, continuando a garantire la
massima flessibilità nell’erogazione del servizio, conferendo
maggior stabilità alla rete dei venditori e assicurando interventi di supporto da parte della struttura.
• Per Gd e Do: migliorare la rete logistica, ottimizzando il servizio operativo per ridurre i tempi di consegna ai Cedi e
allungare così la vita residua dei prodotti (più freschezza).
Operare per una migliore qualificazione del personale (capacità di relazione), formando e valorizzando i key-account e
arricchendo il loro corredo professionale sotto il profilo del
marketing operativo (non semplice vendita, bensì supporto
al cliente). Impegnarsi per una maggiore reciproca trasparenza contrattuale.
Gli strumenti
Per il normal trade:
• attivazione di una struttura commerciale basata sulla prevendita;
• call center per l'assistenza.
Per la Gd e la Do:
• accordi nazionali;
• contrattazione territoriale;
• politiche di category management;
• rapporto quotidiano con la tentata vendita.
Evoluzione delle relazioni
Il Gruppo Granarolo rifornisce 55.000 punti vendita in tutta Italia - tra dettaglio tradizionale e grande distribuzione organizzata - di cui oltre 50.000 serviti giornalmente. La grande distribuzione organizzata (Gdo)
è l'interlocutore di maggior rilievo dell'azienda, dal momento che assorbe circa il 65% del fatturato ed ha
un trend in forte crescita. Granarolo produce e commercializza 13 linee di prodotto. La metà di queste rappresentano il core business dell'azienda. All'interno del core business ci sono poi due linee - latte e panna
- per le quali, analizzando famiglie e subfamiglie, il Gruppo può vantare una leadership assoluta in termini di innovazione e diversificazione. Tali famiglie danno luogo ai cosiddetti “requisiti essenziali minimi
assortimentali”. Il Gruppo persegue da sempre l'obiettivo di incrementare il valore aggiunto dei prodotti
veicolati ai consumatori finali anche dal punto di vista strettamente commerciale, attraverso una continua
ottimizzazione dei rapporti con il canale distributivo.
Principali clienti del Gruppo Granarolo
Cliente
Centrale
Coop Italia
Carrefour
Conad
Auchan/Sma
Esselunga
Selex
Interdis
Pam
Finiper
Despar
Sisa
Coralis
Sun
Billa
Sigma
C3
Bennet
Lombardini
Crai
Altri
Coop Italia
Ce.Carrefour
Conad
Intermedia
E.S.D.
E.S.D.
Mecades
Intermedia
Carrefour
Mecades
Mecades
Coralis
Intermedia
Billa
Coop Italia
C3
Intermedia
Intermedia
Mecades
Altri
Fatturato
Granarolo realizzato
Quota
largo consumo
9,09%
6,56%
7,89%
4,55%
4,33%
3,84%
3,98%
1,78%
0,82%
2,21%
2,94%
0,95%
0,54%
0,78%
1,99%
0,92%
0,72%
0,35%
1,25%
3,60%
17,7%
9,7%
9,4%
9,6%
8,4%
6,9%
5,5%
3,1%
3,9%
3,4%
3,4%
1,5%
2,5%
2,2%
2,3%
2,2%
2,1%
1,4%
1,1%
3,8%
Fonte: Cermes-Bocconi, 2005
IL CATEGORY MANAGEMENT COME LEVA DI CREAZIONE DEL VALORE PER IL CLIENTE
In una dinamica di consumi che sta sempre più appiattendosi e stagnando non è più sufficiente lavorare esclusivamente sul consumatore. Granarolo nel corso del 2004 ha messo a punto una strategia di category management con l'obiettivo di intervenire strategicamente sulle variabili che influiscono sul rapporto tra azienda e operatori della distribuzione, intendendo per questi ultimi sia la Gdo che i retailer. L'obiettivo è adattare le proposte commerciali dell'azienda sui canali, lavorando di concerto con i clienti su variabili come assortimenti, promozioni, prezzi, display e comunicazione in store. L'obiettivo di Granarolo è diventare il fornitore di riferimento per la grande distribuzione nelle tre principali categorie di prodotto: latte, yogurt e formaggi. I clienti della Gdo si stanno specializzando per categoria, nel senso che la loro Direzione acquisti
opera in una logica di crescita di tutta una categoria di prodotto, non solo di una o di determinate marche. Alcune insegne della grande distribuzione lavorano già da diversi anni secondo progetti attraverso i quali vengono identificati i fornitori di riferimento per categoria merceologica e viene affidata loro la gestione di queste ultime. Il fornitore si trova a dover manovrare non solo le variabili relative al proprio business, ma
anche quelle dei concorrenti. Esso viene valutato non solo sui risultati che riesce ad ottenere sui propri prodotti, ma anche su quelli dei concorrenti appartenenti alla medesima categoria. Il criterio più importante nella valutazione della partnership con la Gdo è il peso specifico che
l'azienda ha nei segmenti in cui è presente sotto il profilo dei volumi venduti. Gioca però un ruolo fondamentale anche la capacità di fare innovazione. Quindi conta non solo chi detiene la leadership delle vendite, ma anche chi esprime il maggior potenziale di crescita nell'intera categoria attraverso l'innovazione e i relativi investimenti pubblicitari e promozionali. Si tratta di un modello che lavora in un'ottica di sostenibilità, perché si passa da giochi competitivi puri a giochi cooperativi. La variabile critica diviene quindi la ricerca comune di una modalità di valorizzazione dell'intera categoria. Un approccio condiviso che crei valore sia per l'industria che per la distribuzione.
MODALITÀ DI NEGOZIAZIONE
La vendita dei prodotti Granarolo ai clienti della Gdo prevede attualmente una regolamentazione a carattere quasi esclusivamente economico.
Vengono redatti veri e propri contratti, definiti “accordi di fornitura”. Questi delineano le condizioni di vendita: listino, assortimento, fatturazione, eventuale ridistribuzione e/o rifatturazione, attività promozionali e loro regolamentazione, forme di pagamento, prezzi di vendita e clausole di riservatezza. Gli accordi hanno una durata annuale e, solo in qualche raro caso, biennale. La rinegoziazione è evidentemente subordinata alla durata dell'accordo stesso. Il potere negoziale - o meglio il livello di partnership - è determinato dalle quote di mercato, dalla presenza
sul territorio, dal numero dei punti vendita, dal livello di servizio e dalla capacità di penetrazione.
Annual Report
Customer satisfaction index sulla forza vendita
customer satisfaction audit
LA FINALITÀ DELL'INDAGINE
Nell'ambito dei progetti di miglioramento della qualità Granarolo nel 2004 ha commissionato a Databank
S.p.A. un audit di customer satisfaction, con l'obiettivo di misurare - su un campione di clienti della
moderna distribuzione - il livello di soddisfazione sulle componenti fondamentali della propria offerta e
individuare le tipologie di intervento, le azioni di miglioramento e gli scostamenti dall'anno precedente. A
circa 500 intervistati - tra buyer e responsabili di reparto della Gd e Do - sparsi su tutto il territorio nazionale è stata richiesta una valutazione della performance di Granarolo in relazione alle loro aspettative su
circa 20 driver (elementi di valutazione) riguardanti le aree “prodotto”, “forza vendita”, “condizioni e politiche commerciali”, ”logistica”.
L'INDICE DI SODDISFAZIONE TOTALE
Il primo dato che emerge è un buon indice di soddisfazione complessivo (Customer satisfaction index Csi) pari all'80% presso i buyer Gdo (stabile rispetto all'anno precedente) e un indice del 79% sul target
“responsabili di reparto”. Quest'ultimo dato appare in flessione rispetto all'anno precedente. Nell'interpretazione di Databank tale riduzione non si deve ad un calo di performance da parte di Granarolo bensì
alla sfavorevole situazione congiunturale del 2004, che ha innalzato i bisogni e le aspettative dei responsabili di reparto, più sensibili ed esigenti in termini di supporti forniti dalle aziende di largo consumo per
sostenere i consumi. Il profilo di Granarolo emergente dalla rilevazione è quello di un'azienda che si
afferma sempre più come leader a livello nazionale, grazie ad una comunicazione efficace (Csi 88,9% per
la Gdo e 87,6% per il retail).
INDICE DI SODDISFAZIONE SUL PRODOTTO
Nel 2004 hanno comunque giocato un ruolo molto più importante rispetto al passato la qualità e l'efficacia delle promozioni sul consumatore finale (Csi 91,3% per la Gdo e 82,2% per il retail) e quelle organizzate nei punti di vendita (Csi 87,5%), viste come preziosi strumenti per sostenere i consumi unitamente
alla capacità di programmazione delle stesse (Csi 87,5%). Tutti questi aspetti, sostenuti da una politica di
prodotto vincente (Csi 87% per la Gdo, in crescita sul 2003 e 85,5 per i responsabili di reparto), connotano Granarolo come azienda con elevate capacità di generare vendite (Csi 92,6% per la Gdo e 92% per il
retail). Aspetto, quest'ultimo, che nel 2004 è risultato un fattore critico e su cui Granarolo registra alti
livelli di soddisfazione.
Customer satisfaction index totale per area - Buyer Gdo
2003
Capacità della marca
di generare vendite
2003
83,9%
92,6%
85,5%
2003
2004
81,9%
Capacità di creare
prodotti innovativi
2003
81,5%
77,8%
Attrattività
del packaging
2003
2004
2003
Continuità del
rapporto con i
venditori
2003
Flessibilità
e autonomia
decisionale
2003
40%
60%
77,8%
74,7%
84,0%
2004
67,8%
62,0%
2004
0
20%
40%
60%
80%
100%
Fonte: Databank, Csa 2004
Tale soddisfazione è rafforzata da una continuità di rapporto molto apprezzata dai buyer (Csi 84%) e da una
politica di gestione degli assortimenti molto soddisfacente (Csi 84% per la Gdo). Lo scenario competitivo
è stato reso più complicato da una congiuntura economica sfavorevole che si è ribaltata sui prezzi di vendita, influendo sulle attese dei capi reparto dei punti di vendita, i quali si aspettano sempre più sostegni
dai fornitori in termini di sconti e promozioni per sostenere le vendite. L'azienda si trova quindi a dover
fronteggiare il divario tra l'esigenza di impostare una politica nazionale sostenendo il livello dei prezzi e la
necessità di competere con flessibilità commerciale e logistica dei concorrenti locali.
INDICE DI SODDISFAZIONE SULLA LOGISTICA
Sono stati riscontrati tassi di soddisfazione inferiori alla media - anche se in crescita rispetto al 2003 - per
Granarolo nell'area logistica (Csi 79% per i buyer e 84,9% per il retail). L'azienda è penalizzata da una marcata insoddisfazione sulla qualità del servizio delle consegne di latte fresco ai punti vendita, ma ancora di più
dalla incapacità di evadere le quantità concordate durante le campagne promozionali.
80%
76,6%
2003
79,1%
2004
67,8%
2003
2004
73,1%
Qualità del servizio
di consegna del
latte fresco al p. v.
2003
71,6%
75,0%
Shelf life residua
al momento
della consegna
2003
2004
91,1%
89,9%
2004
20%
40%
60%
80%
100%
INDICE DI SODDISFAZIONE SU CONDIZIONI E POLITICHE COMMERCIALI
95,1%
20%
66,3%
2004
0
92,4%
2004
Capacità di capire le
esigenze del cliente
84,3%
82,7%
2004
Capacità di evadere le
quantità concordate in
ambito di campagne
promozionali
90,0%
2004
0
2003
Csi logistica
91,3%
2004
Capacità di
rivitalizzare
vecchi mercati
Competenza su
prodotti/mercati
87,6%
2004
Ampiezza/
completezza
di gamma
77,2%
2004
Customer satisfaction index sulla logistica
86,9%
2003
Csi prodotto
72,9%
2003
Csi forza vendita
100%
Anche le condizioni e politiche commerciali (Csi 76,8 per buyer, 77,5 per il retail) presentano soddisfazioni
più basse della media Granarolo. Ciò a a causa delle insoddisfazioni sui listing (Csi 50 per buyer) e sulla marginalità media del portafoglio prodotti, valutate poco soddisfacenti per i buyer (Csi 58) ma molto soddisfacenti dai responsabili di reparto dei punti di vendita (Csi 91,7), che vedono ruotare i prodotti. In relazione a
quest'ultimo aspetto le rilevazioni Databank confermano come il successo di Granarolo nella costruzione della
prima marca nazionale nel latte fresco abbia prodotto un po' di insofferenza da parte dei responsabili acquisti della Gdo, che hanno dovuto adattarsi ai nuovi rapporti di forza instauratisi con l'azienda. Di conseguenza
sono risultati penalizzati alcuni indici di soddisfazione relativi alle dinamiche di relazione commerciale.
Customer satisfaction index su condizioni e politiche commerciali
Csi condizioni
e politiche
commerciali
2003
Competenza
nella gestione
dell’assortimento
2003
Marginalità media sul
portafoglio prodotti
2003
Adeguatezza nella
costruzione dei listing
di nuovi prodotti
2003
Qualità/efficacia
delle promozioni
al consumatore
2003
Qualità/efficacia
delle promozioni
nei punti vendita
2003
Capacità di
pianificare campagne
promozionali nei p. v.
2003
Qualità del
materiale Pop
2003
Qualità/efficacia
delle campagne di
comunicazione
2003
78,9%
76,8%
2004
84,3%
79,3%
2004
66,7%
58,4%
2004
61,2%
50,0%
2004
90,1%
91,4%
2004
76,9%
87,5%
2004
82,5%
2004
76,3%
71,0%
2004
94,5%
88,9%
2004
0
20%
40%
60%
80%
100%
\19
20 / Annual Report
Soddisfazione del cliente per singolo satisfaction driver
Condizioni e politiche commerciali
Insoddisfatti*
Soddisfatti*
Deliziati*
20,7
41,6
50,0
8,6
12,5
17,5
29,0
11,1
70,7
50,7
47,4
63,0
67,5
70,0
59,4
53,1
8,6
7,8
2,6
28,4
20,0
12,5
11,6
35,8
Insoddisfatti*
Soddisfatti*
Deliziati*
26,9
25,0
10,1
65,4
57,9
84,8
7,7
17,11
5,1
Insoddisfatti*
Soddisfatti*
Deliziati*
10,0
7,4
18,1
22,2
4,9
56,2
53,1
76,4
63,0
71,6
33,8
39,5
5,5
14,8
23,5
Insoddisfatti*
Soddisfatti*
Deliziati*
17,3
22,2
16,0
38,0
60,5
64,2
60,5
51,9
22,2
13,6
23,5
10,1
Competenza nella gestione dell'assortimento
Marginalità media sul portafoglio prodotti
Adeguatezza e modalità di costruzione dei listing di nuovi prodotti
Qualità ed efficacia delle promozioni al consumatore finale
Qualità ed efficacia delle promozioni nei punti di vendita
Capacità di pianificare le campagne promozionali nei punti vendita
Qualità del materiale Pop (point of purchase) fornito
Qualità ed efficacia delle campagne comunicazionali
Logistica
Capacità di evadere le quantità concordate nelle campagne promozionali
Qualità del servizio di consegne del latte fresco al punto vendita
Shelf life residua al momento della consegna
Prodotto
L'ampiezza e la completezza della gamma del portafoglio prodotti e/o marchi
La capacità della marca di generare vendite
La capacità di rivitalizzare vecchi mercati
La capacità di creare prodotti innovativi
L'attrattività del packaging
Forza vendita
La competenza della forza vendita sugli specifici prodotti/mercati
La capacità della forza vendita di capire e soddisfare le esigenze del cliente
La continuità del rapporto con i venditori/concessionari
La flessibilità ed autonomia decisionale della forza vendita
Mappa di efficacia
delle politiche per i clienti
La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i clienti, compiuta dal gruppo
interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:
• i dati di performance relativi alla gestione della relazione da parte di Granarolo;
• il giudizio di qualità delle politiche, desunto dall'indagine sugli stakeholder;
• le indicazioni emerse sul tema dal multi-stakeholder workshop.
• i comportamenti considerati rilevanti rispetto ai quali l'azienda riesce a produrre risultati soddisfacenti
sul piano della creazione di valore per i clienti (area performativa); le performance di particolare rilievo
- rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;
• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore (area di intervento prioritario).
Rilevanza
Legenda
5
Area di
eccellenza
4
* Insoddisfatti = delude le aspettative; Soddisfatti = è in linea con le attese; Deliziati = supera le aspettative
Capacità e competenza della
forza vendita
3
Condizioni e politiche
commerciali
2
1
Rilevazione
Ipsos 2005
N=20
Rilevazione
Ipsos 2004
N=10
Rilevazione
Datab. 2003
N=17
3,7
3,8
3,5
3,5
3,5
3,3
3,0
3,3
3,1
3,3
3,4
3,5
3,2
3,5
3,5
Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine Stakeholder 2005
È un interlocutore
professionale e preparato
65,0
È disponibile e collaborativa
quando viene coinvolta in
progetti di miglioramento 5,0
del servizio ai consumatori
45,0
È affidabile in merito
al rispetto delle
condizioni negoziali
Realizza prodotti innovativi
che incontrano il
gradimento dei consumatori
Ha un sistema logistico/
distributivo efficiente
e in grado di soddisfare
le necessità dei clienti
35,0
40,0
50,0
45,0
40,0
50,0
30,0
55,0
3,7
10,0
3,5
5,0
3,5
10,0
3,3
15,0
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
Per nulla (1)
Orientamento alla partnership
0
È un interlocutore professionale e preparato
È disponibile e collaborativa quando viene coinvolta in progetti
di miglioramento del servizio ai consumatori
È affidabile in merito al rispetto delle condizioni negoziali
Realizza prodotti innovativi che incontrano il gradimento
dei consumatori
Ha un sistema logistico/distributivo efficiente e in grado di
soddisfare le necessità dei clienti
Efficienza del servizio logistico
1
L'indagine sugli stakeholder realizzata nel 2005 conferma sia i punti di eccellenza che quelli problematici
delle politiche di relazione con il cliente poste in essere da Granarolo. Il 65% del campione intervistato (20
responsabili della Gdo) considera molto buona la preparazione professionale della forza vendita del Gruppo. Il 50% riconosce anche una buona propensione a collaborare in progetti comuni finalizzati al miglioramento del servizio ai consumatori. La stessa percentuale del campione considera Granarolo affidabile in
merito al rispetto delle condizioni negoziali, mentre il 40% lo ritiene in grado di realizzare prodotti innovativi, che generino reddito e siano in grado di ruotare a scaffale. L'unico aspetto che si può definire critico è
anche in questo caso quello relativo al sistema logistico, giudicato adeguato solo dal 30% degli intervistati.
Il giudizio dello stakeholder cliente nel corso del triennio ha avuto un'evoluzione positiva per quanto riguarda le caratteristiche della rete di vendita, come la professionalità e la preparazione (passate da 3,5 a 3,7),
la disponibilità alla partnership (da 3,3 a 3,5) e l'affidabilità in merito al rispetto delle condizioni negoziali
(da 3,1 a 3,5). Un trend leggermente negativo ha invece interessato gli item relativi al modello competitivo dell'azienda, quali la capacità innovativa (scesa da 3,5 a 3,3) e l'efficienza del sistema logistico (da 3,5
a 3,2). Giudizi che sostanzialmente confermano quando già emerso dalla CSA effettuata da Databank.
Descrizione
Valore del portafoglio
prodotti (innovatività,
completezza, redditività)
3,2
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=20
2
3
4
5
Annual Report
Key points
Granarolo e i consumatori
Gli interlocutori
• I consumatori dei prodotti Granarolo sono prevalentemente
i nuclei familiari (soprattutto quelli con elevata presenza di
bambini), ma anche single, scuole e giovani.
• Secondo stime Ac Nielsen (2004) il 70% del mercato del
latte è costituito da famiglie (20,1 milioni), mentre il
restante 30% è rappresentato da utilizzatori (catering, bar,
ristoranti, pasticcerie, ecc.).
• Oltre 8,2 milioni di famiglie consumano latte fresco, mentre
15 milioni consumano latte a lunga conservazione. Il 18,5%
delle famiglie consuma solo fresco, il 55,2% consuma solo
latte Uht, il 26,3% consuma entrambe le tipologie.
• Il 24% dei consumatori di latte ha una frequenza di acquisto
di 1 volta a settimana, il 29% di 2-3 volte a settimana mentre il 18% acquista tutti i giorni.
• Il 62% dei consumatori acquista sempre la stessa marca di
latte. Il 34% cambia marca qualche volta. Solo il 4% varia
spesso la marca acquistata.
• In base a dati Eurisko (2004) l'89% delle famiglie italiane
consuma yogurt. Il 23% lo fa quotidianamente, l'11% lo fa
4/5 volte a settimana e il 33% lo fa 2/3 volte a settimana.
Secondo una ricerca di Astra per Assolate (2004) sono forti
consumatori di yogurt circa 20,7 milioni di individui e medi
consumatori circa 10,4 milioni. Le ragioni di consumo sono
principalmente legate alla dieta (per il 69%), ai moderni
stili alimentari (68%) e alle esigenze di alimentazione
equilibrata e moderna (58%).
• Il consumo di formaggi interessa invece (fonte: Astra,
2004) circa 45 milioni di consumatori in Italia (indice di
penetrazione nelle famiglie: 95%). Circa 34 milioni di individui (71,8%) sono forti consumatori mentre 9,6 milioni
sono medi consumatori. Il consumo dei formaggi per il consumatore italiano è legato alla tradizione alimentare (per il
78%), al gusto e alla qualità (68%), al valore nutritivo
(62%) e alla garanzia fornita dalle grandi marche (60%).
• I consumi di prodotti lattiero-caseari di origine biologica
(fonte: Ac Nielsen, 2004) rappresentano circa il 25% del
totale consumi di prodotti biologici. Gli acquirenti di prodotti lattiero-caseari biologici sono responsabili del 12%
degli acquisti di latte, del 25% degli acquisti di yogurt e del
18% degli acquisti di formaggi freschi.
• Il responsabile d’acquisto valuta i prodotti Granarolo in funzione di 4 macro-categorie di aspettative: sapore e qualità
(bontà organolettica, genuinità, cremosità, valore nutritivo), rapporto qualità/prezzo, leggerezza (collegato ad un
moderato tenore di grasso nel prodotto e quindi ad una facile digeribilità) e la freschezza (contrapposta alla durata).
