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UNIVERSITA’ CATTOLICA DEL SACRO CUORE DI MILANO
Interfacolta di Economia – Lettere e Filosofia
Corso di Laurea in Gestione dei Beni Artistici e Culturali
I SUONI DELL’ORGANIZZAZIONE:
LA MUSICA COME METAFORA AZIENDALE
Tesi di Laurea di:
Claudia MOSCA
Matr. N° 3707328
Relatore: Chiar.ma Prof.ssa Valeria CANTONI
Correlatore: Chiar.mo Prof. Dario VILLA
Anno Accademico 2011/2012
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!Everybody is a genius.
But if you judge a fish by its ability to climb a tree, it will live its whole life
believing that it is stupid.”
(Albert Einstein)
Indice …………………………………………………………............................ 3
Introduzione ………………………………………………………………….... 5
Capitolo I – Metafore e Organizzazione………………...…………………….. 8
1.
La metafora: definizione …..…………………………………………….. 8
2.
Metafora applicata all’organizzazione: caratteristiche, funzionalità e
limiti …......................................................................................................... 11
3.
Esempi di metafore organizzative ………………………….…………… 14
3.1. La Macchina ………………………………………………………….. 15
3.2. L’Organismo ………………………..…………….………………....... 18
3.3. Il Cervello ……………………………...…………………………....... 20
3.4. Il Sistema Culturale ……………………….…………….……………. 22
3.5 Il Sistema Politico ………………………………………………….…. 24
3.6 Il Costrutto Psichico………………………………………………….... 26
3.7 Il “Flusso e Divenire”………………………………………….………. 29
3.8 Il Potere …………………………………….…………………………. 30
Capitolo II – Leadership e Membership…………………………………...….. 32
1.
Preludio: la leadership necessaria …………………………………….… 32
2.
La Musica Sinfonica ………………………………..………………….… 33
2.1 L’Orchestra: struttura e ruoli ………………………………………….. 33
2.2 Il direttore d’orchestra: funzioni e attività organizzativa………………. 36
2.3 Leadership e Membership orchestrale …………….…………………... 37
2.3.1 Visione, contesto e intonazione ……………………………... 37
2.3.2 Processi di Leadership e di Membership: i Circle of Trust
…………………………………………………………………….... 40
3.
La Musica Jazz ………………………………………………………….... 42
3.1 Le origini………………………………………………………………. 42
3.2 L’improvvisazione: definizione e caratteristiche………………………. 43
3.2.1 La struttura e i ruoli…………………………………………... 45
3.3 La jazz band: logica di produzione circolare e dimensione sociale……. 47
3.3.1 Interazione tra i musicisti: l’interplay……………………...… 48
3.3.2 Alternanza leadership/membership: takin’ turns ed
esplicitazione della conoscenza………………………………….… 50
3.3.3 Potenzialità dell’errore e risk-taking attitude………………... 51
3.3.4 Swing, dimensione collaborativa e jamming experience…….
!
52
#!
Capitolo III – Apprendimento Esperienziale e Metafore Formative………... 55
1.
L’apprendimento Esperienziale ……………………………….………... 55
1.1 L’esperienza come competenza umana ………………………...…....... 55
1.2 L’esperienza come fonte d’apprendimento: caratteristiche e 57
modalità…………………………………………………………………….
1.2.1 I movimenti nell’AE ………………………….……………... 60
1.3 La formazione esperienziale come modalità di apprendimento 62
organizzativo: principi costitutivi ……………………………………….…
1.4 Caratteristiche e progettazione di un percorso di formazione 64
esperienziale ………………………………………………………………..
1.4.1 La preparazione …………………………………………….... 65
1.4.2 La gestione e la realizzazione delle attività ……………….… 66
1.4.3 La valutazione …………………………………………….…. 67
1.4.4 Potenzialità ed efficacia …………………………………...… 68
1.4.5 Docenti e discenti nell’AE: dal teaching al learning ……...… 69
1.5 Resistenze all’AE ……………………………………………….……... 70
2.
L’arte come metafora per l’apprendimento organizzativo ………….… 72
2.1 Formazione con l’arte …………………………………………….…… 73
2.2 I suoni dell’organizzazione: metodologie formative in azione………… 75
2.2.1 La musica sinfonica: il Maestro Leadership Program……….. 76
2.2.2 La musica jazz: l’approccio Jazz For Business (J4B)………... 79
2.2.2.1 Lezione-concerto J4B: “Ascoltare l’organizzazione” 81
Conclusioni ……………………………………………………………….…….. 84
Fonti …………………………………………...…………….………………….. 87
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Introduzione
Questo lavoro è il frutto di numerose riflessioni che, a più riprese, hanno
occupato la mia mente nei molti anni in cui due percorsi accademici,
apparentemente distanti e quasi paralleli, si sono incrociati, scontrati e
sovrapposti,
sottraendo
spesso
tempo
prezioso
all’ambito
che
finivo
momentaneamente per trascurare: mentre mi dedicavo agli studi in economia
cercavo connessioni con il mondo della musica; altrettanto accadeva nel momento
in cui, alla tastiera di un pianoforte, finivo per pensare a quali benefici potessero
scaturire in un’organizzazione qualora venissero impiegati metodi formativi che
utilizzavano l’arte, in ogni sua espressione, come cassa di risonanza per
l’apprendimento, individuale e organizzativo.
L’obiettivo dell’elaborato è proprio quello di esplorare due mondi lontani ma che
possono trovare spazio all’interno di un medesimo campo di riferimento: quello
organizzativo.
La musica è “l’arte e la scienza dell’organizzazione dei suoni nel tempo”,1
l’azienda è il “complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio
dell’impresa”.2
Per far fronte a questa apparente lontananza possiamo avvalerci di un approccio di
tipo metaforico.
Nel primo capitolo, dedicato alle metafore organizzative, viene introdotto il
concetto di metafora come figura retorica e si individuano le sue potenzialità nel
proporre nuove chiavi di lettura e di analisi di particolari fenomeni, tra cui
possiamo includere quelli organizzativi: la dissertazione procede infatti con una
carrellata di metafore che la letteratura propone. Ogni metafora organizzativa
viene definita, approfondita sulla base di alcuni parametri comuni (valori
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
1
2
!
AA.VV., Enciclopedia della Musica, Garzanti, Milano, 2003
Definizione rintracciabile nell’articolo 2555 del Codice Civile!
%!
fondanti, rapporto individuo – organizzazione, rapporto organizzazione –
ambiente, rapporto organizzazione – obiettivi) e, per ogni approccio metaforico
considerato, se ne sottolineano punti di forza e di debolezza.
Nel secondo capitolo ci si concentra su un tema particolare, rintracciabile tanto in
ambito musicale quanto in ambito organizzativo: si affronta il concetto di
leadership e la necessità di una presenza – all’interno di realtà organizzate e
organizzative in cui i rapporti sono sempre meno gerarchici e sempre più fondati
sulle competenze dei suoi attori – che sia in grado di dirigere e orchestrare le
attività svolte. Parlando di leadership, quasi come se ci trovassimo al cospetto di
un Giano Bifronte, non possiamo non parlare di membership e di coloro che
“concertano”, con il leader, per il raggiungimento di determinati obiettivi.
Per capire meglio il tema leadership/membership introduciamo la metafora della
musica, analizzando strutture, ruoli e funzionamento del contesto organizzativo.
Questi aspetti vengono indagati facendo metaforicamente riferimento a due
particolari generi musicali: la musica sinfonica e la musica jazz.
Indipendentemente dalle caratteristiche peculiari dei due generi musicali, in
entrambi si riscontra un particolare fenomeno connesso alla performance e
all’esperienza che ne deriva e che, in qualche modo arricchisce tutti i partecipanti:
non soltanto i musicisti ma anche lo stesso pubblico che vi assiste.
Il valore dell’esperienza, umana e organizzativa, viene approfondito nel terzo
capitolo dell’elaborato, in cui si parla di apprendimento esperienziale e di
metafore formative.
In quest’ultimo capitolo si procede con l’individuazione di un quarto sapere,
quello derivante dall’esperienza e dalla capacità di apprendere – direttamente e
profondamente – dalla vita quotidiana, analizzandone le caratteristiche e le
modalità di sviluppo.
La dissertazione prosegue esplorando principi e modalità di progettazione di un
intervento di formazione esperienziale, sostanzialmente anch’esso di natura
metaforica: tra le metafore impiegate andiamo a soffermarci sull’arte, le sue
!
&!
potenzialità
applicative
e
le
diverse
modalità
d’implementazione
(arti
visive/cinematografiche, arti letterarie, teatro).
Poniamo infine particolare attenzione alla musica, analizzando due metodologie
formative che prevedono l’impiego dei generi musicali trattati nel capitolo
centrale: il Maestro Leadership Program e l’approccio Jazz For Business.
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I
METAFORE E ORGANIZZAZIONE
!
1. La metafora: definizione
“Metafore.”
“Che… Che sarebbe?”
“Le metafore? Beh, le metafore… Come dirti… É quando parli di una cosa paragonandola a
un’altra.”
“E che è una cosa che si usa nella poesia?”
“Sì, anche.”
“Per esempio?”
“Per esempio quando dici “Il cielo piange”… Che cosa vuoi dire?”
“Che sta piovendo!”
“Sì bravo, questa è una metafora.”
“Allora è semplice! E perché ha questo nome così complicato?”
(Il Postino)
Anno 1994 - Il Postino. Pellicola diretta da Michael Radford. Ultima
interpretazione di Massimo Troisi.
É da questo riferimento cinematografico che prendiamo le mosse; da un film che
parla spesso, e a lungo, di metafore. E lo fa in modo semplice quanto illuminante:
il dialogo tra il postino Mario e il poeta Pablo (Neruda, interpretato da Philippe
Noiret) ne è la prova.
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Che cos’è una metafora?
La metafora è una sostituzione di un termine proprio con uno figurato, in seguito
ad una trasposizione simbolica di immagini.#
Dal greco “metaphèrein” (trasportare, portare al di là) è una figura retorica$ che
implica un trasferimento:% prende una parola e la spinge oltre il suo significato
corrente, espandendola verso nuovi usi.&
Come si costruisce una metafora?'
La metafora si compone mediante una sostituzione: un termine ne soppianta un
altro sulla base di un rapporto di somiglianza, una similitudine,( esistente tra due
parole.)
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3
G. Devoto - G.C. Oli, Il dizionario della lingua italiana, Le Monnier, Milano, 2002
Col termine figura, riferito alla prosa o al testo in versi, s'intende un modo di organizzare uno o
più elementi della frase ricorrendo ad accorgimenti non ricorrenti nella lingua comune; ciò per
rendere il discorso incisivo ed efficace e finalizzarlo, secondo le intenzioni dell'autore, a un’idonea
comunicazione dei significati.
O. Reboul, Introduzione alla retorica, Il Mulino, Bologna 2002
Per figura retorica comunemente s'intende l’inusuale abbinamento di significanti e di significati al
fine di conferire alla parola o alla locuzione un valore espressivo al di là di quello corrente. In tal
modo si generano artifici locutori che, attraverso particolari immagini, mettono l'interlocutore di
fronte ad una sorta di "straniamento", come a contatto con qualcosa di estraneo alla consueta
catena logica che caratterizza di solito il linguaggio verbale.
H. Lausberg, Elementi di retorica, Il Mulino, Bologna 2002
5
Nella Poetica Aristotele definisce la metafora come il «trasferire ad un oggetto il nome che è
proprio di un altro»; secondo Quintiliano la metafora è il risultato di una mutazione («cum virtute
mutatio»).
Aristotele, Poetica, 1457 b 7; in Opere, Laterza, Bari, 1973, vol. X p. 243
Quintiliano, Istitutiones oratoriae, VIII, 6, 1
6
P. Ricoeur, La metafora viva. Dalla retorica alla poetica: per un linguaggio di rivelazione, Jaka
Book, Milano, 2010
7
Altra definizione di metafora è quella proposta da Cicerone: “Il terzo modo, l’uso della metafora,
è di vasta applicazione: nato per necessità dalla povertà e dai limiti del lessico, ha poi acquistato
popolarità per il suo carattere dilettevole e piacevole. Come è accaduto per le vesti, che furono
inventate anzitutto per riparare dal freddo e poi si cominciarono a usare per conferire ornamento
e decoro al corpo, così la metafora, creata per sopperire alla mancanza di parole, è divenuta di
uso comune per diletto. Infatti anche i contadini dicono “mettere gemme le viti”, “vegetazione
lussureggiante”, “liete messi”. Quando esprimiamo con una metafora un concetto che
difficilmente può essere espresso da un termine proprio, ne chiariamo il significato in base alla
somiglianza con ciò che abbiamo designato con il termine non proprio. Perciò queste metafore
sono come dei prestiti, con cui prendiamo ciò che non abbiamo da un altro luogo; ve ne sono
tuttavia di un po’ più ardite, che non sopperiscono a una carenza ma aggiungono un elemento di
splendore all’orazione.”
M. T. Cicerone, Dell’oratore, l. III, 155-156, .R.C.S., Milano 1994
4
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)!
Il suo potere evocativo e comunicativo è tanto maggiore quanto più le parti di cui
si compone sono lontane nel campo semantico.*+
Le figure retoriche sono impiegate principalmente nel linguaggio letterario,
soprattutto in quello poetico, ma ricorrono frequenti anche nel parlare quotidiano:
esse diventano degli schemi mentali ai quali l’uomo ricorre – volontariamente o
involontariamente – per comunicare in modo più efficace un pensiero oppure per
dare nuove e particolari letture conoscitive a determinati fenomeni.**
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8
La metafora è una similitudine in forma sintetica e immediata. Nella similitudine il paragone tra
due termini viene presentato in forma analitica, mediante l’impiego di avverbi di paragone e/o di
locuzioni avverbiali, viene esplicitato; nella metafora il paragone resta implicito e l’identificazione
avviene mediante una forzatura.
G.L. Beccaria, Dizionario di linguistica e filologia, metrica e retorica, Einaudi, Torino 2004
9
La metafora può essere ricompresa nella famiglia dei tropi. Un tropo o traslato (dal greco
“trópos”, volgo, trasferisco) consiste nell’utilizzo retorico di una deviazione e trasposizione di
significato, quando l’uso di un’espressione normalmente legata a un campo semantico viene
attribuito, per estensione, ad altri oggetti o modi di essere.
G.L. Beccaria, op. cit.
Secondo H. Lausberg, nella retorica classica, s’individuano i seguenti tropi: Allegoria;
Antonomasia; Catacresi; Eufemismo; Iperbole; Ironia; Litote; Metafora; Metonimia; Perifrasi;
Sineddoche.
H. Lausberg, op. cit.
10
G.L. Beccaria, op. cit.
11
Il primo a scoprire il ruolo che la metafora può avere nella produzione della conoscenza è stato
Aristotele: nella Retorica sostiene che «a metà strada tra ciò che si comprende ed il luogo comune
si colloca la metafora, la quale è uno dei maggiori fenomeni produttori di conoscenza».
Aristotele, Retorica, 1355b 2; in Opere, Laterza, Bari, 1973, vol. X p. 7
Coluccio Salutati, in De laboribus Herculis, afferma che la scientia ha origine nell’attività
metaforica: questa attività consiste nella scoperta, nell’invenzione delle similitudines che
identificano di volta in volta il significato sempre differente degli enti.
Salutati sostiene che la scientia nasce per opera dell’azione combinata delle nove Muse: il punto di
partenza dal quale lo studioso deve prendere le mosse è il metodo; con questo termine non si fa
riferimento ad un’indicazione pedagogica razionale ma a tre richiami:
- la gloria (identificata con la Musa Clio)
- il piacere (identificato con la Musa Euterpe)
- la costanza nell’intento (identificata con la Musa Melpomene)
Salutati identifica, inoltre, tre attività non razionali che contribuiscono alla cono-scientia:
- la perceptio sensibile, la passione sensibile (identificata con la Musa Taliam)
- la memoria (identificata con la Musa Polinnia)
- la similitudo, la capacità di trovare similarità tra le cose (identificata con la Musa Erato)
C. Salutati, De laboribus Herculis, B.L. Ullman, Thesauri Mundi, Turici, 1951
Giambattista Vico, all’inizio del diciottesimo secolo, è stato il primo a riconoscere l’importanza
della metafora e delle figure correlate come strumenti dell’esperienza che hanno un valore non
esclusivamente figurativo.
G. Vico, La scienza nuova 1730, Guida, Napoli, 2004
!
*+!
2.
Metafora
applicata
all’organizzazione:
caratteristiche,
funzionalità e limiti
“Sono salito sulla cattedra per ricordare a me stesso che dobbiamo sempre guardare le cose da
angolazioni diverse.
Il mondo ci appare diverso da quassù.”
“É proprio quando credete di sapere qualcosa
che dovete guardarla da un’altra prospettiva: anche quando vi può sembrare sciocco o assurdo,
ci dovete provare!”
“Osate cambiare, cercate nuove strade!”
(L’Attimo Fuggente)
La metafora si rivela, grazie alle sue caratteristiche, uno strumento utile ed
efficace per lo studio delle organizzazioni.*"
Essa è, tra le figure retoriche, la più intuitiva: può essere riconosciuta e
individuata senza particolari ed elaborate nozioni teoriche preliminari. É
IMMEDIATA.*#
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12
Lo sviluppo degli studi organizzativi può essere schematicamente suddiviso in tre fasi:
approccio classico, si sviluppa agli inizi del Novecento quando le concentrazioni
capitalistiche diedero luogo a grosse entità produttive le quali, però, operano ancora in modo
artigianale; si sente il bisogno di razionalizzare le modalità operative e ciò avviene mediante
un approccio di tipo prescrittivo e studi di tipo fisico-ingegneristico, economico e giuridico.
Ricordiamo in particolare lo Scientific Management e la Organisationslhere.
b. approccio neoclassico, si sviluppa negli anni ’30. É un approccio di tipo descrittivo che si rifà
a sociologia e psicologia. Ad esso afferiscono la Scuola delle Relazioni Umane e i contributi
sociologici di Selznick, Merton, Gouldner e Crozier.
c. approccio moderno ed interdisciplinare, si sviluppa dalla fine degli anni ’50 e cerca di
integrare approccio classico e neoclassico, connettendo discipline prescrittive e descrittive. Si
articola in diversi filoni: decisionale, situazionale (o della contingency theory),
etnometodologico, della learning organization, del reingeneering.
M. Balducci, «Ingegneria organizzativa e scienza politica» in Rivista Italiana di Scienza Politica,
1977, 2
13
L’immediatezza tradisce la complessità dell’azione mentale che sta alla base della produzione
e/o dell’interpretazione della metafora.
Ernst Cassirer definisce la metafora come «il consapevole surrogato alla designazione di un certo
contenuto rappresentativo mediante il nome di un altro contenuto, il quale in qualche tratto è
a.
!
**!
Nonostante
la
sua
immediatezza,
la
metafora
AGEVOLA
LETTURE
COMPLESSE DELLA REALTA’ osservata: essa permette di connettere
implicitamente due elementi e di studiare quali effetti possano scaturire da certe
interazioni;*$ questo è il motivo per cui le metafore esprimono “stati nascenti,
ancora non determinati ed espressi”;*% ci permette di vedere, pensare ed agire in
modo nuovo. É GENERATIVA.
Proprio per la sua natura generatrice la metafora non si oppone al concetto che
prende in esame ma lo abita e si affianca ad esso. É DESCRITTIVA.*&
Per comprendere meglio in che modo studiare le organizzazioni attraverso le
metafore soffermiamoci sulle caratteristiche appena elencate.
Con riferimento alla Complessità*' e alla Descrittività possiamo dire che le
metafore contribuiscono a potenziare le competenze organizzative, in particolare
la capacità di lettura e di comprensione dei fatti organizzativi.*(
“Saper leggere” le organizzazioni ci permette di rimanere aperti e flessibili,
evitando di emettere giudizi affrettati; di poter captare nuovi aspetti emergenti che
possono dare una rappresentazione più esauriente della situazione.*) Inoltre
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
simile al primo, oppure presenta certe ‘mediate’ analogie con esso». Ribadisce poi che il principio
su cui la metafora si fonda è quello della pars pro toto: «tutto quanto il pensiero magico, come ben
si sa, è dominato e pervaso da questo principio. Chi si è impadronito di una qualche parte del
tutto, ha con ciò ottenuto il potere, il senso magico, sopra il tutto».
E. Cassirer, Linguaggio e mito, SE, Milano, 2006
14
L. Oggero, L’organizzazione è una metafora. Viaggio di dodici metafore nella dimensione
organizzativa, Franco Angeli, Milano, 2003
15
L. Preta, “Pensare immaginando”, in Immagini e metafore della scienza, Laterza, Bari, 1993
16
L. Oggero, op.cit.
17
Il tema della metafora come strumento d’indagine per la complessità organizzativa sarà ripreso e
ampliato nel secondo capitolo, quando si parlerà della lezione concerto.
18
G. Morgan, Images. Le metafore dell’organizzazione, Franco Angeli, Milano, 2007
19
Shotter sostiene che il dirigente non deve essere un lettore passivo delle organizzazioni. La
concezione di “leggere le organizzazioni” è una metafora e, come tale, ha vantaggi e limiti. Per
poter essere sfruttata nella sua totalità bisogna trovare il modo di accentuarne i punti di forza e
minimizzarne le debolezze.
J. Shotter, “The Manager as Author” in Knowing of the Third Kind, Utrecht: Rijksuniversiteit to
Utrecht, 1990, pp. 217-226
!
*"!
quest’abilità permette di inquadrare bene i problemi organizzativi, mettendo a
fuoco tutta una serie di strategie comportamentali adeguate per farvi fronte."+
Per quanto concerne la Generatività e l’Immediatezza, le metafore collegano ciò
che è familiare con ciò che è estraneo; esse garantiscono continuità ma, al tempo
stesso, rendono possibile un mutamento."*
Continuità e mutamento si rivelano fondamentali per le entità organizzative
perché, molto spesso, esse sono ingabbiate all’interno di schemi (decisionali e
operativi) i quali, avendo garantito risultati positivi in particolari situazioni, sono
costantemente riutilizzati ma si rivelano obsoleti e poco innovativi. Le metafore
diventano utili strumenti per la creazione di senso.""
Per quanto riguarda i limiti connessi all’applicazione delle metafore organizzative
possiamo parlare quasi esclusivamente della PARZIALITA’ del CONTRIBUTO
PRODOTTO: esse sono una rappresentazione parziale della realtà perché si
concentrano sulle similitudini esistenti tra gli elementi analizzati ma ne ignorano
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
20
Gergen afferma che le intuizioni e le conoscenze, che mettono in discussione le ipotesi date per
scontate, aumentano il potenziale umano e creano nuove importanti possibilità di azione; per aprire
nuove strade bisogna ricorrere a una “lettura creativa” che sappia dar conto delle dimensioni
cruciali di una situazione data. In questo le metafore possono essere un ottimo strumento.
K.J. Gergen, The Social Constructionist Movement in the Modern Psychology. in American
Psychologist, n.40 pp. 266-275, 1985
21
L. Oggero, op. cit.
22
Ibidem
Karl Weick parla di conferimento di senso: esso avviene mediante i processi cognitivi che
coinvolgono qualsiasi soggetto capace di dare un senso ai flussi di esperienza vissuti. Secondo la
sua tesi il mondo esterno non possiede un suo senso intrinseco ma ha sempre e soltanto il senso
che noi gli attribuiamo mediante i processi cognitivi: alla nostra mente arriva un flusso di
esperienza caotico e informe, al quale viene dato ordine e forma man mano che procede il
processo cognitivo. In questo processo sviluppiamo delle deduzioni che vengono sistemate in
“mappe casuali” che determineranno il nostro comportamento futuro e sono, a loro volta,
modificate dall’ininterrotto flusso di nuova esperienza.
Da qui discendono due CONSIDERAZIONI:
1. i processi di creazione di senso e la relativa analisi sono centrali in/per qualsiasi esperienza
vissuta
2. i processi di creazione di senso coincidono con quelli organizzativi: dare senso a un flusso di
esperienza coincide con l’organizzare la realtà in cui ci ritroviamo
da cui scaturiscono due CONSEGUENZE:
1. è molto più interessante concentrarsi sugli aspetti dinamici connessi all’organizzare che
soffermarsi sugli aspetti statici connessi all’organizzazione che viene generata da certi
processi
2. l’organizzare aspetti o momenti della vita quotidiana non è molto differente dal gestire
un’organizzazione in senso proprio. Le diversità sono fattuali e riguardano il grado di
complessità e di formalità delle procedure da conseguire.
K.E. Weick, Organizzare. La psicologia sociale dei processi organizzativi, ISEDI, Torino, 1993
!
*#!
le differenze; è evocativa, dà luogo a suggestioni, sfrutta l’immaginazione ma, se
portata agli estremi, può DISTORCERE LA REALTA’."#
Sarà quindi importante – se si vuole ricorrere a un approccio di tipo metaforico –
trovare, di volta in volta, la/e metafora/e più adatta/e a certi situazioni
organizzative, individuando il modo maggiormente adeguato per far fronte alle
diverse contingenze in cui si ritrova a operare: l’applicazione simultanea di
metafore diverse aiuta a considerare la stessa situazione da più punti di vista e a
tener conto dei differenti aspetti e delle variegate caratteristiche che possono
presentarsi e coesistere in ambito organizzativo."$
3. Esempi di metafore organizzative
Ogni periodo storico è caratterizzato dalla ricerca e dall’elaborazione di
teorie organizzative che siano in grado di offrire risposte soddisfacenti e che
permettano di elaborare nuove ipotesi d’interpretazione: il numero di metafore
possibili per rappresentare e comprendere la realtà organizzativa è potenzialmente
infinito.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
23
G. Morgan, op.cit.
Oggero propone un questionario di autodiagnosi organizzativa come strumento d’indagine che
permette di rilevare sia l’idea che ognuno ha dell’organizzazione in generale sia alcuni aspetti
particolari come la cultura d’impresa, i valori distintivi, il livello di appartenenza e di sintonia
rispetto all’organizzazione.
Ogni metafora applicabile può essere osservata sulla base di 5 diversi fattori:
1. Descrizione metafora
2. Valori connotanti
3. Ruolo della persona
4. Rapporto con l’ambiente
5. Rapporto con i risultati
Il questionario prevede, per ogni item, una scala di risposte articolata su 5 punti (in disaccordo,
parzialmente in disaccordo, indeciso, parzialmente d’accordo, d’accordo);
Esistono due versioni distinte:
a. questionario di autodiagnosi con un’unica scala di risposte: consente di circostanziare
l’idea che ognuno ha dell’organizzazione, intesa come categoria di carattere generale;
b. questionario di autodiagnosi con due scale di risposte: prende in esame
un’organizzazione determinata e prevede che, per ognuna delle affermazioni che
compongono il questionario, vengano fornite due risposte (prima – relativa al presente,
alla situazione “fotografata”, al “come la vedi oggi”
seconda è relativa al futuro, alla situazione “auspicata”, al “come vorrebbe che diventasse
domani”)
Entrambe le versioni sono disponibili in internet (http://www.oggerol.it)
24
!
