La costruzione del budget globale. Il caso Gamma S.p.A

La costruzione del budget
globale.
Il caso Gamma S.p.A
La ditta Gamma era un’azienda individuale specializzata nella produzione di
zeppe in sughero destinate all’industria calzaturiera. Il titolare, sig. Alfredo Martini,
vantava un’esperienza ventennale nel settore, avendo iniziato in giovane età ad
operare nell’azienda paterna. Alla prematura scomparsa del padre (1990), spettò
al sig. Martini, allora trentenne, guidare l’azienda.
Non fu certamente un compito agevole. Alla generale crisi recessiva che in
quell’epoca condizionava pesantemente l’economia nazionale ed internazionale,
caratterizzata da elevati tassi di inflazione e da una crescente stretta creditizia, si
sommavano condizioni peculiari del mercato del sughero. I tradizionali fornitori
dell’azienda, ubicati quasi esclusivamente in Sardegna, regione tradizionalmente
ricca di querce da sughero, se da un lato richiedeva prezzi sempre più elevati e
non in linea con quelli dei produttori esteri, dall’altro non apparivano in grado di far
fronte con tempestività alla domanda, dell’azienda Gamma, la quale fu costretta,
non poche volte, ad interrompere la produzione per mancanza di materia prima.
Il sig. Martini riuscì a risolvere brillantemente il problema. Tramite l’opera di
un intermediario operante a livello internazionale allacciò rapporti con fornitori
stranieri, soprattutto portoghesi e corsi. Ciò consentì sia di assicurare all’azienda
una continuità di approvvigionamenti, sia di spuntare prezzi particolarmente
interessanti.
Agli inizi degli anni novanta, la ditta Gamma appariva economicamente e
finanziariamente sana e ben gestita, anche se le prospettive per il futuro, ad una
obiettiva valutazione, non erano certamente rosee. L’imminente apertura in
Sardegna di un grosso stabilimento, quasi esclusivamente finanziato dalla
Regione Sarda, dedito proprio alla realizzazione di oggetti in sughero per
l’industria calzaturiera, rischiava di restringere notevolmente il mercato di sbocco
della “nostra” azienda. A ciò si sommava una costante diminuzione della domanda
di articoli in sughero, causa un maggior uso, per le calzature, di prodotti sintetici
valutati più resistenti ed economici.
Il Sig. Martini, conscio di questa realtà, a seguito di numerose consultazioni
con il cognato, sig. Paolo Ferri, anch’egli impiegato nell’azienda come
responsabile amministrativo, maturò una decisione sofferta ma innovativa:
riconvertire l’azienda verso la produzione di pannelli in sughero per isolamento
termico-acustico.
In effetti, le tematiche legate al risparmio energetico avevano generato, nel
nostro paese, un crescente interesse verso l’isolamento delle abitazioni e
lasciavano intravedere una crescente domanda di coibenti da parte delle imprese
edili.
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D’altronde, il sughero costituiva un ottimo isolante, sia termico che acustico;
inoltre, rispetto ad altri coibenti sintetici (ad es. il polistirolo), presentava una
bassissima infiammabilità e fumosità.
L’idea del sig. Martini appariva senz’altro brillante, anche se non pochi
apparivano i problemi da risolvere: la riconversione richiedeva rilevanti
investimenti in impianti che l’azienda non era in grado di sopportare.
La soluzione fu individuata nella costituzione di una SpA al cui capitale
avrebbe partecipato il sig. Martini, il sig. Ferri ed il sig. Gennai, un commerciante,
amico del “nostro” imprenditore, che era alla ricerca di un investimento alternativo.
Nei primi giorni del 1996 la nuova società per azioni vedeva la luce; aveva
così inizio, tra mille difficoltà, quel cammino che l’ha condotta, allo stato attuale, al
ruolo di leader in Italia nel settore dei coibenti naturali.
***
Il mercato dei pannelli per isolamento termico-acustico era andato nel corso
degli anni espandendosi ed aveva consentito, alle aziende operanti nello stesso,
di conseguire consistenti utili. Tale mercato presentava una struttura di tipo
oligopolistico in quanto caratterizzata dalla presenza di pochi venditori a cui si
contrapponeva una domanda frammentata su un gran numero di compratori.
Alla Gamma SpA doveva riconoscersi un ruolo di tutto rispetto in quanto
copriva, alla fine degli anni ’90, circa il 40% dell’offerta con margini di ulteriore
miglioramento. Ma come accade in queste circostanze, gli elevati tassi di profitto
che il settore assicurava alle aziende produttrici, rappresentavano un elemento di
richiamo per tutti gli imprenditori che si trovavano alla ricerca di attività alternative
particolarmente redditizie.
