Contents
1
INTRODUZIONE
1.1
Il Pil
1.1.1
1.2
La III
1.2.1
1.3
2
16
16
Rivoluzione Industriale . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
Andamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
La New Economy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
16
1.3.1
Nella Realtà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
17
1.3.2
Conseguenze Della New Economy . . . . . . . . . . . . . .
17
17
La Fasi Dello Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.2
ICT & Economia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
19
2.2.1
19
La Situazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2.3
ICT & Mercato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
2.4
Integrazione delle ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
2.4.1
Elementi Base
2.4.2
Tipi di Integrazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
Passato / Presente / Futuro delle ICT . . . . . . . . . . . . . . .
21
2.5.1
21
Evoluzione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
LA QUALITA' TOTALE
3.2
5
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ICT AZIENDALI
3.1
4
°
Denizione Duale:
2.1
2.5
3
16
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Le Tre Strategie
21
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3.1.1
Priorità ai Problemi Più Importanti
3.1.2
Basarsi Su Paradigmi Esistenti
3.1.3
Utilizzare Al Meglio Le Scarse Risorse Disponibili
Obiettivi Prioritari Di Un'Azienda
21
. . . . . . . . . . . .
21
. . . . . . . . . . . . . . .
22
. . . .
22
. . . . . . . . . . . . . . . . .
22
LA GESTIONE PER PROCESSI
22
4.1
Processi Di Business
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
4.2
Processi Vs Funzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
4.3
Successi e Fattore Tempo
23
4.4
Reengineering Dei Processi
4.5
Re(Engineering)
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
LEAN THINKING
24
5.1
Di Cosa Si Tratta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5.2
Lean Manufacturing
5.3
I Processi (o attività)
5.4
24
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
5.3.1
I Processi Primari
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
5.3.2
I Processi di Supporto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
24
5.3.3
Simbologia Standard per le Attività Elementari . . . . . .
25
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
Muda
5.4.1
I Tipi
5.4.2
Classicazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1
26
26
5.5
6
5.4.3
Eliminazione dei Muda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
26
5.4.4
Processo Lean Ideale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
Integrazione Informatica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
PARADIGMI & DEFINIZIONI
28
6.1
Il Positivismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
6.2
I Processi
28
6.3
Gli Stakeholders
6.4
I Principi
6.5
Le Tecniche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
6.6
Il Metodo
29
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
28
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.6.1
schema dimensionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
6.6.2
schema temporale
30
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.7
ANALISI DEI DATI SPERIMENTALI ( CHECK) . . . . . . . .
30
6.8
Gli Strumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
6.9
I Modelli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
6.10 Le Variabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
31
6.11 La Progettazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32
6.11.1 Principi Progettazione Assiomatica ( o Classica ) . . . . .
32
6.11.2 Tecniche Per L'Applicazione Dei Principi Di Progettazione
ASSIOMATICA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
6.11.3 Principi Progettazione Moderna
. . . . . . . . . . . . . .
32
32
6.11.4 Progettazione Seriale ( GERARCHICO ) / Progettazione
Parallela ( CONCURRENT ENGINEERING ) . . . . . .
6.12 Trade-O
7
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
34
34
COMPITO DI UN'AZIENDA
34
7.1
34
Soddisfare i Bisogni
7.1.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
La Scala di Maslow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
7.2
Aumentare il Proprio Valore . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
7.3
IL VALORE D'AZIENDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
7.4
Il Protto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
35
7.5
Il Compito Operativo
36
7.6
I CSF (Critical Success Factors)
7.7
Cause Fisiche della Stakeholders Satisfaction
7.8
7.9
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . .
36
37
Elementi di Matematica Finanziaria
. . . . . . . . . . . . . . . .
37
7.8.1
Legge dell'Interesse Semplice
. . . . . . . . . . . . . . . .
37
7.8.2
Lo Sconto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
37
7.8.3
Le Cambiali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
38
7.8.4
Legge dell'Interesse Composto
. . . . . . . . . . . . . . .
38
7.8.5
Lo Sconto Composto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
7.8.6
Le Annualità
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
39
7.8.7
Le Perpetuità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
40
7.8.8
L'Ammortamento
40
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Elementi di Teoria degli Investimenti (Finanziari) . . . . . . . . .
41
7.9.1
41
Gli Investimenti
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2
7.9.2
Il Tasso di Attualizzazione . . . . . . . . . . . . . . . . . .
41
7.9.3
Il Rischio
42
7.9.4
Altri Criteri . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
7.10 Il Valore d'Azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
42
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7.10.1 Il Valore Economico
8
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L'OGGETTO AZIENDA
8.1
42
43
Elementi Comuni Alle Aziende
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
8.1.1
Sistema Informativo
8.1.2
Elementi Hard
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
8.1.3
Elementi Soft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
43
8.2
Alcune Diversità Fra Le Aziende
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
8.3
Le Caratteristiche Distintive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
8.4
Sistemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
44
8.5
Il Sistema Azienda
8.5.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Sistema Dinamico Azienda
44
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
8.6
L'Ambiente
8.7
Elementi Di Teoria Dei Sistemi
8.8
8.9
44
. . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
8.7.1
la rappresentazione interna o assiomatica: . . . . . . . . .
46
8.7.2
Le variabili di stato
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
8.7.3
Le Variabili di Causa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
8.7.4
Le Informazioni in Uscita
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
8.7.5
Le Funzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
46
Processi e Strutture
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
8.8.1
Compiti del Progettista
8.8.2
Variabili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
47
8.8.3
L'Identicazione
47
8.8.4
Il BRAINSTORMING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Il Diagramma Di ISHIKAWA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.10 IL Controllo DI BREVE TERMINE
47
48
49
. . . . . . . . . . . . . . . .
49
8.10.1 La Riduzione Dei Disturbi . . . . . . . . . . . . . . . . . .
49
8.10.2 La Flessibilità . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
8.10.3 L'Autocontrollo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
8.10.4 Sistemi Robusti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
50
8.11 Un Esempio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
8.11.1 Il Controllo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
8.12 Il Controllo di Medio/Lungo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
8.12.1 Flessibilità PREATTIVA
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
8.12.2 Flessibilità PROATTIVA
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
8.13 I Processi Complessi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
8.13.1 Semplicazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
52
8.13.2 Tipologie di sottoprocessi ( sottosistemi )
. . . . . . . . .
52
8.14 Il Controllo Complesso . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
8.14.1 Tipologie di controllo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8.14.2 Conclusioni sul Controllo
8.14.3 Controllo LEAN
54
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
54
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
3
9
BUSINESS PROCESS MANAGMENT
9.1
9.2
La progettazione
56
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
9.1.1
Il Processo Di Scambio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
9.1.2
Il Processo Di Sviluppo
56
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Processi e Misure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
57
9.2.1
I Processi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
9.2.2
Le Procedure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
9.2.3
Classicazione Dei Processi (Primari [operativi] / Secondari [controllo]) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
9.2.4
Una Seconda Classicazione (Macro / Micro processi)
59
9.2.5
Attività
9.2.6
Una Terza Classicazione ( I framework dei processi )
9.2.7
Catena del Valore di Porter . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
. .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
59
59
60
9.3
I Framework
60
9.4
Conclusioni sulle classicazioni
. . . . . . . . . . . . . . . . . . .
60
9.5
Gli Indicatori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
9.5.1
I KPI
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
9.5.2
Balanced Scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
61
9.6
Processi Vs Architettura Funzionale
9.7
IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR
9.7.1
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . .
62
63
Caratteristiche BPR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
9.8
Benchmarking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
9.9
Best Practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
9.10 Riassumendo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
64
9.11.1 La Grammatica IDEF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
9.11 La Mappatura
9.11.2 Ingegneria dei Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
65
9.12 Scomposizione dei processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
9.13 Mappatura dei ussi informativi
9.14 Flow Chart
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
66
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
67
9.15 Software Commerciali per la Mappatura . . . . . . . . . . . . . .
67
9.16 Il Sistema UML . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
9.16.1 Caratteristiche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
68
9.17 MDA Model Driven Architecture . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
9.17.1 I Modelli MDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
69
9.16.2 Come Usarlo
10 Le Strutture Gerarchiche
69
10.1 Strutture Gerarchico-Funzionali (Controllo Esterno)
.
70
10.2 Dal Controllo Esterno ai Team . . . . . . . . . . . . . . . .
71
10.3 I Team Autocontrollati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
10.4 La Struttura di Womack
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
10.5 Le Aziende Rete . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
73
10.6 Il BPR
73
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
4
11 BPR (business process reengineering)
74
11.1 Reengineering radicale:Hammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
11.1.1 Reengineering secondo Hammer . . . . . . . . . . . . . . .
74
11.1.2 Linee guida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
74
11.1.3 Reengineering e ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
11.1.4 Empowerment
75
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2 Teoria Gradualistica ed Ingegneria Metodologica: Davenport
. .
75
11.2.1 Teoria Gradualistica (Business Process Improvement)
. .
75
11.2.2 Ingegneria metodologica
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
11.2.3 Metodologia secondo Davenport
11.2.4 Ingegneria metodologia e ICT
. . . . . . . . . . . . . .
75
76
. . . . . . . . . . . . . . .
76
11.3 Integrazione Multidisciplinare: Morris e Brandon . . . . . . . . .
76
11.3.1 Benchmarking
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
76
11.3.2 Worow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
11.3.3 Dynamic Business Reengineering (DBR)
. . . . . . . . .
77
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
77
11.4 Conclusione
12 Il Modello SCOR
78
12.1 L'SCC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
12.2 Lo SCOR
78
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.2.1 Processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
78
12.2.2 Categorie
79
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
12.2.3 Elementi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
12.2.4 Implementazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
79
12.3 SCOR - Indicatori di Performance (KPI) . . . . . . . . . . . . . .
79
12.4 SCOR - In pratica
79
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13 MEGA
80
13.1 Le Esigenze a cui Mega lega la sua missione . . . . . . . . . . . .
13.1.1 Organizzare l'Azienda attorno ai Processi
. . . . . . . . .
13.1.2 Realizzare un Allineamento Strategico dei SI
13.1.3 Denizione
. . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13.2 Descrizione di Processo
13.2.1 Applicazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
80
80
80
80
81
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
81
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
82
13.3.1 Supporto ai Progetti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
83
13.3.2 Comunicazione e Supporto alla Decisioni . . . . . . . . . .
83
13.3 Cartografare
14 SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI
14.1 Premesse
84
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.1.1 I due compiti del SIA
14.1.2 L'Integrazione
84
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
14.1.3 I 5 Elementi Caratterizzanti i SIA
14.1.4 I Dati VS le Informazioni
. . . . . . . . . . . . .
84
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
84
14.2 Il Tempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.2.1 Consuntive-olrt (On-line / Real-time)
5
. . . . . . . . . . .
85
85
. . . . . . . . . .
85
14.3 I Luoghi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.2.2 Standard (modello) o Valore Nominale
85
14.3.1 I Sensori
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
14.3.2 Gli eettori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
85
14.3.3 I Canali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
14.3.4 DB integrati
14.4 Modo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
86
14.4.1 Sistemi Pubblici e Privati (nelle aziende)
14.5 Lo Scopo
. . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.5.1 Evoluzione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.6 I Destinatari ed il Contenuto
14.6.1 Contenuto
87
87
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
14.6.2 Le Tecnologie SW di Base
14.7 Le Persone
86
. . . . . . . . . . . . . . . . .
88
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
88
14.7.1 La Prosumership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
14.7.2 Le ICT Come Motori di Cambiamento . . . . . . . . . . .
89
14.7.3 La Resistenza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
14.7.4 L'Outsourcing
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
14.8 Valori Rischi Etica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
14.8.1 Valori
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14.8.2 Rischi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
89
14.8.3 Etica
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89
15 Le ICT per progettare e gestire i processi operativi e di controllo
90
15.1 SIO Sistemi Informatici Operativi (transazionali) . . . . . . . . .
90
15.1.1 I SI operativi Funzionali . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
15.1.2 PDM-ERP
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.1.3 Data Base Transazionali
90
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
15.1.4 OLTP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
90
15.1.5 Innovazione Nei Processi Operativi
90
15.2 SIG Sistemi Informativi Gestionali
. . . . . . . . . . . . . . . . .
91
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
91
15.2.1 Evoluzione
15.2.2 OLAP
. . . . . . . . . . . .
15.2.3 Immagazinamento (Data Warehousing)
. . . . . . . . . .
91
15.2.4 ETL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
15.2.5 DB Gestionale (Datawarehouse)
92
15.2.6 ROLAP (Relational OLAP)
. . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . .
15.2.7 MOLAP (Multidimensional OLAP)
15.2.8 Integrazione
92
. . . . . . . . . . . .
92
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
92
15.2.9 Business Intelligence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
15.2.10 I Data Mart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
15.2.11 SIG e Lean Organization
93
15.3 L'Evoluzione
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.3.1 L'Integrazione
15.3.2 La dinamica
94
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
6
15.3.3 Gli obiettivi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.3.4 Aspetti Architetturali
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15.3.5 Strategie di Integrazione
94
94
. . . . . . . . . . . . . . . . . .
94
15.4 SOA Servive Oriented Architecture . . . . . . . . . . . . . . . .
95
15.4.1 SAP NetWeaver
15.4.2 NetWeaver
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95
16 APPLICAZIONI MOBILE BUSINESS SAP
16.1 Previsioni per la tecnologia WIRELESS
95
. . . . . . . . . . . . . .
95
16.2 SMS vs WAP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
96
16.3 Applicazioni di Mobile SAP Business . . . . . . . . . . . . . . . .
96
17 ITALDATA MOBILE BUSINESS CENTER OF COMPETENCE 96
17.1 Le Applicazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
18 ARCHIVIA ERP
96
97
18.1 Enterprise Content Manager (ECM)
18.2 Digital Asset Management (DAM)
. . . . . . . . . . . . . . . .
. . . . . . . . . . . . . . . . .
18.3 Electronic Record Management System (ERMS)
97
97
. . . . . . . . .
97
18.4 Archivia ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
98
18.4.1 Scheda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
99
18.4.2 Gestione della pubblicazione
. . . . . . . . . . . . . . . . 100
18.4.3 Gestione dei procedimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
18.4.4 Sicurezza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
19 E-COMMERCE (COMMERCIO ELETTRONICO)
19.1 B2B Business to Business
19.2 Intra Business
100
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
19.3 B2C Business to Consumer
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
19.4 C2C Consumer to Consumer
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
19.5 Luoghi Virtuali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
19.5.1 Vantaggi per l'azienda . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
19.5.2 Vantaggi per il cliente
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
19.5.3 Ostacoli . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
19.6 La Sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
19.6.1 Firma Digitale
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
19.6.2 Smart Card . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102
19.7 Evoluzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
20 DATA MINING
20.1 Denizione
103
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
20.2 Base di Dati . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
20.3 Conoscenza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
20.4 L'Algoritmo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
20.5 Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
20.6 Gli Strumenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
7
20.6.1 Indagine Esplorativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104
20.6.2 Alberi Decisionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
20.6.3 Reti Neurali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
20.6.4 Analisi Cluster
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
20.7 I Vantaggi Del Data Mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
20.8 Banche Dati On-Line . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106
21 I DSS (Decision Support System)
107
22 IL DATAWAREHOUSE
108
22.1 Business Information Warehouse
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 108
22.2 L'infocubo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
22.2.1 Implementazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
22.2.2 Sorgenti dati
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
22.3 ETL ( Estrazione, Trasformazione, Loading)
22.3.1 Strutture dati
22.3.2 Data Staging
. . . . . . . . . . . 110
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
22.3.3 Transfer e Update Rules
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
22.3.4 Update e Transfer Rules
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
22.4 Business Content . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
22.5 I data mart
22.6 SAP BW
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
23 IL CRM
112
23.1 Denizione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
23.2 Costumer Focus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
23.3 Benici
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
23.3.1 Aumento Del Fatturato
23.3.2 Riduzione Dei Costi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
23.4 CRM & Strategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
23.5 Composizione dei protti
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
23.6 Mezzi Di Comunicazione Con IL Cliente & Costumer Satisfaction 113
23.7 Il CRM: Una Prospettiva Di Marketing
23.7.1 I MacroComponenti
23.7.2 Le Fasi
. . . . . . . . . . . . . . 113
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
23.8 Il CRM: Una Prospettiva Organizzativo - Progettuale
23.8.1 Condizioni per il successo
. . . . . . 115
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 115
23.8.2 Le Best Practices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116
23.8.3 Errori da evitare
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
23.9 IL CRM: Una Prospettiva Tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . 118
23.9.1 Caratteristiche DataWarehouse . . . . . . . . . . . . . . . 118
23.10E-CRM: La WEB INTELLIGENCE
. . . . . . . . . . . . . . . . 119
23.11Internet e CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
23.12I Contact Center
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
23.13Predictive-CRM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
23.13.1 Messa in atto P-CRM
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
8
23.13.2 Gli Operatori Mobili . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
23.14Marketing One To One . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
23.14.1 Share Of Customer Equity
23.14.2 Customer Loyalty
23.14.3 Segmentazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . 122
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
23.14.4 Dicoltà di implementazione di marketing one-to-one
. . 122
23.15CRM e Markting Diretto in Italia . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
23.15.1 Cause
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
23.15.2 I Clienti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
23.15.3 Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
24 MOBILE BUSINESS
24.1 Innovazioni
124
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
24.2 Il Nuovo Focus
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124
24.3 Migrazione strutturale: Dall'e-Buisness all'm-Buisness . . . . . 124
24.4 Gli Utenti dell'm-Buisness
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
24.5 m-Buisness: la visione diventa realtà
. . . . . . . . . . . . . . . 125
24.6 L'ascesa dell'economia mobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125
24.7 I concetti
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
24.7.1 e-Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
24.7.2 e-Buisness . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
24.7.3 m-Commerce
24.7.4 m-business
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
24.8 m-Buisness: le nuove fonti di valore . . . . . . . . . . . . . . . . 127
24.9 Il passato come prologo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
24.9.1 Linee Guida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
24.9.2 Gli Errori da evitare . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128
24.10Ecosistema mobile
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
24.10.1 Infrastruttura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
24.10.2 Accesso
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
24.10.3 Contenuto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
24.10.4 Commercio
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.10.5 Software . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.10.6 Hardware
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.10.7 Applicazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.11Evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.11.1 Fase 1: Messaging
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.11.2 Fase 2: Info-connettività . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130
24.11.3 Fase 3: Transazioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
24.11.4 Fase 4: Trasformazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
24.11.5 Fase 5: Assimilazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
24.12Applicazioni, non Tecnologia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
24.13Corsa all'accesso
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
24.14Terminali Mobili
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132
24.15 m-Buisness: in quale fase ci troviamo?
24.16Un'ultima considerazione
. . . . . . . . . . . . . . 132
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
9
25 OUTSOURCING & ASP
133
25.1 Perche adarsi agli outsourcer? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
25.2 L'Outsourcing delle ICT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
25.3 I Motivi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
25.4 Le Dicoltà . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
25.5 Quale mercato? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
25.6 Managed Services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
25.7 Il transformational outsourcing
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
25.8 Asp - Application Service Providing
25.9 Varianti (x)SP
25.10Dall'Outsourcing all'e-Sourcing
25.11One to Many
. . . . . . . . . . . . . . . . 136
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
25.12Pay per Use . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
25.13Vantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
25.14I Dubbi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
25.15La sicurezza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
25.16Applicativi
25.17Altri Aspetti
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138
26 PLM (product lyfecycle management)
26.1 Scalabilità e nuove tecnologie
139
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
27 PRESENTAZIONE BY Design Pisa
27.1 Saas: la risposta di SAP
140
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140
27.2 L'architettura di SAP Business ByDesign . . . . . . . . . . . . 142
27.2.1 Architettura SOA: Web Service e elementi costitutivi
27.2.2 Il Business Object: l'elemento base
27.2.3 L'Interfaccia Utente
. 142
. . . . . . . . . . . 143
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
27.2.4 La Visione Completa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
28 SOLUZIONE ASP-SAP
144
28.1 SchlumbergerSema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144
28.1.1 La Proposta ASP di SchlumbergerSema
28.1.2 I template SchlumbergerSema
28.1.3 La gestione del continuo
. . . . . . . . . . 145
. . . . . . . . . . . . . . . 145
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
28.2 MySAP Business Suite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
28.2.1 L'oerta ASP (Application Service Providing) on MySAP
Business Suite
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
28.3 Componente tecnologiche dell'ASP . . . . . . . . . . . . . . . . . 146
28.4 Formula di costo
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
29 TELELAVORO
147
29.1 Dal Telelavoro al Mobile-Worker
. . . . . . . . . . . . . . 147
29.1.1 Presupposti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
29.1.2 Capire il fenomeno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
29.1.3 Una possibile Definizione
10
. . . . . . . . . . . . . . . . . 150
29.1.4 Sogno o realtà? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150
29.1.5 Vantaggi e svantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151
30 E-LEARNING
152
30.1 I Problemi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
30.2 I Requisiti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
30.3 Cosa signica e-Learning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
30.4 A Chi si rivolge?
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
30.5 Come funziona? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
30.6 Il Pericolo Tecnologico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
30.7 I Beneci
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
30.8 I Vantaggi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
31 CONTABILITÀ FINANZIARIA E BILANCIO
155
31.1 I Principali Moduli di un Sistema ERP . . . . . . . . . . . . . . . 155
31.1.1 Il Modulo FI
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156
31.2 Il Bilancio Civilistico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
31.2.1 Gli Impieghi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
31.2.2 Le Fonti Finanziarie
31.3 La Contabilità
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
31.4 Il Conto AT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
31.5 I conti Principali
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
31.5.1 Stato Patrimoniale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
31.5.2 Conto Economico o Conto Protti e Perdite . . . . . . . . 162
31.6 Contabilità Finanziaria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
31.6.1 La Partita Doppia
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
31.7 Il Piano dei Conti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
31.8 Il Mastro
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163
31.9 Il Libro Giornale
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
31.10Le Registrazioni
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
31.11La Nota Integrativa
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
31.12Le Operazioni di Rettica e Chiusura
. . . . . . . . . . . . . . . 164
31.12.1 La Rettica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
31.12.2 Rimanenze di Materiali
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
31.12.3 Ammortamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
31.12.4 I Saldi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
31.13La Valorizzazione delle Giacenze
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
31.14Processo di Ammortamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
31.14.1 Le Guide
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
31.14.2 Il Valore di Recupero
31.15L'IVA
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
31.16Il Bilancio Fiscale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
31.17Il Bilancio Gestionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
31.18I Cash Flow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167
31.19Il Consolidamento
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
11
32 COSTI RICAVI PER LE DECISIONI
170
32.1 Il Processo Decisionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
32.1.1 Le Decisioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
32.2 Costi - Ricavi per le decisioni
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
32.3 Denizioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
32.4 Direct Costing
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
32.4.1 Costi Variabili
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173
32.5 Full Costing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
32.6 La curva dell'esperienza
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
32.7 Analisi del Mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
33 CONTABILITÀ GESTIONALE
33.1 Scopo
176
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176
33.2 Contenuti e Tempi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
33.2.1 Criteri Tradizionali . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
33.2.2 Classicazione dei Costi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
33.3 Valorizzazione scorte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
33.4 Metodi di Rilevazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
33.5 Contabilità per Commessa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
33.5.1 I Materiali
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
33.5.2 MoD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
33.5.3 Gli OVERHEADS
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
33.6 Contabilità per processo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
33.6.1 Gli Work In Process ( WIP )
. . . . . . . . . . . . . . . . 180
33.6.2 Costi Congiunti di Processo . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
33.7 La Contabilità Mista - L'operation Costing
. . . . . . . . . . . . 180
33.8 Criteri di Allocazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
33.8.1 La Base Unica
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180
33.8.2 La Base Multipla . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
33.8.3 Centri di Costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
33.8.4 La Ripartizione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
33.8.5 La ripartizione Sequenziale
. . . . . . . . . . . . . . . . . 182
33.9 I Centri di Costo/Ricavo e di Responsabilità
. . . . . . . . . . . 182
33.10Relazioni Fra Co.F e Co.G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
33.10.1 Relazioni Sistmatiche
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
33.10.2 Relazioni Non Sistematiche
. . . . . . . . . . . . . . . . . 184
33.11Altri modelli di Co.G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
34 IL BUDGETING
185
35 IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE
185
35.1 Il Budgeting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
35.1.1 Struttura del sistema dei budget
. . . . . . . . . . . . . . 185
35.2 Budget Flessibile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
35.3 Budget Operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
35.4 Budget Degli Investimenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186
12
35.5 Budget Finanziario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
35.6 Le Fasi Del Budgeting
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
35.6.1 Le Direttive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
35.6.2 Preparazione Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187
35.6.3 Il Negoziato . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
35.6.4 Analisi degli scostamenti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
35.7 Le Critiche sul Controllo Economico
. . . . . . . . . . . . . . . . 189
A LEZIONE 1 - IL SISTEMA AZIENDA
A.1
A.2
189
Principi generali
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
La Competizione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
A.2.1
Forme di mercato
A.2.2
Obiettivi
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
A.2.3
Azioni
A.2.4
L'impresa come soggetto economico
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190
. . . . . . . . . . . . 191
A.3
Risorse
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
A.4
Finalità
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
A.5
Imprenditore
A.5.1
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
Collaboratori dell'imprenditore . . . . . . . . . . . . . . . 192
A.6
L'azienda come soggetto giuridico
A.7
Forme Societarie
. . . . . . . . . . . . . . . . . 192
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
A.7.1
Società di persone
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
A.7.2
Società di capitali
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
A.7.3
Società a scopo di lucro
A.7.4
Società a scopo mutualistico . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
A.7.5
Società Cooperative
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
B LEZIONE 2 - IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE
B.1
B.2
B.3
B.4
L'Organizzazione Aziendale
195
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
B.1.1
L'organizzazione
B.1.2
Persone
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
B.1.3
Tecniche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
B.1.4
Le Attività: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
L'Informazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
B.2.1
Sistema Informativo
B.2.2
Supporto del Sistema Informativo . . . . . . . . . . 198
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197
Controllo di Gestione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
B.3.1
Definizione
B.3.2
Il Budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
Conclusione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199
C LEZIONE 3 - LA GESTIONE DELL'INFORMAZIONE AZIENDALE
200
C.1
Evoluzione Concettuale
C.2
Infrastruttura Tecnologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
C.3
Software Applicativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
13
C.4
Impatto Organizzativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201
D LEZIONE 4 - I sistemi ERP
202
D.1
Nascita ed evoluzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203
D.2
MySAP.com . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
D.3
Progettazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204
D.4
Sviluppo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
D.5
Gestione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
E LEZIONE 5 - IL SISTEMA QUALITA'
E.1
Origini e Sviluppo
207
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
E.1.1
Denizione di Qualità (UNI ISO 9001:2000) . . . . . . . . 207
E.1.2
La Stella del Valore
E.1.3
I Pricìpi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
E.1.4
Azioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
E.2
L'Implementazione del Sistema
E.3
La Gestione Del Sistema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210
E.3.1
Orientamento al cliente
E.3.2
Responsabilità della Leadership . . . . . . . . . . . . . . . 212
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
E.3.3
Coinvolgimento del personale . . . . . . . . . . . . . . . . 212
E.3.4
Approccio per processi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212
E.3.5
Decisioni basate su dati certi
E.3.6
Rapporti con i fornitori
E.3.7
La Norma ISO
. . . . . . . . . . . . . . . . 212
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
E.4
L'Audit della Qualità
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
E.5
L'Analisi del Rischio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214
E.5.1
Rischi Speculativi
E.5.2
Rischi Puri
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216
E.5.3
Le soluzioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217
F LEZIONE 6 - La Gestione del Cambiamento
F.1
F.1.1
Le Trasformazioni Aziendali . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
F.1.2
Le Reazioni Individuali
F.1.3
La Gestione dei Conitti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220
F.1.4
La Comunicazione
F.1.5
La Percezione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
F.1.6
Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222
G LEZIONE 7 - La Gestione del Cambiamento (2)
G.1
218
La Gestione del Cambiamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218
223
La Gestione del Cambiamento (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
G.1.1
Il Lavoro di Gruppo
G.1.2
La responsabilizzazione
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223
G.1.3
Il Problem Solving . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227
G.1.4
L'orientamento al cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
G.1.5
Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228
14
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
H FUNZIONI FINANZIARIE DI EXCEL
H.1
H.2
H.3
H.4
H.5
229
Funzioni di INTERESSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
H.1.1
INT.MATURATO.PER
H.1.2
INT.MATURATO.SCAD
H.1.3
INT.CUMUL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
H.1.4
INTERESSI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
H.1.5
INTERESSE.RATA
Funzioni di SCONTO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
. . . . . . . . . . . . . . . . . . 229
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
H.2.1
PREZZO.SCONT
H.2.2
REND.TITOLI.SCONT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
Funzioni di VALORE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
H.3.1
VAL.FUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231
H.3.2
VAL.FUT.CAPITALE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
H.3.3
VAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
H.3.4
VA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232
H.3.5
VAN.X
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
Funzioni di AMMORTAMENTO
H.4.1
AMMORT.DEGR
H.4.2
AMMORT.PER
H.4.3
AMMORT.FISSO
H.4.4
AMMORT
H.4.5
AMMORT.COST
H.4.6
AMMORT.ANNUO
H.4.7
AMMORT.VAR
. . . . . . . . . . . . . . . . . 233
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
Funzioni di TASSO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
H.5.1
EFFETTIVO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236
H.5.2
NOMINALE
H.5.3
TASSO
H.5.4
TASSO.INT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
H.5.5
TASSO.SCONTO
H.5.6
TIR.COST
H.5.7
TIR.VAR
H.5.8
TIR.X . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238
15
0 - INTRODUZIONE
1 INTRODUZIONE
1.1
Il Pil
Si indica con PIL ( PRODOTTO INTERNO LORDO ) la ricchezza prodotta
in un anno da un paese. Il PIL è dato dal valore totale prodotto ed è misurato dalle vendite dei beni e servizi fatte da tutte le aziende, al netto delle
importazioni e della produzione di beni / servizi intermedi.
1.1.1
Denizione Duale:
Il valore aggiunto è dato dalla somma dei redditi individuali ( lavoro = salari/
stipendi ) + ammortamenti + protti
1.2
La III ° Rivoluzione Industriale
Negli anni '80 con lo sviluppo delle tecnologie informatiche ha fatto ritenere che
nei paesi industrializzati non è successo e hanno prevalso due forme di produzione con
minor automatizzazione:
la produttività potesse ulteriormente aumentare, cosa che
LA QUALITA' TOTALE
LA PRODUZIONE SNELLA
Questi modelli produttivi tuttavia NON hanno fatto aumentare il
PIL nelle nazioni più industrializzate ( Giappone compreso [le ha
introdotte]). E' venuta meno la sinergia fra modelli produttivi e informatica
...
1.2.1
Andamento
Nei paesi maggiormente sviluppati, si sta tendendo verso un economia basata
sul CONSUMO D' INFORMAZIONI , che in sinergia con i modelli giapponesi
e lo sviluppo del settore ICT, ha portato ad una terza rivoluzione industriale in
USA.
1.3
La New Economy
La NEW ECONOMY, sta cambiando COSA e COME produrre ,
ovvero il modo di fare impresa.
16
1.3.1
Nella Realtà
La maggioranza delle aziende e un numero sempre maggiore di consumatori
utilizza o pensa di utilizzare i qualche modo internet, nascono sempre più servizi
svolti in base alle informazioni richieste in real-time, conseguente sviluppo delle
infrastrutture e del software.

1.3.2
C'è abbondanza di capitale i cerca di impiego ( Venture Capital )
Forte interesse da parte degli end users
Quindi è inevitabile una importante crescita a medio termine.
Conseguenze Della New Economy
Si sono vericati 5 cambiamenti strutturali all'interno delle aziende:

Automazione
Qualità e Processi
e-Commerce
e-Business
m-Business
Le prime due svolte strutturali ( Automazione, Qualità e Processi ) hanno imposto alle aziende grandi trasformazioni, con conseguente ristrutturazione, taglio
dei costi e reengineering dei processi. Nelle aziende ICT dal 1995 si è assistito
a tre migrazioni strutturali successive ( e-commerce, e-business, m-business ).

L'e-commerce ha modicato la modalità di iterazione fra impresa e clienti
L'e-business ha avuto un impatto simile fra fornitori e dipendenti
M-BUSINESS ( MOBILE BUSINESS): Gli eetti del m-business si avvertiranno su tre piani diversi:
Infrastrutture e device
Applicazioni ed esperienze
Relazioni e supply chain
2 ICT AZIENDALI
Nel mondo delle aziende le ICT ( Information & Comunication Technologies
) vengono inizialmente implementate per automatizzare le attività operative e
direzionali, successivamente mediante le EAS ( Enterprise Application Solutions
) vengono implementate per:
17

Servire prodotti e servizi per la soddisfazione del cliente e dierenziazione delle concorrenza
e-Book
e-Commerce
CRM

Ridurre costi e / o migliorare la qualità di funzionamento dei processi per
una leadership di costo e/o di miglior qualità
BMP (Business Process Managment )
SCM (Supply Chain Managment )

Fornire nuovi e migliori strumenti per gestire meglio le attività Direzionali
di tipo strategico
SEM/BA (Strategical Enterprise Managment / Business Analytics,
[reperimento e memorizzazione ed eleborazione di dati strategici, supporto alla denizione delle strategie; messa in atto e controllo delle
strategie])
18
2.1
La Fasi Dello Sviluppo
Fase
Tecnologia
Emergente
°
I ('50-'60)
°
II ('70-'80)
Modalità di
impiego
Cambiamenti
organizzativi
Riduzione di
Mainframe &
Automazione
Controllori di
attività operative
personale
processo
d'ucio &
impiegatizio e
d'ocina
d'ocina
Mini &
Oce automation:
Miglioramento
Microcomputer
informatica di
produttività
supporto alle
individuale:
attività individuali
III
°
interventi
tattico/operativi
('80)
°
IV ('90)
Reti & Basi di
Nuovi prodotti a
dati
base informatica
modo di
e/o miglioramento
rapportarsi con i
di quelli
clienti: interventi
Integrazione e
Datawarehouse
°
V ('00)
Cambiamento del
tradizionali
strategico tattici
Reengineering
Lean Organization
strategico dei
& aziende rete:
processi & nuovi
interventi strategici
prodotti / servizi
sulla Supply Chain
Internet +
e-Commerce;
Real Time
Device mobili
e-Business;
enterprise;
m-Business
Customer Centric (
one to one );
Aziende Flessibili
2.2
ICT & Economia
Il mercato ICT per le aziende è sintetizzato nei rapporti di AITech-Assinform,
l'Associazione nazionale - aderente a Conndustria - dei produttori di contenuti,
tecnlogie e servizi per l'informazione e la comunicazione
2.2.1
La Situazione
Nelle principali nazioni industrializzate:

La Spesa ICT genera, in media, il 7% del PIL
circa l'80% del PIL viene prodotto da persone che lavorano con le
ICT
in italia i no users sono 4 milioni su un totale di persone che lavorano
di circa 22 milioni
19
2.3
ICT & Mercato
Le società commerciali di ICT se non vogliono ssere autoreferenziali ( Proddevono fornire prodotti e servizi adeguati ai bisogni del
mercato ( Market Oriented), questo chiede Integrazione delle EAS in
uct Oriented ),
ottica interna/esterna alle aziende.
2.4
Integrazione delle ICT
Vige una strattura organizzata a livelli
2.4.1

Elementi Base
ICT Operativa
1. Know-How ICT <> Know-How Processi Operativi
2. Integrazione in Ottica dei Processi Operativi
3.

ICT di Supporto Attività Operative - Sistemi ERP
ICT Direzionale
1. Know-How ICT <> Know-How Processi Direzionali
2. Integrazione in Ottica dei Processi Direzionali
3.
2.4.2
ICT di Supporto Attività Direzional - Sistemi BI
Tipi di Integrazione
ICT Integrata Internamente
1. ICT di Supporto Attività Operative (vedi 2.4.1) <> ICT di Supporto Attività Direzionali ( vedi 2.4.1 )
2. Integrate in Ottica Strategica
3.
ICT Aziendali Integrate - Sistemi tipo NetWeaver
ICT Integrata Esternamente
1. ICT Aziendali Integrate ( vedi 2.4.2 ) <> Internet
2. Integrazione esterna in Ottica Strategica
3.
Sistemi SCM/e-Commerce/e-Business/m-Business
20
2.5
Passato / Presente / Futuro delle ICT
Le IT integrate nascono negli anni '90 con i sistemi ERP ( Enterprise Resource
Planning ), successivamente evoluti in sistemi ICT mediante l'integrazione di
SW specici per la gestione di processi operativi e/o gestionali interni ed esterni,
ad oggi si sono estese all'interno e all'esterno delle aziende. La continua diusione porterà ad una grossa penalizzazione delle piccole SW House in quanto
il mercato si muove sempre più verso soluzioni ICT industriali che richiedano
grosse dimensioni e grosso impegno di risorse Il futuro:

Convergenza verso piattaforme e SW integrati predeni e standard, in
ottica Best Pratices
Gestione in outsourcing di queste piattaforme
Trasformazioni delle piccole SW House in venditori di soluzioni ( ICT
sviluppate da produttori come Microsoft, SAP, Oracle ... )
Gli ingegneri informatici aziendali dovranno quindi orientare le aziende ( specialmente le PMI ) verso queste piattaforme integrate e SW standard, mediate la
coniugazione delle competenze ICT e delle competenze aziendali cosi da risultare
come un fornitore di soluzioni
2.5.1
Evoluzione
Dai sistemi ERP si sta convergendo verso piattaforme Middleware per dare
risposte integrate ad esegenze diverse e per integrare SW di case diverse. Tali
piattaforme possono operare tramite internet fornendo servizi on demand (
losoa SOA Service Oriented Architecture.
3 LA QUALITA' TOTALE
3.1
Le Tre Strategie
Per arrivare al successo in qualunque campo bisogna applicare tre strategie:

Dare la priorità ai problemi più importanti;
Basarsi su paradigmi esistenti;
Utilizzare al meglio le scarse risorse disponibili.
3.1.1
Priorità ai Problemi Più Importanti
Poche cause generano la maggior parte degli eetti.
Se in ogni situazione i
fattori importanti sono pochi chi vuole avere successo deve concentrarsi su quei
pochi.
21
3.1.2
Basarsi Su Paradigmi Esistenti
Invece di inventare schemi nuovi fondamentale strategia di successo è basarsi su
paradigmi (schemi di riferimento) esistenti, cercando eventualmente di migliorarli.
3.1.3
Utilizzare Al Meglio Le Scarse Risorse Disponibili
Se le risorse in questione sono LE RISORSE UMANE (R.U.) allora bisogna
utilizzarle per le loro QUALITA' UMANE.
3.2
Obiettivi Prioritari Di Un'Azienda
Mentre nel modello occidentale classico l'obiettivo prioritario è sempre stato
il PROFITTO, nel modello orientale è La CUSTOMER SATISFACTION (più
recentemente la STAKEHOLDERS satisfaction), facendo diventare il protto
solamente una consuguenza.
La Customer Satisfaction genera la QUALITA' TOTALE, per avere la qualità totale bisogna orientare non solo gli specialisti dell'azienda ma tutto il personale al
fattore prioritario qualità:
TOTAL QUALITY MANAGEMENT (T.Q.M.)
Ma soprattutto la strategia da perseguire deve essere IL MIGLIORAMENTO CONTINUO di
tale qualità, ovvero il KAIZEN, puntando sulle risorse umane ed intervenendo
sui processi (cause).
Da alcuni anni la ISO (International Standard Organization) ha emesso degli
standard per gestire la qualità: le norme ISO 9000, recentemente è uscita la
versione Vision 2000 molto focalizzata sui processi.
4 LA GESTIONE PER PROCESSI
4.1
Processi Di Business
misurabile, che
contribuisce al raggiungimento della missione dell'impresa ovvere soddisfare i customers (STAKEHOLDERS). Quindi un processo di business è
Insieme di attività interrelate e nalizzate ad un risultato
caratterizzato da:

risultato in orrica dei customers
attività da svolgere e lagami fra le stesse
ussi ovvero passaggio degli elementi in lavorazione fra le varie attività
22
4.2
Processi Vs Funzioni
Sino a pochi anni fa, alla luce degli insegnamenti di smith e di taylor, il focus
era sulle funzioni (insieme di attività svolte da unità specializzate ) quali:

produzione
commerciale
amministrazione
Si riteneva che la sole attività, realizzate al meglio da specialisti ( taylorismo
), fossero l'elemento centrale daprendere in considerazione.
Recentemente ci
si è accorti che è meglio focalizzare l'attenzione sui processi ( obbiettivi da
raggiungere, attività da realizzare, legami fra attività spesso trasversali alle
funzioni e ussi ) per ridurre il MUDA ovvere gli sprechi in ottica del cliente.
Spesso le isole di eccellenza ( le attività specialistiche ) formano, in ottica degli
STAKEHOLDERS, un arcipelago di mediocrità.
4.3
Successi e Fattore Tempo
La Toyota ha ridotto il tempo medio di permanenza del materiale nel pro-
IL TEMPO è ad oggi la vera
risorsa scarsa e, quindi, si deve cercare di risparmiarla riducendo tutti
i tempi.
cesso produttivo da 2/3 mesi a pochi giorni.
4.4
Reengineering Dei Processi
Per riprogettare i processi in ottica dei consumers ( gli STAKEHOLDERS ) è
necessario puntare su due leve strategiche:

4.5
risorse umane
ICT
Re(Engineering)
Il mix di clienti-processi-risorse umane-tecnologie informatiche, che sta contribuendo a rivoluzionare il mondo delle imprese del III millenio è noto come
RE(ENGINEERING).
E' un radicale ripensamento e rifacimento dei processi di business per ottenere migliori risultati nelle prestazioni di costo, qualità, servizio e rapidità
con l'ausilio di tecnologie informatiche avanzate.
Vi sono due forme di reengineering:

Radicale ( proposto da Hammer)
Graduale ( proposto da Davenport)
23
5 LEAN THINKING
5.1
Di Cosa Si Tratta
E' un Paradigma (insieme di principi, tecniche, metodi, strumenti, ..) strategico
in quanto modica il modo di operare delle aziende, questo è stato concepito dai
giapponesi per eliminare le attività che le aziende svolgono senza creare Valore
per i clienti nali.
Per Valore per il cliente si intende il prezzo che il cliente è disposto a pagare
nel momento in cui decide di acquistare uno specico prodotto (bene o servizio
o entrambi).
Quindi ha come scopo ultimo quello di cambiare la tradizionale mentalità
creandone una nuova in modo che tutti in azienda riescano a vedere ed eliminare i Muda (sprechi).
5.2
Lean Manufacturing
Tramite il Lean Manufacturing è possibile applicare il Lean Thinking ai Processi
Produttivi di beni e servizi per ridurre drasticamente gli sprechi: tempi, spazi,
costi..
5.3
5.3.1
I Processi (o attività)
I Processi Primari
Si deve capire quali siano le attività che il cliente non è disposto a pagare in
modo da eliminarle.
Le azientde creano Valore tramite due insiemi di attività deniti Processi
Primari di Business, e sono:
1. Il Processo di Progettazione e Sviluppo dei Prodotti e delle altre Relazioni
con i clienti
2. Il Processo di Gestione delle Vendite e delle altre Relazioni con i clienti
5.3.2
I Processi di Supporto
Le aziende devono anche gestire dei Processi di supporto a quelli Primari (manutenzione, risorse umane, amministrazione..) e di Gestione delle relazioni con altri
stakeholders che legittimano e consentono le attività, come:

Shareholders ed investitori
Banche
Pubblica amministrazione
Sindacati, Enti di regolamentazione e controllo (sicurezza, ambiente..)
Da un punto di vista sico una qualunque Attività può solo agire su:
24

Materiali
Energie
Informazioni
Le attività elementari costano in termini di tempo, di spazio, di persone, di
macchine, e quando non servono devono essere eliminate.
5.3.3
Simbologia Standard per le Attività Elementari
Le attività elementari di un qualunque Processo pur potendo essere moltissime,
sono solamente di cinque tipi e sono rappresentate secondo una determita simbologia:
Simbolo
O
Verbo
Operare
Attività
Risorse
La materia-energia-informazione
è modicata o trasformata nel
Persone,
macchine,
corso dell'operazione
6
tempo,
spazi,...
Vericare /
Decidere
Trasportare
è vericata in qualità, quantità
Persone,
macchine,
ed esecuzione.
tempo,
Si decide cosa farne
spazi,...
è spostata altrove
Persone,
macchine,
tempo,
spazi,...
D
Attendere
attende/ritarda senza
Δ
Immagazzinare
Persone,
macchine,
registrazione e senza necessità di
tempo,
autorizzazione
spazi,...
è immagazzinata con appositi
Persone,
macchine,
documenti da archiviare
tempo,
spazi,...
Verbo
Indica che più di un'attività è eseguita
complesso
contemporaneamente o che una risorsa
sta svolgendo una o più attività
contemporaneamente. S'indica
sovrapponendo i simboli delle attività.
E' opportuna una suddivisione di tali
attività.
25
5.4
Muda
5.4.1
I Tipi
Il Lean Thinking ha identicato 9 tipi di Sprechi nei Processi Primari:
1. Progettazione e sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche non
richieste dai clienti,
2.
3.
O
O
- Operazioni che generano Difetti/Errori,
- Altre Operazioni (ad esempio i set-up),
4.
Δ
- Sovrapproduzione (di prodotti niti),
5.
Δ
- Magazzini (di materie prime e semilavoranti),
6. D - Attese (di persone e di beni),
7.
8.
9.
5.4.2
6
- Spostamenti (di persone),
- Trasporti (di beni),
- Controlli/Decisioni.
Classicazione
Nel Processo As Is i Muda si classicano in:

Quelli non eliminabili perchè non si è ancora trovata una soluzione (Muda
di prima specie),
Quelli eliminabili da subito (Muda di seconda specie).
I Muda di prima specie dovranno essere eliminati, per esempio, con il Kaizen
(Miglioramento continuo).
5.4.3
Eliminazione dei Muda
L'eliminazione dei MUDA porta inevitabilmente (e sperimentalmente) ad importanti miglioramenti nei Processi Primari:

dei lead time del 70/95 %;
degli spazi del 40/50 %;
del personale necessario del 30/40 % (da utilizzare per attivare altri business);
dei costi di trasformazione del 30/40 %.
26
5.4.4
Processo Lean Ideale
Con un po' di fantasia creativa un Processo Lean può essere progettato in modo
che sia:

5.5
a usso continuo (processo a pezzo singolo),
svolto da una sola parsona (il Case Worker).
Integrazione Informatica
L'Informatica può aiutare a snellire un Processo, per esempio:

supportando il Case Worker nello svolgere da solo il Processo,
tracciando, tramite RFID, lo svolgimento del Processo,
integrando i dati dei singoli Processi/Attività con gli altri, per esempio:
Gestire l'azienda nel suo complesso (sistemi ERP),
Gestire i rappoti con i Fornitori (sistemi SRM),
Prendere in tempi rapidi le migliori decisioni gestionali (Sistemi di
Business Intelligence),
L'Informatica Gestionale è già diventata molto complessa, costosa e sta affrontando una rivoluzione Lean in quanto sarà gestita su Internet e resa fruibile
tramite servizi che permetteranno rapidi cambiamenti alla congurazione sel
SW per seguire le dinamiche organizzative quali quelle che discendono da Merger
/ Acquisition o quelle legate al Lean Thinking (Kaizen).
27
A - ELEMENTI PROPEDEUTICI
6 PARADIGMI & DEFINIZIONI
Il compito specico dell'ingegneria è il problem solving ( il fare ) nelle aree di
competenza, per farlo gli ingegneri si appoggiano ad un metaparadigma, quando
ne viene trovato uno stabile si possono utilizzare specici e corretti paradigmi
dinamici, ovvero moderni e migliori, che la tecnologia e la scienza ci mettono
continuamente disponibili.
6.1
Il Positivismo
Il positivismo, metaparadigma tipo delle scienze applicate è lo schema tradizionale
utilizzato dagli ingegneri e si basa su:

6.2
principi / teorie
tecniche
metodo
strumenti
modelli
I Processi
Si denisce processo di Business un insieme di attività svolte in azienda in relazione ad un qualche obiettivo aziendale esplicito utilizzando le risorse disponibili.
6.3
Gli Stakeholders
Sono i portatori di interessi ovvero tutte le persone interessate al funzionamento
dell'azienda:

clienti
dipendenti
proprietari
fornitori
pubblici amministratori
28
6.4
I Principi
Prima di realizzare un qualunque intervento tramite le EAS si devono:

IDENTIFICARE tutti gli interessati (STAKEHOLDERS)
DEFINIRE le speciche, tenendo conto del pensiero degli STAKEHOLDERS, cosi da raggiungere la STAKEHOLDERS SATISFACTION
PROGETTARE ricordando che per essere EFFICACI ed EFFICIENTI
non si devono trascurare gli aspetti umani degli STAKEHOLDERS
L'EFFICACIA: misura la capacità di raggiungere gli obbiettivi del
progetto ( c.s.d. STAKEHOLDERS SATISFACTION )
L'EFFICIENZA: misura la capacità di essere ecaci con il minimo
spreco di risorse

SPERIMENTARE soluzioni prima di applicarle, considerando che le imprese sono macchine complesse e irreversibili per questo i problemi aziendali
dovrebbero essere risolti con tecniche di piccolo miglioramento continuo (

Kaizen )
in caso di grandi progetti si dovrebbe ricorrere a:
progetti pilota
simulazione
soluzioni gia sperimentate
6.5
Le Tecniche
L'utilizzazione di tecniche adeguate, ad esempio la SMED: Single Minute Exchange Of Die nell'ambito del paradigma della Lean Production, è essenziale
anche nella soluzione delle problematiche aziendali
6.6
Il Metodo
Il metodo indegneristico classico pera secondo due schemi logici:
6.6.1
schema dimensionale
per risolvere un problema complesso si deve scomporlo in prob
lemi piu semplici ( problem breakdown ) no ad arrivare a un grado
di dettaglio sicamente risolubile, questo procedimento viene denito
TOP-DOWN o ad albero
si devono condurre
operazioni di verica e di ricomposizione dal piccolo verso il
grnade, questo procedimento viene denito BOTTOM-UP
per non provocare problemi ad un livello superiore
29
questo schema lo schema dimensionale ad albero se correttamente eseguito permette di risolvere un complesso problema aziendale, garantendo il mantenumento dell'unitarietà.
6.6.2
schema temporale
Ad ogni livello dimensionale si devono svolgere una sequenza di attività temporalmente in serie. Gli aspetti dello schema temporale, ampiamente trattati
nell'ambito del TQM ( TOTAL QUALITY MANAGMENT ), sono conosciuti
come:
METODO P.D.C.A ( plan-do-check-action), o RUOTA DI DEMING
PLAN composto di:
1.
2.
3.
il PROBLEM SETTING
(a)
scelta ed esplicitazione del problema
(b)
identicazione e analisi dei fattori pertinenti ( del contesto )
(c)
identicazione e valorizzazione delle cause e degli eetti
il PROBLEM SOLVING
(a)
identicazione di alcune soluzioni preliminari
(b)
scelta della soluzione preferita
(c)
sviluppo dettagliato dello schema risolutivo, ovvero scomposizione del problema in sottoproblemi ( secondo lo
schema dimensionale)
quando si è identicato un piano ( progetto ) si puo passare
alle fasi della:
(a)
6.7
(a)
REALIZZAZIONE SPERIMENTALE ( DO )
ANALISI DEI DATI SPERIMENTALI ( CHECK)
STANDARDIZZAZIONE DELLA SOLUZIONE ( ACTION )
per svolgere ognuna delle fasi, il PDCA impone di ricorrere al PDCA stesso
lavorando in modo ricorsivo.
Entrambi gli schemi previsti dal metodo sono:

Ciclici, in quanto per eetto della verica è necessario ripercorrere i passi
previsti
Ad Imbuto, in quanto il umero delle possibili soluzioni tende a ridursi con
le scelte fatte e lo schema risolutivo ad irrigidirsi
30
6.8
Gli Strumenti
Gli strumenti per eccellenza nella soluzioni dei problemi aziendali sono le ICT
sia come supporto alla SPERIMENTAZIONE, PROGETTAZIONE, REALIZZAZIONE dei procssi, sia inglobate nella struttura dei processi stessi. Le ICT
sono indispensabili:

per svolgere i processi ( EAS OPERATIVE), ad esempio:
Sistemi ERP ( Enterprise Resource Plannig)
Sistemi PLM ( Product Lifecycle Managment)
Sistemi e-Commerce

Sistemi CRM ( Costumer Relationship Managment)
per fornire strumenti di controllo ( EAS GESTIONALI):
Sistema Contabile
Sistema dei Performance Indicators
6.9
I Modelli
possibilità di costruire modelli
predittivi/descrittivi, basati anche su motori inferenziali quali ad esempio logiche fuzzy, neuronali , caotiche... queste tecniche di analisi e
previsione sono comprese in un sistema di EAS noto com BUSINESS
INTELLIGENCE.
L'aumento delle capicità di calcolo ci da la
ATTENZIONE: se per un progettista elettronico predire l'andamento di un
segnale è fattibile e utile, preditre il comportamento del mercato, anche con
è praticamente possibile ma può
essere molto pericoloso se non ltrato dal giudizione delle persone.
Spesso data la complessità dei problemi aziendali sono più utili modelli qualitativi e descrittivi di quelli quantitativi, in quanto nella gestione d'azienda i modelli servono per dare maggiori informazioni a
coloro che devono prednere le decisioni.
sosticati modelli di business intelligence,
6.10
Le Variabili
Nella gestione d'azienda è dicile che vengano utilizzate variabili quantitative
e misurabili, come ad esempio:

Soddisfazione dei clienti e degli altri STAKEHOLDERS
Qualità dei prodotti / processi
Solidità nanziaria
redditività economica
competizione e know how
31
6.11
La Progettazione
Vi sono due tipi di progettazione:

quella classica [o progettazione assiomatica], caratterizzanta da una progettazione basata su principi e linee guida
qualla moderna nata in relazione alle nuove tecnologie CAD ( COMPUTER AIDED DESIGN), caratterizzata da linee guida nate alcune da
assiomi, buon senso e cosiderazioni sperimentali
6.11.1
Principi Progettazione Assiomatica ( o Classica )
1. IDENTIFICARE IL COMPITO ( o l'insieme dei compiti) dell'oggetto
che andiamo a progettare.
Per applicare questo principio è necessario
denire il COMPITO ( è alla base della moderna visione di un'azienda
come un insieme di Processi di Business) = VERBO + NOME. dove:
VERBO=denota l'azione l'azione e deve essere generico e il NOME=l'oggetto
dell'azione e deve essere specico.
Se non si riesce nell'identicazione
dell'oggetto sicamente capace di svolgere il compito previsto si procede ad uno sviluppo top-down e quindi ad una soluzione dei problemi
con problemi piu semplici ( problem breakdown vedi 6.6.1 )... Successivamente si ci si riconduce alla soluzione del problema originale con la logica
bottom-up. NELLA DEFINIZIONE DELL'ALBERO DEI COMPITI, E'
NECESSARIO TENERE SEMPRE PRESENTE IL VALORE
( ovvero utilità ) CHE IL COMPITO HA PER GLI STAKEHOLDERS
2. COMPITI INDIPENDENTI: un progetto ottimale deve, allo stesso livello
gerarchico, basarsi su compiti fra loro indipendenti
6.11.2
Tecniche Per L'Applicazione Dei Principi Di Progettazione
ASSIOMATICA
Le tecniche più note che sono state messe a punto per la concreta applicazione
dei principi sopra sono:

LA FAST ( Function Analysis And System Technique )
L'analisi del valore
6.11.3
Principi Progettazione Moderna
ANALIZZIAMO IL PRINCIPIO EMPIRICO DI PROGETTAZIONE:
1. IL CICLO DI VITA ( il tempo che intercorre fra il concepimento e messa
fuori servizio dell'opera che stiamo realizzando ), può essere cosi scom-
conivolgendo n da subito tutti gli STAKEHOLDERS iteresseti alle varie fasi del ciclo di vita:
posto,
32
(a) DEFINIZIONE ( delle speciche)
(b) CONCEPIMENTO ( progettazione )
(c) INDUSTRIALIZZAZIONE
(d) REALIZZAZIONE
(e) VENDITA ED INSTALLAZIONE
(f ) ESERCIZIO
(g) MIGLIORAMENTO
(h) MANUTENZIONE
(i) RADIAZIONE
2. MODALITA' DI SVOLGIMENTO DEI PROCESSI DI PROGETTAZIONE
E DI REALIZZAZIONE
(a) Entrambi i processi ad impulso
(b) Progettazione ad impulso e realizzazione a usso
(c) entrambi i processi a usso
3. PRINCIPI DI PROGETTAZIONE
(a) uno dei più importanti principi di progettazione dei sistemi complessi
è la smeplicazione
(b) conseguenza logica di tale principio è la standardizzazione
(c) dell'unicazione
(d) normalizzazione
(e) riduzione della varietà dei codici di prodotto/processo ( esistono tecniche V.R.P per applicare tal principio )
(f ) l'utilizzazione a bassa varietà di oggetti predeniti ( che rispettino
quanto sopra... ) permette di:
i. ridurre i tempi e costi di progettazione
ii. ridurre i costi per economie di scala
iii. avelli adeguati livelli di qualità ( esistenza di casistica sperimentale )
Quindi la progettazione Moderna si concretizza allora nel:

Selezionare e scegliere moduli fra quelli disponibili
progettare i moduli non disponibili
progettare i legami fra i moduli
33
QUINDI: questo tipo di progettazione è conosciuta come: carry-over
( tale tecnica supera la tradionale conttraddizione fra analisi razionale
( metodo top-down ) e sintisti a razionalità limitata ( metodo bottomup )) , la tendenza di utilizzare oggetti predeniti per progettare
sistemi complessi sta diventando di normale uso:

oggetti soft, per la realizzazione di programmi complessi
oggetti hard ( O.E.M = Original Equipment Manufacture ) per realizzare
prodotti complessi
oggetti processi o unità aziendali atti a realizzare aziende a rete
Quindi questi aspetti si ricollegano alle nescità di ricorrere ad EAS standard e
non personalizzate
6.11.4
Progettazione Seriale ( GERARCHICO ) / Progettazione
Parallela ( CONCURRENT ENGINEERING )
Modalità seriali di lavoro di specialisti diversi dilatano i tempi e peggiorano i
risultati ( le decisioni prese dai primi inuenzano chi viene dopo ).
Recente-
mente grazie all'integrazione fra ICT e Risorse Umane si è avviata la revisione
del paradigma gerarchico in favore di progettazioni parallele, questo paradigma
prende il nome di CONCURRENT ( SIMULTANEOUS ) ENGINEERING
6.12
Trade-O
Un'ultima considerazione riguarda la necessità di superare i trade-o ( compromessi fra due o piu variabili ), nei problemi di progettazione e di gestione dei
processi:
E' NECESSARIO RICERCARE I GIUSTI TRADE-OFF, ( secondo i giapponesi ) per nel caso di un'aziena posizionarsi nella zone del vantaggio competivo spostandosi in uno spazio multidimensionale alla ricerca dell'eccellenza...
è necessario cioè migliorare continuamente e contemporaneamente tutti i parametri
competitivi ricercando la compatibilità fra prestazioni ottimali diverse.
7 COMPITO DI UN'AZIENDA
7.1
Soddisfare i Bisogni
Il compito principare di un'Azienda è quello di soddisfare alcuni degli inniti
bisogni degli Stakeholder, questi bisogni si presentano secondo la scala di importanza (scala di Maslow) alcuni dei quali nascono solo dopo che sono stati
soddisfatti i precedenti, i bisogni nel tempo e nello spazio ovviamente cambiano.
34
7.1.1
La Scala di Maslow
La scala di Maslow classica i bisogni per importanza nel modo seguente:

7.2
Realizzazione
Stima
Sociali
Sicurezza
Fisiologici
Aumentare il Proprio Valore
Nelle aziende commerciali a stabilire se una azienda è ecace ed eciente
dovrebbe essere il mercato con il semplice meccanismo della domanda e dell'oerta.
Più un'azienda è brava nel soddisfare gli stakeholder più nuovi investitori
richiederanno quote dell'azienda agli attuali proprietari, quindi il compito di
un'azienda si traduce in: aumentare il proprio valore nel tempo, ovvero essere
sempre più appetibile per nuovi investitori, in particolare quelli Istituzionali.
7.3
IL VALORE D'AZIENDA
Spesso per denire il Valore Borsistico di un'azienda ci si basa sugli Utili
Netti (Earning):
Utili Netti = E (Earning)
P = K * E
=>
P / E = K
Dove generalmente 5 < K < 20 in relazione al tipo di azienda e al livello di
rischio.
In realtà poi spesse volte il valore di borsa è denito in base all'aspettativa
di utili o in base ad altri fattori.
In assenza di un valore oggettivo di mercato, dato ad esempio da una a
funzionamento perfetto, il valore di un'azienda deve essere stimato, si denisce
valore economico tale stima.
7.4
Il Protto
Il protto, in particolare di breve termine, può andare a scapito della Stakeholder
Satisfaction, se ad esempio per dimunuire i costi si:

Abbassasse la qualità dei prodotti,
Pagassero poco i dipendenti,
Inquinasse l'ambiente,
è chiaro che si pregiudicherebbe la sopravvivenza dell'azienda nel medio-lungo
termine e quindi il valore stesso.
Un protto di medio-lungo può essere garantito solo da una equilibrata stakeholder satisfaction.
35
7.5
Il Compito Operativo
Il compito consiste, quindi, nella ricerca dell'eccellenza nel soddisfare i bisogni
di tutti gli stakeholder, in particolare dei due principali: clienti e dipendenti, in
modo migliore dei concorrenti (superando i trade-o ).
Non sono ammessi interventi che aumentino la soddisfazione di uno stakeholder a scapito degli altri in quanto questo potrebbe diminuire il valore.
Dovendo scegliere la priorità è:
1. Clienti
2. Personale
3. Altri
Gli insiemi di attività svolte per ottenere la stakeholder satisfaction vengono
deniti Processi Operativi.
7.6
I CSF (Critical Success Factors)
Sono i principali fattori su cui si può agire per eccellere nelle diverse aree
dell'azienda (Rockart 1979).

I CSF sono diversi da settore a settore;
Sono dinamici in quanto nel tempo possono cambiare;
L'importanza può essere attribuita tramite valutazioni soggettive di esperti del settore o attraverso analisi di casi di successo;
Saranno scelti dall'azienda in base alla strategia adottata;
Sarà valutata la performance dell'azienda nei diversi CSF prescelti.
Tutto ciò lo si può fare incrociando fra loro alcuni indicatori di funzionamento
deniti KPI (Key Performance Inidicators) dei processi operativi critici in
quanto inuiscono direttamente sui CSF.
Tra l'eccellenza nei diversi CSF e il Valore dell'azienda c'è compatibilità
perchè un investitore istituzionale può essere tanto più soddisfatto quanto più
sono soddisfatti anche gli altri Stakeholder.
Un investitore deve infatti necessariamente investire i risparmi che gli vengono adati in modo da garantire un usso monetario di ritorno (Net Cash
Flow) tale che il saldo dell'investimento sia positivo.
Il Cash Flow deve essere tanto più elevato quanto più alto è il rischio
dell'investimento ed a parità di Cash Flow l'investitore investirebbe in attività meno rischiose.
Quindi i Net Cash Flow sono più alti quanto maggiore è la Customer Satisfaction ed i rischi sono più bassi quanto più elevata è la Stakeholders Satisfaction.
36
7.7
Cause Fisiche della Stakeholders Satisfaction
I determinanti sono identicabili col metodo Top-Down (Ad albero) e devono
essere rapportati con l'ecacia (o qualità esterna) e con l'ecienza (o qualità
interna), quest'ultime sono misurate globalmente dal Valore economico.
7.8

7.8.1

Elementi di Matematica Finanziaria
Interesse = I = Prezzo al quale i risparmiatori sono disposti a prestare il
loro denaro
Tasso (o saggio) di Interesse = t = Interesse su un'unità di capitale
prestata per un'unità di tempo
Capitale Iniziale =
Legge dell'Interesse Semplice
L'Interesse maturato su un capitale unitario prestato per
ad un tasso
t
n
unità di tempo
I t n
x
Utilizzando l'anno commerciale (360 giorni) - interesse semplice ordinario
- si ha:
dove
I g i 360
=
i
x
/
è il tasso nominale annuo (
prestito.
semplice è dato da:
S C
=
g
=
C
0
t i 360
=
C
Quindi il montante di un capitale

è dato da:
=

= Il capitale prestato al tempo 0
Montante = S = La somma del capitale prestato inizialmente e dell'interesse

C0
x (
/
) mentre
prestato per
0
1 i g 360
+
x
/
C
0.
sono i giorni del
giorni ad interesse
)
In termini nanziari si dice che una somma futura
una somma attuale
g
g
C
g
è equivalente ad
Sono pertanto importanti le somme e le scadenze.
7.8.2

Lo Sconto
Si denisce Sconto Semplice la riduzione che una banca applica per anticipare una somma dietro presentazione, ad esempio, di una ricevuta
ovvero di un'autocerticazione di credito ed è la dierenza:
D C C
=
g
-
0
=
C d g
37
g
x
g
x
con:
d
g

g
= Tasso giornaliero di sconto semplice
= giorni dell'anticipo
si può allora dire che:
C
e quindi:

C
0
=
g
=
C D C 1 d g)
g
-
=
0
/(
-
C C
1
1 - 1 + d g)
d
(
=
x
g
0
7.8.4

g
x
x
1
1
1
1
/(
/(
-
d
d
d
d
g
-
/ (
-
x
x
g
] / (
g

g
Relazione tra Tasso di Interesse e Tasso di Sconto:
[

-
C 1 d g)
g
7.8.3
(
g
g)
g)
g
g
g
x
g
x
C 1 i g 360)
1 i g 360
i g 360
i 360 = i
=
0
x (
=
x
) =
x
/
) =
/
-
+
x
/
/
gior.
Le Cambiali
Una cambiale è una promessa scritta dal debitore (emittente o trattario)
di pagare al creditore (beneciario o traente) una determinata somma (con
o senza interessi) ad una determinata scadenza
Le cambiali sono gravate di una tassa del
1,2%
sul valore nominale
La cambiale è un titolo negoziabile e può essere venduto, con sconto, prima
della scadenza
Legge dell'Interesse Composto
Quando gli interessi prodotti da un capitale sono aggiunti al capitale stesso
e fruttano per i periodi successivi (generalmente il periodo è l'anno) si dice
che si è adottata la regola dell'interesse composto
Supponendo che il tasso rimanga costante si possono calcolare i montanti
unitari tramite una formula recursiva:
S 1 i
S S 1 i
...
S 1 i
C
n
C C 1 i
1
=
2
=
n
= (
Un capitale
n
=
0
+
1
(
+
+
)
dopo
0
x (
1 i²
) = (
+
)
n
anni vale pertanto:
+
n
)
( Capitalizzazione )
38

Ovvero (problema inverso):
C

=
C
n
/ (
1 i
+
)
n
( Attualizzazione )
Nel caso in cui la Capitalizzazione avvenga
usare è:
C
7.8.5
0
n
=
C
0
x (
1 i
+
k
nom /
k
volte l'anno la formula da
kn
)
Lo Sconto Composto
Lo sconto composto è calcolato come:
C
0
=
C 1 d /m
n
(
-
nom
)
nm
con:
d
m
n

nom
= Tasso nominale annuo di sconto
= numero di capitalizzazioni annue
= numero degli anni
Il valore annuo eettivo d per m capitalizzazioni annue è dato da:
C
0
=
con:
7.8.6

C 1 d /m
C 1 d
d 1 1 d /m
n
(
-
nom
=
- (
)
-
nm
=
nom
n
(
-
)
nm
)
Le Annualità
Le annualità sono una serie di pagamenti, generalmente, uguali fatti a
tempi uguali: pagamenti rateali, assicurazioni, ecc..
E si dividono in:
Annualità ordinarie: i pagamenti avvengono alla ne degli intervalli
Annualità anticipate: i pagamenti avvengono all'inizio degli intervalli
Il Montante delle Annualità
s
Si denisce montante ( ) delle annualità ordinarie il valore della serie dei
pagamenti capitalizzato con interesse composto alla ne del periodo
39
S R1 1 i² 1 i³
1 i 1 i R
=
[
+ (
= [ (

+
+ ) + (
n
) ]/ =
+
)
1 i
+ ... + (
sn‫ג‬i
+
n−1
)
] =
Il montante unitario sn‫ג‬i è una Progressione geometrica calcolabile come
1 i
sn‫ג‬i =
]/
1 i² 1 i³
1
+ (
+
)
+ (
+
)
+ ... + (
1 i
+
n−1
)
= [ (
1 i
+
)
n
-
Il Valore Attuale delle Annualità

Analogamente si può calcolare il valore attuale di annualità (ordinarie)
future:
A R1 1 i
=
7.8.7

[
- (
+
−n
)
i=Ra
]/
n‫ג‬i
Le Perpetuità
Si è in presenza di una rendita perpetua (inizia da una data e continua
per sempre) quando:
n ⇒∞
Il montante è quindi una serie geometrica
Nel caso di rendita posticipata il montante è dato da:
A R
=
P∞
x [
0
1/(1 + i)j − 1]
=
R1 1 1 1 i 1 Ri
[
/ [
-
/(
+
)] -
] =
/
Le Perpetuità Posticipate a Valore Crescente

si supponga che le perpetuità crescano ogni anno di g % < i %. Si ha:
A R
=

7.8.8
x
P∞
(1 + g)j−1 /(1 + i)j
R 1 + g)
= [
i)/(1 + g)]j
/ (
P∞
] x
1/[(1 +
si è ancora in presenza di una serie geometrica che converge a:
A R 1 + g)
R 1 + g)
P∞
= [
/ (
] x
= [
/ (
] / [(
1/[(1 + i)/(1 + g)]j
=
1 i 1 g 1 R i g
+
)/(
+
) -
] =
/ (
-
)
L'Ammortamento
L'ammortamento di un debito è il metodo di rimborso di un prestito ad interesse
Si denisce Debito residuo per la quota di capitale il valore attuale di tutti
i pagamenti non ancora eettuati.
Si utilizzano i criteri già esaminati.
Il pagamento paga l'interesse e rimborsa una parte del debito residuo, se i
pagamenti sono composti da una quota di interesse maggiore mentre in quelli
nali prevale il rimborso.
40
7.9
Elementi di Teoria degli Investimenti (Finanziari)
7.9.1
Gli Investimenti
Si Intende con Investimento l'insieme delle uscite (Cash Outow) e delle entrate (Cash Inow) nella cassa, così delle aziende come delle famiglie.
Il Risultato di un investimento è pertanto misurabile in base alla sommatoria/integrale dei ussi di cassa Attualizzatiin quanto distribuiti nel tempo.
Data una serie
Cf
0
j di Cash Flow dall'anno
all'anno
seguente ad una decisione di investimento si denisce:

n
(orizzonte) con-
VAN = Valore Attuale Netto (NPV = Net Present Value)
VAN =
con
DCf
Pn
0
DCf
j=
Pn
0
Cf 1 r
j
j /(
j = usso di cassa dell'anno
+
j
)
attualizzato.
Poichè un investimento prevede generalmente un esborso iniziale
Cf
0 (ipotiz-
zato negativo) e una successiva serie di In/Out Cash Flow il VAN dell'investimento
può essere sia positivo che negativo.

Se il VAN è negativo l'investimento non è appetibile
Se il VAN è positivo l'investimento è appetibile
Anche se positivo non è detto che debba essere fatto in quanto potrebbero
esistere investimenti più convenienti.
L'appetibilità di un investimento dipende, a parità dei
Cf
, da
r
tasso di attual-
izzazione utilizzato ed il tasso deve essere denito tenendo conto:
1. Della possibilità di investimenti alternativi (costo opportunità)
2. Del grado di Rischio dell'investimento
7.9.2
Il Tasso di Attualizzazione
Gli aspetti sono sintetizzati in formule del tipo CAPM (Capital Asset Princing
Model)
r r +β r r
=
con:
r=
r =
f
m
f
x ( m -
f)
Rendimento di attività nanziarie prive di rischio
Rendimento del mercato per tipologie di investimenti simili (ad es-
empio investimenti in borsa)
β
= indice di rischio dello specico investimento
41
7.9.3
Il Rischio
Si tenga presente che i Cash Flow di un investimento sono stime di dati futuri
ed incerti, l'incertezza si riette in un Rischio.
Un Rischio può essere:

Prevedibile quando se ne conoscono le cause e se ne possono annullare,
almeno in senso probabilistico, gli eetti (ad esempio con un portafoglio
distribuito fra molti titoli oppure con una polizza assicurativa) - questo

non ha inuenza su
β
;
Imprevedibile quando non se ne conoscono le cause o non se ne possono
annullare gli eetti - questo ha inuenza su
β
(minore per settori maturi).
I rischi prevedibili possono anche essere trattati in forma probabilistica considerando il VAN una variabile casuale.
In tal caso si dovrebbe valutare la probabilità che il VAN sia negativo per
stabilire, in relazione al grado di propensione al rischio degli investitori, se
l'investimento può: Essere accettabile
7.9.4
Altri Criteri
Esistono altri criteri per valutare gli investimenti, tali criteri sono anche più
usati del VAN ma sono meno corretti, ad esempio:

TIR (Tasso Interno di Rendimento) - è quel valore di
VAN;
r
che rende nullo il
Pay Back Time - è il tempo necessario a recuperare (senza ineressi) l'investimento
fatto
7.10
Il Valore d'Azienda
7.10.1
Il Valore Economico
Si è detto che il Valore Economico è uguale a:
NCF / 1 r
j
(
+ )
j
Earing Company pur avendo ottimi utili prospettici deve reinvestirli in larga
P
misura per garantirsi la crescita e gli utili, è ovvio pertanto, supponendo che la
tendenza per esempio del 5% si mantenga per un periodo illimitato, come Cash
Company sia maggiormente appetibile per un investitore istituzionale ovvero
abbia un Valore maggiore in quanto può restituire più soldi.
Nel caso in esame in particolare siamo in presenza di una perpetuità posticipata a valore crescente (5%) da cui:
Valore =
con:

P
∞
NCF 1 r
j /(
+
j
) =
NCF r g
0 /(
-
)
g = Tasso di crescita di lungo periodo del Cash Flow (5% per esempio)
r = Tasso di attualizzazione (10% per esempio)
42

r g
da cui (nell'esempio) = 5% (
-
)
Un corretto sistema di valutazione del valore permette di prendere corrette
decisioni.
L'obiettivo fondamentale è allora quello di fare aumentare i NetCash Flow
prospettici e di ridurre i rischi per aumentare il valore dell'azienda.
8 L'OGGETTO AZIENDA
Oggetto del corso sono tutte le aziende, e ci dobbiamo chiedere se esiste una
caratteristica distintiva che permetta di identicare tutte le aziende come un
insieme omogeneo.
Il codice civile le suddivide in società di personane o di
capitale, mentre all'interno delle camere le aziende sono suddivise in: agricole
o primarie, industriali o secondarie, di servizio o terziarie. I beni prodotti da
questa concorrono solo per 20 % del PIL, mentre il restate 80 % è prodotto da
persone che operano nella gestione dei processi informativi operativi e decisionali. Un'azienda nasce inoltre con il sorgere dei legami interni/esterni e cioè
con il sorgere di un'organizzazione in vista di uno scopo, ed è caratterizzata dal
comportamento che questi legami generano.
8.1
8.1.1
Elementi Comuni Alle Aziende
Sistema Informativo
Ogni azienda deve disporre di un sistema informativo in grado di:

Svolgere e/o memorizzare le attività dei diversi processi operativi dell'azienda
( sistema informativo operativo ) e gestisca le informazioni che uiscono
fra:
processi interni e ambiente operativo esterno
all'interno dell'azienda nell'ambito di uno o più processi

Prendere le decisioni necessarie per far funzionare l'azienda ( sistema informativo di controllo o decisionale) e gestisca l'insieme di informazioni
per guidare i processi operativi nl loro divenire
8.1.2

8.1.3

Elementi Hard
persone, tecnologie, energie, edici...
Elementi Soft
procedure, conoscenze, denaro, stati d'animo, mentalità...
43
8.2
Alcune Diversità Fra Le Aziende
Le aziende però si dierenziano per:

per i prodotti materiali o servizi diversi
gestite prot o non prot
private o pubbliche, nazionali o estere
8.3
Le Caratteristiche Distintive
1. Esistenza di legami forti all'interno e all'esterno
2. Sistema Dinamico Complesso ( evoluzione dell'azienda per eetto dei legami
)
8.4
Sistemi
Puo essere denito cosi:

Dinamico : sistema che puo cambiare nel tempo
Articiale ( man made ): se viene costruito dall'uomo
Aperto: quando non sono trscurabili i legami con il sovrasistema esterno
o ambiete
Complesso:
quando è caratterizzato da molti elementi che possono as-
sumere una molteplicità di congurazioni ( tali elementi sono correlati fra
loro e con l'ambiente da molti legami )
8.5
Il Sistema Azienda
Un'azienda è un sistema dimanico complesso aperto costituito da ( elementi
hard [persone, tecnologie...], elementi soft [cultura, competenze, know-how...])
collegati fra loro mediante legami formali / informali ( legami , amministrativi...
informativi... )
8.5.1
Sistema Dinamico Azienda
Le aziende sono costituite da:

Elementi Passivi ( macchine, impianti, materiali, ecc.. ecc.. )
Relazioni Formali ( siche, informative, procedurali... )
Elementi Attivi ( personali) e ralzioni informali ( interessi, sentimenti,
abitudini .... )
44
e sono sistemi integrati in macrosistemi esterni complessi, dinamici e turbolenti
Questi sistemi sono caratterizzati dalla componente umana con la sua continua ricerca di una qualità di vita migliore, ha come consuguenza un aumento
della complessità:

8.6

8.7
Esigenze di orientamento ai consumatori, anzi allo specico cliente ( mass
customization )
Dimensione dei marcati, di tipo globale, ma diversicati fra loro ( globalization )
Velocità di innovazione/obsolescenza dei prodotti
Accelerazione nel cambiamento delle tecnologie, soprattutto informatiche
e telematiche
Discontinuità nelle variazioni di molte variabili interne ed esterne
Trade O nelle relazioni tra stakeholders ed impresa, fra proprietà e managment
Complessità delle relazioni esterne all'azienda, con soluzioni di competizioni ovvero di cooperazione e alleanze
L'Ambiente
Ambiente Operativo o settore: il sovrasistema diretto dell'azienda
Ambiente Sociale: il sovrasistema del settore
Elementi Di Teoria Dei Sistemi
La schematizzazione classica di un sistema dinamico è una
scatola nera (
black box ):
In un'azienda si puo ideticare questi elementi con Input o Ciclo Passivo (
Acquisto risorse ), Output o Ciclo Attivo ( Vendite ), Trasformazione o produzione. Per la progettazione di processi di impresa è anche utile
45
8.7.1

la rappresentazione interna o assiomatica:
Y(t): variabili di stato
X(t): variabili di causa
Z(t) : informazioni in uscita
F: funzione di trasformazione di stato
G: Funzioni di trasformazioni di uscita
Questa notazione è utile per descrivere alcuni stati dell'azienda ( ad esempio lo
stato patrimoniale o gli indicatori di perfomance ) e le cause che modicano tali
stati.
8.7.2
Le variabili di stato
Queste sono variabili scelte dall'osservatore in quanto caratterizzano il sistema,
presentano la proprità di separazione ( della storia passata da quella futura ),
possono essere hard e/o soft.
8.7.3
Le Variabili di Causa
Possono essere hard e/o soft, quelle cui puo agire il progettista sono denite
manipolabili, le altre sono denite disturbi
8.7.4
Le Informazioni in Uscita
Sono utili per descrivere l'eetto delle cause sugli stati ( variabili di eetto ),
inuire sul sistema esterno ( variabili di intervento )
8.7.5

Le Funzioni
La funzione di trasformazione di stato (F) denisce il compito del sistema
La funzione di trasformazione di uscita ( G) denisce le modalità informative in uscita dal sistema
46
8.8
Processi e Strutture
Nella progettazione di un sistema dinamico si deve distinguere fra:
1. Processi
(a) Primari o Operativi : L'insieme delle attività scelte dal progettista
per svolgere i compiti per far si che il sistema evolva
(b) Secondari o di Controllo: L'insieme delle attività denite dal progettista per controllare il processo primario
2. Struttura : La congurazione sica scelta dal progettista per svolgere i
processi primari e secondari
8.8.1
Compiti del Progettista
Un progettista deve quindi risolvere tre problemi:

8.8.2
(ideticare = denire) le variabili atte a realizzare il processo primario
L'identicazione:
Il controllo (realizzato
mediante la progettazione di un subsistema
di controllo): serve a gestire l'evoluzione dinamica anche il sistema
primario continui a funzionare correttamente nel tempo
Denizione della struttura ( costituibile solo dopo aver identicato il processo primario e secondario )
Variabili
Un sistema dinamico complesso deve pertanto essere rappresentato secondo una
molteplicità di ottiche integrate (Struttura del processo di controllo, processo
secondario o di controllom struttura del processo primario, processo primario
od operativo) , ma non sempre si vogliono o si possono utilizzare variabili quantitative, misurabili e oggettive, spesso è necessario ricorrere anche a variabili
soggettive, con conseguenti funzioni qualitative e soggettive
8.8.3
L'Identicazione
Non sempre è facile identicare un sistema complesso come il sistema azienda
specialmente per un solo individuo, è necessario coninvolgere tutti gli STAKEHOLDERS e adottare metodologiedi CONCURRENT ENGINEERING e di
BRAINSTORMING ( tempesta di cervelli)
47
8.8.4
Il BRAINSTORMING
Questa metodologia di lavoro è atta ad ottenere un gran numero di idee in poco
tempo relativamente ad un problema. Si svolge lasciando libertà di discussione
fra i partecipanti, cosi da poter esprimere a ruota libera le idee . Il principio è
Per questo
motivo una sessione di questo tipo deve essere assolutamente libera,
non vincolata da schemi predeniti o da idee preconfezionate.
Le
che un'idea ne stimola un'altra ( un galletto tira un altro ... :) )...
regole:

Deve trattare problemi chiaramenti identicati
Rispondere a domande del tipo: come? perche? quando?... chi?...
10/12 persone massime
1 ora di confronto
libertà di pensiero e parola
Il Coordinatore: ( può non esserci )

Persona capace di gestire le relazioni interpersonali
Deve evitare scontri violenti e di rottura
Evitare che si formino sottogruppi
Dve sintetizzare e riassumere le idee emerse dal confronto
Deve astenersi dall'indirizzare la discussione
Deve stimolare tutti a parlare
Deve lanciare nuove idee qualora il ritmo della discussione si abbassi
I Risultati:
La fase creativa mira ad ottenere la quantita piuttosto che la qualità dei
risultati, successivamente deve essere svolta una nuova sessione per vedere se
sono emerse altre idee. Inne si scelgono le idee migliori, 10/15%
I criteri per la selezione dei risultati:

Originalità rispetto a soluzione inecaci già tentate
Il realismo
La realizzabilità
Ecacia prevedibile
TUTTE LE ALTRE IDEE DEVONO ESSERE MEMORIZZATE PER OGNI
FUTURA NECESSITA'
48
8.9
Il Diagramma Di ISHIKAWA
E' conosciuto come diagramma causa-eetto si basa sulla logica TOP-DOWN:
in relazione all'eetto si ipotizzano le possibili cause principali, spesso queste
sono standardizzate con le 5 M ( successivamente completate con le sottocause
):

Macchine
Manodopera
Managment
Materiali
Metodo
Tutte concorrenti all'eetto.
8.10
IL Controllo DI BREVE TERMINE
NON AMMETTE
modiche alla struttura sica del sistema operativo
si puo intervenire solo:
*
*
variabili manipolabili di ingresso
funzione di transizione di stato
si denisce SET-UP OPERATIVO il tempo necessario per l'intervento
di questo controllo
8.10.1
La Riduzione Dei Disturbi
1. Ad Eliminazione
(a) Si cercano di bloccare i disturbi
(b) Si utilizza la notazione assiomatica
(c)
2. A Compesazione
(a) Si misurano i disturbi e si interviene sulle variabili manipolabili per
compesarli
49
(b)
3. A Feedback
(a) Si misurano gli eetti dei disturbi e si interviene per correggerli
(b)
8.10.2
La Flessibilità
Il controllo a compesazione e a feedback necessitano che il sistema sia essibile
nel breve termine:

la
il
8.10.3
compesazione necessita di essibilità adattativa
feedback necessità di essibilità reattiva
L'Autocontrollo
Controllo Esterno

se: STRUTTURA OPERATIVA
TURA DI CONTROLLO
Controllo Interno o
ERATIVA
8.10.4
6= STRUT-
AUTOCONTROLLO se: STRUTTURA OP-
≡ STRUTTURA DI CONTROLLO
Sistemi Robusti
Un sistema è robusto se è scarsamente sensibile a disturbi
50
8.11
Un Esempio
Una vasca da bagno è un sistema dinamico seppure molto semplice, le sue variabili di stato possono essere molte:
volume, temperatura, limpidezza...., ma
non tutte sono quantizzabili per possibilità o scelta tecnica cosi il gruppo di
progettazione in relazione al traguardo di garantire buoni bagni caldi scegli con
il brainstorm come variabili di stato il volume e la temperatura. Le variabili di
causa?

Identicabili e manipolabili
usso d'acqua calda in ingresso
usso d'acqua fredda in ingresso
usso d'acqua in uscita

Identicate e non manipolabili ( disturbi )
ussi termici in uscita

Non identicate
ussi d'acqua persi per difettosità ( non conosciuta ) dello scarico
8.11.1
Il Controllo
I progettisti prevedono un sistema di autocontrollato in quanto gli utilizzatori
devono stimare qualitativamente:

il VOLUME ( tramite l'altezza G
6=
1 )
la TEMPERATURA ( tramite i sensori corporei G = 1 )
Quindi il sistema composto da vasca, eettori ( rubinetti e scarico ) e momentaneo utilizzatore ( alla ricerca della migliore qualità di vita ) è un sistema
autocontrollato in cui si utilizzano variabili qualitative.
E' controllato:
1. a feedback per la variabile di stato livello dell'acqua
2. a feedback ( dello stato ) e a compesazione ( delle cause ) per la variabile
di stato temperatura
La progettazione robusta prevede che sia utilizzati rubinetti il cui comportamento non sia inuenzato dalla qualità dell'acqua.
51
8.12
Il Controllo di Medio/Lungo
AMMETTE
modiche alla struttura sica del sistema operativo
si puo intevenire sull' INSIEME DELLE FUNZIONI DI TRANSIZIONE
DI STATO
si denisce SET-UP STRUTTURALE il tempo necessario per
l'intervento di questo tipo di controllo.
è legato a due aspetti:

progettare un sistema che abbia basso set-up strutturale, cioè che possa
cambiare rapidamente la funzione f ( essibilità preattiva)
intervenire sull'ambiente in modo da avere
situazioni favorevoli (
essibilità proattiva )
8.12.1
Flessibilità PREATTIVA
Un'impresa ICT, tramite investimenti, ha acquistato la licenza di una piattaforma
per la gestione integrata della supply chain, se il mercato lo richiederà l'impresa
potrà rapidamente sviluppare prodotti verticali con la nuova piattaforma
8.12.2
Flessibilità PROATTIVA
Un'impresa, tramite investimenti in ricerca, ha sviluppato prodotti in grado di
soddisfare nuove esigenze, il lancio sul mercato di tali prodotti genera nuovi
bisogni e, quindi, una nuova domanda che l'impresa è in grado di soddisfare
8.13
I Processi Complessi
L'incertezza aumenta esponenzialmente con la complessità ( cause hard e soft )
per questo per progettare un sistema dinamico complesso è necessario ridurla (
principi della semplicazione, della standardizzazione e del carry over ...)
8.13.1
Semplicazione
Per semplicare un processo complesso si puo
suddividerlo in sottoprocessi
fra loro indipendenti.
8.13.2
Tipologie di sottoprocessi ( sottosistemi )
Si deniscono indipendenti quando non hanno cause o eetti in
comune.
52
si deniscono in parallelo quando hanno almeno una causa in
comune
si deniscono in serie quando un eetto del primo è causa per il
secondo
si deniscono in retroazione quando l'eetto dell'uno è causa
dell'altro e viceversa
8.14
Il Controllo Complesso
Si denisce:

operativo: il controllo dei sottosistemi
direzionale: il controllo dei macrosistemi
53
8.14.1
Tipologie di controllo
il sistema di controllo di un sistema complesso può essere

centralizzato o unico
decentrato o interconnesso
esterno
*
*
gerarchico
funzionale
interno o autocontrollato
8.14.2
Conclusioni sul Controllo
Il controllo centralizzato è teoricamente più ecace in quanto puo
tenere contemporaneamente conto di tutte le variabili di stato, ma è però
54
completamente inecace ed inecente proprio per la sua complessità
( legge di ASHBY ).
Per questo motivo, generalmente, si centralizza il controllo di macrovariabili
di stato decentrando il controllo ne di tali variabili.
Si dovrebbe altresi preferire un sistema autocontrollato per:

minore complessità
minore costo
8.14.3
Controllo LEAN
Un sistema di controllo centralizzato e autocontrollato e denito controllo
lean o a basso baricentro di controllo:
55
B - LA RIVOLUZIONE DEI
PROCESSI
9 BUSINESS PROCESS MANAGMENT
Nelle prima fase ( System Integration and Automation ) si è capito meglio il
funzionamento delle aziende che come già detto ( vedi Cap.
8 ) sono sistemi
integrati, dinamici e complessi, di tipo socio-tecnico... mentre nella seconda fase
il focus è stato progettazione / riprogettazione dei sottosistemi basandosi su:

9.1

processi, ovvero attività da svolgere e sui loro legami in relazione ai risultati da ottenere
procedure, ovvero sulle modalità di svolgimento di tali attività per ottenere
i risultati previsti
architetture ( organizzativa, tecnologica, informatica...
)
coerenti con i
processi
La progettazione
Engineering ( nel caso si tratti di una nuova azienda )
l'Engineering deve partire dalle speciche generali ( la missione ) ovvero:
chi? ( clienti da servire stakeholders con cui rapportarsi)
che cosa? ( prodotti / servizi da orire )
per arrivare a formulare il progetto complessivo ovvero la strategia:
come? ( attraverso quali macro processi di scambio e di sviluppo (
Norman ), perseguire la missione
9.1.1
Il Processo Di Scambio
L'azienda si pone e/o si vuole porre nei proprio rapporti con l'ambiente
esterno, quindi non solo la fondamentale scelte prodotti/mercati ( p/m) (
quindi clienti e rapporti con gli stessi ) ma anche traguardi e il modo di
relazionarsi con gli altri stakeholders.
9.1.2
Il Processo Di Sviluppo
Durante il processo di sviluppo l'azienda deve modicare il proprio stato
per essere coerente con i traguardi e il processo di scambio, ovvero un continuo riadattamento del sistema delle idee ( elemento soft della strategia
) sia della architettura aziendale ( elemento hard )
56
Il Sistema Delle Idee
Si basa su due aspetti:
*
*
il processo di apprendimento e di sviluppo delle competenze
in particolare quelle distintive, quelle che l'azienda
sviluppa nel corso della propria attività e che caratterizzano la sua azione nei confronti della concorrenza,
strategicamente da trovare quelle che possano dare un
vantaggio competitivo ), che deve essere continuamente mon(
itorato, memorizzato e stimolato
lo stile di direzione, che riguarda a chi si debba delegare il potere
decisionale e quali caratteristiche debba avere colui che esercita
questo potere
L'Architettura Aziedale
L'architettura, nelle sue diverse espressioni ( organizzativa; tecnicoproduttiva; commerciale... ) deve essere coerente con i processi di
scambio e sviluppo
La strategia dovra poi essere tradotta in azione, ovvero nel dattaglio processi/sottoprocessi
do svolgere per ottenere i risultati desiderati e in misure ( indicatori ) sull'ecacia/ecienza
I processi piu importati per raggiungere
con successo la missione sono denibili critici o strategici
di come i processi sono svolti.