*$!
Procediamo con l’individuazione di alcune metafore organizzative che saranno
analizzate considerando questo schema:"%
1. definizione della metafora
2. valori fondanti della metafora
3. rapporto individuo – organizzazione
4. rapporto organizzazione – ambiente
5. rapporto organizzazione – obiettivi
6. pro e contro applicativi
3.1 La Macchina
1. la macchina è un oggetto realizzato dall’uomo per eseguire un determinato
lavoro: la struttura è costituita da diverse parti, le quali svolgono funzioni
specifiche. C’è una netta distinzione tra le attività svolte a livello decisionale
(ideazione, pianificazione e controllo)"& e a livello esecutivo così come sono
distinti
i
ruoli
e
dell’organizzazione:
le
mansioni
organigrammi,
che
le
persone
mansionari,
svolgono
regolamenti
e
all’interno
procedure
diventano strumenti di governo; i risultati sono raggiunti grazie alla chiara
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
25
L. Oggero, op. cit.
Henry Fayol fu il primo europeo a chiedersi come razionalizzare il lavoro della direzione
aziendale. Egli introdusse i principi di amministrazione aziendale ispirandosi a concetti che fino ad
allora erano propri dell’istituzione militare. Fayol individuò sei principali funzioni dell’impresa
(tecnica, commerciale, contabile, finanziaria, di sicurezza, amministrativa) ed individua nella
funzione amministrativa la direzione d’azienda, articolata nelle seguenti attività:
1. Pianificazione (scegliere obiettivi e linee d’azione)
2. Organizzazione (definire la struttura, suddividere i ruoli, coordinare le relazioni
gerarchiche)
3. Comando (indirizzare le azioni delle persone verso il raggiungimento di obiettivi
organizzativi)
4. Coordinamento (regolare l’attività complessiva mediante una struttura di relazione tra
ruoli e competenze diverse)
5. Controllo (verificare l’adeguatezza delle azioni ai programmi e ai regolamenti
sovraordinati)
H. Fayol, Direzione industriale e generale. Programmazione, organizzazione, controllo, Guerini e
Associati, Milano 2011
26
!
*%!
definizione dei compiti assegnati e al rispetto di quanto programmato e stabilito. É
un’entità che funziona in modo standardizzato e ripetitivo."'
2. l’organizzazione si fonda su regolarità e precisione:"( c’è una suddivisione in
singole unità d’esecuzione e una ripartizione dei compiti che permette di rendere
massimamente efficienti le risorse impiegate nel processo produttivo.")
3. l’individuo è considerato come homo oeconomicus: agisce rispondendo alle
direttive che riceve, non ha esigenze di crescita intellettuale, evita le
responsabilità e l’impegno personale, guadagna e consuma in modo seriale,
diventando egli stesso un prodotto standardizzato. É motivato esclusivamente da
riconoscimenti di natura economica.#+
4. l’organizzazione confida sulla stabilità dell’ambiente esterno, le cui complessità
sono fronteggiate mediante la suddivisione dei compiti e delle operazioni
aziendali. I cambiamenti esterni diventano rilevanti quando si presentano sotto
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
27
La metafora meccanicistica affonda le radici storiche nella Rivoluzione Industriale, quando
grandi masse di operai immigrati, privi di scolarità e alla ricerca di un lavoro, giungono nelle
fabbriche. Il principio base nell’organizzazione industriale è la specializzazione (suddivisione di
attività complesse in operazioni semplici) e assume importanza crescente la competenza tecnicoprofessionale.
Il nuovo modo di concepire e coordinare il lavoro è rinvenibile nello Scientific Management di
F.W. Taylor.
I principi su cui si basa la concezione tayloristica sono:
- slittamento delle responsabilità organizzativa del lavoro dal lavoratore all’ingegnere (che
viene pagato per pensare): è compito del dirigente pianificare e progettare il lavoro che
l’operaio, adeguatamente addestrato, dovrà limitarsi ad eseguire
- individuazione del metodo più efficiente per realizzare un determinato compito,
attraverso la scomposizione dello stesso in singoli elementi analitici e la sua
ricomposizione nella forma più economica e razionale (one best way)
- selezione dell’uomo più adatto a svolgere la mansione progettata (the right man at the
right place)
- addestramento dell’operaio ad eseguire le azioni secondo ritmi e modalità prefissate
- introduzione del principio di tariffa differenziale: chi raggiunge rendimenti massimi viene
pagato più della media abituale
F.W. Taylor, L’Organizzazione scientifica del lavoro, ETAS, Milano, 2004
28
Si parla di regolarità in termini di capacità di una macchina di svolgere una funzione in un
tempo accettabile; per precisione s’intende la capacità ottimale di raggiungere un risultato.
L.Oggero, op. cit.
29
Pensiamo a cosa accade durante una sosta ai box nei campionati di Formula 1: nei pit stop i
meccanici riescono ad eseguire, in modo rapido ed efficiente, tutte le azioni volte a rimettere in
pista l’autovettura nel minor tempo possibile. Tutte le azioni sono svolte in modo regolare e
preciso dal team.
30
G. Morgan, op. cit.
!
*&!
forma di innovazioni tecnologiche introdotte per garantire un miglioramento della
macchina produttiva.#*
5. l’organizzazione è concepita con l’obiettivo di ottenere risultati programmati e
ben definiti: per fare ciò viene implementato un complesso sistema di regole e
procedure e c’è una specificazione dei compiti molto dettagliata. La
predisposizione di una linea gerarchica verticale, che definisca e distribuisca
responsabilità e margini (scarsi) di autonomia, è fondamentale così come diventa
essenziale la successiva supervisione del lavoro per verificare se tutte le
operazioni portate a termine seguano le istruzioni prefissate e siano svolte con
precise scansioni temporali.#"
6. PRO: gli aspetti caratteristici della metafora (precisione, regolarità, efficienza e
ripetitività) finiscono per svolgere una funzione protettiva e rassicurante per
coloro che si trovano a governare questioni complesse come quelle organizzative;
si accompagna a elevati livelli di prevedibilità ed è adatta in contesti economici ad
elevata stabilità.
CONTRO: non si presta ad affrontare rapidamente l’emergenza, non è reattiva e
sensibile ai segnali di cambiamento provenienti dall’esterno; la rigida
suddivisione dei compiti finisce per impedire l’iniziativa del singolo, gli spazi di
autonomia sono ridotti al minimo; non attribuisce particolare importanza agli
aspetti informali e a tutto ciò che esula da regole e procedure.##
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
31
L. Oggero, op. cit.
Un esempio illuminante dei ritmi dell’organizzazione macchina è rintracciabile in Tempi
Moderni, pellicola del 1936 diretta e interpretata da Charlie Chaplin dove il protagonista, l’operaio
meccanico Charlot, è vittima della catena di montaggio: i gesti ripetitivi, i ritmi disumani e
spersonalizzanti finiscono per minare la ragione dell’operaio che perde ogni controllo sulla propria
mente.
33
L. Oggero, op. cit.
32
!
*'!
3.2 L’Organismo
1. l’organizzazione è un’entità collocata in un ambiente esterno, al quale deve
adattarsi in via continuativa:#$ lo scopo principale dell’organizzazione è la
sopravvivenza e, in questa prospettiva, l’efficacia coincide con la capacità di
attivare processi interni tra le parti che compongono il sistema e che le permettono
di adattarsi e modificarsi sulla base degli stimoli provenienti dalla mutevolezza
dell’ambiente esterno.#%
2. il valore caratterizzante è l’integrazione#& operativa tra le varie parti, ognuna
delle quali è preposta al conseguimento di obiettivi propri; ed è proprio il
coordinamento tra i vari organi ad orientare l’organizzazione al funzionamento e
alla sopravvivenza.#'
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
34
Secondo Von Bertalanffy l’organizzazione-organismo presenta tre caratteristiche: l’interscambio, si articola in una serie di operazioni cicliche (ricezione di uno stimolo da parte
dell’ambiente, elaborazione dello stimolo, risposta allo stimolo, verifica della risposta, eventuale
riaggiustamento). Il riaggiustamento comporta una capacità di autoregolazione, un mantenimento
dello stato di equilibrio definibile come omeostasi (essa avviene mediante una serie di controlli e
aggiustamenti volti a garantire una condizione di equilibrio che verrà ad essere turbata da nuovi
cambiamenti, definibili come anti-omeostasi, che richiederanno nuove regolazioni e
aggiustamenti, secondo un ciclo dinamico e ricorrente)
- l’entropia negativa, ogni organizzazione utilizza per il suo funzionamento una certa quantità di
risorse che deve essere rimpiazzata e rinnovata. L’entropia corrisponde alla perdita di energia
utilizzata dal sistema per mantenersi.
- l’equifinalità, più il sistema è complesso maggiore è la probabilità che possa sviluppare strategie
alternative ed utilizzare percorsi differenti per il conseguimento dei suoi obiettivi
L. Von Bertalanffy, Teoria generale dei sistemi. Fondamenti, sviluppo, applicazioni, Mondadori,
Milano, 2004
35
La relazione esistente tra turbolenza ambiente esterno e livello di specificazione organizzativa è
inversamente proporzionale: all’aumentare del livello di turbolenza dell’ambiente esterno risulta
necessario un minor livello di specificazione organizzativa. Questo per poter rispondere nel modo
più rapido possibile ai segnali esterni e per poter ripristinare efficacemente e in tempi brevi la
funzionalità organizzativa.
L. Oggero, op. cit.
36
L’integrazione di cui si parla è sia interna (rapporti verticali e orizzontali) sia esterna (tra
organizzazione e ambiente)
P.R. Lawrence, J.W. Lorsch, Organization and Environment, Harvard University Press,
Cambridge, 1967
37
La legge di Ashby, o “principio della varietà necessaria”, afferma che la diversità all’interno di
ogni sistema che si autoregola dev’essere almeno pari alla varietà e alla complessità del suo
specifico ambiente di riferimento.
La differenziazione è imprescindibile per il funzionamento di un ambiente di riferimento
articolato, contiene elevate potenzialità ma può generare disgregazioni e diaspore interne; diventa
quindi necessario procedere con l’integrazione per collegare tra loro tutte quelle parti che, dovendo
perseguire obiettivi differenti, si ritrovano a muoversi lungo traiettorie diverse. Diversi sono gli
strumenti d’integrazione che è possibile impiegare; la scelta dipender anche dal tipo di sistema di
!
*(!
3. così come l’organizzazione anche le persone sono considerate dei sistemi
aperti, in continua relazione con l’ambiente con il quale inter-agiscono per la
soddisfazione di bisogni complessi e mutevoli; è un individuo dotato di
autonomia, propenso ad integrarsi e a collaborare con altre persone, soggetto a
stimoli, flessibile,#( motivato e portatore di energie da impiegare all’interno
dell’apparato organizzativo.#)
4. ciascun sotto-sistema che compone l’organizzazione mantiene rapporti d’interscambio con specifici segmenti dell’ambiente esterno grazie a continui processi
d’immissione e di emissione di risorse.$+
5. la sopravvivenza dell’organismo e il conseguimento degli obiettivi è garantito
dalla capacità di mantenere un certo equilibrio dell’insieme tra e delle singole
parti, anche in momenti di forte turbolenza, imprevedibilità e incertezza:
l’organizzazione deve essere in grado di rivedere costantemente le proprie
strategie, valutarne l’efficacia e dare risposte adeguate alle esigenze di
adattamento del sistema stesso. Per fare ciò è necessario che la struttura adotti la
flessibilità come modus vivendi et operandi: per persistere nel tempo e
raggiungere gli obiettivi di volta in volta stabiliti è necessario non soffermarsi sul
singolo risultato ma prestare attenzione all’intero processo.$*
6. PRO: richiede e consente di superare approcci parziali e riduttivi al fenomeno
organizzativo; in virtù del suo funzionamento si presta a concepire e realizzare
progetti
complessi
e
unitari
di
cambiamento;
includendo
flessibilità
comunicazione e integrazione si caratterizza per un approccio di tipo situazionale
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
riferimento: fortemente dinamico (comunicazione informale, ruoli trasversali, gruppi di lavoro,
responsabilizzazione congiunta per ruoli condivisi) o relativamente stabile (gerarchia, procedure,
nome, mansionari).
W.R. Ashby, Design for a Brain, John Wiley, New York, 1952
38
La flessibilità degli individui che operano all’interno di questa organizzazione richiede che i
soggetti adottino comportamenti discrezionali alla luce del principio dell’equifinalità: ciò che
conta maggiormente non è il rispetto di un percorso predefinito ma la capacità di conseguire
l’obiettivo prefissato.
L.Oggero, op. cit.
39
G. Morgan, op. cit.
40
L’individuazione dei sotto-sistemi e della relativa autonomia relazionale con l’ambiente esterno
comporta una considerazione sui confini organizzativi che diventano labili, sfumati e mutevoli.
L. Oggero, op. cit.
41
G. Morgan, op. cit.
!
*)!
molto utile per far fronte a situazioni particolari e/o per sviluppare nuove forme
e/o per creare specie organizzative prima inesistenti.$"
CONTRO: si rischia di prendere troppo alla lettera il funzionamento del corpo
umano come chiave di lettura del fenomeno organizzativo;$# si possono generare
dissonanze o conflitti tra i bisogni di realizzazione individuali e le richieste di
integrazione organizzativa;$$ la rilevanza del contesto in cui si opera può
paralizzare e rendere difficile l’azione.$%
3.3 Il Cervello
1. l’organizzazione è un’entità che acquisisce ed elabora informazioni,
apprendendo in modo continuo: ciò è possibile soltanto grazie agli attori$& che
agiscono al suo interno.$'
2. l’apprendimento e lo sviluppo delle competenze sono valori fondanti
dell’organizzazione cervello.$(
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
42
L. Oggero, op. cit.
Le diverse parti componenti l’organizzazione conducono o possono condurre vite autonome e
separate, talvolta vivendo delle situazioni di eterogeneità o di grave conflittualità.
C. Kaneklin, G. Aretino, Pensiero organizzativo e azione manageriale, Gli stili di pensiero che
orientano la conoscenza dell’organizzazione e legittimano l’azione del manager, Raffaello
Cortina, Milano, 1993
44
La metafora organicistica sottolinea l’importanza della convivenza dei singoli soggetti
all’interno della realtà organizzativa. Ciò comporta un processo d’integrazione che prevede una
conformazione delle esigenze del singolo alle esigenze dell’organismo. Questa ideologia però
finisce per valorizzare gli individui “integrati” lasciando gli altri ai margini.
L. Oggero, op. cit.
45
G. Morgan, op. cit.
46
Per Senge un’organizzazione apprende soltanto attraverso i suoi componenti. L’apprendimento
individuale, però, non garantisce automaticamente quello organizzativo: affinché quest’ultimo si
realizzi è necessario che le conoscenze e le competenze individuali siano condivise ad ogni livello
e tra le diverse funzioni, fino a diventare patrimonio e memoria dell’intera organizzazione.
P.M. Senge, La quinta disciplina, Sperling & Kupfer, Milano, 1998
47
Argyris e Schön parlano di apprendimento organizzativo come punto d’incontro fondamentale
tra i bisogni e le potenzialità dei singoli e i bisogni e le potenzialità dell’organizzazione
C. Argyris, A. Schön, Apprendimento organizzativo, Guerini e associati, Milano, 1998
48
Secondo Cappucci le condizioni necessarie all’apprendimento in un’organizzazione sono
individuabili in:
- processo di ascolto esterno e di confronto interno, al fine di individuare quali aree
generano i migliori risultati
- benchmark esterno, con il confronto permette la comprensione delle differenze
43
!
"+!
3. le persone sono il fulcro delle learning organization;$) è importante che
sappiano individuare un equilibrio tra due istanze: la necessità di consolidare ogni
nuova acquisizione (capacità di assimilare quanto hanno appreso) e la possibilità
di poter trasformare e rinnovare nuovamente la conoscenza%+ consolidata
(capacità di modificare quanto si è istituzionalizzato).%*
4. l’organizzazione è alla ricerca costante di nuove soluzioni per risolvere i
problemi posti dal contesto in cui opera: i processi informativi e formativi messi
in atto derivano dalla varietà e dalla molteplicità dei cambiamenti dell’ambiente
esterno. Si rivela molto importante la capacità d’incorporazione organizzativa.%"
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
-
post mortem, permette di analizzare il rapporto tra causa ed effetto attraverso un’analisi a
posteriori di progetti e interventi
- sperimentazione, individua nuove vie e nuove frontiere d’azione/pensiero
- PDCA (plan, do, check, action), rende e permette la circolarità nell’intervento
U. Cappucci (a cura di), Business, strategia, competenze, Guerini e Associati, Milano, 2000
Secondo Armuzzi e Costa per accrescere di continuo la capacità dell’organizzazione di apprendere
occorre che vengano mantenuti costantemente attivi cinque insieme di processi:
1. sviluppo di nuova conoscenza
2. patrimonializzazione della conoscenza vecchia e nuova
3. distribuzione della conoscenza
4. monitoraggio continuo dell’apprendimento generato
5. utilizzo dell’apprendimento per generare vantaggio competitivo
G. Armuzzi, P. Costa, “Gli strumenti per patrimonializzare e diffondere le competenze: il
Knowledge Management” in A.A.V.V., Business, strategia, competenze, Guerini e Associati,
Milano, 1999
49
Secondo Senge apprendere significa mettere continuamente alla prova l’esperienza e
trasformare quell’esperienza in conoscenza; quest’ultima dev’essere accessibile all’intera
organizzazione e rilevante per i suoi scopi.
P.M. Senge, La quinta disciplina, Sperling & Kupfer, Milano, 1990
50
Nonaka individua la natura duale della conoscenza, distinta in:
- TACITA, è la conoscenza personale, specifica del contesto; è difficilmente formalizzabile e
comunicabile
- ESPLICITA, è “codificata e trasmissibile attraverso il linguaggio formale e sistematico”.
Egli sostiene la necessita di un’interazione tra i due tipi di conoscenza mediante la costituzione di
contesti che facilitino la condivisione di esperienze e di modelli.
I. Nonaka, H. Takeuchi, The knowledge-creating company. Creare le dinamiche dell’innovazione,
Guerini e Associati, Milano 1997
51
L. Oggero, Alla ricerca di nuove rotte manageriali, Franco Angeli, Milano 1998
52
L’incorporazione può essere:
- oggettiva, quando la modifica riguarda la struttura e i sistemi dell’organizzazione
- soggettiva, quando si registra una modificazione mentale e comportamentale dei soggetti
che operano al suo interno
Ibidem
!
"*!
5. i risultati sono assicurati dalla creazione di condizioni favorevoli a un
apprendimento continuo, il principio alla base dell’organizzazione cervello è
quello dell’apprendere ad apprendere.%#
6. PRO: propone un approccio complementare e diverso rispetto a quello delle
precedenti metafore considerate e presenta una serie di punti di forza utili per
sviluppare organizzazioni intelligenti, in continua evoluzione e in grado di
rinnovarsi in base ai suoi processi di continuo apprendimento.
CONTRO: nonostante sia accolta con entusiasmo dal punto di vista teorico è
molto più complicato metterla in pratica, sostenendo lo sforzo necessario per
apprendere costantemente.%$
3.4 Il Sistema Culturale
1. l’organizzazione è un’entità che si caratterizza per un insieme di valori, riti e
miti%% che vengono condivisi dalle persone appartenenti all’organizzazione e che
vengono trasmessi ai nuovi membri:%& ogni realtà è un sistema culturale
irripetibile, una miscela di elementi razionali e non razionali che si combinano in
modo originale e unico; la cultura organizzativa trascende la capacità individuale,
pur essendo un prodotto squisitamente umano.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
53
G. Morgan, op. cit.
Nonaka evidenzia i limiti principali della metafora in esame sottolineando come le prospettive
da essa discendenti s’incentrano sulla dimensione individuale e come l’apprendimento
organizzativo sia concepito più come un “processo adattativo di cambiamento” che come
“creazione di conoscenza”.
I. Nonaka, H. Takeuchi, op. cit.
55
Durkheim interpreta il rito come il momento nel quale il gruppo sociale ribadisce il proprio
senso di appartenenza, confermando i vincoli di solidarietà attraverso l’unione tra passato e
presente e tra individui e collettività.
Possono riferirsi a particolari momenti di:
- passaggio, sono legati alla transizione delle persone da un ruolo all’altro
- rinforzo, funzionali a rendere più forte l’identità sociale del dipendente
- rinnovo, collegati ad attività di sviluppo organizzativo
- integrazione, funzionali ad aumentare la dedizione del dipendente nei confronti dell’azienda
E. Durkheim, Le forme elementari della vita religiosa, Eduzioni di Comunità, Milano, 1963
Il mito è un racconto in forma drammatizzata di episodi, dal fondamento più o meno reale, che
hanno l’effetto di legittimare e rendere desiderabili le condotte tenute negli eventi narrati e le idee
alle quali queste condotte s’ispiravano
56
R. L. Daft, Organizzazione aziendale, Apogeo, Milano, 2010
54
!
""!
2. la cultura organizzativa viene rinforzata mediante una serie di valori
riconducibili all’esistenza dell’organizzazione stessa.%'
3. i comportamenti e le decisioni delle persone sono condizionati dalla cultura
prevalente; l’individuo compie, nella sua esistenza,
un percorso di
consolidamento personale che deve però essere mediato tenendo conto delle
numerose organizzazioni con cui entra in rapporto e delle specifiche culture
caratterizzanti: per essere accettati bisogna procedere a una parziale rinuncia dei
propri valori e procedere con l’interiorizzazione dei valori organizzativi.%( In
questo modo, oltre al consolidamento e all’integrazione personale, si verifica un
consolidamento di tipo sociale.%)
4. l’ambiente esterno è determinato dalla definizione che l’ambiente organizzativo
dà di sé, della sua cultura e delle sue sottoculture.&+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
57
Shein definisce la cultura come “un insieme di assunti di base – inventati, scoperti o sviluppati
da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il
mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rilevato così funzionale da essere
considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il
modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi”.
Shein inoltre identifica tre livelli di cultura:
- artefatti, rappresentano quella manifestazioni più visibili della cultura
- valori, situati ad un livello intermedio, rappresentano il modo in cui ognuno percepisce
come dovrebbero andare le cose rispetto a come stanno andando
- assunti fondamentali, sono le risposte che il gruppo ha appreso per sopravvivere
nell’ambiente esterno e per superare i problemi d’integrazione all’interno. Sono situati ad
un livello più profondo.
E. H. Shein, Cultura d’azienda e leadership. Una prospettiva dinamica, Guerini e Associati,
Milano 1998
58
Kunda sostiene che l’interiorizzazione degli obiettivi organizzativi può essere in realtà supposta
e non reale: in questo caso non le persone non sono in grado di elaborare alcuna valutazione
critica.
“Il ben noto spettro dell’uomo dell’organizzazione che non si pone alcuna domanda incombe
minaccioso: privato di qualsiasi senso di sé autonomo e della possibilità di vivere un’esperienza
“autentica”, e spinto invece a progettare strategicamente un sé organizzativo retto dagli standard
del profitto d’impresa e delle sue gratificazioni economiche, questo tipo di persona non possiede
più le basi di una struttura morale che lo renderebbe in grado di valutare le attività
dell’impresa.”
G. Kunda, L’ingegneria della cultura, Edizioni di Comunità, Torino, 2000
59
L. Oggero, op. cit.
60
Ogni organizzazione è composta da tante sotto-organizzazioni che sviluppano, al loro interno,
sotto-culture o micro-culture portatrici di differenti valori e di proprie modalità di lettura dei
fenomeni ambientali.
G. Morgan, op. cit.
Siehl e Martin individuano le seguenti tipologie di sotto-culture:
1. sottoculture di sostegno, fungono da sostegno ai valori della cultura organizzativa
dominante
!
"#!
5. la condivisione della cultura dell’organizzazione da parte degli individui che in
essa operano diventa fondamentale per il conseguimento degli obiettivi in quanto
essa supporta l’intero agire organizzato.&*
6. PRO: ha la capacità di spiegare molti dei fenomeni che, a un primo sguardo,
possono apparire incomprensibili o incoerenti.&"
CONTRO: si concentra sulle manifestazioni del presente ma non offre un
supporto per le previsioni future dato che le analisi riguardano fenomeni già
avvenuti.&#
3.5 Il Sistema Politico&$
1. l’organizzazione è un’entità che agisce in modo da garantire il coordinamento e
il governo da parte di soggetti caratterizzati da molteplici interessi, talvolta anche
conflittuali: l’organizzazione è un luogo concreto in cui le divergenze possono
essere co-ordinate in modo da non intralciare l’attività generale e il perseguimento
degli obiettivi ma per favorirne lo svolgimento.&%
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
2.
sottoculture ortogonali, coesistono insieme alla cultura dominante e sono interessate alla
conservazione dei propri valori
3. controculture, rifiutano i valori della cultura dominante nell’organizzazione
J. Martin, C. Siehl, Cultura e controcultura nelle organizzazioni: una difficile simbiosi in P.
Gagliardi (a cura di), Le imprese come culture. Nuove prospettive di analisi organizzativa, Utet
Libreria, Torino, 1995
61
J. Van Maanen, J. Pfeffer in P. Gagliardi (a cura di), Le imprese come culture. Nuove
prospettive di analisi organizzativa, Utet Libreria, Torino, 1995
62
G. Morgan, op. cit.
63
Anche nel momento in cui una precedente esperienza culturale abbia predisposto i membri a
percepire l’ambiente in un certo modo e a controllarlo ci saranno sempre elementi al di fuori di
ogni controllo.
C. Piccardo, A Benozzo, Etnografia organizzativa. Una proposta di metodo per l’analisi delle
organizzazioni come culture, Cortina, Milano, 1996
64
Nel linguaggio corrente il termine politica è utilizzato in un senso molto ampio; esso si riferisce
a fini, obiettivi e scelte che possono essere compiute da qualsiasi ente. Secondo Parsons un sistema
politico è frutto dell’insieme di azioni e istituzioni sociali che svolgono la funzione di guidare una
collettività verso obiettivi condivisi dai suoi membri.
T. Parsons, Il sistema sociale, Edizioni di Comunità, Torino, 1996
65
G. Morgan, op. cit.
!
