presentazione - Editrice TeMi

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Come gestire supply chain complesse nel mondo del
fashion: prassi adottate e risultati conseguiti
Raffaele Secchi
Operations & Technology Management Unit
Copyright SDA Bocconi
Agenda
•
Il progetto di ricerca
•
Fashion e SCM: gli elementi di complessità
•
Contrastare la complessità: SCM process integration
•
Le determinanti organizzative
•
Processi di integrazione e impatto sulla competitività
2
Agenda
•
•
•
•
•
3
4
•
Comprendere gli aspetti di
complessità e le logiche gestionali
di alcune SC rilevanti del Made in
Italy.
•
Analizzare le principali scelte di
assetto e di gestione.
•
Analizzare l’organizzazione interna
e la presenza di un presidio
specifico (presenza o meno di un
supply chain manager e aree di
responsabilità coperte).
•
Evidenziare l’adozione di prassi di
integrazione con i fornitori e con i
clienti.
5
Agenda
•
•
•
•
•
6
• 23.000 referenze attive
Complessità
offerta
Numerosità degli
articoli da gestire
Complessità
offerta
Mix articoli
continuativi e
articoli stagionali
Complessità
offerta
Molteplici collezioni
che si accavallano
durante l’anno
– 10.000/anno nuove
– 10.000/anno cessate
• 7.500 articoli/anno
– 5.000 articoli stagionali
– di cui circa 50% sono
personalizzazioni
• 2 collezioni principali
• 6/8 collezioni flash
7
Complessità
assetto
distributivo
Complessità
assetto
distributivo
Distribuzione
globale
• Oltre 130 paesi serviti
Molteplici canali
distributivi
• 40 filiali commerciali nei
principali mercati.
• circa 100 distributori
indipendenti.
• distribuzione diretta:
6.350 negozi.
8
Azienda
Loropiana
Luxottica
Piquadro
Struttura
produttiva
(di proprietà)
Fonti di
approvv.mento a
livello globale
Fonti di
approvv.mento
estere
(local for local)
Sì
Sì
Sì
Sì
Sì
Sì
4 siti Italia
4 siti Estero
6 siti Italia
5 siti Estero
1 sito Italia
1 sito Estero
Fonte: R. Secchi (2012), Supply Chain Management e Made in Italy, Egea
• Strutture SCM molto articolate
• Strutture SCM globali
9
Agenda
•
•
•
•
•
10
Process integration interna
FOCAL COMPANY
SC DESIGN E CONTROL
PRODUCT DEVELOPMENT
PROCUREMENT
SALES
PLANNING
SUPPLY FORCST CAPACITY & MAT MGMT
ORDER MNGMT &
FULFILLMENT
PURCHASING
INBOUND
DEMAND FORCST
LOGISTICS
MAT HANDLING &
WAREHOUSE
OUTBOUND
PRODUCTION MNGMT
11
Upstream Process integration
SUPPLIER
UPSTREAM
INTEGRATION
FOCAL COMPANY
SUPPLIER SC
DESIGN E CONTROL
SC DESIGN E CONTROL
SUPPLIER PROD DEV
PRODUCT DEVELOPMENT
SUPPLIER SALES
SUPPLIER
SALES/PLANNING
SUPPLIER ORDER MNGMT
& FULFILLMENT
PROCUREMENT
SALES
PLANNING
ORDER MNGMT &
FULFILLMENT
PURCHASING
SUPPLIER LOGISTICS
INBOUND
DEMAND FORCST
LOGISTICS
MAT HANDLING &
WAREHOUSE
OUTBOUND
PRODUCTION MNGMT
12
Downstream Process integration
SUPPLIER
UPSTREAM
INTEGRATION
FOCAL COMPANY
SUPPLIER SC
DESIGN E CONTROL
SUPPLIER
SALES/PLANNING
SUPPLIER ORDER
MNGMT &
FULFILLMENT
CUSTOMER PROD DEV
PRODUCT DEVELOPMENT
PROCUREMENT
SALES
PLANNING
SUPPLIER LOGISTICS
INBOUND