Reenginering ( nel caso si tratti di un'azienda già in attività) e puo essere
operativo ( quando si modicano alcune attività di un processo )
tattico ( quando si modicano interi processi
strategico ( quando si modicano missione e/o strategia
Il metodo utilizzato nel reengineering è:
analisi del processo ( dai livelli strategici a quelli operativi ) e di come
funziona ( As Is )
progetto di modica (To Be)
9.2
Processi e Misure
Nelle attività di engineering o reengineering oggetto del lavoro sono:

I processi ( le attività da svolgere e i loro legami in relazione ai risultati
da ottenere
Le procedure ( come svolgere le attività e chi le deve svolgere )
Le misure ( gli indicatori su come i processi stanno funzionando
57
9.2.1
I Processi
Un processo è denibile in base ai risultati che si vogliono ottenere ( outcome)
in particolare si devono denire:

I ussi che attraversano il processo ( input / output )
Le risorse da utilizzare
Le modalità di impiego delle stesse ( le procedure )
9.2.2
Le Procedure
Le procedure sono le modalità come i processi sono realizzati;
si deve anche indicare chi debba realizzare tali processi.
Quindi piu procedure possono realizzare lo stesso processo, con costi
diversi ( feature cost ) e qualità dei risultati diversa.
Una procedura puo essere denita in modo formale ( si usano tecnica note
come Work Flow ) o informale.
9.2.3
Classicazione Dei Processi (Primari [operativi] / Secondari
[controllo])
Una prima grande distinzione è:

Processi primari o operativi
Un processo operativo è l'insieme delle attività da svolgere uno dei compiti
che l'azienda si è pressa. Deve avere ben denito il compito da svolgere:
Compito = verbo + nome ( es. il compito di molti processi è soddisfare il
cliente )
processi di business e sono svolti per soddisfare
i clienti ( interni (una rappresentazione del cliente) ed esteni
(un vero cliente) ), rapportarsi con gli stakeholders ( ecacia )
consumando poche risorse ( ecienza )
Sono anche deniti

Processi secondari o di controllo
I processi di business sono soggetti a disturbi che devono essere tenuti
sotto controllo, ovvero fare in modo che malgrado i disturbi svolgano in
modo corretto i loro compiti. Il controllo puo essere cosi suddiviso:
processi di controllo operativi
processi di controllo direzionali
processi di autocontrollo ( nel caso il controllo sia delegato a processi
operativi )
58
9.2.4

Una Seconda Classicazione (Macro / Micro processi)
I macro processi operativi sono:
Progettazione e sviluppo delle relazioni fra clienti / stakeholder
Gestione delle relazioni con i clienti / stakeholder
Puo essere a suo volta scomposto in sottoprocessi specici:
*
*
*
Fornire i prodotti ai clienti ( processo logistico )
scomponibile a sua volta in:
·
·
·
Acquisire gli orgini
Preparare i prodotti
Consegnare i prodotti
Fornire ai clienti il servizio di manutenzione
Comunicare con i clienti
Quindi: I micro processi hanno caratteristiche distintive che sono dei sottoinsiemi di quelle dei macro processi, il processo di scomposizione in sottoprocessi
varia in base alla partizione delle caratteristiche distintive considerate e quindi
i processi possono essere scomposti in sottoprocessi in modi diversi da soggetti
diversi
9.2.5
Attività
Un'attività è il microprocesso elementare ( alcuni deniscono task i processi
elementari )
9.2.6
Una Terza Classicazione ( I framework dei processi )
Non esiste un set di processi standard, molti distinguono tre processi principali
(in base alla catena di Porter):

Operativi ( progettazioe, produzione .... )
Di Supporto ( gestione tecnologie, gestione marketing ... )
Direzionali ( analisi economico-nanziarie, competitive ... )
59
9.2.7
Catena del Valore di Porter
Questa catena prende in cosiderazione solo i processi interni, ma per raggiungere la Costumer Satisfaction è necessario considerare anche i processi di
liera, in quanto dipende dal sistema
9.3
I Framework
Alcune aziende propongono framework standard dei processi che le aziende possono utilizzare ed esistono anche framework che specicano i processi che devono essere svolti da piu aziende nell'ambito della catena logistica integrata (
Extended Supply Chain ):

I processi secondo APQC
APQC (American Productivity & Quality Center), propone sulla base
della catena di Porter un framework di classicazione standard dei processi

interni
Il framework SCOR (Supply Chain Operations Reference-model)
Uno dei piu noti framework per la logistica
9.4

Conclusioni sulle classicazioni
Le precedenti classicazione permettono di capire quale processi portano
valore e quali no ( seppure necessari ).
I processi di controllo in particolare quelli operativi dovebbrero essere
delegati il piu possibile mediante tecniche di Empowerment, agli stessi
attori delle attività primarie ( Lean Organization ) cosi da ridurre tempi

e costi e migliorare la qualità
Nei processi di progettazione e sviluppo dovrebbero essere coinvolti gli
stakeholders mediante tecniche di Concurrent Engineering
60
9.5
Gli Indicatori
Si deniscono indicatori di perfomance gli indicatori di ecacia/ecienza sul
funzionamento dei processi. Si suddividono in due gruppi:

Microindicatori: per gestire i processi o parti di essi
Macroindicatori: per coordinare i processi e per valutare la funzionalità
dell'intera azienda
Si utilizzano due tipi di indicatori:

di ecacia: per valutare la qualità dei risultati
devono valutare la qualità per:
i clienti
*
*
*
*
carattestiche prodotto rispetto alla concorrenza
rispondenza alle esigenze dei clienti valutata con questionari
conformità alle caratteristica ( valutazione sul numero di reclami
)
tempestività ( valutata mediante il tempo medio di consegna)
i dipendenti
gli azionisti
i nanziatori

i fornitori
di ecienza:
per valutare le modalità di svolgimento dei processi nel
fornire tale qualità e devono valutare:
tempo & essibilità
produttività & costi
9.5.1
I KPI
Si deniscono indicatori chiave di perfomance ( KPI - Key Performance Indicators ) gli indicatori dei processi strategici, utilizzabili anche per valutare la
performance strategica dell'azienda
9.5.2
Balanced Scorecard
La Balance Scorecard - BSC , proposta da Kaplan e Norton è una delle piu
note metodologie innovative per valutare in modo integrato gli indicatori di performance collegati alle strategie dell'azienda. Secondo BSC le misure dovranno
essere:

Ex post o di risultato: (es. aumento valore azienda)
Ex ante o driver / guida: (es. costumer satisfaction)
61
9.6
Processi Vs Architettura Funzionale
Tradizionalmente le aziende utilizzano architetture funzionali cioè suddivise
nelle grandi aree:

amministrazione
commerciale
produzione
spesso i processi di business sono trasversali alle funzioni:
In un'azienda basta su funzioni, per far si che i processi operativi e di controllo sia ecaci/ecienti è necessario un forte cordinamento fra le funzioni.
Nel processo la cosa importante è il risultato, ovvero progettare prodotti/servizi
che soddisno i clienti, tale processo per essere svolto in modo ecace/ecente
necessita che a svolgerlo siano persone che operino all'interno delle varie aree
funzionali.
Nell'ottica dei processi le persone, pur appartenendo a funzioni diverse, devono operare insieme ed in modo molto coordinato e quindi:

si utilizza un'architettura organizzativa a team
ci deve essere un forte coordinamento sul risultato tramite adeguato sistema informativo
Per risolvere il contrasto fra la struttura funzionale e processale si deve o rialinneare l'achitettura ai procssi (Lean Organization) o utilizzare sistemi informativi
integrati quali:
62

PLM (Product Lifecicle Managment), per i processi di progettazione delle
relazioni
ERP (Enterprise Resource Planning), per i processi di gestione delle relazioni
9.7
IL BUSINESS PROCESS REENGINEERING - BPR
Una caratterista fondamentale dei processi è la possibilità di rivoluzionarli,
questa attività è nota com BPR.
9.7.1
Caratteristiche BPR
Il BPR può essere denito come quel procedimento di innovazione organizzativa
(come l'azienda opera) centrato sui business process.
E' centrato sui business process in quanto si incentra sui ussi di attività
Permette, mediante un totale rifacimento a seguito di un radicale ripensamento di ottenere ottimi risultati ( miglioramento dal 50 al 95 % ) nelle
prestazioni di costo, qualità e rapidità....
mediante tecnologie informatiche
all'avanguardia.
Puo anche essere concepito, teoria gradualista, come un graduale e continuo
miglioramento dei processi di business
9.8
Benchmarking
La visione per processi e quindi per risultati di valore permette di avere dei
riferimenti (Benchmark) per migliorare gli indicatori di processo, specialmente
i KPI.
Permett di quanticare le performance dei processi di altre aziende per stabilire target interni basati sui risultati dei best-in-class
9.9
Best Practices
La gestione per processi permette inoltre di capire quali siano le procedure di
gestione e le soluzioni SW che caratterizzano la performance dei migliori a livello
mondiale
9.10

Riassumendo
Azienda: Rete di Processi di Business con il compito di creare valore per
gli azionisti massimizzano il Cash Flow Netto e diminuendo i rischi
Processo di Business ( Processo operativo): Sistema di Attività con il
compito di progettare e gestire le relazioni con i Clienti/StakeHolders,
producendo dei risultati (outcome) che massimizzi il Valore per gli azionisti
e per gli stakeholders
63

Sottoprocessi operativi: parti in cui si divide un processo di business per
gestirlo in modo migliore ( probabilmente i processi saranno indipendenti
fra di loro [principio di progettazione assiomatica])
Attività:
Motori per accrescere , in ottica dei clienti/stakeholders, il
valore dei ussi ( materie, energie, informazioni) che attraversano i processi
/sottoprocessi: quindi le attività sono classicabili:
Valore: quando aumentano il valore dei ussi
Non Valore (muda = spreco ) : quando lo aumentano
Ovviamnte per accrescere il valore si devono eliminare i muda, che gener-

ano rischi e non creano valore
Processi di controllo: sistema di attività con il compito di controllare i
processi di business e possono essere:
direzionali ( stategici / tattici ) per controllare l'azienda nel suo complesso
Operativi quando controllano i sotto processi operativi

Processi Esterni: quando creano valore per i clienti esterni ( clienti veri )
Sono estesi quando collegano piu aziende (extended value chain) di una

9.11
liera e devono creare valore per i clienti nali veri
Processi Interni ( di supporto ): quando creano valore per i clienti interni
( gli altri processi )
La Mappatura
La mappatura consiste nella rappresentazione graca di un processo di business
/ controllo, spesso sono necessarie piu viste di uno stesso processo (quando si
tratta di un processo complesso).
Per mappare un processo esistente o disegnarne uno nuovo è opportuno
adottare una rappresentazione icastica, semantica e sintattica generalmente supportata per via informatica mediante la grammatica IDEF proposta dal ministro
della difesa americano
64
9.11.1

La Grammatica IDEF
Outcome: risultati che si vogliono ottenere
Processo: compito da svolgere
Input: materia/energia e/o informazioni
Controlli (procedure): regole che il processo deve seguire
Meccanismi: risorse del processo
9.11.2
Ingegneria dei Processi
65
9.12
Scomposizione dei processi
Un sistema complesso può essere rappresentato unendo le schematizzazioni IDEF
+ attività (solo le attività a valore)
9.13

Mappatura dei ussi informativi
IDEF ed il simbolismo dell'igegneria dei processi descrivono i ussi di
materia / energia
I ussi informativi sono descritti mediante:
Hipo ( hierarchical input processing output )
Si basa su due tecniche fondamentali:
*
*
VTOC (Visual Table of Contents)
Diagrammi IPO (input, process, output)
Dfd (data ow diagram)
Scompone una procedura complessa in:
66
*
*
9.14
moduli -> processi elaborativi elementari
interfacce -> ussi di dati scambiati fra i moduli
Flow Chart
E' una tecnica di rappresentazione utilizzata per descrivere in dettaglio le procedure elaborative, e si puo usare a valle sia della HIPO che del DFD
9.15
Software Commerciali per la Mappatura
Esistono numerose soluzioni commerciali per mappare , cartografare i processi
ed i ussi informativi, ad esempio ARIS / MEGA. Un sistema che si sta smepre
piu diondendo è UML
67
9.16
Il Sistema UML
Linguaggio e notazione standard atto a rappresentare qualunque tipo di sistema,
proposto e gestito da OMG (Object Managment Group)
9.16.1

essendo uno standard è uno strumento non ambiguo di comunicazione
basato su un sistema integrato composto di numerosi elementi collegati
fra loro da regole precise
9.16.2

Caratteristiche
Come Usarlo
con diagrammatori puri (come visio di microsoft)
visual modeling UML (come rose di IBM - Rational)
evoluzione dei sistemi CASE (Computer Aided Software Engineering), che orono anche una gestione sintattica e semantica dei modelli
UML
Nell'ingegneria del SW consento il round-trip engineering ovvero:
*
*
Foward engineering - generazione del codice a partire dai modelli
Reverse engineering - identicazione dei modelli a partire da un
codice esistente
Di recente è anche uscito ARIS for NetWeaver (SAP) che permette di catturare
e modellizzare i processi e con NetWeaver si prepara SAP a gestirli, ovviamente
68
è possibile anche l'inverso, per cui mediante ARIS si modellizzano i processi cosi
come sono gestiti da SAP
9.17
MDA Model Driven Architecture
L'MDA sempre proposto da OMG nasce con l'intento di separare le speciche
operativi di un'architettur informatica dal modo in cui sono implementate su
una determinata piattaforma
9.17.1

I Modelli MDA
Platform Independent Model (PIM): i processi vengono modellati catturando le sole informazioni di business senza considerare l'implementazione
tecnologica
Platdorm Specic Model (PSM): si trasformano i precendenti, ma questa
volta i modelli sono validi solo per una determinata piattaforma.
Per
essere piu precisi ci possono essere piu PSM
10 Le Strutture Gerarchiche
L'insieme delle persone che svolgono processi di controllo, e l'insieme dei loro
legami formali è detto Struttura Organizzativa.
L'organigramma è il
modello descrittivo della struttura organizzativa stessa.
Fin dalla notte dei tempi si è sentito il bisogno di denire ruoli e rapporti
fra le persone per controllare un sistema in vista di uno scopo comune. Prima
struttura storica di controllo dei sistemi complessi è stata quella di tipo Gerarchico:

l'autorità risiede nel capo, controllore centralizzato. Il capo ha bisogno di
delegare una parte della sua autorità per esercitare la stessa.
Si denisce sfera di controllo il numero di persone che un capo riesce a controllare. La delega avviene per livelli (strutture piramidali). All'aumentare
del numero di persone operanti su obiettivi comuni, aumenta il numero
della piramide; ovvero si hanno strutture piramidali sempre più alte.
Questa tipo di struttura presenta un notevole vantaggio quale l'univocità del
comando. Ma allo stesso tempo porta notevoli svantaggi:

burocrazia.
necessità di competenze a largo spettro dei capi (ogni capo deve competenze in diversi settori).
aumento dei costi in modo esponenziale con le dimensioni del sistema.
69
Fu Adam Smith ad evidenziare l'importanza della specializzazione delle risorse
nell'ambito dei processi operativi per aumentare la produttività. Questo fu un
principio alla base della prima industrializzazione:

Task Specialization (suddivisione del processo in attività elementari)
Labor Specialization (attribuzione al personale di una o più attività
da svolgere)
Knowledge Specialization (conoscenze speciche, necessarie per ogni
diversa attività)
Taylor oltre a rendere più spinte e scientiche le teorie di A. Smith, ipotizzò e
teorizzò Strutture di Controllo Pure, ovvero specializzate sulle attività
di controllo stesse. L'autorità, perciò, dev'essere delegata non più in base alla
gerarchia, ma in base alle competenze stesse.
Questo porta sì ad un sistema
vantaggioso basato sulla competenza; d'altro canto rende il sistema stesso più
complesso, privo di coordinamento e di unità di comando.
10.1
Strutture Gerarchico-Funzionali (Controllo Esterno)
Nacquero così le strutture Gerarchico-Funzionali (in senso lato) per mantenere i vantaggi dell'una e dell'altra forma di divisione dell'autorità:

arrività raggruppate per funzioni.
comando per via gerarchica (line).
organi di sta consulenti della line (tecnostruttura e sta esterno, in altre
parole ciò che era stato teorizzato da Taylor).
L'azienda è così divisa in macrofunzioni controllate per via gerarchica; le
quali, a loro volta, sono divise in sottofunzioni:

ricerca, sviluppo e progettazione.
commerciale e marketing.
amministrazione e nanza.
produzione e distribuzione.
qualità.
Tali strutture sono state le strutture di riferimento per tutte le aziende. Tuttavia
nonostante queste abbiano risolto il problema de comando e delle conoscenze,
hanno aggravato il problema del costo: alla struttura gerarchica si aanca la
struttura funzionale, facendo crescere a dismisura il numero delle persone.
Analizzando inoltre, la lrc (Line Responsability Chart:
metodologia di
analisi atta ad incrociare i processi con le funzioni, ovvero una matrice in cui
70
le colonne identicano le funzioni e le righe i processi) e l'organigramma stesso
di tali strutture, si nota che gli enti che forniscono Attività a Valore Aggiunto, ovvero Eseguono attività richieste dai clienti appartengono a funzioni
diverse e sono in fondo alla struttura. Il usso dei prodotti/servizi avviene perciò
a basso livello, mentre il controllo viene eettuato ai livelli più alti. Le barriere
funzionali, generano così un limite del sistema stesso, nel quale ognuno cerca di
ottimizzare i risultati nel proprio territorio, ma ciò non porta all'ottimizzazione
dell'intero sistema in ottica di quanto richiesto dal cliente.
10.2
Dal Controllo Esterno ai Team
La necessità del coordinamento sul risultato, ha portato così a Strutture
Matriciali. La Gerarchia rimane verticale, ma il coordinamento
sull'obiettivo (Project Manager o Team Leader) è orizzontale.
Punto di forza di questo sistema sono il rapporto fra Project Manager e
Responsabili Funzionali, ed il modo di interagire tra le persone del team.
In relazione al rapporto fra autorità, si possono avere quattro schemi:

Team Leader di basso peso.
La debolezza di questo schema deriva dal fatto che il Team non è un vero

leader, ma ha solo la possibilità di sollecitare le comunicazioni trasversali.
Team Leader di peso uguale o superiore.
Questo schema presenta un maggior bilanciamento; al Team Leader
viene delegato il controllo delle attività; ai Responsabili Funzionali
vengono delegate le scelte tecniche.
Tuttavia nasocno problemi riguardanti la chiarezza del comando, che causa

una confusione dei ruoli.
Team Leader autonomi dalle funzioni.
In questo schema si superano le ambiguità del secondo, le Risorse sono
temporaneamente assegnate al Team Leader, a progetto concluso le
risorse tornano alle funzioni.

L'inconveniente sta nel reinserimento dei partecipanti nelle funzioni.
Team completamente autonomi dalla struttura organizzativa dell'azienda,
i cosiddetti Team Tigre.
Quest'ultimo schema, prevede completa autonomia, anche societaria, della
struttura ed ha il vantaggio di poter cooptare, ovvero scegliere nuovi membri, specialisti diversi (anche di provenienza esterna).
Il Team si con-
gura come un'unità autonoma non condizionata dall'appartenenza ad
un'azienda, con obiettivi e premi indipendenti.
Gli svantaggi di questo schema stanno nel reinserimento dei partecipanti
nelle strutture aziendali, e nelle garanzie di continuità del lavoro.
71
10.3
I Team Autocontrollati
Quanto detto per il processo di progettazione, si può estendere a tutti gli altri
processi aziendali. Si potrebbe infatti ipotizzare un'azienda con un'architettura
a Team che abbiano il compito di realizzare la Stakeholder Satisfaction.
Nel caso in cui i Team abbiano dimensioni rilevanti, per evitare la necessità
di un controllo gerarchico, si dovrebbe ricorrere a processi piccoli, autocontrollati e coordinati a livello globale da un Firm Leader. Il meccanismo per
garantire l'ecacia di tale autocontrollo è il rapporto tra fornitore/stakeholder
interno. In altre parole, si ipotizzano strutture di processo in cui non esistono
più dipendenze gerarchicho/funzionali, ma tutti lavorano insieme per raggiungere obiettivi comuni.
La gura del Firm Leader ha il ruolo di facilitare il
lavoro di gruppo:

Si interfaccia con gli altri Leader.
Coordina il lavoro.
Addestra il proprio Team a lavorare in gruppo (perciò risolve anche eventuali conitti all'interno del Team).
Aiuta ad identicare e a rimuovere le cause comuni di inecienza.
La gerarchia serve quindi al solo Macrocontrollo, il controllo operativo viene
delegato al livello più basso della Struttura Organizzativa, l'opposto di
quanto succedeva nella Struttura Organizzativa Gerarchica. La Toyota
ad esempio è scesa a soli 6 livelli gerarchici e sta scendendo a 3.
10.4
La Struttura di Womack
Il Fulcro di tale struttura, sta nella realizzazione dei Processi in ottica degli
Stakeholder. Le funzioni dovrebbero essere delle aree di:

Raccolta del KnowHow aziendale.
Addestramento.
Consulenza ai Processi.
La funzione Processi Snelli ( o Lean Organization) dovrebbe essere
quindi essere messa da parte in attesa di un impiego prottevole. E' necessario
identicare le esigenze dello Stakeholder e che il processo sia svolto da un
Team snello, organizzato in ottica della Satisfaction organizzato nel seguente
modo:

Un'unità organizzativa Multifunzionale (capace di compiere Tutte le attività diversicate)
Disorganizzata in quanto non dovrebbero essere previste Gabbie Funzionali.
72

Possibilità di un'intercambiabilità di ruoli e compiti.
Presenza di esperti generici, autonomi e supportati da un adeguato sistema
informativo.
Sostituzione dei grossi processi (svolti da specialisti diversi) con processi
paralleli, a ussi limitati, svolti da esperti generici (ricordiamo l'importanza
dell'intercambiabilità dei ruoli e dei compiti).
Team paralleli composti al limite da una sola persona, con competenze
ad ampio spettro ed adeguate stumentazioni informatiche e telematiche
(un processo svolto da un lavoratore, il Case Worker tende a ridurre
i tempi e i costi delle attività del processo).
L'implementazione di un'architettura a Team Snelli porterebbe a profondi
cambiamenti nei vari ambidi del personale d'azienda. Si rendono perciò necessari
nuovi modelli di riferimento per le risorse umane. Si passerebbe, perciò, da una
Struttura Organizzativa di tipo Tayloristica (o Gerarchica) alla cosiddetta
Empowerment Age, in cui in cima alla Struttura Organizzativa viene
posto il cliente, a seguire i Gruppi di lavoro informatizzati ed autogestiti, ed
inne il Management che tende a ricoprire esclusivamente il ruolo di supporto.
10.5
Le Aziende Rete
Le Aziende sono così passate da una Struttura Organizzativa alta e stretta,
ad una larga e piatta.
Ma ciò non sembra ancora soddisfare, in termini di
essibilità, le sde del mercato. Per gestire marcoprocessi vengono, perciò,
pregurate Aziende Rete costituite da Moduli Organizzativi autonomi con
eccellenti competenze focalizzate (Core Skill) che si rapportano con legami
di tipo Cliente-Fornitore.
I singoli Moduli di questo tipo di Aziende, devono
essre coordinati da un depositario del Core Process.
Le Aziende Rete
sono geogracamente concentrate (ad esempio i Distretti Industriali).
Un'azienda rete costituita da piccoli moduli specializzati (Oloni) collegati
per via telematica, viene denita un'Impresa Olonico-Virtuale. Gli Oloni
non devono necessariamente lavorare per una singola rete, ma si collegano in
maniera temporanea, per sfruttare al meglio le opportunità di Buisness.
E' necessario quindi, che non solo le nuove architetture restino essibili,
ma che l'Impresa sia protagonista del cambiamento in quanto parte attiva nel
far accadere gli eventi (Impresa Proattiva), e non li subisca dopo che sono
avvenuti (Impresa Reattiva).
10.6
Il BPR
Il BPR è una metodologia di ristrutturazione organizzativa basata sul Reengineering dei processi di Buisness.
73
11 BPR (business process reengineering)
Procedimento di innovazione organizzativa(come opera un'azienda) basata sui
business process(su ussi di attività)
11.1
Reengineering radicale:Hammer
Sostiene che le ict sono state inecaci perchè applicate a contesti aziendali
invariati.
Bisogna integrare l'innovazione ict con l'innovazione organizzativa.
11.1.1
Reengineering secondo Hammer
Ripensamento di fondo (per gestire le imprese) e ridisegno radicale dei processi aziendali (reinvenzione totale nel modo di lavorare) nalizzato a realizzare straordinari miglioramenti (modica dei processi) nei parametri critici delle
prestazioni.
I miglioramenti sono possibili solo riprogrammando tutti gli aspetti del processo.
11.1.2
Linee guida
1. Selezione dei processi:

Il reengineering deve riguardare un sottoinsieme di processi aziendali
Scelta fatta in base ai punteggi di:
Cattivo Funzionamento,
Importanza
Fattibilità
2. Comprensione del processo

Conoscenza profonda del processo
Secondo Hammer lo studio deve essere fatto secondo due criteri:
Focalizzazione su input e output
Concentrazione sul punto di vista del cliente
3. Riprogettazione del processo

Hammer propone sei principi:
Organizzazione secondo i risultati
Quando possibile, far eseguire il processo a chi deve usare l'output
Integrare l'elaborazione delle informazioni nel processo di raccolta
74
Trattare le risorse distribuite geogracamente come se fossero
accentrate
Collegare le attività parallele anziché integrare i risultati a valle
Mettere i punti decisionali dove il lavoro è eettivamente eseguito
ed incorporare il controllo dentro il processo(empowerment)
11.1.3
Reengineering e ICT
L'evoluzione delle ict permette di accostarsi a tutte le informazioni riguardanti
le aziende e al loro contesto competitivo:

Supportando e motivando il personale
Orire ai top manager la possibilità di ottenere informazioni sui reparti
operativi
11.1.4
Empowerment
Consente di:

Migliorare i tempi di risposta al mercato
Ridurre i livelli gerarchici
Arricchire le mansioni adate ai singoli
11.2
Teoria Gradualistica ed Ingegneria Metodologica: Davenport
11.2.1
Teoria Gradualistica (Business Process Improvement)
Si contrappone alla teoria radicale, con l'obiettivo di razionalizzare e migliorare
i processi per passi successivi.
Si sono sviluppate nuove metodologie:

Per la gestione del processo di trasformazione, indicare i passi da seguire,
i modelli da utilizzare ecc.
utilizzando schemi graci e nuovi strumenti
informatici
Schemi per normative di business process, espongono una serie di soluzioni
per le strutture dei processi di alcuni settori industriali.
11.2.2
Ingegneria metodologica
Secondo Davenport l'innovazione radicale è solo un rimedio esterno mentre il
reengineering deve essere fatto migliorando i processi esistenti.
L'ingeneria metodologica deve far conoscere le leve su cui si può operare il
cambiamento e gestire in maniera strutturata gli interventi.
Deve denire il modo corretto di applicare le ICT.
75
11.2.3

Metodologia secondo Davenport
Identicazione dei processi
Identicazione dei drivers del cambiamento
Denizione della strategia di processo(process vision)
Comprensione e miglioramento dei processi esistenti
Progettazione e realizzazione progetti pilota dei nuovi processi: ogni passo
sarà susseguito da delle sotto fasi.
11.2.4
Ingegneria metodologia e ICT
Davenport considera le ICT come fattori abilitanti dell'innovazione perchè offrono le migliori opportunità di reengineering, ad esempio:

Automazione: riduzione lavoro manuale
Informatazione (information): migliorare la comprensione del processo
Sequenzializzazione (sequential):cambiare le sequenze delle attività del
processo
Tracciamento: controllo sullo stato del processo
Supporto Analitico: miglioramento sulla qualità delle informazioni e delle
decisioni
Supporto Geograco: coordinamento del lavoro in località disgiunte
Integrazione: coordinare il lavoro di processi diversi in relazione alle possibilità dei DB comuni
Intellettuale: catturare e distribuire beni intellettuali
Disintermediazione: riduzione o eliminazione degli intermediari
11.3
Integrazione Multidisciplinare: Morris e Brandon
Integrazione delle BPR con il benchmarking e il workow.
11.3.1
Benchmarking
É una metodologia sistematica per l'analisi dei processi di quelle aziende che
sono riconosciute per avere le migliori prestazioni.
É utile in un progetto BPR in quanto: in fase di analisi permette di avere dei
riferimenti per valutare il modo di lavorare e in fase di progetto fornisce esempi
ed idee di soluzione
76
11.3.2
Worow
Comprende tecniche di analisi dei processi che si focalizzano sui ussi di controllo
permettendo anche di automatizarli con strumenti software.
Esso consente di specicare:

L'insieme dei compiti da eseguire
Le condizioni e l'ordine secondo i quali devono essere eseguiti
La sincronizzazione dei vari compiti
Il usso informativo
É utile in in un progetto BPR in quanto: è un forte strumento di reengineering,
specialmente in interventi di improvement, in fase di analisi si ha una schematizzazione sistematica del usso delle attività e in fase di progetto consente il
collegamento tra la fase di progetto e quella di ridisegno.
11.3.3
Dynamic Business Reengineering (DBR)
Il DBR combina le tecniche di positioning (posizionamento globale dell'azienda)
e engineering (attività operative).
I punti focali sono:

11.4
Business Activities Map (BAM): mappe che rappresntano la struttura
dell'attività dell'azienda,
Relational Diagrams (RD): deniscono per ogni attività i compiti di persone e computer.
Conclusione
Il BPR può essere denito come una congurazione gestionale (imposto l'assetto
organizzativo mediante leve strategiche) di tipo progressivo centrata sui processi
(privilegia i clienti cercando di smembrare il meno possibile le attività).
Ogni reparto svolge le attività necessarie ad un processo e il singolo individuo
svolge una attività completa.
Le TI hanno il ruolo di fattori abilitanti per:

Eliminare la divisione del lavoro
Accorciare le gerarchie aziendali
Annullare i tempi burocratici di trasmissione dell'informazione
Fornire nuovi servizi.
77
12 Il Modello SCOR
12.1
L'SCC
Il Modello SCOR (Supply Chain Operations Reference model) è stato
sviluppato dall'SCC (Supply Chain Council), un'organizzazione internazionale,
senza ni di lucro, con più 800 Aziende partecipanti.
12.2
Lo SCOR
Lo SCOR è un Modello di Riferimento per ottimizzare la Supply-Chain, con lo
scopo di fornire una descrizione standard della Supply-Chain stessa attraverso:

Una descrizione dei processi che compongono la Supply-Chain;
Una descrizione delle interazione tra i processi.
Denendo la Supply-Chain come
composizione di blocchi standard
SCOR permette di descrivere qualsiasi realtà.
Proponendo
attributi di performance
e relative
metriche,
il modello
il modello misura
le performance (o il rendimento) dei processi della Supply-Chain.
Attraverso metriche standard, è possibile eettuare Benchmarking.
Il modello è strutturato su quattro livelli:
1. Processi
2. Categorie
3. Elementi
4. Implementazione
12.2.1
Processi
Il primo livello (Macroprocessi) elenca i cinque processi descrittivi dell'intera
catena:

Plan:
Il processo di Plan è una pianicazione che coinvolge tutta la
catena, permette di bilanciare le risorse con le necessità e pianica gli
altri processi;
Source: Il processo di Source procura i beni ed i servizi; riceve, controlla
ed immagazina il materiale ed in più gestisce le relazioni con i fornitori.
Make:
Il Processo di Make si occupa di trasformare le materie prime
in prodotti niti, schedula (pianica) la produzione, produce ed inne
verica.
Deliver:
Il processo di Deliver fornisce i prodotti niti o i servizi al
cliente, gestisce gli ordini, il trasporto e la distribuzione.
Return: Il processo di Return gestisce i resi, sia dal cliente verso l'azienda,
sia dall'azienda verso i fornitori.
78
12.2.2
Categorie
Il secondo livello individua le Categorie di processi, che derivano dalla scomposizione dei cinque macroprocessi del primo livello secondo il tipo di sottoprocessi
che lo compongono.
Ad esempio scomponendo il primo macroprocesso Make, si ottengono i
sottoprocessi:

P3 (Plan make).
M1 (make to stock).
M2 (make to order).
M3 (engineer to order).
EM (enable make).
12.2.3
Elementi
Il terzo livello (Elementi e Logica) descrive in modo dettagliato ogni categoria
di processo del secondo livello, indicando per ognuno gli elementi di cui sono
composti gli input, gli output e le relazioni tra gli elementi.
12.2.4
Implementazione
Nel quarto livello (Implementazione) viene eettuata una decomposizione (o
scomposizione in fattori) degli elementi di processo individuati nel terzo livello.
Questo livello non è coperto dal modello SCOR ma è lasciato all'implementazione
di ogni singola azienda. Se necessario il modello SCOR prevede l'implementazione
di ulteriori livelli di dettaglio.
12.3
SCOR - Indicatori di Performance (KPI)
Questo tipo di indicatori, ai quali sono associate relative metriche, hanno una
struttura gerarchica che rispecchia quella dei processi.
12.4
SCOR - In pratica
La soluzione SAP per gestire la supply Chain è MySAP SCM che permette una
gestione integrata dell'intera Supply-Chain.
Questa soluzione è composta dai seguenti prodotti o funzioni:

R/3.
Buisness Warehouse.
APO (Advanced Planner and Optimizer)
SCEM (Supply Chain Event Management)
79

SCPM (Supply Chain Performance Management)
Inoltre utilizzando le funzionalità di BW è possibile gestire i KPI (Key Performance Indicator) secondo il modello SCOR.
13 MEGA
13.1
Le Esigenze a cui Mega lega la sua missione
MEGA aiuta le imprese ad aumentare il livello del valore che erogano sul mercato:

Organizzandole intorno ai processi
Realizzando l'allineamento strategico dei SI (Sistemi Informativi)
13.1.1

Organizzare l'Azienda attorno ai Processi
Processo = modo in cui creo valore per il cliente
Il cliente p il punto di roferimento del proprio business
Quindi ragionare per risultato e basare sui prodotti/servizi:
La propria competitività sul mercato
La verica e la certicazione della qualità
La valutazione dei costi
La rilevazione e la quanticazione dei rischi
La gestione dei Sistemi Informativi
13.1.2
Realizzare un Allineamento Strategico dei SI
La visione funzionale dell'azienda ha creato dei sistemi informativi per funzioni isolate, ha favorito la proliferazione di sistemi verticali ed ha causato
l'incoerenza, l'inconsistenza e la ridondanza delle applicazioni e dei dati.
La tecnologia è fondamentale per il raggiungimento degli obiettivi di business
per l'automatizzazione dei processi e quindi del modo in cui si crea valore per
il cliente.
13.1.3
Denizione
MEGA è l'architetto delle aziende moderne che organizzano la propria gestione
intorno ai meccanismi di creazione del valore attraverso uno strumento software
ed una squadra di consulenti specializzati.

Descrive sotto forma di modelli o di mappe:
80
Il funzionamento di un'azienda (le competenze, gli attori, le attività,
le operazioni, ...): I Processi di Business
Le risorse informatiche utilizzate (applicazioni, ussi, messaggi, server,
reti, ...): L'Architettura del SI
I collegamenti tra questi due aspetti

Formalizza, schematizza ed organizza la conoscenza utilizzando:
un'unica simbologia ed un unico linguaggio
delle metodologie comuni
un solo strumento

Per poter cartografare i processi, le unità organizzative, le informazioni,
le applicazioni, le infrastrutture tecnologiche
Per dare la possibilità all'azienda di capire come funziona:
e quindi essere essibile
e rispondere alle esigenze del cliente
13.2
Descrizione di Processo
E' l'insieme di attività tra loro interdipendenti che producono un risultato (un
bene o un servizio) che ha un valore per un cliente (interno o esterno).
Un processo può rappresentare l'erogazione di un prodotto/servizio generico che sintetizza un insieme di prodotti/servizi più specici (rappresentati con
sottoprocessi).
La scomposizione e l'attività descrivono il processo dal punto di vista concettuale, la vista concettuale va integrata con la vista operativa, per descrivere
chi fa e come lo deve fare;

La vista concettuale è complessiva, descrive tutto il processo,
la vista operativa è spacica, dettaglia parte del processo.
13.2.1

Applicazione
Secondo ISO: Un insieme di regole e programmi che deniscono come
elaborare l'informazione (in opposizione all'hardware);
Secondo MEGA: Componenti software che costituiscono un insieme coerente con il Sistema Informativo.
Scomposizione: vedere l'applicazione secondo un approccio modulare,
il livello di dettaglio non è ssato a priori;
81
Servizi: ciò che ore l'applicazione ai suoi utilizzatori.
Architettura tecnica: l'allocazione dell'aplicazione e delle basi dati

sulle infrastrutture hardware dell'azienda
City Mapping
Ckassicazione delle applicazioni,
Per omogeneizzare le tecnologie,
Per la pianicazione dell'evoluzione dei SI.
Funzionamento dell'azienda (Processi) e descrizione dei SI (applicazioni) sono
descritti in modo indipendente, le interrelazioni tra processi e applicazioni fanno
si che i sistemi informativi siano allineati agli obiettivi del business dell'azienda,
i modi in cui rappresentare l'allineamento sono numerosi.

Uno dei modi più signicativi è rilevare e denire i requisiti del sistema
informatico all'interno delle procedure e associarli ai servizi delle applicazioni.
Nell'ambito della procedura, a livello dell'operazione rilevo il requisito
funzionale (il bisogno di autorizzazione dell'operazione)
Poi determino se i Sistemi Informativi coprono il requisito (se esiste un'applicazione
che ore un servizio che soddisfa il requisito)
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 Applicazione
000000000000000000000000000000000000000000
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00
Procedura
Operazione
Servizio
Re quisito / Funzionalità
13.3
Cartografare
Cartografare consente di avere un Supporto ai Progetti (Metodologie):

Schematizzazione del campo di applicazione del progetto,
82

Metodologie per individuare gli obiettivi, denire le azioni e formalizzare
i risultati,
Approccio per processi: superamento della visione funzionale.
e consente di avere comunicazione e supporto alle decisioni (Repository):

Condivisione della conoscenza sul funzionamento dell'azienda
Approccio per processi: Razionalizzazione della conoscenza dell'azienda
in funzione dei prodotti/servizi erogati
Viste aggregate di alto livello
13.3.1

Supporto ai Progetti
Studio e progettazione sistemi informativi
Razionalizzazione dei processi dei SI
Adeguamento dei processi alla nomativa
Analisi dei rischi
Certicazione di qualità
Business continuity

Business Process Analysis / Business Process Re-engineering
Monitoraggio della performance
Analisi dei costi
13.3.2

Comunicazione e Supporto alla Decisioni
Sito web delle liali
Diusione conoscenza
Supporto al change management

Il repository del Banco
Supporto ai progetti

L'atlante delle applicazioni
Governo e pianicazione dei progetti
Condivisione informazione per gure
83
C - SISTEMI INFORMATIVI
AZIENDALI
14 SISTEMI INFORMATIVI AZIENDALI
14.1
Premesse
14.1.1
I due compiti del SIA
1. Reperire, trasmettere, memorizzare, elaborare, presentare le informazioni
necessarie per il funzionamento dei processi operativi (SI operativo)
2. Reperire, trasmettere, memorizzare, elaborare, presentare le informazioni
necessarie per i processi di controllo ovvero per gestire un'azienda o le sue
parti (SI gestionale).
14.1.2
L'Integrazione
Per essere coerenti due sistemi devono essere integrati e questo avviene mediante
i data base.
14.1.3
I 5 Elementi Caratterizzanti i SIA
1. Il patrimonio dei dati delle informazioni disponibili (DB)
2. I mezzi tecnici (HW) per: trovare, progettare, divulgare dei dati e delle
informazioni
3. Le procedure (SW) per l'assimilazione dei dati, la progettazione e la divulgazione delle informazioni
4. Le persone che usano e controllano gli strumenti e le procedure
5. I principi ed i valori di riferimento per il sistema.
14.1.4

I Dati VS le Informazioni
I dati sono considerati la materia prima
I dati sintetici sono i semilavorati
Le informazioni rappresentano il prodotto nito e pronto all'uso
Le informazioni aziendali sono denite da 6 elementi fondamentali: tempo,
luogo, modo, scopo, destinatario e contenuto
84
14.2
Il Tempo
14.2.1
Consuntive-olrt (On-line / Real-time)
Le informazioni rispetto al tempo possono essere:

Consuntive:
quando l'evento si è già vericato (info forti:
abbastanza
certe)
On-line/real-time (olrt):
sono info forti di eventi in atto.
On-line nel
rintracciare i dati, Real-time nella progettazione e nella divulgazione delle
informazioni agli utilizzatori
Preventive: quando l'evento deve ancora avvenire (info deboli: tipo probabilistico: esplicita: estrapolazione statistica; implicita: esperienza di esperti ).
14.2.2
Standard (modello) o Valore Nominale
Indicazioni anteriori ma che vincolano l'evento ad essere eettuato in un certo
modo (es: budget) sono info fondamentali:

SI operativi garantiscono l'esattezza e la chiarezza delle transazioni
SI gestionali perchè costringono i dirigenti a seguire le norme di pari passo
allo standard dovrebbe essere specicato anche un campo di tolleranza:
Superiore, Nominale, Inferiore che a posteriori permette di approfondire
le variazioni con le tecniche del controllo statistico
L'analisi delle variazioni è l'elemento fondamentale nel controllo di gestione,
sarebbe opportuno scindere tra cause comuni (di sistema) e cause speciali (di
singoli elementi del sistema) .
14.3
I Luoghi
14.3.1
I Sensori
Sono le origini dei dati, esistono tanti sensori:

Fisici (orologio),
Procedurali (fatture)
14.3.2
Gli eettori
Sono interfacce che riportano i comandi al processo, se non esistono o sono poco
ecaci è complicato eettuare degli interventi.
L'eettore verbale può essere inecace o ineciente.
85
14.3.3
I Canali
Esprimono le procedure col le quali le informazioni vengono inviate.
L'invio delle informazioni in azienda non può essere omesso dalle direttive
organizzative dell' azienda.
Ad esempio, nella trasmissione gerarchica delle informazioni si generano due
disfunzioni:

Ritardi (si sommano)
Errori (si moltiplicano)
Gli errori informativi possono essere prodotti anche dall'utilizzazione di
dati contenuti in DB non integrati.
14.3.4
DB integrati
Utilizzati per ottenere informazioni coerenti fra tutte le aree dell'azienda.
I Database:

DataBase Transazionale: database operativo
Data Mart: i db utilizzati a livello gestionale della linea intermedia
DB gestionale: quando riceve le informazioni dal DB transazionale e/o dai
Data Mart e dai DB esterni allora è chiamato DATAWAREHOUSE.
L'integrazione impone che i dati siano: facilmente collegabili, non ridondanti
ecc...
Le modalità di gestione tecnica dei db sono fondamentali:

Data Dictionary: contiene le info sui Db
DBMS (data base management system):
DDl (data description language) per realizzare e tutelare la struttura
dei dati,
DML (data manipulation language) lettura scrittura e aggiornamento
dei dati
14.4
Modo
Esistono svariati modi in azienda per acquisire elaborare e presentare le informazioni, alcuni formali altri formalizzati in processi sistematici.
14.4.1

Sistemi Pubblici e Privati (nelle aziende)
Meccanicistiche: sistemi pubblici formali
Organicistiche:
sistemi privati informali per risolvere individualmente i
problemi che si presentano
86
14.5

Lo Scopo
Fornire informazioni previste dalla legge
Gestire le informazioni nell'ambito dei processi operativi
Fornire le informazioni necessarie per la gestione
Creare i DB per: memorizzare le transazioni avvenute, elaborare e memorizzare le conoscenze sui temi di interesse dell'azienda, rendere facilmente
utilizzabili le conoscenze ai responsabili aziendali
14.5.1
Evoluzione
Sistemi Automatici Di elaborazione dati (edp electronic data processing) ad
esempio per il calcolo di paghe e stipendi.
Cad, Cae, Cam per la progettazione e la produzione, Mrp (Material requirement planning) per la logistica.
Sistemi individuali come Oce di Microsoft.
Elevate quantità di informazioni ha spinto ad inglobarle tramite DB per non
disperdere i dati per la gestione del prodotto (PDM - product data management
evoluzione del cad).
Maggiore coerenza organizzativa tra le varie aree dell'azienda (ERP enterprise resources planning evoluzione del Mrp).
Sono stati introdotti SI Gestionali:

Mis (management information system) per la presentazione sintetica dei
principili dati alla linea intermedia.
Eis (executive information system) per la selezione e la presentazione Gui
(graphical user interface) dei dati di interesse ai singoli decison maker
direzionali.
Sistemi di simulazione degli eetti decisionali (what if analysis) che sono
stati utilizzati nei DSS (decision support system)
I DM (data mining) sono sistemi, in fase di implementazione, che vanno
alla ricerca di informazioni nascoste nelle basi dati.
Si sono evolute anche le reti LAN (local area network) e WAN (wide area network)
Sono in fase di realizzazione:

Supply Chain: integrazione via internet dei processi operativi e di controllo
nelle aziende
Il miglioramento del Know-How aziendale tramite l'integrazione dei DB
interni (datawarehouse) con quelli esterni (banche dati)
Cambiamento dei modi di vendita (electronic Commerce) e degli scenari
economici con cui confrontarsi.
87
14.6
I Destinatari ed il Contenuto
14.6.1
Contenuto
Rappresenta l'insieme dei dati necessari per realizzare informazioni utili per il
destinatario.
Esso riguarda:
1. L'anagraca: identicando le caratteristiche del sistema, le modalità di
funzionamento
2. Lo Stato: valore attuale delle variabili di stato
3. Le Transazioni: riprodurre i movimenti nel tempo di tutte le variabili del
sistema
4. Gli Interventi: il sistema opera sul sistema esterno
14.6.2

Le Tecnologie SW di Base
GED (gestione elettronica dei documenti): generare, catalogare e recuperare le informazioni elettronicamente.
É l'applicazione essenziale peri
GroupWare e il WorkFlow.
INTRANET/INTERNET: divulgare immediatamente i dati in luoghi ed
a persone diverse.
GROUPWARE: gruppi di persone che lavorano insieme da luoghi lontani.
Le applicazioni (posta elettronica e teleconferenze )esigono:
1. Rete internet per collegare i membri del gruppo
2. Server con un DB depositario delle informazioni condivise
3. Postazione lavorativa per ogni membro del gruppo
4. Un SW comune
facilitano velocità di azione e di decisione, favorisce decisioni più motivate
in quanto le informazioni sono più complete, assicura un miglor coordina-

mento
WORKFLOW: aggiornare le procedure di un'azienda. É un'applicazione
di SW che gestisce le attività di un processo, è strettamente legata alle
procedure aziendali. Si occupa di: precisare i compiti da eseguire, assegnare i compiti agli attori presentando una lista di attività da portare a
termine e i limiti temporali.
14.7
Le Persone
Componenti principali dei SIA.
Anni fa solo gli specialisti potevano intervenire.
Oggi molte attività informatiche sono adate agli utilizzatori.
88
14.7.1
La Prosumership
L'utente produce il servizio che gli occorre, dialogando con un ente centrale
(server il quale è destinatario del Know-How che l'ente periferico accumula) che
gli procura il supporto necessario.
Il problema organizzativo è:

Mantenere l'attuale SI
Aggiornare il Know-How
Tenere contatti con i fornitori esterni
Addestrare il personale
Non disperdere il Know-How che gli enti periferici accumulano nel tempo
14.7.2
Le ICT Come Motori di Cambiamento
Le ICT e le EAS sono degli importanti strumenti di cambiamento delle risorse
umane è necessaria per tanto una formazione continua che può essere realizzata
tramite le ICT stesse (e-Learning)
14.7.3
La Resistenza
La considerazione e la diusione delle nuove ICT non può essere adata ai
manager o al CED in quanto conservatori.
14.7.4
L'Outsourcing
In molti casi si dovrà pensare all'outsurcing delle attività di innovazione informatica su società esterne tenendo in azienda strutture informatiche più leggere
possibile.
14.8
14.8.1
Valori Rischi Etica
Valori
derivano dalla cultura dell'azienda, vengono eettuate in una strategia e in linee
guida che devono essere seguite nello sviluppo dei SIA
14.8.2
Rischi
L'adabilità tecnica dell'informatica è relativamente facile da superare.
Da un punto di vista di riservatezza dei dati il problema sussiste ancora
anche per l'utilizzo in rete dell'informatica.
14.8.3
Etica
Si può venire a conoscenza di dati riservati di aziende e/o persone qui dovrebbe
prevalere l'etica della riservatezza
89
15 Le ICT per progettare e gestire i processi operativi e di controllo
15.1
SIO Sistemi Informatici Operativi (transazionali)
15.1.1
I SI operativi Funzionali
Sono stati sviluppati per svolgere attività istituzionali e di supporto alle funzioni,
sono quindi deniti a silos funzionali (amministrazione, marketing, sviluppo
prodotti, produzione).
La distinzione per funzioni, in termini di DB e di SW Applicativi, ha portato
a grossi squilibri come: inserimento duplicati, ridondanze, errori ecc. sopratutto
non si è avuta nessuna riorganizzazione dei processi operativi trasversali in ottica
del cliente.
Sono quindi divenute delle strategie vincenti di integrazione dei diversi SI
operativi funzionali.
15.1.2

PDM-ERP
PDM Product Data Management, si tratta di un sistema integrato capace
di supportare il processo di progettazione delle relazioni con i clienti, in
particolare nelle fasi di progettazione e sviluppo e in generale del ciclo di

vita.
ERP Enterprise Resource Planning, è un sistema integrato capace di gestire in modo integrato le applicazioni di logistica, contabilità ecc.
15.1.3
Data Base Transazionali
I SI operativi integrati sono stati progettati come un unico sistema integrato
anche se suddiviso in applicazioni analitiche diversicate e collegate fra loro
tramite data base comuni.
La base dati transazionale (di tipo relazionale) può anche essere sparpagliata su più server sicamente molto lontani purché collegati e gestiti in modo
integrato.
15.1.4
OLTP
I sistemi ERP sono anche deniti OLTP (on line transaction processing), la loro
funzione è quella di supportare i processi di business.
15.1.5
Innovazione Nei Processi Operativi
Con l'evolversi delle ICT anche gli altri processi operativi sono supportati dall'informatica
ad esempio:

e-Commerce
90

CRM (customer relationship management)
SCM (supply chain management)
SRM (supplier relationship management)
Mobile business
15.2
SIG Sistemi Informativi Gestionali
Sistemi informatici gestionali SIG sono nati per rispondere alle esigenze del
controllo gerarchico e si sono evoluti nel tempo passando da sistemi monodimensionali a sistemi indicatori multidimensionali.
Oggi i SIG si basano su uno o più DB (datawarehouse) diverso da quello
operativo di tipo transazionale.
15.2.1

Evoluzione
MIS Management Information System (nessun supporto alle decisioni)
IIS Integrated Information System (nessun supporto alle decisioni)
EIS Executive Information System (supporto alle decisioni)
CIS Corporate Information System (supporto alle decisioni di gruppo)
EWS Enterprise Wide System (nessun supporto ma integrazione della
catena logistica)
15.2.2
OLAP
Rappresentano gli elementi su cui si basano i SIG e sono sostanzialmente:

Immagazinamento,
DB gestionale,
Elaborazione,
Presentazione.
15.2.3
Immagazinamento (Data Warehousing)
Rappresenta il processo durante il quale i dati modellati in formato del DB
transazionale si:

Estraggono
Puliscono
Trasformano
Integrano C
Caricano nel datawarehouse
91
15.2.4
ETL
O meglio conosciuto come processo di Extracting, Trasforming e Loading.
15.2.5
DB Gestionale (Datawarehouse)
E' una DB caratterizzata dal contenuto (informazioni tempicate e aggregate)
e da uno schema multidimensionale (ogni asse rappresenta una delle dimesioni
di analisi, la cardinalità è data dal numero massimo di elementi che possono
essere presenti nella dimensione, la realizzazione tecnica può seguire due strade:
soluzione relazionale e soluzione multidimensionale pura).
15.2.6
ROLAP (Relational OLAP)
Utilizzano tre tipi di tabelle:

Dimensioni (clienti, prodotti);
Fatti che riportano i valori numerici degli eventi (acquisti fatti dai clienti);
Tempo (date degli eventi registrati).
Il vantaggio è l'ecienza, in quanto tutte le righe delle tabelle presentano valori
non nulli e, quindi, si possono costruire datawarehouse di grandi dimensioni.
15.2.7
MOLAP (Multidimensional OLAP)
Si possono memorizzare direttamente i dati nelle celle di un ipercubo (data base
multidimensionale MOLAP) che contengono uno ed un solo dato.
Il suo vantaggio è la velocità di reperimento dei dati, ma i suoi svantaggi
sono:
1. Non essere ancora standardizzato
2. Non facilmente scalabile; gestire il problema della sparsità, ovvero degli
spazi vuoti dell'ipercubo.
15.2.8
Integrazione
Le due tecnologie possono coesistere in un datawarehouse di tipo ROLAP sovrapponendo, su cardinalità più limitate, una o più data base MOLAP più essibili
e veloci nel reperire i dati.
Ad esempio bw-business warehouse di SAP è un sistema relazionale su cui
si sovrappongono degli ipercubi chiamati da SAP infocubi multidimensionali
92
15.2.9
Business Intelligence
Le informazioni presenti nel datawarehouse devono essere elaborate e presentate,
gli utilizzatori dovrebbero essere messi in condizione di svolgere autonomamente
alcune elaborazioni in relazione a particolari esigenze.
Si possono distinguere tre diverse tecnologie di elaborazione e presentazioni:
1. QUERY/REPORTING: sono di software nalizzati ad elaborazioni e alla
presentazione generalmente secondo tabelle;
2. GUI (Graphical User Interface): sono orientate alla visualizzazione degli
indicatori, sono dotate di funzionalità per:

Navigare lungo una dimensione di un indicatore maggiore (drill down)
o minore (drill up) grado di dettaglio,
Navigare fra dimensioni diverse dello stesso indicatore (drill across)
o per spostarsi tra indicatori diversi correlati tra loro,
Presentare gli indicatori tramite interfacce grache evolute.
3. DSS (Decision Support System) /DM (Data Mining)
I DSS analizzano i dati in base a modelli predeniti di conoscenza e per
domini limitati.
I DM sono stistemi capaci di scoprire informazioni nascoste setacciando
grandi quantità di dati disponibili nei datawarehouse.
15.2.10
I Data Mart
Sono dei datawarehouse di supporto al personale operativo: nello svolgere attività giornaliere in modo coerente con i traguardi dell'azienda, nell'impedire lo
svolgersi di attività negative.
Il Data Mart è un contenitore di dati provenienti da un unico processo aziendale.
Spesso più Data Mart sono collegati tra loro in modo che sia possibile navigare tra i dati (drill across).
E' possibile che più Data Mart siano fonti dati dal datawarehouse superiore
che in questo caso potranno essere meno dettagliati.
15.2.11
SIG e Lean Organization
Per architetture organizzative basate sui processi (lean organization) autonomi,
si potrebbero anche utilizzare sistemi ERP di dimensioni ridotte, con piccoli
Data Mart per gestire i processi come se fossero reti di aziende autonome.
93
15.3
L'Evoluzione
15.3.1
L'Integrazione
E' l'elemento focale, insieme alla riutilizzazione delle funzionalità del SW, delle
singole applicazioni informatiche.
Essa coinvolge aspetti economici, tecnologici ecc.
15.3.2
La dinamica
Le regole e gli standard esterni impongono alle aziende una maggiore recettività,
oltre alle sollecitazioni esterne ci sono quelle legate al continuo miglioramento
dei processi.
Nell'area delle ICT nasce spesso la necessità di integrare le applicazioni esistenti e le infrastrutture in una ICT corporate dovendo preservare e ottimizzare
gli investimenti già fatti, ciò succede anche nell'ambito del business.
Il cambiamento dei sistemi informativi aziendali è spesso un colpo organizzativo e nanziario.
15.3.3

Gli obiettivi
Eliminare le ridondanze
Ridurre la complessità
Riutilizzare le applicazioni esistenti
Mantenere il controllo di ecienza ed il governo della struttura integrata
Adottare un approccio il più possibile modulare
Poter aggiornare rapidamente le nuove applicazioni
15.3.4
Aspetti Architetturali
Per soddisfare questi obiettivi occorre arontare i problemi:

Integrazione dal punto di vista architetturale
Fruibilità con funzionalità oerte dalla rete
15.3.5
Strategie di Integrazione
Integrazione sulla base del livello architetturale LAYER su cui agiscono:

Presentation Layer
Business Layer
Data Layer
94
15.4
SOA Servive Oriented Architecture
Sono delle best practices, rappresentano un nuovo paradigma architetturale
basato sui concetti di servizio e di processo che:

Integra le tre precedenti architetture
Permette una facile fruibilità tramite la rete
è una architettura software che permette di realizzare sistemi ICT complessi
integrando degli oggetti SW deniti servizi.
I principi service oriented applicati alle problematiche d'integrazione vengono
indicati con il termine Service Oriented Integration(SOI).
Un servizio è una funzionalità di business realizzata tramite un modulo informatico che rispetta un'interfaccia.
Molti principi sono stati ripresi dai principi generali della progettazione.
I servizi possono essere acquistati in rete i dati verranno gestiti in DB locali
o remoti (es:SAP NetWeaver)
15.4.1
SAP NetWeaver
E' la nuova piattaforma SAP che applica il MIDDLEWARE e applicherà il SOA
per integrare e rendere facilmente riusabili le diverse applicazioni già esistenti.
15.4.2
NetWeaver
Nasce come piattaforma di integrazione a più livelli: il primo componente ad
essere stato inserito è la Exchange Infrastrutture che è un middleware di integrazione.
Successivamente con l'introduzione di nuove funzionalità e di nuove tecnologie si è trasfomata in ESA (Enterprise Service Architecture) applicazione del
paradigma SOA (Service Oriented Architecture).
Fornisce trasversalità agli scenari di business aziendali consentendo integrazione a più livelli e la realizzazione del business process management (BPM)
ovvero una gestione dei processi cross component.
16 APPLICAZIONI MOBILE BUSINESS SAP
16.1
Previsioni per la tecnologia WIRELESS
La diusione del Wireless porterà notevoli miglioramenti nel pervasive computing. Gli utenti di questa tecnologia, secondo le previsioni IDC, aumenteranno progressivamente, per questo un numero sempre maggiore di compagnie si
stanno muovendo per supportarlo come conseguenza ci sarà un incremento del
mercato B2B e B2C e-commerce.
Al 2005 il maggior mercato di traco dati è causato dagli sms che sono
principalmente usati per la comunicazione tra gli utenti.
95
16.2

SMS vs WAP
SMS (Short Messaging Service)
Simili alle pagine, gli SMS sono un servizio per l'inoltro di brevi
messaggi di testo tra utenti di cellulari

Lunghezza massima di ogni pagina: 160 caratteri.
WAP (Wireless Application Protocol)
Il WAP è un protocollo sicuro chge permette un accesso istantaeo
alle informazioni mediante dispotivi compatibili.
Le informazioni WAP sono visualizzate mediante il display del cellulare con micro-browser.
Poichè è nuovo ancora non è standardizzato.
16.3

Applicazioni di Mobile SAP Business
Mobile CRM
Mobile Business Intelligence
Travel Management
Mobile Quality Management
Mobile Procurement
Mobile SCM
Utilities Meter Reading
Mobile Time & Expenses
17 ITALDATA MOBILE BUSINESS CENTER
OF COMPETENCE
E' il centro di competenza internazionale del Gruppo Siemens nei Mobile Business Services
17.1

Le Applicazioni
Fleet Management:
La gestione delle otte automobilistiche e dei trasporti ricoprono un ruolo

fondamentale.
Car Sharing:
Adabilità, comfort e essibilità, paragonabili ad un'auto privata.
96

Work Force Management:
La soluzione mobile per la gestione delle squadre sul territorio.
Sales Force Automation:
La soluzione per l'automazione della forza vendita
mLearning:
La formazione mobile.
mTicketing:
La soluzione integrata per la bigliettazione elettronica.
mParking:
Il pagamento a consumo per un'eciente gestione della sosta urbana.
mPayment:
Il pagamento sicuro a portata di mano.
mTourism:
Vivere le molteplici dimensioni del territorio.
18 ARCHIVIA ERP
La crescita di informazioni, esponenziale negli ultimi anni, nel 2002 sono state
prodotte 5EB di nuove informazioni, ha portato, insieme alle normative sulla
de materializzazione (abbandono dell'uso di documenti cartacei), allo sviluppo
ed alla ricerca di metodi informatici organizzati per la rapida raccolta e ricerca
di tali informazioni.
18.1
Enterprise Content Manager (ECM)
Raggruppa tecnologie e strumenti per archiviare, conservare, manipolare, ricercare, analizzare e presentare informazioni non strutturate ovunque esse siano.
18.2
Digital Asset Management (DAM)
Simile all'ECM ottimizza l'usabilità soprattutto di contenuti multimediali di cui
gestisce il ciclo vitale.
18.3
Electronic Record Management System (ERMS)
Ultima tecnologia in termine di gestione delle informazioni, consente di gestire
informazioni (record) eterogenei in modo sicuro e controllato, assicurandone
cioè l'adabilità legale.
Un record racchiude informazioni e deve garantire:
autenticità, consistenza (completezza dei contenuti), integrità ed accessibilità.
97
Ne deriva che un sistema di RM (record management) si dierenzia da uno
di CM (content management) poiché l'RM gestisce le regole per preservare i
contenuti necessari ed eliminare quelli inutili, tali regole si possono basare su
leggi, normative o politiche aziendali. Gli RM soddisfano l'esigenza della tutela
legale dei dati, rendendoli inoltre, una volta acquisiti come record, non modicabili e impostando policy di sicurezza per l'accesso agli stessi.
Inne per
ogni record viene denito un piano di conservazione per gestire durata e ragione
della conservazione e delle policy di sicurezza per la denitiva archiviazione o
eliminazione.
18.4
Archivia ERP
Software modulare, scalabile, adattabile e semplice, atto alla gestione di documenti e record; ha il vantaggio di demandare all'infrastruttura (browser) tutto
il carico di lavoro, di modo da rendere la struttura altamente personalizzabile e
modulare:

Gestione della scheda (assimilabile ai contents ) anziché del documento
Denizione delle visibilità in base all'utente e alla funzionalità
Gestione della visibilità su parti dell'asset (es: vedo i dati di protocollo ,
ma non il documento)
Associazione di un evento ad una azione eseguita sulla scheda (es:
se
inserisci una fattura, mandala a. . . )
Possibilità di eseguire selezioni su metadati (es: vedi le fatture, ma solo
le informazioni decise a priori per quella particolare selezione ).
Gestione delle viste (viste successive di metadati, a seguito di operazioni:
es: inserisco i dati, dopo l'ok chiede ulteriori dati)
Gestione Drag&Drop
Visione dei dati di catalogazione anche dalle liste
Log dettagliato delle attività
Gestione delle catene di documenti
Gestione del versioning
Gestione del check-in (archiviazione di un documento a seguito di modica) e check-out (estrazione di un documento per modica)
Gestione dell'organigramma a più livelli
Gestione server delle code di lavoro;
questo modulo consente di attivare, attraverso un apposito schedulatore,
una serie di processi batch quali, ad esempio:
98
acquisizione degli spool di stampa
export di documenti (es: a ni di masterizzazione)
import di documenti (acquisizione automatica)
riconoscimento OCR
produzione di stampa massive
invio massivo di documenti per e-mail
conversione in PDF/TIFF degli originali
completamento dell'indicizzazione con recupero dei dati dal altre
fonti
ogni utente può associare una lingua al suo account, l'intera interfaccia viene tradotta
gestisce rme digitali o singola o multipla e massiva
gestisce fatture elettroniche
adattabile alle normative correnti
18.4.1
Scheda
La scheda è l'entità atomica del sistema.
La scheda permette di gestire in modo aggregato informazioni varie e les
eterogenei che descrivono il patrimonio delle informazioni (contents).
L'iter per l'inserimento di un documento (scheda) passa per le seguenti fasi:

Indicizzazione (registrazione dei dati obbligatori del documento anche in
fasi diverse e scadenziate)
Protocollazione (normalmente associata all'indicizzazione)
Acquisizione del documento originale
Conversione del documento (contestuale o batch) nel formato di memorizzazione standard
Conversione OCR del documento (contestuale o batch)
Associazione del documento alla registrazione (nel caso di operazioni differite)
Classicazione
Firma
Distribuzione/Assegnazione
99
18.4.2
Gestione della pubblicazione
Un documento non è disponibile per la ricerca nché non viene pubblicato, la
pubblicazione avviene dopo la convalida (o la rma, anche digitale) che può
essere automatica o manuale. La pubblicazione può essere interna od esterna.
Inne un documento può essere anche trasmesso a terzi interni od esterni
per conoscenza (per visionare il documento) o per assegnazione (incarichi di
modica o lavorazione).
18.4.3
Gestione dei procedimenti
Il programmi gestisce i tempi massimi di validità di un documento, i tempi di
lavorazione e la tracciatura dello stesso.
18.4.4

Sicurezza
Crittograa documenti
Login, password account.
Chiave hash sul documento e sui dati di registrazione per veriche operate
ad ogni tentativo di modica.
19 E-COMMERCE (COMMERCIO ELETTRONICO)
Con e-commerce si intende l'insieme delle attività commerciali classiche:

Ricerca/individuazione interlocutore
Trattativa/negoziazione
Pagamenti
Consegne
Supporto post-vendita
Svolte però tramite il mezzo non convenzionale INTERNET
19.1
B2B Business to Business
Rappresenta i rapporti commerciali fra aziende, proto forme di B2B si rilevano
già negli anni 70 con il nome di EDI, realizzate per lo scambio di informazioni
principalmente.
Tale tipologia di commercio coinvolge un numero limitato di
soggetti, che costituiscono però transazioni dagli importi elevati usualmente
legate alla Supply chain management (reintegro merce dai fornitori), ad oggi
è la branca a maggior trend di crescita dell'e-commerce poiché permette di
coordinare ecientemente la logistica di magazzino (SAP è nato per questo!),
100
riduce costi e tempi di assistenza e rende raggiungibili utenti (clienti) su scala
globale.
19.2
Intra Business
Forma particolare di B2B che coinvolge aziende del medesimo gruppo o medesime sedi di una solita azienda geogracamente distanti .
19.3
B2C Business to Consumer
Tratta la vendita di prodotti agli utenti nali. I negozi sono siti internet, disponibili 24h/7d, dai bassi costi di manutenzione, predisposti naturalmente alla gestione informatizzata della logistica di vendita e di rifornimento. I Prodotti oerti
sono genericamente oggetti dicilmente reperibili sui mercati tradizionali, che
non necessitano di contatto sico per la scelta e dagli importi non incidenti
sui costi di trasporto. Sempre più a anco dei prodotti vengono oerti servizi,
quali consulenze sui prodotti, possibilità di scambio di informazioni con altri
acquirenti, personalizzazione delle promozioni e dei prodotti stessi.
19.4
C2C Consumer to Consumer
Vendita di prodotti fra utenti nali. Genericamente viene svolta su siti dedicati
(siti di aste on-line) i quali garantiscono la rintracciabilità del cliente e la legalità
della transazione senza però entrare nel merito degli aspetti nanziari e logistici
della contrattazione. Una variante del B2B prevede l'utilizzo di siti di aste anche
per lo scambio di merci (surplus) fra aziende.
19.5
Luoghi Virtuali
Il B2B viene svolto principalmente tramite canali dedicati (quali VPN o intranet), non accessibili dall'esterno. Il B2C può avvenire o su siti di destinazione
, ossia vetrine virtuali dei venditori, o su siti di traco, ossia community, portali,
mall elettronici.
19.5.1

Vantaggi per l'azienda
Apertura nuovi mercati
Diminuzione costi promozionali
Miglioramento della catena di rifornimento e della customer care
Nuove possibilità di business personalizzazione di massa
101
19.5.2

Rapidità del servizio
Ampia possibilità di scelta
Semplicità delle operazioni
Prodotti personalizzati e ampiamente documentati
Risparmio economico
19.5.3

Vantaggi per il cliente
Ostacoli
Problemi di sicurezza e protezione dati
Problemi culturali intra ed extra aziendali
Problemi di conoscenza di una relativamente nuova tecnologia e mancanza
di gure professionali qualicate (PMI).
Compatibilità e predisposizione al cambiamento delle congurazioni informative aziendali preesistenti.
19.6
La Sicurezza
Discorso a parte necessita la sicurezza nelle transazioni telematiche, in particolar
modo i problemi da trattare sono di autenticazione e integrità dei dati. I sistemi
ad oggi utilizzati possono essere: password, rewall (deniti anche come posti
di blocco tra reti private e reti pubbliche che rispondono a precise policy di
sicurezza) e tra i più innovativi la rma digitale e la smart card .
19.6.1
Firma Digitale
La rma digitale si basa sul principio della crittograa a chiave pubblica, ossia
un metodo di crittograa che prevede l'utilizzo di una chiave privata da dare a
tutti coloro che desiderano inviarci messaggi criptati e una chiave strettamente
privata (matematicamente legata alla precedente) per la codica degli stessi.
Tramite la rma digitale a ciascun documento viene allegata una stringa di bit
che se opportunamente decodicata permette l'identicazione del mittente e la
condizione di integrità sui dati trasmessi. Per le fasi di codica e decodica dei
dati si utilizzano appositi certicati che possiedono solamente gli interlocutori
della transazione.
19.6.2
Smart Card
Chip generico contenente informazioni oltre che nanziarie e di credito anche
relative all'identità ed allo stato di una persona.
102
19.7
Evoluzioni
Sicuro tema di evoluzione ricerca e innovazione sarà la legislazione del commercio
e delle transazioni telematiche in quanto per adesso vi è un enorme buco
dovuto ai problemi di giurisdizione (internet è globale, mentre ogni stato ha le
sue leggi) e di persecuzione dei responsabili.
20 DATA MINING
20.1
Denizione
Il Data Mining è un precesso atto a scoprire correlazioni, relazioni e tendenze
nuove e signicative, setacciando grandi quantità di dati immagazzinati nei
repository ed usando tecniche di riconoscimento delle relazioni, tecniche statistiche e matematiche.
Il processo di estrazione di conoscenza da banche dati di grandi dimensioni
viene eseguito tramite l'applicazione di algoritmi che individuano le associazioni
nascoste tra le informazioni e le rendono visibili.
20.2
Base di Dati
La possibilità di accedere ad ampie basi di dati, accumulate nel corso di anni
di attività o provenienti da fonti esterne, riguardanti diversi aspetti dell'attività
aziendale, può fornire una nuova risposta alle esigenze ed agli obiettivi del management.
L'ottimizzazione di una campagna commerciale, la creazione di nuovi prodotti
o servizi, o l'apertura di nuovi punti vendita sono problemi arontati utilizzando
la conoscenza del settore, l'esperienza accumulata nel corso degli anni, gli errori
fatti nel passato.
La novità oerta dalla nuova tecnologia e dal Data Mining
non sta nel rinnegare il tipo tradizionale di conoscenza ma nell'integrare i processi decisionali con regole construite sintetizzando complessi ed estesi patrimoni
informativi.
Quindi un Data Mining ha come obiettivo individuare le informazioni più
signicative nell'ambito del decision-making.
20.3
Conoscenza
L'estrazione della conoscenza avviene tramite l'individuazione delle associazioni,
o patterns (in questo contesto un pattern indica una struttura, un modello, o,
in generale, una rappresentazione sintetica dei dati), o di sequenze ripetute, o
regolarità, nascoste nei dati.
Nel Data Mining è il computer che si occupa di trovare modelli per i dati,
identicando regole e caratteristiche che li legano.
Il processo di analisi parte da un insieme limitato e cerca di sviluppare una
rappresentazione ottimale della struttura dei dati; durante questa fase il processo
acquisisce conoscenza. Una volta che tale conoscenza è acquisita, questa può
103
essere estesa usando un insieme più vasto di dati che ha una struttura simile a
quella dell'insieme di dati più semplice.
20.4
L'Algoritmo
L'algoritmo del Data Mining si propone di individuare raggruppamenti impliciti
dei dati in maniera automatica, senza una denizione a priori del numero di
classi.
Questo consente da una parte di eliminare qualsiasi arbitrarietà e forzatura
esterna, dall'altra di individuare i raggruppamenti più piccoli che spesso sfuggono all'analisi e sono di estremo interesse in quanto possono indicare potenziali
di mercato non sucientemente sviluppati. Spesso, infatti, i segmenti di grandi
dimensioni sono già noti ed il manifestarsi dei più piccoli segmenti fornisce elementi nuovi per le strategie di marketing.
20.5

Evoluzione
Anni '60:
Sistemi con report standardizzati, con semplici informazioni
riassuntive;
Anni '80: introduzione della possibilità di eseguire interrogazioni dierenziate su database, rendendo più facile l'identicazione degli andamenti
relativi;
Anni '90: lo sviluppo di software di analisi ha puntato sulla possibilà di
scavare nei propri dati in tempo reale. Avere dati a disposizione infatti
non è più un problema, basti pensare alla ricchezza delle sorgenti accessibili
dal Web attraverso i vari Datawarehouse aziendali.
20.6
Gli Strumenti
La maggior parte degli strumenti d'indagine s'è sviluppata nell'ambito dell'intelligenza
articiale.
I principali strumenti di indagine sono:

Indagine esplorativa,
Alberi decisionali,
Reti neurali,
Analisi cluster.
20.6.1
Indagine Esplorativa
Sfrutta le comuni doti di percezione come metodo di analisi; spesso, ciò che i
numeri non possono dire può essere rilevato da un graco o da un'immagine.
Gli strumenti di visualizzazione possono essere usati come strumenti di presentazione: l'analista può infatti divulgare facilmente le sue scoperte usando il
linguaggio universale delle immagini.
104
20.6.2
Alberi Decisionali
Individuano gruppi che avranno, molto probabilmente, eetti diversi su una
variabile obiettivo.

si individuano caratteristiche di gruppi di stakeholders di un progetto (tipicamente mediante dati di tipo demograco),
si scelgono quelli che hanno risposto positivamente ad iniziative analoghe
(segmentazione dei dati),
l'attuazione del progetto avviene in relazione ai gruppi più signicativi
trovati.
Esempi di applicazione degli Alberi Decisionali sono:

Analisi di attrito sugli ascolti,
ricerca di opportunità su vendite incrociate,
analisi sulle promozioni,
etc ...
20.6.3
Reti Neurali
Correggono i parametri del modello per trovare relazioni tra i dati; sono non
lineari per denizione e non fanno nessuna ipotesi sul modello dei dati
Figure 1: Rete Neurale
105
Il vantaggio sta nel fatto che non è necessario avere in mente un tipo di modello quando si esegue un'analisi, inoltre sono in grado di identicare le interazioni
(ad esempio fra sesso ed età), che invece devono essere specicate esplicitamente
in altri modelli.
Lo svantaggio è che è dicile dare una spiegazione univoca al modello.
Le Reti Neurali sono quindi utili per analizzare una variabile obiettivo in
presenza di forte non linearità e di interazioni, ma non aiutano molto quando
queste caratteristiche dai dati devono essere spiegate.
Possibili applicazioni possono essere:

Previsioni,
modelli di risposta,
indagini di rischio,
etc ...
20.6.4
Analisi Cluster
Tecnica di riduzione dei dati che raggruppa casi o variabili in base a misure
di similarità.
Questa tecnica consente di identicare gruppi di clienti basati
su caratteristiche demograche, informazioni nanziarie o comportamenti di
acquisto.
20.7
I Vantaggi Del Data Mining
I dati, relativi all'attività giornaliera dell'azienda, sia che si riferiscono alla clientela che al mercato o alla concorrenza, si presentano in forma eterogenea, ridondante e non strutturata, questo fa si che solo una piccola parte dei dati venga
analizzata.
La gestione di grandi quantità di dati no ad ora necessitava di
grande potenza di calcolo e quindi di costi aggiuntiivi per l'azienda.
Adesso, invece, man mano che si estraggono dai dati le informazioni utili
per l'azienda diminuisce il volume dei dati da trattare ed aumenta il valore che
questi hanno per l'azienda.
Il data retrieval (strumento tradizionale) risponde in modo specico a domande speciche, il DM risponde invece a domande generiche (approccio esplorativo e non vericativo), in questo modo si possono trovare non solo relazioni
nascoste e sconosciute, ma che non avremmo nemmeno ipotizzato potessero
esistere.
20.8
Banche Dati On-Line
I Data Mining possono essere applicati anche a banche dati pubbliche on-line.
Con gli strumenti tradizionali sono di dicile consultazione a causa del loro
volume che rende lunga e faticosa la ricerca dei dati interessanti per lo scopo
specico.
Grazie alle tecniche di indagine avanzate è possibile:
106

Scoprire informazioni nascoste,
creare modelli esplicativi,
identicare relazioni fra le attività,
correggere gli errori.
ed avere vantaggi sulle entrate:
identicare i clienti migliori, reali e potenziali,
scoprire opportunità di vendita aggiuntive,
incrementare la produttività commerciale,
mantenere la clientela, identicando elementi di delizzazione dei clienti,
individuazione di opportunità di crescita,
trovare un target clienti più remunerativo.
Altri vantaggi sono:

Trattamento di dati quantitativi, qualitativi e testuali,
non richiede ipotesi a priori da parte del ricercatore,
possibilità di eleborare un numero elevato di variabili,
algoritmi ottimizzati per minimizzare il tempo di esecuzione,
semplice interpretazione del risultato,
VALORE AGGIUNTO per l'Azienda.
21 I DSS (Decision Support System)
Sono software gestionali di supporto alla presa di decisioni all'interno dell'azienda.
Dopo gli anni 70 il processo decisionale si è spostato dalle alte gerarchia
dirigenziali ad un livello più basso, lasciandolo alle singole unità organizzative
(reticolari o matriciali). Secondo Simon il processo decisionale si articola in 5
fasi:

Intelligence: denizione e comprensione del problema
Design: ricerca possibili soluzioni
Choice: valutazione e scelta dell'alternativa
Implementation: attuazione
Controlo: controllo risultati ed attuazioni di eventuali correzioni.
107
Per altro le decisioni si articolano a loro volta in strutturate e non strutturate;
le prime sono prevedibili, di routine, gestibili per la quasi totalità in maniera
automatizzata.
Le decisioni non strutturate sono occasionali, imprevedibili e richiedono una
componente di intuito nel processo decisionale a supporto del quale intervengono
complessi DSS che hanno il vantaggio di creare sul lungo periodo un aumento
di competenze tali da trasformare, o assimilare, problematiche non strutturate
a problematiche strutturate.
In tale processo è di fondamentale importanza l'interazione con l'utente nale, di modo da innescare un processo culturale e formativo sull'argomento tale
da ampliarne portata e fruibilità.
La concezione moderna di DSS ingloba in sé elementi propri di analisi statistica e ricerca operativa, in particolare le macrocategorie che compongono un
DSS sono Modellazione e Calcolo.
Nella prima l'evoluzione ha portato dall'uso di complessi linguaggi a semplici
interfacce grache, nella seconda l'enorme sviluppo del potenziale di calcolo degli
strumenti informatici ha reso il processo molto rapido, lasciando più spazio al
feedback post implementazione (simulato e non).
22 IL DATAWAREHOUSE
E' un sistema di supporto alle decisioni, memorizza i dati per la creazione di
repot avanzati e analisi sosticate.
SAP R/3(sistema OLTP) è in grado di creare report, la funzione degli OLTP
è di supporto ai processi di business, ma non sono adatti per analisi avanzate,
la loro struttura è costituita da tabelle normalizzate.
I sistemi datawarehouse sono OLAP i quali sono costituiti da poche tabelle
non normalizzate.
22.1
Business Information Warehouse
É il datawarehouse di SAP.
Per quanto riguarda l'architettura:
La piattaforma di base (WebAS) è la stessa di R/3, ha gli stessi livelli:
Presentation (SapGui), Application, DataBase.
L'amministrazione del sistema è simile.
Dal punto di vista funzionale è composto da tre livelli: presentazione, BW
server, Sorgenti dati.

Livello di presentazione: permette di gestire e creare i report, il componente principale è il business explorer che fornisce strumenti per reporting
e analisi.
É possibile accedere ai dati via web ed è possibile utilizzare
strumenti di terzi.
108

BW server:
è il componente principale del sistema, contiene il motore
OLAP e strumenti per l'estrazione e la gestione dei dati che vengono memorizzati nelle apposite strutture.
Sorgenti Dati:
sono esterne al BW, la sorgente tipica è SAP R/3.
É
possibile prendere dati da sistemi generici. Anche da Flat Files (ASCII,
CSV).
22.2
L'infocubo
É l'oggetto principale del modello dati multidimensionale, è il contenitore dei
dati.
Rappresenta un serie di dati omogenei per un'area di business, ad esempio, i
report e le analisi sono basati sugli infocubi, lungo gli assi sono rappresentate le
dimensioni che raggruppano più caratteristiche (nel BW esistono due dimensioni
sempre presenti Time e Infopackage), esiste anche la dimensione Unit; il numero
max si dimensioni è 16 comprese le tre predenite.
Il contenuto dell'infocubosono i fatti (Key Figure), le caratteristiche e le
dimensioni servono per individuare i fatti.
22.2.1
Implementazione
Il BW ha un dataBase relazionale, l'infocubo è implementato con delle tabelle,
lo schema del DB è chiamato a stella, in realtà è uno schema a stella esteso
(maggiormente essibile) che è uno sviluppo dello schema classico e consiste
nel portare fuori dalle tabelle delle dimensioni le caratteristiche; è composto da
una tabella dei fatti (quantità oggetto dell'analisi), contiene i riferimenti alle
tabelle dimensionali, alle chiavi (che la mettono in relazione con le tabelle delle
dimensioni).
La chiave primaria racchiude tutte le chiavi, ogni informazione è identicata
dalla combinazione di tutte le dimensioni.
Alcune tabelle delle dimensioni contengono solo indici:

DIM: lega le tabelle dimensionali con la tabella dei fatti,
DID: lega le tabelle dimensionali alle caratteristiche.
Ogni caratteristica è descritta dai master data, che sono informazioni aggiuntive sulle caratteristiche.
Esistono tre tipi di master data e sono memorizzati in tabelle distinte esterne
all'infocubo. I master data si dividono in: attributi, testi, gerarchie.
Si introduce così la SID table che mette in relazione i master data con le
dimensioni.
22.2.2
Sorgenti dati
I dati provengono da: SAP R/3 o da altri software SAP, software di terzi, les
piatti (ASCII, CSV).
109
22.3
ETL ( Estrazione, Trasformazione, Loading)
É il processo di ripresa dei dati.
22.3.1

Strutture dati
La Datasource include l'Extraction Source e la Transfer Structure.
I dati sono immagazinati nell'Extraction Source e nella Transfer Structure
di BW.
La Transfer Structure permette di trasferire i dati tra il sistema sorgente
e BW, il trasferimento avviene tramite ALE e TRFC.
L'Infosource comprende la Communication Structure.
La Communication Structure ottiene i dati dalla Transfer Structure attraverso le Transfer Rules.
La Communication Structure è indipendente dalla sorgente dati.
22.3.2
Data Staging
É il processo di trasferimento e di pulizia dati dalla sorgente alla comunication
structure.
22.3.3
Transfer e Update Rules
Rules: Transfer Rules, Update Rules.
22.3.4

Update e Transfer Rules
Transfer Rules (rendere i dati consistenti ed omogenei)
Legano la DataSouce con l'InfoSource.
Trasformano campi in InfoObjects.
È possibile utilizzare costanti, funzioni e routines ABAP.

Update Rules (conversioni speciche per ciascun infocubo)
Legano l'InfoSoure con l'InfoCubo.
È possibile utilizzare costanti, funzioni e routines ABAP.

I dati possono essere manipolati da entrambe le regole.
L'Administrator Workbench è lo strumento che permette di controllare
e gestire il processo di ETL, comprende (tra le altre) le seguenti aree
funzionali:
Modeling, Administration, Reporting Agent, Installing Business Content.
110
Modelling: è possibile manipolare e creare tutti gli oggetti e le regole
necessarie per il trasporto, l'aggiornamento e l'analisi dei dati.
Administration: è l'area per la gestione del trasferimento dati solitamente eseguito in background.
Reporting Agent: permette di schedulare funzioni di report in background (segnalare situazioni particolari).
22.4
Business Content
É un gruppo precongurato di modelli ed oggetti di business, introduce la best
practices di SAP, contiene ruoli, query, infosource, workbooks, infocubi, update
rules ed estrattori per R/3.
Può essere usato come esempio o come base per l'implementazione eettiva.
Il Business Explorer (BEx) permette di creare e gestire report ed analisi.
I componenti principali sono:

BEx Query Designer: serve per denire le query attraverso un'interfaccia
graca selezionando infoObjects. Le query possono essere salvate nei workbooks e riutilizzate in seguito.
BEx Analyzer: è integrato in Ms Excel, è possibile eseguire le query create
con le query designer e manipolare i dati ottenuti. É possibile generare
viste e report, è possibile richiamare il query designer per creare nuove

query.
BEx Browser: serve per gestire ed eseguire le query precedentemente salvate nei workbooks ed è possibile vedere i risultati tramite excel o tramite
IE, il primo sistema è più essibile.
22.5

I data mart
Sono datawarehouse dedicati a specici processi aziendali, contengono dati
meno aggregati e sono più essibili.
Sono contenitori di dati provenienti da un unico processo aziendale con
maggiore dettaglio.
Spesso più data mart sono collegati tra loro in modo da navigare tra i dati
(drill Across).
É possibile che più data mart siano fonti dati, meno dettagliati, per un
datawarehouse superiore.
Utilizzando i data mart è possibile portare le tecniche del data warehouse
verso il personale operativo.
111
22.6
SAP BW
Ore dei supporti per il data mart. Esiste la data mart interface utilizzata per
due motivi:

Sambio dati tra due sistemi BW distinti
Trasferimento dati all'interno dello stesso BW.
23 IL CRM
23.1
Denizione
Il CRM, secondo un'accezione ristretta, è un sistema di integrazione con i clienti
che integra i dati provenienti da diverse canali in un'unica base dati condivisa
da ogni area dell'azienda preposta al contatto con il cliente:

Marketing
Vendite
Costumer Service
Secondo un'accezione più ampia, il CRM è l'insieme di strategia, procesi, cultura
e tecnologia, che consente alle organizzazioni di incrementare le performance ed
aumentare il valore attraverso migliore comprensione dei clienti.
23.2
Costumer Focus
Con i CRM, si passa quindi da un strategia orientata al prodotto/servizio verso
una strategia orientata al cliente: il Customer Focus.
Ancora non solo molte le aziende che abbiano implementato concetto al loro
interno... ( strategie, piano di azione, budget, processi, modus operandi , ecc. )
23.3
Benici
23.3.1
Aumento Del Fatturato
Per aumentare il fatturato è necessario:

Aumentare il numero di clienti
Aumentare i clienti più prottevoli
Aumentare il tasso di retention dei clienti ( cioè il tasso di mantenimento
dei clienti )
112
23.3.2
Riduzione Dei Costi
Per ridurre i costi:

Ridurre il costo del ciclo di vendita
Ridurre i tempi delle iterazioni con i clienti
Ridurre i tempi di formazione del commerciale
Aumentare la capacità di previsione per il magazzino
Aumentare l'ecacia delle azioni di marketing o ridurre le spese di marketing non focalizzate sui clienti prottevoli
Aumentare la job satisfaction: analisi della soddisfazione degli operatori
nello svolgere il proprio lavoro
23.4
CRM & Strategia
La concorrenza può copiare tutto ciò che organizzativo/strutturale della vostra
azienda, ma nessuno può copiare la vostra conoscenza e le relazioni con i clienti:
PriceWaterHouseCoopers.
23.5

Composizione dei protti
Il 20% dei clienti fornisce in media il 65% dei protti
un'altro 20% dei clienti contribuisce per il 25%
il restante 60% ne produce solo il 10%
23.6
Mezzi Di Comunicazione Con IL Cliente & Costumer
Satisfaction
I mezzi più utilizzati da parte delle aziende per contattare il cliente sono telefono / numero verde, gli sportelli, internet. Da un'intervista che l'83,4% degli
intervistati è soddisfatta da questi mezzi per ricevere le informazioni di cui ha
bisogno, mentre tra gli insoddisfatti sorge il problema consiste delle disponibilità
limitata del servizio. I telefono occupati sono i motivi proncipali di insoddisfazione
23.7
Il CRM: Una Prospettiva Di Marketing
Il 65% delle aziende prevede di aumentare il budget destinato ai progetti CRM
nei prossimi anni. Alla base di questo approccio ( CRM in supporto al Marketing
) vi è un circolo virtuoso cosi sviluppato:
113
Figure 2: Fasi di sviluppo di un sistema CRM in supporto al Marketing
Uno dei risultati più importanti del CRM è quello di ottimizzare l'iterazione
con i clienti.
23.7.1

I MacroComponenti
Il CRM Operativo:
preposto alla mappatura ed integrazione di tutti i
canali di contatto con il cliente, nonchè all'esecuzione materiale di tutte
le campagne ed azioni di marketing rivolte al cliente
Il CRM Analitico: preposto all'analisi dei dati provenienti dalla componente operativa e dai sistemi gestionali ( ERP ) per la profulazione, segmentazione e valutazione dei clienti, al ne di ideare le oerte, campagne
di marketing più adeguate
Presuppone l'esistenza di un Customer DataWarehouse, che integra
e facilità l'accesso ai dati
23.7.2
Le Fasi
1. Indenticare e segmentare i clienti, valutandone il valore
2. Dierenziare le oerte di marketing, in base ai clienti a cui sono destinati
e i costi per la realizzazione
3. Interagire:
fase operativa del CRM, ovvere esecuzione della campagna
di marketing, informando i clienti destinatari mediante il loro mezzo di
comunicazione preferito
114
4. Apprendere e personalizzare: E' necessario che il sistema, tracci la rispondenza del cliente, cosi da personalizzare e adattare l'oerta al segmento
di clienti a cui è destinata.
Naturalmente non devono essere trascurate
le azioni eettuti dai clienti non previsti per la campagna di marketing
in studio, infatti un cliente può interrelarsi con l'azienda in qualunque
momento e per qualunque motivo.
23.8
Il CRM: Una Prospettiva Organizzativo - Progettuale
Si tratta di un processo complesso che coinvolge diverse aree dell'organizzazione
che deve essere gestito tenendo conto degli aspetti organizzativi, come ad esempio la raggiungibilità dei risultati nel breve e nel medio termine:

Un progetto CRM che non porta risultati concreti e misurabili nei primi
6 mesi rischia di fallire per:
insoddisfazione delle persone coinvolte
mancanza di visibilità presso gli stakeholder
per la variabilità delle condizioni aziendali

La realizzazione del progetto deve tenere presente delle persone, in quanto
le aziende in primo luogo sono fatte di persone
23.8.1

Condizioni per il successo
Adottare una logica incrementale:
ORGANIZZARE L'ESISTENTE: Ricostruire e gestire organicamente
le informazioni, le analisi e le conoscenze già esistenti
MIGLIORARE L'ESISTENTE: Completare il quadro informativo
attuale a fare evolvere l'approccio analitico attuale
SVILUPPARE IL NUOVO: Strutturare nuove informazioni, analisi e
conoscenze a sopporto del processo decisionale e gestionale del business

Integrare competenze distinte:
Interpretare il progetto come l'avvio di un processo evolutivo
Gestire il tempo come variabile dipendente
Fondamentale governare il processo
115
Figure 3: Integrazione di competenze distinte
23.8.2
Le Best Practices
Dagli errori o successi di questi tipi di progetto, nascono le best practices ovvero:

Porsi obiettivi ambiziosi ( anche se realistici )
Gestire il progetto come una serie di ondate successive e non come un
unico sforzo
Sviluppare elevate capacità di project managment ( steering committee,
gruppo di progetto, scheduling attivity )
Avere un forte coinvolgimento in termini di tempo ed energia del vertice
Chiarire le intenzioni e regole di base
Esigere comportamenti diversi dal passato con il vertice che da l'esempio
Denire in modo chiaro gli obiettivi precisi e vincolanti da raggiungere in
tempi deniti farsi carico di azioni disciplinari qualora questi non vengano
raggiunti
Curare moltissimo la comunicazione interna, il possibile personalizzata o
a piccoli gruppi
Introdurre nuove persone nei punti chiave, collegando esplicitamente il
loro inresso al processo di cambiamento
Incoraggiare tutto ciò che è coerente con la nuova vision
Incoraggiare i team a prendere decisioni
Utilizzare i consulenti come esperti e facilitatori
116

Sviluppare progetti / aree piloya
Pianicare e creare successi a breve termine
Sottolineare e festeggiare le prime vittorie concrete
Bilanciare innovazione e realismo delle soluzioni
23.8.3

Errori da evitare
Non far sentire con ecacia un senso di urgenza e inderogabilità del cambiamento
Non farsi guidare del criterio del valore per il cliente per selezionare
informazioni e decisioni, ma cercare di migliorare tutto
Non ancorare a parametri concreti gli obiettivi di cambiamento ( clienti,
concorrenti, azionisti )
Non creare team ai vari livelli abbastanza potenti, designando persone
poco capaci, credibili, autorevoli e disponibili
Non concedere la possibilità di sperimentare per agire sulla vision
Sottovalutare l'importaza del conivolgimento, non comunicando sucientemente e adeguatamente
Non rimuovere ogni ostacolo alla nuova vision ( soprattutto persone nelle
posizioni chiave )
Valutare solo i risultati iniziali e non quelli a regime
Cantar vittoria prima che i tempi siano maturi
Non consolidare man mano i miglioramenti e i nuovi approcci
117
23.9
IL CRM: Una Prospettiva Tecnologica
Figure 4: Componenti di un'architettura CRM
23.9.1
Caratteristiche DataWarehouse
In ottica CRM, il datawarehouse deve avere alcune caratteristiche perculiari:

essere subject-oriented, ossia porre il cliente al centro del modello e incorciare questa dimensione con tutti gli aspetti caratterizzanti la relazione
azienda-cliente
essere essibile per favorire analisi ad hoc, e al tempo stessom tempestivo
per permettere un accesso ai dati coerente con i tempi di esecuzione delle
strategie
permettere l'ingrazione con fonti esterne di nominativi e ricerche di mercato su potenziali clienti
possedere un orizzonte temporale ampio ( corrente + storico, serie di snapshot )
pemettere di attribuire score e segmentare la base di clienti piu volte e
secondo criteri sempre diversi
permettere la valutazione di iniziative di marketing diverse nel tempo e
incrociando milioni di transazioni e anagrache
consentire di gestire e assegnare priorità a diverse campagne
118
23.10
E-CRM: La WEB INTELLIGENCE
La web intelligence consiste nell'analisi dei dati prodotti dalle iterazioni aziendacliente, aziende-utente attraverso il canale internet, per la costruzione di relazioni di lungo periodo (Web Relationship Marketing) con i propri utenti e
clienti internet.
23.11
Internet e CRM
Internet rappresenta un canale privilegiato di iterazione con gli utenti/clienti
perchè:

è una vetrina aacciata sul mercato globale globale dei consumer
permette di instaurare un rapporto one-to-one con ciascun utente ad un
costo accessibile
consente di incontrare le esegenze di un cosumatore con servizi 24 ore su
24 per 365 giorno /anno
ogni visita produce dati sul comportamento degli utenti che contrbuiscono
a tracciarne il prolo in termini di interessi, bisogni, abitudini
raggiunge i clienti ovunque essi siano e in qualunque momento lo desiderino
ore possibilità agli utenti di partecipare attivamente alla costruzione di
un'oerta personalizzata
Internet infatti rappresenta allo stesso tempo un canale di: Comunicazione ed
Advetising, Interazione, Transazione. Oltre alle sue moltiplici funzioni il vantaggio perculiare di internet è quello di permettere alle aziende di raccogliere on
line i dati e tracciare real time i dati di navigazione per costruire analisi atte a
disegnare il prolo dell'utente, informazioni richieste, prodotti acquistati ecc..
Con le molteplici informazioni ricavabili è possibile personalizzare il sito
per l'utente, costruire forme mirate di web adversiting, migliorare l'oerta dei
contenuti, migliorare le prestazioni tecniche del sito
23.12
I Contact Center
Le scelte CRM spingono ad investire nei Contact/Call Center
119
Figure 5: Driver per la realizzazione di un Contact Center
23.13
Predictive-CRM
I predictive sono soluzione di delizzazione automatica di varia complessità,
funziona solo se se agisce in tempo reale, cioè con la creazione dinamica di proli
in rapporto agli usi più recenti e la formulazione di nuove oerte al cliente su cui
si rischia l'abbandono. Un predictive CRM è processo che utilizza tecnologie in
grado di anticipare i comportamenti dei costumer analizzando il comportamento
passato e determinando previsioni per i comportamenti futuri.
Un soluzione P-CRM deve riuscire ad evitare di perdere un cliente, ma
soprattuto di aumentare l'ecacia delle azioni di marketing, ad esempio con
prodotti sempre più personalizzati.
Il P-CRM agisce quindi sul tempo ( aumento della vita attiva del cliente ) e
sul valore del cliente ( ricerca di entrate aggiuntive ).
Queste azioni, permettono di recuperare nel tempo il costo di acquisizione
di un cliente
120
Figure 6: Eetti del P-CRM
23.13.1
Messa in atto P-CRM
Il processo per la messa in atto di un P-CRM prevede le seguenti fasi di massima:

Preparazione dei dati sui clienti qualicati e integrazione dei proli
analisi delle cause e creazione di modelli che le descrivono
individuazione delle conoscenza dei clienti sui diversi canali di contatto
creazione, simulazione e messa a punto del marketing miz
attivazione delle azioni di marketing ottimizzate
analisi e confronto dei risultati
Questo processo riguarda i clienti di nuova acquisizione, i clienti delizzati e
trattenuti dall'abbandono
23.13.2
Gli Operatori Mobili
Gli operatori mobili hanno uno strumento unico, la sim, che permette di registrare continuamente le abitudini di uso dell'utente. Questo permette, impostando allarmi dierenziati, di comunicare all'operatore un cambiamento di abitudini, cosi che possa essere auto-formula una proposta la cliente, che la riceverà
sul telefonino. Questi strumenti, una volta superati i vincoli di privacy permettono di intervenire proattivamente e in modo personalizzato, ma soprattuto a
basso costo.
Sono particolarmente ecienti nel caso di utilizzatori di pluriSim dove la
fedeltà del consumatore è altamente condizionata dalle iniziative promo-pubblicitarie,
molto presenti in un mercato ad alta competività e con un alto tasso di saturazione per il primo ciclo di vita del prodotto.
121
23.14
Marketing One To One
Come punto di partenza è necessario analizzare i bisogni dei clienti, con l'ausilio
di strumenti informatici.
In mercati ad alta dierenziazione dei bisogni dei
clienti, come la produzione su commessa, il marketing One To One, rappresenta
una delle frontiere più sosticate dell'approccio CRM.
Si possono quindi:

Identicare i clienti dell'impresa
Classicare i clienti in gruppi omogenei
Sviluppare sistemi di interattività con i clienti
Personalizzare l'oerta di prodotti e servizi
23.14.1
Share Of Customer Equity
Questo approccio prevede di incrementare la penetrazione sul singolo client in
contrapposizione con la tradizionale ottica del market share ( orientamento alla
transazione ), in quanto il cliente acquista anche dai nostri competitor e quindi
non è suciente a quanticare i risultati di un'azione CRM che a risultati sul
medio-lungo periodo.
23.14.2
Customer Loyalty
Si basa sulla soddisfazione e sulla fedeltà del cliente, e non su nuove acquisizione.
L'obbientivo è quello di avere clienti leali ovvero un cliente che oltre a ritenere
l'azienda giusta e trasparente, è disposto ad investire in nuovi prodotti/ servizi,
anche più sosticati e ricchi
23.14.3
Segmentazione
Viste le esperienze in atto, siamo ancora lontani dall'aplicazione di logiche di
marketing one-to-one, la tendenza è quella di attivare processi di CRM e relazioni sempre più personalizzate per fasce speciche di clientela, ci spingiamo
cosi a frammentare sempre piu la customer base, no a raggiungere il livello di
disgregazione interessato. Anche per questo il marketing one-to-one risulta di
fatto complementare, e non sovrapposto, alle tradizionali operazioni di mass
marketing.
23.14.4
Dicoltà di implementazione di marketing one-to-one
Ci sono dicoltà nell'implementazione di questo tipo di marketing dovuto anche
a:

numero di clienti
numero delle transazioni
122

dierenti linee di business
dierenti canali
dicoltà organizzative: necessità di diversi livelli di customer managment
( product, segment... ), che possono rendere critica la di acquisizione delle
informazioni, soprattutto se cambiano giornalierarmente
23.15
CRM e Markting Diretto in Italia
In una indagine svolta da Astra in Italia relativamente risulta che:

solo il 61% delle aziende ha fatto uso del direct marketing
solo un quarto di queste ultime ha investito in maniera signicativa e solo
il 6% ha esperienze rilevanti, anche se spesso ricorre a strutture esterne
23.15.1
Cause
Le aziende non conoscono il potenziale dei dati già a loro disposizione, sono
orientate ancora verso il mercato e non verso il cliente e manca in modo sensibile
creatività da parte delle società di consulenza, ancora orientate al problem
solving.
In genere vi è pessimo rapporto qualità prezzo dell'oerta di beni e servizi
23.15.2