"$!
2. i valori fondamentali sono il confronto, la negoziazione e la mediazione; le
diverse parti, portatrici d’interessi differenti e spesso divergenti, si ritrovano a
dialogare e a confrontarsi per poter individuare un punto d’incontro.&&
3. ci si trova al cospetto dell’homo politicus, un individuo dotato della capacità di
trovare, di volta in volta, un giusto equilibrio e compromesso tra interessi
personali e interessi della collettività organizzativa.&'
4. l’organizzazione interviene sull’ambiente esterno al fine di influenzarne le
scelte e di far approvare leggi funzionali ai suoi interessi.&(
5. l’adozione di uno specifico modello di governo dell’organizzazione è
determinante per il conseguimento delle sue finalità: il modo in cui sono definiti e
perseguiti gli obiettivi dipende da chi detiene il potere e, di conseguenza, esercita
maggiore influenza sul funzionamento dell’organizzazione.&)
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
66
Hobbes sostiene che il potere politico non deriva da Dio ma da un contratto stipulato tra gli
esseri umani, attraverso cui ciascuno rinuncia alla libertà illimitata propria dello stato di natura per
condividere lo stesso tipo di rinuncia con ogni membro della comunità.
T. Hobbes, Il Leviatano 1651, Bompiani, Milano 2003
67
Weber ha introdotto la distinzione tra etica dei principi ed etica della responsabilità: la prima è
un’etica di tipo assoluto, propria di coloro che agiscono seguendo i principi e i valori ritenuti
giusti, senza prestare particolare attenzione alle conseguenze; la seconda è l’etica che concerne la
politica.
M. Weber, La scienza come professione. La politica come professione, Edizioni di Comunità,
Torino, 2001
68
G. Morgan, op. cit.
69
É possibile distinguere diverse forme politiche attraverso cui l’organizzazione può essere
gestita:
- AUTOCRAZIA il governo è garantito dal controllo delle risorse economiche o della
proprietà e si trova nelle mani di una o di poche persone che sono in grado di esercitare la
propria autorità e decidere quali devono essere gli scopi da perseguire, come agire per
ottenerli e quali interessi debbano assumere un ruolo prioritario
- TECNOCRAZIA chi governa possiede le conoscenze (tecnologiche, sociali e
commerciali) essenziali al funzionamento
- BUROCRAZIA il governo viene esercitato e gestito attraverso la funzione normativa e
legale e viene amministrato attraverso l’impiego di norme, leggi e regolamenti
- DEMOCRAZIA si realizza quando il governo dell’organizzazione è nelle mani di molte
persone
- COGESTIONE rappresenta la forma di governo in cui parti sociali diverse o contrapposte
si accordano e realizzano una gestione congiunta, anche a fronte della diversità di
reciproci interessi
É raro che in un’organizzazione prevalga un’unica forma di governo: di solito si riscontrano
forme miste.
L. Oggero, op. cit.
!
"%!
6. PRO: permette di cogliere in modo realistico le dinamiche che ruotano attorno
alla governance organizzativa.'+
CONTRO: finisce per trascurare tutti quegli stimoli alla partecipazione della vita
organizzativa che esulano dalla soddisfazione dei propri interessi; rischia di
rintracciare implicazioni di tipo politico in qualsiasi scelta e azione
organizzativa.'*
3.6 Il Costrutto Psichico
1. il contesto organizzativo è creato e mantenuto dai processi consci e inconsci'"
che si sviluppano nella mente degli individui; obiettivi organizzativi e bisogni
individuali'# entrano costantemente in relazione ed influiscono nella definizione
dell’organizzazione stessa.'$
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
70
G. Morgan, op. cit.
L. Oggero, op. cit.
72
É la teoria psicoanalitica di Freud a dare legittimità all’insieme di forze che animano l’essenza
interiore dell’essere umano e ne influenzano la condotta.
Egli afferma che la vita psichica dell’individuo è regolata da – e si sviluppa attraverso – due
principi fondamentali:
- principio di piacere, di tipo primario, è desiderante e libero; determina il funzionamento
dell’inconscio
- principio di realtà, di tipo secondario, si sviluppa dal confronto tra ciò che si desidera e la
realtà; questo principio regola l’energia psichica mediando tra pulsioni e limiti
S. Freud, Introduzione alla Psicoanalisi, Bollati Boringhieri, Torino, 2009
Successivamente Jung amplia l’orizzonte teorico introducendo il concetto di inconscio collettivo
(l’insieme delle manifestazioni psichiche e dei valori comuni a tutte le culture) e di inconscio
individuale (la condotta umana).
C.G. Jung, Tipi Psicologici, Bollati Boringhieri, Torino, 1977
73
Maslow ordina i bisogni dell’individuo in una scala: alla base i bisogni fisiologici (relativi alla
sopravvivenza immediata), ad essi seguono i bisogni di sicurezza (fisica e psicologica), poi i
bisogni di appartenenza (sentirsi accettati, avere una propria identità in relazione ad un
determinato gruppo), i bisogni di stima (aspirazione ai riconoscimenti sociali) e i bisogni di
autorealizzazione (consapevolezza del proprio potenziale e dal desiderio di vederlo concretizzato).
Secondo la teoria della gerarchia dei bisogni soltanto dopo aver soddisfatto i bisogni di ordine
inferiore ciascun individuo avverte l’esistenza e l’esigenza di dover soddisfare quelli di ordine
immediatamente superiore.
A.H. Maslow, Motivazione e Personalità, Armando Editore, Roma, 2010
Herzberg distingue i bisogni in due grandi categorie: bisogni igienici (elementi necessari ma non
sufficienti a produrre motivazione) e bisogni motivazionali (elementi sufficienti a produrre
motivazione e a influenzare i comportamenti organizzativi). Nella prima categoria possiamo
ricomprendere lavoro, retribuzione, ambiente fisico, condizioni/sicurezza d’impiego, politiche e
procedure organizzative, rapporti interpersonali; nella seconda categoria possiamo ricomprendere
71
!
"&!
2. i valori dell’organizzazione sono influenzati dalle costruzioni psicologiche di
coloro che si trovano al vertice della struttura; le caratteristiche e i vissuti
personali del management finiscono per esercitare una grande influenza sul
funzionamento organizzativo, determinandone i processi decisionali, inculcando
valori e idee che alimentano la cultura.'%
3. gli individui, nel loro agire all’interno dell’organizzazione, sono spinti da forze
psichiche dinamiche e contraddittorie.'&
4. l’ambiente esterno è il contenitore dei processi consci e inconsci che si
generano nell’organizzazione e il suo funzionamento risente del modo in cui le
persone vedono il contesto ambientale nel quale sono immersi e con cui si
confrontano.''
5. i risultati dell’organizzazione sono frutto di comportamenti e delle scelte dei
soggetti che operano al suo interno: nel perseguimento dei propri obiettivi
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
promozione, riconoscimento, conseguimento di risultati, possibilità di sviluppo, crescente
responsabilità.
F. Herzberg, Il fattore umano nelle organizzazioni, Isedi, Milano, 1971
74
G. Morgan, op. cit.
75
M.F.R. Ketz De Vries, D. Miller, L’organizzazione nevrotica. Una diagnosi in profondità dei
disturbi e delle patologie del comportamento organizzativo, Cortina, Milano, 1992
76
Da questo punto di vista sono interessanti gli studi sul ruolo, sull’individuo e la sua funzione
sociale condotti da Jung: il ruolo viene definito come “Persona” ed è la maschera sociale che
simula l’individualità, lo strumento di mediazione tra il soggetto e i mondo esterno. Anche nelle
organizzazioni ogni individuo è chiamato ad assumere un determinato ruolo che dipende sia dalle
competenze specifiche richieste dal compito sia dalle norme che regolano le relazioni e i rapporti
interpersonali all’interno di ogni contesto.
Alla “Persona”, parte cosciente e controllata della psiche dell’individuo, si contrappone
l’”Ombra”, il lato inconscio e nascosto dell’immagine esteriore dell’individuo; in quest’ultima si
celano tutte le risorse più autentiche e creative della personalità individuale.
C.G. Jung, La psicologia analitica, Mondadori, Milano 1975
77
Platone nel VII libro de La Repubblica rappresenta in maniera suggestiva il rapporto tra realtà
sensibile e realtà ideale mediante la narrazione del mito della caverna: in una caverna illuminata
dall’esterno da un grandioso fuoco, immobili e con lo sguardo rivolto verso la parete, sono
imprigionati alcuni uomini. Nello spazio che separa i prigionieri dal fuoco passano persone e
oggetti e, le loro ombre proiettate sul muro, sono ritenute vera realtà da questi uomini che non
hanno mai sperimentato altro che semioscurità: le ombre stabiliscono tra loro rapporti differenti
andando, in tal modo, a costruire una conoscenza basata solo su ciò che appare.
Mediante la metafora della caverna Platone vuole farci riflettere sulla condizione dell’uomo di
fronte alle proprie illusioni, idee e convinzioni, basate molto spsso sulla fallibile interpretazione
della realtà.
Platone, La Repubblica, Laterza, Bari, 2007
!
"'!
l’azienda deve costantemente confrontarsi con le abitudini e le resistenze
psicologiche e cognitive degli individui che vi operano.'(
6. PRO: valorizza il ruolo della persona nella sua interezza; sottolinea l’influenza
che elementi intangibili e invisibili possono avere sul funzionamento
dell’organizzazione, permettendo di leggere molte dinamiche; sfata il mito
dell’inesistenza della parte emotiva ed emozionale tra le mura organizzative.')
CONTRO: non considera l’importanza delle variabili tangibili (struttura,
tecnologia e mercato) nell’origine degli eventi organizzativi, attribuendo un peso
totalitario alla dimensione inconscia; non fornisce soluzioni concrete per
modificare lo stato dell’organizzazione e favorirne l’evoluzione.(+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
78
Ketz De Vries e Miller propongono una serie di forme patologiche di organizzazione:
1. organizzazione depressiva, caratterizzata da una scarsa operatività associata a da una
burocratizzazione delle procedure e da un atteggiamento generale di scarsa partecipazione alla
realtà economica e sociale in cui è inserita
2. organizzazione paranoide, caratterizzata da una diffidenza e da una sfiducia sia nei confronti
dell’esterno sia dell’interno, dall’esasperazione dei meccanismi di verifica e di controllo,
dall’accentramento del comando e dalla mancanza di attività volte al cambiamento e
all’innovazione
3. organizzazione ossessiva, distinta da un accentuato formalismo, da una pianificazione e
programmazione perfezionistica di ogni processo e attività, da un’adesione conformistica alle
procedure e dalla chiusura verso qualsiasi forma di cambiamento che sia frutto
dell’improvvisazione o dell’iniziativa spontanea
4. organizzazione drammatica, caratterizzata da una leadership forte e carismatica che incentra le
proprie strategie più sulla capacità di seduzione ed emozione che sul ragionamento o sulla
riflessione, da una forte ideologia, dalla tendenza al rischio e all’impulsività, dalla ricerca di
obiettivi ambiziosi
5. organizzazione schizoide, si caratterizza per la presenza di equilibri precari, tensioni interne,
assenza di leadership e di orientamenti chiari e per un procedere confuso e non progettato
M.F.R. Ketz De Vries, D. Miller, op. cit.
79
G. Morgan, op. cit.
80
L. Oggero, op. cit.
!
"(!
3.7 Il “Flusso e Divenire”(*
1. l’organizzazione è l’entità che si modifica continuamente attraverso processi
dinamici e circolari; è aperta, capace di cambiare la propria identità e di
mantenere una stabilità propria attraverso una trasformazione continua dei
rapporti con l’esterno.("
2. il valore caratterizzante dell’organizzazione è la capacità di modificare la
propria identità, attraverso processi circolari e continui: struttura e gerarchia non
assumono configurazioni predefinite ma emergenti, sono frutto delle interazioni
con l’ambiente di riferimento.(#
3. gli individui che operano nell’organizzazione-flusso e divenire agiscono
attivamente e contribuiscono alla creazione e allo sviluppo dell’identità
organizzativa; sono individui flessibili e intraprendenti, capaci di sperimentare e
di mettersi in discussione.($
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
81
Il concetto alla base di questa metafora è stato espresso da Eraclito (V sec a.C.); egli è stato il
primo a riflettere sull’incessante mobilità che caratterizza il Tutto: nulla sussiste in modo stabile,
tutto fluisce, cambia e si trasforma.
La sua filosofia affonda le radici in alcune concezioni filosofiche della tradizione taoista cinese: la
natura è contraddistinta da un flusso continuo ed è determinata dal rapporto dinamico tra Yin
(simboleggia la stasi) e Yang (simboleggia il movimento), forze opposte, caratterizzate da uno
stato di tensione ma, al tempo stesso da uno stato di armonia e di perfetta completezza.
Un’altra teoria a supporto della metafora è la “teoria del caos”: essa vede i sistemi complessi non
lineari (come quelli ecologici o organizzativi) caratterizzati da interazioni multiple, di natura
ordinata e/o caotica; la loro complessità interna fa sì che disturbi di natura casuale possano dar vita
a eventi imprevedibili che si ripercuotono su tutto il sistema generale, andando a produrre anche
cambiamenti radicali.
I caosologi spiegano la loro teoria attraverso un fenomeno chiamato Butterfly Effect: elaborato dal
fisico Edward Lorenz che nella sua relazione – presentata nel 1979, in occasione della conferenza
annuale dell’American Association for the Advancement Science – ipotizza come il battito delle
ali di una farfalla in Brasile, a seguito di una catena di eventi, possano provocare una tromba d’aria
in Texas.
M. Guidotti, “L’effetto farfalla” in Il Contemporaneo, Milano, 1994
82
Questa concezione è ripresa dall’approccio dell’autopoiesi in base al quale l’organismo e
l’ambiente non sono entità separabili e analizzabili in modo indipendente e l’attenzione deve
essere posta sull’insieme delle relazioni che li legano, tenendo sempre conto del fine ultimo delle
organizzazioni viventi: l’autoriproduzione.
H. Maturana, F. Valera, Autopoiesi e cognizione: la realizzazione del vivente, Marsilio, Venezia,
2001
83
G. Morgan, op. cit.
84
Questa tipologia organizzativa presenta una ridotta rigidità degli assetti organizzativi e una
specificazione minima dei ruoli.
L.Oggero, op. cit.
!
")!
4. l’ambiente esterno è parte dell’organizzazione ed è determinato proprio dalle
scelte che la realtà aziendale effettua in funzione della sua identità e della sua
mission: rendersi conto che l’ambiente in cui si opera (fornitori, dipendenti,
comunità, concorrenti) è parte integrante del tessuto organizzativo ci permette di
assumere nuove prospettive di lettura e comprensione dei fenomeni organizzati.(%
5. l’organizzazione realizza le sue finalità attraverso la ridefinizione della sua
identità e la “costruzione attiva” dell’ambiente esterno; le scelte strategiche messe
in atto non si limitano a trovare una soluzione ottimale nell’immediato ma
tengono conto della compatibilità con la possibile configurazione futura
dell’organizzazione: da qui l’adozione di una struttura flessibile e modificabile
che è in grado di influenzare – e di essere a sua volta influenzata – dal contesto in
cui opera.(&
6. PRO: considera il cambiamento come un elemento interiorizzato e costitutivo
dell’organizzazione stessa; spinge l’individuo a porre maggiore attenzione alle
risorse di cui dispone, per capire come impiegarle al meglio; educa
l’organizzazione ad assumere una prospettiva non autocentrata, aperta
all’ambiente esterno.('
CONTRO: tiene relativamente conto delle resistenze al cambiamento che si
attivano in qualsiasi sistema e richiede una flessibilità e una tolleranza al
cambiamento (individuale e organizzativo) molto elevata.((
3.8 Il Potere
1. l’organizzazione è un’entità fondata sull’utilizzo intenzionale di strumenti in
grado di condizionare il comportamento degli individui.()
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
85
G. Morgan, op. cit.
L. Oggero, op. cit.
87
Ibidem
88
G. Morgan, op. cit.
86
!
#+!
2. il governo dell’organizzazione è assicurato da attività di controllo e di
razionalizzazione finalizzate al mantenimento del potere.)+
3. all’interno dell’organizzazione gli individui agiscono al fine di conseguire e
mantenere il potere.)*
4. l’organizzazione mira a controllare l’ambiente esterno anteponendo i propri
interessi a quelli propri di ogni altro operatore.)"
5. l’organizzazione persegue i suoi obiettivi tramite attività volte a condizionare
l’ambiente interno ed esterno: le scelte e i comportamenti aziendali sono
inscrivibili all’interno di una logica di competizione o di sopravvivenza.)#
6. PRO: aiuta a comprendere che il potere è un fenomeno insito nel modo stesso
in cui le persone organizzano.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
89
Il potere può essere definito come la capacità posseduta da un soggetto di raggiungere i propri
obiettivi, pur in presenza di altri soggetti che possono avere obiettivi diversi, facendo in modo che
questi ultimi operino in modo da favorirne il raggiungimento.
Quando parliamo di esercizio del potere da parte dell’organizzazione bisogna considerare alcuni
elementi:
- intenzionalità, chi detiene il potere è intenzionato ad utilizzarlo
- condizionamento, chi esercita il potere è guidato dalla volontà e dalla capacità di far sì
che il comportamento degli altri si modifichi e si orienti nella direzione voluta
Gallino distingue il potere condizionante (una o più persone occupano una particolare posizione
che consente di condizionare l’azione di altre persone) dal potere diretto (è esercitato da una o più
persone attraverso comandi e imposizioni espliciti che vengono rivolti ad altre persone).
L. Gallino, L’impresa responsabile, Edizioni di Comunità, Torino, 2001
90
Il controllo è la funzione attraverso cui chi detiene l’autorità può verificare che siano rispettate
norme e regole e che vengano messi in pratica comportamenti conseguenti. I processi di
razionalizzazione sono invece implementati per far passare come razionali le scelte e le decisioni
dettate invece da motivazioni e/o interessi di altra natura.
L. Oggero, op. cit.
91
La metafora consente di leggere le organizzazioni come luoghi in cui le dinamiche di potere si
risolvono a favore di una maggioranza, il cui scopo principale è quelle d’instaurare una relazione
di scambio asimmetrica con una minoranza; è proprio l’asimmetria a creare le condizioni per
l’insorgere di una relazione di potere.
Weber afferma che il rapporto asimmetrico si fonda su:
- certezza che un primo gruppo di persone sia disposto a obbedire a chi detiene il potere
- un secondo gruppo di persone abbia la possibilità di usufruire, grazie a quell’obbedienza, dei
beni necessari alla messa in atto di tale potere
M. Weber, op. cit.
92
L. Oggero, op. cit.
93
Pfeffer e Salanicik affermano che “un’organizzazione riesce a sopravvivere nella misura in cui
riesce a condizionare l’ambiente che la condiziona” e propongono una distinzione tra efficienza ed
efficacia: la prima è “una misura interna di performance e riguarda il rapporto tra la somma delle
risorse utilizzate e i risultati che si ottengono”, la seconda “riguarda l’abilità dell’organizzazione
nel raggiungere risultati o nel compiere azioni accettabili dall’ambiente in cui opera”.
G. Bonazzi, Come studiare le organizzazioni, Il Mulino, Bologna, 2006
!
#*!
CONTRO: si focalizza solo ed esclusivamente sul potere e non tiene conto di altri
elementi che possono connettersi alle dinamiche organizzative.)$
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94
!
G. Morgan, op. cit
#"!
II
LEADERSHIP E MEMBERSHIP
1. Preludio: la leadership necessaria
Il mondo organizzativo è protagonista di profonde trasformazioni. Negli ultimi
anni si sono evidenziati tre fenomeni: il primo è riferibile a un appiattimento della
struttura organizzativa la quale è sempre meno considerata in un’ottica di tipo
verticale e gerarchico e sempre più di trattata, orizzontalmente, come una rete.)%
Sebbene questa evoluzione comporti dei vantaggi – in termini di reattività e di
tempo per l’esecuzione di determinate azioni organizzative – al tempo stesso
introduce
un
secondo
aspetto
non
trascurabile:
il
funzionamento
di
un’organizzazione dipende sempre di più dagli assett intangibili, dalle
competenze, conoscenze e capacità rintracciabili nei knowledge workers"# che
operano al suo interno.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
L’organizzazione rete è un’entità che svolge le sue funzioni grazie alla rete di relazioni e di
scambi che riesce a creare all’interno dell’ambiente in cui opera. Gli individui che operano al suo
interno sono dei “nodi” caratterizzati dalla fungibilità delle conoscenze e dalla flessibilità nei
comportamenti.
L. Oggero, op. cit.
)& Si definisce knowledge worker un individuo che, all’interno di un determinato contesto, opera
facendo leva sulla conoscenza.
Essi sono detentori delle tre “C”: concetti, competenze e connessioni. Sono ricchi di sapere, di
abilità nel mettere concretamente a frutto il loro bagaglio conoscitivo e hanno una buona rete nella
quale utilizzano al meglio le nuove strade della comunicazione.
T. H. Davenport, Il mestiere di pensare. Migliorare le performance e i risultati dei knowledge
worker, Etas, Milano, 2006
)%
!
##!
Ultimo aspetto da considerare, e non in ordine d’importanza, è connesso alla
presenza di qualcuno che sia capace di organizzare, guidare, indirizzare queste
competenze per il raggiungimento di risultati eccellenti. C’è bisogno di qualcuno
che sia in grado di dirigere,)' un leader che sappia orchestrare.)(
Ecco perché, per studiare le organizzazioni, possiamo avvalerci di un ulteriore
campo: quello musicale.
2. La musica sinfonica
2.1 L’orchestra: struttura e ruoli
L’orchestra)) è una fabbrica. Quest’affermazione potrebbe risultare spiazzante
ma non è poi così lontana dalla realtà.
Essa è in grado di offrire un prodotto (la musica) facendo ricorso alla
combinazione di alcuni fattori produttivi, siano essi umani – e dotati di
straordinaria competenza – o strumentali (i maestri d’orchestra e i loro strumenti);
la combinazione avviene mediante processi ben precisi, connessi a una
determinata struttura, alla presenza di ruoli precisi e all’esecuzione di determinate
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
D. Acquadro Maran (a cura di), Leadership e immagine dell’eccellenza, Franco Angeli, Milano,
2001
)( Prova d’orchestra, pellicola del 1979 diretta da Federico Fellini, è la rappresentazione
metaforica di un’azienda, o di una qualsivoglia entità organizzativa che si fa leader di se stessa: gli
orchestrali si ritrovano a contestare la leadership di un Direttore incapace – rappresentato
altrettanto metaforicamente da un inquietante Dirigent tedesco – ma non si rendono conto della
loro altrettanta incapacità nell’elaborazione di un progetto comune; tutto presto diventa caotico e
problematico. La presenza di una guida si rivela ben presto necessaria.
)) L’orchestra era in origine il luogo del teatro greco in cui danzava e recitava il coro delle tragedie
e si collocava tra la scena e le gradinate. Con la nascita del melodramma, all’inizio del Seicento, il
termine è stato attribuito non più al luogo ma al complesso di strumentisti che tuttora si colloca
nello stesso spazio. Con il tempo gli organici si sono fatti sempre più sostanziosi, fino a
raggiungere i 100 elementi. In base al numero di musicisti e al repertorio si distinguono le
orchestre da camera (entro i 40 elementi) e le orchestre sinfoniche (oltre i 40 elementi).
G. Soro, Democrazia della musica. Leadership e Membership per intonare le organizzazioni,
Celid, Torino, 2012
)'
!
#$!
procedure (indicate dalla partitura). La produzione è finalizzata al raggiungimento
di un certo target: il pubblico.*++
La prima struttura di riferimento è rappresentata dalla partitura che definisce le
modalità operative fornendo varie indicazioni musicali*+* (ritmiche, melodiche,
armoniche) connesse alla produzione del suono.*+" La seconda struttura di cui
tener conto è l’orchestra stessa: essa è composta da diverse sezioni/reparti (le
famiglie di strumenti),*+# all’interno di ogni sezione c’è un caporeparto, la parte
prima, figura di riferimento per l’intera sezione.*+$
I musicisti hanno una loro precisa disposizione nello spazio orchestrale e ogni
sezione segue la sua linea di produzione; ogni musicista ha un suo ruolo, svolge
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
F. Marzo, Music Manager®: esperienza musicale e arte manageriale, La formazione alla
ricerca dell’energia e della passione, Franco Angeli, Milano, 2006
*+* Bernstein definisce la musica come combinazione di suoni organizzati all’interno di un certo
progetto.
L. Bernstein, Giocare con la musica, Excelsior 1881, Milano, 2007
*+" D. Acquadro Maran (a cura di), op. cit.
*+# !Un’orchestra sinfonica ricomprende le seguenti famiglie di strumenti:
- ARCHI: raccolgono tutti strumenti musicali che producono i suoni grazie alle vibrazioni delle
corde. Le corde possono essere a corde strofinate (con un archetto) o pizzicate (con le dita).
L'altezza dei suoni è determinata dalla maggiore o minore lunghezza delle corde e dal loro
spessore: più la corda è lunga e spessa, più il suono è grave e viceversa.
In questa famiglia annoveriamo violino, viola, violoncello e contrabbasso
- LEGNI e OTTONI: ricomprendono tutti gli strumenti musicali che producono i suoni grazie alle
vibrazioni di una colonna d'aria messa in movimento dal fiato del musicista che soffia
nell'imboccatura. L'altezza delle note è determinata dalla lunghezza del tubo e può essere
modificata con le dita o tramite meccanismi come i pistoni, le chiavi (per i legni) o la coulisse (per
gli ottoni).
Tra i legni abbiamo ottavino, flauto, oboe, corno inglese, clarinetto, fagotto e controfagotto
Tra gli ottoni tromba, corno francese, trombone e basso tuba
- PERCUSSIONI: sono tutti strumenti musicali che producono il suono dalle vibrazioni di una
membrana o per vibrazione propria dello strumento stesso.
Possono classificarsi, a loro volta, in:
1. percussioni a suono determinato, in grado di emettere suoni di altezza definita; tra questi
ricomprendiamo campane tubolari, xilofono, vibrafono, glockenspiel, celesta, marimba e timpani
2. percussioni a suono indeterminato, in grado di emettere suoni acuti o gravi ma non classificabili
in base ad un’altezza misurabile come piatti, gong, tamburo, tamburello basco, triangolo,
grancassa
R. Allorto, Nuova storia della musica, Ricordi, Milano, 2005
*+$ F. Attardi, G. Pasero, Leadership trasparente. Direzione d’orchestra e management d’azienda,
Franco Angeli, Milano, 2004
*++
!