Nel corso del 2006 il sig. Martini aveva avuto notizia che altre aziende,
operanti nella lavorazione del sughero, avevano intenzione di dedicarsi alla
produzione di pannelli per isolamento.
I tre soci della Gamma SpA erano ben consapevoli che ciò avrebbe costituito
un ulteriore elemento di rischio per la loro azienda.
“Fino ad ora ci siamo mossi con eccessivo empirismo “ - dichiarò Martini “dobbiamo, per il futuro, fissare una chiara strategia che ci conduca a rafforzare la
nostra posizione sul mercato. In altre parole dobbiamo ridefinire con esattezza i
mercati su cui intendiamo operare, dobbiamo riconsiderare la nostra gamma di
prodotti, dobbiamo potenziare le attività pubblicitarie e promozionali, dobbiamo
intervenire sul processo produttivo che presenta “colli di bottiglia” e appare oramai
insufficiente a fronte della crescente domanda di mercato, ....”.
“Sono perfettamente d’accordo con quanto stai dicendo” - rispose Gennai “ma ciò comporterà nuovi ed ingenti investimenti, i quali, se non razionalmente
effettuati, potranno arrecare più danno che vantaggi!”.
“La soluzione è rappresentata, a mio avviso, dall’introduzione di una gestione
budgetaria” - affermò Ferri. “Con il budget è possibile fissare una serie di obiettivi
in termini di vendite, di produzione e di acquisti, definire con esattezza gli
investimenti da farsi e ricercare per essi la più conveniente copertura finanziaria.
Con il budget è possibile programmare la gestione in ogni suo aspetto, conoscere
a priori ciò che l’azienda sarà alla fine dell’esercizio successivo, disegnare il futuro
della nostra attività”.
“Ho sentito molto parlare della validità di questi budget, ma non ne conosco,
per la verità, i fondamenti tecnici” - rispose Gennai.
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“Ciò non costituisce un problema insormontabile, dato che già da un po’ di
tempo sto approfondendo la tematica budgetaria per interesse personale. Verso la
fine di novembre mi dedicherò, anche grazie all’aiuto che spero mi darete, alla
costruzione del budget della Gamma” - disse Ferri.
***
Nei primi giorni di novembre, Ferri si dedicò alla redazione del budget 2006
per la Gamma SpA.
Il primo passo compiuto fu la redazione di un bilancio preconsuntivo, il quale
ipotizzava la situazione dell’impresa al 31/12/06. Essendo tale bilancio redatto
solo per finalità interne, Ferri adottò una struttura di tipo finanziario per lo stato
patrimoniale.
Una volta disponibile il bilancio preconsuntivo al 31/12/06 - v. tav. 1 - il sig.
Ferri, con l’aiuto degli altri due soci provvide a redigere, sulla base di congetture
circa il futuro andamento sia del mercato di sbocco che di quello di
approvvigionamento, il budget commerciale, quello di produzione, quello di
approvvigionamento, quello delle spese amministrative e generali nonché quello
degli investimenti.
Tali budget sono sintetizzati nelle tavole 2, 3, 4, 5, 6.
La predisposizione di tali programmi era subordinata a certi obiettivi di
redditività e di struttura finanziaria:
• ROE = 13%
• ROI = 12%
• Margine di struttura > 0
• CCN > 0
Si trattava a questo punto, di procede al consolidamento dei budget settoriali
per giungere ai seguenti budget di sintesi:
a) budget economico
b) budget fonti/impieghi
Si decise poi, trattandosi della prima esperienza di gestione budgetaria, di
non procedere alla costruzione di quello di tesoreria.
N.B. : tutti gli importi sono espressi in Euro. Per semplicità non si considera
l’IVA.
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Tav. 1 - Stato patrimoniale preconsuntivo al 31/12/06
ATTIVITA'
Cassa e banche
PASSIVITA’
& NETTO
108.086
Liquidità immediate
Crediti commerciali
Debiti commerciali
873.200
108.086 C/C bancario
Debiti tributari
PASSIVO CORRENTE
1.089.700
Liquidità differite
186.606
20.420
1.080.226
1.089.700
R.F. materie prime
R.F. prodotti finiti
105.000
56.000
Magazzino
Mutui passivi
F.do TFR
300.000
264.286
161.000 PASSIVO CONSOLIDATO
ATTIVO CORRENTE
Immobilizz. materiali
- F.di ammortamento
564.286
1.358.786
3.433.000
-1.015.000
Capitale sociale
Riserve
1.400.000
500.000
Immobilizzazioni nette
2.418.000 Utile esercizio 2006
ATTIVO IMMOBILIZZATO
2.418.000 NETTO
2.132.274
CAPITALE INVESTITO
3.776.786 CAPITALE DI FINANZIAMENTO
3.776.786
232.274
Tav. 2 - Budget commerciale 2007
Vendite 2007
Gen.