• Granarolo risponde alle differenti esigenze dei suoi consumatori diversificando e innovando i suoi prodotti. Ascolta i
suoi consumatori per rassicurarli, fornisce loro informazioni, raccoglie segnalazioni sulla qualità e acquisisce indicazioni per lo sviluppo di nuovi prodotti.
• La fiducia dei consumatori viene rafforzata anche grazie alle
garanzie di sicurezza offerte da Granarolo, che trovano corrispondenza in una corretta e completa informazione sulle
etichette finalizzata a guidare il consumatore verso un’alimentazione più consapevole.
• Il marchio Granarolo (fonti: Research international, 2003 Eurisko, 2003) nei confronti dei consumatori evoca principalmente 4 concetti connotanti: qualità e sicurezza (azienda
dell’alta qualità e della filiera), affidabilità e cura (controllo
diretto della produzione di materia prima, forte territorialità), specializzazione ed esperienza (azienda del fresco,
dotata di grande esperienza nella gestione dei prodotti
deperibili) e infine artigianalità e innovazione (costante
attenzione allo sviluppo del prodotto in direzione di una
sempre maggiore naturalità, come nel caso del biologico).
• Fidelizzare gli attuali consumatori costruendo con loro un
rapporto fiduciario e mostrando una disponibilità all’ascolto personalizzato;
• attrarre nuovi bacini d’utenza con prodotti innovativi e una
comunicazione mirata.
Gli strumenti
• Ricerca e sviluppo per l’innovazione;
• controlli qualità;
• certificazione di filiera e sistema di rintracciabilità;
• comunicazione dei valori della filiera;
• sito internet;
• numero verde;
• etichettatura esaustiva e trasparente.
Creazione di valore
sul fronte della qualità
Granarolo ha costruito un articolato presidio a difesa della qualità del prodotto finale che giunge nelle mani
del consumatore. L'azienda opera per innalzare costantemente il valore dei propri prodotti, in particolare
di quelli lattiero-caseari freschi, assumendo l'impegno di preservare la “qualità vitale” naturalmente insita all'origine negli alimenti. Il Gruppo si avvale quindi di metodologie, conoscenze e procedure sempre più
complesse - che si appoggiano in maniera sempre più estesa a sistemi di gestione della qualità certificati
- ma nel rispetto di uno stile di consumo sano, privo di sofisticazioni, intimamente connesso ai cicli naturali e quindi, per definizione, capace di conservare intatto, dalla stalla alla tavola, il più elevato contenuto
di qualità vitale dei prodotti. Per mantenere costante l'impegno verso la coltivazione di una qualità naturale dei propri prodotti, Granarolo ha puntato sull'applicazione di una nutrita batteria di strumenti:
• sistemi di gestione della qualità certificati per i siti produttivi (qualità dei processi);
• politiche di assicurazione qualità (qualità della materia prima e dei prodotti);
• sistemi di gestione della qualità certificati per i prodotti.
SISTEMI DI GESTIONE DELLA QUALITÀ CERTIFICATI
Siti produttivi certificati. Nel corso del 2004 è stato raggiunto l'obiettivo della certificazione dei sistemi
di gestione della qualità per tutti i siti prodottivi del Gruppo. Sono stati infatti ottenute le seguenti certificazioni:
• Iso 9001:00 (Vision 2000) nello stabilimento produttivo di Rimini;
• certificazione integrata qualità-ambiente nello stabilimento Sail di Gioia del Colle.
L'introduzione della nuova norma Vision 2000 ha indotto l'azienda a sviluppare un approccio più avanzato
alla qualità, centrato sull'informatizzazione e la rielaborazione dei dati raccolti dal funzionamento dei processi al fine di delineare precisi percorsi verso il miglioramento della gestione. Granarolo ha quindi cominciato ad impostare una politica della qualità “in progress”, mettendo in piedi un sistema di acquisizione e
“processing” dei dati molto più strutturato e informatizzato, con l'obiettivo di integrare gli indicatori della
qualità con quelli del controllo di gestione per la definizione delle scelte di miglioramento.
Verifiche ispettive. L'assicurazione qualità del Gruppo definisce annualmente le tipologie e le tempistiche
delle verifiche ispettive da eseguire presso i propri siti produttivi e distributivi e presso i fornitori. Le verifiche ispettive possono avere diverse finalità: dai controlli della conformità alle norme o agli schemi di riferimento relativi alla qualità a quelli di di igiene ambientale degli stabilimenti, a loro volta suddivisi in controlli di carattere generale e ispezioni profonde, denominate “Visa” (Valutazione igienica degli stabilimenti alimentari). Vengono inoltre effettuate ispezioni a piattaforme, satelliti, depositi e agenzie e trasporto
secondario, monitoraggi di temperatura del trasporto primario e secondario, controlli sulla conservazione
dei prodotti nei punti vendita (nel periodo che va da aprile a settembre) e controlli presso i fornitori.
Verifiche ispettive dei sistemi qualità - anno 2004
Sito produttivo
Bologna pastorizzato
Bologna caseificio
Bologna laboratorio
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Soliera
Centrale di Milano
Vogliazzi
Rimini
Sail
Verifiche interne
Verifiche esterne
3
6
2
4
2
2
4
8
2
2
2
2
4
1
7
2
6
3
4
1
2
1
Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo
Verifiche ispettive per l’igiene ambientale - anno 2004
Sito produttivo
Bologna pastorizzato
Bologna caseificio
Bologna laboratorio
Castel San Pietro
Anzio
Novara
Soliera
Centrale di Milano
Vercelli S.G.
Sail
Verifiche interne
Verifiche esterne
3
7
0
3
3
3
1
1
1
3
4
7
6
4
4
4
1
1
1
3
Certificazione di prodotto per lo yogurt Granarolo prodotto con latte alta qualità. Granarolo ha immesso sul mercato il primo yogurt dotato di certificazione di qualità. Il progetto è stato ispirato dai seguenti obiettivi:
• trasparenza nei confronti dei consumatori degli impegni presi per la qualità del prodotto;
• impegno per il mantenimento della qualità raggiunta dei prodotti;
• valorizzazione e promozione del prodotto.
I parametri oggetto di certificazione sono specificamente orientati alla soddisfazione del consumatore, più
che al rispetto di parametri tecnici dei processi produttivi, dando luogo ad un prodotto caratterizzato da un
rapporto qualità-prezzo molto alto. Il consumatore di questo yogurt beneficia infatti di assolute garanzie
in merito a:
• origine del latte impiegato (rigorosamente latte fresco pastorizzato di alta qualità);
• assenza di conservanti nei semilavorati aggiunti (frutta e cereali);
• numero minimo di fermenti contenuti, sia al momento della produzione che in quello della scadenza;
• eccellenza dei valori nutrizionali.
Il rilascio dell'attestazione di qualità del prodotto da parte dell'ente di certificazione Csqa è giunta in
seguito a rigorose verifiche effettuate periodicamente sullo stabilimento e sul prodotto stesso. Queste le
caratteristiche sottoposte a controllo da parte dell'organismo di certificazione.
\21
22 / Annual Report
Caratteristiche certificate dello yogurt di alta qualità Granarolo
Caratteristica
Specifiche tecniche
Utilizzo di latte di provenienza
nazionale conforme al decreto
n° 185/91
Assenza di conservanti
Fermenti lattici vivi nel prodotto
finito al termine della sosta tecnica presente nello stabilimento di produzione.
Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - grasso e proteine
Obblighi produttivi
Latte crudo destinato alla utilizzazione
per la produzione di latte fresco
pastorizzato di alta qualità
Approvvigionamento latte da aziende
di produzione autorizzate
Requisiti di composizione latte crudo
Requisiti igienico-sanitari latte crudo
• Utilizzo di fornitori qualificati con
materia prima conforme ai requisiti
• Prove di accettazione (provenienza,
requisiti proteine/grassi)
• Assenza di miscelazioni tra latti differenti durante gli spostamenti interni
• Prove di sorveglianza (carica batterica/cellule somatiche)
Assenza di conservanti nei semilavorati alla frutta
• Utilizzo di fornitori qualificati con
materia prima conforme ai requisiti
• Prove di sorveglianza sui semilavorati
(presenza/assenza conservanti)
Minimo 200 milioni ufc/ g (2 x 108/g)
ufc/g totale dei fermenti lattici vivi
(Lactobacillus delbrueckii subspecie
bulgaricus e Streptococcus
thermophilus)
Minimo 2 milioni ufc/g (2 x 106/g)
Lactobacillus delbrueckii subspecie
bulgaricus vivi
Fermenti lattici vivi nel prodotto
finito alla scadenza
Minimo 10 milioni ufc/ g (10 x 106/g)
ufc/g totale dei fermenti lattici vivi ,
di cui 1 milione di Lactobacillus
delbrueckii subspecie bulgaricus
Rispetto delle caratteristiche
nutrizionali
Rispetto delle percentuali di proteine,
di carboidrati e di grasso riportate sull'etichetta di ogni referenza nelle informazioni nutrizionali del prodotto fatte
salve le precisazioni riportate sull'allegato specifico al presente disciplinare.
• Utilizzo di idonei fermenti selezionati
• Controllo dei parametri di processo
• Sorveglianza sul prodotto finito
Grasso (% p/v)
Proteine (% p/v)
2002
2003
2004
3,82
3,83
3,86
3,36
3,38
3,36
Evoluzione della qualità del latte di alta qualità - cellule somatiche e carica batterica totale
Anno
Cellule (x 1.000)
C.B.T. (x 1.000)
2002
2003
2004
313
290
246
132
89
59
Indicatori della qualità del latte biologico
Parametri
Cellule (x 1.000)
C.B.T. (x 1.000)
Grasso (% p/v)
Proteine (% p/v)
• Prove di accettazione latte (requisiti
proteine/grassi)
• Prove accettazione semilavorati
• Controllo dei parametri di processo
(proteine/grassi/indice rifrattometrico
°Brix)
• Controlli sul prodotto finito
I contenuti di qualità e genuinità degli yogurt a marchio Granarolo e Yomo. Gli yogurt a marchio Granarolo e
Yomo risultano tra i migliori in commercio per qualità e naturalità, staccando sensibilmente i prodotti delle
marche industriali concorrenti. È quanto emerge da una indagine realizzata dalla rivista consumerista “Il
Salvagente” nell'autunno 2004. La redazione dell'autorevole testata ha messo a confronto 16 tipi diversi di
prodotto, tra quelli più facilmente rintracciabili all'interno dei supermercati, analizzandone gli ingredienti. La palma del miglior prodotto in commercio - tra le marche nazionali - è andata allo Yomo omogeneo
(giudicato “ottimo”), del quale è stata apprezzata la semplicità della formula (niente conservanti, addensanti e aromatizzanti) e la discreta presenza di frutta. Hanno raccolto buoni giudizi anche gli yogurt Granarolo Prima Natura Bio e alta qualità (classificati “buoni”). Sul lusinghiero giudizio attribuito al primo ha
giocato la provenienza biologica degli ingredienti, mentre del secondo sono stati valutati positivamente
l'utilizzo del latte fresco di alta qualità e la certificazione relativa alla presenza di un numero di fermenti
lattici 10 volte superiore al valore standard.
POLITICHE DI ASSICURAZIONE QUALITÀ
Nel 2004 le analisi effettuate a livello di gruppo per il controllo della qualità sono state 3.231.800 (+10%
rispetto al 2003) così ripartite:
• 1.265.000 sull'approvvigionamento della materia prima e sui prodotti acquistati;
•
429.000 sul ricevimento, trattamento termico e stoccaggio delle materie prime;
• 1.430.000 sul confezionamento, magazzinaggio, distribuzione primaria e secondaria;
•
107.800 su prodotti di ricerca ed ispezioni.
Ogni stabilimento di produzione è dotato di un laboratorio dedicato al controllo qualità che ha il compito di
monitorare gli standard qualitativi del prodotto in tutte le fasi del processo di lavorazione: dal ricevimento
della materia prima fino al carico degli automezzi per la distribuzione. Per ogni lotto di produzione vengono
prelevati e conservati campioni di prodotto confezionato, sui quali vengono eseguite anche le prove di conservazione. Altri controlli vengono eseguiti durante le fasi di trasporto, deposito e distribuzione frazionata.
Inoltre l'area ricerca&sviluppo svolge controlli e analisi di benchmarking su prodotti reperiti sul mercato.
Trend delle analisi per il controllo qualità
Anno
Materia prima/
prodotti finiti
Ricevimento/
trattam./stoccaggio
Confezionam./
spedizione
Ricerca
e ispezioni
2004
2003
2002
2001
1.265.000
1.150.000
1.040.105
1.039.296
429.000
390.000
380.500
368.740
1.430.000
1.300.000
1.300.000
1.291.300
107.800
98.000
103.300
93.510
Totale
3.231.800
2.938.000
2.816.905
2.792.846
L'attività del laboratorio centrale. Dal 2002 la metodologia di pagamento del latte in base alla qualità è stata
estesa a tutto il latte in arrivo presso la banchina di ogni singolo stabilimento del Gruppo. Questo significa che ogni partita di latte in entrata allo stabilimento viene campionata con un prelievo rappresentativo e
su questo campione vengono effettuate le analisi di grasso, proteine, carica batterica totale e cellule
somatiche sulle cui risultanze il latte viene pagato ai diversi fornitori. Il laboratorio centrale di Bologna
rappresenta il principale pilastro delle politiche di assicurazione qualità dell'intero gruppo. E' stato il primo
del suo settore in Italia a ricevere, nel '93, l'accreditamento al Sinal, antesignano della certificazione Iso
9000 per i laboratori di analisi. Nel maggio 2001 l'accreditamento venne convertito nella certificazione Iso
9002:94, che nel 2003 è stata aggiornata in Vision 2000. Per conto di Granlatte il laboratorio analizza i campioni di materia prima conferiti dai soci al fine di determinare il pagamento dei premi. Per conto di Granarolo invece analizza le masse delle cisterne in arrivo da tutti gli stabilimenti del Gruppo, effettua la preparazione degli standard (che servono per calibrare le strumentazioni nei siti del Gruppo, così da rendere
omogenei e raffrontabili i dati analitici) e monitora il contenuto di aflatossine presenti sia nel latte conferito in banchina che nel prodotto finito. Il laboratorio centrale viene sottoposto a periodici audit interni e
a quelli dell'ente di certificazione Csqa e partecipa regolarmente a “ring test” internazionali di proficiency
per garantire affidabilità nel delicato compito di fornire risultati di analisi che sono alla base della remunerazione differenziata del latte conferito.
Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato - grasso e proteine
Anno
Grasso (% p/v)
Proteine (% p/v)
2002
2003
2004
3,78
3,77
3,67
3,32
3,33
3,27
Evoluzione della qualità del latte crudo destinato al fresco pastorizzato
cellule somatiche e carica batterica totale
Anno
Cellule (x 1.000)
C.B.T. (x 1.000)
2002
2003
2004
421
354
294
264
167
314
Anno
Valori
267
76
3,93
3,38
Creazione di valore
sul fronte della sicurezza
Il controllo della filiera è sempre stato un elemento centrale del modello di business di Granarolo. Con l'ottenimento, nell'autunno 2002, della certificazione di rintracciabilità nella filiera e di filiera controllata
questo plusvalore generato dall'azienda sul piano della sicurezza alimentare risulta puntualmente verificato e attestato da un soggetto terzo, ovvero l'ente di certificazione Csqa, uno dei più prestigiosi a livello
internazionale nel comparto alimentare. Csqa ha sancito in primo luogo che Granarolo è capace di ricostruire la storia del prodotto mediante opportune registrazioni relative ai flussi delle materie prime, agli
impianti utilizzati, agli operatori di linea e ai materiali di confezionamento. Ha inoltre riconosciuto che la
filiera agroalimentare presidiata da Granlatte e Granarolo effettua anche controlli supplementari sulle
caratteristiche igienico-sanitarie del prodotto lungo tutte le fasi di lavorazione. La certificazione di filiera
controllata si integra dunque con quella di rintracciabilità nella filiera. In questo modo vengono fornite al
consumatore ulteriori garanzie sulle caratteristiche del prodotto.
L'ATTIVITÀ SVOLTA NEL 2004
Nel 2004 Granarolo ha lavorato per consolidare ed estendere le certificazioni inerenti la rintracciabilità e la
filiera controllata sui propri prodotti. Nel paniere dei prodotti certificati oltre al latte fresco pastorizzato di
alta qualità, allo yogurt prodotto con latte di alta qualità, al latte a pastorizzazione elevata, allo stracchino
e alla mozzarella da agricoltura biologica ha fatto il proprio ingresso il nuovo latte a lunga conservazione
Prima Scelta. La certificazione della rintracciabilità di filiera per le uova da agricoltura biologica e extrafresche ottenute da galline allevate a terra - sebbene preannunciata - non è stata richiesta all'ente di certificazione nel 2004. A causa del successo delle vendite di questo prodotto è stato infatti necessario
ampliare il parco fornitori di questo prodotto, il che ha reso necessaria l'implementazione di sistemi di rintracciabilità e controllo qualità presso i nuovi allevamenti. Nel 2004 è stato inoltre avviato il piano di adeguamento al Regolamento Ce 178/02, che vede la sua applicazione dal 1° gennaio 2005. Nell'ambito di
questo piano - ai fini del tempestivo adeguamento alla normativa - Granarolo proceduto come segue:
• adeguamento di tutta la documentazione esistente nei sistemi di gestione per la qualità degli stabilimenti produttivi;
• messa in opera, nello stabilimento di Gioia del Colle, di un progetto specifico per informatizzare tutti i parametri necessari all'evidenza della rintracciabilità, dalle materie prime in entrata fino al prodotto finito.
Annual Report
Programmi di qualità e sicurezza alimentare
I numeri delle certificazioni di filiera
Requisiti
Il Gruppo Granarolo-Granlatte è la prima grande realtà del
settore lattiero-caseario in Europa ad aver ottenuto la certificazione dei sistemi di autocontrollo di filiera, volontariamente adottati a beneficio della qualità e naturalità del prodotto
e, quindi, del consumatore. Granarolo è, quindi, la prima
azienda in Europa a poter vantare la capacità di immettere sul
mercato oltre 200 milioni di litri di latte (pari ad un quinto del
latte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) con
standard di sicurezza decisamente evoluti. Sono due i certificati ottenuti da Granlatte-Granarolo relativamente alla filiera:
• certificazione del sistema di rintracciabilità nella filiera - in
conformità alla norma Uni 10939:01 - relativamente al latte
fresco pastorizzato e allo yogurt ottenuti con latte di alta
qualità, a latte, mozzarella e stracchino ottenuti da latte
crudo biologico e al latte Uht di provenienza nazionale,
denominato Prima Scelta; tutto ciò a partire dagli alimenti
per le bovine fino alla consegna del latte crudo allo stabilimento e, successivamente, dalla lavorazione al confezionamento fino alla distribuzione primaria;
• certificazione di filiera agroalimentare controllata, relativamente alle stesse produzioni e nello stesso ambito; in questo caso non c’è una norma di riferimento ma un disciplinare tecnico (Dtp 035 del Csqa) emesso dall’organismo di certificazione, che viene applicato dai soggetti che partecipano alla filiera e verificato dallo stesso organismo di certificazione. Con questa certificazione si attesta che lungo tutte
le fasi della filiera vengono svolti particolari ed opportuni
controlli per garantire la sicurezza igienico-sanitaria, prevenire i rischi e rispettare i livelli qualitativi.
Il progetto di certificazione di Granarolo-Granlatte ha coinvolto 297 aziende agricole - distribuite in 11 regioni italiane
- 298 fornitori di mangimi, cereali ed altri alimenti zootecnici, 14 cooperative (tutte associate a Granlatte), 56 operatori
della raccolta e 8 stabilimenti produttivi e 28 ditte di autotrasporto. Nei due anni di lavoro realizzati con le aziende
agricole sono state portate a termine 1.500 visite aziendali
per la formazione ed il controllo delle procedure e sono state
effettuate oltre 70 mila analisi sui prodotti controllati.
Stabilimenti Granarolo
Stabilimenti copacker
Bollo sanitario
Tutti gli stabilimenti lo possiedono
Tutti lo possiedono
Sistema Haccp
Tutti gli stabilimenti lo possiedono
Tutti lo possiedono
Capitolati tecnici tra Granarolo sede legale e fornitore
Tutti gli stabilimenti li possiedono
Almeno il 90% dei
fornitori lo possiedono
Certificazioni sistemi qualità
Tutti gli stabilimenti li possiedono
Non tutti
Certificazioni di prodotto
Stabilimento di Castel San Pietro
(yogurt alta qualità)
Certificazioni di filiera controllata e di rintracciabilità della filiera
Tutti gli stabilimenti del Gruppo
per linea alta qualità e linea biologica
Certificazione di rintracciabilità di filiera
Stabilimento di Soliera per il prodotto
latte Uht Prima Scelta
Alcuni fornitori
ne possiedono almeno una
SISTEMA DI ETICHETTATURA
Granarolo ha curato in maniera specifica l'etichettatura da riportare sopra le confezioni, assicurando non solo le indicazioni di legge ma anche
quelle informazioni che possono aumentare il servizio al consumatore. L'etichetta rappresenta un importante veicolo di informazione per il consumatore, perchè lo aiuta ad acquisire maggiore consapevolezza sulla storia e la provenienza del prodotto e lo rende in tal modo partecipe del
sistema di qualità e sicurezza predisposto nel suo interesse. Sempre di più ampie categorie di consumatori richiedono - per motivi di salute,
religiosi o per scelte di vita - informazioni specifiche per effettuare la propria scelta d'acquisto. Queste considerazioni hanno portato Granarolo a distribuire sui propri pack - in maniera ordinata e facilmente comprensibile - messaggi e informazioni che orientino il consumatore verso
una corretta conservazione e un miglior consumo del prodotto.