#%!
determinate attività e si colloca all’interno di una gerarchia più ampia. L’orchestra
può essere rappresentata da un particolare organigramma.*+% (Figura 1)
!
Figura 1 - Pianta orchestra
Struttura e ruoli però non bastano: è necessaria una guida che si occupi – in prima
istanza ma non solo – di coordinamento, integrazione e organizzazione dell’intero
processo di produzione musicale: il direttore d’orchestra.*+&
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
L’organigramma è una rappresentazione grafica che descrive, in modo sintetico e in un
determinato istante temporale, la struttura di un’organizzazione.
Al suo interno sono rappresentate le diverse unità organizzative, le gerarchie e i relativi rapporti
gerarchici, le interrelazioni tra le unità, i compiti e i livelli di responsabilità.
R. L. Daft, op. cit.
*+& F. Attardi, G. Pasero, op. cit.
Esistono anche le cosiddette Orchestre Self Governance. Esse suonano senza alcun direttore e
sviluppano al loro interno ruoli reciproci, organizzando e suddividendo il lavoro d’orchestra tra i
vari orchestrali. Questo è possibile in virtù degli organici ridotti (al massimo una trentina di
elementi) in cui la leadership assume una funzione più democratica e condivisa.
Non si potrebbe ottenere lo stesso livello di performance e di eccellenza con gruppi composti da
più strumentisti.
*+%
!
#&!
2.2 Il direttore d’orchestra: funzioni e attività organizzativa
Il direttore,*+' figura di grande rilevanza per il funzionamento
dell’orchestra, è l’unica persona ad avere in ogni momento dell’esecuzione – ma
anche precedente e successivo all’esecuzione stessa – un quadro completo delle
operazioni che sono e saranno svolte da persone/reparti mutualmente coinvolti –
contemporaneamente e/o in istanti temporali diversi – nello svolgimento
dell’intera attività di produzione musicale: nella partitura sono indicate tutte le
parti affidate a – ed eseguite da – le singole sezioni che, nell’esecuzione,
dispongono soltanto della loro linea musicale.*+(
Egli è il detentore dell’informazione globale connessa alla produzione sonora; ha
quindi il compito di coordinare e supervisionare l’attività orchestrale e di
canalizzare e valorizzare le competenze dei musicisti che possono operare
singolarmente
(solisti),
per
singoli
reparti
(sezioni)
o
collettivamente
(orchestra).*+)
In questa sinergia operativa diventa fondamentale il riconoscimento e
l’integrazione dei ruoli e dei relativi contributi forniti. Per poter lavorare al
meglio una buona orchestra richiede dei professionisti altamente competenti e una
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Tra queste possiamo menzionare l’Orpheus Chamber Orchestra di New York. Il suo modello
organizzativo e operativo può essere sintetizzato in otto punti:
1. metti il potere nelle mani di tutti
2. incoraggia la responsabilità individuale
3. fai in modo che i ruoli siano chiari
4. condividi il potere e fallo girare
5. promuovi il lavoro di squadra
6. impara ad ascoltare e a parlare
7. cerca il consenso
8. dedicati con passione alla tua missione
http://www.orpheusnyc.com/
*+' Questa figura non è sempre esistita nella storia della musica: nell’accezione odierna si afferma
a partire dagli anni trenta dell’Ottocento quando, con l’aumento dell’organico orchestrale, si
avverte la necessità di una figura di coordinamento e non impegnata nell’uso di alcuno strumento.
Fino a quel momento la direzione dell’orchestra era affidata al primo violino o al cembalista, il
kappellmeister o konzertmeister.
C. Carrozzo, C. Cimagalli, Storia della musica occidentale, Armando, Roma, 2001
*+( G. Soro, op. cit.
*+) J. R. Jonassen, Leadership. Condividere la passione, Guerini e Associati, Milano, 2001
!
#'!
guida forte e chiara: se il direttore non riconosce la competenza dei musicisti o se
i musicisti non accettano l’autorità del direttore l’intero sistema crolla.**+
Supervisione, controllo, integrazione. Ciò significa anche organizzazione: infatti il
direttore non si occupa direttamente di produzione ma è un tramite attraverso il
quale il suono, prodotto da ogni singolo orchestrale, viene organizzato.***
L’attività organizzativa del direttore si sviluppa in alcuni momenti che vanno a
definire l’intero processo produttivo.
Egli si trova in primo luogo a confrontarsi con la partitura: dal suo studio
approfondito (autore e periodo storico) può sviluppare un’idea coerente e solida
del progetto. Questo studio preliminare gli permette di elaborare un piano
strategico, di fissare gli obiettivi e di definire preventivamente un risultato,
rappresentato da un modello ideale a cui tendere. In questa fase il direttore
d’orchestra sviluppa una visione.
Una volta individuata la strategia, essa dev’essere convertita in azione.**"
All’elaborazione del piano operativo per l’effettiva produzione sonora
contribuisce l’interazione cooperativa tra direttore e orchestrali. In questa fase è
fondamentale che il direttore indichi la direzione da seguire, diriga.**#
2.3 Leadership e Membership orchestrale
2.3.1 Visione, contesto e intonazione reciproca
A parte alcuni rare eccezioni, il direttore d’orchestra non è uno
strumentista/esecutore in senso stretto: le sue competenze non sono paragonabili a
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
H. Mintzberg, “Covert Leadership: Notes on Managing Professionals” in Harvard Business
Review (November - December 1998)
*** D. Baremboim, E.W. Said, Paralleli e paradossi. Pensieri sulla musica, la politica e la società,
Il Saggiatore, Milano, 2002
**" Delalande afferma che quanto più profonda si rivela la fase di ricerca sonora tanto più il
successivo lavoro tecnico e di condivisione con l’intera orchestra è necessario e, al tempo stesso,
naturale.
F. Delalande, La musica è un gioco da bambini, Franco Angeli, Milano, 2004
**# F. Attardi, G. Pasero, op. cit.
**+
!
#(!
quelle degli orchestrali – coloro che, effettivamente e fisicamente, producono il
risultato sonoro – ma si limitano alla sola tecnica dell’orchestrazione.**$
Nonostante ciò egli è il fulcro dell’esecuzione, il tramite mediante il quale le parti
si coordinano e lavorano per raggiungere un risultato superiore.
Perché il direttore d’orchestra detiene così tanto potere facendo, apparentemente,
molto poco?
In realtà, in virtù del ruolo che ricopre, il direttore ha la capacità di canalizzare,
catalizzare e amplificare massa ed energia sonora che gli orchestrali sono in grado
di produrre. Per fare ciò è necessario che il direttore condivida al massimo la sua
visione: quanto più la capacità di condividerla è forte, tanto più essa contribuirà
alla creazione e allo sviluppo di un particolare contesto, quello in cui l’intero
processo produttivo si sviluppa.**%
Possiamo parlare infatti di Membership/Leadership Context (M/L Context) per
indicare quello spazio ideale in cui è possibile rinvenire tutto l’insieme di
relazioni – instaurabili dal punto di vista organizzativo – e di processi dinamici
mediante i quali le parti operano per il raggiungimento di un risultato, ponendosi
in una condizione di disponibilità reciproca: direttore e orchestrali, chi dirige e chi
viene diretto, leader e member.**&
Leader e member si ritrovano a co-operare non soltanto grazie alla visione
condivisa del (e dal) leader ma anche per il verificarsi di tutta una serie di aspetti
caratteristici connessi ad una specifica condizione: l’intonazione reciproca
(ATTUNEMENT).**'
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
G. Soro, op. cit
J. R. Jonassen, op. cit.
**& G. Soro, op. cit
**' Mithen afferma che l’intonazione reciproca è stata fondamentale per la sopravvivenza della
specie umana: è proprio grazie ad essa che gli ominidi hanno perfezionato le loro tecniche di
sopravvivenza al punto da poter elaborare anche forme di comunicazione più precisa tra di loro.
L’intonazione è l’antenata di qualsiasi forma di linguaggio.
S. Mithen, Il canto degli antenati, Codice Edizioni, Torino, 2007
**$
**%
!
#)!
L’intonazione è sicuramente facilitata dagli strumenti utilizzati e dal materiale
prodotto ma è frutto di una particolare predisposizione**( verso l’altro – frutto di
attenzione, ascolto reciproco, disponibilità – che si manifesta anche nei gesti del
direttore nei quali gli orchestrali riconoscono autorevolezza**) e ripongono
massima fiducia.*"+
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Per rendere il proprio ruolo sul podio più efficace il direttore non deve sottovalutare le
componenti emotive che si connettono ai processi dinamici e relazionali che si creano all’interno
dell’organizzazione orchestra.
In base al contributo offerto da Howard Gardner – sulla molteplicità di intelligenze di cui ogni
individuo può essere dotato e che può sviluppare – possiamo dire che il direttore d’orchestra è
dotato non soltanto dell’intelligenza musicale ma anche dell’INTELLIGENZA PERSONALE
Essa si distingue in:
- intelligenza intrapersonale, è la chiave per accedere alla conoscenza di sé, dei propri
sentimenti, a riconoscerli e basarsi su di essi come guida del proprio comportamento
anche nei confronti del prossimo
- intelligenza interpersonale è la capacità di distinguere e di rispondere appropriatamente
agli stati d’animo, al temperamento, alle motivazioni e ai desideri altrui.
L’intelligenza personale si esprime nel saper organizzare e gestire i gruppi, coordinando una rete
di persone, e nel saper mediare e risolvere i conflitti ed ancora nel riuscire ad entrare in sintonia
con gli altri.
H. Gardner, Formae Mentis. Saggio sulla pluralità dell’intelligenza, Feltrinelli, Milano, 2010
**) !Il meccanismo di fiducia organizzativa scatta nel momento in cui c’è un mutuo riconoscimento
del valore attribuibile a coloro che operano per il raggiungimento di un fine comune: è proprio in
questo momento che un leader viene riconosciuto non tanto per la sua autorità quanto per la sua
autorevolezza, per la sua capacità di avere una visione e condividerla con i suoi collaboratori.
A. Duluc, T. Botteri, La leadership costruita sulla fiducia. Sviluppare il capitale umano per
l’efficacia organizzativa, Franco Angeli, Milano, 2003
*"+ Il direttore d’orchestra è in grado di comunicare perennemente durante la sua azione di
direzione organizzativa. Per farlo ricorre non soltanto a una comunicazione di tipo verbale ma,
soprattutto, a una comunicazione non verbale che funge da guida all’interno della struttura
partitura (offrendo indicazioni di tempo e dinamica) ma svolge un importante ruolo anche dal
punto di vista espressivo: la comunicazione non verbale rende più efficace la capacità di mettersi
in risonanza e stabilire un contatto empatico con gli orchestrali.
Ricomprendiamo in questa categoria tutti quei gesti e segnali di approvazione, incitamento,
conferma e reciproca intesa o che possono rassicurare coloro con cui si sta collaborando riguardo
il loro muoversi nella giusta direzione.
In questa categoria possiamo annoverare non soltanto i segnali di approvazione ma anche quelli di
richiamo che, una volta recepiti, permettono di attuare azioni correttive rispetto a ciò che si sta
facendo.
A. Bassi, La musica e il gesto. La storia dell’orchestra e la figura del direttore, Marinotti, Milano,
2000
**(
!
$+!
2.3.2 Processi di Leadership e Membership: i Circle of Trust
Quali meccanismi s’innescano all’interno di un contesto organizzativo?
Il primo aspetto da considerare consiste nella capacità di espressione personale:
ogni ruolo è riconosciuto e rispettato in quanto il suo contributo, seppur minimo, è
di fondamentale importanza per il raggiungimento del risultato globale.
In questo senso bisogna considerare due momenti consecutivi: l’HOLDING e
l’INVOLVEMENT.
L’Holding è il momento in cui l’individuo stesso riconosce la sua presenza nel
gruppo. É una fiducia di base che la persona sviluppa grazie ad una fase di auto
accettazione e auto valorizzazione. Il contributo del singolo in questo momento è
centrato su di sé.*"*
Una volta che l’individuo è capace di riconoscere la sua presenza all’interno di un
gruppo scatta il coinvolgimento, l’Involvement: si riconosce la presenza di altre
persone, ci si apre ai rapporti; si è stimolati all’azione e alla produzione e c’è
disponibilità al coinvolgimento. S’innesca una fiducia di tipo relazionale. Il
contributo del singolo in questo caso è centrato sul leader che, con la sua
presenza,*"" rivela un ulteriore aspetto: la capacità di espressione collettiva è
vitale per il perseguimento di certi risultati.*"#
All’involvement seguono, consecutivamente, GROUPING e SENSE MAKING.
Il grouping si traduce nel contributo collettivo apportato da un gruppo – composto
da persone che, indipendentemente dal ruolo ricoperto, si riconoscono come
member/leader – partecipe e attivo; questo momento comporta un forte
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
G. Soro, op. cit.
La leadership presence è un fenomeno attraverso il quale il direttore d’orchestra lascia
un’impronta, un segno che perdura anche in sua assenza e che è riattivato quando rientra nel
contesto, rimettendo in circolo relazioni dinamiche.
D. Acquadro Maran (a cura di), op. cit.
*"# D. Baremboim, La musica sveglia il tempo, Feltrinelli, Milano, 2007
*"*
*""
!
$*!
orientamento al gruppo di lavoro e la fiducia nelle funzioni svolte. Il contributo
del singolo è centrato sulla sezione operativa.*"$
É proprio nel momento in cui l’individuo è consapevole del valore del suo apporto
personale – ai fini del raggiungimento degli obiettivi organizzativi – che
percepisce il senso del suo agire. É questo il momento del sense making in cui si
apprezza l’essere parte – e il sentirsi parte – di un progetto comune e predispone
member/leader ad alimentarlo al meglio delle loro possibilità. Ogni persona ha
fiducia nell’organizzazione e il contributo del singolo è centrato sull’obiettivo
interiorizzato che l’organizzazione persegue.
Holding, Involvement, Grouping e Sense Making si susseguono in una sorta di
movimento circolare dove il passaggio allo step successivo avviene solo nel
momento in cui tutte le condizioni, connesse al passaggio precedente, si
realizzano.
Questa circolarità consente di innalzare la fiducia nel risultato, traducendosi in
performance eccellenti, distintive e uniche: non soltanto esecuzioni ma vere e
proprie interpretazioni*"% dove tutti si muovono e sentono all’unisono. Quando
accade questo ad essere coinvolti nella produzione, sia essa sonora o riferibile alla
produzione di beni e/o servizi, è lo stesso destinatario finale: il pubblico.*"&
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
G. Soro, op. cit.
Durante l’edizione 2011 dell’Art For Business Forum Ramin Bahrami, pianista iraniano
considerato uno tra i più grandi interpreti del repertorio bachiano, offre una sua riflessione su
Esecuzione e Interpretazione dicendo: “Quando mi parla dell’esecuzione vengono in mente i tasti
di un computer; interpretazione vuol dire decifrare un messaggio e renderlo accessibile a chi ti
ascolta. Questa cosa dobbiamo applicarla a tutto ciò che ci circonda. Se noi eseguiamo solo dei
compiti non facciamo altro che continuare ad alimentare la freddezza del mondo moderno. Per cui
l’interpretazione vuol dire decifrare, capire, lasciarsi anche commuovere da un messaggio, e poi
trasmetterlo”.
http://www.youtube.com/user/AFBChannel
*"& Leonard Bernstein definisce la capacità di coinvolgimento emotivo ed emozionale del pubblico
come “Il più grande gesto d’amore che sia presente sulla terra.”
L. Bernstein, E. Castiglione, Una vita per la musica. Conversazioni, Pantheon, Roma, 2008
*"$
*"%
!
$"!
3. La Musica Jazz
3.1 Le origini
“In genere, il jazz è sempre stato simile al tipo d’uomo
con cui non vorreste far uscire vostra figlia.”
(Duke Ellington)
Come diceva Duke Ellington, il Jazz non è propriamente considerato un
buon partito. É uno di quegli esseri da evitare, una specie di bad boy che due
genitori escluderebbero a priori dalla rosa dei potenziali pretendenti alla mano
della loro figlia.
Il Jazz è un essere poco raccomandabile che lascia spaesati, spiazzati ma, al tempo
stesso, esercita un gran fascino su chi lo frequenta.
Questo termine, di etimologia incerta, indica un genere musicale che si è
affermato al sud degli Stati Uniti all’inizio del XX secolo. Esso è frutto di una
commistione derivante da diverse eredità culturali: prima di tutto quella africana
e, successivamente, quella europea.
Fin dal suo sorgere il jazz trovò i suoi tratti peculiari e la sua identità nell’eredità
culturale africana, trasferita e sopravvissuta in America, a cominciare dal XVI
secolo, grazie alla deportazione degli schiavi.
La prima forma artistica d’espressione dei neri d’America, l’unica possibile
tenendo conto della loro condizione di schiavitù, era rappresentata dal canto: nei
campi di lavoro si sentivano canti religiosi (gospels e spirituals),*"' canti di lavoro
(work songs) e il blues.*"(
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Gospel e Spiritual sono canti religiosi a una o più voci, articolati frequentemente secondo lo
schema domanda-risposta. Consistono nella reinvenzione degli inni religioni occidentali e si
riferiscono a situazioni sociali ed esistenziali della comunità afroamericana in condizione di
emarginazione. La differenza sostanziale tra canti gospel e spiritual è connessa alle frasi ritmiche
rispettivamente brevi e lunghe.
AA.VV., Enciclopedia della Musica, Garzanti, Milano, 2003
*"( Il blues costituisce la prima forma di espressione musicale nera autoctonaÉ un canto popolare,
d’ispirazione profana, adatto all’espressione di sentimenti individuali. (nasce dalla locuzione “(to)
feel blue”, essere malinconico).
La struttura tipica del blues prevede tre versi (di cui i primi due sono ripetuti) di dodici battute e
l’impiego melodico di blue notes: note corrispondenti al III, V e VII di una scala maggiore
diminuite di un semitono (ad esempio in una scala di Do M sono troviamo Mib – Solb e Sib).
Ibidem
*"'
!
$#!
Uno degli aspetti che maggiormente caratterizzava questi canti, e che poi è
rinvenibile nel jazz, è l’improvvisazione.
3.2 L’Improvvisazione: definizione e caratteristiche
“Cos’è il Jazz? Amico, se lo devi chiedere, non lo saprai mai.”
(Louis Armstrong)
L’improvvisazione non è soltanto un aspetto originario e una componente
imprescindibile del jazz. Essa è la massima espressione delle capacità
d’invenzione musicale: per improvvisazione s’intende una libera composizione di
un brano musicale nel momento stesso in cui avviene l’esecuzione.*")
Questo aspetto si collega al verificarsi di tutta una serie di condizioni che
definiscono le caratteristiche dell’azione improvvisativa:*#+ innanzitutto parliamo
di inseparabilità in quanto ogni atto compositivo è inseparabile dall’atto
esecutivo. Ciò comporta un’ulteriore considerazione: processo creativo e risultato
prodotto occorrono nello stesso momento e, di conseguenza, ogni atto di
composizione/esecuzione è portatore di originalità, in quanto differente da altri
atti di composizione/esecuzione (precedenti o successivi).*#*
La coincidenza tra momento della composizione e momento dell’esecuzione ci
induce a una riflessione sull’azione improvvisativa: è un’attività dotata di
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Almeno in certi casi, improvvisazione e composizione sono due estremi di un continuum: si
può concepire l’improvvisazione come una forma di composizione istantanea e la composizione
classica come improvvisazione dilatata.
D. Sparti, Suoni inauditi. L’improvvisazione nel jazz e nella vita quotidiana, Il Mulino, Bologna,
2005
*#+ Moorman e Miner affermano che l’improvvisazione ha tre aspetti peculiari:
1. si verifica durante l’azione
2. è improvvisa
3. è intenzionale
C. Moorman, A.S. Miner, Walking the tightrope: Improvisation and information use in new
product development, Report n. 95-101, Marketing Science Institute, Cambridge (MA)
*#*! La differenza che sussiste tra Classica e Jazz – che rappresentano due poli opposti nell’ambito
dei generi musicali composti e improvvisati – si riferisce anche alle modalità di performance: la
prima è ritualizzata (non si riproduce intenzionalmente in modo diverso ad ogni esecuzione) la
seconda improvvisata (genera prodotti basati su decisioni prese spesso passo dopo passo dal
performer e sono comunque confinate, temporalmente parlando, nella durata della performance
stessa).
D. Sparti, op. cit.
*")
!
$$!
estemporaneità, situata, che ha luogo qui e ora e non si avvale del beneficio di
musica scritta come guida nella collocazione delle note.*#" Tutto questo si
concretizza in un’altra considerazione: l’esito dell’improvvisazione non è noto in
anticipo e chi improvvisa non può tornare a risuonare lo stesso brano nello stesso
modo
(come
abbiamo
già
considerato
parlando
di
originalità
dell’improvvisazione) o a correggersi davanti allo stesso pubblico.
L’improvvisazione comporta irreversibilità: in quanto l’improvvisatore può
continuare solo a partire da quanto ha già eseguito, non ha possibilità di ragionare
molto a lungo su quello che sta facendo: la capacità di prendere decisioni che
possano essere influenti e la capacità di reagire ai cambiamenti introdotti devono
essere massime;*## improvvisare implica più attenzione che intenzione.
Improvvisare comporta responsività.*#$
L’improvvisazione però, per aver luogo, necessita di tre tasselli fondamentali:
- una struttura su cui improvvisare
- qualcuno che improvvisa
- un contesto da/in cui l’improvvisazione si sviluppa
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Il jazz, come ogni altra forma d’arte derivante da una tradizione orale, rivela il proprio rigore in
modi diversi dalle altre arti scritte: i processi mentali connessi nell’atto creativo di un’arte
improvvisata non sono meno evidenti e/o importanti rispetto a quelli che possono connettersi a
un’arte composta.
T. Gioia, L’arte imperfetta. Il jazz e la cultura contemporanea, Excelsior 1881, Milano, 2007
*## Vico parla di saggezza poetica indicando quella capacità di essere sensibili alle dinamiche
emergenti e inaspettate, di rispondere istantaneamente agli stimoli che provengono dagli altri
attori, di stabilire connessioni intuitive ed empatiche anziché intenti pianificati e separati.
G. Vico, op.cit.
*#$ Weick individua degli aspetti distintivi dell’improvvisazione nelle capacità di:
- lavorare con gli imprevisti
- comporre istantaneamente
- riadattare il materiale di cui già si dispone
- progettare in relazione a idee concepite in modo estemporaneo, rimodellando e
trasformando in corso d’opera
K.E. Weick, Improvisation as a Mindset for Organizational Analysis in Organization Science 9
(5), 543-555
*#"
!
$%!
3.2.1 La struttura e i ruoli
” Non si può improvvisare sul nulla.
Devi avere qualcosa su cui improvvisare.”
(Charles Mingus)
Solitamente si pensa che nella musica improvvisata non ci sia alcuna
forma: in realtà è diverso il modo con cui ci si accosta ad essa.
Quando si parla di adesione alla forma possiamo distinguere due metodi: un
primo, progettuale, in cui c’è una pianificazione anticipata di tutti i particolari,
dove una fase di preparazione precede l’esecuzione; nel secondo metodo invece,
di tipo retrospettivo, si dà inizio al lavoro con una manovra quasi casuale per poi
adattare le azioni successive a quella iniziale: l’improvvisatore è in grado di
guardare avanti, in direzione di ciò che sta per suonare, ma può rivolgersi anche
indietro, verso quello che ha appena suonato; ogni frase musicale può esser
modellata in base a quello che è avvenuto prima di essa.*#%
Anche nel momento in cui si procede in modo retrospettivo c’è sempre un aspetto
da considerare: quando si improvvisa non si parte dal nulla, c’è sempre qualcosa
su cui improvvisare, un riferimento, una struttura, seppur minima.*#&
I musicisti jazz considerano la struttura come un’entità che può subire variazioni:
non hanno bisogno di suonarla esplicitamente e, anche nel momento in cui si sta
improvvisando, essa rimane un punto di riferimento a cui mentalmente
riallacciarsi.*#' L’impiego di questa struttura minima comporta l’adozione di un
particolare approccio, di tipo flessibile,*#( e un’importantissima considerazione:
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
T. Gioia, op. cit.
struttura di base per chi improvvisa è il chorus: scomponibile in quattro sezioni (AABA)
dove c’è una prima parte, ripetuta due volte, in cui viene esposta la melodia (tema), una parte
intermedia (bridge o inciso) e una parte finale (refrain) in cui si riprende il tema principale.
L’intero chorus funge come riferimento per un singolo giro di improvvisazione.
AA.VV., Enciclopedia della Musica, Garzanti, Milano, 2003!
*#' M. J. Hatch, Exploring the Empty Spaces of Organizing: How Improvisational Jazz Helps
Redescribe Organizational Structure in Organization Studies, January 1999 20: 75-100
*#(! Una sintesi tra struttura e flessibilità si rivela necessaria per attuare performance competitive e
di successo.
K. Kamoche, M.P. Cunha, Minimal Structures: From Jazz Improvisation to Product Innovation in
Organisation Studies, (Sept-Oct 2001) 22, pp. 733 – 764
*#%
*#&! La
!
$&!
essa permette di esplorare, sondare nuovi confini in termini di creatività.*#) Per
fare ciò è necessario che i musicisti siano sempre aperti e reattivi.
L’apertura e reattività devono essere riconosciute, coltivate e, al tempo stesso,
supportate in qualche modo.
Per poter prendere delle decisioni nell’immediato però non si può improvvisare:
sebbene le decisioni prese nel corso dell’improvvisazione siano immediate, esse
sono il frutto di tutta l’esperienza fatta da chi suona:*$+ il musicista ha alle spalle
un bagaglio di conoscenze accumulato e collaudato, costruito sul suo talento e
consolidato grazie ad anni di studio ed esercizio (individuale e collettivo).*$*
Il musicista jazz è competente riguardo la tecnica strumentale (molto spesso non
limitandosi solo a quella del proprio strumento), la teoria jazz, i diversi stili, il
repertorio e le diverse forme di ensemble: è proprio questo il “qualcosa” a cui
Mingus faceva riferimento e che permette d’improvvisare.*$"
Il musicista jazz è un profondo conoscitore della materia musicale e sonora:*$# la
padronanza e la conoscenza della sua disciplina sono talmente radicate da potergli
permettere di variare e trasgredire in modo creativo. Il musicista jazz impara e poi
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Da un’analisi di Brown e Eisenhardt sui continui e veloci cambiamenti che caratterizzano
l’industria informatica si è verificato che le aziende di successo ricorrono a un modello di tipo
improvvisativo: combinano strutture minime in cui c’è una diffusa interazione nell’elaborazione di
nuovi prodotti, costantemente esplorata mediante la sperimentazione.