Feb.
Mar.
I° trimestre
II° trimestre
III° trimestre
IV° trimestre
Totale vendite
498.000
452.000
530.000
1.480.000
1.682.000
1.012.000
1.485.000
5.659.000
Costi Commerciali 2007
Stipendi
Ammor.to
Pubblicità
10.200
6.000
5.000
10.200
6.000
5.000
10.200
6.000
5.000
30.600
30.600
30.600
40.800
132.600
18.000
18.000
18.000
18.000
72.000
15.000
5.000
10.000
15.000
45.000
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Tav. 3 - Budget produzione 2007
Gen.
Feb.
Mar.
I° trimestre
II° trimestre
III° trimestre
IV° trimestre
Mat. Prime
328.000
332.000
335.000
MOD
34.500
34.500
34.500
Ammort.
32.000
32.000
32.000
SGT
14.000
14.000
14.000
995.000
1.000.000
665.000
990.000
3.650.000
103.500
103.500
103.500
138.000
448.500
96.000
96.000
96.000
96.000
384.000
42.000
42.000
42.000
42.000
168.000
Rimanenze Prodotti finiti 01.01.07
Rimanenze Prodotti finiti 31.12.07
56.000
84.000
Tav. 4 - Budget approvvigionamenti 2007
Gen.
Feb.
Mar.
I° trimestre
II° trimestre
III° trimestre
IV° trimestre
Materie Prime
340.000
340.000
340.000
1.020.000
1.020.000
680.000
1.020.000
3.740.000
Rimanenze Materie Prime 01.01.07
Rimanenze Materie Prime 31.12.07
105.000
195.000
Tav. 5 - Budget spese amministrative e generali 2007
Stipendi
Gen.
Feb.
Mar.
3.580
3.580
3.580
I° trimestre
II° trimestre
III° trimestre
IV° trimestre
10.740
10.740
10.740
14.320
46.540
Ammort.
Postali e
telefoniche
3.600
1.000
3.600
1.000
3.600
1.000
10.800
10.800
10.800
10.800
43.200
3.000
3.000
2.000
3.000
11.000
Altre
2.000
2.000
2.000
6.000
6.000
4.000
6.000
22.000
6
Tav. 6 - Budget investimenti 2007
Descrizione progetto
Codice
Importo
Aliq.ammor.
Nuovo Impianto macinazione
P006
980.000
10%
Computer per ufficio
A006
4.000
25%
Nessuna dismissione
Le quote di ammortamento dei nuovi investimenti sono già state ricomprese nei budget settoriali
***
Il primo passo compiuto da Ferri per la predizione del budget globale fu la
redazione di un budget economico provvisorio, adottando per esso la struttura
a valore aggiunto.
Egli ben sapeva che mediante il consolidamento dei budget settoriali sarebbe
giunto a quantificare il reddito operativo, mentre per il completamento del budget
economico era necessaria la conoscenza degli oneri finanziari e tributari, ancora
non nota.
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Il secondo passo compiuto da Ferri fu la costruzione del budget fonti/impieghi
per la quantificazione del fabbisogno finanziario netto previsto per il 2007.
A tale fine Ferri sapeva che:
• I costi non monetari, oltre agli ammortamenti, erano costituiti
dall’accantonamento per TFR, il quale poteva stimarsi in circa il 10% dei
costi per MOD e stipendi;
• crediti commerciali: la Gamma fatturava a fine mese, concedendo a tutti
i clienti una dilazione di 3 mesi data fattura;
• debiti commerciali: la Gamma riceveva dai fornitori fattura unica a fine
mese, per tutti gli acquisti del mese, con dilazione di pagamento di 3 mesi
data fattura;
• magazzino: le scorte di materie prime e prodotti finiti a fine 2007 erano
state programmate tenuto conto della crescita del volume di affari;
• investimenti duraturi: acquisto di un nuovo impianto di macinazione del
sughero, da affiancare all’esistente, e di un nuovo pc, come da budget
degli investimenti. Il pagamento di detti beni avverrà totalmente nel corso
del 2007;
• mutuo passivo: per il mutuo passivo esistente al 01.01.07, il piano di
ammortamento prevede il rimborso di una quota capitale pari a € 100.000.