I Clienti
29% si sono deniti "fan insoddisfatti", sono entusiasti del marketing oneto-one, ma lamentano la sua scarsa applicazione
25,7% sono gli "ostili", ovvero coloro che credono nella massicazione dei
consumi
19,5% sono i "favorevoli soddisfatti", sensibili al marketing personalizzato
il 16% è composto dai "lontani", cioè estranei alla tematica
9,8% sono i "favorevoli selettivi", in sostanza contrari, ma che si dichiarano
a favore di una gamma ristretta di oerte personalizzate
23.15.3
Conclusione
Se il marketing one-to-one rappresenta l'applicazione più interessante dei package di CRM e la grande maggioranza ritiene che sarà un'arma vincente per
garantire la soddisfazione e (forse) la fedeltà del cliente, è pur vero che la strada
da percorrere per raggiungere una prima fase del suo consolidamento nel mercato italiano è ancora molto lunga
123
24 MOBILE BUSINESS
24.1
Innovazioni
L'avvento del mobile buisness ha sconvolto l'economia mondiale, al punto che
aziende come
Microsoft,
Intel, Nokia, NTT DoComo (maggiore operatore di
telefonia mobile giapponese, che sta trasferendo i propri servizi in Europa e in
America), Sony, AOL, SAP e tante altre, si stanno concentrado sulla produzioni
di prodotti o servizi di tipo Mobile. Il perchè di tale migrazione, da parte di
queste imprese, verso il mobile, potrebbe celarsi in un possibile emergere di
un'infrastruttura teconologica che si sostituirà al Web e sarà alla base della
prossima fase di sviluppo economico. Alcuni dati dimostrano come la diusione
del GSM in Europa sia molto più capillare rispetto agli Stati Uniti, mentre la
situazione si ribalta per quanto riguarda i collegamenti Internet.
24.2
Il Nuovo Focus
C'è dunque un'evoluzione strutturale:

dai modelli di Buisness incentrati sul PC (PC-Centric).
a modelli incentrati sulla persona in movimento (Person-Centric).
La presenza, perciò, dell'abbinamento computer-tecnologia wirless nel giro di
dieci anni raggiungerà una diusione capillare, e porterà al cambiamento degli
attuali modelli di buisness, per costruire maggiore e nuova competitività.
La
mobilità cambierà radicalmente e imprevedibilmente i modi di interazioni con il
cliente mettendo in pericolo i tradizionali modelli:

oggi le relazioni Internet con il cliente, sono strutturate intorno al desktop,
rispecchiando modi di pensare legati al tradizionale ucio.
le nuove tecnologie stanno spostando il modello verso situazioni meno
vincolate.
Le aziende che hanno percepito in anticipo quest'ondata di rivoluzione, stanno
compiendo rapidi passi verso il rinnovamento.
24.3
Migrazione strutturale: Dall'e-Buisness all'm-Buisness
Storicamente l'emergere di nuove Priorità nei clienti, dovute alla nascita di
nuove tecnologie, produce nuove opportunità di buisness.
Ciò provoca vere
e proprie competizioni tra imprese e venture capitalist nel creare nuovi modelli di buisness per colmare i vuoti percepiti dai vecchi.
La storia ore in-
numerevoli esempi di aziende leader di mercato, crollate, poichè dimostratesi
incapaci nell'attuare i cambiamenti necessari.
124
24.4
Gli Utenti dell'm-Buisness
Il mercato non si rivolge più ad una cerchia di utenti specializzati e agli appasionati di innovazioni, ma la richiesta di mobilità viene dagli utenti cosiddetti
comuni .
Mobilità signica accesso completamente portatile e in tempo reale a
tutte le risorse che no a poco tempo fa erano accessibili esclusivamente da una
postazione ssa. Nella stima analitica, però, di pronostici le cose appaiono complicate e i risultati divergono drasticamente. Facendo distinzione tra mercato
Statunitense e mercato Europeo (considerando che nel primo l'uso di Internet era molto frequente, mentre nel secondo lo era l'uso del telefono cellulare)
l'evoluzione del Mobile-Internet non seguirà le stesse dinamiche. Si prevede
che mentre in Europa l'uso del Mobile-Internet sarà sfruttato principalmente
come accesso alle informazioni aziendali e comunicazioni tra utenti, negli Stati
Uniti si prevede che lo shopping, o più in generale gli acquisti online, avranno
un ruolo rilevante.
24.5
m-Buisness: la visione diventa realtà
La sda più ardua per i manager, è quella di capire come la centralità della persona/utente trasformerà gli attuali modelli di Buisness, in modo da sviluppare
scenari innovativi per trarre maggiori vantaggi possibili da questa innovazione.
Un esempio di percepimento di questo cambiamento è la
Microsoft,
la quale si
sta impegnando ad espandere i suoi sistemi operativi verso la nuova generazione
di apparecchi mobili, utilizzando la sua .NET Strategy. Ciò permetterà a
crosoft
Mi-
di porsi in una posizione di vantaggio in questo scenario di cambiamento.
Il mobile computing continuerà a registrare una forte crescita per due motivi:

ore più apparecchi, applicazioni e strumenti fra i quali scegliere, permettendo agli utenti di avere un maggior controllo sulle modalità di comunicazione.
permette di decidere liberamente il tempo e la frequenza con cui ricevere
informazioni.
Vincent Cerf,
uno degli inventori della tecnologia sulla quale si basa Internet.
ha detto ke Internet sarebbe diventato così pervasivo, da scomparire.
Sarà
ovvero una cosa così banale e ovvia, che non ci renderemo nemmeno conto della
sua presenza. Quando accendiamo la luce, ad esempio, non ci rendiamo conto
dell'infrastruttura elettrica che vi è dietro: Internet diventerà come l'energia
elettrica.
24.6
L'ascesa dell'economia mobile
L'ascesa dell'economia mobile è un fenomeno imminente ed inevitabile. Il mondo
imprenditoriale si trova alla soglia di un'ondata innovativa che ore capacità
tecniche e di processo imprevedibili. Resta solo da capire quando avverrà, quali
aziende vinceranno la sda e quali la perderanno.
Sicuramente le prime fasi
della m-Economy saranno caotiche: l'adozione di innovazioni tecnologiche da
125
parte delle imprese non è quasi mai un processo uido e lineare, anzi a volte è un
processo sconvolgente al punto da produrre un periodo tumultuoso con eetti
disgregativi sui processi di buisness. Tuttavia si tratta di un periodo breve in
seguito al quale le novità tecnologiche si diondono in modo graduale attraverso
l'intera organizzazione aziendale. Con l'avvento dell'm-Buisness, le modalità di
diusione saranno temi molto interessanti: c'è chi parla di uno sconvolgimento
totale del modo attuale di fare buisness, e c'è chi invece aerma che vi sarà una
transizione graduale degli scenari attuali, in cui le imprese assimileranno con
continuità nel tempo le innovazioni. In realtà la m-Economy sarà un insieme
di rivoluzione ed evoluzione.
24.7
I concetti
E' utile chiarire i concetti a cui si è fatto più volte riferimento in riferimento
all'avvento di Internet, al ne di chiarire quali dierenze essi comportano nei
vari buisness:

e-Commerce
e-Buisness
m-Commerce
m-Buisness
24.7.1
e-Commerce
L'e-commerce è semplicemente la compravendita di prodotti e servizi tramite
il Web.
24.7.2
e-Buisness
e-Buisness è un concetto più ampio che abbraccia tutte le applicazioni tec-
nologiche e i processi di buisness che permettono le transazioni online. Inoltre
comprende le applicazioni di front/back-office che costituiscono il motore
centrare per transazioni di buisness simultanee. Più in generale, l'e-Buisness
è una strategia di ridenizione dei vecchi modelli di buisness, per massimizzare
il valore del cliente ed il protto. Quasi tutte le applicazioni di e-Commerce e
e-Buisness assumono l'esistenza di utenti ssi o comunque dotati di infrastrut-
tura via cavo. Con la nascita delle reti di comunicazioni
wirless
l'e-Commerce
sta evolvendo verso il modello di m-Commerce.
24.7.3
m-Commerce
Il termine di mobile commerce si riferisce a transazioni in movimento, e la sua
crescita è dovuta al fatto che gli utenti cercano di svolgere le loro attività anche
quando sono distanti dalla loro postazione ssa.
126
24.7.4
m-business
L'm-business a sua volta, è l'infrastruttura necessaria per mantenere le relazioni
di buisness attraverso apparecchi mobili. In sostanza l'm-Commerce è la facciata mentre l'm-business è tutto ciò che succede dietro. In sostanza è la logica
continuazione dell'e-Buisness. Il
mobile buisness
può avere luogo anche quando
gli apparecchi non sono collegati ad Internet, poichè è impensabile che tutti gli
apparecchi siano collegati costantemente. Il termine
mobile
implica il concetto
di portabilità, ma è anche comunemente utilizzato per indicare apparecchi che
dispongono di un collegamento Internet. Insomma
Mobile oine
mobile
always on ovvero costantemente collegato ad
indica due concetti diversi: online e oine.
signica che l'apparecchio disponde di funzionalità che non
richiedono l'utilizzo di una connessione ad Internet (ie: sincronizzazione
con il PC)
Mobile online
è ciò che comunemente viene denito
wirless.
Con questo
termine si intende l'utilizzo di funzionalità che richiedono una connesione
ad Internet in tempo reale tramite satelliti, cellulare o trasmettitore radio.
La dierenza tra online e oine condizione le caratteristiche progettuali e l'impiego
delle applicazioni di m-business.
Se, per esempio, si tratta di gestire dati
in tempo reale(come nel caso del venditore che controlla le disponibilità dei
prodotti in magazzino), è importante progettare un'applicazione in grado di
collegarsi direttamente con il server di
back-oce.
Ma se si scarica un e-book
e lo si legge in aeroporto, non c'è alcun bisogno di alcun tipo di collegamento:
l'utente può lavorare oine. L'm-business abbraccia entrambi gli scenari, o e
online.
24.8
m-Buisness: le nuove fonti di valore
Con l'avvento del
Mobile Computing
le imprese scoprono che la velocità rag-
giunta non è suciente al ne di essere competitivi.
l'impresa di successo deve essre in grado di operare in
Non basta essre rapidi,
tempo reale.
Senza dub-
bio assisteremo all'ingresso nel mercato da parte di nuove imprese, periodo al
quale seguirà uno di selezione e consolidamento.
I leader di questo buisness
saranno coloro che aronteranno l'innovazione abbracciando l'intero concetto
di m-Buisness. Ovvero, deterranno la leadership, coloro che implementeranno
strategie capaci di creare Nuovo Valore. Con l'avvento della
Mobile Economy
si metteranno da parte i vecchi modelli di buisness che hanno imperato per decenni, inoltre i processi esistenti saranno ulteriormente snelliti, disintermediati e
reintermediati in modo nuovo. Una corretta via da intraprendere sarebbe quella
di analizzare l'intera evoluzione dell' e-Commerce per comprendere le possibili
vie evolutive da seguire e le insidie da evitare.
127
24.9
Il passato come prologo
24.9.1
Linee Guida
Lo sviluppo dell'm-Buisness simili a quelli che hanno caratterizzato in passato
le fasi di crescita del
computing
e dell'e-Buisness stesso. In pochi decenni ab-
biamo assistito ad un'evoluzione tecnologica che ci ha portato dal mainframe al
palmare. Non vi è stata una sola azienda che, da dominatrice di una generazione,
sia riuscita ad esserlo anche nella generazione successiva. Questo perchè sono
sempre state vincolate alla propria
customer base
e al usso di cassa, senza
essere pronta ad arontare un periodo di innovazione radicale.
L'evoluzione
dell'e-Buisness si è articolata in quattro grandi fasi:

Nei primi anni il valore si collocava sulle infrastrutture di rete e sui
prodotti/servizi accessibili mediante chiamata telefonica.
Il settore era
rappresentato da grandi compagnie come Cisco, Ascend (acquisita da Lu-

cent) e U.S. Robotics (acquisita da 3COM).
Nella seconda fase i provider di accesso hanno avuto una crescita signicativa. Aziende come UUNET, Netcom e America Online hanno rappresentato il focus del valore.
Nella terza fase il valore si è spostato ai software enabler, quali i fornitori
di browser come Spyglass e Netscape, e alle imprese che fornivano i server
come OpenMarket.
Nella quarta fase è inne passato dai software enabler agli e-commerce
enabler, quali i motori di ricerca come Yahoo e fornitori di security online
come Verisign, che a loro volta hanno gettato le basi per le applicazioni, i
contenuti e la programmazione nel mondo Internet.
Sotto il prolo applicativo, le innovazioni generate dall'e-Commerce sono principalmente: B2B (Buisness to Buisness), B2C (Buisness to Consumer) e B2E
(Buisness to Employee). L'evoluzione di queste tre mutazioni ci indica la probabile via che potrebbe intraprendere l'm-Commerce nel prossimo decennio.
Come nello sviluppo del mercato dei PC, l'interesse è passato dall'hardware al
software, con la progressiva maturazione del settore anche l'm-business passerà
da una fase incentrata sull'hardware a una fase incentrata sul software.
24.9.2
Gli Errori da evitare
I tre errori principalmente commessi sono:

La velocità: la smania di crescita genera un desiderio insaziabile di risorse
nanziarie, al quale segue un'immediata pianicazione per il successivo
round del nanziamento, al quale segue inevitabilmente il
Fallimento.
La moda: il fascino dell'e-commerce in rapida ascesa, ha suscitato un
forte interesse da parte dei
venture capitalist
128
che hanno investito notevoli
risorse in questo commercio, ma ci vuole molto di più di un semplice

nanziamento per creare un'impresa solida.
L'innovazione: comporta spesso un grado di trasformazione sul piano sociale, economico, aziendale e individuale, ma i cambiamenti richiedono
tempo e pazienza.
Purtroppo vediamo ripetersi queste stesse dinamiche anche nelle nuove imprese
dell'economia mobile.
24.10
Ecosistema mobile
Il mercato mobile sta dando vita a nuove aree di business ad un ritmo estremamente veloce Si possono identicare sette principali aree di attività:

Infrastruttura.
Accesso.
Contenuto.
Commercio.
Software.
Hardware.
Applicazioni.
24.10.1
Infrastruttura
Ne fanno parte le imprese che forniscono l'hardware, le reti in bra ottica, le
torri per la comunicazione wireless e le reti satellitari. Il loro tipico modello di
buisness si basa sulla vendita o sul solo noleggo di hardware alle compagnie di
telecomunicazioni.
24.10.2
Accesso
Questa area è costituita dalle imprese che forniscono connessioni per l'accesso
mobile. Il loro tipico modello di buisness si basa su tarie mensili in base alla
velocità di connessione o in base al volume dei dati.
24.10.3
Contenuto
Costituiscono questa area le imprese che forniscono tutto ciò che si vede quando
si accede alla rete: sia portali e content aggregators , che forniscono l'accesso
ad altre compagnie, sia portali verticali , che creano contenuti specialistici quali
news e sport. Il loro tipico modello di buisness si basa sulla pubblicità o sulle
quote di sottoscrizione.
129
24.10.4
Commercio
Sono le imprese che vendono prodotti o informazioni oppure che facilitano
l'incontro fra venditori e acquirenti.
Il loro modello tipico è simile a quello
di banditore di asta.
24.10.5
Software
Sono le imprese che vendono software: sistemi operativi, sicurezza e applicazioni
per il mondo wireless. Il loro modello tipico si basa su diritti d'uso, manutenzione, consulenza e di hosting.
24.10.6
Hardware
Sono le aziende che vendono hardware per le applicazioni mobili (PC, server,
semiconduttori, servizi e attrezzature di telecomunicazione). Il loro modello si
basa sulla vendita diretta agli utenti o agli operatori di rete.
24.10.7
Applicazioni
Vi operano le aziende che forniscono hosting, applicazioni, elaborazione delle
transazioni, database, consulenza, progettazione ed implementazione.
Il loro
modello si basa sulle licenze, sulle transazioni per-click , sul tempo, sui materiali o sulle quote di sottoscrizione.
24.11
Evoluzione
Per creare valore per i clienti, queste sette aree dovranno trovare dei punti
di convergenza.
La creazione del valore avrà probabilmente luogo attraverso
cinque fasi basate sui continui miglioramenti della tecnologia mobile e su diverse
soluzioni.
24.11.1
Fase 1: Messaging
I servizi di
short messaging
si sono dimostrati molto popolari. Lo stadio succes-
sivo nello sviluppo di questa tecnologia è l'accesso diretto alle e-mail aziendali
dopo sensibili miglioramenti a livello di velocità dati, memoria e capacità di
memorizzazione dei terminali mobili. Oggi le imprese che operano nell'economia
mobile sono in questa fase, ma il periodo sarà molto breve.
24.11.2
Fase 2: Info-connettività
Diversamente dal messaging, richiede un terminale mobile che mantenga la connessione in tempo reale con Internet.
Prima che questa fase decolli, occorre
almeno che i browser wireless si diondano in modo capillare.
130
24.11.3
Fase 3: Transazioni
Anziché prediligere le soluzioni più rapide, le aziende devono sviluppare una
strategia capace di generare nuovo valore con l'm-Business. La crescita avverrà
in modi imprevedibili e dipenderà in grande misura da applicazioni killer.
24.11.4
Fase 4: Trasformazione
Ha luogo l'interconnessione dei processi di business all'interno e all'esterno.
Anché prevalga il concetto di business senza conni occorre reingegneriz-
zare il usso di dati e le applicazioni back-end. La realizzazione sarà l'aspetto
più dicile ma anche quello in cui si potrà conseguire il maggior nuovo valore.
24.11.5
Fase 5: Assimilazione
La mobilità non è più qualcosa di diverso: la tecnologia è ormai parte integrante
del business.
Questo comporterà un notevole sforzo per abituare la cultura
aziendale alla presenza della nuova tecnologia. Durante questa fase avrà luogo
un processo di consolidamento del settore: i più deboli scompaiono o vengono
acquisiti dalle imprese leader.
24.12
Applicazioni, non Tecnologia
Ciò che acquistano i clienti sono le applicazioni, prestazioni e soluzioni utili:
gestire ordini improvvisi, vericare la disponibilità del prodotto, confermare
l'ordine, controllo della posta elettronica, etc. È chiaro che le applicazioni stanno
utile possibilità per la gestione delle informazioni
necessità indispensabile e strategica a livello aziendale.
passando dalla condizione di personali a quella di 24.13
Corsa all'accesso
I potenziali impieghi del
Wirless Web
sono numerosi; occorre valutare le modal-
ità di accesso all'ambiente mobile. A questo riguardo ci sono importanti temi
riguardanti l'infrastruttura che riguardano l'm-Buisness.
Come lo è stata
la costruzione dell'infrastruttura Internet (partito nel 1992 con un primitivo
servizio e-mail su protocollo SLIP con pc 386 e modem da 9,6Kbps e arrivato,
dopo alcune evoluzioni delle linee telefoniche, a trasmissioni su bre ottiche)
anche la costruzione dell'infrastruttura mobile sarà graduale.
Il mercato sarà
composto da imprese che risponderanno ad esigenze diverse. I problemi principali che si aronteranno saranno i seguenti:

Reti mobili di dati: Come aumentare la copertura? Come incrementare
le larghezze di banda? Come accrescere la capacità delle reti esistenti?
Infrastruttura mobile Internet: Come creare tecnologie capaci di far convergere le reti IP e di telecomunicazione?
Quali protocolli di trasmissione e quali linguaggi di contenuto occorrono?
131

Mobile Internet Service Provider Come fornire alle masse la connettività
mobile?
24.14
Terminali Mobili
L'industria del PC si trova all'inizio del declino: negli ultimi anni vi sono stati
pochi cambiamenti signicativi. Microsoft Oce è la prova che questo tipo di
mercato ha raggiunto ormai la maturità. L'improvvisa disponibilità di terminali
mobili modicherà ulteriormente la situazione del settore, sottraendo ancora
importanza al desktop nel mondo del buisness. Internet evolverà dal modello
timeshare (a divisione di tempo) al modello embebbed (incorporato). L'accesso
di tipo embedded indica un tipo di accesso integrato, tramite un'innita serie di
apparecchi. Già in passato si è tentato di creare apparecchi mobili (Newton della
Apple). Purtroppo questi prodotto non sono riusciti ad aermarsi a causa di
alcuni difetti tecnici (peso, scarsa risoluzione etc.). Molti di questi modelli sono
stati sviluppati no ad arrivare nella forma attuale di PDA, che consiste ormai,
in un PC completamente tascabile. Con un PDA di modello semplice è possibile
memorizzare e consultare indirizzi e numeri telefonici, gestire un'agenda, creare
elenchi di impegni e di appunti, ascoltare musica e registrare messaggi vocali;
mentre con un modello più sosticato è possibile gestire programmi di word
processing e fogli elettronici, leggere e-book, oltre ad avere accesso a Internet
e alla posta elettronica.
Qualunque forma assumeranno, gli apparecchi con
accesso integrato introdurranno l'uso di Internet nella comune vita quotidiana,
ma ancora non si sa in quale forma prenderanno piede.
24.15
m-Buisness: in quale fase ci troviamo?
I modelli della m-buisness si possono attualmente collocare in una prima fase
di sviluppo, in quanto la creazione delle infrastrutture richiede tempo. Il settore
delle comunicazioni mobili si trova di fronte a problemi importanti, che tuttavia
fanno parte dei normali dolori di sviluppo di ogni tecnologia. La curva di diffusione della tecnologia comprende alcune fasi fondamentali: visione, missione,
uso comune, prodotto di massa, maturità. Anche la tecnologia mobile seguirà
una curva di questo tipo. La fase di innovazione a cui l'm-Commerce porterà,
ricorderà molto da vicino la corsa all'oro: i soli ad aver conseguito guadagni
sono stati coloro che vendevano badili.
Un esempio che calza a pennello è
la creazione dell'infrastruttura di terza generazione (3G). Poche compagnie di
telecomunicazioni hanno capito in quale modo ricavare eettivamente protti
da questo tipo di infrastrutture, mentre sono molte le aziende che hanno investito fondi senza essere riuscite a ricavarne nessun eettivo protto. Come è
stato per gli altri mercati, che ora sono giunti ad un punto di maturità (nessuna innovazione signicativa), anche le
mobile company
attraverseranno un
ciclo espansione-calo-espansione . Le aziende di successo supereranno la fase
di calo no a cogliere la successiva ondata di entusiasmo negli investitori, di
consolidamento, di aumento delle quote di mercato e di eettiva generazione di
protti: emergeranno solo alcuni marchi
leader
132
dell'm-business.
24.16
Un'ultima considerazione
Entro i prossimi anni verrà completato l'ecosistema del mobile Internet ed il
panorama apparirà molto più chiaro nel giro di due anni.
Nei mesi a venire
imprese pionieristiche come Palm e imprese tradizionali, che hanno intrapreso la
strada delle comunicazioni mobili come Microsoft, saranno in forte competizione.
I leader del settore si stanno creando, nonostante siano in competizione, uno
scenario condiviso per il futuro dell'm-Buisness stesso.
Benché radicalmente
diverse, tutte le organizzazioni di successo sono riuscite a riunire persone intorno
a un'identità comune.
25 OUTSOURCING & ASP
L'outsourcing è sempre esistito, come ad esempio in agricultura con la delega a
terzi di alcuni trattamenti, mentre nell'industria/servizi si sono spesso delegate
alcune operazioni specialistiche.
Nell'era dell'ICT l'outsourcing ha permesso di delegare a terzi la gestione
spcialistica delle infrastrutture informatiche e di interi processi, grazie all'ASP
vengono amplicati i limiti del e-Managment.
25.1
Perche adarsi agli outsourcer?
Nelle aziende cresce la necessità di soluzione ICT, ma questa esigenza si scontro
con l'assenza di competenze e di risorse interne, oltre che con la consapevolezza
che sarebbe meglio concentrarsi sulla attività considerate strtegiche.
25.2
L'Outsourcing delle ICT
L'Outsourcing può essere considerato come un contratto di durata variabile con
cui l'azienda cede a terzi, alcuni processi o l'interna infrastruttura informatica
con lo scopo di:

Focalizzarsi sulle Core Competencies
Ridurre il Time-to-Maket
Non avere obsolescenza
Putare sulle migliori tecnologie
Ridurre i costi
Ottenere delle economie di scala e di scopo
Avere soluzioni scalabili
L'evoluzione del mercato dei servizi di outsourcing ha visto focalizzarsi su singoli
aspetti del sistema informativo aziendale: Managed Services.
I servizi Outsourcing possono essere classicati:
133

IS Outsourcing ( cioè dei sistemi informativi )
Process Services
Accounting
Finance
Manufactoring
Human Resources
Research & Development

Business Process Outsourcing ( BPO, un mercato emergente dove vengono
prese in gestione oltre alle risorse del sistema informativo anche parte di
alcuni processi di marketing )
Managed Services
Servizi Asp
L'Outsourcing si puo realizzare in casa, in aziende nella stessa nazione e/o
aziende all'estero
25.3
I Motivi
I motivi che all'inizio hanno spinto le aziende ad adarsi a servizi erogati da terzi
sono stati di tipo tattico ( acquisizione di competenze tecnologiche, riduzione
dei costi ).
Oggi le imprese non sono in grado di gestire le complessità interne e devono
quindi andare alla ricerca di un partner a cui adare certe attività, inolte in
outsourcing è possibile avere una maggiore prevedibilità dei costi.
Si cerca anche il valore, ovvero la possibilità di ricevere un servizio qualitativamente superiore a quello che il servizio IT interno può orire.
25.4
Le Dicoltà
Elementi che possono inibire la diusione dei servizi in outsourcing possono
essere:

Risorse Umane: la necessità di passare personale dall'azienda cliente al
fornitore
Paure di persere il controllo del sistema informativo
Mancanza ( in Italia ) di molte grandi aziende ( per cui si vedono meno
grossi contratti )
Stile di mangment fortemente centralizzato atto ad avere il controllo completamente interno
134
25.5
Quale mercato?
Da un'indagine svolta da Federcomin risulta che su un campione di 1000 aziende
con più di 20 dipendenti il 60% è favorevole all'esternalizzazione.
Il settore
che maggiormente sembra adare a terzi parte della propria attività è quello
nanziario, soprattuto per la gestione del centro elaborazione deti e la gestione
e manutenzione del HW e SW.
In particolar modo sono le organizzazioni più grandi a una maggiore propensione verso l'outsourcing
I parthner maggiormente scelti sono le software house ( che dovrebbero
conoscere maggiormente il software del cliente ) e le società di consulenza
25.6
Managed Services
I Managed Services si distinguono dai servizi outsourcing per diversi elementi:

trasferimento o meno di personale dalla proprietà di assett aziendali dall'azienda
cliente al fornitore
lunghezza e valore del contratto
ampiezza del servizio
Questi vengono suddivisi in tre sottocomponenti:

Il desktop mangment: esternalizzazione delle attività di gestione e manutenzione dei pc aziendali e del loro ambiente
Il network managment:
riguarda la manutenzione e gestione della rete
aziendale ( puo anche rientrarci l'aspetto sicurezza )
L'application management, in cui il cliente ada a terzi le attività di
sviluppo, gestione e manutenzione delle applicazioni aziendali.
Queste
possono essere proprietarie o pacchettizzate, e residenti sicamente presso
un data center o presso la sede del cliente
25.7
Il transformational outsourcing
Nel transformational outsourcing il cliente ada l'intera gestione del cambiamento , per l'intero periodo di trasformazione , all'outsourcing dell'infrastruttura
tecnologica e applicativa. Qeusta trasformazione si applica generalmente sviluppando nuovi sistemi informativi basati su sistemi ERP, che vengono gestite secondo un prolo di impiego essibile, ma predenito contrattualmente.
Questa tipologia di outsourcing all'inizio è stato impiegato nel settore industria, commercio e servizi, oggi si sta diondendo verso altri settori come nanza
e telecomunicazioni, e si occupa del progetto di trasformazione nella sua globalità ( dalle fasi preliminari di organizzazione no al rilascio in produzione e alla
successiva gestione in Outsourcing del sistema )
135
25.8
Asp - Application Service Providing
E' un'azienda che ore l'accesso, mediante internet, ad applicazioni come, per
esempio, software per la gestione dell'azienda ( ERP ), per il commercio elettronico ( B2C o B2B ) o per la gestione delle relazioni con cliente. Agli utenti,
questa possibilità gli permette di non dover comprare le licenze, ma versare un
canone mensile o pagare per il tempo di utilizzo (ciò permette anche alle piccole imprese di godere delle potenzialità dei servizi integrati) inoltre non devono
pensare all'assunzione dei tecnici dato che sono già presenti nei centri di calcolo
ASP.
L'intruduzione di ASP, permetterà di adottare soluzioni su aree di business
speciche, cosi da avere piattaforme standard con conseguente riduzione dei
costi
Si basa su una piattaforma client-server, accessibile mediante rete geograca
tradizionale o internet. Alla base dell'achitettura vi sono soluzioni Web-Hosting,
articolate su una Internet Data Center.
Un'oerta ASP si concretizza in una soluzione di servizio Turn Key, standardizzata ed accessibile via rete e che comprende:

elaborazioni basate su server ed hosting, secondo una logica di condivisione
( sharing ) delle operazioni
servizi che cotemplano l'intero ciclo di vita delle applicazioni, superando
quindi la soluzione parziale fornita dall'outsourcing
semplicazione sia della denizione dei prezzi, sia della fatturazione
Un esempio: ASP di mySAP Business Suite
25.9

Varianti (x)SP
BSP Business Service Provider
FSP Full Service Provider
VSP Vertical Service Provider
MSP Management Service Provider
CSP Commerce Service Provider
SSP Storage Service Provider
25.10
Dall'Outsourcing all'e-Sourcing
Per la società le gestione in prprio dei dati comporta un onere non indierente
soprattuto per l'infrastruttura e le risorse impiegate, la soluzione ASP permette
di gestire i dati semplicemente con una linea per l'accesso ad internet.
136
Visto il modello di business nascente gli ISP, espandendo le infrastrutture,
si preparano ad accogliere gli applicativi che vengono sviluppati, per un uso a
noleggio.
Un ISP gestisce i siti web e posta elettronica, ASP è l'estensione di questo
modello a software di ogni tipo da fornire online.
La consultazione di questo tipo di programma può essere fatta mediante
browser.
25.11
One to Many
L'idea ASP è quella di passare a gestire un consorzio virtuale di aziende mediante un software appositamente studiato, cosi che permetta ai fruitori del
servizio , mediante condivisioni dei costi, un'ottima economia di scala.
Chi usa un sistema di questo tipo, rinuncia alla personalizzazione (ottenibile
mediante Transformal Outsourcing) di attività come ad esempio il backup, che
avranno una schedulazione predenita
L'insieme di funzioni accessibili dalle singole aziende sono comuni al consorzio virtuale a cui appartengono (si baseranno su template standard), ogni
ambiente di lavoro dierira solo per i dati che saranno quelli dell'azienda
25.12
Pay per Use
Il costo del sistema informatico dipendera cosi dall'utilizzo eettivo che ne viene
fatto. Il cliente acquista la soluzione che gli necessita; il canone sarà determinato da parametri ssati e trasparenti dipendenti strettamente dal numero di
utilizzatori del sistema.
Il canone cosi determinato comprende tutte le voci di costo, questo fattore
facilità le analisi di prottablità dell'investimento e ne riduce l'incertezza.
.
25.13

Vantaggi
Tutti i vantaggi derivanti dall'apporto di personalizzazioni calibrate e limitate
Estrema rapidità di implementazione che riduce al minimo i tempi dell'entrata
in esercizio della soluzione di servizio
Minimizzazione della complessità per l'utente nale, che si può focalizzare
sui processi da gestire
Studio del livello di sicurezza più appropiato che entra a fare parte del livello di servizio complessivo denito a livello di SLA ( Service Leve Agreement ), per assicurare la mutua accettazione da parte dell'azienda degli
standard sui servizi
137

Aumento del valore per la forte diminuzione degli investimenti e, generalmente, la riduzione dei costi per utilizzazione di SW e HW in comune con
altri
Aumento della qualità in quanto ASP assicura l'ultima release del software
o dell'ultimo modello di server, il tutto trasparent all'utente e senza alcun
onere aggiuntivo
Le uniche spese per la società sono l'acquisto di un pc, il canone all'ASP
e la connessione ad internet
Nessun problema legato alle licenze, al supporto tecnico ed all'installazione,
agli aggiornamenti delle versioni, alla compatibilità con altri applicativi,
al sistema operativo ecc..
Workow mediante e-mail o browser
Quanto sopra gioca a favore principalmente di quelle società che sono distribuite
sul territorio con numerosi liali, dove al costo iniziale si aggiunge il canone
mensile, che giustica l'utilizzo di una applicazione ASP piuttosto che l'acquisto
di un software da sviluppare e gestire in proprio
25.14
I Dubbi
I dubbi su soluzioni ASP sono inerenti la scalabilità, i disaster recovery, le
modalità di accesso... in particolar modo i dubbi maggiori sono sulla sicurezza
dei dati
25.15
La sicurezza
Un buon ASP deve garantire la sicurezza sia sica che logica, la prima garantisce
la rete e i data-center la seconda tutela i dati nella loro visibilità, mantenimento
e integrità
25.16
Applicativi
Gli ASP sono in continua evoluzione e con essi l'oerta degli applicativi on-line,
infatti oltre agli ERP è possibile noleggiare altri software: gestionali, agende
elettroniche, virtual oce, prodotti graci, e-commerce, CRM, Web Hosting (
con possibilità di e-commerce ), EDI ecc..
25.17

Altri Aspetti
Accesso sicuro su Internet alle applicazioni su server, con diverse congurabilità dei livelli di sicurezza
Disponibilità online di manuali, FAQ e corsi per l'apprendimento
Supporto tecnico in tempo reale mediante chat, e-mail o help desk
138

Backup dei dati e continua accessibilità agli stessi (no black-out)
Bilanciamento dei carichi di lavoro per assicurare un ottima accessibilità
ai servizi
Semplicità nell'aggiungere o eliminare un utente
Basso costo di noleggio e ridotta installazione e setup del sistema
Report e statistiche sull'uso dell'applicativo a disposizione del cliente per
proprie analisi
26 PLM (product lyfecycle management)
È il nuovo acronimo assegnato al Product Data Management PDM (gestione
dati del prodotto), con la sigla PLM si intende la gestione del tempo di tutte
le informazioni sviluppate da un'azienda allo scopo di progettare, costruire e
commercializzare.
E' uno strumento ICT che permette di gestire dati come:
disegni CAD,
Immagini ecc. È essenziale per:

Gestire i processi
Le autorizzazioni
L'integrità dei dati di prodotto.
Lo scopo di ogni ambiente PLM è quello di condividere, organizzare e gestire
i prodotti nel modo migliore (tutte le informazioni ad essi legate) all'interno
dell'organizzazione.
I PLM più evoluti sono anche sucientemente aperti, da permettere di associare ai progetti delle informazioni senza particolari limitazioni.
26.1

Scalabilità e nuove tecnologie
Scalabile verso ambienti estesi
File servers distribuiti
Accessi via Web

Controllo essibile degli accessi
Assicura che le persone giuste possano accedere alle informazioni corrette.
Ampia capacità di integrazione con applicazioni di dipo diverso.
139
27 PRESENTAZIONE BY Design Pisa
27.1
Saas: la risposta di SAP
Il risultato di uno studio condotto dalla Gartner evidenzia che il mercato del
Software as a Service vedrà, nel giro di pochi anni, una tendenza al rialzo.
Gli obiettivi di SAP sono:

Posizionarsi quale leader indiscusso nel mercato della Business Process
Platform.
Accelerare l'innovazione del business nelle aziende attraverso l'Information
Technology.
Contribuire allo sviluppo economico su scala globale.
La nascita di queste nuove tendenze, derivano da nuove esigenze per l'IT:

Innovazione: Facilità nella composizione dei processi.
Razionalizzazione: delle piattaforme: Piattaforma aperta e standard-
izzata.
Riutilizzo: Riutilizzo delle applicazioni,
La strategia SAP consiste nell'orire alle aziende innovazione di buisness basata
sull'IT in modo da:

Dierenziarsi dalla concorrenza grazie all'innovazione.
Accrescere la produttività grazie all'introduzione dei best practice nel
settore.
Garantire integrità di buisness ed in linea con le normative vigenti.
L'obiettivo principale è quello di creare soluzioni aziendali integrate, essenziali per una crescita sostenibile e redditizia.
In questo momento la realtà è
tutt'altra: vi sono una molteplicità di sistemi e soluzioni point-topoint, interconnessi ( tante versioni della verità ), processi manuali lenti oltrechè inecienti;
vi è inoltre una pressione sulle risorse nanziarie ed un'incapacità di conformarsi rapidamente alle esigenze che sono in continua mutazione, al punto da
rendere dicoltoso seguire i cambiamenti di buisness.
Il sogno nel cassetto è
quello di creare una convergenza di sistemi ed applicazioni (un'unica versione
della verità) tale da garantire una crescita redditizia, costi di gestione ridotti, capacità di competere rapidamente ed ecacemente in modo da poter prosperare
nell'economia globale. La soluzione SAP presenta una facilità di funzionamento
senza precedenti:

Funzionamento intuitivo, di tipo proattivo:
Centri di lavoro basati sui ruoli con personalizzazione utente
140
Sistema di tipo proattivo , l'utente non cerca cosa fare ma è

guidato nell'esecuzione delle attività assegnate.
Integrazione e Collaborazione:
Scenari collaborativi integrati: gli strumenti di comunicazione uniscono dipendenti, clienti e fornitori.
Servizi e supporto integrato: monitoraggio remoto con supporto automatizzato.
Training e formazione utenti integrato: apprendimento integrato, autoguidato, autogestito, orientato al contesto.

Costruita su una piattaforma service-oriented.
Conformità integrata:
Procedure guidate, tracciamento e reporting per conformità globale
e locale.
Tale soluzione presenta inoltre il servizio On-Demand, per dare un taglio ai
compromessi:

On-Demand:
Software sempre aggiornato, gestito da esperti SAP all'interno di

centri di elaborazione di livello mondiale.
Sicurezza dei dati:
Data Center allineati con i massimi standard di mercato.

Gestione di Service Level Agreement e Key Performance Indicator.
Per le Aziende che crescono:
Ideale a scopo di ampliamento e crescita: la piattaforma di business
process più avanzata per le imprese di medie dimensioni.
Si nota come questa soluzione sia molto più economica rispetto a quelle precedentemente utilizzate. L'implementazione della soluzione avviene nei tempi generalmente necessari a sviluppare una demo personalizzata e si adatta a seconda
di come l'azienda cambia e cresce nel tempo, a costi prevedibili e a basso rischio.
Si prevede un costo di 133 euro al mese per utente, di gran lunga più conveniente rispetto ai sistemi precedenti. Le innovazioni del sistema sono non poco
signicative: permetteranno di adattare la soluzione ai propri scenari di business, congurare il sistema attraverso domande riguardanti gli scenari aziendali,
separarare il processo di congurazione e il modello organizzativo. Permetterà
inoltre una piena consistenza del sistema, sempre pronto all'uso e la possibilità
di adattare gli scenari di business aziendale durante l'utilizzo del sistema stesso.
Sostanzialmente l'idea è quella di Semplificare in un mondo complesso.
141
27.2
L'architettura di SAP Business ByDesign
27.2.1
Architettura SOA: Web Service e elementi costitutivi
I Web Service sono un nuovo tipo di applicazioni web in grado di cooperare tra
di loro, indipendentemente dalla piattaforma sulla quale si trovano, attraverso
un web service è
un'applicazione software identicata da un URI, le cui interfacce pubbliche e i
collegamenti sono deniti e descritti come documenti XML. La sua denizione
può essere ricercata da altri agenti software situati su una rete, i quali possono
interagire direttamente con il web service (con le modalità specicate nella sua
denizione) utilizzando messaggi basati su XML scambiati attraverso protocolli
Internet . L'architettura web può essere modellata attraverso cinque elementi:
lo scambio di messaggi. Il W3C da la seguente denizione: 1. Agenti: sono i software che agiscono per conto di qualcuno (tipicamente
gli utenti, ma potrebbero essere anche i software di un router).
2. Risorse: sono le informazioni che gli agenti si scambiano, e formalmente
vengono denite come tutto ciò che può avere un identicatore.
3. Identificatori: URI, etichette associabili a qualsiasi risorsa disponibile
nel sistema.
4. Rappresentazioni: si tratta di un insieme non esclusivo di formati in
grado di rappresentare lo stato e il contenuto di una risorsa.
5. Protocolli: un certo numero di regole di comunicazione tra agenti.
Una Service Oriented Architecture (SOA) è un modello architetturale
per la creazione di sistemi, residenti su una rete, che focalizza l'attenzione sul
Servizio.
Un sistema costruito secondo la losoa SOA è costituito da appli-
cazioni ben denite e indipendenti l'una dall'altra, che risiedono su nodi diversi
all'interno di una rete. Ogni servizio mette a disposizione delle funzionalità e può
utilizzare quelle che gli altri servizi hanno reso disponibili, creando applicazioni
di maggiore complessità. Un sistema SOA è una forma particolare di sistema
distribuito, il quale consiste di vari agenti software distinti che devono lavorare
insieme. Tali agenti non operano nello stesso ambiente di calcolo, quindi devono
comunicare per mezzo di protocolli di rete. Ciò signica che le comunicazioni
sono meno veloci e adabili rispetto a quelle che utilizzano invocazione diretta
del codice a memoria condivisa, problema che gli sviluppatori devono tenere in
considerazione. Il Web Services Description Language (WSDL) è un linguaggio in formato XML utilizzato per la descrizione dei Web Service.
Mediante
tale linguaggio viene descritta l'interfaccia pubblica di un Web Service e creata
una descrizione di come interagire con un determinato servizio. Un documento
WSDL contiene informazioni su:

Cosa può essere utilizzato (le "operazioni" messe a disposizione dal servizio).
Come utilizzarlo .
Dove trovare il servizio (come richiamarlo tramite l'URI).
142
27.2.2
Il Business Object: l'elemento base
Il Buisness Object è l'elemento centrale che caratterizza l'architettura enterprise e viene comunemente denito come un'entità univoca di business. Esso è
caratterizzato da uno stato ed è accessibile da altri BO(Buisness Object) esclusivamente attraverso i core service. Possiamo in denitiva considerarlo come un
albero di BusinessObject node, con una singola radice.
Ogni nodo è formato
da un insieme di attributi semanticamente correlati ad un Business Object,
deniti utilizzando i
Global Data Type.
Di solito i nodi forniscono i core service.
Core Service è un servizio associato ad un Business Object node conforme a dei
pattern standard.
27.2.3
L'Interfaccia Utente
Il front end e il layout visivo dell'applicazione:

È congurabile e model-driven, quindi facilmente adattabile alle speciche
utilizzate.
È caratterizzato da un'alta essibilità di composizione.
E' possibile modicare il layout dell'interfaccia utente, adattare il design graco
dell'applicazione a quelli già utilizzati in precedenza dall'azienda e determinare
quali dati possono essere visualizzati, come, dove e soprattutto quando. Questo
porta non pochi vantaggi:

Avere interfacce utente standardizzate riduce i costi di formazione per gli
utenti nali, poiché è più facile utilizzarle.
Gli Application Developer possono congurare le interfacce per ogni applicazione; in questo modo tutte le applicazioni che utilizzano quel building
block vengono modicate automaticamente.
L'utilizzo dei pattern di sviluppo consente di aumentare la produttività
degli sviluppatori poiché possono concentrarsi solamente sulla logica di
business. E' necessaria, quindi,meno formazione, viene scritto meno codice
(e quindi diminuiscono gli errori), ed inne le UI sono manutenibili più

facilmente.
L'utilizzo dei pattern di sviluppo aumenta la qualità poiché è possibile
congurare ogni interfaccia utente su misura per soddisfare le speciche
esigenze dell'applicazione. Viene assicurata la coerenza.
Pattern MVC:
1. Model: è responsabile della gestione dei dati e del comportamento dell'applicazione.
Coordina la logica di business e l'accesso alla base di dati. E' indipendente
dalle speciche rappresentazioni dei dati in output e dalle modalità di input dei dati da parte dell'utente. Realizza le funzionalità vere e proprie
dell'applicazione.
143
2. View: ha il compito di visualizzare i dati e presentarli all'utente nale.
In relazione alla tipologia di client utilizzato per accedere al sistema, si
possono ottenere viste dierenti (a parità di dati) dello stesso modello.
3. Controller: denisce le modalità mediante le quali Model e View comunicano fra loro.
E' responsabile della scelta di una tra le molteplici
viste dello stesso modello in base al dispositivo utilizzato dall'utente per
accedere al sistema. Tutte le richieste fatte al sistema vengono acquisite
dal Controller che individua all'interno del Model il
requesthandler.
Ot-
tenuto il risultato dell'elaborazione, è sempre il controller che determina
a quale vista passare i dati per presentarli all'utente.
27.2.4

La Visione Completa
Un Business Object è un insieme di entità con caratteristiche e comportamenti comuni.
Un Process Component contiene uno o più BO (semanticamente correlati).
Tutti i Business Object orono un insieme di core service (servizi oerti
dal BO).
La DU rappresenta un insieme di PC che possono collaborare con altre
DU localizzati in sistemi sicamente separati.
L'integration scenario descrive il business scope della piattaforma applicativa in una prospettiva di integrazione tra processi.
I Process Component e i BusinessObject appartengono esattamente ad
una Deployment Unit.
Lo sviluppo Model-driven è parte integrante della nuova piattaforma applicativa. Consente uno sviluppo più veloce, una migliore manutenzione del software,
migliora la capacità di adattamento e facilita la riusabilità. Le aziende beneciano di una maggiore essibilità e possono facilmente adattarsi alle nuove
esigenze del mercato in tempo reale. L'architettura tecnica del Business Process Platform è strettamente collegata con il concetto di processo di sviluppo
Model-driven. La modellizzazione dei processi di business assicura completezza
e consistenza, aumenta la trasparenza e consente un rapido adeguamento alle
mutevoli esigenze aziendali.
paradigma basato sullo
Si passa da un paradigma
scambio di messaggi.
database-centric
a un
28 SOLUZIONE ASP-SAP
28.1
SchlumbergerSema
È leader in Italia in Information e Communication Technology, è partner SAP
dal 1995 e partner ASP di SAP dal 2000.
144
28.1.1
La Proposta ASP di SchlumbergerSema
SchlumbergerSema ha interpretato ASP come un modo per orire al mercato
un servizio ad alto valore aggiunto con le caratteristiche dell'IT della grande
azienda ma a condizioni economiche adeguate alle piccole e medie imprese.
L'approccio ASP di SchlumbergerSema prevede:

Che tutti i costi di analisi di processo, di progetto applicativo ed organizzativo siano un investimento fatto da SchlumbergerSema al ne di sollevare
l'azienda Cliente dagli oneri a questi collegati e dalla necessità di reperire

le competenze necessarie.
Soluzioni applicative mirate al mercato di riferimento, tali da realizzare
programmi di alto contenuto tecnologico a costi contenuti. Grazie infatti
alla profonda conoscenza del mercato target, delle sue problematiche ed
esigenze, e all'esperienza maturata nel gestire i sistemi informativi della
propria clientela, SchlumbergerSema ha potuto realizzare modelli applica-

tivi predisposti per speciche aree di business.
Di impostare la infrastruttura di managed service presso SchlumbergerSema stessa, a carico della quale sono sia i costi variabili della gestione
della infrastruttura che i costi ssi legati all'hardware; Tali costi sono poi
divisi tra tutte le aziende del `consorzio virtuale ASP', in base all'utilizzo
del sistema, con forti risparmi negli oneri collegati.
La soluzione tiene conto delle regole di costruzione del software standard, al ne
di sfruttare le evoluzioni tecniche del sistema che con cadenza periodica SAP
fornisce al mercato.
Partendo da un'analisi preliminare dei processi per settore di mercato, SchlumbergerSema ha sviluppato diverse soluzioni applicative nel seguito chiamate
Template . I principi utilizzati nella costruzione di tali Template sono derivati
dai progetti che SchlumbergerSema ha condotto nei settori di mercato per cui
vengono proposti.
In particolare:

Facilità d'uso dello strumento
Veriche automatiche in fase di inserimento dati
Flessibilità delle strutture
Adabilità e robustezza
28.1.2
I template SchlumbergerSema
I Template, quale che sia il mercato di riferimento, sono stati strutturati in tre
livelli di copertura funzionale:

Light: Consente la tenuta di una contabilità ordinaria integrata con la
gestione degli acquisti di servizi e materiali non gestiti a magazzino.
145

Full: Si compone del Template Light più le funzionalità della logistica passiva (produzione, controllo qualità, ecc..) e della logistica attiva (vendite,
distribuzione, ecc..).
Extensive: Risponde alle esigenze di un'azienda produttiva che intende
aprirsi ai servizi della new economy (e-commerce) con bisogni informativi
evoluti. Comprende le funzionalità del Template base più le funzionalità
di e-commerce (CRM) e Business Intelligence (BW).
28.1.3
La gestione del continuo
SchlumbergerSema garantisce la gestione del continuo mediante le seguenti componenti del servizio:

Garanzia del corretto funzionamento del sistema (Bug Fixing)
Supporto applicativo "How to Use" e "How to Do" (Application Support)
L'evoluzione del Template sulla base delle esigenze di business, del Cliente
e del mercato (New Developments)
Assistenza e monitoraggio dell'ambiente SAP, della funzionalità degli elaboratori e del back up dei dati (System Management)
28.2
MySAP Business Suite
È una gamma completa di soluzioni che fornisce la migliore funzionalità, integrazione totale, scalabiltà illimiata e facile collaborazione di Business In rete.
Fornisce applicazioni di business aperte che permettono alle aziende di incrementare il valore degli investimenti in risorse IT.
28.2.1
L'oerta ASP (Application Service Providing) on MySAP
Business Suite
È una soluzione che sfrutta l'esperienza consolidata di schlumbergersema nell'implementazione
di sistemi gestionali.
Le soluzioni adottate, focalizzate su aree di business speciche, permettono
di denire modelli applicativi standard, focalizzando l'attenzione alla riduzione
dei costi e dei tempi di implementazione.
ASP permette alla piccola e media impresa di fruire delle potenzialità dei
sistemi informativi integrati e dei servizi ad essi associati.
28.3
Componente tecnologiche dell'ASP
Il Facility Management è composto dai sistemi e servizi di back end, altrimenti
gestiti dalla divisione EDP nelle grandi aziende:
146

Congurazione dei server presso SchlumbergerSema, che si occupa della
scelta dei sistemi più innovativi del mercato (SchlumbergerSema è hardware vendor free)
Gestione ambiente operativo in shared ousourcing
Gestione continua della funzionalità dei sistema e della sicurezza dei dati
28.4
Formula di costo
Il costo è modulare e viene predenito e congurato sulla base dei servizi individuati relativamente alle necessità del cliente (direttamente proporzionale alla
complessità richiesta).
In base alle scelte eettuate è denito in modo trasparente un costo totale
per utente.
Le variabili che rientrano nella determinazione del canone per utente sono
relative a:

Elementi contrattuali,
Tipologia Template,
Livello di servizio,
Tipologia di attivazione.
29 TELELAVORO
29.1
Dal Telelavoro al Mobile-Worker
29.1.1
Presupposti
I presupposti che hanno permesso la nascita e la diusione del Telelavoro sono:

L'evoluzione del mercato:
Gran parte dei lavoratori elabora informazioni che poi trasmette a
terzi.
Non vi è più (o quasi) la necessità di lavorare in una sede ben denita,
l'uno accanto all'altro, ma molti già producono in postazioni standalone.
Il computer è uno strumento di uso comune in ogni azienda ed è
molto diuso anche all'esterno.