Le strutture organizzative minime, in cui c’è libertà d’improvvisazione e forte sperimentazione,
sono portatrici di innovazioni di successo.
S. L. Brown, K.M. Eisenhardt, The art of continuous change: Linking complexity theory and timebased evolution in relentlessly shifting organizations in Administrative Science Quarterly 42, 1-34
*$+ In base a una ricerca effettuata da Anders Ericsson, Krampe e Tesch-Romer per diventare
musicisti esperti sono necessarie almeno 10.000 ore di pratica.
K. Anders Ericsson, R.T. Kampe, C, Tesch-Romer, The Role of Deliberate Practice in the
Acquisition of Expert Performance in Psychological Review 100 (3): 363-406
*$* D. Sparti, op. cit.
*$" M. Gold, D. Villa, Trading Fours. Il jazz e l’organizzazione che apprende, AFB Edizioni,
Milano, 2012
*$# Gli musicisti jazz considerano la loro come un’attività che richiede un corpus complesso di
conoscenze.
Coleman, a questo proposito, ha coniato il termine armolodia per indicare “…l’uso dell’aspetto
fisico e mentale della propria logica sotto forma di espressione sonora con il fine di generare la
sensazione musicale di unisono eseguita da un singolo o da un gruppo. Armonia, melodia,
velocità, ritmo, tempo e frasi occupano tutti posizioni paritetiche nei risultati che derivano dal
posizionamento e dalla disposizione delle ideeÉ questo il motivo e l’azione dell’armolodia.”
O. Coleman, Prime Time for Harmolodics, in Downbeat, luglio 1983
*#)
!
$'!
disimpara.*$$
Il musicista può esprimere, sviluppare e potenziare le sue capacità anche grazie al
contesto in cui in cui l’azione improvvisativa ha luogo e si sviluppa.
3.3 La jazz band: logica di produzione circolare e dimensione
sociale
“Il jazz è l’unica musica in cui la stessa nota
può essere suonata notte dopo notte.
ma ogni volta in modo diverso.”
(Ornette Coleman)
Un jazzista non procede ciecamente nella sua azione: la musica prodotta,
in modo immediato ed estemporaneo, diventa, a sua volta, materiale su cui ci si
appoggia e a cui si è indotti a rispondere con altri atti musicali. Ogni atto
successivo va a definire e a ridefinire, in modo retrospettivo, gli atti precedenti e
forma, in un’ottica prospettica, il senso degli atti che verranno.
Da questo punto di vista possiamo affermare che la logica di produzione, nella
musica jazz, è di tipo circolare: l’improvvisazione è un processo che contribuisce
a ricreare continuamente il contesto.*$%
Abbiamo già detto che l’improvvisazione non nasce dal nulla: ci dev’essere
qualcosa su cui improvvisare. Ma possiamo introdurre un’altra riflessione: un
jazzista non improvvisa da solo. É infatti importante considerare la dimensione
sociale dell’improvvisazione a cui contribuiscono i musicisti che compongono la
jazz band e il pubblico, ultimo referente del materiale sonoro prodotto in una
performance.*$&
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
“Devi disimparare ciò che hai imparato. Fare o non fare, non esiste provare.”: è questo
l’atteggiamento mentale vincente che il Maestro Yoda intende trasmettere al suo allievo, il giovane
Padawan Luke Skywalker
Star Wars, Episodio V - L’impero colpisce ancora, regia di Irvin Kershner, 1980
*$% D. Sparti, op. cit.
*$& Monson afferma che l’improvvisazione jazz è una modalità di inter-azione sociale attraverso
cui le persone innescano processi di comunicazione selettivi e dove il riconoscimento di certe idee
(ritmiche, melodiche, armoniche, gestuali) è riferibile al processo di sviluppo e di produzione tra
gli individui di un gruppo.
Affinché ci sia questo riconoscimento – e s’inneschino determinati fenomeni/relazioni – dipende
dall’abilità delle persone (musicisti e pubblico) di comprendere l’importanza di alcuni eventi, dalla
*$$
!
$(!
3.3.1 Interazione tra musicisti: l’interplay
“Il jazz è un’arte collettiva e un modo di vivere che allena alla democrazia.”
(Wynton Marsalis)
É grazie all’interazione tra i musicisti coinvolti nella performance – e agli
stessi feedback raccolti dal pubblico – che il contesto viene continuamente
ridefinito: ogni jazz band, indipendentemente dall’entità quantitativa e/o
qualitativa dei musicisti di cui si compone, è in grado fare ciò, anche grazie
all’innescarsi di certe norme comportamentali e di determinati codici
comunicativi.*$'
In una jazz band c’è un leader nominale (che sceglie brano e tonalità e che
richiama l’esposizione finale del tema dopo il giro di soli) una successione di soli
e solisti sostenuti, durante le relative improvvisazioni, dai membri della band che
fungono da accompagnamento. Per funzionare la band ricorre non soltanto al
linguaggio musicale ma anche a un linguaggio non verbale, fatto di gesti e
sguardi, che permette di comunicare*$( cambi ritmici, inizio e fine dei soli, scambi
tra solisti.*$)
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
capacità di porre enfasi non tanto sul prodotto quanto piuttosto sul processo connesso alla
produzione musicale.
I. Monson, Doubleness and Jazz Improvisation: Irony, Parody, and Ethnomusicology in Critical
Inquiry, Vol. 20 N.2 (winter 1994), The University of Chicago Press, pp. 283-313
*$' !K. Kamoche, M.P. Cunha, op. cit.!
*$( Quando si parla di comunicazione nella musica jazz bisogna distinguere la comunicazione tra
piccoli gruppi e tra grandi gruppi.
Nei piccoli gruppi, composti da meno di otto membri, per raggiungere buoni risultati occorre che
ogni musicista abbia massima padronanza del proprio strumento e sia in grado di rispondere
reattivamente agli stimoli che il contesto è in grado di offrire
Nei grandi gruppi, composti da più di otto membri, la difficoltà di improvvisare e di ascoltare gli
altri aumenta: in questi casi la complessità viene spesso gestita mediante arrangiamenti scritti con
momenti pianificati per l’improvvisazione. In questo caso l’arrangiatore assume un ruolo
importantissimo, è il leader a cui è affidato il processo decisionale e che determina anche lo stile
del gruppo.
R.C. Wilson, Jazz: A Metaphor for High-Performance Teams, in Manufacturing Systems:
Foundations of World-Class Practice, 1992
*$) Quando parliamo di scambi facciamo riferimento alla possibilità di frammentare l’intero chorus
– che funge da struttura di riferimento nell’improvvisazione – affidandolo non ad un unico solista
ma a diversi solisti che si alternano con gli assoli e danno vita ad un dialogo più serrato all’interno
del gruppo.
Tra i diversi scambi possiamo annoverare i Call-and-Response Exchange e i Trading Fours
Exchange: essi si distinguono per la durate degli scambi assegnati ai diversi musicisti (1-2 battute
!
$)!
Nell’evolversi dell’improvvisazione bisogna essere sempre reattivi, flessibili e
prestare particolare attenzione allo scorrere della musica: la comunicazione è
importante ma altrettanto importante è l’ascolto; questi due aspetti sintonizzano i
musicisti*%+ che, riconoscendo il valore dei singoli contributi per l’evoluzione del
processo produttivo, sentono di avere una propria collocazione all’interno del
gruppo, hanno capacità d’espressione delle loro idee e sono predisposti a
condividerle, si supportano vicendevolmente e si sentono di offrire il proprio
apporto personale in termini creativi e innovativi: la partecipazione interattiva dei
musicisti viene definita interplay.*%*
Nel momento in cui un gruppo riesce a interagire in questo modo è capace di dare
un senso e una forma alla performance*%" e di riuscire ad orientare l’azione di
produzione sonora, sfruttando l’ambiguità*%# come possibilità per sviluppare
l’azione.*%$
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
nel primo caso, 4 nel secondo caso) e dalle combinazione e successione di solisti negli scambi (di
solito i Trading Fours vedono alternarsi i vari solisti e la batteria).
AA.VV., Enciclopedia della Musica, Garzanti, Milano, 2003
*%+ Anche in questo caso, come già visto in ambito orchestrale, è possibile parlare di attunement.
*%* M.H. Zack, Jazz Improvisation and Organizing: Once More from the Top in Organization
Science, March/April 2000
*%" L’improvvisazione jazz può connettersi al concetto di bricolage – proposto da Levi-Strauss –
l’arte di realizzare manualmente qualcosa e in totale autonomia. Il bricoleur, come il jazzista,
esamina e interroga il materiale grezzo di cui dispone e allenta l’ordine, creando delle
combinazioni uniche attraverso il processo di lavorazione che impiega le risorse di cui dispone.
Il musicista jazz analizza il materiale disponibile in un certo istante e semplicemente s’immerge
nel flusso musicale, nella convinzione che qualsiasi cosa che suonerà sarà in grado di modellarsi e
trovare una forma nel contesto.
F.J. Barrett, Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations: Implications for
Organizational Learning in Organization Science/ Vol.9, No. 5, September-October 1998, 605622
*%# Eisenberg parla di ambiguità strategica per indicare la possibilità di raggiungere
contemporaneamente unità e diversità mediante l’enfasi delle possibilità connesse a una struttura
ambigua e al ruolo che essa ha nel supportare diverse tipologie di contributi e nel fornire supporto
per l’interpretazione dell’apporto che ogni singolo contributo dei membri può avere per il
raggiungimento del risultato finale. Ciò avviene tanto nelle organizzazioni quanto negli ensemble
jazz.
E. M. Eisenberg, Jamming: Trascendence through organizing, in Communication Research Vol.
17 N. 2 139-164
*%$ M. J. Hatch, op. cit.!
!
%+!
3.3.2
Alternanza
di
leadership/membership:
takin’
turns,
esplicitazione della conoscenza e jam session
“Il jazz ti insegna a rispettare te stesso: se ti rispetti capisci di avere obiettivi e pensieri
e capisci che anche gli altri ne hanno, probabilmente diversi dai tuoi.”
(Wynton Marsalis)
All’interno della jazz band si verifica una sorta di alternanza in cui ogni
musicista si trova a ricoprire, in momenti differenti, il ruolo di leader o di
member, di solista o di accompagnatore. Per quanto si sia detto che c’è un leader
nominale – che definisce alcune condizioni iniziali – ogni musicista è parimenti
responsabile dell’azione improvvisativa e del risultato che si ottiene proprio in
virtù dei cosiddetti takin’ turns che assicurano, per ogni musicista, l’alternanza di
fasi di soloing, in cui si assume momentaneamente la leadership dell’azione, e di
fasi di following, in cui i musicisti accompagnano e supportano il leader di turno.
É in questo momento che si verifica una cosa molto importante: ogni membro
dell’ensemble ha possibilità di esprimersi e di condividere il suo bagaglio di
competenze e di esperienza e si verifica un’esplicitazione della conoscenza tacita
e accumulata.*%% Questa condivisione e creazione di conoscenza, catalizzata anche
dalla particolare predisposizione verso il materiale prodotto e condiviso dagli altri,
caratterizza la performance come un vero e proprio laboratorio di apprendimento
esperienziale, di ricerca e sviluppo,*%& una comunità di pratica che trova massima
espressione nelle jam session.*%'
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
M. Gold, D. Villa, op. cit.
Tutti i più grandi musicisti jazz hanno apportato, nel panorama di questo genere musicale,
innovazioni tramite le loro sperimentazioni.
Tra questi dobbiamo ricordare in particolare Miles Davis: compositore e trombettista statunitense
considerato e riconosciuto come uno dei più influenti, innovativi e originali musicisti del XX
secolo.
Dopo aver preso parte alla rivoluzione bebop, egli fu fondatore di numerosi stili jazz, fra cui il
cool jazz, l'hard bop, il modal jazz ed il jazz elettrico o jazz-rock.
L'opera di capo orchestra di Davis è importante almeno quanto la musica che produsse in prima
persona. I musicisti che lavorarono nelle sue formazioni, quando non toccarono l'apice della
carriera al fianco di Miles, quasi invariabilmente raggiunsero sotto la sua guida la piena maturità e
trovarono l'ispirazione per slanciarsi verso traguardi di valore assoluto.
Miles utilizzò la tecnica della “distruzione creativa” – proposta da Shumpeter – in tutta la sua
carriera: egli capiva che se il prodotto non veniva creato in maniera autentica alla fine veniva
rigettato dal mercato e dai musicisti stessi. Per ambire all’autenticità del prodotto bisogna prestare
*%%
*%&
!
%*!
3.3.3 Potenzialità dell’errore e risk-taking attitude
“Non temere gli errori. Non ce ne sono.”
(Miles Davis)
In un contesto simile, in continua evoluzione e che include un certo
margine di ambiguità, la possibilità che possa verificarsi qualche errore è
abbastanza alta.
In che modo bisogna gestire l’errore?
Esso dev’essere considerato come un aspetto caratteristico e peculiare del contesto
stesso in cui si verifica e, di conseguenza, bisogna accettarlo, incorporarlo e
perfino valorizzarlo come portatore di nuove idee e riferimento per la
ridefinizione del contesto stesso. Questa risk-taking attitude$%& è caratteristica
della musica jazz, un’arte definita in qualche modo imperfetta per questa sua
capacità di includere l’errore e di non considerare ciò che viene prodotto come
giusto o sbagliato ma come valore aggiunto, creativo e innovativo per la
performance stessa.*%)
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
particolare attenzione all’autenticità del processo che lo produce il quale deve basarsi su integrità,
trasparenza ed equità.
Solo in questo modo il prodotto non viene respinto né dal mercato né dagli stessi soggetti coinvolti
nella produzione (sia essa musicale, artistica o di altra natura).
Ibidem
*%' Una jam session è una riunione - regolare o estemporanea - di musicisti che si ritrovano per una
performance musicale senza aver nulla di preordinato.
Il termine, che probabilmente deriva da "Jamu", una parola Youruba (Africa occidentale) che
significa "insieme in concerto", è nato negli anni venti.
Una jam generalmente non ha lo scopo di intrattenere il pubblico, ma è un ritrovo di musicisti (di
tutti i livelli) che hanno così l'opportunità di provare nuovo materiale musicale e mettere alla prova
le loro abilità improvvisatorie.
Le jam session sono un terreno fertile per l'incontro di musicisti, lo scambio d’idee, e diventano
spesso occasioni da cui nascono molte collaborazioni musicali.
A. Polillo, Jazz. La vicenda e i protagonisti della musica afro-americana, Mondadori, Milano,
1998
*%( !K. Kamoche, M.P. Cunha, op. cit.!
*%) ! Gioia parla di estetica dell’imperfezione affermando che, per valutare determinate
performance, non bisogna ricorrere a parametri di perfezione ma piuttosto bisogna tener conto di
parametri d’imperfezione: non conta il successo o il fallimento di certe azioni ma conta
maggiormente il coraggio insito nelle stesse.
T. Gioia, op. cit.!
!
%"!
3.3.4 Swing, dimensione collaborativa e jamming experience
”It don’t mean a thing (if it ain’t got that swing).”
(Duke Ellington)
Da Duke Ellington siamo partiti e, allo stesso modo, vogliamo chiudere il
cerchio. Lo facciamo citando un suo famosissimo brano, uno standard jazz che,
già nel titolo, afferma: “It don’t mean a thing (if it ain’t got that swing)”. Come a
voler dire: senza swing la performance perde di significato, non funziona.
Ma cosa si vuole intendere con quest’affermazione?
Tutti gli aspetti considerati e caratteristici della musica jazz, se si combinano e
funzionano realmente, generano un quid rappresentato proprio dallo swing,
particolare modo di suonare e di sentire nella musica jazz.*&+ É un
coinvolgimento, una pulsazione che finisce per avvolgere tutti coloro che
prendono parte alla performance:*&* infatti non sono soltanto i musicisti a
sintonizzarsi empaticamente e ad entrare in risonanza tra loro – grazie alla loro
flessibilità e adattabilità al contesto mutevole; alle loro capacità di comunicazione
e d’ascolto, di reazione al cambiamento, di inclusione degli errori, di condivisione
di conoscenza; grazie alla costante ricerca creativa e innovativa – ma è lo stesso
pubblico ad essere coinvolto in un processo che, molte volte, è più importante del
prodotto che ne scaturisce.*&"
Lo swing rappresenta il valore aggiunto in una performance:*&# raggiungibile
grazie anche all’innescarsi di una clima di collaborazione globale,*&$ ad un
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Swing è un termine musicale che indica un particolare modo di eseguire le note, tipico nella
musica jazz. Il termine deriva dall'andamento ritmico "dondolante" che nasce da questa tecnica
esecutiva (il verbo inglese "to swing" significa appunto dondolare).
AA.VV., Enciclopedia della Musica, Garzanti, Milano, 2003
*&* Lo swing nel jazz corrisponde a un processo di feedback continuo: andare a swing significa
mettere in atto un rispecchiamento della propria esperienza in quella degli altri.
M. Gold, D. Villa, op. cit.!
*&" F.J. Barrett, op. cit.
*&# Gold dà una definizione di improvvisazione scomponendo la parola “improvisation” in:
- (to) improv(e), migliorare
- is, (quello che) c’è
- a(c)tion, l’azione, l’atto che fa succedere qualcosa
Improvvisazione significa “l’atto di migliorare quello che c’è.”
M. Gold, D. Villa, op. cit.
*&+
!
%#!
continuum di scambi e di interazioni*&% (tra i musicisti, tra musicisti e pubblico e
nel pubblico) che permette a tutti i soggetti coinvolti di vivere un’esperienza
emozionale intensa.*&&
Bill Evans afferma: “Il jazz non lo puoi spiegare a qualcuno senza perderne
l’esperienza. Dev’essere vissuto, perché non sente le parole. Le parole sono i
fanciulli della ragione, e quindi, non possono spiegarlo. Queste non possono
tradurre il feeling perché non ne sono parte. Ecco perché mi secca quando la
gente cerca di analizzare il jazz come un teorema intellettuale. Non lo è. É
feeling.”
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
! La collaborazione, secondo Sennett, può definirsi come “uno scambio in cui i partecipanti
traggono vantaggio dall’essere insieme. Essa è immediatamente riconoscibile perché l’aiuto
reciproco è inscritto nei geni di tutti gli animali sociali: collaborano insieme per realizzare ciò che
non riuscirebbero a fare da soli.”
La collaborazione necessita di essere sviluppata e approfondita, non può limitarsi ad essere
confinata nei comportamenti di routine.
R. Sennett, Insieme. Rituali, piaceri, politiche della collaborazione, Feltrinelli, Milano, 2012
*&% Il termine “scambio” indica l’esperienza del dare e ricevere che avviene tra tutti gli animali in
virtù dell’alternanza tra stimoli e risposte caratteristica di qualsiasi forma di esistenza.
Tra i primati superiori questi scambi sono consapevoli: tutti i primati danno segno di soppesare
che cosa dare e cosa prendere e fanno esperienza di differenti forme di scambio.
Sennett individua, nel continuum di scambi, cinque segmenti:
- scambio altruistico (comporta il sacrificio di sé)
- scambio simmetrico (entrambe le parti si avvantaggiano, in un’ottica win-win)
- scambio differenziante (le parti prendono coscienza delle loro differenze)
- scambio a somma zero (una parte guadagna a spese dell’altra)
- scambio “asso piglia tutto” (una parte sbaraglia completamente l’altra)
L’equilibrio è massimo nella parte mediana del continuum, in cui si verifica un equilibrio
massimo tra collaborazione e competitività: gli scambi simmetrici producono vantaggi
reciproci, quelli differenzianti definiscono frontiere e confini
Ibidem
*&& Eisenberg parla di Jamming Experience per indicare esperienze mistiche e trascendentali che
possono aver luogo in qualsiasi contesto organizzativo, sia esso musicale e/o aziendale.
E. M. Eisenberg, op. cit.
*&$
!
%$!
III
APPRENDIMENTO ESPERIENZIALE e
METAFORE FORMATIVE
1. L’Apprendimento Esperienziale
“Noi non siamo solo quello che mangiamo e l'aria che respiriamo.
Siamo anche le storie che abbiamo sentito,
le favole con cui ci hanno addormentato da bambini,
i libri che abbiamo letto,
la musica che abbiamo ascoltato e
le emozioni che un quadro, una statua, una poesia ci hanno dato.”
(La fine è il mio inizio - Tiziano Terzani)
1.1 L’esperienza come competenza umana
Sapere, saper fare e saper essere.167 Non è possibile limitare
l’arricchimento di un qualsiasi bagaglio personale alle sole forme di conoscenza a
cui solitamente facciamo riferimento in ambito formativo: le persone apprendono
in tempi, modi e luoghi diversi; qualsiasi acquisizione, comunque e ovunque
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*&' !Le
competenze individuali vengono classificate in 3 aree:
CONOSCENZE (Sapere) ciò che le persone sanno in derivazione sia dei sistemi
istituzionali sia dell’apprendimento sviluppato nel contesto organizzativo
- CAPACITA’ (Saper fare) ciò che le persone sanno fare in virtù dell’esperienza maturata
e dell’applicazione pratica delle conoscenze
- COMPORTAMENTI (Saper essere) rappresenta il modus agendi delle persone le
contesto organizzativo, nella rete di relazioni e nel sistema di attese reciproche
L.M. Spencer, S.M. Spencer, Competenza nel lavoro. Modelli per una performance superiore,
Franco Angeli, Milano, 2003
-
!
%%!
avvenga, può essere considerata valida. Ecco perché bisogna estendere l’orizzonte
formativo a un quarto sapere: l’ESPERIENZA.168
Essa è la capacità di apprendere dalla vita quotidiana in modo diretto e profondo;
è un sapersi muovere nel mondo, imparando da esso.169
L’esperienza è IMPRESCINDIBILE DALL’AGIRE, DAL FARE.170 Significa
compiere atti, anche ripetutamente: definiamo “esperto” chi sa come fare certe
cose e ha assunto tale sapere come abitudine di comportamento.171
Qualsiasi manifestazione dell’agire umano – sia esso in forma singola e/o
organizzata – può prender vita ma non lasciare un segno in chi la mette in atto: per
rendere possibile il passaggio dal fare al fare esperienza è necessaria
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*&( ! L’espressione
quarto sapere è stata coniata da Piergiorgio Reggio su suggerimento dell’amico
José Marin, antropologo peruviano, da tempo trapiantato a Ginevra.
Per quarto sapere s’intende il sapere della vita, dell’esperienza vissuta in modo profondo e reale.
P. Reggio, Il quarto sapere. Guida all’apprendimento esperienziale, Carocci, Roma 2010
*&) ! Questa specifica concezione di esperienza è espressa in modo compiuto in lingua tedesca
dall’espressione Erfahrung: ci si riferisce all’esperienza effettivamente cumulabile e propria del
soggetto che ha viaggiato per il mondo, ha provato e si è messo alla prova; passato e presente
finiscono per collegarsi, ciò che si è vissuto in tempi diversi si rimanda, si salda, si connette, si
spiega vicendevolmente.
L’Erfahrung si contrappone all’Erlebnis che rappresenta l’esperienza vissuta.
Bodei afferma “L’Erfahrung è possibile solo quando esiste un’esperienza accumulabile, che si
sedimenta lentamente con il tempo, che aiuta nel viaggio della vita. Quando quest’esperienza
viene schiacciata sul presente, perché il nostro passato non insegna più nulla o perché l’allargarsi
dell’orizzonte delle aspettative restringe lo spazio dell’esperienza, allora si punta all’Erlebnis, al
godimento immediato del senso, alla consumazione dell’esperienza in un rapido flash, allora si ha
fame di esperienze.”
R. Bodei, Erfahrung/Erlebnis. Esperienza come viaggio, esperienza come vita, in V.E. Russo (a
cura di), La questione dell’esperienza, Ponte alle Grazie, Firenze, 1991
*'+ ! Riferendosi alle competenze dell’”uomo artigiano” Sennett rivaluta il valore della ripetizione
nell’esperienza andando a coglierne il ritmo interno: “Verrebbe da pensare, come fece Adam
Smith parlando del lavoro industriale, che la routine sia insensata, che chi ripete un gesto
all’infinito alla fine rincretinisca; oppure si tende ad associare la routine alla noia. Per le persone
che sviluppano abilità manuali altamente raffinate non è affatto così. Quando viene strutturato
come un guardare avanti, il ripetere una cosa sempre di nuovo è stimolante. La sostanza della
routine può cambiare, metamorfosarsi, migliorare, ma il guadagno emotivo rimane l’esperienza
stessa di ripetere continuamente l’azione. Non è un’esperienza tanto strana; la conosciamo tutti: si
chiama ritmo. Il ritmo è iscritto nelle pulsazioni del cuore umano, l’artigiano specializzato lo ha
esteso alla mano e all’occhio”
R. Sennett, L’Uomo artigiano, Feltrinelli, Milano 2009
*'* ! Gehlen individua nell’esperienza la capacità di assolvere alla cosiddetta “funzione
esonerante”; essa ci consente di fare economia delle energie necessarie per affrontare le diverse
situazioni che di cui ci ritroviamo protagonisti.
A. Gehlen, Antropologia filosofica e teoria dell’azione, Guida, Napoli, 1990!
!
%&!
INTENZIONALITA’172 nell’azione e CONSAPEVOLEZZA173 dell’azione; in
questo modo è possibile attribuire un valore e un senso a ciò che viene fatto.174
Azione x (Intenzionalità + Consapevolezza) = ESPERIENZA
1.2 L’esperienza che educa: caratteristiche e modalità
Le resistenze ad accogliere l’esperienza come riferimento per l’apprendimento
sono forti;175 per poterle superare dobbiamo considerare due diversi aspetti:
- CARATTERISTICHE DELL’ESPERIENZA EDUCATIVA
- MODALITA’ DI SVILUPPO DELL’ESPERIENZA EDUCATIVA
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
172
Gehlen definisce l’intenzionalità come la funzione del “poter disporre” attraverso la quale
esercitiamo potere nei confronti del mondo esprimiamo noi stessi, avanzando attraverso la
situazione.
A. Gehlen, op. cit.!
*'# ! La consapevolezza connessa all’esperienza vissuta da un soggetto è rintracciabile nel
“momento presente” proposto da Stern e riferibile sia alle situazioni terapeutiche sia a quelle della
vita.
“Il concetto di momento presente ci consente di rappresentare l’accadere sfuggente della nostra
realtà, il referente esperienziale su cui si costruisce il linguaggio e ogni altra esperienza astratta.”