DEMAND FORCST
ORDER MNGMT &
FULFILLMENT
PURCHASING
LOGISTICS
MAT HANDLING &
WAREHOUSE
CUSTOMER
CUSTOMER SC
DESIGN E CONTROL
SC DESIGN E CONTROL
SUPPLIER PROD DEV
SUPPLIER SALES
DOWNSTREAM
INTEGRATION
CUSTOMER
PROCUREMENT
CUSTOMER
SOURCING/PLANNING
CUSTOMER
PURCHASING
CUSTOMER LOGISTICS
OUTBOUND
PRODUCTION MNGMT
13
Process integration: 3 livelli
Livelli di
integrazione
Obiettivo
Punti chiave
•
Comunicazione
Condivisione delle
informazioni
•
•
•
•
Coordinamento
Coordinamento
dei processi
•
Collaborazione
Gestione strategica delle
relazioni
•
Condivisione informazioni rilevanti
Autonomia dei processi decisionali delle
singole aziende
Condizioni non impegnative associate allo
scambio di informazioni
Condivisione informazioni rilevanti
Sviluppo di specifici meccanismi di
coordinamento (passi del processo di scambio
delle informazioni, ruolo degli attori coinvolti,
articolazione del processo decisionale degli
attori)
Creazione di relazioni inter-organizzative in
chiave strategica
Sviluppo di soluzioni innovative in grado di
ridisegnare le modalità attuali di gestione dei
processi
14
Agenda
•
•
•
•
•
15
L’organizzazione funzionale
16
L’organizzazione funzionale
17
Verso un’organizzazione orientata al SCM
18
GESTIONE DEI
FLUSSI
END-TO-END
19
20
21
Agenda
•
•
•
•
•
22
Processi di integrazione intra-aziendali
Azienda
Piqaudro
Loropiana
Progetto
Integrazione dei processi di
budgeting, forecasting,
inventory management e
replenishment
Adozione nuove prassi per la
gestione della capacità
produttiva
Processi coinvolti
•
Incremento dei colli spediti (+16%)
in virtù di una maggiore
disponibilità e un miglior
assortimento degli stock
•
Riduzione lead time di consegna
per la Divisione Luxury Goods da
90 a 70 giorni
Miglioramento puntualità di
consegna per la Divisione Luxury
Goods da 70% a 90%
Miglioramento puntualità di
consegna dei campioni dall’85% al
97%
•
•
23
Processi di integrazione upstream
Azienda
Luxottica
Progetto
N° soggetti
coinvolti
Livello di
integrazione
raggiunto
Adozione logiche di
collaborative planning
1 fornitore
Coordinamento
SC visibilità
Alcuni fornitori
Coordinamento
Adozione logiche
consignment stock
2 fornitori
Coordinamento
Piquadro
24
Collaborative planning
Azioni sulle modalità di pianificazione
Condivisione impegni capacità per
fronteggiare ordini cliente
(su orizzonte 3 mesi rolling)
Fornitore impegna capacità in
base a previsioni per le due
tipologie di acetato
Cliente rilascia ordini per le
singole referenze con un
anticipo f (LT produttivo)
• Benefici lato cliente
lavorando su dati previsionali
aggregati per tipologia di acetato
(estruso e blocco), il cliente
riduce il rischio di errore
associato a una previsione
dettagliata sul mix dei codici.
• Benefici lato fornitore
la maggiore visibilità permette al
fornitore di riservare quote della
propria capacità produttiva, che
saranno successivamente
impiegate per lanciare in
produzione gli ordini effettivi per i
singoli codici ricevuti dal cliente.