Etichette Granarolo e Yomo tra le più apprezzate dai consumatori. Latte e yogurt risultano i prodotti alimentari che più di altri finiscono sotto la lente
d'ingrandimento dei consumatori al momento dell'acquisto. E' quanto emerge da una indagine condotta da Tns Abacus su un campione di 1.013
consumatori rappresentativi della popolazione italiana. Dalla rilevazione è emerso che il 32% degli intervistati ha l'abitudine di leggere scrupolosamente le etichette di latte e yogurt, contro il 26% che lo fa prendendo in mano le confezioni di carni e il 14% che rivolge la propria attenzione a formaggi e salumi. Le informazioni maggiormente ricercate sono la data di scadenza (34%), la provenienza delle materie prime, gli
ingredienti e la composizione chimica (32%). Alla domanda su quale fossero le marche che riportano le etichette più dettagliate e complete di
informazioni solo il 34% ha indicato almeno una marca. Di questi, l'8% ha citato Barilla, il 5% Parmalat e il 3% Granarolo e Yomo, che risultano
quindi nella mente del consumatore quali marche affidabili sul piano della completezza dell'informazione.
“Quali sono a suo avviso le marche che hanno l’etichetta più dettagliata e completa di informazioni?”
Base: intervistati che leggono abitualmente l’etichetta (N=769)
Non sa non ricorda 66%
Barilla
8%
Parmalat
5%
Granarolo
3%
Yomo
3%
Coop
2%
Galbani
2%
Tutte le marche
principali
2%
Le informazioni sulle etichette dei prodotti Granarolo
• Denominazione esatta e ingredienti, elencati, a norma di
legge, in ordine decrescente per quantità. È fondamentale
sia per valutare la qualità del prodotto sia per evitare eventualmente prodotti con ingredienti e additivi che possono
non essere tollerati da alcuni consumatori, ad esempio a
causa di un’allergia. L’elenco in ordine decrescente, inoltre,
consente spesso di capire se il rapporto tra qualità e prezzo
è giusto e di scegliere il prodotto in base al tipo di ingredienti usati e al posto che occupano nell’elenco.
• Tabella nutrizionale, nella quale è indicata la composizione
percentuale dei nutrienti fondamentali (proteine, carboidrati, grassi) e il valore energetico dell’alimento espresso in
kilocalorie e in kilojoule. Informazioni molto utili per conoscere esattamente quante calorie forniscono 100 grammi
del prodotto e che permette di fare una ulteriore scelta consapevole in base ai propri bisogni dietetici e fisiologici.
• Modalità di conservazione.
• Data di scadenza o termine minimo di conservazione.
• Indicazioni relative al produttore e al luogo di produzione.
• Codice che consenta di identificare il lotto di appartenenza
del prodotto affinchè sia possibile - a partire da eventuali
segnalazioni di difetti o irregolarità - risalire alle precise
condizioni di lavorazione; tramite la data di scadenza (o il
termine minimo di conservazione) e il codice del lotto si
riesce a tracciare gran parte della storia del prodotto.
Indica almeno una marca 34%
Altre marche citate (dall’1% del campione): Mulino Bianco, Cirio, Buitoni, Danone, De Cecco, Star, Invernizzi, Muller, Nestlè, Centrale del Latte, Ferrero, Findus.
Fonte: Tns Infratest, novembre 2004
Creazione di valore sul fronte dell’innovazione
Granarolo dedica ogni anno una parte consistente della propria attività allo sviluppo di prodotti innovativi volti a contribuire al miglioramento
della moderna alimentazione. Il cuore di queste attività è l'area ricerca&sviluppo della sede centrale di Bologna, affiancata da una unità situata nella Centrale del Latte di Milano. Inoltre l'azienda ha intrecciato stabili relazioni di collaborazione con diverse facoltà dell'Università di Bologna ed in particolare con il Dipartimento di protezione e valorizzazione agroalimentare, il Dipartimento di sanità pubblica e veterinaria e patologia animale, la cattedra di microbiologia agraria e la cattedra di gastroenterologia. L'inserimento a metà del 2004 nel Gruppo Granarolo delle
attività produttive di Yogolat (ex Yomo) ha comportato un notevole allargamento delle attività di ricerca e sviluppo, in particolare nell'area dello
yogurt a marchio Yomo e delle mozzarelle di latte di vacca e di bufala a marchio Pettinicchio. Sono stati attivati progetti di recupero delle prestazioni qualitative e di miglioramento delle caratteristiche distintive dei vari prodotti. Molta attività è stata svolta con benchmarking e consumer test. Queste attività porteranno a rilanci commerciali dei prodotti e anche all'inserimento di nuovi prodotti innovativi nel corso del 2005.
I CRITERI CHE GUIDANO LA RICERCA E SVILUPPO IN GRANAROLO
I processi di innovazione in Granarolo vengono realizzati considerando come capisaldi ispiratori e determinanti:
• la valorizzazione della qualità, genuinità, igienicità e sicurezza della materia prima;
• la naturalità e la sicurezza degli alimenti;
• l'impiego di tecnologie delicate e a basso impatto sulle caratteristiche nutrizionali e sensoriali dei prodotti lattiero-caseari;
• l’esclusione o riduzione dell'impiego di additivi;
• l’originalità ed esclusività dei prodotti da lanciare.
Anche la formulazione dei prodotti alimentari complessi a marchio Granarolo rispetta il criterio di evitare l'impiego di additivi e di minimizzare
il loro eventuale impiego solo per esigenze di prestazione, non già per correggere o mascherare carenze di qualità o per prolungare la durabilità dei prodotti.
L'IMPEGNO NEL CAMPO DELLA SICUREZZA ALIMENTARE
Il Gruppo svolge attività di ricerca e svluppo non solo nell'ambito dei nuovi prodotti e delle nuove tecnologie, ma anche nella sicurezza alimentare, nella nutrizione umana e in campo zootecnico ed agronomico. Nel 2004 Granarolo ha partecipato al progetto europeo denominato “Quality low
input food” - di grande ampiezza e rilevanza per il numero di partner operanti in numerosi centri ricerca a livello internazionale (31 enti collegati ad Università, centri di ricerca, imprese) - finanziato dall'Ue nell'ambito del VI programma quadro (Food quality and food safety). Questo progetto proseguirà nel 2005 e 2006. Sempre nel 2004 l'area ricerca&sviluppo di Granarolo ha collaborato alla progettazione di una parte del nuovo
progetto di ricerca internazionale europeo (25 enti partner) che riguarda la sicurezza alimentare, denominato “pathogen combat“. La proposta è
in corso di valutazione da parte della Commissione europea per l'ammissione al finanziamento nell'ambito del VI programma quadro.
INNOVAZIONE DI PACKAGING
• Nel campo della innovazione tecnologica e del packaging sono proseguite le attività di sviluppo per il confezionamento asettico di latte Uht in
bottiglie di plastica e per la realizzazione di bottiglie in materiale protettivo dalla luce.
• L'attività di ricerca di materiali protettivi dalla luce per il Pet ha portato il rilevante risultato di realizzazione di una preforma triplo strato in Pet
ottenuta in coiniezione con polimeri colorati in modo e quantità diverse, al fine di realizzare tramite stirosoffiaggio una bottiglia protettiva
per il latte uht e ad alta pastorizzazione. Granarolo ha già brevettato in Italia questa invenzione e ha chiesto l'estensione del brevetto in ambito europeo.
• L'impegno di Granarolo sul fronte dell'innovazione di packaging ha avuto anche importanti risvolti in materia ambientale. Sono infatti continuate le ricerche di Lca (life cycle assesment) per valutare gli impatti ambientali dei seguenti contenitori per latte uht: bottiglia Hdpe, tetraprisma con tappo e tetrasquare con tappo in plastica. Una parte di questa attività è stata svolta in collaborazione con il centro di ricerca Enea
di Bologna. E' stata applicata la metodologia Lca anche per calcolare gli impatti dei vasetti per lo yogurt in materiali plastici tradizionali, in
cartoncino, poliaccoppiati ed anche in un nuovo materiale plastico biodegradabile di origine vegetale (Pla, derivato dal mais).
\23
24 / Annual Report
INNOVAZIONE DI PRODOTTO
Latte.
• Nel 2004 è stato prodotto il latte Prima Scelta a lunga conservazione in bottiglia Hdpe. Per la realizzazione di questo latte è stata sperimentata e collaudata la prima macchina lineare con sterilizzazione con
vapore di perossido in camera sottovuoto. Il prodotto viene realizzato ricorrendo esclusivamente a latte
crudo nazionale - con certificazione di rintracciabilità dall'allevamento alla bottiglia - ed impiegando il
trattamento uht ad infusione di vapore.
• Nella linea Sdrink (bevande a base di latte) sono stati realizzati due nuovi prodotti e in aprile è stata lanciata la nuova bevanda a base di pera e latte. Inoltre è stato innovato il packaging, passando dal contenitore in cartoncino alla bottiglia di plastica Hdpe bianco opaca, con copertura a sleeve stampata e tappo
richiudibile.
• Si è proceduto con lo sviluppo della tecnologia di produzione di latte a basso contenuto di lattosio. E'
stato realizzato un impianto pilota per condurre ricerche sulle prestazioni di un enzima immobilizzato con
una nuova tecnica su un supporto con differenti geometrie. I risultati sono stati positivi anche nella durata dell'attività della lattasi. La sperimentazione proseguirà nel 2005.
Yogurt. L'azienda ha lavorato sul miglioramento e sul rinnovo della gamma sia per quanto riguarda la linea
degli yogurt biologici a marchio Prima Natura Bio che per la linea Vivi Vivo con fermento probiotico Lgg e
fibra solubile. E' proseguita la sperimentazione relativa alla preparazione di una linea altamente innovativa con l'impiego di fitosteroli, che hanno una dimostrata efficacia nella riduzione del colesterolo totale.
L'ingrediente funzionale è coperto da brevetto e Granarolo ha ottenuto la licenza d'impiego per l'Italia. È in
corso lo sviluppo per industrializzare il processo. Il lancio è previsto nel 2005.
Caseari. È terminata in ottobre la fase di sperimentazione e standardizzazione dello stracchino Il Cremoso
prodotto con latte di alta qualità. Si è quindi aperta una ulteriore opportunità di espansione produttiva e di
mercato. Nel medesimo periodo è stata lanciata la nuova mozzarella Granarolo da 125 grammi, migliorata
nelle performance organolettiche sia per la selezione delle materie prime che per la modifica dei parametri di processo.
Dessert. Nell'ambito della linea dessert è iniziato lo sviluppo di prodotti dedicati all'innovazione di packaging e di formulazione, in funzione di nuove occasioni di consumo. In particolare:
• cioccolata pronta: è stata ottimizzata la formulazione di una cioccolata densa, pronta al consumo, in contenitore idoneo al riscaldamento con microonde;
• glassè: è stato ottimizzato il dessert a base latte da guarnire con topping alla frutta e golosi; sono state a
tal fine individuate ricettazioni da pasticceria, successivamente trasferite in formulazioni industriali, in
funzione delle successive condizioni di confezionamento in bustine;
• crema squeezable: è iniziato lo sviluppo di una crema al cacao in contenitore flessibile Doypack; il prodotto, che richiede la sterilizzazione in autoclave successivamente al confezionamento, è sviluppato in
collaborazione con una società francese che ha già eseguito una prima verifica di laboratorio a partire
dalla nostra ricetta; è stata inoltre ottimizzata la formulazione della crema al limone.
Gastronomia. La ricerca&sviluppo si è dedicata a numerose attività che possono essere classificate nei
seguenti capitoli.
• Miglioramento continuo. Mirato ad una rivisitazione delle ricette di prodotto - per renderle coerenti rispetto al nuovo posizionamento di marca e alle tendenze di mercato - e del packaging secondario, per dare una
razionalità all'uso dei vari cartoni e alla relativa pallettizzazione, realizzando dei risparmi derivanti dalla
semplificazione dell'operatività).
• Extension line. Per rispondere alla esigenze del mercato export sono stati sviluppati due nuovi prodotti
etnici ed un nuovo prodotto a base di pasta corta. Per la campagna natalizia sono state realizzate 4 nuove
referenze che hanno permesso di raggiungere obiettivi di razionalità ed economicità produttiva.
• Innovazione. Sono proseguiti i test intrapresi nel 2003, mirati alla realizzazione di una nuova famiglia di
prodotti nel settore delle salse di condimento, con l'obiettivo di commercializzare almeno 4 referenze nel
corso del 2005.
Sono state inoltre sviluppate numerose formulazioni per la realizzazione di una nuova famiglia di prodotti
a breve shelf life, destinati sia al mercato del normal trade che alla Gdo.
ATTIVITÀ DI RICERCA CON PARTNER SCIENTIFICI
Nel 2004 sono proseguite con buoni risultati le attività di ricerca congiunte con alcuni dipartimenti universitari. Questo lo stato di avanzamento dei principali progetti.
• Ricerca con l'uso di yogurt Vivi Vivo per valutare l'effetto di probiotici e prebiotici sul mantenimento dello
stato di salute in soggetti della terza età. Realizzata in collaborazione con il Dista dell'Università di Bologna.
• Isolamento e coltura di ceppi di bacilli sporigeni termoresistenti da latte e valutazione della resistenza.
Realizzata in collaborazione con il Diproval dell'Università di Bologna.
• Monitoraggio delle contaminazioni da micotossine e sperimentazione della tecnica Haccp e della rintracciabilità nella coltivazione di mais. Il partner è il Dista.
Queste ricerche hanno prodotto interessanti risultati scientifici che sono stati presentati in convegni
nazionali e pubblicati su riviste specializzate.
Ricerche su formulazioni di prodotto.
• Ricerca di ingredienti funzionali (fibre) e fermenti probiotici per il potenziamento di concept dei nuovi
fermenti da bere Abc e ricerca dei relativi supporti scientifici ai claims di prodotto.
• Ricerca di ingredienti funzionali (fibre) e fermenti probiotici con specifiche funzioni intestinali per progetto Fibrya e ricerca dei relativi supporti scientifici.
• Progetto di ricerca legge 46 (sviluppo e prototipizzazione di un innovativo ciclo tecnologico integrato a
gestione automatizzata per la contemporanea produzione di nuove specialità lattiero-casearie funzionali di nuova generazione.
• Progetto Tollelat (Tecnologie innovative per la preparazione di prodotti lattiero-caseari caratterizzati da
una migliorata tollerabilità e da migliorate proprietà funzionali) finanziato dal Ministero delle Politiche
Agricole e Forestali.
Creazione di valore sul fronte
della relazione e del dialogo
Evoluzione del flusso di accesso dei consumatori al numero verde
14.000
13.300
12.500
12.000
10.000
9.000
8.000
7.500
6.000
6.140
6.500
1999
2000
4.000
2.000
0
2003
2004
Fonte: ufficio consumatori Granarolo
LA GESTIONE DELLE NON CONFORMITÀ DI PRODOTTO
Il numero verde e la posta elettronica rappresentano i canali principali di ricezione delle segnalazioni. L'entità delle segnalazioni delle non conformità è uno degli indicatori del sistema premiante dei dipendenti, a
conferma del fatto che l'azienda promuove - presso tutti i propri collaboratori - la consapevolezza del fatto
che la qualità finale dei prodotti - e la relativa soddisfazione dei consumatori - è frutto del contributo di
ciascuno, anche se non va trascurato che in molti casi le non conformità insorgono nel percorso negozio/consumo a causa di non corrette modalità di conservazione dei prodotti da parte del consumatore.
Principali canali utilizzati dai consumatori per le segnalazioni sui prodotti
2.500
2.234
2.000
1.967
1.500
1.587
1.353 1.399
1.692
1.000
500
0
2002
2003
2004
Numero verde
248
212
2002
2003
258
2004
E-mail
19
22
35
2002
2003
2004
2002
Lettera postale
2003
2004
Totale
Fonte: ufficio consumatori Granarolo
Trend delle segnalazioni sui prodotti
Anno
Totale
reclami
Segnalazioni
dalle filiali
Segnalazioni
dai consumatori
2000
2001
2002
2003
2004
2.655
2.189
3.031
2.107
2.149
1.743
745
538
520
457
912
1.444
2.234
1.587
1.692
La segnalazione viene smistata dall'operatore direttamente all'area assicurazione qualità che applica, con
carattere d'urgenza, procedure codificate per ogni tipologia di reclamo. L'obiettivo è di condurre nel
minor tempo possibile gli accertamenti necessari al fine di dare una risposta verificata e certa al consumatore (massimo 3 giorni per gli accertamenti di complessità elevata). L'azienda garantisce quindi verifiche approfondite, risposte tempestive ed esaustive e - in caso di non conformità qualitative riscontrate - la sostituzione del prodotto e la disponibilità ad accompagnare il consumatore alla visita allo stabilimento di produzione responsabile del prodotto reclamato.
Processing delle segnalazioni sui prodotti nel 2003-2004
Totale
segnalazioni
Segnalazioni
consumatori
2003
2004
2003
2004
846
1009
563
672
1.074
160
952
174
861
136
763
148
Codice
A
B
C
ATTIVITÀ DEL NUMERO VERDE
Il numero verde, attivo da 13 anni, rappresenta lo strumento di interazione con l'azienda maggiormente utilizzato dai consumatori. Il servizio è interno all'azienda ed è attivo tutti i giorni, dal lunedi al venerdi, dalle
9,00 alle 18,00. Il numero verde è dotato di due linee indipendenti: una dedicata alla raccolta delle segnalazioni di difettosità dei prodotti, l'altra per ottenere informazioni e consigli sui prodotti, iniziative promozionali e sull'attività dell'azienda. Ad esso sono state affiancate 6 anni fa - come ulteriore modalità di interazione con l'azienda - 2 caselle di posta elettronica ([email protected], [email protected]).
Entrambi gli strumenti sono pubblicizzati su tutte le confezioni di prodotto e sugli stampati rivolti al consumatore. Nel 2004 al numero verde sono giunte 13.353 telefonate (contro le 12.500 dell'anno precedente, +7%). Il numero di contatti attraverso la posta elettronica è stato invece pari a circa 9.600 e-mail (a
fronte delle circa 10.500 ricevute nel 2003, -9%). L'incidenza delle telefonate relative ai prodotti è stata
dell'11%, mentre il restante 89% ha avuto come oggetto la richiesta di informazioni sulla raccolta punti,
sulle diverse operazioni promozionali messe in campo nel corso dell'anno e sulla distribuzione/reperibilità dei prodotti. Per quanto riguarda le e-mail il 2,6% del totale sono relative a segnalazioni di prodotto.
Tutte le segnalazioni sono state oggetto di riscontro e catalogazione, con il coinvolgimento dei reparti produttivi interessati. L'entità delle segnalazioni di difettosità è uno degli indicatori del sistema premiante, a
conferma del fatto che l'azienda promuove la consapevolezza presso tutti i propri dipendenti che la qualità finale dei prodotti - e la relativa soddisfazione dei consumatori - è frutto del contributo di ciascuno,
anche se in diversi casi le difettosità possono insorgere nel processo negozio/consumo per la conservazione non corretta dei prodotti.
2002
2001
17
14
4
3
D
Tipologia di procedura
Tempo lavoro
dedicato
a ciascuna
pratica
Standard. La pratica si risolve nella fase
di raccolta della segnalazione da parte
del numero verde
5’-10’
Reclamo con risposta. Il consumatore
viene richiamato dai tecnici dell’assicurazione
qualità dopo gli opportuni accertamenti
10’-30’
Reclamo con cambio di prodotto. Il consumatore viene reso edotto della natura e delle
cause della non conformità e gli viene sostituito
il prodotto a titolo di risarcimento per
il disagio subìto
30’-40’
Analisi di laboratorio. Il prodotto segnalato
subisce più accurate analisi di laboratorio per
l’accertamento delle cause di non conformità.
Al consumatore viene data risposta e gli viene
rimborsato il prodotto
1h
LA COMUNICAZIONE ATTRAVERSO I SITI WEB
Il sito internet istituzionale ha conosciuto un ulteriore incremento quantitativo e qualitativo del flusso di
visitatori registrato nel corso dell'anno. Sono state complessivamente 220 mila le visite effettuate (pari al
15% in più rispetto all'anno precedente), corrispondenti a 178 mila visitatori unici (erano stati 150 mila nel
2003), che hanno sfogliato in totale oltre 7,8 milioni di pagine web (nel 2003 le pagine viste erano state
5,4 milioni) con una media di 35,5 pagine per ciascuna visita (contro le 28 dell'anno precedente). Oltre ad
offrire una panoramica completa dell'azienda, della sua attività e dei suoi prodotti, attraverso il sito web i
navigatori vengono posti in condizione di acquisire documenti significativi (come i bilanci economicofinanziari, quello di sostenibilità, i verbali sulla certificazione Sa8000 ed altro ancora) e di accedere alla
banca dati relativa alle modalità e ai tempi di consegna dei regali della collection. Altro indicatore significativo dell'apprezzamento del sito è dato dal tempo di permanenza medio di ciascun visitatore. Il maggior
numero di visitatori (circa un quarto del totale) ha fatto registrare un tempo medio di permanenza compreso tra i 5 ed i 15 minuti. Il 20% invece ha esaurito la propria visita in un arco di tempo compreso tra i 2
ed i 5 minuti. Significativa anche la quota di coloro (il 7% circa) che hanno trascorso sul sito istituzionale
un tempo compreso tra i 15 ed i 30 minuti. Un buon successo è stato ottenuto anche dall'altro sito istituzionale www.lolagame.it, che nel corso del 2004 ha catalizzato l'interesse e l'attenzione di oltre 100 mila
visitatori. Il sito è stato realizzato con l'intento di divulgare informazioni e contenuti sui modelli di gestione agrozootecnica ecosostenibile attraverso sia la diffusione di un videogioco didattico, scaricabile gratuitamente attraverso il sito, che la realizzazione di pagine contenenti informazioni tecniche sugli allevamenti
zootecnici di qualità e sul controllo di filiera.
Annual Report
Statistiche generali relative al web site istituzionale
IL GIUDIZIO DELLE ASSOCIAZIONI DEI CONSUMATORI
Indicatori
Visitatori unici
Visite totali
Media giornaliera di visite
Pagine viste
Numero medio di pagine per visita
2002
2003
2004
121.364
152.887
417
3.947.472
32
151.111
189.964
520
5.379.164
28
178.224
220.743
610
7.815.042
35
Fonte: Awstat - Advanced web statistics 5.1, gennaio 2005
Infine il sito www.primanaturabio.it, realizzato da Granarolo per diffondere cultura e informazioni sui propri prodotti da agricoltura biologica e sul mondo del biologico in generale, ha registrato complessivamente 15 mila visite.