La consapevolezza è una condizione necessaria per il momento presente in quanto esso non è il
resoconto verbale di un
D. Stern, Il momento presente in psicoterapia e nella vita quotidiana, Raffaello Cortina, Milano,
2005!
*'$ ! Jedlowsky afferma che l’esperienza non è semplicemente quello che viviamo, è un processo
che permette di connettere tra loro i vissuti e dotarli di senso. Nel momento in cui l’esperienza
viene compresa, interiorizzata e successivamente condivisa assomiglia ad un tornare presso di sé,
alle proprie origini.
P. Jedlowski, Il racconto come dimora. Heimat e le memorie d’Europa, Bollati Boringhieri,
Torino, 2009
*'% ! Possiamo considerare due concezioni che svalorizzano l’esperienza dal punto di vista
educativo:
1. esperienza come sapere pratico: consiste nel fare le cose concretamente, diventare
pratici. Il sapere pratico è considerato utile e apprezzato ma si contrappone a quello
teorico e, rispetto a esso, considerato in modo del tutto subordinato; l’esperienza non è
visto come un sapere autonomo ma viene considerato come un modo per tradurre
operativamente ciò che si sa.
2. esperienza come apprendimento quotidiano (everyday learning): si considera
l’esperienza come forma di sapere derivante dalla vita quotidiana (connotato da casualità,
imprevedibilità e accadimenti fortuiti) e non paragonabile il alcun modo ai processi
formativi di natura istituzionale e formale e al sapere considerato accademicamente e
istituzionalmente valido.
J. Lave, Cognition in Practice, Cambridge University Press, Cambridge, 1988
!
%'!
Per quanto concerne le caratteristiche dell’esperienza educativa si può parlare
di:176
-
Realtà: si riferisce alla possibilità di “toccare con mano” il materiale
conoscitivo e di superare i limiti insiti nella conoscenza astratta. Sono
contatti diretti che i soggetti instaurano, nel momento in cui apprendono,
con le fonti del sapere; include oggetti (strumentali, tecnologici, materiali),
ambienti e altre persone attraverso cui è possibile innescare l’esperienza
educativa.
-
Continuità/Progettualità: il singolo evento è un anello nella catena
conoscitiva; si ha apprendimento quando si vanno a collegare e porre in
relazione i momenti d’esperienza (diversi e distanti dal punto di vista
spaziale e temporale) mettendo in circolo una sorta rinnovo continuativo
del sapere.
-
Problematicità: consiste nella capacità di trovare soluzioni facendo
ricorso a esperienze già realmente vissute oppure cercando di individuare
analogie con situazioni simili e già sperimentate.177
Permette di sviluppare un atteggiamento critico, in grado di interrogare la
situazione e se stessi.
Dover affrontare i problemi può suscitare una
maggiore disposizione all’apprendimento e allo sviluppo delle proprie
capacità.178
-
Complessità: l’esperienza educativa non è un evento circoscritto né
riferibile a un unico aspetto; permette di connettere dimensioni di varia
natura (cognitiva, emotiva, pratica, relazionale) che si sovrappongono e
interagiscono, potenziandosi vicendevolmente.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*'& !P.
Reggio, op. cit.!
Illeris utilizza l’espressione problem area per indicare quello spazio in cui esperienza e
problema s’incontrano: è in questo luogo che si genera il potenziale impegno, il coinvolgimento e
l’attivazione del soggetto.
K. Illeris, The Three Dimensions of Learning, Krieger, Malabar (FL), 2002
*'( ! Secondo Freire non è un fatto in sé a essere problematico ma è l’atteggiamento
problematizzante dell’uomo a renderlo tale. Egli indica questo atteggiamento come uno “stare col
mondo”, contrapposto allo “stare nel mondo” incosciente e inumano.
P. Freire, La pedagogia degli oppressi, Mondadori, Milano, 1971
*'' !
!
%(!
-
Trattamento didattico: consiste nella possibilità di trasformare le
situazioni vissute in esperienze d’apprendimento.
Come si sviluppa un’esperienza educativa?
L’apprendimento esperienziale (AE) non è riconducibile a un istante specifico ma
si colloca all’interno di un PROCESSO di APPRENDIMENTO.179
Da questa prospettiva emerge un’altra caratteristica: non sono i fatti e le situazioni
a generare esperienza e apprendimento ma la continua INTERAZIONE TRA
INTERNO e ESTERNO,180 interazione tra il soggetto che vive l’esperienza e il
mondo in cui l’esperienza viene vissuta; interazione tra dimensione interna ed
esterna allo stesso soggetto agente.181
Il processo di AE è dinamico e profondo poiché avviene grazie ad un continuo
MOVIMENTO tra aspetti consci e inconsci.182
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*') ! La
più nota rappresentazione della progettualità insita nell’apprendimento esperienziale è
rappresentata dal ciclo di apprendimento esperienziale di David Kolb: egli individua 4 tappe
attraverso cui il soggetto procede elaborando situazioni e sviluppando apprendimenti da esse. Il
ciclo di apprendimento prevede:
1. ESPERIENZA CONCRETA
2. OSSERVAZIONE RIFLESSIVA
3. CONCETTUALIZZAZIONE ASTRATTA
4. SPERIMENTAZIONE ATTIVA
Inoltre Kolb ricorre all’individuazione di due dimensioni complementari:
a. l’atto di afferrare l’esperienza (grasping) che, a sua volta si distingue in apprehension (si
basa su caratteristiche tangibili e percettive dell’esperienza immediata) e comprehension
(si basa sulle rappresentazioni mentali e sull’interpretazione teorica dell’esperienza).
b. trasformazione dell’esperienza che si distingue in ESTENSIONE (manipolazione attiva
del mondo esterno) e INTENZIONE (attitudine riflessiva).
La diversa combinazione delle due dimensioni complementari permettono di determinare quattro
tipi di conoscenza:
- conoscenza DIVERGENTE (apprehension e Intenzione)
- conoscenza ASSIMILATIVA (comprehension e Intenzione)
- conoscenza CONVERGENTE (comprehension e Estensione)
- conoscenza ACCOMODATIVA (apprehension e Estensione)
D. Kolb, Experiential Learning, Prentice-Hall, Englewood Cliffs (NJ), 1984
*(+ ! Dewey utilizza il termine “interazione” per definire la caratteristica fondamentale del
movimento che l’esperienza produce: è un’interazione duplice, che avviene sia tra soggetto e realtà
sia tra il soggetto che vive l’esperienza, che apprende, e se stesso.
J. Dewey, Esperienza e educazione, La Nuova Italia, Firenze, 2006
*(* !P. Reggio, op. cit.!
*(" ! Secondo Jung “apprendere dall’esperienza è essenzialmente apprendere da sé costruendo il
proprio Sé.”
In che modo?
!
%)!
1.2.1 I movimenti nell’AE
I movimenti connessi al processo di apprendimento esperienziale possono
distinguersi in:183
1. MOVIMENTI FONDAMENTALI sono necessari e costitutivi nel processo di
AE. Tra questi possiamo annoverare:
- il Notare, permette al soggetto di entrare in contatto attivo con il mondo,
rendendolo attento, ricettivo e intraprendente. É un movimento verso l’esterno,
spontaneo e intuitivo ma comunque intenzionale.184
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
L’esperienza costruisce il Sé sollecitando l’attivazione delle diverse funzioni, razionali e
irrazionali. Jung individua due MODI DI RAPPORTARSI AL MONDO ESTERNO, all’oggetto:
- Introverso, tende a rimanere distante dall’oggetto, in quanto è maggiormente attratto dal
suo mondo interiore
- Estroverso, ha un rapporto positivo con l’oggetto: lo osserva, lo studia e cerca di adattarsi
il più possibile alle circostanze
e quattro FUNZIONI PSICHICHE PRINCIPALI:
1. Sentimento
2. Pensiero
3. Sensazione
4. Intuizione
Dalla combinazione di queste due dimensioni è possibile individuare otto TIPI PSICOLOGICI:
1. Sentimentale Estroverso: il diplomatico, espansivo e molto socievole; s’inserisce con estrema
facilità in ogni tipo di gruppo.
2. Sentimentale Introverso: taciturno, riservato, vive i sentimenti in modo esclusivo senza
esprimerli all’esterno
3. Pensatore Estroverso: riformatore, moralizzatore, per lui contano solo i fatti concreti e poco o
nulla le teorie.
4. Pensatore Introverso: riflessivo, chiuso al mondo esterno, insegue pensieri astratti ed è del
tutto indifferente all'oggetto.
5. Sensoriale Estroverso: esteta, realista e gaudente, crede solo nei fatti concreti e tangibili.
6. Sensoriale Introverso: animo da artista, per lui conta solo la sua soggettività, attraverso la
quale interpreta e si relaziona al mondo circostante.
7. Intuitivo Estroverso: opportunista, dinamico, guidato da uno spiccato senso degli affari e da
una notevole carica di entusiasmo.
8. Intuitivo Introverso: sognatore, crede nel potere dell’immaginazione
C. G. Jung, op. cit., 1977
Anche per Bion l’esperienza si muove tra conscio e inconscio ed è nel sogno che si creano
costruttivamente mediante elaborazioni dell’esperienza che avvengono attraverso la funzione alfa:
è una funzione relazionale che nasce dal rapporto precoce tra madre e figlio e agisce permettendo
la trasformazione degli elementi emotivi in consapevolezza. Tra i fattori che determinano la
funzione alfa abbiamo l’attenzione (permette di recepire percezioni e intuizioni) e l’annotazione
(ermette al soggetto di immagazzinare i risultati della propria attività).
W.R. Bion, Apprendere dall’esperienza, Armando, Roma, 1972
*(# !P. Reggio, op. cit.!
!
&+!
- il Trasformare, è un movimento rivolto all’interno che permette di elaborare e
comprendere ciò che è stato vissuto; dà forma alle idee, ai comportamenti, ai
valori. Non è un modo per analizzare e/o interpretare l’esperienza ma per
riviverla.185
- il Dirigere, è un movimento esterno, autodirettivo e intenzionale, con cui il
soggetto si muove verso il mondo in cui apprende e al quale si rivolge; è un
momento di ricerca e di scoperta che permette di accedere al territorio della
possibilità e della generazione.186
- il Generare, consente all’esperienza di compiere la sua conversione in
apprendimento: comprensioni, significati e conoscenze scaturite producono
qualcosa di non conosciuto, non previsto e non prevedibile; è un movimento
rivolto all’interiorità del soggetto, anche quando la generazione è creativa
(produce iniziative, opere e attività).187 Questo movimento consolida l’esperienza
acquisita e pone le basi per lo sviluppo di nuove direzioni conoscitive.
2. MOVIMENTI AUSILIARI contribuiscono a completare il processo di AE
sovrapponendosi – succedendo, precedendo e/o intervallandosi – ai movimenti
fondamentali, rendendoli possibili ed efficaci.
Tra questi movimenti ricomprendiamo:188
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*($ ! Dewey,
andando ad analizzare il rapporto tra arte ed esperienza, esprime con chiarezza la
qualità della ricettività. Essa “non è passività…É un processo che consiste in una serie di atti
reattivi che si accumulano in direzione di un appagamento oggettivo.”
J. Dewey, Arte come esperienza e altri scritti, La Nuova Italia, Firenze, 1995
*(% ! Per Mezirow gli apprendimenti assumono forma di metafore e immagini piuttosto che di
concetti astratti: la trasformazione manipola la realtà rappresentandola sotto forma di immagini
che ne sintetizzano il senso, evocando emozioni.
J. Mezirow, Apprendimento e trasformazione, Raffaello Cortina, Milano, 2003
*(& ! Il dirigere si connette agli altri movimenti fondamentali: con il notare – poiché l’attenzione è
strettamente connessa alla direzione che diamo alle nostre energie d’apprendimento – e con il
trasformare, che assume direzioni diverse a seconda delle condizioni che si sviluppano nel
contesto e delle intenzioni e delle risorse disponibili del soggetto.
P. Reggio, op. cit.
*(' ! Questa caratteristica dell’esperienza è identificata chiaramente da Dewey secondo il quale
“Senza una materializzazione esterna, un’esperienza rimane incompleta”.
J. Dewey, op. cit., 2006
*(( ! Solitamente i movimenti ausiliari agiscono combinati, un movimento esterno e uno interno:
l’azione si combina con la pausa; l’interrogazione con l’immaginazione.
!
&*!
- Azione, è il movimento verso l’esterno che permette lo sviluppo dei movimenti
fondamentali; senza di esso il soggetto non si dà esperienza, non è esposto agli
stimoli, non può dirigere se stesso e il proprio apprendimento; non può produrre
novità né generare nuove possibilità.
- Pausa, è il movimento verso l’interno mediante il quale si sospende l’azione; si
raccolgono le energie necessarie, si riflette su ciò che sta accadendo e si creano le
condizioni per trasformare l’esperienza in apprendimento.
- Interrogazione, porta il soggetto a porsi domande, a vagliare possibilità e
ricercare senso nel mondo e in lui stesso; è un movimento verso l’esterno.
Permette al soggetto di indagare la realtà in modo critico e problematizzante.
- Immaginazione, è un movimento verso l’interno che permette al soggetto di
rendere espliciti gli elementi della conoscenza (di sé e del mondo) attingendo
dalla sua dimensione conscia e inconscia.
1.3 La formazione esperienziale come modalità di apprendimento
organizzativo: principi costitutivi
Con l’espressione formazione esperienziale indichiamo un insieme di attività,
situazioni e progetti che assumono l’esperienza, e l’apprendimento che ne deriva,
come logica didattica impiegata all’interno delle realtà organizzative.
L’odierno panorama è molto articolato e offre svariati contributi in termini di
metodologie formative che fanno leva sull’esperienza;189 nonostante questa
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Inoltre ogni singolo movimento, sia esso ausiliario o fondamentale, trova corrispettivo in un altro
movimento di natura opposta:
- Notare e Dirigere / Pausa e Immaginazione
- Trasformare e Generare / Azione e Interrogazione
P. Reggio, op. cit.
*() !Tra gli approcci gravitanti intorno all’apprendimento esperienziale possiamo annoverare:
Learning by doing: assume le potenzialità del fare come mezzo privilegiato per l’apprendimento;
questo approccio propone ambienti e metodi per generare apprendimento a partire dalla
concretezza delle situazioni operative.
Work Based Learning: riprende le istanze del learning by doing coniugandole con le realtà
organizzative e del lavoro.
!
&"!
varietà è possibile riscontrare un fil rouge, delle preposizioni fondamentali che
esprimono
i
PRINCIPI
ESPERIENZIALE:
COSTITUTIVI
DELLA
FORMAZIONE
190
1. l’apprendimento è un processo complesso e olistico, dinamico e non lineare in
cui entrano in gioco varie dimensioni, inscindibili: il pratico (interazione con gli
eventi e gli oggetti), l’emotivo (connette tra loro le parti) e l’intellettivo (evidenzia
i significati).191
2. l’apprendimento è costruito socialmente e culturalmente, il soggetto impara
grazie al contesto in cui l’intervento formativo viene messo in atto e
all’interazione con gli altri partecipanti all’intervento formativo.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Cooperative Learning: è una forma di apprendimento derivante dalla cooperazione, all’interno di
piccoli gruppi, volta al raggiungimento di obiettivi comuni.
Organisational Learning: considera il sapere organizzativo come combinazione di apprendimento
individuale e pratica riflessiva, aspetti che si rilevano fondamentali per rielaborare esperienza e
produrre conoscenza.
Outdoor Training: la concezione di aula quale ambiente unico o prevalente di apprendimento
viene superata; privilegia un’impostazione formativa analogica in cui, per affrontare una specifica
tematica formativa, si propone alle persone di vivere una situazione in un determinato ambiente.
La successiva rilettura dell’esperienza vissuta è collegata a situazioni e campi di carattere
professionale e lavorativo.
T – Group: l’apprendimento avviene grazie alle dinamiche che s’instaurano all’interno del gruppo.
Con questa metodologia è possibile indagare aspetti riguardanti se stessi, il rapporto con gli altri, e
il relazionarsi del/nel gruppo.
Peer education: si sollecitano molteplici dimensioni connesse all’apprendimento mediante uno
scambio tra pari, sia pure in una distinzione riconosciuta di ruoli. É praticata per affrontare
tematiche di natura sociale e di sviluppo personale.
Didattiche della mediazione: hanno come fine ultimo quello di facilitare le relazioni tra soggetto,
contesto e oggetto dell’apprendimento. Possono assumere varie forme (tutoring, coaching e
mentoring). Alla base di questo dispositivo formativo vi è la convinzione che l’apprendimento
possa risultare maggiormente efficace se mediato da un soggetto in grado di affiancare, nel
processo di apprendimento, colui che apprende.
Self-directed learning: l’apprendimento si basa sull’autonomia del soggetto in formazione che trae
(dagli eventi quotidiani e dalle opportunità formali/informali) occasioni per lo sviluppo di capacità
e conoscenze.
In questa categoria di apprendimento possiamo ricomprendere alcune modalità:
- racconti d’esperienza
- pratiche di osservazione e autosservazione
- narrazioni mediante forme espressive
- incidenti critici
- istruzioni al sosia
P. Reggio, Apprendimento esperienziale. Fondamenti e didattiche, ISU Università Cattolica,
Milano, 2009
*)+ !P. Reggio, op. cit. !
*)* !J. Dewey, op. cit.
!
&#!
3. l’apprendimento è un fenomeno affettivo, in quanto è influenzato dalla
dimensione socio-emozionale che si sviluppa durante il momento formativo e
che rafforza l’apprendimento.
4. l’apprendimento scaturisce dalla trasformazione che riusciamo a compiere
dell’esperienza, dall’aver vissuto direttamente fatti e situazioni; chi impara
costruisce attivamente la propria esperienza e produce conoscenze originali.192
5. non c’è apprendimento senza la capacità di fare esperienza, che è la struttura
portante per lo sviluppo delle competenze organizzative (sapere, saper fare,
saper essere).
1.4 Percorso di formazione esperienziale: caratteristiche e
progettazione
Progettare
un
percorso
formativo
che
assume
l’apprendimento
esperienziale come logica didattica significa far vivere un’esperienza concreta,
svolta tipicamente in gruppo, in un contesto informale e disimpegnato.
É una formazione essenzialmente piacevole, che recupera l’aspetto ludico
dell’apprendimento: consiste in attività di gioco, di espressione sportiva o artistica
che divergono il pensiero verso obiettivi apparentemente distanti dalle dinamiche
lavorative per poi, successivamente, riconnettersi ad esse.
É un apprendimento di tipo METAFORICO193 che veicola i contenuti o gli
elementi dell’argomento formativo facendo vivere un’esperienza reale in un
contesto
simbolico
che
produce
le
stesse
dinamiche
comportamentali
dell’ambiente lavorativo.
La progettazione richiede l’attivazione di alcuni momenti fondamentali:
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*)" ! D.
Bould, R. Cohen, D. Walker, Using Experience for Learning, SRHE & Open University
Pressed, Buckingham (UK) – Bristol (PA, USA), 1993
*)# ! E. Rago, L’arte della formazione. Metafore della formazione esperienziale, Franco Angeli,
Milano, 2004
!
&$!
1. PREPARAZIONE è la fase d’ideazione e progettazione dell’intervento
formativo.
2. GESTIONE E REALIZZAZIONE DELLE ATTIVITA’ è la fase in cui
l’intervento formativo è fattivamente realizzato.
3. VALUTAZIONE DEGLI ESITI è il momento in cui si traccia un bilancio
dell’intervento formativo, misurandone l’efficacia.
1.4.1 La preparazione
Nella fase di preparazione bisogna tener conto di alcuni elementi
essenziali come:
- il tema d’apprendimento, si riferisce ai contenuti, alle conoscenze o competenze
che è possibile sviluppare mediante l’intervento formativo; indica il “cosa
s’impara/si può imparare?”.
- le situazioni (fatti, oggetti, ambienti e persone) della vita quotidiana o della
formazione che mostrano potenziali connessioni con il tema di apprendimento;
indicano il “quando s’impara/si può imparare?”.
Temi e situazioni si connettono mediante:
- le strategie formative esperienziali sono le scelte (organizzative, didattiche,
culturali e sociali) volte a creare le condizioni necessarie per rendere le esperienze
formative valide; rappresentano il “come s’impara/si può imparare?”.194
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*)$ !Le
strategie formative esperienziali si fondano su alcuni principi:
un’esperienza formativa non può essere costituita da un singolo momento isolato; deve
esistere una successione, di durata variabile, di situazioni esperienziali;
- gli apprendimenti che derivano dall’esperienza sono di varia natura quindi la presenza di
apprendimenti differenti è un aspetto qualificante che va considerato come criterio sia in
fase preparatoria sia durante lo svolgimento dell’azione formativa;
- l’AE si può realizzare in contesti di educazione formale ma esprime maggiormente la
propria innovatività e potenzialità nei contesti non formali o informali;
- bisogna sempre tener conto di alcune condizioni che qualificano l’esperienza formativa
(realtà, complessità, problematicità, trattamento didattico e continuità/progettualità).
P. Reggio, op. cit.
-
!
&%!
- il contesto, è il luogo in cui l’esperienza formativa si realizza, rappresenta il
“dove s’impara/si può imparare?”; la scelta della tipologia di contesto (formale,
non formale o informale)195 in cui avviene il percorso formativo influisce sulla
definizione delle strategie formative in quanto ogni contesto comporta un
approccio diverso e l’elaborazione di una diversa strategia formativa.
1.4.2 La gestione e la realizzazione delle attività
La fase centrale dell’intervento formativo è articolata in 3 momenti:196
1. BRIEFING dell’intervento formativo: è il momento in cui le persone sono
istruite e preparate allo svolgimento delle attività; permette di inquadrare e
spiegare il senso delle attività rispetto agli obiettivi di apprendimento.
Nel briefing sono comunicati gli obiettivi dell’esercizio, le regole e le istruzioni
generali, le eventuali conoscenze fondamentali per poterlo svolgere.
Il formatore avrà il compito di impartire le istruzioni per lo svolgimento
dell’attività.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*)% !
Nel documento di lavoro elaborato dalla Commissione Europea viene data la seguente
classificazione:
- Apprendimento FORMALE: “…si svolge negli istituti d’istruzione e di formazione e porta
all’ottenimento di diplomi e di qualifiche riconosciute...”
- Apprendimento NON FORMALE: “…si svolge al di fuori dei principali istituti d’istruzione e di
formazione e, di solito, non porta a certificati ufficiali. L’apprendimento non formale è dispensato
sul luogo di lavoro o nel quadro di attività di organizzazioni o di gruppi della società civile
(associazioni giovanili, sindacati, partiti politici). Può essere fornito anche da organizzazioni o
servizi istituiti a completamento dei servizi formali (quali corsi d’istruzione artistica, musicale e
sportiva o corsi privati per la preparazione di esami)…”
- Apprendimento INFORMALE: “…è il corollario naturale della vita quotidiana. Contrariamente
all’apprendimento formale e non formale esso non è necessariamente intenzionale e può pertanto
non essere riconosciuto, a volte dallo stesso interessato, come apporto alle sue conoscenze e
competenze…”
Questa classificazione non fa riferimento alla tipologia di apprendimento derivante dal momento
formativo ma al contesto in cui l’apprendimento avviene.
Gli apprendimenti sono unici, influenzati dalle condizioni dei contesti ma non riconducibili ad
essi: questo significa che gli apprendimenti sono validi “comunque è ovunque acquisiti”.
Commissione delle Comunità Europee, Memorandum sull’istruzione e la formazione permanente,
Documento di lavoro dei servizi della Commissione SEC (2000) 1832, Bruxelles, ottobre 2000
*)& !E. Rago, op. cit.
!
&&!
2. PLAYING: è la fase metodologica in cui le persone svolgono effettivamente il
compito.
Il formatore assiste allo svolgimento delle attività mediante una supervisione e la
raccolta dati e osservazioni dirette (dinamiche interpersonali, atteggiamenti, ruoli
emergenti nel gruppo).
3.DEBRIEFING delle attività: è la fase in cui si riflette sull’esperienza vissuta
ripercorrendo i processi, le dinamiche interpersonali, i momenti critici, gli errori,
le inefficienze nel coordinamento, le opportunità di sviluppo personale e di
gruppo.
Il facilitatore aiuta il gruppo a riflettere sull’esperienza vissuta, sollecita il
confronto e restituisce feedback sulle osservazioni dirette.
1.4.3 La valutazione
La valutazione dell’intervento formativo dev’essere continua: precedere
(ex ante), accompagnare (in itinere) e seguire (ex post) l’intervento formativo.
La valutazione ex ante consiste nel verificare se la scelta didattica effettuata sia
la più appropriata per realizzare l’intervento di formazione esperienziale. Questa
valutazione si fonda su tre criteri:
1. COERENZA con il percorso formativo più ampio e con l’itinerario di sviluppo
professionale e personale delle persone.
2. ADEGUATEZZA delle soluzioni di AE rispetto agli apprendimenti e ai
contenuti che s’intendono potenziare.
3. FORMATIVITA’ della situazione esperienziale scelta.
!
&'!
La valutazione in itinere consiste nel verificare, in tempo reale, l’efficacia
dell’azione formativa197 messa in atto. Questa valutazione è possibile mediante:
a. la produzione di DATI di MONITORAGGIO sull’attività didattica
b. il controllo del grado di MANTENIMENTO e SVILUPPO dei CRITERI EX
ANTE connessi all’intervento formativo
La valutazione ex post consiste nel verificare l’effettivo contributo
dell’intervento formativo. In questa fase è possibile supportarsi con le precedenti
valutazioni, effettuate in sede di preparazione e durante l’intervento formativo.
1.4.4 Potenzialità ed efficacia
L’apprendimento veicolato da attività metaforiche:198
- avvicina mondi apparentemente distanti e produce nuovi modi di vedere e di
pensare rafforzando il ragionamento per analogia; stimola, in termini cognitivi,
la
creatività
e
l’immaginazione
sociale
e,
conseguentemente,
l’INNOVAZIONE.199
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
*)' !L’intervento
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
formativo è tanto più efficace quando:
è orientato sul discente, sia in termini di processo sia di strutturazione e articolazione dei
contenuti rispetto al fabbisogno formativo.
utilizza metodologie attive per stimolare l’interazione e il coinvolgimento dei
partecipanti; questo è possibile adottando uno stile di comunicazione che faciliti
l’interazione in aula e tenga desta l’attenzione, sia progettando una serie di attività e di
strumenti che coinvolgano il discente nel fare qualcosa o nell’esplorare.
implica una cooperazione tra i partecipanti sia nel risolvere problemi formativi sia nel
confrontarsi e condividere, socializzando le esperienze lavorative.
si riferisce ad esperienze personali e attuali relative preferibilmente alle problematiche
lavorative.