25
Collaborative planning
Azioni su processo scambio informazioni e controllo prestazioni
Prima
•
•
Dopo
Fornitore
Cliente
Fornitore
Cliente
U. Acquisti
U. Com.le
Planner
Planner
Dispersione di informazioni
rilevanti
Allungamento dei tempi di
risposta dovuti alla necessità
di coinvolgere comunque le
figure direttamente
responsabili dei processi in
oggetto.
•
Riunioni settimanali:
 analisi previsioni periodi futuri;
 verifica coerenza impegni di
capacità produttiva;
 valutazione KPIs per
monitoraggio performance
attuali e individuazione spazi di
miglioramento.
26
Luxottica: adozione collaborative planning
Risultati conseguiti
Lead time di approvvigionamento medio in giorni lavorativi (Mazzucchelli)
Lead time di approvvigionamento
medio in giorni lavorativi
40
35
30
25
20
200938
200936
200931
200929
200927
200925
200923
200921
200919
200917
200915
200913
200911
200909
200907
200905
200903
200851
200849
200847
200845
200843
200841
200839
200837
200835
200831
15
Riduzione lead time medio di fornitura da 32 a 24 gg
27
Luxottica: adozione collaborative planning
Risultati conseguiti
Livello di servizio
Tutte le famiglie
100%
90%
80%
70%
60%
50%
20
09
03
20
09
05
20
09
07
20
09
09
20
09
11
20
09
13
20
09
15
20
09
17
20
09
19
20
09
21
20
09
23
20
09
25
20
09
27
20
09
29
20
09
31
20
09
36
20
09
38
40%
Miglioramento puntualità consegne: dal 75% a oltre il 95%
28
Consignment stock: il caso Piquadro
Condivisione
piano di fabbisogni
tra Piquadro e concerie
Concerie lanciano in autonomia
ordini di produzione di Piquadro
Piquadro ritira pellame
(passaggio di proprietà della merce e
avvio relativo processo di fatturazione)
• Benefici lato cliente
 Riduzione in misura significativa
dei tempi medi di evasione degli
ordini.
• Benefici lato fornitore
 Migliore sfruttamento della
capacità produttiva con positive
ripercussioni sui livelli di
efficienza.
29
Processi di integrazione downstream
Azienda
Loropiana
Luxottica
Progetto
N° soggetti
coinvolti
Livello di
integrazione
raggiunto
Codesign con i clienti
< 5% clienti
Collaborazione
Adozione logiche VMI e
Consignment Stock
canale wholesale
200 clienti
Coordinamento
Adozione logiche CPFR
canale wholesale
Alcuni grandi
clienti
Collaborazione
30
VMI e CS: il caso Luxottica
•
•
•
Il progetto coinvolge oltre 1.000 negozi, appartenenti a quasi 200
clienti operanti in 27 paesi.
I negozi che accettano di impiegare questa prassi, affidano
direttamente a Luxottica la gestione di un certo numero di
postazioni negli espositori (facing) all’interno della loro struttura di
vendita.
Il processo di reintegro delle scorte per gli occhiali che
appartengono a questa specifica gestione non ricade più sotto la
responsabilità del negozio, ma viene direttamente governato da
Luxottica.
31
Attraverso un processo di forecasting e di replenishment condiviso con i
clienti, Luxottica si assume la responsabilità di gestire un adeguato livello
di stock, con l’obiettivo di assicurare la continua disponibilità degli occhiali
sul punto vendita.
1
2
3
Lo stock presso i
negozi rimane di
proprietà di Luxottica
fino all’avvenuta
vendita ai clienti finali
L’acquisto viene
fatturato, ma sono
previsti termini di
pagamento lunghi che,
di fatto, configurano
un consignment stock
L’acquisto viene
fatturato, ma sono
definite logiche di
gestione dei resi
particolarmente
vantaggiose per
prodotti invenduti
32
1.
I clienti inviano i dati di sell-out (con alcuni clienti la ricezione dei dati è quotidiana
– dati POS).
2.
I dati effettivi delle vendite vengono caricati nel sistema gestionale che genera
ordini automatici di replenishment per ogni SKU e ogni negozio.