I rappresentanti delle associazioni dei consumatori hanno espresso il loro apprezzamento soprattutto in
merito all'approccio di filiera adottato da Granarolo. Il 70% degli intervistati ritiene che tale approccio contraddistingua totalmente o molto l'azienda. Il 60% del campione considera Granarolo attiva nell'introduzione di sistemi di gestione certificati per la qualità, mentre il 55% ritiene che il numero verde e la posta
elettronica vengano gestiti in maniera efficace nel rapporto con il consumatore. La medesima percentuale
del campione ritiene che Granarolo sia attenta ai bisogni del consumatore e risponda con l'innovazione
della propria gamma di prodotti. Il 40% delle associazioni intervistate considera totalmente o molto chiare ed esaurienti le informazioni contenute nelle etichette, mentre il 55% ritiene che lo siano abbastanza.
L'evoluzione del giudizio espresso dalle associazioni consumeristiche nell'ultimo triennio pone in rilievo un
andamento positivo per quanto riguarda gli attributi relativi all'impostazione di filiera (passata da 3,5 a
3,8), alla qualità dei processi (da 3,5 a 3,8) e al dialogo con il consumatore attraverso numero verde e
posta elettronica (in media 3,8). Anche i giudizi sulla chiarezza e l'esaustività delle etichette dei prodotti
ha conosciuto un miglioramento nell'arco del triennio (3,6 nel 2005 contro 3,3 nel 2003), così come quello sulla propensione all'innovazione della gamma di prodotti (da 3,3 a 3,6 anch'esso), anche se nel 2004 i
valori assegnati a tali competenze distintive sono risultati più alti.
GESTIONE DELLE INIZIATIVE PROMOZIONALI
La consumer collection Regali di Alta Qualità collega alla raccolta di punti presenti sulle confezioni la corresponsione di premi ai consumatori. Questa operazione, finalizzata alla fidelizzazione dei clienti ai prodotti, è stata avviata nel 1995 e anche nel 2004 ha conservato il primo posto in Italia per partecipazione,
potendo contare su oltre 3 milioni e 200 mila famiglie raccoltiste (su un totale di oltre 10 milioni di partecipanti alle raccolte punti attive in Italia). Su questo specifico fronte di relazione con il consumatore, Granarolo si impegna a garantire la massima trasparenza e correttezza nell'organizzazione e comunicazione
della promozione, offrendo la possibilità di fruire dell'iniziativa a tutti i consumatori interessati. Inoltre
l'azienda si impegna a gestire questa attività in maniera corretta e tale da assicurare ai partecipanti un servizio sempre più efficiente. La macchina organizzativa della collection, in carico alla Direzione comunicazione, è gestita dall'ufficio promozioni, che coordina due società esterne - specializzate in logistica e trattamenti informativi di database - e un call center, al quale i consumatori possono rivolgersi tutti i giorni
lavorativi, in orario d'ufficio, per avere informazioni su ogni quesito inerente la collection e, in particolare, sui tempi esatti di consegna dei regali. I tempi medi di consegna dei regali sono scesi - nell'ultimo
quinquennio - da 47 a 25 giorni.
Indicatori di performance della collection Regali di Alta Qualità Granarolo
Anno
Partecipanti*
N. premi richiesti e consegnati
Tempo medio di consegna
1999
2000
2001
2002
2003
2004
1.366.000
1.915.000
2.368.000
2.700.000
2.900.000
3.200.000
533.756
543.408
630.933
660.006
737.197
713.000
47 giorni
35 giorni
30 giorni
29 giorni
27 giorni
25 giorni
Opera secondo una logica
di filiera (ovvero ha il
controllo di tutte le fasi 10,0
del processo produttivo)
Ha adottato nei propri
stabilimenti sistemi di
gestione di qualità certificati
come l’Iso 9001/9002
Il numero verde e la posta
elettronica rappresentano
strumenti di dialogo utili ed
efficaci per il consumatore
60,0
40,0
20,0
15,0
45,0
25,0
15,0
3,8
5,0
3,8
40,0
5,0
3,7
40,0
5,0
3,6
5,0
3,6
35,0
40,0
È attenta ai bisogni del
consumatore innovando 10,0
costantemente la gamma
dei propri prodotti
Le confezioni dei suoi
prodotti contengono
informazioni chiare ed
esaurienti
30,0
55,0
Fonti: *A.C. Nielsen - area comunicazione Granarolo
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
Descrizione
IL GIUDIZIO DEI CONSUMATORI
Granarolo è in cima alla hit parade delle aziende più etiche e responsabili, secondo il giudizio dei consumatori. E' quanto risulta da un'indagine realizzata nel maggio 2004 dall'istituto di ricerca Nextplora su un
panel di consumatori costituito da 912 utenti. A questi ultimi è stato chiesto di indicare le aziende socialmente responsabili che conoscono. L'azienda che ha raccolto il maggior numero di citazioni è stata Coop
(22,6%), seguita da Barilla (11,8%), Plasmon (5,7%) e Granarolo (5,5%). Più indietro altre aziende come
Fiat, Enel, Sony, Ikea, Benetton, Unipol, Ferrero e Banca Etica. Al campione è stato poi sottoposto un elenco di aziende, appartenenti a diversi settori merceologici, rispetto alle quali è stata richiesta una valutazione del livello di responsabilità sociale, espresso su scala da zero (per nulla responsabile) a 9 (molto
responsabile). Anche in questa graduatoria Coop ha conquistato il primo posto (7,8), seguita da Granarolo (5,8), Barilla (5,2) e Ikea (4,5). Nelle posizioni retrostanti - caratterizzate comunque da un giudizio
positivo - si sono collocate Illy, Conad, Lavazza, Heineken e Philips. Bocciate invece le imprese dei settori bancari e petroliferi e alcune multinazionali. A parere dei ricercatori sul lusinghiero risultato ottenuto da
Granarolo e Coop ha giocato un ruolo significativo lo status di aziende certificate Sa8000. Una valutazione
che trova riscontro nel fatto che gli stessi intervistati - nel definire i comportamenti che individuano una
azienda socialmente responsabile - hanno frequentemente citato il non utilizzo del lavoro minorile, il
rispetto delle norme di salute e sicurezza sui luoghi di lavoro, l'assenza di pratiche discriminatorie e vessatorie nei confronti dei dipendenti, il rispetto dei regimi di orario previsti dalla legge. La maggioranza dei
consumatori ha dichiarato inoltre che la responsabilità sociale sta affiancando in maniera sempre più frequente il rapporto prezzo/qualità tra i criteri di valutazione nelle scelte d'acquisto, al punto che in molti
casi ci si dichiara disponibili a pagare anche un prezzo più alto pur di avere la certezza che i prodotti acquistati provengano da aziende dalla condotta irreprensibile.
Le aziende maggiormente responsabili secondo i consumatori italiani
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Coop
Granarolo
Barilla
Ikea
Illy
Conad
Lavazza
Per nulla (1)
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=20
Opera secondo una logica di filiera
(ovvero ha il controllo di tutte le fasi del processo produttivo)
Ha adottato nei propri stabilimenti sistemi di gestione di qualità
certificati come l'Iso 9001/9002
Il numero verde e la posta elettronica rappresentano strumenti
di dialogo utili ed efficaci per il consumatore
Le confezioni dei suoi prodotti contengono informazioni
chiare ed esaurienti
E' attenta ai bisogni del consumatore innovando
costantemente la gamma dei propri prodotti
Rilevazione
Ipsos 2005
N=20
Rilevazione
Ipsos 2004
N=15
Rilevazione
Datab. 2003
N=4
3,8
4,1
3,5
3,8
3,9
3,5
3,7
3,8
3,8
3,6
4,4
3,3
3,6
3,9
3,3
Mappa di efficacia
delle politiche per i consumatori
La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i consumatori, compiuta dal
Gruppo Interfunzionale per la Sostenibilità in base a tre tipologie di input:
• i dati di performance relativi al valore creato da Granarolo per il consumatore;
• il giudizio di qualità delle politiche, desunto da indagini specifiche;
di applicazione.Il loro posizionamento consente di individuare in maniera immediata:
sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto
alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore, come il controllo di filiera a la qualità
dei processi - si collocano in una specifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;
Fonte: Nextplora, maggio 2004
Rilevanza
IL GIUDIZIO DEI MOVIMENTI DI CONSUMO CRITICO
I prodotti del comparto grocery che riportano i marchi del Gruppo Granarolo fanno parte del paniere dei
“prodotti consigliati” dal Centro Nuovo Modello di Sviluppo, l'associazione dei consumatori più attenta ai
comportamenti etici delle imprese. L'ultima edizione della “Guida al consumo critico” del settembre 2003
vede distinguersi il marchio Granarolo come uno dei meno esposti alle censure che l'associazione ha emesso nei confronti delle aziende del settore food. Le schede di valutazione predisposte per orientare la mano
del consumatore tra gli scaffali del supermercato contemplano 11 comportamenti indagati (trasparenza,
abuso di potere, terzo mondo, ambiente, sicurezza e diritti dei lavoratori, consumatori e legalità, armi ed
esercito, regimi oppressivi, paradisi fiscali, animali e boicottaggio. Su ciascuno di essi l'associazione sulla base delle risposte estrapolate da questionari inviati alle aziende e di notizie ricavate da fonti ufficiali - ha emesso un giudizio che va dalla critica severa alla lode, passando per la critica lieve, la neutralità, l'incognita, la preoccupazione e l'apprezzamento. I prodotti Granarolo vengono giudicati accettabili in
base alla accertata neutralità rispetto a comportamenti scabrosi (paradisi fiscali, abuso di potere, regimi
oppressivi, maltrattamento di animali) e all'apprezzamento derivante dal retroterra cooperativo e dall'ottenimento della certificazione Sa8000 e della certificazione di filiera controllata e rintracciabilità.
Legenda
5
Area di
eccellenza
Politiche di qualità
Politiche di sicurezza e
controllo di filiera
4
Politiche di innovazione
3
Politiche di dialogo e
informazione
2
Rapporto prezzo/qualità
dei prodotti
1
0
1
2
3
4
5
\25
26 / Annual Report
Key points
Gli interlocutori
Nell’ambito attuale si individuano: la comunità finanziaria
(che comprende principalmente il sistema creditizio in qualità di finanziatore istituzionale), ed i soci-azionisti. In caso di
quotazione in Borsa la comunità finanziaria si allargherà
anche ai piccoli investitori, ai gestori di fondi e a chi si occupa di intermediazione finanziaria.
Granarolo, i soci-azionisti
e la comunità finanziaria
Evoluzione dell’assetto societario
• I finanziatori pongono in Granarolo la loro fiducia, richiedendo però la massima trasparenza nelle operazioni di
gestione;
• gli azionisti godono di un rapporto stretto con l’azienda,
anche conferendo materia prima di sempre migliore qualità
(se produttori) e partecipando attivamente alle scelte
gestionali; Granarolo garantisce loro un flusso di informazioni continuo e si impegna ad incrementare il valore dell’azienda.
• Verso i finanziatori istituzionali e l’azionista l’obiettivo è
consolidare il rapporto, comunicare con trasparenza,
costruire nel tempo un patrimonio strategico, far crescere il
valore dell’azienda;
• con la comunità finanziaria, regolamentare la gestione delle
informazioni verso l’esterno, garantendo tempestività e
standardizzazione nella qualità e nelle modalità di comunicazione; ottimizzare il sitema di investor relations.
Gli strumenti
• Annual report;
• comunicati stampa;
• incontri one to one;
• incontri diretti istituzionali (in occasione della presentazione del bilancio o di operazioni straordinarie);
• sito web, posta elettronica.
Nel corso del 2004 la composizione societaria del Gruppo non si è modificata, e risulta pertanto composta come illustrato in tabella.
Assetto azionario del Gruppo Granarolo - valori in euro
Azionista
Numero azioni
anno 2003
Granlatte Soc. Coop. Agr. a r.l.
Finlatte S.r.l.*
Totale quote Gruppo Granlatte
Cooperlat S.c.r.l.
Totale
49.925.510
11.262.050
61.197.560
2.159.641
63.347.201
Quota
anno 2003
Numero azioni
anno 2004
78,812%
17,778%
96,591%
3,409%
100,000%
49.925.510
11.262.050
61.197.560
2.159.641
63.347.201
Quota
anno 2004
78,812%
17,778%
96,591%
3,409%
100,000%
* Interamente controllata da Granlatte
Fonte: area tesoreria e finanza Granarolo
IL RIASSETTO SOCIETARIO FUTURO CONNESSO ALL'OPERAZIONE YOMO
Nell'ambito della proposta di acquisto dei rami d'azienda delle società del Gruppo Yomo in concordato preventivo - presentata nel mese di aprile 2004 al Tribunale di Pavia - Granlatte ha siglato un accordo con Banca Intesa che prevede l'impegno di quest'ultima a sottoscrivere un aumento di capitale in Granarolo, da adempiersi in parte mediante compensazione con il credito assunto da Granarolo, ed in parte con versamento per
cassa. Tale accordo è sottoposto a quattro condizioni sospensive:
• intervenuta ammissione alla procedura di concordato delle società del Gruppo Yomo;
• autorizzazione da parte del Tribunale di Pavia del contratto di affitto di rami d'azienda, da attivarsi per garantire la continuità aziendale, in
attesa del pronunciamento dell'adunanza dei creditori;
• approvazione dell'operazione di concentrazione dell'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato;
• omologazione del concordato preventivo con sentenza passata in giudicato.
Ad oggi risultano verificate le prime tre condizioni. Infatti:
• le società del Gruppo Yomo sono state ammesse alla procedura di concordato preventivo con provvedimaneto del Tribunale di Pavia depositato il 1 giugno 2004;
• il Tribunale di Pavia ha autorizzato il contratto di affitto dei rami aziendali, sottoscritto per atto pubblico il 7 giugno 2004, con decorrenza 1
giugno 2004;
• l'Autorità Garante della Concorrenza e del Mercato ha deliberato il non avvio dell'istruttoria, ritenendo l'operazione non determinante la costituzione o il rafforzamento di una posizione dominante sui mercati interessati, con provvedimento n. 13255 del 1 giugno 2004.
Le assemblee dei creditori delle società interessate, chiamate all'approvazione della proposta di concordato, sono state convocate per i giorni
29 e 30 settembre 2005.
L'ACCORDO CON BANCA INTESA
In caso di effettiva sottoscrizione dell'aumento di capitale, Banca Intesa deterrà circa il 20% delle azioni di Granarolo. L'accordo sottoscritto con
Banca Intesa S.p.A., che regolamenta la copertura finanziaria dell'operazione, prevede che al positivo esito della procedura di concordato preventivo verranno realizzate le operazioni previste per il perfezionamento dell'acquisto delle aziende del Gruppo Yomo e delle azioni delle società dello stesso Gruppo. In quella fase si renderà necessario garantire la disponibilità delle risorse finanziarie necessarie a soddisfare i creditori nella misura concordataria e a riconoscere agli azionisti Yomo il prezzo della cessione. Tali risorse verranno in gran parte apportate da Banca
Intesa, la quale si è impegnata a sottoscrivere un aumento di capitale di Granarolo di circa 70 milioni, acquisendo con tale apporto una quota di
partecipazione di poco inferiore al 20%. Per il Gruppo Granarolo una partnership di tale rilevanza con il primo gruppo bancario italiano rappresenta un fatto di grande importanza, in quanto attribuisce sostanza e consistenza al proprio piano industriale e lo proietta a futuri sviluppi,
potendo contare su un partner forte e dotato di competenze utili. L'accordo con Banca Intesa prevede anche che la loro uscita dal capitale si potrà
verificare con la quotazione in Borsa di Granarolo, in tempi compatibili con il bisogno di realizzare il piano di integrazione e di riuscire ad estrarre il necessario valore dalle sinergie industriali, logistiche e di mercato.
Il valore creato per gli azionisti
Il Gruppo Granlatte-Granarolo è tra le prime 100 aziende italiane per competitività. Lo ha sancito l'Osservatorio competitività 2005 - realizzato
dalla società di consulenza Busacca & Associati e dal Politecnico di Milano - che ha messo in fila 1300 aziende italiane, delle quali è stata studiata - in base ai bilanci degli ultimi tre anni - la capacità competitiva e la qualità delle strategie. Lo studio ha preso in considerazione sei parametri di performance aziendali: la creazione di ricchezza per gli azionisti, la remunerazione degli investimenti, il contenimento dei costi, la
creazione di valore economico, l'effficacia commerciale nel tempo e la redditività dell'azienda nel tempo. Dall'analisi di tali elementi è stata
sfornata sia una graduatoria generale delle aziende più brillanti e dinamiche, sia delle graduatorie di settore riferite a ciascun singolo parametro di studio. Nella graduatoria generale Granlatte-Granarolo occupa la 93° posizione, che però diventa la prima assoluta nella speciale graduatoria riferita alla capacità di creare valore per gli azionisti.
Le aziende benchmark per capacità di creare valore per gli azionisti
Graduatoria
Posizione
classifica generale
1
2
3
4
5
93
49
71
86
35
Azienda
Settore
Granlatte
Sisal
Peg Perego
Pastificio Rana
Antonveneta Vita
Alimentare e agricolo
Varie
Varie
Alimentare e agricolo
Assicurazioni
Creazione ricchezza
per azionisti
A
A
A
A
A
Fonte: Busacca & Associati, 2005
LE POLITICHE DI RELAZIONE CON LA COMUNITÀ FINANZIARIA
Qualità e trasparenza dell'informazione, tempestività nella sua divulgazione, diffusione a tutti gli stakeholders, continuano ad essere obiettivi
strategici delle politiche di sostenibilità del Gruppo Granarolo. Alla comunità finanziaria, in particolare, viene garantito un flusso di informazioni costante e tempestivo, sostanzialmente in linea con i termini e le modalità previste per le società quotate. Report, comunicati stampa,
incontri con la Comunità, relazione infrannuali, sono elementi di una prassi che ebbe inizio nel 1998, quando la società emise un prestito obbligazionario quotato al Mot. Sono espressione di un impegno che è divenuto parte integrante del patrimonio aziendale, tanto che, allo scadere
degli obblighi, sono stati mantenuti nel tempo. Un impegno che viene tra l'altro sottolineato da riconoscimenti come l'Oscar di Bilancio, che ha
visto Granarolo vincere nel 2001 nella categoria delle società non quotate, entrare nel 2002 nella terna dei finalisti - sia per il report economico-finanziario che per quello di sostenibilità - ottenere nel 2003 la menzione d'onore per il bilancio di sostenibilità.
Annual Report
LA GESTIONE ECONOMICA E FINANZIARIA
LE ATTIVITÀ NEL MERCATO CREDITIZIO E FINANZIARIO
Gli obiettivi della gestione finanziaria del Gruppo per il 2004 erano principalmente tre:
• ridurre la posizione finanziaria netta, proseguendo il trend degli ultimi esercizi, attraverso due principali direttrici: la tesaurizzazione di parte della liquidità generata dalla gestione caratteristica e il miglioramento della gestione del capitale circolante netto, con particolare attenzione alla gestione dei crediti e
dei tempi di incasso;
• implementare il nuovo programma di cartolarizzazione, firmato nel dicembre 2003, ed allargato anche
alle società controllate Centrale del Latte di Milano e Sail;
• predisporre nuove operazioni finanziarie, ove necessario, per finanziarie eventuali acquisizioni.
La variazione della posizione finanziaria netta, scesa da 159,9 a 137,4 milioni di euro, riflette il non completo raggiungimento degli obiettivi sopra esposti. In particolare va evidenziato come l'andamento della
posizione finanziaria netta sia stato sensibilmente diverso nei due semestri. Il primo si è concluso con un
significativo miglioramento a 127,6 milioni di euro, da ricondursi principalmente a due principali fattori: il
risultato molto positivo della gestione reddituale e l'effetto significativo dell'ampliamento del programma
di cartolarizzazione. Sostanzialmente stabile l'andamento dei tempi di incasso e pagamento. Il secondo
semestre si è invece chiuso con una variazione negativa di circa 9,8 milioni di euro. Al positivo risultato
della gestione reddituale si è contrapposto un significativo peggioramento dei tempi di incasso. Tale risultato, registrato solo sul fatturato dei prodotti Yomo, è da ricondursi alle problematiche di natura amministrativa nei rapporti con i clienti che hanno generato ritardi nei tempi di incasso. Tali problematiche derivano dalla necessità di procedere in tempi brevissimi al riavvio dei rapporti commerciali con i clienti nell'ottica di garantire la sopravvivenza del Gruppo Yomo.
La chiusura nel corso del 2003 di una importante operazione di rifinanziamento per l'importo di 100 milioni di euro ha consentito la definizione di un profilo di rimborsi molto basso nel corso del 2004 e sostanzialmente stabile, nell'ordine di 35-40 milioni di euro, nel periodo 2005-2008. Nel corso dell'anno quindi
non erano previste operazioni di rifinanziamento del debito, avendo previsto di utilizzare il cash-flow riveniente dalla gestione per il rimborso delle quote in scadenza, pari a circa 14,6 milioni di euro. Rimane
ferma la volontà di mantenere una quota prossima al 100% della posizione finanziaria netta a medio e
lungo termine. Pertanto nel corso del 2005 inizierà il rifinanziamento delle operazioni in scadenza con l'obiettivo di allungare ulteriormente la vita residua media del debito. Ciò al fine di adeguare progressivamente la struttura del passivo a quella del'attivo, costituito principalmente da immobilizzazioni immateriali derivanti dalle acquisizioni, aventi per loro natura vita utile e conseguente durata dell'ammortamento
molto lunga. Tali operazioni verranno avviate coerentemente non solo ai tempi previsti dai piani di rimborso nel 2005, ma anche all'avanzamento della procedura Yomo e delle opportunità offerte dal mercato. Nel
corso dell'anno Granarolo ha proceduto all'implementazione del nuovo programma di cartolarizzazione dei
crediti commerciali, sulla base dell'accordo definito con Société Générale alla fine del 2003. Il nuovo programma ha recepito alcune significative modifiche rispetto al precedente; innanzitutto è stato allargato
alle controllate Centrale del Latte di Milano e Sail, con il conseguente ampliamento dell'importo massimo
delle emissioni che mensilmente consentono il finanziamento della cessione pro-soluto a 90 milioni di
euro, ulteriormente ampliato alla fine del 2004 a 125 milioni di euro per recepire il nuovo fatturato sviluppato dai prodotti Yomo.