è orientato alla risoluzione di problemi organizzativi reali e non di quelli generalmente
associabili alla professione.
ingaggia i partecipanti da un punto di vista emotivo e cognitivo.
la riuscita del processo di apprendimento consente di migliorare direttamente la
prestazione lavorativa, impattando sui processi di carriera interni.
Ibidem
*)( !Ibidem
*)) !Edward De Bono, psicologo noto in tutto il mondo per i suoi studi sulla creatività, afferma che
la risoluzione di molti problemi! richiede una differente prospettiva. É l’ideatore del pensiero
laterale e creativo, che arricchisce e completa il pensiero verticale e logico: il primo è produttivo
!
&(!
- facilita l’espressione di percezioni, emozioni e atteggiamenti che possono
potenziare le capacità interpersonali e di gestione dei conflitti; potenzia le
capacità di COLLABORAZIONE, di FIDUCIA e di COMUNICAZIONE,
migliora il CLIMA ORGANIZZATIVO e la GESTIONE DELLO STRESS.
- permette di rielaborare significati profondi e complessi del comportamento
umano e, di conseguenza, organizzativo (in particolar modo gli aspetti connessi
alla cultura d’impresa) mediante l’interpretazione della realtà organizzativa e la
comprensione delle differenti prospettive che convivono al suo interno; ciò si
rivela molto utile specialmente nei momenti in cui bisogna GESTIRE
L’INCERTEZZA e il CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO.
- è in grado di “amplificare la conoscenza” personale e organizzativa,
potenziando le capacità di ACTION PLANNING, GOAL SETTING, PROBLEM
SOLVING e DECISION MAKING.
1.4.5 Docenti e discenti nell’AE: dal teaching al learning
Con l’AE si verifica un sostanziale spostamento di attenzione: dai
contenuti proposti – e dai dispositivi volti a permettere l’apprendimento – ai
processi che il soggetto che apprende è in grado di attivare; dal teaching al
learning.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
(si può andare deliberatamente alla ricerca di informazioni rilevanti), il secondo è selettivo
(seleziona solo ciò che è rilevante); il primo si mette in moto per generare una direzione, il
secondo solo se esiste una direzione in cui muoversi; il primo è stimolatore, il secondo analitico; il
primo può procedere per salti, il secondo è consequenziale; il primo considera ammissibile l’errore
(almeno nella fase preliminare di selezione), il secondo prevede correttezza in ogni fase; il primo
include favorevolmente il caso, il secondo esclude ciò che è irrilevante; il primo non classifica e
definisce, il secondo categorizza; il primo esplora i percorsi meno probabili, il secondo segue i
percorsi più probabili; il primo è un processo probabilistico, il secondo è un processo finito.
De Bono identifica quattro fattori centrali associati al pensiero laterale:
1. riconoscere le idee dominanti che polarizzano la percezione di un problema
2. cercare nuove prospettive per guardare le cose
3. allentare il controllo rigido del pensiero logico
4. usare qualsiasi strada per incoraggiare nuove idee
E.De Bono, Creatività e Pensiero laterale. Manuale di pratica della fantasia, BUR, Milano, 2001!
!
&)!
In base a questa prospettiva è l’apprendimento ad originare il processo di
insegnamento che, a sua volta, richiamerà altri comportamenti di apprendimento.
Di conseguenza:200
-
chi impara ha la responsabilità di avviare il processo di apprendimento
(ponendo domande, esplicitando punti di vista, interesse e apertura)
-
chi insegna deve adottare strategie e metodi per suscitare problemi,
rispondere alle domande e/o permetterne l’emersione mediante un
atteggiamento che non inibisca l’interazione tra i soggetti che partecipano
all’intervento formativo (il giudizio, il confronto, la competizione con gli
altri, l’ansia da prestazione di apprendimento/insegnamento)
L’apprendimento esperienziale rientra tra quei modelli educativi che Gardner
definirebbe “con approccio trasformativo” in cui «l’insegnante funge da allenatore
o da facilitatore che cerca di evocare negli studenti certe qualità e certe
visioni.»201
1.5 Resistenze all’AE
Gli approcci formativi di carattere esperienziale conoscono un momento di grande
diffusione e sono impiegati in diversi ambiti: nelle organizzazioni e per il
management, per la formazione alle professioni, per l’educazione degli adulti in
ambito sociale, per la formazione sindacale e anche all’interno delle istituzioni
preposte ad una formazione di tipo formale, come scuole e università.202
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"++ !P.
Reggio, op. cit.'
L’approccio trasformativo si distingue da quello mimetico in cui l’insegnante offre una
dimostrazione della prestazione o del comportamento attesi sul piano formativo e l’allievo è
chiamato a riprodurli nel modo più fedele possibile.
Solitamente l’approccio mimetico è riferito all’apprendimento di abilità di base mentre l’approccio
trasformativo viene accostato a creatività, competenze complesse ed elevate, prestazioni eccellenti.
Gardner sottolinea come questa connessione rigida tra metodi e contenuti d’apprendimento
comporti una sostanziale riduzione del potenziale educativo a nostra disposizione. Per aumentare
l’efficacia dell’azione educativa è importante stimolare incroci tra abilità di base, insegnabili con
metodi trasformativi, e creatività, educabile anche con metodi mimetici.
H. Gardner, Educare al comprendere, Feltrinelli, Milano, 1993
"+" !M. Silberman, The Handbook of Experiential Learning, Pfeiffer & Co., San Diego (CA), 2007!
"+* !
!
'+!
Sebbene presentino notevoli potenzialità non sono esenti da critiche. Primo
aspetto da rilevare è la CONCEZIONE diffusa di APPRENDIMENTO
ESPERIENZIALE: esso è considerato come un VALIDO PATRIMONIO
PERSONALE MA NON VALIDO A LIVELLO SOCIALE. I momenti di
formazione esperienziale sono classificati come ingenui, naïfs, antieconomici e
dispersivi.203
Altre resistenze sono rinvenibili in coloro che prendono parte all’atto formativo: i
docenti e i discenti.
Tra molti educatori persiste la concezione che la formazione, e l’apprendimento
che ne deriva, trovi il suo fulcro nell’atto dell’insegnamento: il processo di
formazione deve essere mantenuto nelle salde mani del formatore che si assume la
responsabilità dell’apprendimento altrui, facendo leva sulle conoscenze, sui
contenuti e sulle metodologie formative di cui dispone; questa concezione è
specularmente condivisa dagli stessi discenti che vanno a considerare il loro
apprendimento come un’acquisizione quasi passiva, che la vera conoscenza sia
quella definita, per autorità, da chi sa e detiene gli strumenti necessari alla sua
formazione.204
Con riferimento ai discenti dobbiamo considerare altre due aspetti:
-
gli adulti tendono a conservare le abitudini che riguardano i modi di
imparare, riproponendo le modalità di apprendimento che hanno
sperimentato nelle situazioni formali di istruzione. Essi rinunciano alla
capacità di porsi e porre domande, di ricercare, di fare e riflettere su ciò
che si fa. Ciò viene fatto non soltanto a causa dell’imprinting ricevuto
dalle esperienze scolastiche antecedenti ma anche per il bisogno di
prevedere e controllare quanto accade.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"+# !P.
Reggio, op. cit.
"+$ !Ibidem
!
'*!
-
la convinzione di “avere esperienza” può limitare la disponibilità ad
apprendere e può impedire di riconoscere esattamente le proprie
competenze.205
Queste barriere non devono essere ignorate né abbattute: rappresentano un
importante materiale formativo attraverso il quale è possibile generare
apprendimenti; bisogna imparare a lavorare con le resistenze e ad apprendere da
esse, a “fare esperienza della resistenza”.206
2. L’arte come metafora per l’apprendimento organizzativo
“…se l’arte non è applicata, non è davvero arte.”: è ciò che afferma
Rudolf Arnheim in una delle sue riflessioni sull’educazione artistica.207
L’arte ha un ruolo educativo molto importante che può trovare applicazione
anche all’interno delle realtà aziendali, per sviluppare e/o potenziare capacità
fondamentali per l’agire organizzativo.
Quali capacità possono essere sviluppate mediante l’arte?208
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"+% !
Bound, Walker e Cohen individuano quattro passaggi fondamentali per far fronte alle
resistenze:
1. riconoscere l’esistenza delle resistenze
2. nominarle esattamente e chiaramente
3. identificare come agiscono le barriere, esaminando le loro origini
4. lavorare con esse impiegando strategie di confronto o trasformazione
D. Bould, R. Cohen, D. Walker, op. cit!
"+& ! La questione del lavorare con le resistenze viene affrontata da Sennett il quale analizza il
comportamento dell’artigiano che si trova a dover gestire due tipi di resistenze: quelle poste dalla
realtà e quelle provocate dalla persona stessa mentre lavora. Dinanzi alle resistenze la strada da
percorrere s’ispira a uno dei principi base dell’ingegneria: Seguire la “linea di minor resistenza”.
Ci sono dei momenti in cui le resistenze sono troppo forti e richiedono l’attivazione di capacità
specifiche: “Le abilità che ci permettono di lavorare proficuamente con la resistenza sono: la
capacità di riconfigurare il problema in termini diversi, la capacità di riadattare la propria condotta
qualora il problema permanga più a lungo del previsto, la capacità d’identificarsi con l’elemento
più abbordabile del problema”.
R. Sennett, op. cit., 2009
"+' !R. Arnheim, Pensieri sull’educazione artistica, Aesthetica, Palermo, 2007!
"+( !E. Rago, op. cit.
!
'"!
- le arti contribuiscono a sviluppare le capacità di COMUNICAZIONE ed
ESPRESSIONE in quanto offrono all’artista-discente linguaggi molteplici e
diversi per dare forma, esprimere e condividere la propria esperienza.
-
le
arti
incrementano
le
capacità
di
COMUNICAZIONE
INTERPERSONALE e di LAVORO di GRUPPO connesse ai momenti di
esperienza comune e condivisa con altri artisti-discenti, prestando ascolto e
attenzione all’esecuzione degli altri membri del gruppo.
- le arti potenziano la capacità d’IMMAGINAZIONE e il PENSIERO
CREATIVO in quanto uno dei principali obiettivi dell’attività artistica è quello di
immaginare nuove realtà e nuove d’espressione dell’ignoto, nuove interpretazioni
dei fenomeni esistenti.
- le arti sviluppano GIUDIZIO CRITICO in quanto chi lavora in questo campo è
in grado di sviluppare una visione complessiva della propria esecuzione, di vedere
l’intero, e al contempo di riconoscere la particolarità e il significato del dettaglio;
nell’arte occorre farsi delle domande, sollevare problemi, prendere decisioni;
analizzare, sintetizzare e valutare la qualità dei prodotti e dei processi.
- le arti amplificano la capacità di APPRENDERE ad APPRENDERE in
quanto l’artista-discente capisce l’importanza della pratica continua per migliorare
il processo di apprendimento. Impara ad utilizzare l’errore per apprendere e si
pone in un ottica di miglioramento continuo.
2.1 Formazione con l’arte
“Dance first.Think later.
It’s the natural order.”
(Samuel Beckett)
Tra le varie metafore esperienziali e artistiche possiamo ricomprendere:
1. ARTI VISIVE/CINEMATOGRAFICHE, il disegno (anche di gruppo),
la produzione di cortometraggi, la visione di video/film, la fotografia, la
!
'#!
creazione di scenografie. Fanno leva principalmente su CREATIVITA’ e
INNOVAZIONE, su CULTURA D’IMPRESA.
2. ARTI LETTERARIE, la scrittura creativa, la riflessione guidata sulle
opere letterarie, l’autobiografia e l’invenzione narrativa o qualsiasi
intervento formativo che possa prevedere la costruzione di una storia e/o la
ricostruzione autobiografica di casi personali o di gruppo. Gli obiettivi
formativi
sono
spesso
connessi
al
potenziamento
della
COMUNICAZIONE e del PENSIERO CRITICO.
3. TEATRO,209 il teatro su misura,210 l’Action Theatre,211 il Self-Theatre,212
il teatro improvvisato,213 il laboratorio teatrale, le lezioni spettacolo, il
Forum Theatre.214
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
"+) ! Si
è tenuto a Bologna, l'11 e 12 giugno 2011, il I FESTIVAL DEL TEATRO D’IMPRESA,
iniziativa nata con lo scopo di dare uno spazio di rilievo alla metodologia del Teatro d’Impresa
nella formazione. L’obiettivo, infatti, è stato quello di tracciare una “mappa” aggiornata delle più
significative applicazioni formative ispirate dal teatro in ambito formativo. La formula del festival
ha previsto tavole rotonde ed una serie di 20 spettacoli a ciclo continuo della durata di 20 minuti
l’uno in cui ogni artista ha presentato il proprio lavoro. Il FESTIVAL DEL TEATRO
D’IMPRESA è stato organizzato da AIF, Associazione Italiana Formatori, con il patrocinio della
Regione Emilia-Romagna, del Comune e della Provincia di Bologna.
http://www.aifonline.it
"*+ !È uno spettacolo scritto e realizzato appositamente da autori e attori professionisti sulla base di
specifiche esigenze formative e organizzative. L’obiettivo è quello di rendere la comunicazione tra
azienda e dipendenti più trasparente e consapevole ed è utile in caso di ristrutturazioni e
cambiamenti organizzativi o per far meglio comprendere la cultura, i valori e la mission
dell’azienda.
R. Borgato, P. Vergnani, Teatro d'impresa. Il teatro nella formazione: dalla teoria alla pratica,
Franco Angeli, Milano, 2007
"** ! I dipendenti dell’azienda scrivono le loro scene con aneddoti realmente vissuti in ambito
lavorativo e poi le rappresentano personalmente dopo un percorso formativo in aula. indicata per
migliorare le capacità di comunicazione e le relazioni nei gruppi di lavoro, per potenziare il
teambuilding e la capacità di problem solving.
Ibidem
"*" ! Forma che coinvolge totalmente i partecipanti in tutta la progettazione e la realizzazione dello
spettacolo teatrale. L’argomento ha lo scopo di:
- far conoscere i valori e la storia dell’azienda
- comunicare cambiamenti organizzativi o risultati ottenuti
- promuovere prodotti o servizi.
Stimola la partecipazione, la motivazione e il senso di appartenenza ed è un efficace mezzo di
teambuilding.
É una metodologia ideale per la realizzazione di un progetto di formazione e un valido strumento
di comunicazione (interna/esterna) anche a fini promozionali.
Ibidem
"*# ! I partecipanti vengono coinvolti nella scrittura di un canovaccio, redatto dopo un’analisi in
azienda volta a mettere a fuoco i temi di intervento. I canovacci sono brevi copioni di massima,
contenenti solo delle indicazioni in base alle quali poi gli attori professionisti metteranno in scena
rappresentazioni teatrali improvvisate di breve durata seguendo anche le reazioni e i suggerimenti
!
'$!
4. MUSICA, che tratteremo più dettagliatamente nel prossimo paragrafo,
mediante l’analisi di alcune metodologie formative.
Nel momento in cui si realizzano interventi formativi mediante strumenti artistici
l’attenzione è maggiormente focalizzata sul processo e non sul prodotto che ne
deriva: è la qualità del processo a diventare parametro per la valutazione
dell’intervento formativo e non la qualità artistica del prodotto ottenuto.
2.2 I suoni dell’organizzazione: metodologie formative in azione.
“Vorrei insegnare ai bambini la musica, la fisica e la filosofia;
ma prevalentemente la musica,
poiché nei modelli della musica e di tutte le arti
si trovano le chiavi dell’apprendimento”
(Platone)
La musica è da sempre considerata una disciplina fondamentale per
l’uomo e il suo apprendimento.
Questa convinzione affonda le radici nell’antica Grecia. A Pitagora viene
attribuita l'affermazione della relazione tra la musica e l'animo umano – concetto
ripreso e sviluppato da tutta la filosofia215 successiva – e che assunse i caratteri
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
del pubblico. Al termine si passa alla fase di discussione, di confronto e di approfondimento di
gruppo. L’improvvisazione non va è l’approssimazione: richiede intuito, flessibilità mentale,
capacità di leggere i contesti e adattarsi alle situazioni, capacità di ascolto, creatività, capacità di
gestire lo stress e gli imprevisti. Cimentarsi nell’improvvisazione aiuta a migliorare le proprie
capacità di problem solving.
Ibidem
"*$ ! Ispirandosi al Teatro dell’Oppresso (elaborato negli anni Sessanta da Augusto Boal) questo
metodo prevede l’intervento attivo del pubblico durante la rappresentazione. Ad un certo punto
dello spettacolo, quando si raggiunge climax, gli attori interrompono la recitazione e gli “spettattori” sono invitati a proporre idee risolutive del problema suggerendole agli attori oppure
mettendole in scena personalmente. Il pubblico quindi è stimolato dal formatore ad analizzare,
suggerire e sperimentare nuove strategie e per coinvolgere tutti i partecipanti alla riflessione e alla
discussione creativa. É preferibile che i destinatari siano in numero abbastanza ridotto.
Il Forum-Theatre e Teatro dell'Oppresso in genere nasce con intenti di liberazione dalle forme di
dominio e quindi va ad analizzare nell'impresa quali esse siano per contrastarle.
Ibidem
215
Ne La Repubblica, Platone espone la sua posizione complessa nei confronti della musica. Da
un lato c'è una condanna filosofica dell'arte in generale: essa è imitazione della realtà che, a sua
volta, è il riflesso del mondo delle idee. L'arte, quindi, essendo imitazione di un'imitazione, è
!
'%!
della dottrina dell'ethos;216 così come nel Medioevo, le arti liberali del sistema
educativo, comprendevano il trivium (grammatica, dialettica e retorica) e il
quadrivium (aritmetica, geometria, astronomia e musica).
La musica ha sempre coinvolto l’uomo e qualsiasi manifestazione umana, sia essa
in forma singola e/o organizzata.
In che modo i suoni di un’organizzazione – intesi anche come le persone, unità
minime che operano all’interno di una struttura – possono apprendere?
Per comprendere meglio questo aspetto procediamo all’analisi di alcune
metodologie che impiegano la musica, sinfonica e jazz, come linguaggio artistico,
medium e catalizzatore di contenuti aziendali.
2.2.1 La musica sinfonica: il Maestro Leadership Program217
Il Maestro Leadership Program (MLP) è un programma di formazione
manageriale che impiega la metafora della conduzione d’orchestra per indagare i
temi organizzativi sul tema organizzativo della leadership.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
lontana di due gradi dalla verità. Dall'altro lato, però, si riallaccia all'armonia delle sfere, di origine
pitagorica, che è capace di riflettere la perfezione del cosmo ma non è udibile dall'uomo.
Dunque, la musica in quanto fonte di piacere, sotto il profilo pratico, è oggetto di condanna o, più
raramente, può essere accettata, ma con cautela e con molte riserve. Va aggiunto che la musica
può anche essere una scienza e, in quanto tale, oggetto non più dei sensi ma della ragione: qualora
si consideri questa accezione, la musica può avvicinarsi alla filosofia sino ad identificarsi con essa,
come la più alta forma di sapienza (sophia).
Aristotele, invece, aveva una visione più aperta: egli diede una giustificazione antropologica
dell'arte, disciplina essenziale all'uomo, che la giustifica, anche se negativa. Aristotele riprende il
concetto pitagorico di catarsi, ma lo modifica, osservando che il meccanismo della purificazione
avviene attraverso una liberazione delle passioni: perciò non vi sono armonie o musiche dannose
in assoluto dal punto di vista etico; la musica è una cura per l'animo proprio perché, imitando tutte
le passioni o emozioni che ci tormentano e di cui siamo affetti, ci permette di purificarci. Tale
liberazione avviene proprio potendo osservare la l’imitazione attraverso l'arte.
M. Carrozzo, C. Cimagalli, Storia della musica occidentale. Vol. 1: dalle origini al Cinquecento,
Armando Editore, Roma, 2001
216
La dottrina dell’ethos individua le relazioni esistenti tra alcuni aspetti del linguaggio musicale e
determinati stati d'animo: ogni tipo di musica, definito modo, ha la capacità di produrre un certo
effetto sull’animo, positivo o negativo che sia.
Inoltre il modo imita un certo carattere (per esempio, il modo dorico veniva considerato capace di
produrre un ethos positivo e pacato, mentre il modo frigio era legato ad un ethos soggettivo e
passionale) e è in grado di esprimersi riguardo ai costumi del paese da cui trae origine e al tipo di
regime politico vigente (democratico, oligarchico o tirannico).
Ibidem
217
http://www.talgram.com
!
'&!
Il MLP si concentra in particolare su team building, sviluppo della leadership,
creatività e innovazione, cultura d’impresa: in particolare i workshop si orientano
principalmente su tre temi, rivolti soprattutto al management d’impresa.
Il primo tema, “Il mito del Maestro d’orchestra”, si focalizza sul ruolo del
direttore e sulle relazioni che s’instaurano nell’orchestra stessa: la figura
straordinaria del direttore, che incarna un modello ideale di leadership, viene
presa come riferimento dai manager per esaminare la loro esperienza
professionale e rivedere il loro stile personale di leadership. Si rivolge al top
management.218
Il secondo tema, “Orchestrare il successo del management”, esamina i processi e
le relazioni che caratterizzano performance produttive di successo analizzando
stile di management e ambiente in cui certe performance si sviluppano. Questo
tema viene approfondito considerando una metafora che analizza i rapporti tra
orchestra, direttore e pubblico durante un concerto. Si rivolge al management.219
Il terzo tema, “Il programma per l’ensemble”, approccia il tema del team
building combinando la metafora della musica con esercizi che permettono ai
partecipanti di sentirsi realmente membro di un’orchestra. Si rivolge ai team.220
Gli interventi formativi sono condotti da Itay Talgram, dal direttore d’orchestra e
consulente manageriale.221
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
218
La metafora viene introdotta ai partecipanti parlando delle analogie che esistono tra mondo
musicale e aziendale mediante il parallelismo tra: Direttore d’orchestra/d’azienda,
Orchestra/Organizzazione, Partitura/Piano operativo, Pubblico/Clienti, Musicista/Impiegato
Ibidem
219
La metafora viene introdotta ai partecipanti parlando delle analogie che esistono tra mondo
musicale e aziendale mediante il parallelismo tra: Orchestra/Organizzazione, Primo
violino/Manager, Sezione Musicale/Funzione-Area aziendale, Direttore d’orchestra/Manager,
Partitura/Piano operativo, Pubblico/Clienti, Musicista/Impiegato.
Ibidem
220
La metafora viene introdotta ai partecipanti parlando delle analogie che esistono tra mondo
musicale e aziendale mediante il parallelismo tra: Orchestra/Organizzazione, Direttore d’orhestra e
primo violino/Leader e manager di area, Strumenti differenti/Funzioni differenti, Spartito
musicale/Piano operativo, Pubblico/Cliente, Musicista/Impiegato
Ibidem
221
Tra le figure più eminenti nel panorama musicale israeliano: il suo debutto internazionale
avviene nel 1987 quando viene scelto da Leonard Bernstein per esibirsi in un concerto speciale
con l’Orchestra di Parigi che prevedeva due parti con una doppia conduzione. Dopo questo
concerto ha diretto parecchie orchestre sinfoniche in Europa. É stato il primo direttore d’orchestra
israeliano a dirigere l’Orchestra Filarmonica di San Pietroburgo e la Leipzig Opera house.
!
''!
Il workshop si sviluppa in due parti: una presentazione interattiva che include
materiale audio/video di supporto, aneddoti personali e professionali e
partecipazione interattiva in aula. Alla presentazione segue il workshop vero e
proprio in cui si procede con una serie di esercizi (direzione d’orchestra,
esecuzione brani, esercizi di propedeutica musicale) che permettono ai
partecipanti di esplorare esperienzialmente le idee presentate nella prima fase.
Nel processo di apprendimento il facilitatore ha il compito di orchestrare le
singole voci e di provare con i partecipanti a mantenere un dialogo costante, una
condivisione massima delle idee e dei diversi punti di vista, stimolando
l’interazione.
I gruppi di partecipanti possono essere solitamente medio-piccoli (da 5 a 30).
Il workshop può prevedere anche l’impiego di un gruppo di musicisti che
supportano, con la loro esibizione, la presentazione dei temi affrontati.
Dal 1996 è stato utilizzato come metodo formativo in parecchi contesti
organizzativi: università e business school, ministeri, strutture sanitarie ed
educative, aziende che operano a livello locale, nazionale e multinazionale. Tra
queste possiamo includere Intel, Motorola, Philips, Credit Suisse, Hilton Group,
Lehrman Brothers.222
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
É direttore musicale dell’orchestra sinfonica di Tel-Aviv.
Talgram è impegnato in molti progetti formativi: è membro della Mandel School for Educational
Leadership a Gerusalemme e il creatore del MLP.
http://www.talgram.com
222
Per capire meglio le modalità operative di Talgram e del suo MLP suggeriamo la visione di un
suo
intervento
“Lead
like
great
conductors”
durante
la
conferenza
TED
(http://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors.html)
!
'(!
2.2.2 La musica jazz: l’approccio Jazz for Business (J4B)
Jazz For Business (J4B) è un approccio formativo che impiega la musica
jazz come metafora per l’apprendimento nelle organizzazioni.223
Questa metodologia formativa può rivolgersi all’intera popolazione organizzativa
o a specifiche parti di essa: ogni sessione di lavoro innesca una riflessione
collettiva su temi legati a competenze e comportamenti aziendali.224
L’intervento può svilupparsi sotto forma di lezioni-concerto, particolarmente
indicata in occasioni che coinvolgono un pubblico ampio, o di workshop,225 in cui
si lavora con un gruppo ristretto (20 persone circa) e su una specifica istanza
organizzativa. Entrambe le forme alternano momenti di erogazione frontale, fasi
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
223
Esistono altri approcci formativi che impiegano il jazz come metafora per l’apprendimento
organizzativo: in America, dal 2001, Michael Gold con Jazz Impact lavora nelle organizzazioni
avvalendosi di una jazz band composta da musicisti professionisti che supportano la trattazione di
temi organizzativi mediante la musica.
Tra i clienti che hanno sperimentato Jazz Impact annoveriamo Credit Suiss, Vodafone, Procter and
Gamble, Gap International, Siemens e Accenture
http://www.jazz-impact.com
224
http://www.triq.it/jazz
225
Per quanto riguarda i workshop J4B possiamo citare, in particolare, “Dissonanze che
armonizzano” e “L’arte imperfetta del project management”, svolti rispettivamente in Ginsana e
Canon Italia.
Nell’aprile 2011 Ginsana, azienda svizzera attiva nel settore farmaceutico, decide di introdurre un
intervento, condotto secondo l’approccio J4B, nella convention annuale dell’organizzazione.