3.
Gli ordini automatici di replenishment vengono trasferiti al magazzino centrale per
avviare le attività logistiche di spedizione ai punti vendita.
4.
I punti vendita ricevono la merce al massimo entro una settimana dalla ricezione
dei dati di sell-out.
Previsioni
LiveLli MIN – MAX
stock per ogni
SKU/NEGOZIO
2
1
ERP
Ordini Automatici
di Replenishment
Pianificazione
Produzione
Spedizione
DATI POS
3
Magazzino
Centrale
Shipping
4
NEGOZI
33
5.
Sistema dipartimentale elabora le previsioni per i periodi futuri e sviluppa per
ciascuna SKU i piani di reintegro dello stock presso il magazzino centrale.
6.
Generazione piani produttivi e ordini di produzione per ogni specifica SKU.
7.
Le quantità prodotte vengono versate a magazzino centrale e logicamente
appartate per creare una riserva di stock dedicata esclusivamente alle spedizioni
ai punti vendita che hanno adottato questa prassi.
Previsioni
LiveLli MIN – MAX
stock per ogni
SKU/NEGOZIO
ERP
5
Pianificazione
1
Ordini Automatici
di Replenishment
Produzione
6
2
Spedizione
7
DATI POS
3
Magazzino
Centrale
Shipping
4
NEGOZI
34
Questa modalità di gestione del processo di replenishment ha avuto
un’ampia diffusione, sia presso catene indipendenti che singoli negozi in
virtù dei concreti vantaggi che possono essere perseguiti:
CLIENTE
•Riduzione working capital
del punto vendita
•Riduzione rischio
obsolescenza
•Riduzione rischio vendite
perse o dilazionate
LUXOTTICA
•Crescita fatturato
•Fidelizzazione dei clienti
35
Luxottica: CPFR con i distributori
(1/3)
1. anagrafica articoli
2. eventuale data di termine degli
ordinativi (data che deve essere fissata
almeno 3 mesi prima dell’interruzione
effettiva degli ordini);
Distributore
3. sell-out su base mensile per
ciascuna SKU;
Produttore
4. eventuali livelli di stock per
ciascuna SKU disponibili presso i
magazzini del cliente;
5. dati previsionali riferiti ai primi 4
mesi per ciascuna nuova SKU;
6. qualsiasi informazione di marketing
che abbia un possibile impatto sulle
vendite (ad esempio, azioni
promozionali su specifici brand o
SKU).
Distributore
Distributore
36
(2/3)
I clienti caricano i dati
su un template Excel creato
da Luxottica
Trasferimento dati via
posta elettronica
Key Account, utilizzando una
specifica soluzione software,
elaborano le previsioni di vendita
 Alimentano il processo di
pianificazione della produzione
 Permettono di sviluppare gli
ordini di produzione per creare
in anticipo e segregare
dinamicamente uno stock con
cui evadere gli ordini dei Key
Client.
37
•
(3/3)
Una volta al mese, i Key Account effettuano una riunione di
verifica dei risultati ottenuti, condividendo con i propri clienti una
serie di report relativi ai livelli di servizio (ordini evasi a 7 e a 14
giorni), all’analisi dei codici, alle previsioni a 12 mesi e alla
comparazione tra dati di sell-in, dati di sell-out e previsioni.
Risultati
adozione CPFR
• Miglioramento affidabilità previsioni: 90%
• Livello di servizio: > 90%
• Stock presso il cliente: riduzione media 50%
38
Sintesi
Brand e qualità del
prodotto sono il
punto di forza del
Made in Italy…
… ma per difendere la competitività nei mercati
internazionali non è più possibile trascurare
l’organizzazione dei processi di Supply Chain
Management
SCM process
integration…
… ha un forte impatto sulla competitività
permettendo di conseguire importanti
miglioramenti delle prestazioni economicofinanziarie e industriali
39

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