Gestione economica - valori in migliaia di euro
Il Gruppo Granarolo intrattiene rapporti con tutti i principali gruppi bancari italiani ed alcuni dei principali
operatori esteri.
Voci
Fatturato
vs. anno precedente
Ebitda
% su fatturato
vs. anno precedente
Ebit
% su fatturato
vs. anno precedente
Utile netto di competenza
% su fatturato
vs. anno precedente
2002
2003
2004
687.729
3,3%
66.856
9,7%
58,5%
42.421
6,2%
111,2%
8.130
1,2%
-
730.741
6,3%
75.156
10,3%
12,4%
48.059
6,6%
13,3%
10.230
1,4%
25,8%
852.381
16,6%
69.449
8,2%
-8,0%
42.104
4,9%
-14,8%
5.777
0,7%
-43,5%
RAPPORTI CON BANCHE ED ALTRI FINANZIATORI
Rapporti con le banche - anno 2004
Gestione incassi e pagamenti
Banca Antoniana Popolare Veneta
Banca Carime
Banca di Roma
Banca Intesa
Banca Nazionale del Lavoro
Banca Popolare dell’Emilia Romagna
Banca Popolare di Bergamo - C.V.
Banca Popolare di Puglia e Basilicata
Banca Popolare di Milano
Banco Popolare di Verona e Novara
Banco di Sicilia
Cassa di Risparmio in Bologna
Credito Bergamasco
C.C.F.S.
Monte dei Paschi di Siena
San Paolo Imi
UniCredit Banca d’Impresa
Credito Bergamasco
San Paolo Imi
Cassa di Risparmio in Bologna
Centrobanca
Coopercredito
Fortis Bank
Interbanca
Monte dei Paschi di Siena
Rabobank
San Paolo Imi
UniCredit Banca Mediocredito
Capitalia
San Paolo Imi
Société Générale
Finanziamenti a breve termine
E' stato comunque mantenuto l'obiettivo di ridurre la posizione finanziaria netta che, unito all'aumento del
patrimonio netto per effetto del risultato dell'esercizio, consentono la prosecuzione del processo di consolidamento della struttura patrimoniale con la riduzione del Gearing da 1,1 a 0,9.
Tavola di analisi della struttura patrimoniale - valori in migliaia di euro
Finanziamenti a medio termine
Banca Intesa Mediocredito
Banca Nazionale del Lavoro
Banca Popolare dell’Emilia Romagna
Voci
2002
2003
2004
Struttura patrimoniale
Capitale investito netto
Mezzi propri
Posizione finanziaria netta
314.365
137.283
177.082
307.566
147.714
159.852
290.305
152.866
137.439
Flusso da attività di esercizio
Cash flow gestione reddituale
Variazione capitale circolante netto
Flusso da attività di esercizio
vs. anno precedente
51.286
(14.858)
36.428
-
55.864
(8.683)
47.181
29,5%
51.467
658
52.125
10,5%
0,13
0,58
0,16
0,74
0,09
0,82
(9.457)
1,3
7,1
5,9%
(5.497)
1,1
13,9
6,9%
(5.823)
0,9
11,9
3,8%
Dati per azione
Utile per azione
Cash Flow per azione
Banca di Roma
Banca Intesa
Banca Popolare di Bergamo - C.V.
Cartolarizzazione crediti commerciali
Société Générale
Factorizzazione crediti Iva
UniCredit Factoring
Gestione rischio cambio e rischio tasso
Altri indici principali
Oneri finanziari
Gearing
Ebitda/Fin. charges
Roe
Banca Akros
Banca Intesa
Gestione portafoglio titoli
Banca Akros
Gli utilizzi del Gruppo per tipologia di finanziamento e principali finanziatori al 31 dicembre 2004 - valori in migliaia di euro
Descrizione
Disponibilità
liquide
Obbligazioni
Debiti verso banche
a breve
Obbligazioni
Banche
B.P. Milano
Efibanca
Rabobank
Centrobanca
Banca Intesa Mediocredito
Monte Paschi Siena
Fortis Bank
Coopercredito
B.P. Verona e Novara
UniCredit Banca d'Impresa
Interbanca
Credito Bergamasco
Altri
Totale
Altri finanziatori
UniCredit Factoring
Sviluppo Italia
S.P.I.
Altri
Totale
TOTALE
Debiti verso altri finanziatori
a medio
a breve
a medio
Totale
Totale
%
%
-
0
-
-
-
-
0
0,0%
0,0%
347
0
0
0
0
131
0
0
42
277
0
0
26.443
27.317
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
(7.636)
(3.740)
(3.740)
(3.740)
(4.890)
(2.860)
(1.980)
(1.980)
(1.980)
(2.604)
(4.061)
(5.795)
(2.899)
(47.906)
(24.000)
(13.260)
(13.260)
(13.260)
(11.676)
(10.140)
(7.020)
(7.020)
(7.020)
(5.931)
(4.000)
0
(9.465)
(126.052)
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
(31.289)
(17.000)
(17.000)
(17.000)
(16.566)
(12.869)
(9.000)
(9.000)
(8.958)
(8.258)
(8.061)
(5.720)
14.079)
(146.642)
21,3%
11,6%
11,6%
11,6%
11,3%
8,8%
6,1%
6,1%
6,1%
5,6%
5,5%
3,9%
-9,6%
100,0%
19,9%
10,8%
10,8%
10,8%
10,5%
8,2%
5,7%
5,7%
5,7%
5,3%
5,1%
3,6%
-9,0%
93,3%
0
0
0
185
185
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
(5.441)
0
(108)
0
(5.549)
0
(5.165)
(54)
0
(5.218)
(5.441)
(5.165)
(162)
185
(10.583)
51,4%
48,8%
1,5%
-1,7%
100,0%
3,5%
3,3%
0,1%
-0,1%
6,7%
27.501
0
(47.906)
(126.052)
(5.549)
(5.218)
(157.255)
100,0%
100,0%
\27
28 / Annual Report
per la comunità finanziaria
La comunità finanziaria è lo stakeholder che esprime i giudizi più lusinghieri in merito alla qualità delle
politiche di Granarolo. L'80% del campione intervistato giudica completamente o molto chiare e tempestive le informazioni economico-finanziarie rese dall'azienda, mentre l'86% degli intervistati la considera
un'interlocutore affidabile. Molto alti anche i giudizi sulla trasparenza, sull'efficacia e la competenza dei
manager e sulla credibilità dei programmi di sviluppo. Nell'arco dell'ultimo triennio i giudizi si sono mantenuti stabilmente su questi livelli.
La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo per i soci e la comunità finanziaria, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base a tre tipologie di input:
• i dati di performance relativi alla relazione tra Granarolo e i soci e la comunità finanziaria;
sul piano della creazione di valore (area performativa); le performance di particolare rilievo - rispetto
alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore - si collocano in una specifica area del
quadrante, denominata “area di eccellenza”;
D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attività di Granarolo?
Base: totale business community (N=30)
Le informazioni di carattere
economico-finanziario
vengono rese disponibili
con chiarezza e tempestività
30,0
In generale l’azienda è un
interlocutore affidabile
50,0
23,3
4,1
20,0
13,3
63,3
4,1
Rilevanza
Legenda
Adotta un comportamento
trasparente nei rapporti
con il mondo economico
e finanziario
I suoi manager si relazionano
con efficacia e competenza
56,7
20,0
60,0
16,7
4,0
23,3
3,9
23,3
5
Area di
eccellenza
Chiarezza e tempestività
della comunicazione
4
Affidabilità
3
Trasparenza dei
comportamenti gestionali
Credibilità dei piani di sviluppo
2
I suoi programmi di sviluppo
sono credibili e attuabili
13,3
53,3
30,0
3,3
Valori %
Totalmente (5)
Molto (4)
Abbastanza (3)
Poco (2)
Per nulla (1)
3,8
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=30
Accesso al rating
1
0
1
2
3
4
5
Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholder 2005
Descrizione
Rilevazione
Ipsos 2005
N=30
Rilevazione
Ipsos 2004
N=25
Rilevazione
Datab. 2003
N=10
4,1
4,2
4,1
4,1
4,0
4,5
4,2
4,2
4,0
3,9
3,8
4,2
4,0
4,2
3,8
Le informazioni di carattere economico-finanziario vengono
rese disponibili con chiarezza e tempestività
In generale l'azienda è un interlocutore affidabile
Adotta un comportamento trasparente nei rapporti
con il mondo economico e finanziario
I suoi manager si relazionano con efficacia e competenza
I suoi programmi di sviluppo sono credibili ed attuabili
Fonte: Ipsos-Explorer, indagine stakeholder 2005
Key points
Granarolo e la società/territorio
Gli interlocutori
• Gli stakeholder della comunità sociale per Granarolo sono:
le istituzioni, le organizzazioni non profit della cultura, dell’ambiente e della solidarietà, il mondo medico-scientifico,
le associazioni di categoria, le scuole e le università.
• Granarolo eroga finanziamenti e sviluppa partnership con le
organizzazioni affidabili, la cui competenza è ampiamente
riconosciuta e verificabile attraverso le attività svolte e i
risultati ottenuti. L’azienda riceve una valorizzazione e
caratterizzazione dell’immagine.
• Granarolo finanzia progetti di partnership con le università e
le scuole, con finalità di confronto con il mondo della ricerca scientifica e di diffusione di una corretta cultura alimentare presso le nuove generazioni.
• Accostare l’elemento distintivo del posizionamento di Granarolo, ovvero l’alta qualità, a tutte quelle attività umane che
contribuiscono al progresso sociale e alla tutela della vita;
• promuovere partnership con organizzazioni socio-umanitarie affidabili e autorevoli, stimolando il coinvolgimento dei
dipendenti nel consolidamento della relazione;
• trasferire ai cittadini-consumatori (in particolare agli studenti) gli strumenti conoscitivi per acquisire maggiore consapevolezza sulla qualità dei prodotti alimentari, sulla loro
origine e sulle loro modalità produttive.
Gli strumenti
• Organizzazione di eventi;
• campagne sociali;
• partnership;
• corporate fund raising;
• sponsorizzazioni.
Politica di corporate citizenship
La politica di corporate citizenship di Granarolo si esplica in primo luogo in uno stile di presenza sul territorio:
1. mosso dalla finalità di:
• contribuire allo sviluppo economico attraverso la replicazione - ove possibile - del modello di filiera che ne contraddistingue l'approccio di
business e che consente di valorizzare le aziende agricole e zootecniche locali;
• farsi interprete di politiche agro-industriali di qualità;
• garantire al consumatore prodotti lattiero-caseari originati da territori quanto più possibile ravvicinati al proprio.
2. ispirato al rispetto della storia, delle tradizioni e dei valori che caratterizzano il contesto sociale e ambientale di riferimento;
3. orientato al confronto e al dialogo con le comunità ed i soggetti istituzionali che le rappresentano.
Granarolo considera inoltre parte integrante della propria cittadinanza d'impresa contribuire alla realizzazione di progetti di promozione sociale coerenti il tessuto valoriale e la cultura dell'azienda. Granarolo adotta un approccio integrato che consenta di stabilire connessioni stabili e
sistematiche tra gli investimenti sociali programmati e le politiche aziendali, con particolare riferimento ai temi dell'alta qualità, della tutela e
promozione della vita, della sicurezza alimentare, del rispetto dell'ambiente. Per quanto riguarda le modalità di attivazione di partnership con
le onlus e le ong i criteri di valutazione sono costantemente riferiti ad elementi quali: la mission, i valori, l'ambito di attività, l'efficienza operativa, la capacità di condividere obiettivi strategici comuni. Tale approccio si sforza di rendere oggettive e trasparenti le condizioni di accesso
alla partnership, garantendo equità di trattamento a tutte le organizzazioni che aspirano ad una collaborazione. Granarolo e le organizzazioni
aspiranti alla partnership esplicitano chiaramente le reciproche attese rispetto al rapporto e forniscono alla controparte tutte le informazioni
utili a valutare il livello di coinvolgimento convenientemente attuabile (dal semplice sostegno economico all'alleanza strategica). In ogni caso
Granarolo si muove nell'ottica di circoscrivere a pochi casi limitati la corresponsione di generici contributi alla gestione delle organizzazioni
partner, privilegiando le partnership legate alla realizzazione di specifici progetti. L'azienda e le organizzazioni partner si impegnano a gestire
i progetti comuni coerentemente con gli scopi dichiarati, vincolando la realizzazione del progetto al rispetto di una serie di indicatori di efficacia preventivamente e comunemente individuati. Entrambe le parti, infine, si assumono l'onere di monitorare l'andamento sia dei progetti attivati che della relazione posta in essere. Gli investimenti sociali effettuati dal gruppo nel 2004 sono stati classificati per categoria di intervento, risorse economiche impegnate (rappresentate dalla grandezza della bolla), contenuti di progettualità espressi da Granarolo e intensità della
relazione con i partner delle iniziative realizzate. Ne viene fuori una buona propensione di Granarolo a favorire iniziative sociali sottese da partnership di lungo periodo e caratterizzate da un significativo grado di progettualità, limitando per quanto possibile le semplici corresponsioni di
aiuti economici a favore degli stakeholder sociali. La categoria dei progetti speciali contempla ad esempio un livello di partnership molto stretto e di lunga data con alcune organizzazioni (come Medici senza frontiere) oppure un elevato grado di progettualità (come nel caso del progetto di costruzione di un caseificio in Tanzania - realizzato con il Cefa - o della la tutorship avviata - in collaborazione con l'ong Nexus della Cgil nei confronti di una cooperativa di allevatori brasiliani per la costruzione di una filiera del latte fresco). Accanto ad essa si pone la categoria dei
progetti di promozione sociale - la più corposa in relazione alla cifra impegnata - che il più delle volte consistono in eventi e campagne sociali in cui Granarolo ha il ruolo di promotore oppure di partner primario. Ciò spesso comporta un significativo livello di intervento progettuale nella
definizione, in tutto o in parte, delle iniziative.
Annual Report
Classificazione degli investimenti sociali del Gruppo nel 2004
il responsabile del progetto ortopedico, che conta sei centri sparsi nel Paese, diventati un punto di riferimento per la riabilitazione fisica e il reinserimento sociale dei disabili, molti dei quali vittime delle mine. In
questi centri, ogni anno più di 6.000 persone vengono "rimesse in piedi" o iniziano a camminare per la prima
volta. Aperti nel 1988 per i feriti di guerra e nel 1994 a tutti i portatori di handicap, i centri hanno curato fino
ad oggi quasi 60.000 persone, fabbricando protesi, tutori, scarpe ortopediche, sedie a rotelle, stampelle e
carrozzine, e offrendo più di 500.000 sedute di fisioterapia. Il personale impiegato è composto da 350 cittadini afgani, tutti ex pazienti, fra i quali anche 45 donne. Alberto Cairo dedica un considerevole impegno anche
al reinserimento dei disabili nelle attività lavorative e sociali. Al programma di riabilitazione si è infatti
aggiunto da alcuni anni anche quello relativo al “microcredito”, avviato da Cairo e successivamente fatto proprio dalla Croce Rossa.
Intensità della relazione
6
Promozione sociale
5
4
Progetti speciali
Liberalità
3
PREMIO SPECIALE PRIX ITALIA-GRANAROLO “COMUNICAZIONE PER LA VITA”
2
1
Sponsorship
Grado di
progettualità
0
1
2
3
4
5
Fonte: Elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di gestione Granarolo
Investimenti in attività sociali nel 2004
Iniziativa
Importo
Descrizione
Attività e progetti di promozione sociale
Premio Alta Qualità
Prix Italia
Premio Dams
Premio Urciuoli
Iniziative culturali e di utilità sociale
Progetto edutainment Eco-Rikit
Totale
400.660
173.000
17.000
16.300
42.500
7.750
652.210
Evento promosso da Granarolo
Evento in partnership con Rai
Evento in partnership con Università di Bologna
Borsa di studio in partnership con Università di Bari
Premi, congressi, campagne sociali
Realizzazione materiali didattici
Liberalità in favore di enti non profit
Corporate match giving
I numeri delle quattro edizioni del Premio Speciale Prix Italia-Granarolo
11.184
Legambiente - Club Nuova Ecologia
Scuola di giornalismo ambientale “Laura Conti”
Centro Culturale S.Domenico
Teatro Arena del Sole
Musicainsieme
Bologna Festival
Associazione Nazionale Tumori (Ant)
Istituto Ramazzini
Banco Alimentare
Opera Pia Pane Quotidiano - Milano
Contributi diversi
Totale
14.000
13.000
25.000
13.450
7.750
7.750
5.000
20.700
185.291
95.412
26.520
443.873
Sponsorizzazioni
Convegni medico-scientifici
Contributi per manifestazioni politiche
Giro dell'Emilia
Coppa Placci
Festa dello sport Barilla
Giornate dello sport Aics - Milano
Festival del fitness
Altre iniziative sportive - Milano
Totale
34.000
51.350
110.253
7.747
6.200
56.830
33.000
19.711
319.091
Partnership con onlus per progetti speciali
Medici Senza Frontiere - Campagna istituzionale
Fund Raising “Collection”
pro Medici Senza Frontiere
Cefa
Totale
TOTALE GENERALE
Il Premio Speciale Prix Italia-Granarolo “Comunicazione per la vita” rappresenta per l'azienda l'opportunità di offrire la ribalta del più autorevole concorso radio-televisivo internazionale ad un tema che esalta una
linea rossa della narrativa televisiva: dar voce alle aspirazioni di riscatto e di difesa della vita, anche quando il dramma, arbitrariamente inflitto dall'uomo o dalla natura, avvilisce profondamente la dignità umana.
Come dimostrano le recenti cronache di guerra, spesso l'umanità sperimenta questo genere di emergenze:
la sofferenza si insinua senza clamori tra le pieghe di una quotidianità apparentemente normale. L'incontro tra la Rai e Granarolo ha dato vita a questo riconoscimento che si è inserito - a partire dal 2001 - tra le
iniziative della kermesse con l'obiettivo di spingere i produttori televisivi di tutto il mondo a raccontare,
nella forma del documentario o della fiction, come il coraggio o la speranza affiorino tra i frammenti di
disperazione di popolazioni soggiogate dal sopruso o di singole esistenze segnate dal dolore, per promuovere una cultura della solidarietà, dell'accoglienza e del rispetto.
Raddoppio delle liberalità erogate alle onlus
dai dipendenti del Gruppo
Sostegno a riviste di Legambiente
Partnership con Legambiente
Contributo c/gestione
Contributo in prodotti
Contributi in prodotti
Liberalità a sostegno di iniziative
428.250
Acquisto spazi Tv, radio e cinema
60.000
30.425
518.675
Campagna vaccinazioni Terzo Mondo
Progetto “Un caseificio contro l'Aids”
1.945.033
Fonte: elaborazione su dati area comunicazione, presidenza e controllo di Gestione
Anno
Programmi in corso
Paesi
2001
2002
2003
2004
35
41
43
36
16
18
21
16
Fonte: Segreteria Prix Italia
La risposta dei broadcasters e dei produttori internazionali all'invito rivolto da Prix Italia e Granarolo si
è dimostrata sempre attenta e numerosa. Nel 2001 35 programmi avevano preso parte alla prima edizione. Nell'edizione 2002 il premio ha contato 41 programmi in concorso provenienti da 18 Paesi. Ogni anno
la giuria internazionale, cui spetta decretare il programma vincitore, si avvale dell'apporto di personalità appartenenti al panorama delle organizzazioni umanitarie (Medici senza frontiere, Fao) e del mondo
culturale e televisivo.
Il vincitore 2001. Nel 2001 il premio di 25mila euro è stato attribuito al documentario “The return” prodotto dalla rete televisiva tedesca Zdf, incentrato sulla suggestiva figura di due vedove bosniache che,
rifugiate in Germania durante la guerra, tornano insieme ai loro figli nella terra natale, piegata dalla violenza del conflitto, per recuperare un passato e un'identità su cui ricostruire il futuro.
Il vincitore 2002. Nel 2002 a ricevere il riconoscimento è stato ancora un reportage della tedesca Zdf,
coprodotto con la rete danese TV2, dal titolo “Alison's baby”. In questo caso è stato il coraggio di una
donna gravemente disabile, Alison Lapper, e la sua irremovibile determinazione a non rinunciare alla
gravidanza a convincere i giurati. I produttori tedeschi hanno deciso di utilizzare il contributo di 25mila
euro del premio per realizzare una nuova seconda parte del reportage.
Il vincitore 2003. Nel 2003 le 43 candidature giunte al comitato organizzatore da 21 paesi del mondo per
concorrere al Premio Speciale Granarolo hanno confermato la volontà, manifestata dagli addetti ai lavori, di mantenere desta l'attenzione nei confronti delle tematiche sociali e umanitarie.
La produzione vincitrice è risultata “Against my will” uno dei documentari più toccanti, drammatici e
potenti in concorso. Si tratta di un documentario dedicato alle donne pakistane, diretto dalla registaproducer indipendente Ayfer Ergün per il canale olandese NPB e girato a partire dall'attività di assistenza svolta da un centro fondato per aiutarle a livello legale.
Edizione 2004. Una tragedia di proporzioni agghiaccianti riproposta alla riflessione collettiva attraverso
l'intenso ricordo che affiora nello sguardo e nei dolorosi silenzi di una giovane “sopravvissuta”. E' questo la sintetica descrizione del documentario “Blandine et les siens” (la famiglia di Blandine) prodotto
dalla rete televisiva svizzera Srg-Ssr e vincitore della quarta edizione del Premio. Blandine et les siens
si segnala per l'intensità di un racconto che recupera alla memoria una delle tragedie più sconvolgenti
del ventesimo secolo: il genocidio in Ruanda. A dieci anni da quella catastrofe l'opera segue Blandine,
giovane donna privata atrocemente dei familiari e delle sue radici, nel viaggio coraggioso attraverso i
luoghi e i segni del dolore. La decisione è giunta al termine di uno scrupoloso lavoro di selezione condotto tra i 36 programmi, per le categorie documentari, docu-drama e fiction, che componevano la rosa
delle candidature.