La diusione delle ICT.
Una nuova sensibilità sociale:
147
In Europa sono 200 milioni i lavoratori che usano Internet da casa;
essi costituiscono il 50% della forza lavoro.
Le linee ad alta velocità e le nuove teconologie di comunicazione
hanno dato vita ad un network globale dove la quantità di informazioni e la velocità con la quale vengono trasmesse sono impressionanti.
Vi sono tutti i presupposti per dar vita all'e-Work.
29.1.2
Capire il fenomeno
E' dicile dare una denizione a priori di nu fenomeno nuovo e della sua forma
mutevole, poichè esso è ancora in evoluzione. Perciò bisognerà individuare alcuni
punti fondamentali, esaminare alcuni concetti base per poter provare inne a
dare una denizione del fenomeno stesso.
Ecco alcuni punti chiave:

Chi?:
Possiamo identicare il fenomeno come una necessità per persone dalla
mobilità limitata, famiglie con gli da accudire, abitanti di zone dicili

da raggiungere. Un'opportunità per Tutti!
Come?:
Servono nuovi schemi per identicare il fenomeno:
A domicilio.
In remote.
Hot-desking.

Mobile Worker.
Dove?:
Ovunque:
A casa.
Uci satellite.
Telecentri.
Etc.
Un esempio di televillage:
Modalen.
Un villaggio globale interamente
cablato agli inizi del 2001. Una comunità di 400 abitanti su 400 chilometri
quadrati, in Norvegia. Si tratta di un villaggio dicile da raggiungere e
dal quale risulta dicile spostarsi.
148

Il Mercato come Reagisce?:
L'evoluzione c'è e lo indicano i dati: -80% nella vendita e produzione di
fax; +66% utenti internet dal '98 al 2003. La maggiorparte delle aziende
Hi-Tech investe capitali sempre maggiori per sviluppare l'integrazione tra
software per la produzione e la gestione, e potenzialità del network globale;
investimenti con prospettive di mercato nell'arco dei 6 mesi. Il mercato
reclama perciò professionalità nel settore:
infatti l'Europa punta sullo
sviluppo dell'e-Work per portare il tasso di occupazione dal 61% al 71%
nell'arco di dieci anni. Perno le
Brick and Mortar Companies
(le aziende
classiche) si lanciano in rete per cercare nuove opportunità per espandere

il proprio buisness.
La Legislazione:
Nonostante l'evoluzione sia ancora in corso e l'argomento giuridico sia
sottoposto in continua trasformazione l'Ue ha dettato alcune linee guida
per gli stati comunitari individuando diritti e doveri per il lavoratore:
Doveri:
*
*
*
Possibili visite a casa da parte dei superiori.
Il Telelavoratore deve garantire un trattamento condenziale, in accordo alle politiche aziendali, dei dati e dei macchinari
a lui adati.
I Telelavoratori devono prestarsi a controlli prestabiliti del
loro livello produttivo.
Diritti:
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Il passaggio al Telelavoro deve essere spontaneo.
I Telelavoratori devono essere assegnati ad un'unità organizzativa ed avere trattamento paritetico ai propri colleghi.
Tutte le apparecchiature per lavorare sono di proprietà dell'azienda
e vengono gestite, in toto, dall'azienda.
Tutti i costi del Telelavoro sono a carico dell'azienda.
Tali lavoratori devono avere pari opportunità di formazione e
carriera e stessi criteri di valutazione dei colleghi.
Se il posto di lavoro a casa non è più disponibile, il datore di
lavoro deve assicurare un impiego alternativo.
Le leggi e gli accordi interni riguardanti la sicurezza dei dipendenti si applicano anche ai Telelavoratori.
L'azienda deve evitare l'isolamento del Telelavoratore che
deve avere la possibilità di accedere al Know-How aziendale e
di confrontarsi con i propri colleghi.
I Telelavoratori devono conoscere il metodo utilizzato per
controllare le loro prestazioni.
149
*
*
*
Le visite dei dirigenti devono essere concordate in anticipo e nei
tempi pre-stabiliti.
I Telelavoratori hanno gli stessi diritti sindacali e collettivi
dei loro colleghi.
Il Telelavoratore ha diritto ad un indennizzo se usa la propria
abitazione o se la diversa modalità di lavoro intrapresa apporta
vantaggi all'azienda.
29.1.3
Una possibile Definizione
Possiamo denire il Telelavoro come una nuova e essibile modalità organizzativa che rappresenta una pratica e valida alternativa all'ormai obsoleto modo
di concepire il lavoro. Si incentra sulla possibilità di eliminare distanze, separazione tra luogo di lavoro e vita familiare, grazie all'abbattimento dei tempi di
spostamento e ad una destrutturazione mirata e voluta dell'azienda stessa e si
fonda sulle moderne ICT. Caratteristiche del Telelavoro sono la distanza dei
soggetti e la loro interdipendenza funzionale, garantita da un'interconnessione
operativa ecace che introduce, per la prima volta, una grande essibilità
nell'erogazione delle pratiche di lavoro, vincolata esclusivamente ai risultati.
29.1.4
Sogno o realtà?
Per capire se si tratta di un'utopia o di una realtà con possibilità di breve
sviluppo analizziamo tre punti fondamentali:

Un esempio importante:
Il contratto individuale tra un dipendente pubblico svedese, il sg.
Bjon
Andersonn, e il rappresentante del Comune di Visby per cui lavora. Tale
contratto obbliga entrambe le parti al rispetto di un tracciato di regole e di
tempi stabiliti per la prestazione del lavoro da casa. Sono predeniti tempi,
straordinari, data e ora in cui svuotare la mail box, uso dei macchinari,
equipaggiamento e contratto di assicurazione, misure di sicurezza. Tutto

ciò siglato nel giorno 27 aprile 1995.
Alcuni dati signicativi:
All'e-Work 2001 a Helsinki, si è parlato di 7 milioni di Telelavoratori
e si è previsto che entro il 2005 il 10% della forza-lavoro(o addirittura il

20%) sarebbe stata rappresentata da tali lavoratori.
Quali i freni alla crescita?:
Possibili freni alla crescita del Telelavoro potrebbero essere:
Un ritardo tecnologico rispetto ad USA e Giappone.
Costi ancora troppo elevati delle linee ad alta velocità.
Mancanza di una cultura della connettività e delle tematiche annesse
per gran parte del mercato.
150
Uno
skill-shortage (letteralmente carenza di abilità) notevole che
blocca inevitabilmente la crescita del settore.
29.1.5
Vantaggi e svantaggi
Vi saranno una serie di vantaggi e svantaggi riguardanti il lavoratore, l'azienda
e la società:

Vantaggi:
Per il
*
*
*
*
*
*
*
*
*
Lavoratore:
Flessibilità.
Autonomia.
Maggior tempo libero.
Maggior presenza in famiglia.
Minor stress da pendolarismo.
Miglioro
mood
verso il proprio lavoro.
Miglior qualità della vita.
Maggior redditività.
Abbattimento dei formalismi e degli inconvenienti legati alla convivenza con i colleghi.
Per l'Azienda:
*
*
*
*
*
Maggiore produttività dei dipendenti.
Maggiore essibilità dei dipendenti.
Maggiore autonomia dei dipendenti.
Struttura veramente
Per la

*
*
*
*
*
*
Lean.
Rapida capacità di riadattarsi ai trend del mercato.
Società:
Riduzione del traco.
Maggior vivibilità delle città.
Beneci ambientali.
Nuove possibilità di integrazione per zone dicilmente raggiungibili.
Minor stress e più attenzione alla famiglia.
Miglior coesione sociale fra gli abitanti degli stessi quartieri.
Svantaggi:
Per il
*
*
*
Lavoratore:
Possibile una scarsa visibilità.
Minori opportunità di carriera.
Accesso più dicoltoso al Know-How aziendale.
151
*
*
Riduzione della vita sociale e dello scambio interpersonale su
lavoro.
Minor supporto nello svolgimento delle proprie attività.
Per l'Azienda:
*
*
*
*
Gestione dei dipendenti.
Controllo dei dipendenti.
Necessaria riqualicazione dei quadri dirigenziali.
Tendenza ad una forte autonomia dei Telelavoratori.
30 E-LEARNING
L'e-Learning nasce dalla necessità, per le organizzazioni, di sviluppare e mantenere aggiornate e competitive le risorse umane e necessita di sistemi di informazione continua.
30.1
I Problemi
I tentativi di soddisfare tale necessità, hanno sempre trovato un limite nelle
tradizionali applicazioni della formazione a causa di:

Costi di spostamento e di soggiorno.
Costi diretti per l'acquisto di corsi e della loro organizzazione o personalizzazione.
Costi indiretti causati dall'assenza dal lavoro da parte dei dipendenti.
Costi di utilizzo operativo di quanto appreso, considerando i diversi tempi
di apprendimento che i diversi percorsi formativi richiedono.
Provvisorietà della risorsa umana rispetto all'organizzazione, che è la prima
beneciaria diretta della formazione, ma che in qualsiasi momento potrebbe
lasciare l'azienda.
Analogamente si possono individuare altre problematiche relative alla formazione
in aula:

Basso livello di personalizzazione della formazione.
Rigida gestione dei tempi del corso.
Dicoltà di applicazione operativa dei concetti appresi.
Le nuove tecnologie in rete, ed in particolare dell'e-Learning stesso, possono
migliorare la formazione e allo stesso tempo ridurne i costi.
Il benecio chi-
ave difatti oerto dall'e-Learning è proprio un accesso più agevole e essibile
all'informazione.
152
30.2
I Requisiti
I requisiti per l'accesso all'informazione con metodologie di e-Learning sono:

Disponibilità di una piattaforma tecnologica attraverso la quale accedere
all'informazione.
Denizione di regole per l'accesso all'informazione, che devono essere patrimonio comune per una crescita reciproca, ma che devono essere erogate secondo determinate strategie per gestire in modo consapevole la

conoscenza (e-Room).
Flessibilità di tempi e modi della formazione.
Tempo, da considerare all'interno di una concezione essibile del lavoro.
30.3
Cosa signica e-Learning?
Letteralmente signica
electronic learning, ma questa è estremamente limitativa
per il concetto stesso. La diversità tra addestramento operativo e la formazione
manageriale, può essere rappresentata dalla dierenza che vi è tra un'istruzione
(utile per compiere un'azione operativa) e un'informazione (utile per prendere
una decisione):

La formazione manageriale richiede un'interazione tra docente e allievo,
che avviene in contemporanea con il confronto fra gli allievi stessi.
Il termine e-Learning racchiude in sè il concetto di apprendimento oltre a
quello di insegnamento. Possiamo individuare altri signicati da attribuire al
susso e- :
Experience Learning,
in quanto il livello di esperienza raggiunto è più alto
di quello tradizionale.
Extended Learning,
Expanded and enriched learning,
riguardo l'oerta di continuità nel tempo.
relativo alle possibilità oerte dalla rete
in termini di allargamento dei contenuti e delle informazioni.
Sembra perciò essere più adeguato parlare di
Open Learning,
sottolineando
l'aspetto di apprendimento aperto, dove i ruoli e i limiti sono meno deniti;
oppure di
Obiquitos Learning
per l'abbattimento che si determina dei vincoli
spaziali.
30.4
A Chi si rivolge?
Tale metodo di apprendimento si rivolge a tutti coloro che non vogliono rinunciare a percorsi formativi a causa di impegni di molteplice natura. I diretti
destinatari potrebbero, ad esempio, essere azienda, interessate a mantenere in
costante aggiornamento i propri dipendenti; o enti di informazione, intenti ad
aancare o sostutire la normale attività d'aula.
153
30.5
Come funziona?
L'e-Learning si struttura attraverso dierenti approcci e metodologie, a seconda delle esigenze didattiche e delle tecnologie più adatte a soddisfare tali
esigenze. L'introduzione dell'utilizzo di chat, forum, gruppi di discussione e tutor virtuali (agenti intelligenti) favorisce l'apprendimento interattivo dei discendenti, i quali si trovano ad ovviare al problema della
freddezza
che i tradizionali
moduli di formazione a distanza presentavano:

In particolare la chat, consente ad un gruppo di studenti di discutere direttamente delle problematiche del corso, con l'intervento (anche in tempo
reale) del docente nella discussione.
Le opportunità interattive oerte dalla rete, inoltre, consentono di creare
moduli formativi con interfacce accattivanti, studiate per il coinvolgimento
dei discendenti.
30.6
Il Pericolo Tecnologico
e-Learning non deve essere solamente una soluzione tecnologica, ma un nuovo
modo di sviluppare le conoscenze. Infatti la formazione e l'apprendimento manifestano reale ricchezza nel momento in cui si sviluppano processi di relazione tra
persone che interscambiano informazioni e conoscenze. Chi pensa di accrescere
le competenze (proprie o dei propri dipendenti nel caso di un'azienda) sbaglia:

La Tecnologia da sola non risolve il problema!
E' infatti necessario studiare dapprima il modello di apprendimento necessario,
e succesivamente utilizzare la tecnologia come supporto per la realizzazione.
Chi si impegna nell'e-Learning deve essere cosciente dell'impegno maggiore
che deve orire, in cambio dei beneci raggiungibili: vi è infatti una maggiore
necessità di coinvolgimento attivo del discendente stesso, in quanto egli diventa
protagonista della sua stessa formazione.
30.7
I Beneci
I beneci rimangono tuttavia relativi: bisogna sempre considerare la qualità del
modulo di apprendimento oerto.
Ecco un elenco di beneci che si possono
ottenere da un buon corso di e-Learning rispetto ad un corso di formazione
tradizionale:

Miglioramento di qualità complessiva dell'apprendimento. Si possono utilizzare contemporaneamente metodologie d'apprendimento dierenti.
Accesso facilitato all'informazione.
Interiorizzazione di atteggiamenti attivi nella ricerca della conoscenza.
Flessibilità ed estensione di tempi e modi di apprendimento.
154
30.8
I Vantaggi
I vantaggi ottenuti attraverso l'e-Learning sono molteplici:

Riduzione dei costi indiretti.
Riduzione dei costi diretti relativamente ai risultati.
Scalabilità dei partecipanti, intesa come possibilità di variazione del numero di partecipanti stessi.
Aumento della velocità di risposta alle nuove esigenze.
Possibilità di formazione continua.
Personalizzazione dei processi di apprendimento.
Velocità e continuità di aggiornamento dei contenuti.
Sviluppo di comunità d'apprendimento, costituite dalle persone coinvolte
in un corso che tendono a mantenere rapporti anche a posteriori; ciò rappresenta un ulteriore passo verso la formazione continua.
Più razionale sfruttamento degli investimenti che le imprese hanno eettuato sul Web.
D - CONTABILITA', COSTING E
BUDGETING
31 CONTABILITÀ FINANZIARIA E BILANCIO
31.1
I Principali Moduli di un Sistema ERP
Un sistema ERP (in questo caso si tratta, nello specico, di SAP R3), è composto
dai seguenti moduli:

Orizzontali (utilizzabili in tutte le aziende)
FI: Finantial Accounting
CO: Controlling

Verticali (specici per una tipologia d'azienda)
PP: Production Planning
MM: Materials Management
155
SD: Sales and Distribution
AM: Fixed Assets Management
PS: Project System
WF: Work Flow
IS: Industry Solutions
HR: Human Resources
PM: Plant Manteinance
QM: Quality Management
CA: Cross Application Components
Business layer
----------
Production Planning
Controlling
Financial Accounting
User Interface
(presentation layer)
Connessioni punto a
punto
(spaghetti
connection)
Data base (data layer)
Figure 7: Componenti di un Sistema ERP
31.1.1
Il Modulo FI
LA CONTABILITÀ È UN PROCESSO SISTEMATICO ATTO A
RACCOGLIERE, SINTETIZZARE, ANALIZZARE E PRESENTARE
ALCUNE INFORMAZIONI MONETARIE CHE RIGUARDANO
IL SISTEMA DINAMICO E COMPLESSO AZIENDA (ANTHONY)
É obbligatorio per legge registrare in appositi documenti (Bilanci)
le informazioni nanziarie sul sistema azienda.

Esistono tre tipi di bilancio:
Civilistico, atto a tutelare gli stakeholder
156

Fiscale, nalizzato al pagamento delle imposte
Gestionale, relativo agli obiettivi dell'azienda
Il modulo è costituito dai seguenti componenti:

FI-GL, per la Contabilità Generale
Serve a registrare tutte le transazioni contabili in modo integrato, dispone di
diversi Conti congurati tramite il Piano dei Conti

FI-AR, per la Contabilità Clienti
Serve a gestire sia le transazioni, sia i dati (es. anagraci, scali) dei clienti

FI-AP, per la Contabilità Fornitori
Serve a gestire sia le transazioni, sia i dati (es. anagraci, scali) dei fornitori

FI-AA, per la Contabilità Cespiti
Serve a gestire i Cespiti (immobilizzazioni), in termini sia di valore immobilizzato sia di ammortamento. Il valore dei cespiti, decurtato dell'ammortamento,
viene chiuso nello Stato Patrimoniale, gli ammortamenti invece sono riportati
nel Conto Economico

FI-LC, per il Consolidamento
Serve a unire i rendiconti di più aziende per produrre documenti legalmente
validi

FI-CM, per la Gestione della Cassa
Serve a tenere d'occhio le liquidità dell'azienda
31.2
Il Bilancio Civilistico
Stato Patrimoniale, Conto Economico e Nota Integrativa costituiscono il Bilancio di esercizio.
Il prospetto dei Cash Flow è un documento, dove si riportano tutti i
ussi che hanno variato le liquidità dell'azienda: esso non è richiesto per legge,
ma costituisce un valido indicatore per la gestione aziendale.
157
C.E. = Flusso economico
S.P.al
1/1/XX
S.P.al 31/12/XX
ESERCIZIO
Flussi
Finanziari
Flussi
Finanz.
& Cassa
Anno -1
Anno +1
Anno 0
Figure 8: Schema dei rapporti tra i diversi prospetti del Bilancio
L'esercizio costituisce il periodo contabile di base (spesso, ma non sempre,
coincide con l'anno solare)
Il bilancio è costituito da dati:

Consuntivi: registrati dopo l'accadimento degli eventi
Monetari: solo attività misurabili in moneta
possiamo anche distinguere le registrazioni in:

Esterna Gestione: avvenute tra l'azienda e terzi
Interna Gestione: avvenute internamente all'azienda
Gli aspetti nanziari riguardano le entrate e le uscite di cassa, quelli nanziari
i costi e i ricavi
Ciclo
Ciclo
Ciclo
ECONOMICO
TECNICO
FINANZIARIO
Acq. fattori
produttivi
Pagamenti
acquisti
Inizio
processo
Fine
processo
Vendite
prodotti
Incasso
vendite
I Cicli aziendali
Figure 9: I Cicli Aziendali
158
IMPIEGHI
FINANZIAMENTI
•Macchine/impianti
•Dalla proprietà
•Edifici
•Dalle banche
•Materiali
•Dai fornitori
•Crediti
•Dai dipendenti
•------
•------
Figure 10: Impieghi e Finanziamenti
31.2.1

Gli Impieghi
In Immobilizzazioni (Investimenti a medio-lungo termine)
Materiali
Immateriali

Finanziarie
In Capitale Circolante(Impierghi a breve termine):
Giacenze
Crediti
Liquidità (cassa)
31.2.2
Le Fonti Finanziarie
possono essere

Interne
Capitale dei Soci

Cash Flow (Autonanziamento)
Esterne
Debiti Operativi (non onerosi)
*
*
Verso Fornitori
Verso Personali
159
DARE
Conto Economico
AVERE
COSTI + UTILE NETTO DI ESERCIZIO
RICAVI
Table 3: Struttura del Conto Economico
*
Verso istituti previdenziali/sco
Debiti Finanziari
*
*
*
Verso Banche a Breve
Verso Banche a medio/lungo
Verso altri (a breve e a medio/lungo)
31.3
La Contabilità
31.4
Il Conto AT
Nome del Conto
AVERE
DARE
Scrivere a sinitra = accreditare
Scrivere a destra = addebitare
Table 1: Struttura del Conto AT
31.5
31.5.1
I conti Principali
Stato Patrimoniale
DARE
ATTIVITÀ
Stato Patrimoniale
AVERE
CAPITALE NETTO (O PROPRIO DI RISCHIO) + PASSIVITÀ
Table 2: Struttura dello Stato Patrimoniale
Denizioni:
Attività: Valore Monetario degli impieghi: beni sici (capannoni, beni in
magazzino, ...) o diritti su altre destinazioni (cassa, crediti, ...) che l'azienda
ha acquisito impiegando il capitale netto e le passività
Capitale Netto: Denaro che i soci hanno dato all'azienda per il suo funzionamento. Aumenta con altri apporti di capitale e con gli utilinetti. Diminuisce
con i dividendi e con le perdite
Passività o Debiti: Denaro che terzi hanno dato all'azienda. Rappresentano
dei diritti che i terzi hanno sui beni dell'azienda
160
ATTIVO
Periodo Inizio
A - Crediti vs soci
Fine
B - Immobilizzazioni
Immateriali
Materiali
Finanziarie
C - Attivo circolante
Rimanenze
Crediti
Attività finanziarie a breve
Liquidità
D- Ratei e risconti attivi
Totale Attivo
PASSIVO
A - Patrimonio Netto
B - Fondi rischi e oneri
C – Trattamento fine rapporto
D - Debiti
E - Ratei e risconti passivi
Totale Passivo
Figure 11: Stato Patrimoniale secondo il Codice Civile
CE (MLit)
ANNO 0 ANNO 1
A) Valore della produzione
B) Costi della produzione
Differenza fra Valore e Costi produzione
C) Proventi e oneri finanziari
D) Rettifiche di valore di attività finanziarie
E) Proventi e oneri straordinari
UTILE (PERDITA) DELL’ESERCIZIO
Figure 12: Conto Economico secondo il Codice Civile
161
31.5.2
Conto Economico o Conto Protti e Perdite
Serve a spiegare come si è formato l'utile di esercizio (o la perdita), che è una
delle voci dello Stato Patrimoniale (Utile Netto).
presenta il saldo fra costi e ricavi.
L'utile (o la perdita) rap-
Le perdite di esercizio si trovano con il
segno + nella colonna avere. L'utile di esercizio è una PERDITA, risultato del
usso monetario risultante dal funzionamento dell'azienda, che va a modicare
la variabile di stato capitale netto.
Le uniche altre circostanze in cui questa
variabile può subire cambiamenti sono dovute ad un amumento di capitale, o
alla distribuzione di dividendi.
I ussi positivi che vengono generati per eetto della gestione, vengono denominati ricavi di esercizio. I ussi negativi si chiamano costi di esercizio.
L'utile è il saldo dei ussi.
Anche se non è eettivamente avvenuto
l'incasso, per convenzione si considerano ricavi di esercizio tutte le vendite.
Sono costi di esercizio tutte le spese correlate, direttamente o indirettamente, ai
ricavi. I ricavi di esercizio vengono imputati all'esercizio nel quale vengono conseguiti, che non corrisponde necessariamente al periodo in cui si riceve il denaro.
Le spese di acquisto di un fattore produttivo fatte nell'esercizio diventano costi
se il fattore viene impiegato per dar luogo ad una vendita, altrimenti rimane tra
le attività.
Il conto economico o conto proitti e perdite è il prospetto che riassume il modo con cui si è formato l'utile di esercizio (o la perdita) per mezzo
dei ussi di ricavo e di costo.
Il costo dei prodotti venduti può essere calcolato in modo indiretto:
COSTOVENDITE=GIACENZEINIZIALI(ESISTENZE)+ACQUISTI+LAVORAZIONIGIACENZEFINALI(RIMANENZE)=
ACQUISTI+∆GIACENZEMATERIEPRIME+∆GIACENZESEMILAVEPRODOTTIFINITI+
LAVORAZIONI
Denizioni:
Costi: Diminuzione del capitale netto provocata dalle operazioni che provocano i ricavi
Perdita: Diminuzione del capitale che risulta dalle operazioni di una azienda
se nel periodo contabile i costi superano i ricavi
Ricavi: Aumento del capitale netto per cessione di beni/servizi forniti dall'azienda
Utile o Reddito d'Esercizio: Aumento di capitale che risulta dalle operazioni
di una azienda svolte nel periodo contabile
Utile netto: Quota parte dell'utile che residua dopo il pagamento delle imposte
esempi slide 44
Le attività sono una misura indiretta ed incerta delle risorse possedute in
un certo istante da una azienda, le passività e il capitale netto sono una misura
monetaria diretta e quindi certa delle variabili di stato diritti di terzi (debiti)
o dei soci (capitale proprio) sulle attività dell'azienda
Convenzioni:
162
1. Le attivitò devono essere registrate al loro costo di acquisto, alcune attività
(sse) possono essere ridotte (retticate) tramite il processo di ammortamento
2. Le attività valgono in ottica di azienda funzionante per un tempo illimitato
3. Continuità dei criteri di valutazione delle attività
31.6
Contabilità Finanziaria
Denizioni:

Parita Doppia: La regola per scrivere le registrazioni della contabilità
Piano dei Conti: Elenco dei conti e sottoconti aperti a partire dalle diverse
voci dello Stato Patrimoniale e del Conto Economico
Mastro: Insieme dei conti o sottoconti o mastrini
Libro Giornale: Registro degli eventi contabili in successione temporale
Registro dei Cespiti: Registro delle immobilizzazioni al loro costo di acquisto e delle rettiche fatte per ammortamento
Libro Inventario:
Registro degli articoli in magazzino (materie prime,
semilavorati, prodotti niti, pezzi di ricambio...)
31.6.1
La Partita Doppia
Data la convenzione,
P ASSIV IT À = AT T IV IT À
Il totale in DARE (attività + costi) deve sempre essere uguale a quello in
avere (capitale proprio + passività + ricavi)
31.7
Il Piano dei Conti
È l'albero dei conti/sottoconti aperti a partire dalle voci dello Stato Patrimoniale
e del Conto Economico.
In appendice si riporta un possibile piano dei conti conforme al codice civile.
Le aziende possono renderlo più analitico con ulteriori sottoconti.
31.8
Il Mastro
È obbligatorio per legge. È l'insieme dei mastrini (sottoconti)
163
31.9
Il Libro Giornale
È obbligatorio per legge.
Serve per registrare gli eventi economici e -
nanziari in ordine temporale. La prima nota è invece l'insieme delle registrazioni
non in ordine temporale. Gli eventi a gestione esterna vengono registrati sistematicamente, mano a mano che avvengono.
Quelli di interna gestione vengono
invece registrati a date predenite (chiusure) come rettiche dei conti. Ogni
evento, secondo la regola della Partita Doppia, deve essere registrato sia in dare
che in avere.
31.10
Le Registrazioni
Per la partita doppia,

L'aumento dell'attivo e la diminuzione del passivo si addebita
L'aumento del passivo e la diminuzione dell'attivo si accredita
L'aumento dei costi si addebita
L'aumento dei ricavi si accredita
Dopo essere stati registrati sul Giornale, gli eventi devono essere registrati sui
mastrini
31.11
La Nota Integrativa
Oltre a Stato Patrimoniale e Conto Economico è obligatoria per legge la "nota
integrativa" nella quale gli amministratori devono riportare le principali convenzioni utilizzate ed in maniera sintetica i ussi delle principali grandezze dello
Stato Patrimoniale
31.12
Le Operazioni di Rettica e Chiusura
Le rettifiche sono particolari registrazioni necessarie per adeguare le voci di
costo/ricavo alla competenza, le chiusure servono, alla ne dell'esercizio, a
trasferire i saldi dei mastrini sullo stato patrimoniale e sul conto economico.
31.12.1
La Rettica
Si devono retticare con una registrazione in attivo (compensata da un aumento
dell'utile):

Spese già sostenute non di competenza del periodo (esempio un'assicurazione
pagata in anticipo) = Risconti Attivi
Ricavi di competenza del periodo ma non ancora registrabili (esempio un
atto da riscuotere) = Ratei Attivi
164
Si devono retticare con una registrazione in passivo (compensata con una
diminuzione dell'utile):

Incassi già fatti non di competenza del periodo (esempio un atto pagato
all'azienda in anticipo) = Risconti Passivi
Costi di competenza del periodo ma non ancora registrabili (ad esempio
salari già maturati) = Ratei Passivi
31.12.2

Rimanenze di Materiali
Le rimanenze (nell'attivo) di inizio periodo devono essere retticate con il
loro valore di ne periodo
La rettica è compensata da un aumento (diminuzione) dell'utile
È registrata, a compensare l'utile, la variazione delle rimanenze
31.12.3
Ammortamenti
Si tratta di una rettica che si fa in attivo al valore delle varie immobilizzazioni materiali ed immateriali che si compensa in passivo con una diminuzione
dell'utile; il valore globale degli ammortamenti è la quota di ammortamento che,
riportata a rettica fra i costi, diminuisce l'utile
31.12.4
I Saldi
I saldi dei vari mastrini vengono chiusi sul prospetto dello stato patrimoniale
e su quello del conto protti e perdite
31.13
La Valorizzazione delle Giacenze
La valorizzazione delle giacenze ha una diretta inuenza sul Conto Economico;
il calcolo delle giacenze è oggettivo in quantità ma non in valore.
Possono essere usate le convenzioni:

LIFO: Last In First Out
FIFO: First In First Out
Prezzo medio ponderato
Prezzo standard
A seconda del metodo utilizzato cambia il valore delle rimanenze e, quindi, il
costo del venduto: in tal caso varia, a parità di ricavi, l'utile ovvero la dierenza
fra ricavi e costi.
Mentre l'impiego di metodi consuntivi non richiede correzioni quello a costi
standard si per far quadrare la partita doppia.
convenzione.
165
Va sempre usata la stessa
31.14
Processo di Ammortamento
Una spesa registrata tra le immobilizzazioni si dice capitalizzata. Più alto il
valore immobilizzato, più alto è l'utile, più basse sono le perdite. Ad eccezione
dei terreni, tutte le immobilizzazioni hanno un tempo di vita limitato e possono
essere considerate un costo pluriennale. Il processo contabile viene denito processo di ammortamento e ogni aliquota, trasformata in costo, è denita quota di
ammortamento. La somma cumulativa delle quote è il fondo di ammortamento.
Quando il fondo coincide con il costo pluriennale la risorsa è stata completamente ammortizzata ed il suo valore contabile (non di mercato) è 0. Dato un
valore immobilizzato per deteminare la quota di ammortamento si devono dare
tre giudizi:

Vita utile
Valore di recupero a ne vita
Metodologia di ammortamento
La vita è limitata da:

Senescenza: logoramento sico
Obsolescenza: logoramento economico per motivi tecnologici e commerciali
31.14.1
Le Guide
Nei bilanci civilistico e scale per evitare ammortamenti troppo ravvicinati, si
deve ammortizzare in tempi predenitiriportati in apposite "guide"
31.14.2
Il Valore di Recupero
Spesse volte beni che hanno valore contabile nullo hanno ancora un valore di
mercato in tal caso si potrebbe pensare di ammortizzare l'immobilizzato depurato di tale valore di mercato; il principio della prudenza impone di non farlo
(COSA VUOL DIRE NON LO SO)
In tal caso, si possono utilizzare vari metodi:
1. A QUOTE COSTANTI :
aj = I/n
2. A QUOTE DECRESCENTI, AD ESEMPIO
aj = (n − j + 1) ∗ I/(1 + 2 + .. + n)
166
31.15
L'IVA
É una imposta che grava solamente sul consumatore nale. Le aziende sono solo
sostituti d'imposta ovvero riscuotono l'imposta per conto del sco. Per tale
motivo l'IVA sulle vendite deve essere registrata come un debito dell'impresa
verso il sco e l'iva pagata ai fornitori va viceversa registrata come credito nei
confronti del sco. Ogni mese (per le imprese maggiori) deve essere fatto il saldo
e pagato (o richiesto) al sco.
31.16
Il Bilancio Fiscale
Non tutte le voci di costo ammesse in detrazione nel bilancio civilistico sono
ammesse anche in quello scale ad esempio:

Compensi non ancora pagati agli amministratori
Spese di rappresentanza
31.17
Il Bilancio Gestionale
Si dierenzia da quello civilistico per alcuni aspetti:

Lo scopo
Il tempo (più volte l'anno, alcune voci standard, ecc.)
Il modo (prospetti non previsti -ad esempio cash ow-, . . . .)
Il contenuto (quote di ammortamento diverse, ecc.)
Generalmente ci si basa sui dati del bilancio civilistico, anzi di una serie di
bilanci, si rielaborano (riclassicazione) e si utilizzano per analizzare come è
andata evolvendo la situazione dell'azienda .
31.18
I Cash Flow
Un importante documento non obligatorio per legge ma necessario per scopi
gestionali è il prospetto dei cash ow ovvero della liquidità aziendale.
determina la possbilità del management di agire autonomamente.
Essa
In genere,
questo è determinato da una perdita di protto o anche in situazioni di buona
redditività (es. piccole aziende in rapida crescita)
Si distinguono:

Capitale Circolante Netto (CCN) = impieghi correnti debiti a breve sia
operativi che nanziari
Capitale Circolante Netto Operativo (CCNO) = giacenze + crediti debiti
operativi a breve
Il Cash Flow è dato dalla somma di tre termini:
167
IMPIEGHI
FONTI
IMPIEGHI DUREVOLI
CAPITALE
PROPRIO
DEBITI OPERATIVI
A MEDIO LUNGO
CCN
Capitale
Circolate Netto
IMPIEGHI CORRENTI
DEBITI FINANZIARI
A MEDIO LUNGO
GC
DEBITI OPERATIVI
A BREVE
CR
DEBITI FINANZIARI A
BREVE
CASSA
Figure 13: I Determinanti del Cash Flow
∆CASSA =
CASH FLOW
+∆CAPITALE NETTO = UTILE ESER. +
APPORTI - DIVIDENDI
CASH FLOW
+∆ TFR
OPERATIVO
+∆ FONDO RISCHI
FLUSSO
+∆ DEBITI FINANZIARI A M/L
FINANZIARIO
+∆∆DEBITI
DEBITI OPERATIVI
+∆ DEBITI FINANZIARI A BREVE
-∆IMPIEGHI DUREVOLI = +Q. AMMORT.
- NUOVI INVESTIMENTI
− ∆GIACENZE
− ∆CREDITI
Figure 14: I Cash Flow
168

Cash Flow Operativo
Nuovi Investimenti
Flusso Finanziario
Il Cash Flow Operativo = utile netto + ammortamenti +
∆fondi
è ricavabile
dal c.e. e rappresenta l'autonanziamento dell'azienda in quanto, a parità delle
altre voci dello Stato Patrimoniale, aumenta le disponibilità di cassa.
I nuovi investimenti che richiedono un cash ow in uscita possono essere in:

Attività Fisse
Capitale Circolante Netto Operativo ovvero attività circolanti (giacenze
+ crediti) nette da debiti operativi (non nanziari)
La somma del Cash Flow Operativo più quello non operativo è il Net (Free)
Cash Flow ovvero il usso di liquidità disponibile in azienda per la "restituzione
(dividendi)" agli azionisti. Il ncf denisce il valore economico dell'azienda.
31.19
Il Consolidamento
IL BILANCIO CONSOLIDATO DEVE RAPPRESENTARE . . .
LA SITU-
AZIONE PATRIMONIALE E FINANZIARIA ED IL RISULTATO ECONOMICO ... DEL COMPLESSO DELLE IMPRESE COSTITUITO DALLA
CONTROLLANTE E DALLE CONTROLLATE ART. 29 D.LGS.127/91
Il bilancio va presentato come fosse quello di una unica società, va eliminato
nel particolare dal bilancio della controllante:

La voce partecipazioni in controllate nello Stato Patrimoniale
Costi e Ricavi con le controllate nel Conto Economico.
La prassi contabile internazionale prevede i seguenti metodi:
1. Integrazione Globale:
in sostituzione della voce partecipazioni vengono
inseriti gli importi integrali delle attività e delle passività della controllata,
anche nel caso in cui la società madre non detenga il 100% (evidenziando
la quota posseduta > 50%)
2. Integrazione Proporzionale:
si inserisce, tra le attività e le passività e
tra i proventi ed oneri, la quota proporzionale riferita al capitale della
capogruppo nella controllata
3. Patrimonio Netto o Equity Method : si inserisce esclusivamente il valore
contabile delle quote acquisite solo per aziende non controllate (<50%)
169
32 COSTI RICAVI PER LE DECISIONI
32.1
Il Processo Decisionale
Si denisce decisionale il processo che porta a una decisione; è costituito da 5
fasi ( Simon ):
1. Intelligence: denizione e comprensione del problema
(a) Capire, tramite adeguate informazioni, che esiste un problema
(b) Stabilire esattamente quale sia il problema e quali siano le variabili
rilevanti
(c) Raccogliere dalla realtà, mediante sensori, tutte le informazioni rilevanti ( informazioni che cambiano con le diverse scelte possibili )
2. Design: la ricerca delle soluzioni possibili
(a) Stabilire i criteri di decisione:
i. obiettivi: se sono quantitativi
ii. traguardi: se sono qualitativi
(b) Costruzione un modello mettendo in relazioni variabili rilevanti e
criteri
(c) Generare soluzioni alternative tramite un'analisi del modello
3. Choice: la valutazione e la scelta di un'alternativa
(a) Valutazione alternative, scelta della migliore in base ai criteri di decisione
(b) Decidere
(c) Sperimentare ( do ) e controllo ( check )
(d) Applicare ( action ) la soluzione tramite eettori
(e) Tener sotto controllo gli eetti
4. Implementation: l'attuazone delle decisione scelta
5. Control: il controllo dei risultati e la correzione dell'azione
170
Figure 15: Processo Decisionale
32.1.1
Le Decisioni
Le decisioni possono essere:

programmabili: se possono essere prese in modo automatico e standard
non programmabili: se possono essere prese solo dalle persone; dato che è
il decisore umano a prendere la decisione, questa può non essere conforme
al modello
Naturalmente per prendere corrette decisioni sono necessarie corrette informazioni
32.2
Costi - Ricavi per le decisioni
Nel caso di informazioni monetarie, quelle rilevanti (eliminabili, se variano con
la decisione presa; ineliminabili altrimenti) sono quelli che variano in base alla
decisione presa in particolare sono rilevanti:

costi e/o ricavi, entranti od uscenti:
un ricavo cessante equivale per segno ad un costo sorgente
un costo cessante equivale per sogno ad un ricavo sorgente
possono essere considerati in valore assoluto, o in valore dierenziale (
rispetto a una decione assunta come base)
171
32.3
Denizioni
ricavo unitario
ricavi totali
costo
: prezzo di vendita del prodotto
: le vendite nette, depurate da resi, abbuoni e sconti
: il valore delle risorse impiegate dall'azienda
classicabili in base:
all'origine: rispetto alle risorse consumate ( es. provenienti dalla
Contabilità Finanziaria )
destinazione: rispetto allo scopo per il quale le risorse sono consumate
* prodotto
* periodo
: costi delle risorse direttamente impiegate e misura-
bili
: costo delle risorse non direttamente imputabili ( spese,
amministrazione ecc.. )
quando i costi di periodo vengono rigirati sul prodotto,
si parla di con-
tabilità Full Costing
direct costing
( costi variabili ): quando vengono assunte come variabili
le quantità prodotte e vendute
costi diretti
: tutti i costi specici di un prodotto, cioè tutti i costi diret-
tamente imputabili ad una tipologia di prodotto
costi semivariabili
: si deniscono cosi quei costi che variano in modo
irregolare con il volume di produzione come;
energie ed i consumi
i materiali indiretti ( non direttamente misurabili, come olio lubricante per le macchine)
manodopera indiretta ( ad esempio: magazzinieri, carrellisti, manutentori, ecc..)
Tramite tecniche statistiche ( rette di regressione ) o tramite analisi dei
singoli componenti, vengono suddivisi ( convenzionalmente ) in una parte
ssa ed in una parte linearmente variabile; la parte variabile viene sommata agli altri costi variabile per fornire i direct cost, la parte ssa viene
sommeata con i costi ssi
costi ssi
: si deniscono cosi quei costi che non variano, almeno entri
ampi limiti, con il volume , in quanto legati al tempo ( costi di periodo )
ammortamenti & leasing
personale indiretto
172
assicurazioni e altre spese generali
parte ssa dei costi semivariabili
Cvu
: sono i costi variabili dell'unità di produzione, nell'ipotesi lineare i
costi variabili sono costanti
Margine Lordo di Contribuzione
( MldC ): Si denisce Margine
Lordo di contribuzione la dierenza fra le Vendite ed i Costi Variabili
del venduto di ogni linea di prodotto; consiste nella misura di quanto quel
prodotto contribuisce a coprire le spese sse e gli utili
MldC = Vendite Costi variabili = P x Q - Cvu x Q (venduta)
= Q (P - Cvu) = Q x Mlu
Margine Lordo Totale ( MdCT )
: la somma dei margini lordi di tutti
i prodotti; il margine lordo totale dovrà essere in grado di coprire tutti i
costi ssi e l'utile
Margine Lordo Unitario
( Mlu) : Il margine ottenuto dalla vendita di
una unità di prodotto
Mlu = P(Prezzo di vendita) -Cvu
Margine Percentuale
( MldC % ) :
il rapporto fra il margine lordo
totale e le vendite totali:
MldC (%) = MdCT / VT = VT (1 - Cv%) / VT = 1 - Cv%
Margine per unità di risorsa
( Mlri): il margine unitario diviso per la
quantità di risorsa necessaria a produrre un'unità di prodotto
32.4
Direct Costing
Come già detto quando la decisione riguarda la variazione delle quantità prodotte
e vendute si parla di direct costing. Qui assume rilevanza il concetto di costo
variabile.
Per costo variabili ( o direct costs) si intendono quei costi che variano ( in
prima approsimazione in modo lineare ) in base al volume di produzione:
Cv = Cvu x Q
32.4.1
Costi Variabili
I costi variabili sono essenzialmente dovuti a:

Mad = Materiali direttamente utilizzati nel prodotto e che possono essere
misurati
IPOTESI DI NON LINEARITA':
I costi MaD possono non essere non lineari quando: aumentando
il volume di produzione aumentano gli acquisti e il che comporta,
generalmente, degli sconti di quantità da parte dei fornitori
173
Figure 16: Perchè Make? Perchè Buy?

MoD = Manodopera direttamente impiegata per svolgere operazioni produttive
I MoD si allontanano dalla linearità, soprattutto per attività la cui
cadenza è legata al lavoro umano. Il fenomeno è noto come la curva
di apprendimento (il tempo di realizzazione di un'attività diminuisce
con il numero delle volte che questa viene ripetuta ) segue da questo
la curva dell'esperienza
In presenza di lavoro svolto dalle macchine, quindi il costo del per-

sonale non varia sulle quantità prodotte
Lavorazioni presso terzi
Vengono utilizzate quando si pensa che il buy sia più conveniente del make.