La squadra, composta da Dario Villa, Ferdinando Faraò e altri quattro musicisti professionisti, ha
lavorato su una lezione-concerto incentrata sul tema delle complessità, letto secondo le specifiche
organizzative di Ginsana e il business landscape in cui l’azienda si muove.
Il pubblico, comporto da 200 persone appartenenti a tutti i livelli organizzativi
dell’organizzazione, era incentrato sui temi della struttura e del ruolo, innestando metafore
musicali sui riferimenti indicati dalla strategia organizzativa.
L’attività si è declinata su due piani: interventi frontali del docente ed esercizi musicali che hanno
coinvolto attivamente la platea.
Per ciò che concerne l’intervento in Canon Italia è stato sviluppato un percorso, dedicato a sales e
account manager, volto a stimolare lo sviluppo di competenze orientate ad un approccio alla
vendita maggiormente consulenziale.
Il workshop, realizzato il 6 marzo 2012 all’interno della giornata dedicata da Canon a tematiche di
project management, si è incentrato sulla lettura di una performance jazz nell’ottica di gestione di
progetto facendo perno su una celebre lettura della musica jazz considerata come “arte imperfetta”,
una pratica di gestione che mette alla prova una struttura complessa, diversi soggetti e
responsabilità, imprevisti. Questo ha rappresentato la trama su cui intessere il parallelismo
metaforico con l’ordito, la pratica del project management, a sua volta leggibile come arte
imperfetta, in cui può annidarsi l’imprevisto che dev’essere, in qualche modo, governato, gestito
ed eventualmente sfruttato come elemento di successo.
Il gruppo ha coinvolto circa 30 persone e si è svolto con la consueta formula: discussione sugli
elementi teorici, messa in musica degli esempi organizzativi mediante il contributo dei musicisti,
esercizi pratici in grado di coinvolgere l’intera platea in modo emozionante e divertente.
Per capire che tipo di effetti hanno generato questi contributi sulla popolazione organizzativa,
consigliamo la visione di un video (http://vimeo.com/album/1900444/video/44094815)
!
')!
di performance musicale e attività di coinvolgimento diretto dei partecipanti
tramite esercizi che permettono di sperimentare in prima persona l’importanza
della collaborazione e dell’integrazione, nel jazz come nell’organizzazione.
L’approccio è condotto da Dario Villa, formatore manageriale e ideatore
dell’approccio, e Ferdinando Faraò, musicista professionista che lavora alle parti
musicali dell’approccio. Ogni intervento inoltre prevede la collaborazione di una
serie di musicisti di caratura internazionale,226 chiamati a mettere in musica i
concetti affrontati durante le varie fasi del lavoro.227
La metodologia si sviluppa in base ad alcuni macro-temi (Figura 1) che possono
permettere di personalizzare l’intervento formativo tenendo conto della struttura
organizzativa di riferimento, del suo business landscape e di specifiche
esigenze.228
!
"#$%&'!(!)!*'+&,)-./#!'00&,++#,!123!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
226
Tra i musicisti che collaborano con J4B possiamo ricordare il batterista, compositore e direttore
d’orchestra Ferdinando Faraò, il percussionista Andrea Dulbecco, i sassofonisti Tino Tracanna e
Germano Zenga, il clarinettista Simone Mauri, il contrabbassista Tito Mangialajo, il batterista
Lorenzo Gasperoni.
227
Jazz For Business. Collaborare a tempo di swing in Artribune, 10 agosto 2011
(http://www.artribune.com/2011/08/jazz-for-business-collaborare-a-tempo-di-swing/)
228
http://www.triq.it/jazz
!
(+!
2.2.2.1 Lezione-concerto J4B: “Ascoltare l’organizzazione”
L’approccio J4B nasce nel 2010 e trova spazio, come laboratorio di ricerca
e
primo
palco
di
sperimentazione,
la
lezione-
concerto
“Ascoltare
l’organizzazione” che si è tenuta il 23 ottobre presso La Triennale di Milano, nel
contesto della terza edizione dell’Art For Business Forum.
Nella splendida cornice del Teatro Agorà e di fronte a un pubblico di circa cento
persone, Dario Villa e Ferdinando Faraò hanno guidato tutti i partecipanti in un
sentiero di frontiera, a cavallo tra jazz e organizzazioni d’impresa, in cui è
possibile rinvenire tutta una serie di elementi comuni. Incentrata sul tema della
complessità organizzativa, la lezione-concerto ha toccato alcuni temi connessi alla
struttura, al ruolo, alla capacità di ascolto, alla reattività al cambiamento, alla
libertà connessa all’improvvisazione che non ci permette di risolvere la
complessità ma di individuare il modo migliore, per abitarla e per vivere le realtà,
organizzative e musicali, in modo efficiente ed efficace.
La lezione è stata supportata dalla partecipazione di un gruppo di studentimusicisti che hanno contribuito allo svolgimento della lezione interpolando gli
interventi formativi e di riflessione mediante l’esecuzione di un brano, Big
Orange di Ferdinando Faraò.229
L’esecuzione si è sviluppata in cinque segmenti che si alternavano agli interventi
di Dario e Ferdinando: il primo intervento, introdotto da un primo segmento
musicale, nebuloso e decisamente spiazzante dal punto di vista uditivo, ha
sottolineato il tema del rumore e della confusione che possono metaforicamente
accostarsi alla complessità organizzativa.
Successivamente Ferdinando ha coinvolto il pubblico con un esercizio ritmico che
ha permesso di sottolineare quanto si è poco abituati alla pratica e all’ascolto
attento.
A questa fase esperienziale e di coinvolgimento diretto del pubblico hanno fatto
seguito due blocchi in cui Dario ha introdotto altrettanti macro-temi: struttura e
ruoli.
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
229
!
Ibidem
(*!
Si è analizzata la struttura musicale, tenendo conto di elementi peculiari come il
ritmo, la melodia e l’armonia e cercando di individuare dei corrispettivi, in termini
organizzativi, in missione, visione, strategia e procedure. Questi aspetti sono stati
sottolineati dall’esecuzione musicale di altri due segmenti del brano: il primo
segmento in cui i musicisti hanno gradualmente abbandonato quell’area nebulosa
in cui erano inizialmente immersi per introdurre un tema musicale a cui,
progressivamente, si sono uniti tutti gli strumenti; un secondo segmento in cui si è
sottolineata la struttura musicale, la base su cui l’azione, rappresentata dal temamelodia, si sviluppa: gli strumenti ritmici e armonici (basso, pianoforte, batteria e
glockenspiel) hanno accompagnato gli strumenti melodici (violino, sassofono
tenore, tromba e voci).
L’analisi dei ruoli è avvenuta mediante l’analisi delle competenze organizzative,
degli obiettivi individuali, della collaborazione tra persone supportata mediante la
capacità d’ascolto e di dialogo.
Alla presenza di ruoli si connette un altro aspetto, rappresentato dalla necessità di
una figura in grado di coordinare l’azione organizzativa/musicale: il leader.
Queste riflessioni sono state supportate da altri due segmenti musicali: il primo in
cui si è innescato un dialogo tra gli strumenti, reso in musica mediante l’entrata e
l’uscita dei vari strumenti che, in solo, hanno improvvisato sulla struttura
ritmica/armonica di riferimento. Mediante questa esecuzione sono emersi tutti gli
aspetti che caratterizzano la musica jazz: interplay, alternanza solistaaccompagnatore/leader-member, espressione delle competenze di ogni singolo
ruolo che, con il suo contributo, arricchisce l’azione globale e organizzativa,
condividendo con essa un’esperienza importante.
Nel secondo segmento si è individuato il singolo ruolo, che può essere assegnato
all’interno di una struttura organizzativa, mediante l’esecuzione solista del
violino.230
La lezione-concerto si è conclusa con un momento di riflessione, in cui sono stati
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
230
Ho potuto descrivere, in modo più o meno dettagliato, lo sviluppo della lezione concerto in
qualità di musicista che, per l’occasione, ha deciso di cimentarsi con due bacchette e un
glockenspiel.
!
("!
raccolti pareri, spunti e suggestioni dalla platea, e l’esecuzione finale e completa
del brano.231
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
231
Per poter avere un’idea di ciò che è stata la lezione-concerto suggeriamo la visione di questo
video
(http://vimeo.com/album/1900444/video/40210559)
!
(#!
Conclusioni
«Non possiamo pretendere che le cose cambino, se continuiamo a fare le stesse cose.
La crisi è la più grande benedizione per le persone e le nazioni, perché la crisi porta progressi.
La creatività nasce dall’angoscia come il giorno nasce dalla notte oscura.
E’ nella crisi che sorge l’inventiva, le scoperte e le grandi strategie.
Chi supera la crisi supera se stesso senza essere “superato”.
Chi attribuisce alla crisi i suoi fallimenti e difficoltà, violenta il suo stesso talento e dà più valore
ai problemi che alle soluzioni.
La vera crisi, è la crisi dell’incompetenza.
L’inconveniente delle persone e delle nazioni è la pigrizia nel cercare soluzioni e vie di uscita.
Senza crisi non ci sono sfide, senza sfide la vita è una routine, una lenta agonia.
Senza crisi non c’è merito.
E’ nella crisi che emerge il meglio di ognuno, perché senza crisi tutti i venti sono solo lievi
brezze.
Parlare di crisi significa incrementarla, e tacere nella crisi è esaltare il conformismo.
Invece, lavoriamo duro.
Finiamola una volta per tutte con l’unica crisi pericolosa, che è la tragedia di non voler lottare
per superarla».
(Albert Einstein)
Era il 1930 quando il fisico e filosofo tedesco Albert Einstein si cimentava
in una riflessione che, a distanza di un secolo circa, si rivela quanto mai attuale.
Ogni crisi – personale o collettiva, prevedibile o non prevedibile – è da
considerarsi come un’opportunità: dopo lo smarrimento iniziale si può e si deve
trovare un modo per poterne uscire, per innescare un cambiamento.
Cambiare significa imparare ad accettare l’inatteso, abitarlo, ponendosi le giuste
domande,232 quelle che ci permettono di individuare orientamenti nuovi,233 visioni
alternative e approcci diversi nella risoluzione dei problemi; si devono selezionare
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
232
M. H. Zack, op. cit.
La capacità d’improvvisazione non dovrebbe essere considerata come un riparo quando
qualcosa non va per il verso giusto ma piuttosto dovrebbe essere considerata come uno strumento
supplementare per la mente relazionale, in grado di contribuire a definire le condizioni dinamiche
degli ambienti con cui ci si confronta, apprendendo da essi.
C. Dell, Improvisation as (dis-)orientation
233
!
($!
nuovi paradigmi che ci consentano di rompere le regole, di combinare tra loro
ordine e caos,234 di suonare fuori.235
Qualsiasi entità organizzata (organizzazioni incluse) può imparare a gestire la
crisi: per farlo bisogna affidarsi ai suoi ricettori più sensibili, le persone che la
abitano, che con il loro sapere – frutto delle competenze e delle intelligenze
multiple accumulate nel corso della loro vita, organizzativa e non – possono farsi
amplificatori del progresso.236
Da questo punto di vista è interessante il contributo offerto da Howard Gardner.
Egli individua cinque abilità cognitive indispensabili per affrontare il futuro:237
oltre
all’intelligenza
disciplinare
(padronanza
delle
maggiori
teorie
e
interpretazioni del mondo), sintetica (capacità di integrare idee e conoscenze di
diverse aree), rispettosa (consapevolezza tra uomini e culture diverse) ed etica
(consapevole accettazione delle proprie responsabilità) individua l’intelligenza
creativa intesa come la “capacità di combinare gli elementi esistenti in modo
nuovo e utile”,238 di affrontare i problemi in modo nuovo, rimescolando gli
elementi già conosciuti, usando ciò che il contesto ci offre.239
Il luogo comune ci spinge a pensare che l’intelligenza creativa sia una
caratteristica innata negli artisti: in realtà la creatività è un’attitudine che può
essere coltivata, incanalata, e orientata con disciplina e metodo.
La frequentazione con l’arte e la stessa educazione artistica possono diventare
metafore
che
contribuiscono
alla
formazione
del
pensiero
umano
e
all’individuazione di metodi produttivi applicabili in ogni campo, anche quello
organizzativo;240 possono aiutare la mente ad affrontare l’immagine complessa del
proprio mondo, sviluppando una forte capacità critica e prestando particolare
attenzione alla qualità dei processi e dei prodotti messi in atto; possono suggerire
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
234
F.J. Barrett, “Cultivating an Aesthetic of Unfolding: Jazz Improvisation as a Self-organizing
System” in S. Linstead, H.J. Hopfl, The Aestetic of Organizations, Sage Press, London (UK) 2000
235
M. H. Zack, op. cit.
236
P.L. Celli, Le virtù deboli, Apogeo, Milano, 2007
237
H. Gardner, Cinque chiavi per il futuro, Feltrinelli, Milano, 2011
238
Definizione di creatività espressa dal matematico francese Jules Henri Poincaré
239
M. Gold, D. Villa, op. cit.
240
R. Arnheim, op. cit.
!
(%!
le vie possibili da percorrere, senza prescrivere una qualche correttezza di
esecuzione e/o di rappresentazione.241
É dallo scambio stesso che s’innesca in queste zone di frontiera e in questi
territori di confine tra mondi apparentemente agli antipodi che possiamo
individuare spunti utili per affrontare il cambiamento, rintracciando la via che
indica l’obiettivo verso cui tendere: l’innovazione.242
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!
!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
241
P. Antonini, Perché frequentare l’arte. L’intervento di Howard Gardner in L’impresa, N. 12,
Dicembre 2010
242
L. Previ, Prefazione in M. Gold, D. Villa, op. cit.
!
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C. Moorman, A.S. Miner, Walking the tightrope: Improvisation and information
use in new product development, Report n. 95-101, Marketing Science Institute,
Cambridge (MA)
L. Preta, “Pensare immaginando”, in Immagini e metafore della scienza, Laterza,
Bari, 1993!
J. Shotter, “The Manager as Author” in Knowing of the Third Kind, Utrecht:
Rijksuniversiteit to Utrecht, 1990
K.E. Weick, Improvisation as a Mindset for Organizational Analysis in
Organization Science 9 (5), 543-555
R.C. Wilson, Jazz: A Metaphor for High-Performance Teams, in Manufacturing
Systems: Foundations of World-Class Practice, 1992 !
M.H. Zack, Jazz Improvisation and Organizing: Once More from the Top in
Organization Science, March/April 2000
Filmografia
Il Postino, regia di Michael Radford, interpreti Massimo Troisi e Philippe Noiret,
1994
L’attimo fuggente (Dead Poets Society), regia di Peter Weir, interprete Robin
Williams, 1989
Prova d’orchestra, regia di Federico Fellini, 1979
Star Wars, Episodio V - L’impero colpisce ancora, regia di Irvin Kershner, 1980
Tempi Moderni (Modern Times), regia di Charlie Chaplin, interprete Charlie
Chaplin, 1936
!
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Sitografia
http://www.aifonline.it
http://www.artribune.com/2011/08/jazz-for-business-collaborare-a-tempo-diswing
http://www.oggerol.it
http://www.orpheusnyc.com/!
http://www.jazz-impact.com
http://www.triq.it/jazz
http://www.talgram.com
http://www.ted.com/talks/itay_talgam_lead_like_the_great_conductors.html
http://vimeo.com/album/1900444/video/40210559
http://vimeo.com/album/1900444/video/44094815
http://www.youtube.com/user/AFBChannel
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Era una giornata afosa, in cui la cappa non lasciava davvero respirare. La
mia prima visita a Milano non prometteva nulla di buono: sebbene fosse solo il 19
giugno (ometto l’anno per decenza e per quel poco di dignità personale che
qualsiasi bradipo, con una forte consapevolezza dei suoi tempi, deve sempre e
comunque conservare) la città era caldissima.
Tra grondate di sudore e vampate claustrofobiche (che gli efficientissimi mezzi
ATM hanno sempre contribuito ad alimentare) qualcosa finì per infliggermi il
colpo finale: la bellezza di due chiostri che, con annessi cortili, mi stuccarono il
fiato.
Questo fu il primo incontro con il luogo più rappresentativo di un capitolo che sta
per concludersi. Mai avrei pensato di arrivare a mettere un punto, né tantomeno di
ritrovarmi davanti a questa pagina.
Tante sono le persone che mi hanno supportato (e sopportato) nella stesura di
questa partitura cartacea ed esistenziale. E non posso fare a meno di ringraziarli
per il loro contributo.
Prima di tutto voglio ringraziare la mia relatrice, la professoressa Valeria Cantoni.
Se il mondo organizzativo può avvicinarsi al mondo delle arti, comportando un
mutuo arricchimento tra le parti, grande merito va alla sua visione e al suo
coraggio di percorrere, con passione, dedizione e professionalità, dei sentieri,
ancora oggi, molto poco praticati. Devo ringraziarla per questo e per molto altro:
compresa la fiducia e la disponibilità che è stata in grado di riservarmi in ogni
momento connesso a questa dissertazione.
Non posso trascurare il mio correlatore, il professor Dario Villa: “l’uomo dei
feedback quasi estemporanei”, un ibrido tra una creatura mitologica e un essere
umano! Devo ringraziarlo per la disponibilità, la competenza, la passione e il
continuo confronto che hanno accompagnato l’intero sviluppo di questa tesi: dalla
sua nascita, grazie all’esperienza della lezione-concerto di cui è stato un grande
ideatore e coordinatore, fino al suo sviluppo tra queste righe.
!
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Come non ringraziare Camilla Bettiga, la mia intermediaria comunicativa
preferita, filtro per parecchi dei trip logistici inerenti al mio lavoro di tesi… Devo
ringraziarla per la sua infinità pazienza e disponibilità, sperando che da oggi in poi
l’oggetto e il contenuto delle nostre comunicazioni sia molto meno “triptico”.
Voglio inoltre ricordare tutti i ragazzi dell’associazione Art For Business e, in
particolare, coloro con i quali ho condiviso l’avventura della lezione-concerto:
Andrea Stringhetti, Beatrice Ferri, Corrado Primier, Irene Romagnoli, Marta
Fontana e Martino Pellegrini.
Un sentito ringraziamento va anche a Ferdinando Faraò per aver curato ogni
dettaglio musicale inerente alla lezione-concerto, per averci costantemente
incoraggiato e trattato quasi come dei musicisti professionisti, sebbene la maggior
parte di noi si sia cimentata in questa esperienza sicuramente con amore (e
impegno, divertimento e passione) ma in modo del tutto amatoriale.
Non posso trascurare altre due persone, compagni d’avventura musicale (anche
nella lezione-concerto) e universitaria. Lorenzo, il trombettista appassionatissimo
di jazz, l’uomo con “a’cazzimma” e con il quale ogni conversazione iniziava con
troppo fervore (per via della nostra passione musicale comune e delle nostre idee
troppo agli antipodi) e finiva per sotterrata, per colpa della sua spiccata logorrea, e
dissacrata, grazie alla sua simpatia.
Francesco, l’uomo non collocabile geograficamente (e musicalmente) parlando, il
bassista-genio curioso con cui adoro confrontarmi costantemente: rientra a tutti gli
effetti nella “schiera degli angeli motivatori” a cui devo un po’ di questo scritto.
Non finirò mai di ringraziarlo per essere un prezioso amico e un grande
“suggestionatore”. Mentre lo aspetto per un tour in terra d’Abruzzi iniziamo a
progettare l’apertura della nostra società (di cui bisognerà definire parecchi
dettagli) che verrà festeggiata con un brindisi a base di Caffè Borghetti e Waltz for
Debby, ovviamente nella versione di Bill Evans con Scott LaFaro e Paul Motian.
E ora non mi resta che dedicarmi alle meravigliose donne incrociate in aula:
Luisa, la mia dolcissima torinese che è stata fin da subito una grande confidente e
un’amica sempre presente; Federica, la mia cool hunter preferita… perché come
!
)(!
critichiamo noi gli abbinamenti di texture non sa farlo nessuno; Carmen, donna
saggia, profonda e divertente, meraviglioso manifesto di ottimismo e positività
(glielo leggi negli occhi, nelle sue radici); la super-mum Jessika (Tutt’apposto?!?!
Prima o poi sarò di passaggio a L.A. per riabbracciarti e conoscere Prevella); la
mitica Roberta, l’acqua cheta capace di distruggere ponti; la grande Valentina
Super-Sbiff, un caterpillar dotato di straordinaria ironia; Monica, il primo sorriso
alla prima lezione… la prima persona a farmi sentire che il calore umano può
esistere anche tra le pareti di un’aula universitaria milanese; Anna, la mia
compagna di pause sigaretta diversamente impegnate, in cui si discorreva tra il
serio e il faceto; Valeria, socia di pagine strampalate (preferite e del tutto
improbabili, più virtuali che reali) che mi aspetta per una singolar tenzone in un
campo di bocce: forse a Bath (e si concluderà nel peggiore dei modi), forse in
provincia di Chieti (e finirà ancora peggio).
Se è vero che certi incontri sono scritti nel nostro destino è facile riconoscersi e,
per noi, non poteva essere altrimenti. Giuli(ett)a “Tatina” Tognozzi è forse il più
bel regalo che questa esperienza poteva riservarmi; il mio primo e vero contatto in
aula, una compagna di studi, un’amica splendida, una confidente ottimista e una
preziosa supporter. La mia toscanaccia preferita, una grande Donna – che
difficilmente saprei e potrei descrivere utilizzando le parole adatte (sia in quantità
sia in qualità) – e una Coinquilina fantastica: il soggiorno a Milano è stato più
bello anche grazie a lei e ai due anni trascorsi insieme in via Volvinio (civico 48,
interno 21). Le sono infinitamente grata per questo.
Per la serie “Home is where your heart is.” non posso non menzionare tutti gli
abitanti del mio Ostello preferito in quel di Milano. Un ringraziamento speciale va
al “Pacini66”, a Loredana e Mirko, per avermi accolta come una di loro
(nonostante io non sia di Mantova!), e un doppio ringraziamento a Martina, la mia
“CUGI”, piccola grande donna che è stata capace di esortare la mia produttività a
suon di incitamenti ferrettiani. Lei è la dimostrazione vivente che la massima “I
parenti non li scegli, gli amici sì” sia decisamente incompleta… “I parenti non li
scegli, gli amici sì; ma se sommiamo i due aspetti il legame vale doppio!”…Un
sentito ringraziamento va anche a Rosa la portinaia, che ha custodito il mio
!
))!
bagaglio nelle permanenze lampo in città ed è stata in grado di recapitare una
raccomandata alla oste-ss (ed è una gran cosa visto che, in compenso, è stata in
grado di smarrire delle lenti a contatto!)…
Se tutto ciò è stato possibile lo devo a tutte le persone che hanno sempre creduto
in me, in qualsiasi momento, e hanno permesso che tutto ciò potesse realizzarsi.
Un ringraziamento speciale va ai miei genitori che non hanno mai tarpato le ali ai
miei sogni, anche se ciò ha comportato qualche sacrificio. Probabilmente non è la
sede giusta ma dato che ci sono ne approfitto per dire che l’amore che riesco a
dimostrar loro non è che un’infinitesima parte di quello che realmente provo. Lo
stesso vale per mio fratello Luigi (Gigi, per gli amici Gino)… Mi manca
parecchio e sfrutto quest’occasione rivederlo (lui la sfrutterà per dimenticare, per
una decina di giorni, il sapore del cibo londinese).
Nella “schiera degli angeli motivatori” non posso non inserire la zia Donatella:
per un mese non ha fatto altro che chiedere cos’avrei indossato per l’occasione
(alimentando, e non poco, la mia ansia da prestazione) ma, negli ultimi giorni, mi
ha rincuorato parecchio ripercorrendo con me molti aneddoti riguardanti il suo
rush finale. E’ una seconda mamma un po’ ingombrante ma non potrei farne a
meno…
C’è chi mi ha visto tornare, c’è chi mi ha visto partire… C’è chi mi ha detto: “la
tua città natale non esiste; scompare quando parti e poi si rimaterializza al tuo
rientro.” (grazie Alex per questa splendida definizione, è anche colpa tua se sono
quasi le 4 del mattino e sono ancora qui a scrivere perché ho perso tempo a
blaterare con te sul Rasoio di Occam, l’accolita dei falliti, le analisi comparate e le
future tesi da verificare ora che questa è praticamente conclusa)… Ringrazio le
mie due città, Pescara e Milano, stazioni di partenza e piste d’atterraggio per i
tanti spostamenti fisici e mentali che si sono succeduti nel tempo… Due città
molto diverse tra loro ma che presentano un tratto comune: in una sorta di odi et
amo (in cui il momento odi corrispondeva alla città momentaneamente vissuta e
quello amo alla città momentaneamente lontana) hanno sempre saputo stimolare il
mio atteggiamento critico, la mia curiosità e la mia voglia di confrontarmi e
mettermi in gioco con qualcosa di diverso.
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*++!
In tutto ciò non posso dimenticare tutti coloro che erano con me alla partenza,
durante la mia assenza e al mio ritorno. Lauretta & Luchino e Franchina &
Giuseppe: due meravigliose coppie, quattro splendidi amici che mi hanno sempre
supportato in qualsiasi momento, con positività e affetto, saggezza e
responsabilità.
Come poter dimenticare la mia amica Tania. Nella nostra diversità abbiamo
imparato a sostenerci in qualsiasi momento e situazione (e nell’ultimo anno sono
state davvero parecchie); a esaltare i nostri pregi cercando di minimizzare i difetti,
riequilibrando in ogni momento i poli opposti che ci contraddistinguono:
istintività e razionalità, estroversione e introversione, schiettezza e diplomazia.
Devo ringraziarla per la sua costante presenza e per essere stata un punto di
riferimento, anche per i miei esercizi di stile.
Last but not least, devo ringraziare tutti i miei amici, più o meno musicisti, con i
quali condivido una grande passione, per aver alimentato continuamente il
confronto e l’arricchimento del e nel mio percorso di ricerca musicale:
Daniel(ov)e,
Grisdian,
Francesca
Stralis,
Lorenzo
Lord,
Alessandro
e
Mafanufu(efelefe).
Ringrazio tutti coloro che in questo momento mi sfuggono, ringrazio me stessa
per aver continuato a resistere, anche quando tutto sembrava andare nel verso
opposto… Ringrazio la Musica, per essere una Presenza costante, un’Amore di
cui non potrei fare a meno, una Passione che difficilmente potrà spegnersi, la mia
vera Casa.
“And I thank you
From bringing me here
For showing me home
For singing these tears
Finally I've found
That I belong here.”
(Home – Depeche Mode)
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