PREMIO DAMS-GRANAROLO “LE ARTI PER LA VITA”
Progetti di promozione sociale
PREMIO ALTA QUALITÀ
Valorizzare esperienze che siano testimonianza della capacità dell'uomo di ricercare una qualità superiore
dell'esistenza in termini di conoscenza, benessere e progresso civile: questo lo scopo del premio che Granarolo, nella veste di ente organizzatore, ha istituito con l'ambizione di esportare il concetto di "Alta Qualità" in altri campi dell'esperienza umana. È su questo terreno che è nata l'idea del Premio Alta Qualità Granarolo. Esso muove dalla particolare esperienza di un'azienda impegnata nella ricerca di una qualità superiore a beneficio dell'intera collettività. Attraverso tale riconoscimento non si intende premiare la performance fine a se stessa, divenuta il paradigma di una società esposta al rischio di inaridimento della vita interiore e delle relazioni sociali. Eccellenza, efficienza, efficacia sono sì requisiti e valori, ma insufficienti nell'orizzonte di un mondo comune che non voglia esprimersi solo attraverso il produrre per competere, come
sembra imporre una liturgia manageriale sempre più diffusa. Se la categoria della qualità riguarda il “come”,
il risultato di una prassi, la linea di demarcazione tra qualità e “Alta Qualità” sta nella valenza etica, nel grado
di umanità, in quel valore aggiunto che è “bene” e non solo “utile” per la società. Per meritare il Premio Alta
Qualità occorre dunque aver realizzato non solo qualcosa di straordinario, ma soprattutto avere espresso una
testimonianza etica, un'eccellenza capace di incidere nel sociale producendo un beneficio collettivo. Non
necessariamente una grande invenzione o una scoperta scientifica di vasta portata, anche solo un sogno che
abbia restituito la speranza a molti. Il Premio di 25mila euro viene assegnato ogni anno al personaggio più
votato da un'ampia giuria composta dagli stakeholder di Granarolo: persone che animano la vita pubblica e
la società civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e non profit, scientifico, della cultura, dello sport
e dell'informazione. Le candidature, segnalate dagli stessi giurati, vengono selezionate da una Commissione di Garanzia, presieduta da Paolo De Castro - docente dell'Università di Bologna - e costituita da: Pier Ugo
Calzolari, rettore dell'Università di Bologna; Valeria Cicala, presidente del Centro Culturale S.Domenico; Giovanni Girone, rettore dell'Università di Bari; Piero Gnudi, presidente di Enel; Carlo Sartori, presidente di Rai
Sat; Stefano Vajtho, presidente di Medici Senza Frontiere Italia.
Vincitori del Premio Alta Qualità Granarolo
Anno
Vincitore
Attività
2001
2002
2003
2004
Ernesto Olivero
Manuela Dviri Vitali Norsa
Andrea Riccardi
Alberto Cairo
Fondatore del Sermig - Arsenale della Pace
Giornalista e scrittrice
Fondatore della Comunità di Sant’Egidio
Medico ortopedico in Afghanistan
E' andato ad Alberto Cairo - il medico italiano della Croce Rossa Internazionale che da 13 anni opera nell'Afghanistan martoriato dalla guerra - il Premio Alta Qualità 2004. Questo il verdetto emesso dai 349 giurati presenti il 25 novembre 2004 al Teatro Comunale di Bologna, dove si è celebrato l'ultimo atto della quarta edizione del premio. Alberto Cairo è stato preferito, non senza sofferte valutazioni da parte dei giurati visto l'elevatissimo spessore dei finalisti, a Roméo Dallaire - il generale canadese che ha tentato di impedire il genocidio in Ruanda nonostante fosse privato di assistenza militare e diplomatica - e a Norberto Bellini, da oltre
quarant'anni impegnato nella difesa dei contadini senza terra in Paraguay. E' stato il presidente di Granarolo
Luciano Sita a consegnare nella mani del vincitore, oltre al trofeo, anche i 25.000 euro del Premio, mentre agli
altri due candidati finalisti sono andati 10.000 euro. Alberto Cairo, 49 anni, vive a Kabul da tredici anni ed è
Il Corso di Laurea Dams dell'Università di Bologna e Granarolo, sponsor ufficiale del Premio Dams, hanno
istituito un Premio Speciale denominato "Le Arti per la Vita", a testimonianza del profondo legame che
unisce Granarolo al territorio ed al tessuto culturale e sociale, espressione di una filosofia aziendale che
"riconosce e premia" la creatività e l'innovazione, sempre attenta a progetti di crescita e di sviluppo. Nel
Premio Dams Granarolo interviene al fianco dell'ateneo bolognese con l'obiettivo di premiare ed insieme
stimolare talento e creatività nei giovani, affermando ancora una volta la necessità di rendere all'arte uno
dei suoi significati più profondi, ovvero la capacità di sostenere la vita. Da ciò il significato del Premio “Le
arti per la vita” che viene scelto dalla giuria del Premio Dams tra tutti i partecipanti al concorso, con l'obiettivo di premiare un elaborato artistico di qualità a sostegno della vita. Il Premio Dams 2004 è stato
attribuito al giovane artista Gabriele Pesci, che ha vinto con l'opera “Famiglie”.
PREMIO “IMPRENDITORIA E INNOVAZIONE ANTONIO URCIUOLI”
Sail, azienda del Gruppo Granarolo con sede a Gioia del Colle, e l'Università degli Studi di Bari - in collaborazione con l'Associazione Industriali della Provincia di Bari, “La Gazzetta del Mezzogiorno”, il Politecnico
di Bari, Tecnopolis, Rai Puglia e Sviluppo Italia Puglia - hanno istituito il “Premio imprenditoria e innovazione Antonio Urciuoli”, che intende riconoscere l'interesse e l'impegno dei giovani laureati in Economia
verso le tematiche della crescita economica e sociale del Mezzogiorno sviluppate attraverso la tesi di laurea. Il Premio consiste in una borsa di studio, del valore di 13.000 euro, assegnata a un laureato della
Facoltà di Economia dell'Università degli Studi di Bari - corso di laurea in Economia o Economia Aziendale
- che abbia sviluppato la propria tesi sui temi dell'innovazione imprenditoriale, del potenziamento delle
attività produttive nel mezzogiorno e dello sviluppo dell'occupazione giovanile e che abbia conseguito un
voto di laurea non inferiore a 105/110. La borsa di studio viene destinata ad un corso di specializzazione
post-laurea che consente al vincitore di approfondire gli studi svolti.
PROGETTO DIDATTICO ECORI*KIT
Granarolo nel 2004 ha portato avanti un progetto di edu-tainment (educational più entertainment) rivolto
ai ragazzi e al mondo scolastico. Si tratta di un kit didattico per scoprire e imparare cose nuove sulla sostenibilità ambientale, sull'eco-compatibilità della filiera del latte fresco e sul recupero e riciclo dei contenitori in cartone per bevande.
Il kit didattico EcoRi*kit. Il suo nome è EcoRi*kit ed è il risultato di una partnership tra Granarolo, Tetra Pak
e il Consorzio nazionale recupero e riciclo degli imballaggi a base cellulosica (Comieco). EcoRi*kit è uno
strumento didattico per insegnanti e ragazzi dai 6 ai 16 anni che, attraverso lezioni collettive, test e
momenti di gioco, ha lo scopo di stimolare una maggiore sensibilità verso le tematiche dell'educazione alimentare e della compatibilità e sostenibilità ambientale. Realizzato in forma di mega-confezione di latte
fresco, contiene materiale educativo - da scoprire e utilizzare durante le ore di lezione - sul mondo della
raccolta differenziata e sulla filiera del latte. Il kit contempla diversi materiali didattici, tra i quali:
• un manuale per gli insegnanti, come traccia per lo svolgimento di percorsi didattici;
• schede didattiche che, suddivise per cicli e ordini scolastici, suggeriscono attività, giochi, verifiche e
laboratori di riciclaggio;
• la valigetta contenente ben due giochi differenti: Lolagame - videogioco su cd-rom che simula la
gestione di una fattoria e insegna a produrre latte di qualità nel rispetto dell'ambiente - ed EcoRikit
Game, un gioco da tavolo per verificare l'apprendimento dei concetti di sostenibilità ambientale.
\29
30 / Annual Report
Il videogioco Lolagame. Il videogioco Lolagame, veicolato attraverso il nuovo kit didattico, è uno strumento
di edutainment promosso Granarolo - in collaborazione con il Museo della Civiltà Contadina di Bentivoglio
(Bologna) e con il patrocinio del Ministero delle Politiche Agricole e Forestali - con l'obiettivo di far percepire agli adulti di domani il valore dell'agricoltura “responsabile” e i suoi effetti sulla qualità dell'alimentazione e dell'ambiente, in particolare per quanto riguarda:
• il controllo della filiera produttiva;
• l'integrazione tra industria alimentare e comparto agro-zootecnico;
• i programmi di qualità;
• le procedure per garantire la sicurezza alimentare (rintracciabilità nella filiera);
• genuinità;
• eco-sostenibilità (integrazione dell'azienda zootecnica nel contesto naturale in cui opera).
Ma Lolagame è soprattutto un videogioco appassionante, che simula in maniera decisamente reale la
gestione di una fattoria. Attraverso l'immedesimazione con il protagonista del virtual game (l'imprenditore agricolo), l'utente può vivere il percorso di scelte non neutrali (economiche, qualitative e ambientali)
che caratterizzano l'attività dell'allevatore, toccando con mano gli inevitabili effetti sulla qualità del latte
prodotto (che poi si traduce in qualità dell'alimentazione dei cittadini) e sulla salubrità dell'ambiente. Il
gioco è divertente, ma riserva grandi effetti di verità. L'intento per il quale è stato realizzato è quello di far
conoscere i benefici della trasparenza della filiera del latte, orientata alla qualità e alla compatibilità
ambientale, e di sensibilizzare i giovani all'importanza della rintracciabilità quale elemento di garanzia per
il consumatore e per il produttore. Il videogioco Lolagame è stato distribuito gratuitamente attraverso un
website dedicato (www.lolagame.it) e nelle biblioteche pubbliche e nelle ludoteche delle principali città
italiane in formato cd-rom, con allegato un fascicolo informativo sulla produzione del latte di qualità e la
rintracciabilità nella filiera. In base ai soli dati ufficiali (download dal sito e numero di cd-rom distribuiti),
senza contare la diffusione “spontanea” tra utenti, i contatti raggiunti sono stati sono oltre 120 mila.
Liberalità in favore di enti non profit
Il “match giving”, ovvero il raddoppio da parte dell'azienda dei contributi elargiti dai dipendenti in favore di
tali organizzazioni, è stato realizzato per l'ultima volta nel 2004 con la vecchia formula, che prevedeva il raddoppio, da parte dell'azienda, dell'importo delle donazioni effettuate dai dipendenti in favore di una onlus
da loro scelta. L'azienda, sulla scorta di una indagine effettuata presso i dipendenti - che hanno giudicato
poco attraente, quindi bisognoso di qualche aggiustamento questo meccanismo- ha deciso di varare un
nuovo modello di partecipazione, illustrato in dettaglio nella sezione “stakeholder engagement” di questo
bilancio. Nel 2004 il totale dei contributi elargiti dai dipendenti - così come risulta dalle ricevute di versamento - è stato di poco inferiore ai 6 mila euro. L'azienda ha raddoppiato questa cifra, portando il monte
complessivo dei contributi messi a disposizione delle onlus a 16,7 mila euro.
Corporate match giving - valori in euro
30.000
20.000
19.482
16.728
15.000
12.988
10.000
10.530
8.364
6.494
0
5.265
15.795
16.152 16.776
10.768 11.184
2000 2001 2002 2003 2004
2000 2001 2002 2003 2004
2000 2001 2002 2003 2004
Contributi dipendenti
Versamenti azienda
Totale liberalità per le onlus
AIUTI AL BANCO ALIMENTARE
La Fondazione Banco Alimentare è una onlus che ha come obiettivo la valorizzazione sociale delle eccedenze alimentari a scopo benefico. Attraverso i 17 Banchi Alimentari regionali raccoglie nei propri magazzini prodotti alimentari dalle principali aziende di produzione, dalla distribuzione, dall'Unione Europea e li
distribuisce gratuitamente ad enti ed associazioni caritativi presenti in Italia. I prodotti sono qualitativamente integri, ma per ragioni di mercato non possono essere commercializzati.Il Banco Alimentare rappresenta quindi il tramite ideale perchè l'eventuale "spreco" della filiera agro-alimentare diventi ricchezza
per gli enti assistenziali che ogni giorno, con impegno e dedizione, accolgono i più poveri. Il Banco Alimentare assiste in Italia più di 6.000 associazioni che si occupano direttamente dell'assistenza a poveri ed
emarginati. Granarolo collabora collabora stabilmente con il Banco Alimentare sin dal 1997, destinando ad
esso quantitativi di prodotti eccedentari o non commercializzabili per difetti estetici delle confezioni.
Aiuti destinati al Banco Alimentare
Anno
Tipologia di prodotti
2001
Latte
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
15.070
4.672
55
396
20.193
12.220
6.317
101
234
18.872
2002
Latte
Panna/Burro
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
25.750
330
5.587
514
10
32.191
19.801
581
6.937
2.187
9
29.515
Gastronomia
Latte
Panna/Burro
Yogurt
Formaggi
Uova
Altro
Totale
2.800
42.424
2.268
49.047
2.304
120
3.770
102.733
11.105
30.026
3.985
64.162
8.902
228
6.011
124.419
Latte/Panna
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
71.464
73.160
1.101
11.993
150.853
47.493
99.413
3.971
34.414
185.291
2004
Aiuti destinati all’Opera Pia Pane Quotidiano
Anno
Tipologia di prodotti
Quantità (kg.)
Valore in euro
(costo pieno)
2001
Latte
Yogurt
Altro
Totale
40.747
2.031
678
43.456
26.721
2.530
2.510
31.490
2002
Latte
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
46.267
480
16
864
47.627
28.801
598
74
1.794
31.268
2003
Latte
Panna/Burro
Yogurt
Formaggi
Altro
Totale
50.378
1.032
10.353
665
1.019
63.447
33.075
2.186
13.577
2.992
1.680
53.508
2004
Latte/Panna
Yogurt
Dessert
Altro
Totale
83.412
25.899
4.981
1.903
116.195
49.450
32.862
8.212
4.888
95.412
SOSTEGNO A LEGAMBIENTE
Il Gruppo Granarolo nel 2001 è entrato a far parte del “Club Nuova Ecologia”, iniziativa promossa dalla rivista di Legambiente per sviluppare sinergie di competenze sulla promozione e divulgazione delle tematiche
ecologiche. Le aziende del club sono state selezionate da Legambiente sulla base di un provato impegno
ecologista nelle proprie strategie di mercato, dell'ottenimento di almeno una certificazione ambientale e
della redazione del bilancio ambientale. In questi anni di collaborazione Granarolo ha supportato - oltre alla
rivista ufficiale della onlus “La Nuova Ecologia” - alcune significative iniziative promosse da Legambiente,
quali il Jay Festival - manifestazione di sensibilizzazione ecologica dedicato agli adolescenti - ed il corso di
giornalismo ambientale “Laura Conti”, finalizzato a creare figure professionali competenti, sotto il profilo
ambientale, nel mondo dei media.
Quantità (kg.)
Sponsorizzazioni
CONVEGNI MEDICO-SCIENTIFICI
5.384 5.592
Fonte: Segreteria di Presidenza Granarolo
2003
La Centrale del Latte di Milano ha instaurato da alcuni anni un rapporto con la onlus “Opera Pia Pane Quotidiano” che raccoglie derrate alimentari da distribuire alle mense dei poveri.
25.092
25.000
5.000
OPERA PIA PANE QUOTIDIANO E CENTRALE DI MILANO
Valore in euro
(costo pieno)
L'attività finalizzata alla promozione di una sana cultura alimentare è sempre stata centrale nelle strategie
di interazione con la collettività da parte di Granarolo. Lo scopo primario è di contribuire a creare e diffondere consapevolezza a tutti i livelli su temi come la qualità, la sicurezza alimentare, la filiera, la tracciabilità. Un importante interlocutore dell'azienda su questo tema è storicamente il mondo medico-scientifico.
Il dialogo si sviluppa soprattutto verso quei medici che si occupano di disturbi legati ad una non corretta
alimentazione, quali dietologi nutrizionisti, pediatri, gastroenterologi, geriatri. Nel 2004 sono stati gestiti circa 10 mila contatti in occasione dei più importanti appuntamenti di queste categorie di specialisti in
varie località italiane.
INIZIATIVE SPORTIVE
L'impegno verso il mondo dello sport da parte di Granarolo ha origini storiche e nel corso degli anni ha
abbracciato diverse discipline. Nel 2004 è stata confermata la sponsorizzazione di uno dei più importanti
appuntamenti del calendario agonistico nazionale ed internazionale: il Giro dell'Emilia, giunto alla 86°
edizione. Grazie alla costante presenza dell'azienda, che ormai ha realizzato uno stretto connubio con questa popolarissima kermesse sportiva, la manifestazione ha assunto il nome di “Gran Premio Granarolo” per
il 15° anno consecutivo. Per il 5° anno, invece, l'azienda ha collaborato per la realizzazione di un altro
evento ciclistico: la Coppa Placci. Sono inoltre proseguite a Milano le attività di promozione e sponsorizzazione di manifestazioni sportive rivolte ai giovani e alle famiglie con bambini. Grande successo ha avuto la
tradizionale manifestazione "Più Sport con i Giovani" dell'Aics, che vede ogni anno oltre 75.000 ragazzi
delle classi elementari e medie inferiori, iscritti alle attività di corsa e marcia. La Centrale di Milano ha
sponsorizzato inoltre grandi eventi sportivi cittadini non competitivi come “Stramilano”, “Andemm al
Domm” e “Milanochepedala”, che hanno coinvolto decine di migliaia di persone.
Partnership con onlus
per progetti speciali
CAMPAGNA DI COMUNICAZIONE PER MEDICI SENZA FRONTIERE
La partnership tra Granarolo e Medici senza frontiere, Premio Nobel per la Pace 1999, ha avuto inizio nel
2000. Medici senza frontiere è un ente privato a carattere internazionale, nato per offrire soccorso sanitario alle popolazioni in pericolo e testimoniare le violazioni dei diritti umani cui assiste durante le sue missioni. Proprio per sviluppare quest'ultimo aspetto - testimoniare e divulgare - l'azienda ha appoggiato in
questi anni le campagne istituzionali dell'associazione. La campagna 2004 aveva lo scopo di sensibilizzare
l'opinione pubblica sul ruolo dell'associazione al fine di sostenerne l'attività mediante donazioni.
FUND RAISING PER MEDICI SENZA FRONTIERE
Nel 2003 Granarolo ha attivato un nuovo meccanismo di fund raising a favore di Medici senza frontiere,
collegato ad una specifica iniziativa umanitaria nel Terzo Mondo. Il meccanismo di raccolta fondi, collegato alla collection Regali di Alta Qualità, offre ai consumatori di Granarolo la possibilità di destinare i
punti raccolti tramite le confezioni dei prodotti al sostegno di un piano di vaccinazioni da effettuare in
alcuni Paesi dell'Africa. A fronte di 200 punti inviati Granarolo avrebbe devoluti 10 euro a Msf, con i quali
sarebbe stato possibile vaccinare 10 bambini. Nel 2003-2004 le schede di partecipazione rientrate sono
state 4.921, per cui Granarolo ha donato alla onlus 50 mila euro a sostegno del progetto. Nel 2004-2005
le schede di donazione pro Msf sono state circa 6.000, per cui l'associazione beneficierà di un contributo
aziendale di 60 mila euro.
Annual Report
PROGETTO “UN CASEIFICIO CONTRO L’AIDS” IN PARTNERSHIP CON CEFA
È proseguito anche nel 2004 il progetto “Un caseificio contro l'Aids”, che prevede la realizzazione a Njombe, in Tanzania, di una centrale del latte voluta dal Cefa (comitato europeo per la formazione e l'agricoltura) con la collaborazione del reparto malattie infettive dell'Ospedale Sant'Orsola di Bologna (per un programma specifico contro l'Aids) e del Gruppo Granarolo. Il caseificio produrrà latte, formaggi e yogurt per
tutta la popolazione del distretto di Njombe. Il progetto prevede la realizzazione di tre centri di raccolta del
latte crudo nei villaggi del territorio, un piccolo stabilimento di produzione dotato di tutte le attrezzature
necessarie (sala di ricevimento latte, impianto di pastorizzazione e confezionamento, sala per la stagionatura dei formaggi, laboratorio di analisi, celle refrigerate), un punto vendita e la creazione di una piccola
rete commerciale. L'obiettivo dell'iniziativa è di aiutare la popolazione locale a combattere la diffusione
dell'Aids tra i neonati e a promuovere l'autosviluppo. L'attivazione del caseificio potrà dare un contributo
importantissimo al miglioramento della qualità della vita della popolazione di Njombe. Esso potrà garantire alimenti sani ai bambini, dare lavoro ai genitori, creare le condizioni per un autosviluppo di notevole portata per l'economia locale. Il latte pastorizzato è infatti vitale non solo per i figli nati da donne colpite da
Aids, ma anche per tutti quei bimbi che non possono essere allattati dal seno materno. Inoltre è uno strumento fondamentale per migliorare l'alimentazione di tutta la popolazione locale e per combattere un'altra
piaga, non meno devastante dell'Aids: quella della diffusione del latte in polvere, che alcune multinazionali continuano a promuovere in Africa nonostante i divieti dell'Organizzazione mondiale della sanità.