Un andamento non lineare si può vericare per eetto di sconti, apprendimento, ecc..
174

Costi commerciali diretti
Provvigioni
Imballi
Trasporti

Parte variabile dei costi indiretti
La somma dei costi per materiali diretti, manodopera diretta e lavorazioni presso terzi prende il nome di costo primo 32.5
Full Costing
Si imputano ai prodotti tutti i costi di produzione (full costs) dell'azienda sia
quelli diretti che quelli indiretti (overhead), questi ultimi tramite un qualche
criterio di allocazione; la somma dei costi di MoD e degli overhead (variabili e
ssi ) prende il nome di costo di trasformazione
32.6
La curva dell'esperienza
Nel 1960 sono stati fatti studi empirici che hanno mostrato come in tutte le
realtà aziendali i costi diminuiscono con il volume comulato di produzione. La
diminuzione può andare dal 10% al 30% ogni volta che il volume comulato
raddoppia
Figure 17: Experience Curve
32.7
Analisi del Mix
Si deve dare priorita ai prodotti con il più elevato margine lordo rispetto al
fattore più scarso; in problemi di mix, ove esistessero più vincoli, si potrebbero
risolvere con la programmazione lineare, ovvero con i DSS
175
33 CONTABILITÀ GESTIONALE

Modulo CO composto dai sottomoduli:
CO-CCA contabilità per centri di costo
L'uso dei centri di costo è il sistema della tradizionale contabilità
gestionale per imputare i costi ai prodotti o alla responsabilità di
qualcuno; è tradizionalmente utilizzata anche per la valutazione delle
rimanenze e per altri calcoli necessari alla contabilità generale.
CO-ABC activity based costing
Permette di calcolare i costi secondo una metodologia più moderna
orientata a attività / processi; si può utilizzare per i calcoli di contabilità generale
CO-OPA contabilità per ordini e progetti
permette di:
*
*
preventivare i costi di un ordine/progetto e calcolarli a consuntivo
gestire i budget
CO-PA analisi della prottabilità
permette di
*
*
33.1
analizzare periodicamente i protti e le perdite conseguite dalle
singole unità strategiche e dall'azienda nel suo complesso
gestisce le analisi delle variazioni
Scopo
Lo scopo della Co.G è quello di fornire informazioni monetarie necessarie alla
gestione dell'azienda; le informazioni riguardano i costi / ricavi e sono riferibili
a:

prodotti, semilavorati e componenti ( costi / ricavi di un prodotto)
unità organizzative dell'azienda ( centri di costo / ricavo / responsabilità)
attività / processi ( costi / ricavi di un processo)
gli scopi possono essere:

sistematici / tradizionali
calcolare il costo dei prodotti per valorizzare a ne di Co.F le rimanenze o per analisi di redditività
denire i costi/ricavi per il processo di controllo economico della
gestione attraverso i centri di responsabilità

non sistematici / innovativi
176
fornire i costi/ricavi per le decisioni di breve e di lungo periodo ( per
migliorare, ad esempio, la redditività della produzione modicando
il mix o per aumentare il valore d'azienda attraverso il reegineering
dei processi e/o delle strategie)
33.2
Contenuti e Tempi
La Co.G può utilizzare gli stessi dati e la stessa metodologia della Co.F.; anche
se gli obbiettivi sono diversi fra le due contabilità sarebbe conveniente utilizzare
dati correnti/ preventivi, meglio, standard in quanto le decisioni riguardano il
futuro.
I dati consuntivi dovrebbero essere utilizzati per analizzare il perchè delle
variazioni
33.2.1
Criteri Tradizionali
si distingue fra:

modi di classicazione dei costi
modi di rilevazione
modi di allocazione dei costi indiretti
33.2.2
Classicazione dei Costi
I costi possono essere classicati in costi:

di prodotto o periodo
ssi e variabili ( con il volume di produzione )
un'ulteriore classicazione convenzionale dei metodi di valutazione dei costi di
prodotto ( costing ) è:

33.3
direct costing
full costing
forme intermedie fra direct costing e full costing
Valorizzazione scorte
L'uso sistematico dell'informazioni costo di prodotto ha, ovviamente, dei risvolti sul bilancio civilistico e scale.
Per valorizzare i materiali si possono utilizzare diversi metodi:

FIFO = FIRST IN - FIRST OUT
LIFO = LAST IN - FIRST OUT
177

PREZZO MEDIO PONDERATO
PREZZO STANDARD
PREZZO DI MERCATO
NIFO = NEXT IN FIRST OUT
anche per quanti concerne i costi di trasformazione ( full -> direct ) ne conseguono possibili forti dierenze nelle rimanenze e, quindi, negli utili
33.4
Metodi di Rilevazione
I tradizionali metodi di rilevazione dei costi di un prodotto sono:

contabilità per commessa (job costing)
contabilità per processo ( process costing )
contabilità mista ( operation costing )
Si distinguono per la causalità diretta o indiretta che si considera esista fra le
voci di costo ed i singoli prodotti; i legami indiretti si hanno tramite il tempo
nel senso che i costi vengono prima attribuiti al periodo e, successivamente,
ribaltati sui prodotti.
Nell'ambito dei tre metodi si possono utilizzare criteri di full o direct costing
Figure 18: Metodi di Rilevazione
33.5
Contabilità per Commessa
Una commessa (job) è un ben identicato prodotto unitario ( o lotto omogeneo
di prodotti) in termini di tipologia e/o di cliente.
I costi diretti vengono specicatamente imputati alla commessa su un foglio
o scheda commessa
178
33.5.1
I Materiali
I materiali diretti sono valorizzati:

a consuntivo
a preventivo
a standard
in base alla distinta componenti ( BOM - Bill Of Materials ) e:

alle fatture / preventivi ( compreso il trasporto ) per quei materiali specicatamente acquistati
a buoni prelievo per i materiali comuni gestiti a magazzino (valorizzati
LIFO, FIFO, COSTI MEDI, COSTI STANDARD, ecc..)
33.5.2
MoD
La MoD è imputata in base alle bolle di lavoro, documenti in cui vengono
registrate le ore di lavoro svolte eettivamente dai singoli operai sulle diverse
commesse; le ore di lavoro vengono valorizzate o a costi medi ( di fabbrica, per
categorie, per reparto) o a costi orari standard.
Nei costi del personale devono essere compresi:

retribuzione diretta ( paga base, straordinari, premi, indennita speciali )
retribuzione indiretta ( ferie, festività, indennità di ne rapporto, contributi sociali a carico dei dipendenti , ecc.. )
contributi sociali a carico del datore di lavoro
fringe benets ( auto, telefono, ecc.. )
33.5.3
Gli OVERHEADS
Gli overheads sono imputati in base a dei criteri di allocazione
33.6
Contabilità per processo
Si utilizza una contabilità per processo qualora non si possano ( o vogliano )
identicare i costi dei singoli prodotti ( ad esempio quando le produzioni sono
a usso o seriali );
I costi vengono imputati al usso e vengono ripartiti sui prodotti tramite il
tempo: i costi totali di un certo periodo vengono suddivisi in base al volume
prodotto nello stesso periodo.
La contabilità per processo rappresenta un sistema di calcolo meno preciso
ma meno oneroso della contabilità per commessa
179
33.6.1
Gli Work In Process ( WIP )
Non tutti i prodotti niti iniziano e/o terminano nel periodo;
esistono i prodotti in corso di lavorazione ( WIP ) all'inizio e alla ne del
periodo; per valorizzarli nei diversi stadi di lavorazione è necessario utilizzare
dei criteri di omogeneizzazione quali quello delle unità equivalenti di prodotto (
UEP ).
Anche per il calcolo del valore dei WIP è necessario scegliere la convenzione
( vedi 33.3 )
33.6.2
Costi Congiunti di Processo
Alcune volte si hanno delle produzioni per processo che hanno delle fasi ( e
quindi dei costi ) in comune no ad un certo punto ( SPLIT-OFF POINT) oltre
al quale i prodotti subiscono lavorazioni diverse.
Per la ripartizione dei costi comuni si possono utilizzare sia grandezze siche
( quali i volumi ) che, più spesso, grandezze economiche ( quali i valori dei
prodotti ottenuti )
33.7
La Contabilità Mista - L'operation Costing
E' un compromesso fra le due precendeti contabilità:
I costi dei materiali vengono imputati sulla base dei quantitativi utilizzati
dai singoli prodotti mentre i costi di trasformazione vengono calcolati in base
ad un costo di peiordo e ai volumi di produzione del periodo
33.8
Criteri di Allocazione
Con criteri di allocazione si identicano le modalità attraverso le quali i costi
indiretti ( overheads ) vengono imputati ai prodotti e si distinguono in tre criteri:

base unica
base multipla
centri di costo
33.8.1
La Base Unica
Viene identicata una base di allocazione ( ovvero una risorsa impiegata per la
produzione quale ad esempio le ore di manodopera diretta ) valida per imputare
gli overheads di tutta l'azienda;
Gli overheads vengono divisi per tale base e vengono imputati ai prodotti
sulla base di impiego della risorsa stessa
180
33.8.2
La Base Multipla
La base unica può portare a delle imputazioni completamente irrazzionali ad
esempio un prodotto che utilizzi molta manodopera e poche macchine ( scarsamente automatizzato ) sarebbe gravato da ammoratamenti in misura maggiore
dei prodotti che eettivamente utilizzano le macchine.
Per questo motivo si
ricorre all'imputazione su base multipla.
Si identicano più risorse in base alle quali allocare tutti i costi indiretti
dell'azienda ( ad esempio ore manodopera diretta e ore macchina).
Le diverse tipologie di costo vengono imputate in base a unità diverse
33.8.3
Centri di Costo
Un centro di costo è un'entità contabile nella quale si raggruppa un insieme di
costi overhead in relazione ad una qualche caratteristica distintiva ( indice );
I centri di costo possono o meno coincidere con unità organizzative formali
dell'azienda ( reparti, uci, divisioni).
I centri di costo essendo unità contabili possono essere assimilate a sottoconti:
si dividono in:

centri operativi o di produzione, in cui si raggruppano costi riferibili direttamente ad attività produttive ( ad esempio gli overhead dei reparti
produttivi)
centri ausiliari, dove vengono raggruppati costi riferibili ad attivita' di
supporto alla produzione (ad esempio i costi della manutenzione o della
sottostazione elettrica di trasformazione)
centri dei servizi generali dove vengono raggruppati costi riferibili ad attivita' comuni a tutta l'azienda (ad esempio i costi dell'ucio del personale
o del centro edp)
Per imputare i costi ai prodotti è necessario prima ribaltare i costi dei centri
generali e ausiliari ai centri operativi tramite l'indice di ripartizione che è
l'elemento distintivo di omogeneità caratterizzante il centro stesso.
Successivamente si imputano i costi ai prodotti tramite una base unica o
multipla di centro di costo.
181
33.8.4
La Ripartizione
Un centro ripartirà i propri costi in base alla caratteristica distintiva del centro
stesso, ad esempio il centro di costo del personale in base al numero delle persone
operanti negli altri centri.
Per ripartire i costi dei centri indiretti ai centri di produzione si può operare
con diversi metodi:

diretto
diretto a due fasi
sequenziale
matriciale
33.8.5
La ripartizione Sequenziale
Nel sistema sequeziale si deve predenire un ordine di priorita' fra centri: un
centro che abbia gia' ripartito i propri costi viene escluso dalle successive ripartizioni.
I centri successivi al primo avranno pertanto degli overheads originari e degli
overheads derivati dal giro della ripartizione
Quando sara' il loro turno ripartiranno pertanto il totale dei costi, originari e
di giro la ripartizione termina quando tutti gli overheads sono allocati sui centri
di produzione
33.9
I Centri di Costo/Ricavo e di Responsabilità
Come si è parlato di centri di costo si può anch parlare di centri di ricavo per
quelle unita' contabili o organizzative legate ad attivita' di vendita; viene naturale estendere il concetto ai centri di protto qualora si identichino come centri
di costo/ricavo delle unita' organizzative per le quali esiste un responsabile.
Si parla di centri di responsabilita' il concetto di centro di responsabilita' e'
la base del controllo economico di gestione
33.10
Relazioni Fra Co.F e Co.G
Come si è detto si possono avere due tipi di relazioni:

sistematiche, nel senso che la Co.G e la Co.F rappresentano gli stessi eventi
con analiticità diversa
non sistematiche, nel senso che la Co.G rappresenta eventi che possono:
non avere un riscontro immediato nella Co.F
essere ipotetici o parziali
presentare un diverso livello di dettaglio
182
Figure 20: Calcolo Redditività Prodotti a Direct Costs
Figure 21: CALCOLO REDDITIVITA' A FULL/OPERATING COSTS DEI
PRODOTTI TRAMITE I CENTRI DI COSTO
33.10.1

Relazioni Sistmatiche
Sistema Unico ( contabilità unica)
Figure 19: Calcolo delle rimanenze e del costo del venduto a direct costs
183
Figure 22:
SCHEMA PER CALCOLO REDDITIVITA' PRODOTTI A DI-
RECT COSTS

Sistema Duplice Contabile ( due contabilità, anche la Co.G è tenuta con
il criterio della partita doppia; I collegamenti avvengono mediante conti
di ripresa)
33.10.2

Relazioni Non Sistematiche
Sistema Duplice Misto ( due contabilità - La Co.G è generalmente tenuta
in forma non contabile, tramite tabelle graci ecc..)
33.11
Altri modelli di Co.G
I costi della MoD sono stati il perno sul quale si sono basati i modelli tradizionali di Co.G
L'incidenza della MoD sul totale dei costi aziendali ad oggi e', generalmente,
inferiore al 10%
Per questo motivo e per la nuova importanza che hanno assunto i processi
aziendali sono stati ideati e messi a punto altri modelli di Co.G quali :

l'activity based costing (abc)/business process costing
il just in time costing (jit-c)
il throughput accounting (ta)
il life cycle costing (lcc) il target costing
184
34 IL BUDGETING
35 IL CONTROLLO ECONOMICO DI GESTIONE
35.1
Il Budgeting
E' anche denito controllo economico di gestione o processo di controllo a budget
ed è un controllo a feedback.
Gli obiettivi (quantitativi) sono:

Deniti su base annua,
espressi in termini monetari.
In relazione al funzionamento a feedback sugli obiettivi, un sistema di gestione
che si basi sui budget viene denito: MBO - Management By Objectives.
Figure 23: Lo schema
35.1.1
Struttura del sistema dei budget
E', generalmente, strutturato in forma contabile (in partita doppia), viene compilato su base annuale e le cifre sono riportate su base mensile in relazione ai
giorni lavorativi del mese. Articolato in tre sottoinsiemi:

Budget operativo:
di programma,
di responsabilità;

Budget degli investimenti;
Budget nanziario:
185
budget di cassa.
Nel budget di programma si evidenziano sia le spese generali che i ricavi ed i
costi target per linee di prodotto in relazione ai previsti programmi di:

vendita e variazione dei crediti,
produzione e variazione delle scorte.
Il budget di programma deve ovviamente essere coerente con i budget di responsabilità. La coerenza viene vericata tramite opportune matrici.
Nel budget di responsabilità si deniscono per i singoli responsabili i sottobiettivi da raggiungere nell'ambito degli obiettivi generali del programma.
Figure 24: Programma Vs Responsabilità
35.2
Budget Flessibile
I programmi di produzione possono essere essibili in relazione a diversi possibili volumi di vendita, in tal caso anche gli obittivi dei responsabili non sono
legati solo al tempo ma ai volumi di produzione.
35.3
Budget Operativo
Il budget operativo viene riassunto nelle voci del valore prodotto e costi della
produzione del CE e nelle voci (endogene) del ciclo dello SP.
35.4
Budget Degli Investimenti
Prende in esame i cambiamenti programmati delle attività sse nel corso del
successivo esercizio, il programma di un investimento su un orizzonte più lungo
di un anno è denito Capital Budgeting, nel budget si prendono in esame solo
gli investimenti fatti nell'anno e le spese a stato di avanzamento di investimenti
a durata pluriennale, ecc.
186
35.5
Budget Finanziario
In relazione agli investimenti previsti si denisce la struttura delle fonti nanziarie, si verica la compatibilità fra la sezione degli impieghi e quella delle
fonti dello SP previsto a Budget. In particolare si denisce:

Il pagamento dei dividendi,
l'accensione di nuovi prestiti,
il usso di cassa (possibilmente su base mensile) prevedibile in relazione
agli altri ussi nanziari.
35.6
Le Fasi Del Budgeting
Si seguono tra fasi:
1. Denizione delle direttive per raccordare il butget ai programmi a medio/lungo;
2. Preparazione, negoziato e impegno sui budget per responsabilizzare la
struttura organizzativa;
3. Analisi degli scostamenti fra risultati e obiettivi per gli interventi di correzione.
35.6.1
Le Direttive
Le direttive indicano quali siano le principali intenzioni dell'azienda nel prossimo
anno, delimitano l'ambito entro il quale ci si deve muovere, dopo che le direttive
sono state rese note ai diversi responsabili si passa alla fase di denizione dei
budget.
35.6.2
Preparazione Budget
La sequenza per denire i budget è la seguente:

Budget delle vendite e del credito ai clienti
Il budget delle vendite è preliminare a tutti gli altri.
Budget della produzione e delle scorte
In relazione alle vendite previste, alla politica delle scorte e alla struttura
produttiva esistente si deniscono le risorse necessarie (uomini, materiali,
energie, ecc...), generalmente le risorse richieste non sono compatibili con
quelle disponibili o approvvigionabli. Il budget delle vendite e della produzione devono pertanto essere aggiustati l'uno all'altro tramite:
Mutamento politiche di vendita
revisione politica delle scorte
nuovi investimenti
187

outsourcing
budget degli acquisti,
altri budget
Si deniscono i costi di periodo quali quelli amministrativi e generali,
esistono diverse tecniche per denire tali spese discrezionali quali:
L'approccio incrementale (storico corretto),
lo zero base budgeting (zbb) (per rendere variabili i costi ssi),
altri.
La preparazione dei budget dei costi controllabili è adata ai diversi responsabili, i budget dei costi non controllabili è adata alla funzione budget.
35.6.3
Il Negoziato
La preparazione dei diversi budget è delegata al più basso livello possibile con
il supporto dell'ucio budget e viene coordinata tramite un negoziato fra i
diversi livelli gerarchici. Nella fase di negoziato il budgettista (colui che deve
denire il proprio budget) contratta con il diretto superiore (supervisore) il
proprio budget, a sua volta il supervisore sarà budgettista di un responsabile di
più alto livello e così via.
Il meccanismo di contrattazione dal basso verso l'alto fa si che la contrattazione sia equa in quanto se un capo impone il proprio volere ad un budgettista ed il contratto non può essere rispettato anche il capo si troverà in dicoltà
con il proprio supervisore.
Se la contrattazione è equa il budget è un potente strumento di motivazione.
35.6.4
Analisi degli scostamenti
Il budgeting è, come si è detto, un sistema di controllo a feedback, a consuntivo
si misurano i dati e si confrontano con i budget intervenendo in relazione agli
scostamenti, si possono avere due tipologie di scostamenti:

di ricavo (I livello di analisi degli scostamenti): si possono avere tre cause
di scostamento:
di prezzo,
di volume,

di mix.
di costo: si riferisce ad un centro di costo (di responsabilità), si possono
avere due cause di scostamento:
di volume (esogena),
di ecienza (controllabile dal responsabile).
188
35.7
Le Critiche sul Controllo Economico
Nel controllo per obiettivi il superiore ed il subordinato concordano gli specici
obiettivi di ciascun periodo per la mansione dell'interessato, il raggiungimento
degli obiettivi serve da base per la valutazione della performance individuale.
La gestione per obiettivi è tipica delle strutture gerarchico/funzionali le sue
caratteristiche sono:

Promuove la competizione, più che il lavoro di squadra;
si incentra sulle funzioni più che sui processi;
spesso gli obiettivi ignorano i clienti e sono basati sui risultati passati;
sono rigidi e mal si adattano ai cambiamenti dell'ambiente;
sono deniti solamente in termini monetari con una impostazione che si
basa sulla contabilità.
Per gestire le aziende ci si deve invece basare sull'autocontrollo e su una molteplicità di indicatori (di processo) non solo monetari.
LEZIONI FRAGOLINO
A LEZIONE 1 - IL SISTEMA AZIENDA
A.1
Principi generali
L'uomo deve soddisfare i suoi bisogni, i quali si dividono in:

Bisogni Materiali: voglia di possedere un mezzo capace di procurare piacere o allontanare il dolore
Bisogni Economici:
1. Desiderio di una sensazione piacevole o esistenza di una sensazione
dolorosa
2. Consapevolezza dell'esistenza di un mezzo atto a procurare la prima
o allontanare l'altra
3. Voglia e possibilità di ottenerlo
per la realizzazione di questi bisogni sono nate e si sono sviluppate le
imprese, la somma dei bisogni economici e delle imprese ha dato luogo al
mercato cioè il luogo nel quale si incontrano la domanda e l'oerta, per
partecipare a questo serve:
Conoscere gli sbocchi remunerativi: piazze di scambio che assicurano
ricavi sucienti a remunerare i fattori della produzione,
189
Concepire un'impresa: insieme di attività destinate alla produzione
e allo scambio di beni e servizi,
Costituire l'azienda: istituto che per soddisfare i bisogni umani svolge
in modo coordinato la produzione e il consumo della ricchezza,
Predisporsi a competere: interazione tra i singoli organismi che sfruttano le stesse risorse spesso presenti in quantità limitate.
A.2
La Competizione
Modica costantemente lo stato delle conoscenze e delle potenzialità tecnologiche ed economiche delle unità produttive e della persona umana, è diversa
a seconda della forma di mercato in cui si svolge.
A.2.1

Forme di mercato
Concorrenza: Moltitudine di venditori e compratori nessuno dei quali è
in grado di inuire con le proprie decisioni sull'andamento delle contrattazioni
Monopolio: L'intera oerta è concentrata nelle mani di un solo venditore
che può inuire sull'andamento del prezzo manovrando la quantità messa
in vendita
Oligopolio:
Pochi venditori competono tra loro ed elaborano strategie
difensive tenendo conto delle reciproche reazioni sul piano economico ed
organizzativo
Monopsonio: L'oerta è frammentata in un numero indenito di venditori
mentre la domanda è concentrata in un solo compratore
Per partecipare al mercato occorre concepire un'impresa, costituire un'azienda,
entrare in competizione, mantenere e migliorare la posizione.
A.2.2

Aumento dei ricavi,
Riduzione dei costi medi dei processi di gestione e di supporto,
Disponibilità dei dati elementari relativi ai costi e ai ricavi,
Tempestiva conoscenza dell'andamento gestionale.
A.2.3

Obiettivi
Azioni
Chiara denizione dei livelli di produzione,
Costante monitoraggio della qualità,
190

Rilevazione della soddisfazione del cliente,
Adozione di un sistema informativo integrato,
Eciente controllo di gestione.
A.2.4
L'impresa come soggetto economico
E' una progettazione economica che richiede impegno e risorse per essere portata
a termine e si presenta di esito incerto e si classica come:

Soggettiva:
1. Impresa privata

2. Immpresa pubblica
Oggettiva:
1. Impresa agricola
2. Impresa industriale

3. Impresa commerciale
Dimensionale:
1. Impresa individuale
Coltivatore diretto
Artigiano
Piccolo commerciante
2. Impresa collettiva
Attività industriale
Funzione commerciale
Prestazione di servizi
A.3

A.4
Risorse
Naturali: Materiali non prodotti idonei a generare materie prime e servizi
utilizzabili nei processi di produzione
Tecniche: Macchinari, impianti e locali destinati alla produzione
Umane: Forza lavoro impiegata nel processo produttivo
Economiche: Mezzi di nanziamento della produzione
Finalità
Lo scopo dell'impresa è la produzione del protto e l'esistenza stessa dell'impresa
come comunità di persone che perseguono il soddisfacimento dei propri bisogni.
191
A.5
Imprenditore
Colui che esercita come professione (svolgimento di un'attività: abituale e continua, tendende ad uno scopo di lucro) un'attività economica (serie di atti coordinati tesi al conseguimento di un ne economico, consistente nella creazione
di nuove ricchezze) organizzata al ne della produzione (combinazione di input
con la loro trasformazione in output) o dello scambio (trasferimento di beni o
servizi da un soggetto ad un altro in cambio di altri beni o servizi o di moneta)
di beni (mezzi materiali o immateriali ritenuti idonei a soddisfare un bisogno)
o servizi(ogni attività economica svolta dall'uomo attraverso l'opera personale
o atraverso i mezzi economici in suo possesso).
A.5.1

Collaboratori dell'imprenditore
Dirigenti: esercitano le funzioni fondamentali dell'impresa
Quadri: ricoprono posizioni di responsabilità gerarchica o professionale
Impiegati: si distinguono in due categorie:
d'ordine, svolgono mansioni esecutive;

A.6
di concetto: svolgono mansioni amministrative e tecniche
Operai: svolgono mansioni manuali
L'azienda come soggetto giuridico
E' un complesso di beni (mezzi di cui l'azienda deve disporre per costituire le
fonti di produzione) organizzati dall'imprenditore (capo dell'impresa dal quale
dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori) per l'esercizio dell'impresa (organizzazione delle risorse per ottenere la migliore combinazione dei fattori della
produzione).
L'azienda come l'uomo attraversa tre fasi:
1. Nascita:

Costituzione:
l'azienda si forma con l'atto costitutivo nel quale è
contenuto lo statuto
Registrazione:
una volta costituita viene iscritta nel registro delle
imprese tenuto dalla Camera di Commercio
Segni distintivi:
(a) Ditta: nome sotto il quale l'imprenditore svolge la sua attività
(b) Insegna: segno distintivo del locale nel quale si svolge l'attività
dell'azienda
(c) Marchio: segno distintivo del prodotto
2. Esistenza:
192

Avviamento: plusvalore che deriva all'aziena dal fatto che i beni che
la compongono sono destinati a produrre la ricchezza
Tenuta di contabilità:
le scritture contabili conuiscono nel bilan-
cio di esercizio, l'azienda è tenuta a documentare la propria attività
tramite: il libro giornale e il registro degli inventari
Rapporti con i terzi: sull'attività dell'imprenditore vengono esercitati
controlli interni ed esterni nell'interesse di chi viene in contatto con
l'azienda
3. Estinzione:

Trasferimento:
Procedimento mediante il quale un'azienda cede a
una o più aziende singoli elementi dell'azienda stessa o l'azienda nel
suo complesso
Scioglimento: Cessazione delle attività dell'azienda e cancellazione
dal registro delle imprese
Fallimento:
Procedura giudiziaria mediante la quale il patrimonio
dell'azienda insolvente viene sottratto alla disponibilità dell'imprenditore
e destinato alla soddisfazione paritaria dei creditori
A.7
Forme Societarie
A.7.1
Società di persone
La capacità economica dei contraenti non è elevata

Società semplice: non ha personalità giuridica
Società in accomandita semplice:
ha per oggetto un'attività econimica
lucrativa non commerciale:
attività agricola,
gestione immobiliare,
revisione contabile.
è caratterizzata da due tipi di soci:
1. Accomandanti: conferiscono soltanto i beni, non partecipano alla gestione della società, non assumono responsabilità verso i terzi creditori,
2. Accomandatari:
partecipano alla gestione della società, assumono
responsabilità illimitata, rispondono delle obbligazioni sociali anche

con il proprio patrimonio personale.
Società in nome collettivo: si costituisce tra poche persone legate da vincoli
di reciproca ducia.
193
La responsabilità dei soci per le obbligazioni nei confronti della società
è solidale e illimitata (il fallimento della società produce anche il fallimento del socio), sussidiaria (il creditore deve escutere preventivamente il
patrimonio sociale)
A.7.2
Società di capitali
Il capitale di cui i contraenti dispongono ha una consistenza signicativa

Società per azioni: Persona giuridica che esercita attività economica col
patrimonio conferito dai soci e con gli utili eventualmente accumulati.
Le quote di partecipazione dei soci sono rappresentate da azioni.
L'azione è un titolo di credito che esprime la misura della partecipazione
di ciascun socio al capitale sociale.

Delle obbligazioni sociali risponde
soltanto la società con il suo patrimonio.
Società in accomandita semplice: anità di carattere economico con la società in accomandita semplice, anità di carattere giuridico con la società
per azioni
Società a responsabilità limitata: persona giuridica che esercita attività
economica col patrimonio conferito dai soci e con gli utili eventualmente
accumulati ma in cui le quote di partecipazione dei soci non possono essere
rappresentate da azioni
A.7.3
Società a scopo di lucro
Ha l'intento di fornire beni e servizi a scopo di lucro.
A.7.4
Società a scopo mutualistico
Ha l'intento di fornire beni, servizi ed occasioni di lavoro direttamente ai membri
dell'organizzazione a condizioni più vantaggiose di quelle che otterrebbero dal
mercato.
A.7.5
Società Cooperative
Sono predisposte per l'esercizio collettivo di imprese: di consumo, edilizie, agricole, di lavoro, di credito, di assicurazione.

A responsabilità limitata: i soci rispondono solo in ragione della loro quota
e non anche con il loro patrimonio
A responsabilità illimitata: i soci sono responsabili solidamente ed illimitatamente in via sussidiaria delle obbligazioni sociali.
194
B LEZIONE 2 - IL SISTEMA INFORMATIVO
AZIENDALE
B.1
L'Organizzazione Aziendale
B.1.1
L'organizzazione
L'azienda è un complesso organizzazato di persone e tecniche, paragonabile ad
una struttura triangolare ai quali vertici sono posti: l'organizzazione, le persone
ed inne le tecniche. Le caratteristiche dell'azienda sono le seguenti:

Complementarietà: Non si può intervenire su un solo vertice del trian-
golo.
Dinamicità: Le relazioni tra i vertici vengono costantemente modicate
per cause esogene (cambiamenti stimolati da fattori esterni al sistema
esaminato) e scelte endogene (cause operanti all'interno del sistema).
Integrazione: I tre vertici devono essere integrati tra di loro e con il
mondo esterno.
B.1.2
Persone
L'azienda perciò si basa sulla divisione del lavoro tra persone i cui sforzi devono
essere coordinati per raggiungere specici obiettivi:

Divisione del lavoro:
Principio base dell'organizzazione, secondo il
quale la specializzazione di un individuo aumenta la produttività.
Coordinamento: Principio secondo il quale gli sforzi compiuti dalle varie
unità vanno
Unicati
.
per conseguire il raggiungimento degli obiettivi
Obiettivi: Ragione d'essere di un'organizzazione, partendo dalla quale
è possibile identicare e denire gli obiettivi specici che concorrono al
raggiungimento di un obiettivo generale.
Le persone sono il capitale umano dell'azienda non riproducibile. Compito primario dell'azienda è quello di motivare le persone creando, attorno ad esse, un
clima aziendale ottimale. Al ne di creare tale clima, bisogna distinguere due
particolari esigenze delle persone:

di tipo Fisico:
tali esigenze possono essere orario di lavoro, ambiente,
ordine, pulizia, rapporti interpersonali.
di tipo Psicologico:
tali esigenze possono riguardare gli obiettivi, la
comunicazione degli stessi, senso di appartenenza all'azienda, valutazione
ed incentivi.
195
B.1.3
Tecniche
Le tecniche aziendali consistono nell'adozione degli strumenti e delle metodologie
idonei a mantenere l'impresa sul mercato. Tali tecniche si dividono in:

Funzioni: La funzione è un concetto astratto e consiste in un sistema di
relazioni tra accadimenti modali.
Processi: I processi consistono in una serie di operazioni da compiere per
i.e :
ottenere un determinato risultato (
contabilità e bilancio, gestione dei
magazzini, risorse umane, catena degli acquisti e controllo di gestione).
Procedure: Documenti di direzione che descrivono le modalità da seguire
i.e :
nelle varie fasi dell'attività aziendale per svolgere un processo (
nuovo
prodotto, esame delle richieste, redazione del rapporto, esame del rap-

porto, riunione di lavoro, esame del verbale, decisione).
Compiti:
Complesso di operazioni procedurali oppurtunamente strut-
i.e :
turate secondo i criteri dell'organizzazione e della divisione del lavoro (
Liquidazione delle fatture passive: protocollazione e registrazione delle fatture, gestione dello scadenzario, acquisizione dei benestare al pagamento,

controlli di legitimità).
Mansioni: Insieme delle attività necessarie per svolgere un compito (
Direttore delle Vendite:
Personale:
i.e :
provvede alla selezione, for-
mazione e gestione della forza vendita; Budget: propone e gestisce il programma aziendale delle vendite; Vendita: propone e gestice le condizioni di
vendita; Previsioni: collabora con la direzione commerciale alla denizione
delle condizioni di vendita; Controllo: denisce i criteri del controllo sulle

attività di vendita).
Posizioni:
Insieme organico di compiti adati ad una persona che ne
determina il livello gerarchico nella struttura organizzativa.
Struttura: Corrisponde all'architettura dell'azienda attraverso la quale
vengono divisi, distribuiti e coordinati i compiti, i poteri e le responsabilità
aziendali.
B.1.4
Le Attività:
1. Attività Strategiche
Le attività Strategiche sono gestite dall'alta direzione, che ne ha la piena
responsabilità. I compiti di tali attività sono:

Denizione delle politiche aziendali.
Scelta degli obiettivi.
Scelta delle risorse.
196
2. Attività Tattiche
Le attività Tattiche sono gestite dalla direzione di linea, che ne ha la piena
responsabilità. I compiti di tali attività sono:

Programmazione delle risorse
Controllo di gestione.
3. Attività Operative
Le attività Operative sono gestite dalla direzione esecutiva, che ne ha la
piena responsabilità. I compiti di tali attività sono:

B.2
Svolgimento del Buisness.
L'Informazione
B.2.1
Sistema Informativo
Il Sistema può essere denito come un complesso di entità indipendenti e collegate tra loro organizzate perraggiungere obiettivi predeterminati. L'informazione,
allo stesso tempo, signica sottoporre il sistema stesso, ad un'elaborazione che
lo rende signicativo per il processo decisionale. Da ciò deriva il Sistema In-
Possiamo denire il Sistema Informativo, come un complesso di
entità nalizzate al trattamento dei dati rilevanti per l'attività decisionale e per
lo svolgimento delle attività aziendali. Questo sistema è composto da:
formativo.

Dati: I dati sono fatti, che diventano informazioni quando vengono considerati nel proprio contesto e trasmettono alle persone un signicato.
Persone: Le persone sono considerate per la funzione che esercitano e la
posizione che ricoprono.
Strutture: Insieme organico di elementi materiali ed immateriali in rapporto di coordinamento e interdipendenza reciproca.
Processi: Serie di operazioni che devono essere compiute per raggiungere
un determinato ne. I processi principali si possono identicare in: Acquisti, Produzione, Vendita.
volta in altri
Tali processi si scompongono a loro
sottoprocessi, che hanno compiti ben deniti:
Ricerca e Sviluppo: Esplora l'ambiente esterno su un vasto oriz-
zonte temporale e vi predisponde l'adeguamento dell'azienda.
Pianificazione: Individua gli obiettivi aziendali, denisce le strate-
gie politiche e mette a punto i programmi per realizzarle.
Progettazione: Concepisce e realizza i progetti compiendo i rela-
tivi calcoli ed esegue disegni.
Investimenti: Acquisisce le infrastrutture da impiegare nel processo
produttivo.
197
Cespiti: Gestisce i beni durevoli, il cui utilizzo non si limita ad un
unico atto di soddisfazione del bisogno.
Manutenzioni: Provvede alla prevenzione, alla diagnosi e alla ri-
parazione dei guasti produttivi.
Logistica: Eettua l'acquisto dei beni e lo stoccaggio delle scorte
nei magazzini in attesa di usarle o venderle.
Marketing: Studia ed imposta i rapporti tra l'azienda ed il mer-
cato.
Risorse Umane: Eettua il reclutamento, la gestione e l'amministrazione
del personale.
Contabilità: Rileva, elabora e comunica agli stakeholders i dati
contabili dell'azienda.
Controllo: Accerta che le risorse aziendali siano acquisite ed imp-
iegate in modo eciente ed ecace.
Vendita:
Colloca sul mercato il bene prodotto o il servizio ap-
prestato.
B.2.2
Supporto del Sistema Informativo
Il Sistema Informativo fornisce supporto a tutte le attività aziendali:

Alta Direzione:
il supporto fornito consiste nel fornire informazioni
esterne, dai approssimativi, dati tempestivi, informazioni interne riservate.
Direzione di Linea: erogazione di informazioni interne, dati sintetici,
elaborazioni ripetitive, segnalazione delle eccezioni, informazioni non preventivate.
Direzione Esecutiva:
fornitura di dati analitici, dati esatti, infor-
mazioni in Real Time.
Inoltre l'aumentare delle informazioni, ha reso indispensabile l'automazione di
processi come acquisizione, elaborazione, memorizzazione e distribuzione dei
dati. Perciò è divenuto indispensabile ricorrere al
B.3
B.3.1
Sistema Informatico.
Controllo di Gestione
Definizione
Il Controllo di Gestione è il processo che accerta che le risorse siano acquisite ed impiegate in modo
eciente
ed
ecace
per il conseguimento degli
obiettivi aziendali. A monte di tutto ciò vi è la Pianificazione Strategica
(Ovvero la denizione degli obiettivi generali); a valle invece si colloca il pro-
cesso di Budget (Ovvero la redazione dei piani d'azione). Il Controllo di
Gestione traduce in programmi gli obiettivi strategici per l'
mento,
anno di riferi-
attraverso la denizione di obiettivi gestionali e l'individuazione delle
risorse disponibili.
198
B.3.2
Il Budget
Lo strumento del controllo di gestione è il Budget, che costituisce lo strumento
tramite il quale l'azienda organizza, attua e formalizza le proprie attività di
programmazione. Questo processo si attua in un ciclo di cinque fasi:
1. Programmazione: La programmazione è un piano calendarizzato, che
permette di tenere sotto controllo l'andamento delle varie tipologie di
Budget, in modo tale da poter intervenire tempestivamente per assi-
curare il massimo rispetto dei tempi e dei costi, o per adottare i necessari
correttivi.
2. Budgeting: Il budgeting impegna il management a collegare costantemente le proprie decisioni all'ambiente circostante e agli obiettivi posti
dall'azienda.
3. Reporting: Il sistema di reporting è l'insieme di rendiconti che mette a
confronto i dati programmati con quelli consuntivi (o attuali) per consentire al management di:

rendersi conto del rispetto della rotta.
ottenere informazioni per la valutazione dei risultati.
4. Analisi degli Scostamenti:
Tale analisi consente di rispondere ai
seguenti quesiti:

Perchè si è manifestata un'eventuale dierenza tra i risultati attesi
e quelli conseguiti.
Chi ha la responsabilità di tale dierenza e deve intervenire.
Come e mediante quali approvigionamenti è possibile intervenire.
5. Riprevisioni:
La classicazione delle cause degli scostamenti dal pro-
gramma iniziale consente di decidere Se intervenire, Come intervenire
oppure Non intervenire sulla base del principio della convenienza economica.
Il processo di Budget è un complesso di azioni che tendono a raggiungere
l'obiettivo, analizzando e superando gli eventuali ostacoli e dicoltà che si pongono.
B.4
Conclusione
In conclusione possiamo aermare che il Sistema Informativo è il cuore del
Sistema Aziendale.
199
C LEZIONE 3 - LA GESTIONE DELL'INFORMAZIONE
AZIENDALE
C.1
Evoluzione Concettuale
Velocità, interconnessione e immaterialità del mercato e del mondo aziendale
contemporaneo ha portato l'esigenza di dotarsi di strumenti gestionali avanzati
per competere e dominare il mercato.
Innanzitutto all'azienda è richiesta una diversa cultura, ossia un diverso
stile decisionale e di direzione dell'azienda; il trend maggiore ad oggi è quello
cooperativo dove il valore dominante è la partecipazione, le carriere sono a
rotazione, i rapporti interpersonali sono uidi e dialettici e i bisogni individuali
soddisfatti sono quelli di aliazione.
Oltre che ad un cambiamento culturale è però necessaria una nuova organizzazione dei quadri di azienda.
Da modelli obsoleti come quello gerarchico attraverso il modello funzionale
e quello divisionale si è giunti ad una struttura organizzativa di tipo matriciale dove ogni progetto e ogni processo di impresa è interconnesso e racchiude professionisti responsabili nei settori, e SOLO in quei settori, STRETTAMENTE FUNZIONALI al processo stesso (si veda gura per maggiore chiarezza).
Una organizzazione di questo tipo rappresenta ad oggi il massimo in termini
di ecienza e essibilità.
La gestione avanzata dei processi innovativi (ossia di applicazione economica dell'invenzione) ha portato tendenzialmente allo snellimento delle procedure
di azienda, all'integrazione delle informazioni internamente all'azienda e con i
partners, alla pianicazione delle attività con contemporanea riduzione della
routine di queste e ad una eciente gestione della logistica.
Oltre all'ottimizzazione dei processi sempre più fondamentale sta diventando
la raccolta e l'archiviazione eciente di competenze e conoscenze tecniche e
scientiche atte a ridurre i tempi e i costi di attuazione e sperimentazione delle
innovazioni di mercato.
C.2
Infrastruttura Tecnologica
Nei sistemi avanzati l'architettura informatica è formata da tre livelli interfacciati al più con un quarto.
I tre livelli sono:

Mainframe: dove risiedono le applicazioni gestionali e la maggior parte dei
dati,
Server: che elabora essenzialmente i dati aziendali integrandoli e rendendoli disponibili localmente,
Client: inserisce dati e riceve risultati sfruttando le possibilità oertegli
da server e mainframe.
200
Questi tre livelli sono intra-aziendali e sono usualmente collegati tramite rete
locale privata (lan o W-lan); il quarto livello è collegato usualmente tramite
WAN e rappresenta il mercato ossia i clienti ed i fornitori.
L'architettura informatica è Distribuita, le applicazioni creano coinvolgimento nel cliente, presentano meno problemi di manutenzione, prevengono guasti
in cascata, sono più rapide e più essibili per modiche ed innovazioni.
Tale Infrastruttura è indipendente dal software applicativo utilizzato.
C.3
Software Applicativo
Interconnette i processi di azienda di modo da integrare i sistemi d'azienda.
Richiede una maggiore professionalizzazione del personale non più atto a
lavori di routine.
In particolare suddividendo un azienda nei tre macrosistemi Acquisti, Produzione, Vendita si ha che:

Con il sistema acquisti sono interconnessi i processi riguardanti pianicazione, logistica, risorse umane, nanza, contabilità e controllo;
Per il sistema produzione abbiamo ricerca e sviluppo, pianicazione, progettazione, investimenti, cespiti, manutenzioni, logistica, risorse umane e
controllo;
Per il settore vendita abbiamo pianicazione, logistica, marketing, risorse
umane, nanze, contabilità, controllo e vendita.
Come si vede più di una categoria di processi è comune ai tre sistemi, il software si occupa di integrare le informazioni fra i vari processi di modo da rendere
disponibili dati, pertinenti ed aggiornati così da costituire indicatori di performance attendibili e focalizzare le aree che richiedono maggiori investimenti o
quelle più ecaci ed ecienti.
C.4
Impatto Organizzativo
L'impatto organizzativo dovuto all'introduzione di strumenti gestionali avanzati
comporta una ridenizione innanzitutto della losoa di azienda: per rimanere
concorrenti e appetibili al mercato è necessario continuamente ripianicare, elaborare nuove strategie e adottare nuove tattiche.
Il processo strategico aziendale deve poggiare le basi sull'analisi dell'ambiente
esterno e delle capacità dell'azienda, sull'identicazione delle aree strategiche di
attività e le sinergie presenti con l'ambiente esterno, elaborata una strategia
questa va concordata con le nalità ultime dell'azienda e , se necessario, revisionata.
Per quanto riguarda la fase realizzativa e di revisione ovvio è l'apporto di
opportuni feedback sui risultati ottenuti scelti e selezionati secondo criteri ben
deniti; il processo è ciclico: misura, studio e scelte di un azione correttrice,
attuazione.
201
Questo approccio di continuo cambiamento ovviamente si ripercuote sul personale, si rende necessario un processo di formazione continuativo che porti ad
una essibilità di competenze e di ruolo.
Citazione: la nuova frontiera è l'accrescimento della dignità delle persone per
farle esprimere mediante nuovi strumenti fondati sulla conoscenza e sul sapere.
D LEZIONE 4 - I sistemi ERP
Un sistema ERP ridisegna i ussi informativi secondo logiche di integrazione per
processi e li razionalizza in un disegno ciclico, garantisce l'unicità del dato e la
nominale e singola piena responsabilità dovuta da esso e da modiche su di esso;
il sistema induce la standardizzazione di procedure, informazioni e interfacce con
particolare attenzione all'integrità scale e civile. Riduce i costi di gestione e
snellisce i processi grazie a moduli standard.
Figure 25: Diagramma Fattori Decisionali
Le grandi imprese usualmente ricorrono a sistemi custom, le medie piccole
a sistemi specializzati. Il controllo di gestione ERP Standard divide il sistema
azienda in 4 aree: amministrativa, commerciale, produzione, logistica. Ognuna
divisa in moduli:
1. Amministrativa

contabilità generale
gestione nanziaria
gestione economica
gestione patrimoniale
amministrazione del personale
202
2. Commerciale

rapporti con i clienti
marketing
emissione delle oerte
acquisizione degli ordini
web presence
e-commerce
3. Produzione

pianicazione e controllo della produzione
gestione tecnica del prodotto
gestione dei terzisti
gestione della qualità dei prodotti
assistenza tecnica post vendita
sistemi CAD e CAM
4. Logistica

D.1
organizzazione logica e sica di prodotti
e materie prime
classicazione dei materiali in ingresso
stoccaggio e distribuzione dei prodotti
gestione delle scorte
Nascita ed evoluzione
Si diondono tra il 1990 ed il 1994, integra nel tempo oltre la gestione modulare
delle 4 aree dell'azienda soluzioni B2B, archivio dati, rapporti con la clientela,
pianicazione e strategie migliorate e successivamente supporto per commercio elettronico, servizi informativi al personale, gestione del ciclo di vita di un
prodotto e analisi nanziaria.
Il sistema ERP è una leva (tecnologica, organizzativa, gestionale, risorse
umane, informativa) che integra altre leve a sostegno dei ussi dei processi.
Permette il controllo strategico dei processi operativi.
203
D.2
MySAP.com
Sap è un sistema ERP architettato su 3 livelli, gestiti autonomamente da tre
livelli server integrati fra loro: Database Server (contiene i dati), Application
Server (contiene gli applicativi per la modica), Presentation Server (contiene
le maschere per l'utente nale). SAP è un software modulare, la sua versione
R/3 contiene:

D.3
HR (Human Resources): Risorse umane
TR (Treasury)
CO (Controlling): Controllo
FI (Financial): Contabilità
PS (Project System): Progetti
MM (Materials Management): Logistica
PM (Plant Management): Manutenzione
SD (Sales and Distribution): Vendite
QM (Quality Management): Qualità
PP (Production Planning): Produzione
WF (Workow): Flussi di lavoro
IS Industry Solutions Soluzioni settoriali
Progettazione
La realizzazione di un sistema ERP è preceduta da uno studio di fattibilità; gli
elementi sostanziali da considerare sono:
1. OBIETTIVI: integrazione processi, best practices, istruire le risorse interne al nuovo sistema.
2. ANALISI SITUAZIONE INTERNA: andamento aziendale, analisi livelli
organizzativi dell'azienda, disegnare il modello organizzativo su base dei
tre macroprocessi: acquisti, produzione, vendita.
3. MODELLO CONCETTUALE DEL NUOVO SISTEMA: organizzare la
piattaforma tecnologica nei tre livelli di sviluppo, test e produzione; permettere ciò ricorrendo a soluzioni standard che usino la rete per la gestione
del sistema distribuito
204
4. ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTO:
Figure 26: Organizzazione del Progetto
5. DIAGRAMMA TEMPORALE: il successo di un progetto ERP è attendibile
se realizzato in 12 mesi.
6. VALUTAZIONE ECONOMICA: la somma dei costi di acquisizione del
sistema, di formazione e mantenimento compongono il Total Cost of Ownership (TCO). Nel dettaglio il TCO è composto da costi di:
(a) Capitale: acquisto e manutenzione HW/SW
(b) Supporto: consulenza, riparazione, help desk
(c) Gestione: conduzione del sistema nel rispetto delle policy aziendali,
di sicurezza, scali, civili.
(d) Utenti nali: rapporto tra tempo di lavoro e costo degli utenti coinvolti.
D.4
Sviluppo
Si fonda su 5 fasi:
1. Organizzazione e disegno concettuale
2. Disegno dettagliato ed implementazione
3. Preparazione alla produzione
205
4. Produzione
5. Avvio in esercizio
La SAP Solution Map raggruppa tutte le varie aree dello sviluppo di un sistema,
sono indicate quelle gestibili tramite sistemi ERP
Figure 27: Sap Solution Map
D.5
Gestione
L'avvio in esercizio e la gestione sono demandati ad un'apposita struttura denita
Customer Competence Center:
1. Supporto Tecnico: aggiornamento del software se economicamente vantaggioso in ragione dei rischi operativi
2. Supporto di Business: ottimizzazione processi, eliminazione ridondanze e
duplicazioni
3. Progettazione ed implementazione
4. Formazione
5. Gestione Informazioni: sicurezza sui dati
6. Amministrazione contratto: distribuzione costi informatici dei vari livelli
7. Richieste di sviluppo: integrazione nel sistema di speciche esigenze aziendali
206
8. Assistenza e servizi: distribuzione del know-how agli utenti interni mettendoli in condizione di creare business aziendale.
9. Help Desk: approccio metodologico alla soluzione dei problemi.
E LEZIONE 5 - IL SISTEMA QUALITA'
E.1
Origini e Sviluppo
Dalla secondà metà del secolo scorso le concorrenza si è enormemente sviluppata focalizzando l'attenzione sul cliente. La scoperta della qualità nel mondo
occidentale risale al 1980, in Italia nel 1981, prima di allora:

i costi e le consegne erano considerati le maggiori priorità e non la qualità,
la performance dei prodotti era adeguata a quella dei concorrenti e non al
bisogno dei clienti,
gli alti cosi della non qualità rimanevano nascosti nei costi standard,
era data importanza al raggiungimento degli standard e non al miglioramento,
la qualità era riferita ai processi produttivi e non agli altri processi aziendali,
era assente una diretta leadership dei vertici aziendali per la qualità.
Dopo il 1981 vengono introdotte anche in Italia le tecniche di gestione e di
controllo della qualità.
E.1.1
Denizione di Qualità (UNI ISO 9001:2000)
La capacità di un insieme di caratteristiche inerenti a un prodotto, sistema o
processo di ottemperare a requisiti di clienti e di altre parti interessate.
Alla luce del Sistema Qualità si possono distinguere quattro componenti:

Qualità attesa dal cliente,
qualità nella progettazione,
qualità nella produzione,
qualità percepita dal cliente.
Minore è la dierenza tra le quattro componenti e maggiore è la possibilità che
la qualità progettata giunga intatta al cliente evitanto sprechi.
La qualità è il fattore predominante per il successo dell'azienda, il processo
fondamentale di tutti i settori aziendali, la qualità riguarda gli atteggiamenti, la
cultura e l'impegno all'interno dell'azienda, infatti, tutte le persone dell'azienda
207
devono essere interessate alla qualità. La qualità va considerata soprattutto a
livello direzionale.
Figure 28: Il collegamento della persona alla qualità
E.1.2
La Stella del Valore
La stakeholder satisfaction viene rappresentata gracamente dalla Stella del
Valore e dipende da cause siche denibili determinanti che saranno causa di
successo dell'azienda.
208
Figure 29: La Stella del Valore
E.1.3
I Pricìpi
Determinanti di segno opposto impongono il ricorso a compromessi (trade-o ).
Non sono ammessi interventi che aumentino la soddisfazione di uno stakeholder
a scapito della soddisfazione di un altro anche se non tutti gli stakeholder hanno
la stessa importanza per l'azienda:
La scala d'importanza è così fatta:
1. Clienti - 100
2. Dipendenti - 94
3. Grandi azionisti - 83
4. Pubblico - 71
5. Piccoli azionisti - 70
6. Funzionari pubblici elettivi - 59
7. Funzionari governativi - 45.
E.1.4
Azioni
Un'Azienda deve:

Progettare processi operativi complessi svolti non solo dalle macchine e
dagli impianti ma da sistemi socio-tecnici coordinati dalle ICT;
209

Misurare la validità dei processi mediante la Ruota di Deming:
PDCA
Un sistema di qualità eciente ed ecace crea un circolo virtuoso in cui i clienti,
operatori e fornitori collaborano per assicurare un miglioramento continuo:
E.2
L'Implementazione del Sistema
L'Implementazione di un sistema di gestione per la qualità avviene per fasi.
1. Analisi Organizzativa:
Viene analizzata la struttura organizzativa e vengono esaminati i processi
attivati;
2. Censimento e mappatura dei processi:
I processi vengono descritti mediante la denizione dei seguenti elementi:

fasi operative e di controllo,
modalità esecutive,
responsabilità,
documenti di supporto,
obiettivi di qualità,
indicatori di processo,
sistemi di monitoraggio;
210
3. Documentazione del sistema:
Viene predisposta la documentazione del sistema (manuale delle procedure) secondo la Norma ISO 9001:2000 in relazione alle caratteristiche ed
alle esigenze dell'organizzazione;
4. Implementazione del sistema:
Il sistema viene implementato e viene avviata la formazione del personale;
5. Preparazione alla certicazione:
Viene attivato l'audit interno ed eettuato il riesame del sistema;
6. Certicazione:
L'ente di certicazione procede alla verica:

della struttura organizzativa,
dei processi,
della documentazione di sistema.
Per denizione, una certicazione è un'attestazione certicata da parte di
un ente terzo dove:

prodotto,
servizio,
sistema qualità,
gure professionali
sono conformi ai requisiti delle norme emanate delle autorità competenti.
E.3
La Gestione Del Sistema
La gestione di un'azienda comporta anche la gestione della qualità che si basa
su principi complementari e non alternativi.
E.3.1
Orientamento al cliente
Le aziende dipendono dai loro clienti:

devono intuire le loro esigenze presenti e future,
devono soddisfare i loro requisiti,
devono mirare a superare le loro stesse aspettative.
Il cliente è a valle del processo di produzione ma occorre riferirsi a lui a monte
del processo.
211
E.3.2
Responsabilità della Leadership
Il management deve stabilire unità di intenti e di indirizzo nell'organizzazione
aziendale curando gli elementi fondamentali e svolgendo le opportune azioni
come:

Denire e documentare la politica aziendale per la qualità,
stabilire obiettivi e impegni per la qualità,
accertarsi che la politica aziendale sia compresa, attuata e sostenuta a
tutti i livelli dell'organizzazione.
E.3.3
Coinvolgimento del personale
Le persone costituiscono l'essenza dell'azienda, il loro coinvolgimento pone le
loro capacità al servizio dell'azienda.
E.3.4
Approccio per processi
Un risultato desiderato si ottiene con maggiore ecienza quando le relative
attività e risorse sono gestite come processo.
L'ecacia del processo è la capacità del processo di raggiungere i risultati
desidarati (ISO 9001:2000).
L'ecienza del processo è misurata in base ai risultati ottenuti rispetto alle
risorse utilizzate (ISO 9004:2000).
I processi di Business sono necessari alla produzione del bene o all'erogazione
del servizio e legati al rapporto con il cliente, quelli di supporto, invece, non
coinvolgono direttamente il cliente ma hanno rilevanza ai ni della qualità del
prodotto/servizio. Tra i processi di supporto ci sono:

Manutenzioni,
azioni preventive,
azioni correttive,
audit interno,
azioni contro la non conformità.
E.3.5
Decisioni basate su dati certi
Le decisioni ecaci si basano sulla corretta analisi dei dati e delle informazioni,
tramite l'analisi è possibile costruire gli indicatori di qualità.
212
E.3.6
Rapporti con i fornitori
L'azienda e i suoi fornitori sono interdipendenti, è per questo che i rapporti di
reciproco benecio migliorano per entrambi la capacità di creare valore.
I principi di gestione della qualità costituiscono la base per la normativa UNI
EN ISO 9000 VISION 2000 (UNI = Ente Nazionale Italiano di Unicazione,
EN = Comité Européen de Normalisation, ISO = International Organisation
for Standardization):

9000 : Fondamenti e terminologia dei sistemi di gestione per la qualità;
9001 : Modello per l'assicurazione della qualità nella progettazione, sviluppo,
fabbricazione, installazione es assistenza;
9002 : Modello per l'assicurazione della qualità nella fabbricazione, installazione ed assistenza;
9003 :
Modello per l'assicurazione della qualità nelle prove, controlli e
collaudi nali;
9004 : Linee guida per il miglioramento delle prestazioni.
E.3.7
La Norma ISO
Si ispira ad 8 principi di gestione ossia attività coordinate per guidare e controllare un'organizzazione in materia di qualità:
1. Organizzazione orientata al cliente,
2. leadership,
3. coinvolgimento del personale,
213
4. approccio basato sui processi,
5. approccio sistematico alla gestione,
6. miglioramento continuo,
7. decisioni basate su dati di fatto,
8. rapporto di reciproco benecio con i fornitori.
La Norma ISO si applica a:

E.4
Aziende che intendono ottenere vantaggi dall'attuazione di un sistema di
gestione della qualità;
aziende che vogliono assicurarsi che i fornitori soddisno i loro requisiti
relativi ai prodotti;
utilizzatori dei prodotti;
valutatori, normatori, organismi di certicazione.
L'Audit della Qualità
I sistemi aziendali devono essere costantemente vericati per assicurare la conformità del prodotto ai requisiti richiesti, la verica deve essere condotta in
modo sistematico e indipendente, così facendo i risultati delle osservazioni si
addensano e tendono al risultato medio di tutti i possibili eventi.
Le informazioni prodotte dall'audit assicurano l'operatore che il prodotto
è idoneo, consentono all'operatore di individuare facilmente quello che non è
buono e che cosa si può fare per evitare danni.
Solo cercando di migliorare continuamente i processi e i comportamenti possono essere soddisfatti i bisogni e ridotti i rischi di insuccesso.
E.5
L'Analisi del Rischio
Il proseguimento della qualità totale non elimina ma certamente riduce il rischio
d'impresa.
Si prendono decisioni in condizioni di incertezza quando si deve scegliere
una fra più azioni possibili, in tal caso le conseguenze non sono determinabili
a priori in quanto ogni azione conduce certamente ad una delle conseguenze
previste senza però poter stabilire esattamente a quale di esse.
La complessità aziendale viene calcolata in base al valore attribuito alle
variabili di riferimento:

Obiettivi di crescita e sviluppo:
214
+ Quota di mercato
+ fatturato
+ capacità produttiva
=

+ complessità
grado di internazionalizzazione:
6= aspetti legislativi
6= fattori culturali
=

+ complessità
gestione di più unità produttive:
> monitoraggio dei ussi logistici
=

+ complessità
variazione delle combinazioni produttive:
6= prodotti
6= mercati
6= tecnologie
=

+ complessità
caratteristiche delle risorse umane:
6= qualiche
6= grado di istruzione
6= preparazione professionale
=

+ complessità
inadeguatezza del sistema informativo:
+ up-grade SW - HW - TLC
=

+ complessità
grado di delocalizzazione produttiva:
+ gestione dei magazzini
+ trasporti
+ amministrazione e contabilità
=

+ complessità
grado di estensione verticale:
215
+ fasi interne di trasformazione del prodotto
- terzisti
- esternalizzazioni
=

+ complessità
grado di estensione funzionale:
+ funzioni strategiche interne
+ coordinamento organizzativo
=

+ complessità
appartenenza ad un gruppo industriale:
+ holding
+ società controllate e partecipate
+ imprese partner
=
+ complessità
Al variare della complessità corrisponde l'esigenza di introdurre all'interno
dell'azienda adeguate trasformazioni tecnico-organizzative, la trasformazione
avviene con mutamenti di dierente intensità sia nelle procedure operative che
nella struttura organizzativa.
Tutta la gestione aziendale deve essere in grado di fronteggiare gli eventi
aleatori e i rischi connessi.
Per la gestione dei rischi d'impresa occorre distinguere tre:

Rischi Speculativi:
Rischi Puri: comportano solo la possibilità di una perdita.
E.5.1

orono la possibilità sia di una perdita che di un
guadagno;
Rischi Speculativi
Rischi di mercato:
Cambiamenti nei gusti dei consumatori,
turbolenza dei mercati nanziari.

Rischi di settore:
Incertezze di mercato,
esigenze di investimenti.

Rischi politici:
Instabilità politica,
216
tensioni nelle relazioni industriali.

Rischio paese:
uttuazione dei cambi,
inasprimenti scali.

Rischi di produzione:
indisponibilità dei fattori produttivi,
guasti e disfunzioni.

Rischi tecnologici:
Obsolescenza delle apparecchiature,
lacune nella sicurezza del sistema informatico.

Rischi di struttura:
errato dimensionamento dell'organizzazione,
inadeguata gestione del personale.
E.5.2

Rischi Puri
Rischi di proprietà:
danni ai beni aziendali per furto e incendio.

Rischi di responsabilità civile:
oneri derivanti da responsabilità contrattuali o extra contrattuali con
terze parti.

Rischi di interruzione dell'attività:
danni indiretti derivanti dalla business interruption.

Rischi di sicurezza sul lavoro:
incidenti sul lavoro o malattie professionali.

Rischi ambientali:
danno volontario o involontario all'ambiente.
217
E.5.3
Le soluzioni
Per evitare o ridurre i danni connessi al rischio d'impresa devono essere istituite
le aree gestionali della protezione:
Security: Difesa contro gli eventi dolosi provenienti dall'interno o dall'esterno
dell'azienda soprattutto nel settore informatico.
Safety: Difesa contro gli eventi accidentali soprattutto riferiti alla sicurezza sul
lavoro.
Enviromental Management: Tutela dell'ambiente naturale da agenti inquinanti
generati direttamente o indirettamente dalle attività aziendali.
Risk Management: Metodologia di protezione aziendale basata su:

Processo di analisi del rischio,
valutazione economica delle alternative,
applicazione dell'intervento prescelto.
Crisis Management: Gestione della risposta dell'azienda all'evento dannoso
quando questo è ancora in corso o non ha ancora esaurito la produzione
dei suoi eetti.
F LEZIONE 6 - La Gestione del Cambiamento
F.1
La Gestione del Cambiamento
F.1.1
Le Trasformazioni Aziendali
Nel corso della storia si è passati da una società rurale (basata sull'organizzazione
artigiana e la destrezza individuale) ad una società post-industriale (basata
sull'organizzazione creativa e sui concetti di azione e stile), passando attraverso
la società industriale e la società neo-industriale.
Tramite la diusione delle
varie tecnologie Internet sarà possibile trasmettere percezioni di tipo sensitive
tramite un computer. Le future tecnologie permetteranno cambiamenti inimmaginabili (da ricordare Internet 2, MRAM una memoria più veloce e meno
costosa di quelle attuali, VoIP, WiMAX una rete Wirless ad alta copertura
territoriale). Quali saranno le implicazioni sull'organizzazione aziendale? Per
poter fronteggiare il cambiamento devono essere soddisfatte cinque condizioni:

Organizzazioni essibili:
L'ordinamento è posto su una struttura a matrice.

Time Based Companies:
218
Il tempo viene utilizzato come fattore critico di successo, dimezzando
i tempi rispetto alla concorrenza.

Organizzazioni tese all'apprendimento:
Le organizzazioni con poca capacità di apprendimento tendono a
ripetere quello che sanno fare meglio.
Ma nuovi valori determinano nuove motivazioni di acquisto da parte
del consumatore.
Necessita trovare una leva che agisca sulla forza bloccante (che impedisce il lancio di nuovi prodotti), che va individuata in un tipo di
organizzazione tesa all'apprendimento.

Multifunzionalità e Responsabilità:
Passare da job-description a job-benchmarking.
Passare da capacità a competenza.

Etica nel Buisness:
Il Buisness è etico se ogni persona:
esprime il massimo della sua produttività.
stabilisce relazioni ottimali con ogni compontente dell'organizzazione.
ha una forte propensione al miglioramento continuo.
Perciò il Buisness sarà morale se rispetta la persona e il mercato, a-morale
se rispetta il mercato e non la persona, immorale se non rispetta nè la
persona nè il mercato.
Per gestire il cambiamento occorre trovare convergenza tra i valori aziendali e
quelli personali. A questo punto l'azienda è pronta ad assumere gli impegni di
qualità con i propri clienti:

La Carta dei Servizi:
Impegno con i clienti.
Vigilanza sulla qualità.
Ecacia del prodotto.
F.1.2
Le Reazioni Individuali
Il cambiamento per quanto necessario ed opportuno genera:

Resistenze, che ostacolano il cambiamento ma non lo impediscono. Si deve
cambiare solo per migliorare.
219

Criticità, che rallentano il cambiamento. Si hanno informazioni importanti
ma non ancora raccolte e riunite come dati utili.
I dati esistenti sono
ignorati perchè il loro utilizzo sarebbe rischioso.
Le esperienze individuali non sono mai identiche: due persone, nella medesima
situazione, possono osservare gli stessi eventi ma in maniera completamente diversa. Tutto ciò che è concreto e specico viene convertito in astratto e generico:
ciò richiede: destrezza, intuizione, abilità e fortuna. Solo le persone capaci possono trarre protto dal lavoro eseguito dagli altri: in arte questo è chiamato
plagio, nella scienza è chiamato ricerca. Non bisogna subire il cambiamenti, ma
bisogna uscirne vincenti, diventando parte attiva dello stesso.
Quali sono le aree di intervento? Bisogna intervenire sulle capacità e conoscenze
(facile), sugli atteggiamenti (possibile) e soprattutto sulle motivazioni (dicile),
del personale per metterlo in grado di ricoprire i nuovi ruoli. Cambiano:

I ruoli: il lavoro di ognuno è necessario agli altri, i colleghi diventano tra
di loro clienti.
Il modo di lavorare: si lavora in stretta collaborazione con gli altri, gli
obiettivi di tutti sono anche quelli individuali.
A questo punto la persona è pronta ad assumere impegni di qualità con l'azienda.
La Carta dei Valori:

Centralità della persona.
Attenzione ai clienti.
Rapporti con i fornitori.
F.1.3
La Gestione dei Conitti
Il conitto è il risultato di dierenza tra persone da cui scaturiscono divergenze
di diversa entità. I conitti possono essere:

Nascosti: quando si ha paura delle conseguenze.
Dichiarati: complementarietà tra: assertività (capacità di esprimere i propri bisogni senza violare i limiti altrui) e cooperazione (intenzionalità con
cui si tenta di soddisfare i bisogni dell'altra parte).
Nella conittualità si identicano i seguenti livelli:

Malintesi.
Dierenza di convinzioni.
Diversità di interessi.
Divergenze interpersonali.
Sentimenti ed emozioni.
220
Le strategie di gestione dei conitti si dividono in:

Non intervento: ignorare il problema ed evitare che un eventuale scontro
sia distruttivo.
Prevenzione (prevenire la conittualità):
stabilendo obiettivi comuni.
ristrutturando.
migliorando il processo di comunicazione.

Risoluzione (risolvere il conitto attraverso):
la facilitazione.
l'imposizione.
la negoziazione.
Esiste un repertorio di comportamenti e atteggiamenti utili per arontare situazioni dicili in modo costruttivo.
di:

Ad esempio è possibile utilizzare tecniche
ricerca delle motivazioni.
verica, interpretazione e sintesi.
trasparenza dei comportamenti.
valutazione delle prestazioni.
In ogni caso evitare di:

assumere atteggiamenti irritanti.
cadere in una spirale di aggressività.
utilizzare troppi argomenti.
fare controproposte.
Ma se l'altra parte ha più potere, non è disposta a negoziare e gioca sporco
bisogna:

Non partire con la preoccupazione che la negoziazione cadrà nello scenario
peggiore.
Non scalare il problema ad un livello superiore.
Ricercare opzioni possibili nel caso in cui non sia disponibile un accordo.
221
F.1.4
La Comunicazione
Interazioni tra due parti (mittente-destinatario) che attraverso il riferimento
di messaggi raggiungono un'intesa su contenuti e signicati. Essa dipende dal
comportamento di mittente e destinatario.
Come deve comportarsi il:

Mittente:
essere chiaro ed esplicito.
essere specico, facendo esempi.
accordarsi sul signicato di termini importanti.
spiegare le ragioni alla base di domande e aermazioni.
condividere informazioni rilevanti.
esporre sempre idee, dubbi ed eventuali pareri contrari.
focalizzarsi su ciò che interessa e non sulle posizioni.
non sovrapporsi alla voce di altre persone.

Destinatario:
comprendere ciò che l'altro dice, con il desiderio di penetrare davvero
il suo pensiero.
prestare attenzione a tutte le forme di espressione, non solo a quelle
linguistiche.
svolgere un ruolo attivo, motivando gli altri a comunicare.
In Azienda la comunicazione interna prende avvio quando più persone lavorano
insieme, devono far convergere il proprio operato verso obiettivi comuni o condividono lo stesso tempo, spazio e compiti. La forma di comunicazione interna
più ecace è quella di tipo organizzativa dove vi è uno scambio di messaggi e di
informazioni all'interno delle diverse reti di relazioni che costituiscono l'essenza
dell'organizzazione. La costruzione della Torre di Babele andò in crisi quando
saltarono i canali della comunicazione interna.
Per comprendere le relazioni che possiamo instaurare con altre persone dobbiamo prima di tutto conoscere noi stessi. Tra il mittente ed il destinatario può
interferire il gap interpersonale, ovvero:

Elementi di disturbo esterni.
Pregiudizi sull'interlocutore.
Dierenza di esperienze vissute.
Valori, comportamenti ed obiettivi diversi.
Diorme interpretazione degli avvenimenti.
222

Diverso signicato:
delle parole.
dei segni.
delle immagini.
L'interpretazione dell'informazione dipende dall'abilità di comunicazione e della
capacità di ascolto.
Nella comunicazione non conta ciò che invio, ma ciò che
arriva; so ciò che ho inviato in base a come reagisce l'altro; non è l'altro che ha
recepito male, sono io che non ho comunicato bene; tutti hanno obiettivi nella
comunicazione, il mondo si divide tra chi li raggiunge e chi no.
F.1.5
La Percezione
Processo di organizzazione e unicazione sensoriale connesso con l'esperienza e
concludentesi con una presa di signicato:

Percepire esattamente ciò che viene comunicato.
Collaborare con gli altri ad assumere il vero signicato della comunicazione.
Individuare ciò che si nasconde dietro la comunicazione.
F.1.6
Conclusioni
La comunicazione è uno strumento irrinunciabile per la vita di relazione. Per
chi sa comunicare è più facile riuscire a convivere a condizione che il destinatario
presti attenzione a ciò che gli viene comunicato.
G LEZIONE 7 - La Gestione del Cambiamento
(2)
G.1
La Gestione del Cambiamento (2)
G.1.1
Il Lavoro di Gruppo
Cosa è un gruppo di lavoro?
Consiste in un'organizzazione di persone in cui
sono soddisfatte le seguenti regole:

permanenza limitata nel tempo.
i ruoli sono formalizzati.
il lavoro è ripartito in compiti diversi.
le persone interagiscono tra di loro.
le persone intendono raggiungere gli obiettivi pressati.
223
Cosa determina l'ecacia collettiva? Vi sono cinque elementi che la garantiscono:

Membri:
autoecacia.
esperienze precedenti.
identicazione e ducia nel gruppo.

percezione delle competenze altrui.
Gruppo:
coesione.

credenze condivise.
Attività:
arontare la complessità.
superare le dicoltà.
eliminare le ambiguità.

elevare il grado di interdipendenza.
Contesto:
cultura d'impresa.
clima aziendale.
strutturazione organizzativa.
Quale peso hanno gli obiettivi? Essi hanno il compito di facilitare le prestazioni,
dirigendo l'attenzione e l'azione. modulando l'energia e l'impegno, aumentando
la persistenza e motivando lo sviluppo di strategie.
Cosa occorre per partecipare?:

consapevolezza di far parte di una squadra.
chiarezza degli obiettivi e del ruolo.
stima/ducia.
abilità di comunicare.
capacità di ascoltare.
competenza.
responsabilità.
Quali sono le dinamiche relazionali? :
224

la comunicazione e la partecipazione.
il processo decisionale.
la gestione dei conitti.
la leadership.
gli obiettivi e i ruoli.
le regole del gruppo.
le modalità di soluzione dei problemi.
il clima.
Quali caratteristiche deve avere il gruppo? :

focus sui risultati della squadra.
responsabilità individuale e collettiva.
collaborazione.
visione condivisa.
spazio alla creatività.
pianicazione essibile.
Cosa occorre per costituire un gruppo di successo? :

La comprensione di ciò che viene richieso.
La consapevolezza delle responsabilità assunte.
La volontà di impegnarsi a fondo.
Il rispetto per gli altri e per le regole del gioco.
G.1.2
La responsabilizzazione
Analisi e sviluppo dei fattori che determinano un comportamento consapevole
attraverso la costante valutazione degli impatti della propria azione.
I Punti Cardinali della Responsabilizzazione:

Ricerca delle motivazioni:
Sul piano individuale: sopravvivenza, prestigio, autostima, sicurezza,
protezione dell'ego, avidità, orgoglio.
Sul piano aziendale: appartenenza, accettabilità, competenza, potere,
autorealizzazione, miglioramento.
225

Livelli di Responsabilità:
Verso l'Alto:
*
*
*
*
Ti rendi conto.
Ti fai carico.
Trovi le soluzioni.
Migliori le cose.
Verso il Basso:

*
*
*
*
Sei incosciente.
Trovi scuse.
Biasimi gli altri.
Aspetta e spera.
Scelta del Comportamento:
Il comportamento delle persone è condizionato dall'ambiente e dalle
tradizioni, risale al periodo della nascita e dura tutta la vita. I messaggi trasmessi ai ragazzi e alle ragazze sono profondamente diversi.
La società si aspetta che siano ancora rispettate queste dierenze tra
uomo e donna.

Adozione del Comportamento.
La persona responsabile tende a conseguire tre obiettivi:

Raggiungere l'Autoecacia:
Le persone con un alto senso di ecacia:
percepiscono le dicoltà come occasioni per mettersi alla prova.
si impegnano a fondo.
non indulgono a ruminazioni e ripensamenti.
si focalizzano sulla soluzione dei problemi.

si riprendono facilmente dagli insuccessi.
Delegare e accettare la Delega:
Perchè delegare?
per avere più tempo per svolgere attività importanti.
perchè altri potrebbero essere più competenti.
per motivare e sviluppare i tuoi collaboratori.
Perchè accettare la delega?
per svolgere attività più importanti.
226
perchè ti viene riconosciuta maggiore competenza.

per motivarti ed accrescere le tue capacità.
Gestire il Tempo.
Il tempo ha un prezzo che varia a seconda delle professionalità e delle
prestazioni richieste.
Ha un valore in quanto è la nostra risorsa più
preziosa.
G.1.3
Il Problem Solving
I problemi esistono in quanto esistono degli obiettivi da raggiungere. Il
solving
problem
è l'arte delle strategie per raggiungere gli obiettivi. Essa si compone di
diverse abilità:

Creatività.
Razionalità.
Investigazione.
Improvvisazione.
Un buon solutore di problemi è colui che possiede tutte queste abilità in modo
stabile e bilanciato. Le abilità devono essere supportate da un'apposita metodologia che suddivida il processo risolutivo in fasi (la Ruota di Deming):

Plan (identichiamo il problema):
scomporre il problema in problemi più piccoli.
rivedere, combinare, eliminare ed ordinare secondo priorità gli elementi del problema.
chiarire gli elementi principali.
scegliere, tra i problemi individuati, quello che risulta prioritario.

Do (generiamo delle possibili soluzioni):
seguire il piano stabilito.
identicare tutte le possibili cause mediante un'analisi causa-eetto.
scegliere le più probabili e vericarle.
individuare gli eetti positivi per poterli rinforzare.
vericare la ragionevolezza dello stato desiderato.

Check (scegliamo la soluzione):
utilizzare tutte le idee relative alle soluzioni possibili.
usare l'esperienza passata.
227
dare spazio alla creatività.
ricercare ed analizzare i suggerimenti.
prendere in considerazione prospettive diverse.
accertare se la soluzione data al problema corrisponde alla realtà.

Act (valutiamo i risultati):
raccogliere i dati come previsto dal piano.
confrontarli con lo stato desiderato.
identicare e condividere la soluzione migliore.
vericare se le solzioni trovare creano problemi nuovi.
G.1.4
L'orientamento al cliente
L'attenzione al cliente comincia a svilupparsi verso la metà del secolo scorso. Si
è passati dal
Mass Marketing
al
Customer Relationship Management, in pratica
si è passati da una focalizzazione sul prodotto, ad una focalizzazione sul cliente.
Cosa richiede ai suoi uomini l'azienda?

orientarsi al cliente.
comunicare con il cliente.
agire con il cliente.
farsi guidare dal cliente.
conoscere i criteri di valutazione del cliente.
cambiare con il cambiare del cliente.
Cosa richiede il cliente all'azienda?

tendere al risultato piuttosto che alla funzione/compito.
spostare l'attenzione dal grande/generico al piccolo/specico.
comprendere esigenze ed aspettative.
ottenere attenzione.
L'interazione della persona fornitore e della persona cliente crea singergia e
assicura la reciproca soddisfazione.
G.1.5
Conclusioni
Il successo di una squadra dipende dalla collaborazione tra i suoi membri. La
responsabilizzazione emerge nei momenti dicili. Non ci vuole solo fantasia per
risolvere un problema, ma ci vuole anche fantasia per cattuare un cliente.
228
H FUNZIONI FINANZIARIE DI EXCEL
H.1
Funzioni di INTERESSE
H.1.1
INT.MATURATO.PER
INT.MATURATO.PER(emiss,primo_int,liquid,tasso_int,val_nom,num_rate,base,metodo_calc)
Restituisce l'interesse maturato di un titolo che paga interessi periodici

Emiss: è la data di emissione del titolo.
Primo_int: è la data della prima cedola.
Liquid: è la data di liquidazione del titolo, ovvero la data, successiva alla
data di emissione, in cui il titolo viene venduto al compratore.
Tasso_int è il tasso di interesse annuo del titolo.
¿
Val_nom: è il valore nominale del titolo. Se viene omesso, INT.MATURATO.PER
utilizzerà
1.000.
Num_rate: è il numero di pagamenti per anno. Se i pagamenti sono annuali, num_rate = 1; se sono semestrali, num_rate = 2; se sono trimestrali,
num_rate = 4.
Base è il tipo di base da utilizzare per il conteggio dei giorni.
H.1.2
INT.MATURATO.SCAD
INT.MATURATO.SCAD(emiss;liquid;tasso_int;val_nom;base)
Restituisce l'interesse maturato di un titolo che paga interessi alla scadenza

Emiss è la data di emissione del titolo.
Liquid è la data di scadenza del titolo
Tasso_int il tasso di interesse della cedola annuale del titolo.
¿
Val_nom è il valore nominale del titolo. Se val_nom viene omesso, verrà
considerato uguale a
1.000.
Base è il tipo di base da utilizzare per il conto dei giorni.
H.1.3
INT.CUMUL
INT.CUMUL(tasso_int;periodi;val_attuale;iniz_per;ne_per;tipo)
Restituisce l'interesse cumulativo pagato per estinguere un debito tra iniz_per
e ne_per.

Tasso_int è il tasso di interesse.
Periodi è il numero totale di periodi di pagamento.
229

Val_attuale è il valore attuale.
Iniz_per è il primo periodo nel calcolo. I periodi di pagamento vengono
numerati a partire da 1.
Fine_per è l'ultimo periodo nel calcolo.
Tipo è la scadenza per il pagamento.
H.1.4
INTERESSI
INTERESSI(tasso_int;periodo;periodi;val_attuale;val_futuro;tipo)
Restituisce il pagamento degli interessi relativi a un investimento per un dato
periodo sulla base di pagamenti periodici e costanti e di un tasso di interesse
costante.

Tasso_int è il tasso di interesse per periodo.
Periodo è il periodo per il quale si desidera calcolare gli interessi. Deve
essere compreso tra 1 e periodi.
Periodi è il numero totale dei periodi di pagamento in un'annualità.
Val_attuale è il valore attuale o la somma forfettaria che rappresenta il
valore attuale di una serie di pagamenti futuri.
Val_futuro è il valore futuro o il saldo in contanti che si desidera raggiungere dopo aver eettuato l'ultimo pagamento.
Se val_futuro viene
omesso, verrà considerato uguale a 0. Il valore futuro di un prestito, ad

esempio, sarà uguale a 0.
Tipo corrisponde a 0 o a 1 e indica le scadenze dei pagamenti.
Se tipo
viene omesso, verrà considerato uguale a 0.
H.1.5
INTERESSE.RATA
INTERESSE.RATA(tasso_int;periodo;periodi;val_attuale)
Calcola l'interesse su un investimento in un determinato periodo. Questa è
compatibile con Lotus 1-2-3.

Tasso_int indica il tasso di interesse sull'investimento.
Periodo indica il periodo su cui calcolare l'interesse. Il valore deve essere
compreso fra 1 e periodi.
Periodi indica il numero complessivo dei periodi di pagamento per l'investimento.
Val_attuale indica il valore attuale dell'investimento. Per un prestito, il
valore attuale corrisponde all'ammontare del prestito.
230
H.2
Funzioni di SCONTO
H.2.1
PREZZO.SCONT
PREZZO.SCONT(liquid;scad;sconto;prezzo_rimb;basis)
Restituisce il prezzo di un titolo scontato dal valore nominale di

¿
100.
Liquid è la data di liquidazione del titolo, ovvero la data successiva alla
data di emissione in cui il titolo viene venduto al compratore.
Scad è la data di scadenza del titolo, ovvero la data in cui il titolo scade.
Sconto è il tasso di sconto del titolo.
Prezzo_rimb è il valore di rimborso del titolo per valore nominale di
100.
¿
H.2.2
REND.TITOLI.SCONT
REND.TITOLI.SCONT(liquid;scad;prezzo,prezzo_rimb;base)
Restituisce il rendimento annuo di un titolo scontato.

Prezzo è il prezzo del titolo per valore nominale di
¿
100.
100.
¿
H.3
Funzioni di VALORE
H.3.1
VAL.FUT
VAL.FUT(tasso_int; periodi; pagam; val_attuale; tipo)
Restituisce il valore futuro di un investimento sulla base di pagamenti periodici e costanti e di un tasso di interesse costante.

Tasso_int è il tasso di interesse per periodo.
Pagam è il pagamento eettuato in ciascun periodo e non può variare nel
corso dell'annualità. In genere, pagam include il capitale e gli interessi,
ma non altre imposte o spese. Se pagam viene omesso, si deve includere
l'argomento val_attuale.
231

valore attuale di una serie di pagamenti futuri. Se val_attuale è omesso,
verrà considerato uguale a 0 (zero) e si dovrà includere l'argomento pagam.
Tipo corrisponde a 0 o a 1 e indica le scadenze dei pagamenti. Se tipo è
omesso, verrà considerato uguale a 0.
H.3.2
VAL.FUT.CAPITALE
VAL.FUT.CAPITALE(capitale;piano_invest)
Restituisce il valore futuro di un capitale iniziale soggetto a una serie di
interessi composti. Utilizzare la funzione VAL.FUT.CAPITALE per calcolare il
valore futuro di un investimento con una variabile o un tasso variabile.

Capitale è il valore attuale.
Piano_invest è una matrice di tassi di interesse da applicare.
H.3.3
VAN
VAN(tasso_int,valore1,valore2, ...)
Calcola il valore attuale netto di un investimento utilizzando un tasso di
sconto e una serie di pagamenti (valori negativi) e di entrate (valori positivi).

Tasso_int è il tasso di sconto durante uno dei periodi.
Valore1, valore2, ...
sono gli argomenti da 1 a 254 che rappresentano i
pagamenti e le entrate.
H.3.4
VA
VA(tasso_int;periodi;pagam;val_futuro;tipo)
Restituisce il valore attuale netto di un investimento.
Il valore attuale è
l'ammontare complessivo che rappresenta il valore attuale di una serie di pagamenti futuri. Ad esempio, quando si stipula un prestito, l'importo del prestito
è il valore attuale per chi lo eettua.

Tasso_int è il tasso di interesse per periodo. Se, ad esempio, si ottiene un
prestito per l'acquisto di un'automobile a un tasso di interesse annuo del
10% e si eettuano pagamenti mensili, il tasso di interesse mensile sarà
10%/12 o 0,83%. Nella formula sarà possibile immettere 10%/12, 0,83%

o 0,0083 come tasso.
Periodi è il numero totale dei periodi di pagamento in un'annualità. Se, ad
esempio, si ottiene un prestito quadriennale per l'acquisto di un'automobile
e si eettuano pagamenti mensili, il prestito comprenderà 4*12 (o 48) periodi. Nella formula sarà possibile immettere 48 per periodi.
232

corso dell'annualità. In genere, pagam include il capitale e gli interessi, ma
¿
non altre imposte o spese. Ad esempio, i pagamenti mensili di un prestito
¿
quadriennale di
di

10.000 al 12% per l'acquisto di un'automobile saranno
263,33. Nella formula sarà possibile immettere -263,33 per pagam.
Se pagam viene omesso, sarà necessario includere l'argomento val_futuro.
Val_futuro è il valore futuro o il saldo in contanti che si desidera conseguire
dopo aver eettuato l'ultimo pagamento.
Se val_futuro viene omesso,
verrà considerato uguale a 0. Ciò può essere utile nel caso di un prestito,
¿
il cui valore futuro è uguale a 0. Se, ad esempio, si desidera accumulare un
¿
capitale di
sarà
50.000 in 18 anni per nanziare un progetto, il valore futuro
50.000. Sarà quindi possibile fare una stima prudente del tasso di
interesse e determinare l'importo che è necessario risparmiare ogni mese.

Se val_futuro viene omesso, sarà necessario includere l'argomento pagam.
H.3.5
VAN.X
VAN.X(tasso_int,val,date_pagam)
Restituisce il valore attuale netto di un impiego di ussi di cassa. Per calcolare il valore attuale netto di una serie di ussi di cassa periodici, utilizzare la
funzione VAN.

Tasso_int è il tasso di sconto da applicare ai ussi di cassa.
Valori è una serie di ussi di cassa che corrispondono a scadenze di pagamento.
Il primo pagamento è facoltativo e corrisponde a un costo o a
un pagamento che avviene all'inizio dell'investimento.
Se il primo val-
ore è un costo o un pagamento, questo dovrà essere un valore negativo.
Tutti i pagamenti successivi vengono scontati secondo una base annua di
365 giorni. È necessario che la serie di valori contenga almeno un valore

positivo e uno negativo.
Date_pagam sono le scadenze di pagamento che corrispondono ai pagamenti dei ussi di cassa. L'inizio delle scadenze di pagamento è indicato
dalla data del primo pagamento. Tutte le altre date devono essere posteriori, ma non è necessario che seguano un ordine particolare.
H.4
H.4.1
Funzioni di AMMORTAMENTO
AMMORT.DEGR
AMMORT.DEGR(costo;data_acquisto;primo_periodo;val_residuo;periodo;tasso_int;base)
Restituisce l'ammortamento per ogni periodo contabile. Questa funzione è
fornita per il sistema contabile francese. Se un bene viene acquistato a metà del
periodo, sarà preso in considerazione l'ammortamento ripartito proporzionalmente. Questa funzione è simile ad AMMORT.PER, tranne per il fatto che il
233
coeciente di deprezzamento viene applicato al calcolo a seconda della vita del
bene.

Costo è il costo del bene.
Data_acquisto è la data di acquisto del bene.
Primo_periodo è la data nale del primo periodo.
Val_residuo è il valore residuo al termine della vita del bene.
Periodo è il periodo.
Tasso_int è il tasso di ammortamento.
Base è la base annua da utilizzare.
H.4.2
AMMORT.PER
AMMORT.PER(costo;data_acquisto;primo_periodo;val_residuo;periodo;tasso_int;base)
Restituisce l'ammortamento per ogni periodo contabile. Questa funzione è
fornita per il sistema contabile francese. Se un bene viene acquistato a metà del
periodo, sarà preso in considerazione l'ammortamento ripartito proporzionalmente.

Costo è il costo del bene.
Data_acquisto è la data di acquisto del bene.
Primo_periodo è la data nale del primo periodo.
Val_residuo è il valore residuo al termine della vita del bene.
Periodo è il periodo.
Tasso_int è il tasso di ammortamento.
Base è la base annua da utilizzare.
H.4.3
AMMORT.FISSO
AMMORT.FISSO(costo;val_residuo;vita_utile:durata;mese)
Restituisce l'ammortamento di un bene per un periodo specicato utilizzando il metodo a quote sse proporzionali ai valori residui.

Costo è il costo iniziale del bene.
Val_residuo è il valore ottenuto alla ne dell'ammortamento, noto anche
come valore residuo del bene.
Vita_utile è il numero di periodi in cui il bene viene ammortizzato, noto
anche come vita utile del bene.
234

Periodo è il periodo per il quale si calcola l'ammortamento. Per periodo
deve essere utilizzata la stessa unità di misura di Vita_utile.
Mese è il numero di mesi nel primo anno.
Se mese viene omesso, verrà
considerato uguale a 12.
H.4.4
AMMORT
AMMORT(costo,val_residuo,vita_utile,durata,fattore)
Restituisce l'ammortamento di un bene per un periodo specicato utilizzando il metodo a doppie quote proporzionali ai valori residui o un altro metodo
specicato.

anche come vita utile del bene. Il valore può essere 0.
Periodo è il periodo per il quale si calcola l'ammortamento. Per periodo
deve essere utilizzata la stessa unità di misura di Vita_utile.
Fattore è il tasso di deprezzamento del valore residuo.
Se fattore viene
omesso, verrà considerato uguale a 2, che corrisponde al metodo di ammortamento a doppie quote proporzionali ai valori residui.
H.4.5
AMMORT.COST
AMMORT.COST(costo;val_residuo;vita_utile)
Restituisce l'ammortamento costante di un bene per un periodo.

H.4.6
AMMORT.ANNUO
AMMORT.ANNUO(costo;val_residuo;vita_utile;periodo)
Restituisce l'ammortamento pluriennale in cifre di un bene per un determinato periodo.

235

Periodo denisce il periodo per il quale devono essere utilizzate le stesse
unità di misura di vita_utile.
H.4.7
AMMORT.VAR
AMMORT.VAR(costo;val_residuo;vita_utile;inizio;ne;fattore;nessun_opzione)
Restituisce l'ammortamento di un bene per un periodo specicato o parziale
utilizzando il metodo a doppie quote proporzionali ai valori residui o un altro
metodo specicato.

Vita_utile è il numero di periodi in cui il bene viene ammortizzato, denito
anche vita utile di un bene.
Inizio è il periodo iniziale per il quale si desidera calcolare l'ammortamento.
Inizio deve essere espresso nella stessa unità di misura di vita_utile.
Fine è il periodo nale per il quale si desidera calcolare l'ammortamento.
Fine deve essere espresso nella stessa unità di misura di vita_utile.
Fattore è il tasso di diminuzione delle quote proporzionali ai valori residui.
Se fattore viene omesso, verrà considerato uguale a 2, che corrisponde al
metodo di ammortamento a doppie quote proporzionali ai valori residui.
Modicare fattore se non si desidera utilizzare questo metodo.
Per una
descrizione del metodo di ammortamento a doppie quote proporzionali ai

valori residui, vedere la funzione AMMORT.
Nessun_opzione è un valore logico che specica se è necessario passare
all'ammortamento costante se l'ammortamento è maggiore della quota
decrescente calcolata.
H.5
Funzioni di TASSO
H.5.1
EFFETTIVO
EFFETTIVO(tasso_nominale;periodi)
Restituisce il tasso di interesse annuo eettivo in base al tasso di interesse
nominale annuo ed al numero dei periodi di capitalizzazione per anno.

Tasso_nominale è il tasso di interesse nominale.
Periodi è il numero di periodi di capitalizzazione per anno.
236
H.5.2
NOMINALE
NOMINALE(tasso_eettivo;periodi)
Restituisce il tasso di interesse nominale annuo in base al tasso eettivo e al
numero di periodi di capitalizzazione per anno.

Tasso_eettivo è il tasso di interesse eettivo.
Periodi è il numero dei periodi di capitalizzazione per anno.
H.5.3
TASSO
TASSO(periodi;pagam;val_attuale;val_futuro;tipo;ipotesi)
Restituisce il tasso di interesse per periodo di un'annualità.
La funzione
TASSO viene calcolata per iterazione e può avere zero o più soluzioni.
Se i
risultati successivi di TASSO non convergono a 0,0000001 dopo 20 iterazioni,
verrà restituito il valore di errore #NUM!.

corso dell'annualità.
Pagam include in genere il capitale e gli interessi,
ma non altre imposte o spese.

Se pagam viene omesso, sarà necessario
includere l'argomento val_futuro.
valore attuale di una serie di pagamenti futuri.
Val_futuro è il valore futuro o il saldo in contanti che si desidera raggiungere dopo aver eettuato l'ultimo pagamento.
Se val_futuro viene
omesso, verrà considerato uguale a 0. Il valore futuro di un prestito, ad

esempio, sarà uguale a 0.
H.5.4
TASSO.INT
TASSO.INT(liquid;scad;invest;prezzo_rimb;base)
Restituisce il tasso di interesse per un titolo interamente investito

Liquid è la data di liquidazione del titolo, ovvero la data, successiva alla
data di emissione, in cui il titolo viene venduto al compratore.
Invest è l'importo investito nel titolo.
Prezzo_rimb è l'importo da ricevere alla scadenza.
237
H.5.5
TASSO.SCONTO
TASSO.SCONTO(liquid;scad;prezzo;prezzo_rimb;base)
Restituisce il tasso di sconto di un titolo.

Prezzo è il prezzo del titolo per valore nominale di
¿
100.
100.
¿
H.5.6
TIR.COST
TIR.COST(val;ipotesi)
Restituisce il tasso di rendimento interno per una serie di ussi di cassa
rappresentati dai numeri in val.
Non è necessario che i ussi di cassa siano
costanti, come per un'annualità, però devono occorrere a intervalli regolari, ad
esempio mensilmente o annualmente. Il tasso di rendimento interno è il tasso di
interesse ricevuto per un investimento caratterizzato da uscite (valori negativi)
ed entrate (valori positivi) che avvengono ad intervalli regolari.

Val è una matrice o un riferimento a celle che contengono numeri di cui si
desidera calcolare il tasso di rendimento interno.
Ipotesi è un numero che si suppone vicino al risultato di TIR.COST.
H.5.7
TIR.VAR
TIR.VAR(val;costo;ritorno)
Restituisce il tasso di rendimento interno modicato relativo a una serie di
ussi di cassa periodici. La funzione TIR.VAR considera sia il costo dell'investimento
che gli interessi maturati dal contante reinvestito.

Val è una matrice o un riferimento a celle contenenti numeri che rappresentano una serie di pagamenti (valori negativi) e di entrate (valori positivi)
che avvengono a intervalli regolari.
Costo è il tasso di interesse corrisposto sul contante utilizzato per i ussi
di cassa.
Ritorno è il tasso di interesse percepito sui ussi di cassa nel momento in
cui il contante viene reinvestito.
238
H.5.8
TIR.X
TIR.X(valori;date_pagam;ipotesi)
Restituisce il tasso di rendimento interno di un impiego di ussi di cassa. Per
calcolare il tasso di rendimento interno di una serie di ussi di cassa periodici,
utilizzare la funzione TIR.COST.

Valori è una serie di ussi di cassa che corrispondono a scadenze di pagamento.
Il primo pagamento è facoltativo e corrisponde a un costo o a
un pagamento che avviene all'inizio dell'investimento.
Se il primo val-
ore è un costo o un pagamento, questo dovrà essere un valore negativo.
Tutti i pagamenti successivi vengono scontati secondo una base annua di
365 giorni. È necessario che la serie di valori contenga almeno un valore

positivo e uno negativo.
Date_pagam sono le scadenze di pagamento che corrispondono ai pagamenti dei ussi di cassa. L'inizio delle scadenze di pagamento è indicato
dalla data del primo pagamento. Tutte le altre date devono essere posteriori, ma non è necessario che seguano un ordine particolare. Le date devono
essere immesse utilizzando la funzione DATA o devono essere il risultato
di altre formule o funzioni. Utilizzare, ad esempio, DATA(2008;5;23) per
il 23 maggio 2008. È possibile che si verichino problemi sele date vengono

immesse come testo.
Ipotesi è un numero che si suppone vicino al risultato di TIR.X.
239
U.M.
BUDGET COMMERCIALE
Vendite attuali mercati
Vendite USA
Vendite
Personale commerciale
Q.Tà
ton 1.000.000
ton 100.000
1.100.000
1
Prezzo
un. €/UM
2,8
2,8
Budget '07 €
2.800.000
280.000
3.080.000
75.000
75.000
Servizi (comprensivo trasporto
attuali mercati)
Ammortamenti mat.
Ammort. Immob. Immat.
studio di marketing
a imm. Imm
promozione
a imm. Imm
assicurazione commerciale 5% a costi
trasporto america (ex work) ton
----Totale costi commerciali
75.000
250.000
10.000
15.000
0,3
30.000
40.000
14.000
30.000
14.000
30.000
394.000
Crediti attuali mercati
Crediti america
Totale Crediti
0,53
0,17
1.484.000
46.667
1.530.667
Variazione PF/SL
BUDGET PRODUZIONE
Produzione
Operai
Tecnici
Personale produzione
Energia
Manutenzioni
Altri servizi
Totale Servizi
0
ton 1.100.000
9
1
40.000
55.000
360.000
55.000
415.000
150.000
175.000
30.000
355.000
Leasing
Ammortamenti (materiali)
8.000
75.000
Totale costi di trasformazione
853.000
BUDGET MATERIE PRIME
Acquisti materie prime
Variazione materie prime
Totale costi materie prime
1.100.000
0,85
935.000
0
935.000
935.000
BUDGET AMMINISTRAZIONE
Personale
Varie servizi
Ammortamenti (materiali)
Totale Costi Amministrazione
2
52.000
104.000
245.000
2.000
351.000
Costi fissi bancari
Interessi annui
0
8%