Gli interessi dovuti per il 2007 - tasso 10% - sono calcolati sul valore
residuo;
• debiti tributari: la voce comprende le imposte sul reddito che saranno
totalmente versate nel corso del 2007;
• utile 2006: è prevista la distribuzione nel corso del 2007 di € 100.000; la
restante parte accantonata a riserve.
Dal budget fonti/impieghi provvisorio risultò un fabbisogno finanziario netto di
circa 350.000 €.
Ferri convocò Martini e Gennai per discutere la più conveniente copertura
finanziaria.
Martini propose di accendere un nuovo mutuo per 200.000 € (tasso 12%) e
di aumentare il capitale sociale per 150.000 €.
Gennai si dimostrò subito d’accordo. Ma Ferri fece notare che ciò non
sarebbe stato sufficiente in quanto il risultato del budget fonti/impieghi era
notevolmente sottostimato.
“Nel calcolare il cash flow potenziale “ - disse Ferri - “ho fatto uso del reddito
operativo, il quale è al lordo degli oneri finanziari e tributari, che ancora non
sono in grado di stimare! Una volta che li avrò inseriti nel budget economico,
giungendo a conoscere quindi il reddito netto, il cash flow potenziale si
abbasserà, originando un ulteriore fabbisogno finanziario! Dobbiamo prevedere
una copertura finanziaria più ampia e, soprattutto più elastica.”
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L’accordo fu raggiunto sulle seguenti basi:
• accensione di un nuovo mutuo bancario per € 200.000 (tasso 12%)
• aumento di capitale sociale per € 180.000
• il residuo mediante aumento dell’indebitamento sul C/C bancario (tasso
14%)
Sulla base di queste scelte, Ferri si mise subito al lavoro per completare i
due budget ancora incompleti.
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In primo luogo, passò alla quantificazione degli oneri finanziari provvisori.
Tav. 7 - Quantificazione provvisoria degli oneri finanziari
Finanziamento
Capitale
Tasso
Interessi
Mutuo in corso
Nuovo mutuo
Scoperto C/C (*)
Totale oneri finanziari provvisori
(*) Si ipotizza, in prima approssimazione, che lo scoperto
esistente al 01.01.07 si mantenga per tutto l'anno
L’inserimento di detti oneri finanziari provvisori nel budget economico
determinano:
• una pari riduzione dell’utile 2007 atteso;
• una pari riduzione del cash flow potenziale 2007;
• un pari aumento del fabbisogno finanziario netto.
Se da questo nuovo e più elevato fabbisogno finanziario netto, sottraggo le
due fonti di finanziamento rigide programmate - nuovo mutuo e aumento di
capitale sociale - potrò determinare il fabbisogno residuo da coprire con lo
scoperto di C/C bancario.
Questo scoperto di C/C, che si sommerà a quello di inizio anno, determina a
sua volta nuovi oneri finanziari, nella misura del 14%, i quali, riducendo il reddito,
riducono il cash flow potenziale e creano nuovo fabbisogno.
Quest’ultimo potrà essere ancora coperto con lo scoperto di C/C, il quale
originerà nuovi oneri finanziari, ridurrà il cash flow potenziale e originerà nuovo
fabbisogno.........
In altri termini, detto processo di calcolo dovrà essere reiterato fino ad
annullare ogni fabbisogno.
Solo allora si conosceranno gli effettivi oneri finanziari attesi per l’anno di
budget.
Il loro inserimento nel budget economico consentirà di conoscere il reddito
ante imposte sul quale potremo calcolare l’imposizione fiscale diretta che per
semplicità ipotizziamo pari al 50%. L’importo delle imposte determinerà un pari
aumento dei debiti tributari nel budget fonti/impieghi che compenserà la riduzione
del cash flow.
A questo punto, tutte le informazioni necessarie al completamento del budget
economico e, successivamente, del budget fonti-impieghi sono disponibili.
Inoltre, sommando allo stato patrimoniale al 01.01.07 le variazioni contenute
nel budget fonti/impieghi sarà possibile costruire il budget patrimoniale. Si disporrà
così di tutti i dati per verificare se i programmi varati dalla Gamma SpA raggiungono
o meno gli obiettivi di massima fissati per il 2007.