PROGETTO “FILIERA DEL LATTE FRESCO IN BRASILE” IN PARTNERSHIP CON NEXUS
Finalità del progetto. Il progetto sostiene la centrale cooperativa Cocel, che associa circa 4.000 famiglie di
piccoli proprietari terrieri, con una media di circa 30 ettari di terreno coltivabile per ogni singola azienda
familiare. Da circa 10 anni Granarolo è partner di Nexus - l'Ong di cooperazione internazionale promossa
dalla Flai-Cgil - in un progetto di start-up di una filiera del latte fresco che coinvolge una realtà cooperativa lattiero-casearia brasiliana (Cocel) situata nella regione dell'Alto Uruguay, all'interno del Rio Grande
do Sul. Da alcuni anni Cocel ha rilevato alcune aziende decotte appartenenti allo Stato ed ha assunto la
gestione della raccolta del latte fresco, la sua trasformazione e la commercializzazione. L'azione si inquadra nel programma di ricerca e di sviluppo alternativo promosso dal Forum delle associazioni dell'Alto Uruguay, orientato ad individuare una strategia di sviluppo sostenibile, basato sull'agricoltura familiare e sul
massimo sfruttamento delle risorse a disposizione in una logica biologica (sfruttamento dei beni rinnovabili). Attraverso la formazione agrozootecnica e aziendale, la gestione del credito ai soci e la promozione
del cooperativismo si punta ad aumentare il rendimento della produzione di latte, della qualità del prodotto finale, del consolidamento del movimento cooperativo come vera alternativa economica per la popolazione rurale dell'Alto Uruguay. Nel 2003 è stato siglato un nuovo accordo di cooperazione, che impegna il
Gruppo Granarolo-Granlatte a proseguire la collaborazione, offrendo assistenza per la formazione, la definizione dei meccanismi di governance, il processo di industrializzazione e le attività di commercializzazione per sostenere la cooperativa brasiliana.
Risultati ottenuti. In circa 10 anni anni la realtà cooperativa brasiliana ha assunto dimensioni e articolazioni di grande rilievo: oltre 3000 produttori di latte - associati in 33 cooperative - che operano nel Rio Grande do Sul, uno stato brasiliano grande come l'Italia e con 10 milioni di abitanti. Una realtà cresciuta enormemente, che oggi si caratterizza per una raccolta giornaliera di latte pari a 4000 quintali, lavorati in vari
stabilimenti posti a distanze notevolissime tra loro. In questi anni la Cocel ha costruito un sistema cooperativo forte, capace di promuovere lo sviluppo economico e sociale stabile in tutta la regione dell'Alto Uruguay. Cocel è oggi un importante referente per tutto lo Stato, ponendosi come modello di un nuovo cooperativismo basato sull'onestà, la trasparenza amministrativa e la democratizzazione delle decisioni.
L'83,3% del campione di stakeholder sociali considera Granarolo un soggetto in grado di contribuire alla
crescita dell'economia del territorio in cui opera. Il 66,7% ritiene che la sua politica a livello locale contempli pienamente il rispetto delle tradizioni e delle culture, mentre il 70% legge una marcata predisposizione di Granarolo a lasciarsi coinvolgere in progetti di sviluppo sociale delle comunità. Il 63,3% giudica
completamente o molto trasparenti i comportamenti adottati dall'azienda nei confronti dei propri interlocutori istituzionali. Infine il 43,4% riconosce un adeguato impegno dell'azienda sul fronte dei rapporti con
il mondo dell'Università e della formazione.
Descrizione
La sua presenza contribuisce allo sviluppo economico locale
È rispettosa delle tradizioni e delle culture locali
È disponibile ad essere coinvolta in progetti
di sviluppo sociale della comunità
Adotta un sistema di relazione trasparente con
i propri interlocutori istituzionali
Sviluppa iniziative in partnership con Università
ed enti formativi
La sua presenza
contribuisce allo
sviluppo economico
locale
60,0
16,7
4,1
3,9
4,2
4,1
3,8
4,1
3,8
3,8
3,9
3,7
4,0
3,9
3,4
3,3
3,8
per la società/territorio
La mappa sintetizza i risultati dell'autodiagnosi delle politiche Granarolo in favore delle comunità e degli
operatori socio-istituzionali del territorio, compiuta dal gruppo interfunzionale per la sostenibilità in base
a tre tipologie di input:
• i dati di performance relativi alla relazione tra Granarolo sul piano delle attività sociali;
sul piano della creazione di valore (area performativa), come la trasparenza delle relazioni; le performance di particolare rilievo - rispetto alle quali l'azienda si pone come benchmark per il proprio settore,
come la generazione di sviluppo economico e l'affidabilità nella partnership con le onlus - si collocano in
una specifica area del quadrante, denominata “area di eccellenza”;
• i comportamenti giudicati fondamentali sui quali l'azienda è chiamata ad esprimere un impegno maggiore - riguardano attualmente in parte la progettualità degli investimenti sociali e la capacità di mobilitare
i dipendenti su attività sociali (area di intervento prioritario).
Rilevanza
Legenda
5
Area di
eccellenza
Generazione di sviluppo nei
contesti locali
4
Rispetto e trasparenza nelle
relazioni con la comunità
3
Capacità di mobilitazione
dei dipendenti nelle
attività sociali
Tasso di progettualità degli
investimenti sociali
4,1
1
Affidabilità nelle partnership
con le onlus
0
È rispettosa delle tradizioni
e delle culture locali
26,7
60,0
Adotta un sistema
di relazione trasparente
con i propri interlocutori
istituzionali
50,0
13,3
Sviluppa iniziative
in partnership con 6,7
Università ed enti formativi
30,0
40,0
È disponibile ad essere
coinvolta in progetti 10,0
di sviluppo sociale
della comunità
26,7
30,0
36,7
50,0
3,3
3,9
3,3
3,8
6,7
3,7
6,7
3,4
Valori %
Totalmente (5)
Rilevazione
Datab. 2003
N=20
L'evoluzione dei giudizi dello stakeholder nel periodo 2003-2005 evidenzia un andamento stabile per
quanto concerne le politiche aziendali legate alla propulsività del tessuto economico locale (da 3,8 a 4,1),
il rispetto delle tradizioni e delle culture territoriali (da 4,1 a 3,9) e la propensione al coinvolgimento i
progetti di sviluppo sociale delle comunità (mediamente sul 3,8). Molto elevato, anche se in lieve arretramento, risulta anche il giudizio sulla trasparenza nella gestione delle relazioni istituzionali (da 3,9 a 3,7).
In discesa infine (da 3,8 a 3,4) la percezione dell'impegno di Granarolo relativamente ad iniziative di partneship con il mondo della scuola e della formazione.
2
23,3
Rilevazione
Ipsos 2004
N=25
D. In che misura le seguenti affermazioni identificano l’attività di Granarolo?
Base: totale società (N=30)
Rilevazione
Ipsos 2005
N=30
Molto (4)
Abbastanza (3)
Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2005
Poco (2)
Per nulla (1)
Valori medi
(min 1 - max 5)
N=30
1
2
3
4
5
\31
32 / Annual Report
Bilancio di sostenibilità - Parte terza - Performance di sostenibilità socio-ambientale - Stakeholder engagement
Stakeholder engagement
La sostenibilità concertata:
le azioni realizzate nel 2004
Indicazioni emerse dal workshop e dall'indagine sugli stakeholder del 2004
Stakeholder
Fornitore
Aree di miglioramento
1) Puntare su verso una estensione della certificazione e delle metodiche di gestione qualitativa della filiera
2) Migliorare la comunicazione con i fornitori coinvolti nell'applicazione dello standard Sa8000
3) Individuare nuovi indicatori - oltre al numero di stabilimenti certificati per la qualità - in grado di monitorare i processi di miglioramento continuo
4) Creare una partnership con i fornitori per una valutazione degli impatti indiretti sull'ambiente
Cliente
1) Migliorare ulteriormente il presidio dei punti di vendita e l'efficacia del servizio logistico
2) Maggiore trasparenza nella definizione dei contratti
3) Sviluppare partnership per l'informazione e l'educazione al consumatore
Consumatore
1) Rafforzare la comunicazione sulla territorialità della materia prima
2) Contribuire al contenimento dell'inflazione
3) Incrementare l'efficacia nella gestione dei reclami
4) Utilizzare il packaging per diffondere cultura ambientale, sociale, nutrizionale
5) Introdurre nella collection obiettivi di tipo socio-ambientale
Comunità
finanziaria
1) Inserire in azienda figure che operino sulla gestione del rischio
2) Potenziare la comunicazione delle performance attraverso il sito web
Ambiente
1) Avviare un percorso di certificazione ambientale di prodotto (Epd)
2) Incrementare la comunicazione sull'impatto ambientale del prodotto
3) Stimolare il consumatore finale al riciclo del packaging
4) Intensificare l'impegno a ridurre il materiale di confezionamento e gli imballi
Società
1) Codificare le modalità di relazione con le onlus, rendendo più equo e trasparente l'accesso alla partnership con l'azienda
2) Individuare indici di misurazione degli effetti sociali prodotti dalle iniziative promosse
Le attività
di implementazione
delle indicazioni emerse
Le indicazioni emerse dall'ascolto (indagine Ipsos-Explorer) e dal confronto (workshop) con gli stakeholder nel 2004 sono state elaborate all'interno del Piano di sostenibilità 2004-2005 approvato dal board
direzionale del Gruppo nella seduta del 20 aprile 2004. In conseguenza degli eventi che hanno portato Granarolo ad acquisire la gestione del Gruppo Yomo - e che hanno fatto scaturire pressanti esigenze di riorganizzazione complessiva delle attività e dei processi produttivi - la Direzione politiche di Csr, su mandato
della Direzione, ha operato una revisione del Piano, individuando quei progetti la cui messa in opera risultasse compatibile con il nuovo scenario aziendale.
Progetti
di sostenibilità economica
Riorganizzazione della rete
commerciale
Il progetto di riformulazione della struttura commerciale e distributiva di Granarolo ha avuto inizio a fine
2003 ed è stato messo a regime nel corso del 2004. L'obiettivo assegnato al cantiere di progetto era di ridisegnare l'organizzazione della rete commerciale passando dal modello organizzativo basato sulla “tentata
vendita” - che ha accompagnato e sostenuto fino ad oggi l'espansione di Granarolo nel mercato del latte
fresco - ad una nuova formula, più flessibile ed efficiente, più capace di rispondere alle esigenze di un
mercato della distribuzione in profondo e costante mutamento. Una formula ad alto contenuto di servizio
per il cliente, capace di assecondare al meglio la nuova fase di sviluppo di Granarolo, basata sul rafforzamento del core business, ma orientata soprattutto allo sviluppo delle vendite degli altri prodotti. Il modello organizzativo della tentata vendita prevedeva che sia gli ordini dei prodotti che la relativa bolla venissero fatti contestualmente alla consegna della merce al cliente. La gestione dello stock era “a magazzino
viaggiante”, in funzione dello spazio disponibile sul mezzo di consegna.
Riorganizzazione della rete commerciale
Obiettivo
Player aziendale
Stakeholder
beneficiario
Kpi di riferimento
• Capacità della forza vendita di
capire le esigenze del cliente
(indice Granarolo 2003: 77,8;
standard di settore: 78)
Ridefinire la struttura commerciale del Gruppo integrandola con
quella Yomo e innalzandone il
contenuto di servizio per il cliente, al fine di:
• spingere il fatturato dei nuovi
prodotti;
• garantire una migliore qualità di
presidio del punto vendita;
• ottimizzare gli investimenti rivolti al trade ed al consumatore;
• allestire una struttura distributiva flessibile, in grado di rispondere adeguatamente alle esigenze di servizio di tutte le tipologie di punti vendita.
Direzione
commerciale
Cliente
• Flessibilità e autonomia decisionale della forza vendita (indice
Granarolo 2003: 62; standard di
settore: 63)
• Frequenza di visita dei key
account/ispettori
(indice Granarolo 2003: 44,2;
standard di settore: 41,4)
PUNTI DI DEBOLEZZA DELLA “TENTATA VENDITA”
• Limitato tempo a disposizione dell'operatore per svolgere l'attività commerciale (l'elevato numero di
consegne imponeva una sosta ogni 10-15 minuti).
• Ridotta disponibilità per l'azienda di risorse commerciali qualificate (la tentata vendita è un lavoro faticoso, che si svolge in orari disagiati e che quindi produce un alto turnover delle risorse umane).
• Impossibilità di interagire efficacemente con il cliente (il giro visite è tarato sulla consegna del latte fresco e si svolge in orari poco favorevoli).
• Rigidità degli orari di consegna del latte fresco.
• Onerosità e complessità della gestione del parco automezzi.
• Inadeguatezza della tentata vendita rispetto al fenomeno delle centralizzazioni distributive.
• Complessità della gestione del magazzino rispetto al modo in cui vengono raccolti gli ordini.
IL NUOVO MODELLO COMMERCIALE
Il nuovo modello prevede di fatto la separazione tra attività commerciale e attività distributiva. La prima
infatti riguarda il presidio diretto di tutti i punti vendita, effettuato principalmente attraverso l'utilizzo di
una rete di venditori (denominati “account”) appositamente dedicati e di un call center. La tentata vendita è stata trasformata in una rete di consegna, con l'attribuzione di alcuni specifici compiti di carattere
commerciale, quali la raccolta degli ordini sul latte fresco e la gestione dell'invenduto. Questi i principali
vantaggi derivanti dalla nuova formula:
• l'attività distributiva acquisisce una maggiore efficienza attraverso l'ottimizzazione dei giri di consegna,
delle rotte e dei carichi e l'emissione delle bolle a magazzino;
• classificazione del parco clienti per fasce di potenzialità e, a seconda del livello di presidio commerciale,
affidamento dell'attività di raccolta ordini agli account, al call center o ai consegnatari;
• valorizzazione del personale di vendita. All'account è stato affidato il presidio commerciale complessivo
dei punti vendita che costituiranno il business di Granarolo del futuro, ovvero tutti quelli di fascia A
(quelli di maggior valore);
• istituzione di un servizio di call center, denominato “Pronto Granarolo” per i clienti di medio standing
(fascia B). Si tratta di un servizio di teleselling che svolge funzioni di: vendita telefonica, raccolta degli
ordini e delle richieste del materiale promozionale al punto vendita, consulenza commerciale (informazioni sui prodotti, prezzi al consumo, ecc.).
PRIMI RISULTATI OTTENUTI
• Sul piano dell'efficienza distributiva si è registrato un abbassamento dei costi di gestione della struttura.
• Sul piano dell'efficacia commerciale c'è stato un incremento generale del venduto, con un effetto di “cross
selling” molto significativo ed una rilevante crescita dei trattanti sui prodotti diversi da latte fresco.
Razionalizzazione della rete logistica
L'attuale modello logistico di Granarolo è basato su un magazzino centrale e 40 depositi/filiali distribuiti su
tutto il territorio nazionale. Il passaggio dalla tentata vendita alla prevendita della rete commerciale ha
subìto una forte accelerazione in seguito all'acquisizione di Yomo, che lavorava già in prevendita e dalla
quale Granarolo ha ereditato 5 piattaforme distributive che coprivano tutto il territorio nazionale. Oggi il
Gruppo sta puntando alla creazione di 4 piattaforme informatizzate, collocate in altrettanti punti strategici del territorio, che costituiranno la struttura portante della rete logistica di tutto il Gruppo Granarolo. L'informatizzazione avrà due finalità fondamentali:
• ottimizzare i costi di movimentazione del prodotto;
• migliorare il presidio della qualità del prodotto dal magazzino al punto vendita.
A fronte di un investimento previsto pari a 1,5 milioni di euro verranno quindi informatizzate sia le 4 piattaforme che i transit point. Una volta a messo a regime, il modello verrà governato anche grazie all'attivazione di una batteria di key performance indicator che consentirà di misurare le performance assicurate ai
clienti. Costruire una struttura logistica di questo tipo significa porsi nelle condizioni di gestire sia la
moderna distribuzione (interessata da processi di accentramento) che il retail, che per Granarolo rappresenta tuttora un canale importante di accesso al mercato. Le piattaforme sono state posizionate in zone
molto vicine ai Cedi della Gdo, ma allo stesso tempo verrà garantito un servizio qualificato al normal trade
attraverso i 35 transit point.
Razionalizzazione della rete logistica
Obiettivo
Creazione di 4 piattaforme informatizzate, collocate in altrettanti
punti strategici del territorio, che
costituiranno la struttura portante
della rete logistica di tutto il
Gruppo Granarolo aventi le
seguenti finalità fondamentali:
• ottimizzare i costi di movimentazione del prodotto;
• migliorare il presidio della qualità del prodotto nel percorso
che va dal magazzino al punto
vendita;
• incrementare la shelf life commerciale dei prodotti;
• creare sinergia tra le reti distributive Granarolo e Yomo per
dare il miglior servizio al cliente.
Player aziendale
Direzione
logistica
Stakeholder
beneficiario
Cliente
Kpi di riferimento
• Shelf life residua al momento
della consegna del prodotto
(indice Granarolo: 89,9;
standard di settore: 93)
• Capacità e tempestività del deposito di rispondere e risolvere i
problemi (indice Granarolo: 76,3;
• Capacità e tempestività dei key
accont ispettori di gestire i reclami
• Capacità e tempestività del personale di sede nel dare informazioni su rendicontazione premi e
promo e andamento fatturato
Annual Report
I BENEFICI ATTESI
GESTIONE DEL PROGETTO
La nuova architettura distributiva si ripercuoterà profondamente sia sotto il profilo commerciale che
sotto quello delle scelte industriali e produttive. L'area amministrativa della logistica cambierà per
effetto dell'informatizzazione, ma ci sarà anche un nuovo rapporto con l'area commerciale perché la
responsabilità dei distributori cadrà sulla logistica. Un importante tassello di questo processo di cambiamento è infatti la creazione del distribution manager, una figura che non esiste in altre aziende. Il
distribution manager gestirà direttamente i distributori e sarà il garante ufficiale, verso il commerciale,
del livello di servizio logistico prestato ai clienti. Le ricadute sull'area produttiva di questo nuovo assetto si riferiscono invece soprattutto al cosiddetto “demand planning”. La responsabilità delle previsioni
di produzione rimarrà alle vendite, la gestione dello stock e le richieste alla produzione saranno compito della logistica, mentre la definizione dei piani di produzione toccherà alle operations. Il progetto
demand planning vedrà dunque queste 3 funzioni-chiave - che costituiscono la spina dorsale del processo di business - lavorare in perfetta sinergia.
E' stato attivato un gruppo di lavoro composto da:
• organismo di certificazione (Certiquality);
• Agenzia regionale per l'ambiente (Arpa);
• imprese dell'Emilia-Romagna;
• associazioni di categoria (Assindustria, Assolatte, Federalimentare, Federchimica).
Rafforzamento della filiera
del latte nel Mezzogiorno
Il rilancio dell'economia agro-industriale del Mezzogiorno passa per la valorizzazione della filiera. E' questo l'asse portante del progetto “Filiera AQ”, presentato al ministero per le Politiche Agricole da Granlatte
- e che vede il coinvolgimento anche di Sail e Calabrialatte (controllate di Granarolo S.p.A.) - nell'ambito
dei “contratti di filiera”. Il progetto insegue l'obiettivo di creare nelle regioni del Sud, un network di aziende agricole, imprese di trasformazione e operatori distributivi operante con criteri e metodologie d'avanguardia, riassunti in un disciplinare unico. Il progetto fa capo alla società “Filiera AQ” che vede la partecipazione - oltre a Granlatte - di 3A Arborea (Oristano), Sail, Calabrialatte e Progetto Natura (cooperativa di
Ragusa). Il progetto interessa quindi 5 regioni (Puglia, Basilicata, Calabria, Sicilia e Sardegna) e coinvolge aziende zootecniche responsabili della produzione del 25% del latte di queste aree. Il piano degli investimenti previsti ammonta a circa 30 milioni di euro ed è articolato in azioni orizzontali (che interessano
tutti i soggetti) e verticali (che riguardano interventi mirati ai singoli stabilimenti). Le azioni orizzontali
puntano in particolare sulla rintracciabilità, ma sono anche previsti quattro progetti di ricerca e un piano di
miglioramento logistico della raccolta della materia prima. E' infine contemplata anche un'incisiva azione
di marketing finalizzata ad informare i consumatori. Il budget relativo a questo primo pacchetto di iniziative è di 10 milioni di euro, spalmati in 5 anni. Per le iniziative che interessano le singole imprese aderenti al
progetto è previsto invece un investimento di 21 milioni di euro, 10 dei quali andranno al potenziamento
degli impianti di Sail. Il progetto di filiera dovrebbe andare a regime nel 2010 e a fine percorso un disciplinare unico - dalla Puglia alla Sardegna - garantirà la medesima qualità del prodotto in tutte le aziende coinvolte. In questo modo sarà possibile ottenere un prodotto omogeneo, e quindi interscambiabile.
Rafforzamento della filiera del latte nel Mezzogiorno
Obiettivo
Omogeneizzazione degli standard
qualitativi di produzione delle
aziende della filiera lattiero-casearia del Sud Italia, attraverso un
pacchetto di azioni comprendente:
• procedure di rintracciabilità;
• progetti di ricerca;
• piano di miglioramento logistico
per la raccolta della materia
prima;
• azione informativa sui consumatori.
Player aziendale
Stakeholder
beneficiario
Fornitore
Granlatte
Direzione R&S
e AQ
Granarolo
Comparto
zootecnico
nazionale
Aziende di
trasformazione
localizzate nelle
regioni meridionali
Kpi di riferimento
• Immissione sul mercato di prodotti
dagli elevati standard qualitativi
(indice Granarolo: 4,1 su scala 1-5)
• Selezione dei fornitori con trasparenza e sulla base della qualità
• Sviluppo di iniziative di partnership
con i fornitori (indice Granarolo:
3,3 su scala 1-5)
BENEFICI ATTESI
• Valorizzazione delle caratteristiche del prodotto.
• Riduzione dei costi di gestine e produzione.
• Attivazione di sinergie con altri sistemi gestionali ambientali certificati.
• Valutazione dell'impatto ambientale di prodotto.
• Inserimento dei prodotti Granarolo nel circuito del Green Procurement.
Progetti
di sostenibilità sociale
Modello di cittadinanza sociale
Il consiglio di amministrazione di Granarolo ha approvato, nel settembre 2004, le linee guida del progetto
di “cittadinanza sociale” predisposte con l'obiettivo di rendere più trasparente, efficace, partecipato e
rendicontabile l'impegno dell'azienda sul fronte dei progetti sociali. A partire dal 2005 ciascun dipendente diventerà il fulcro delle iniziative di cittadinanza d'impresa targate Granarolo. Potrà farlo in due modi:
effettuando donazioni in danaro oppure divenendo il promotore di un progetto che potrà concorrere all'assegnazione di un buget messo a disposizione da Granarolo. Entrambi i meccanismi rispondono a criteri
molto precisi.
1. Progettualità. Il primo criterio è quello della progettualità. Granarolo d'ora in poi sosterrà prevalentemente iniziative che dimostreranno di avere alla base una stima accurata degli obiettivi che si intendono
conseguire, delle risorse che sarà necessario impegnare e delle azioni e degli strumenti che si metteranno
in campo. Si cercherà, in una parola, di seguire il principio della “rendicontabilità”. Stop quindi alle donazioni fatte “in conto gestione”, non collegate ad uno specifico programma e non giustificate dal raggiungimento di un preciso obiettivo.
2. Equità d'accesso. Il secondo criterio è quello dell'equo accesso alla partnership con Granarolo da parte
delle onlus. Si tratta di garantire parità di trattamento - a parità di condizioni - alle organizzazioni che aspirano ad entrare in relazione con l'azienda, evitando che le scelte di collaborazione derivino da fattori
estemporanei o comunque arbitrari.
3. Partnership. Il terzo criterio della cittadinanza d'impresa è quello del “ruolo attivo” che l'azienda intende svolgere. Ovvero: non semplice donatore bensì vero e proprio partner delle onlus. Granarolo non vuole
limitarsi a mettere il proprio marchio su una iniziativa “chiavi in mano”, ma vuole invece contribuire a
costruirla, mettere in gioco anche il proprio know-how.
Modello di cittadinanza sociale
Obiettivo
Progetti
di sostenibilità ambientale
Centralità dell'approccio
progettuale
• Modalità trasparente di accreditamento delle Onlus
• Introduzione di un criterio
oggettivo di filtraggio delle
richieste di assegnazione dei
contributi
• Ruolo attivo dell'azienda (non
donatore, bensì partner)
• Maggior rendicontabilità dei progetti realizzati
Certificazione ambientale
di prodotto (Epd)
Centralità del ruolo dei
dipendenti
• Attuazione della “cittadinanza
d'impresa” attraverso l'esercizio
di una “cittadinanza attiva” dei
dipendenti
• Identificazione tra la mission
aziendale e quella personale
L'obiettivo del progetto - promosso dall'Agenzia regionale per la protezione ambientale dell'Emilia-Romagna - è lo studio dell'applicabilità dello schema di certificazione Epd (Dichiarazione ambientale di prodotto) ad organizzazioni che operano nel settore chimico ed agro-alimentare che sono già in possesso di certificazioni/registrazioni inerenti la qualità dei prodotti e/o la tutela dell'ambiente nei processi di produzione. Il progetto ha lo scopo di studiare le possibilità offerte dalla Epd nella valorizzazione delle certificazioni di qualità del prodotto e ambientali delle realtà operanti nel settore agroalimentare al fine di
migliorare i livelli di comunicazione con tutti i pubblici aziendali relativamente a:
• qualità del prodotto, intesa come specifiche tecniche migliorative rispetto allo standard di mercato;
• raggiungimento della qualità del prodotto nel rispetto dell'ambiente, inteso come utilizzo sostenibile
delle risorse naturali, ridotto impatto ambientale delle attività produttive, rispetto della legislazione
vigente, soluzioni tecnologiche e di packaging tese a ridurre consumi di materie prime ed energetici.
Il progetto si rivolge ad organizzazioni che, indipendentemente dalla loro dimensione, risultino:
• significative nel segmento di mercato in cui operano (sia nazionale che internazionale);
• eccellenti per quanto riguarda la qualità del prodotto o l'impegno verso l'ambiente;
• localizzate in Emilia-Romagna.
Player aziendale
Stakeholder
beneficiario
Avviare un percorso di certificazione ambientale di prodotto (Epd)
Granarolo ha aderito al progetto
“Valorizzazione prodotti dell'Emilia Romagna attraverso la certificazione Epd” (Dichiarazione
ambientale di prodotto) che consentirebbe - una volta scelto il
prodotto da certificare - di comunicare le proprie strategie e gli
impegni ad orientare la produzione nel rispetto dell'ambiente,
valorizzando il prodotto stesso.
Kpi di riferimento
• Impegno a riconvertire i metodi
produttivi secondo criteri eco-compatibili (indice Granarolo: 3,4 su
scala 1-5)
Direzione
r&s e aq
Stakeholder
beneficiario
Kpi di riferimento
• Sistema di relazione trasparente
con gli interlocutori socio-istituzionali (indice Granarolo: 3,7
su scala 1-5)
Direzione
Politiche CSR
Direzione
Comunicazione
Dipendenti
Comunità
• Gestione dei rapporti con gli
interlocutori nell'ottica dei reciproci interessi (indice Granarolo:
3,6 su scala 1-5)
• Valorizzazione del contributo dei
dipendenti nella gestione delle
attività (indice Granarolo: 3,5
su scala 1-5)
• Disponibilità al coinvolgimento in
progetti di sviluppo sociale della
comunità (indice Granarolo: 3,8
su scala 1-5)
IL NUOVO MATCH GIVING
Il primo strumento del nuovo meccanismo di cittadinanza sociale di Granarolo è il match giving, di cui si
riassumono di seguito i passaggi salienti.
• Le onlus beneficiarie non sono più scelte liberamente da ciascun dipendente ma diventano solo due: una
operante nell'area emergenziale-umanitaria, l'altra operante nei restanti settori (assistenza, ricerca
scientifica, ambiente e cultura).
• Le due onlus vengono scelte attraverso un referendum aperto a tutta la comunità aziendale.
• Le associazioni prescelte dovranno presentare a Granarolo uno specifico progetto al quale sarà legata la
raccolta fondi. L'importo devoluto dai dipendenti verrà automaticamente raddoppiato da Granarolo. Al
termine del progetto verrà chiesta alle onlus una rendicontazione sulle modalità con cui sono stati utilizzati i fondi.
Con questo nuovo meccanismo i fondi devoluti non saranno più distribuiti a pioggia e inoltre sarà possibile avere una rendicontazione degli effetti prodotti da tali donazioni, poichè esse andranno ad alimentare
dei progetti ben definiti.
PROGETTO “3 CUORI X 1 CAUSA”
Certificazione ambientale di prodotto (Epd)
Obiettivo
Player aziendale
Ambiente
• Impegno concreto verso la riduzione dell'impatto ambientale delle
attività (indice Granarolo: 3,3 su
scala 1-5)
Il secondo strumento è invece rappresentato dal progetto denominato “3 cuori x 1 causa”.
Si tratta di un meccanismo che prevede la partecipazione attiva di 3 soggetti:
• l'azienda (che stanzia un budget e lo mette a disposizione);
• la onlus (che si fa promotrice di un progetto);
• il dipendente (che adotta il progetto e lo sostiene affinchè concorra all'assegnazione del budget).
Il meccanismo di funzionamento prevede i seguenti passaggi:
1. Sono state definite 2 aree di intervento: Centro-Nord Italia e Centro-Sud Italia. Per ciascuna di tali aree
sarà a disposizione un budget, al quale potranno concorrere le onlus residenti, sponsorizzate dai dipendenti operanti nelle relative sedi Granarolo. Ad esempio: un dipendente della filiale campana potrà
sponsorizzare un progetto promosso da una onlus residente nell'area Centro-Sud, che concorrerà all'assegnazione del budget appositamente previsto per quell'area.
2. Granarolo emette un bando di concorso, che sarà reso noto sia alle onlus (tramite una campagna di
comunicazione esterna) che ai dipendenti (attraverso materiale informativo mirato)
3. In tal modo si presenteranno due possibilità: la prima è che un dipendente ed una onlus trovino il modo
di entrare in relazione (per iniziativa dell'uno o dell'altro); la seconda è che tale contatto non avvenga.
In quest'ultimo caso la onlus potrà inviare in Granarolo una scheda-progetto che verrà caricata sulla
intranet aziendale. I dipendenti potranno pertanto visitare questa sezione, analizzare i progetti presenti ed eventualmente scegliere quello che li convince maggiormente.
\33
34 / Annual Report
4. I progetti candidati verranno quindi portati al vaglio di una commissione (composta da membri esterni
all'azienda) la quale ne sceglierà quattro (due per ciascuna area geografica) che si spartiranno il budget a disposizione.
5. Anche in questo caso le onlu saranno chiamate a rendicontare le modalità con cui sono stati utilizzati i
fondi donati da Granarolo.
IL PROCESSO DI RIDEFINIZIONE DEL MECCANISMO DI MATCH GIVING
La riformulazione del modello di corporate citizenship è stata guidata dall'ascolto costante e dalla partecipazione attiva degli stakeholder, in particolare dei dipendenti, che hanno vagliato e sancito - mediante
apposite consultazioni - tutti i passaggi-chiave del processo.
1. Indagine presso i dipendenti. Per ottenere la validazione delle linee guida del nuovo approccio è stata
realizzata, nella primavera del 2004, un'indagine presso la comunità aziendale.
Domanda 1 - Lei sa che da alcuni anni l'azienda raddoppia la somma devoluta dai
dipendenti in favore di enti e associazioni con finalità sociali, ambientali o culturali?
2. Referendum tra i dipendenti per l'individuazione delle onlus. Medici senza frontiere (Msf) e Associazione italiana per la ricerca sul cancro (Airc) sono risultate le oganizzazioni non lucrative di utilità sociale scelte dalla comunità aziendale di Granarolo come destinatarie dei fondi che verranno raccolti attraverso il
nuovo “match giving”. Al fine di consentire il massimo coinvolgimento della comunità aziendale nell'individuazione delle due organizzazioni non profit beneficiarie per il 2005, è stata attivata una formula sperimentale che ha consentito a tutti i dipendenti collegati alla rete intranet di esprimere la propria preferenza. Per i collaboratori privi di accesso alla rete è stata invece predisposta una scheda cartacea, distribuita
attraverso la busta paga della quattordicesima. Le preferenze espresse attraverso queste schede sono state
conteggiate e aggiunte all'esito della votazione elettronica. La pagina intranet - come anche la scheda cartacea - contemplava due liste di organizzazioni, ripartite in base alle aree operative. Ciascuna lista era
composta da dieci sigle o nominativi, ai quali erano allegate alcune informazioni di massima sulle onlus.
Ogni votante poteva indicare una sola organizzazione per ciascuna lista. Ciascun dipendente, dopo aver
espresso la propria preferenza, ha potuto consultare in qualsiasi momento l'andamento della votazione
grazie ad un grafico aggiornato in tempo reale.
Referendum onlus - risultati area emergenziale-umanitaria
Base rispondenti: 384
Msf
48
Emergency
Sì
24
59%
Save the Children
No
21
AiBi
6
Amref
6
41%
0
20%
40%
60%
80%
100%
Avsi
4
Cefa
Fonte: indagine di clima 2004
Domanda 2 - Come giudica questa scelta dell'azienda? - Base rispondenti: 376
Cesvi
2
Manitese
2
Intersos
Positivamente
3
0
89%
Negativamente
10
2%
Con indifferenza
30
40
50
Referendum onlus - risultati area sociale-ambientale-culturale
Airc
9%
65
Amnesty Int.
0
20%
40%
60%
80%
17
100%
Wwf
12
Admo
Domanda 3 - Lei sostiene con contributi in denaro associazioni non profit?
Base rispondenti: 379
Sì
50%
No
7
Ass. Italiana Lotta
al Neuroblastoma
Ist. Mario Negri
3
Legambiente
3
Italia Nostra
3
Cittadinanzattiva
5
1
Telethon 0
50%
10
0
20
20%
40%
60%
80%
20
30
40
50
60
70
100%
Domanda 4 - Ha mai usufruito del meccanismo di raddoppio, presentando all'azienda
copia di un bollettino di versamento indirizzato ad enti non profit? - Base rispondenti: 379
3. Presentazione dei progetti da parte delle onlus prescelte.
Onlus: Medici senza frontiere
Titolo: rilancio dell'assistenza sanitaria di base in Costa d'Avorio
Periodo di riferimento: anno 2005 - (possibile estensione al 2006 vista la recente crisi politico-militare)
Obiettivi:
• Garantire cure sanitarie di base di qualità alla popolazione dei villaggi.
• Ridurre la mortalità causata dalla malnutrizione grave dei bambini di meno di cinque anni.
• Garantire la gestione degli sfollati, delle epidemie, degli afflussi di feriti da guerra.
Sì
Beneficiari:
7%
No
93%
0
20%
40%
60%
80%
100%
• pazienti che necessitano di cure sanitarie secondarie;
• donne in gravidanza;
• vittime di violenza e vessazioni;
• bambini colpiti da malnutrizione grave acuta;
• popolazioni colpite da un'epidemia o da spostamenti forzati.
Totale beneficiari previsti: 148.235
Principali attività:
Domanda 5 - Sarebbe d'accordo se l'azienda modificasse l'attuale meccanismo di
contribuzione “a pioggia”, al fine di concentrare le risorse verso pochi ma più
significativi progetti? - Base rispondenti: 356
Sì
• trattamenti efficaci per le malattie a forte morbilità come la malaria, le diarree, le infezioni respiratorie
e le malattie sessualmente trasmissibili;
• consultazioni prenatali e parti;
• vaccinazione di tutti i bambini e le donne in gravidanza;
• formazione del personale locale;
• sensibilizzazione della popolazione sull'importanza delle vaccinazioni per i bambini;
• esami parassitologici, batteriologici ed ematologici di base;
• trattamenti efficaci per le patologie ginecologiche e ostetriche;
• gestione dei sistemi idrici e igienici e dell'eliminazione dei rifiuti.
67%
No
Onlus: Associazione italiana per la ricerca sul cancro (Airc)
Titolo: borsa di studio per giovani laureati
Descrizione: Le borse di studio rappresentano uno strumento di sicura efficacia per invitare i giovani ad
33%
0
20%
40%
60%
80%
100%
Obiettivi:
Domanda 6 - Giudicherebbe favorevolmente l'ipotesi di individuare ogni anno 2 o 3
autorevoli associazioni e di indirizzare i contributi dei dipendenti di
Granarolo - raddoppiati dall'azienda - verso i loro progetti? - Base rispondenti: 367
Sì
77%
No
23%
0
entrare nel mondo della ricerca e per aiutarli a specializzarsi nei settori più avanzati in Italia e all'estero.
Le borse di studio possono essere annuali, biennali o triennali.
Periodo di riferimento: anno 2006 - bando di concorso nel 2005
20%
40%
60%
80%
100%
• Incrementare il numero di scienziati italiani che dedicano la propria vita professionale alla ricerca oncologica.
• Consentire a un giovane ricercatore italiano la possibilità di approfondire la sua già acquisita e documentabile esperienza nella ricerca oncologica.
Principali attività:
La borsa dovrà essere collegata ad un progetto di studio da svolgersi presso un istituto scientifico, un istituto universitario, un centro ospedaliero o un laboratorio dedicato alla ricerca oncologica, che sia disponibile ad ospitare il borsista e che ne assicuri un adeguato perfezionamento.
Annual Report
Altre iniziative realizzate
Impegno
Stakeholder beneficiari
Maggiore trasparenza nella
definizione dei contratti
Cliente
Player aziendale
Azione strumento
Direzione commerciale
Direzione controllo
di gestione
Kpi di riferimento
• Inserimento - all'interno del codice etico - di
una specifica norma che disciplini i reciproci
obblighi nella fase di attivazione del
rapporto negoziale
• Avvio di una attività di confronto con le
amministrazioni dei clienti per allineare i
dati in reciproco possesso, riducendo ex
ante la conflittualità tipica della fase di
applicazione delle condizioni
Affidabilità rispetto alle condizioni negoziali
(indice Granarolo 2004: 3 su scala 1-5; indice
Granarolo 2005: 3,5 su scala 1-5)
Blocco dei listini per tutto il 2004
Gestisce i rapporti con i propri interlocutori
nell'ottica del reciproco interesse
Contribuire al contenimento
dell'inflazione
Consumatore
Board direzionale
Incrementare l'efficacia nella
gestione dei reclami
Consumatore
Direzione
r&s e aq
Informatizzazione della raccolta dati
riguardante le segnalazioni dei consumatori
riferite alle difettosità di prodotto, in modo da
monitorare con maggior efficacia la gestione
delle difettosità di prodotto
Efficacia ed utilità di numero verde e posta
elettronica quali strumenti di dialogo con il
consumatore
Rafforzamento delle finalità
sociali della collection
Regali di Alta Qualità
Consumatore
Direzione marketing
e comunicazione
Possibilità per il consumatore che partecipa alla
collection 2005-2006 di destinare i punti raccolti a due onlus (Msf e Airc) invece di una sola
Promozione di iniziative nel settore socio-umanitario (indice Granarolo: 3,9 su scala 1-5)
Board direzionale
Inserimento, a partire dal 1° gennaio 2005,
della figura dell'ethics officer/internal auditor,
che sovrintenderà alla gestione dei processi
legati all'applicazione del codice etico e al
sistema di controllo interno ex D.lgs 231/01
Grado di affidabilità percepito
Trasparenza verso il mondo economico-finanziario (indice Granarolo: 4 su scala 1-5)
Onlus
Inserire nell'organico aziendale
figure che lavorino
sulla gestione del rischio
Comunità finanziaria
Il progetto di integrazione degli obiettivi
di sostenibilità nel business
In conseguenza dei cambiamenti di assetto societario - in parte già avvenuti e in parte attesi - conseguenti all'acquisizione del gruppo Yomo, il board di Granarolo ha deciso di varare un nuovo piano di governance dei processi di sostenibilità, a cadenza biennale, finalizzato ad integrare in maniera progressiva gli obiettivi di corporate responsibility all'interno
del business. Il piano si articola nelle 3 fasi seguenti.
Fase di diagnosi. Consiste nell'acquisizione e nel “processing” dei dati e delle indicazioni provenienti dagli strumenti di stakeholder engagement (analisi di clima interno, tavoli
negoziali con gli stakeholder, workshop con gli stakeholder, customer satisfaction audit). L'elaborazione di questi input consentirà di individuare le aree strategiche di intervento
ed i relativi key performance indicator.
Fase di planning. Sulla base di quanto emerso dalla fase di diagnosi, la Direzione per le politiche di sostenibilità redigerà le linee guida del Piano di sostenibilità biennale, che verrà
successivamente discusso e approfondito attraverso un ciclo di seminar interni che vedranno la partecipazione dei quadri e dei dirigenti delle funzioni-chiave. Il Piano di sostenibilità verrà quindi approvato dal board direzionale e discusso con gli stakeholder all'interno di un workshop.
Fase operativa. Una volta approvato definitivamente, il Piano verrà posto in essere attraverso all'intervento delle diverse direzioni funzionali, le quali elaboreranno dei piani operativi (che contempleranno obiettivi, risorse, tempi, strumenti) finalizzati al conseguimento degli obiettivi. Il bilancio di sostenibilità fungerà da strumento di controllo della gestione di questi piani e i risultati ottenuti diverranno materia di confronto e discussione con gli stakeholder al termine del ciclo di attuazione.
La sostenibilità futura: integrazione con i processi di business
Fase di diagnosi
Indagine sugli stakeholders
• Definizione aree strategiche di intervento
• Individuazione concertata dei Kpi di verifica
Tavoli negoziali con gli stakeholders
Fase di planning
Fase operativa
Analisi di clima - Report Sa8000
Customer satisfaction audit
Direzione politiche Csr
Seminar interno quadri e dirigenti
Board di direzione del Gruppo
Linee guida del piano
biennale di sostenibilità
Definizione dei Kpi-obiettivo
a due anni
Piano preventivo
di sostenibilità
Direzioni funzionali
Direzione politiche Csr
Workshop stakeholders
Piani operativi di implementazione
(obiettivi, risorse, tempi, strumenti)
Bilancio di sostenibilità
Verifica risultati e indicazioni
di miglioramento
\35
36 / Annual Report
Il giudizio
degli stakeholder
sul bilancio di sostenibilità
Confronto con il bilancio
dell’anno precedente
I bilanci di sostenibilità 2002-2003
Base: Totale intervistati
Il bilancio di sostenibilità 2003
D. Lei sa che Granarolo redige un bilancio di sostenibilità? L’ha ricevuto? L’ha letto?
Base: Totale intervistati (N=130)
Lo conoscono ma non l’hanno ricevuto 14,6%
L’hanno ricevuto
ma non letto 12,3%
41,0%
Bilancio 2002
L’ha letto
56,1%
Bilancio 2003
L’ha ricevuto ma
non l’ha letto
Bilancio 2002
Lo conosce ma
non l’ha ricevuto
Bilancio 2002
20,0%
Bilancio 2003 12,3%
Non lo conoscono 16,9%
18,0%
Bilancio 2003 14,6%
21,0%
Bilancio 2002
Non lo conosce
16,8%
Bilancio 2003
0
20%
40%
60%
80%
100%
L’hanno letto 56,1%
Fonte: Ipsos Explorer, indagine stakeholder 2005
Giudizio sul bilancio di sostenibilità 2003 - Base: Hanno letto il bilancio (N=73)
Giudizio sul bilancio di sostenibilità - Confronto 2002-2003
Base: Hanno letto il bilancio (2005: N=73; 2004: N=41)
Enfatico
17,8%
Misurato
24,4%
Enfatico
82,2%
17,8%
Prolisso
Sintetico
46,6%
43,9%
Prolisso
53,4%
1,4%
Veritiero
98,6%
Non veritiero
2003
4,9%
75,6%
Misurato
82,2%
2003
2002
46,6%
Non veritiero
2002
56,1%
Sintetico
53,4%
95,1%
2002
Non verificabile
19,2%
Verificabile
Non verificabile
80,8%
29,3%
19,2%
Di difficile lettura
6,8%
Comprensibile
93,2%
Di difficile lettura
9,8%
6,8%
Tradizionale
Poco curato
23,3%
5,5%
Innovativo
Elegante
76,7%
94,5%
Tradizionale
Poco curato
2002
2003
2002
2003
70,7%
Verificabile
80,8%
90,2%
2002
75,6%
23,3%
2003
76,7%
2002
5,5%
2003
Comprensibile
93,2%
24,4%
4,9%
Veritiero
98,6%
1,4% 2003
95,1%
94,5%
Innovativo
Elegante

Bilancio di sostenibilità 2004_Vol.3

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