CAMBIAMENTO CULTURALE

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CAMBIAMENTO CULTURALE
Coinvolgere e motivare le persone nel cambiamento aziendale
L’ideologia del progresso è un
elemento
fondamentale
della
società moderna.
Storicamente,
l’ideologia del progresso fu alla base
delle rivoluzioni scientifiche e
capitaliste che ebbero come scopo il
cambiamento
del
paradigma
culturale e sociale.1
1
In casi estremi, il cambiamento è
di per sè diventato un valore – nuovo
vuol dire meglio. L’idea del progresso
ha forzato la società a cambiare con
una velocità sempre più rapida
(accelerazione del cambiamento). Più
velocemente cambia la società, più
problemi sociali si creano e più bassa
sarà la capacità di risolverli.
Max Weber, “The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism”, 1905
Temi
Pagina
Ideologia del cambiamento
Come si crea la cultura aziendale?
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Perché il cambiamento è importante?
Dare un senso al cambiamento
Collegare il cambiamento agli
obiettivi strategici
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Temi
Come prepararsi per il cambiamento
Creare la fiducia per cambiare
Un processo per avere successo
nel cambiamento
Gestire le resistenze
Conclusioni e autore
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20 febbraio 2017
Il cambiamento e le gap culturali
Il cambiamento causa delle gap culturali che sono delle
lacune tra un elemento della società che cambia
velocemente e l’altro che cambia lentamente. Per esempio,
la produzione di macchine (veloce) e la produzione di strade
(lenta) causa problemi di traffico o incidenti.
Come si crea
la cultura?
La cultura è un’ipotesi
I comportamenti
rispecchiano le credenze su
come meglio “fare le cose”
I comportamenti
diventano comodi
I nostri atteggiamenti e le
nostre credenze giustificano
le nostri azioni: agire senza
dubbi.
La comodità diventa
Nel tempo, le opinioni
personali svaniscono e “il
modo di fare” diventa la
regola
L’abitudine diventa
istituzionale
Le abitudini si infiltrano
nelle procedure e nelle
regole aziendali
L’istituzionalità crea
l’identità
Le procedure e le regole
definiscono la nostra
professionalità e personalità
Si difende l’identità
Coloro che traggono benefici
dalla cultura dominante
tendono a difenderla con
energia. Le abitudini e
l’identità rinforzano e
preservano la cultura
La cultura diventa quasi
inespugnabile
L’orientamento delle aziende verso la globalizzazione e la
centralizzazione ha creato una sfida significativa per i
vertici: spingere i cambiamenti culturali per portare risultati.
Perchè la cultura aziendale è così
importante?
La cultura aziendale è
descritta come “il modo in
cui lavoriamo”. Quello che
funziona, si ripete. Se
continua
a
funzionare,
continuiamo a farlo, finché
diventa
un
abitudine.
Infatti, la cultura in azienda
si crea attraverso abitudini
apprese
o
imposte
e
normalmente è il risultato di
comportamenti agiti dal
management. Le abitudini
fanno risparmiare tempo,
riducono le incertezze e
suggeriscono le linee guida
dei
comportamenti
di
successo. Tuttavia, il nostro
contesto
continua
a
cambiare. Quello che ha
funzionato bene una volta
magari
non
funziona
ugualmente a fronte del
cambiamento che si è
generato.
Lo
scontro
culturale spesso si presenta
quando ci sono differenze di
opinioni tra i manager
soprattutto relative alle
priorità, alla strategia e al
modo
in
cui
viene
implementata (“modi di
fare”). Tante aziende danno
per scontato l’impatto delle
differenze intangibili ossia
la formalità, le regole non
scritte o anche il dress
code.
Queste
abitudini
diverse
possono
creare
culture diverse all’interno
dell’azienda, alimentando
la mancanza di chiarezza e
impattando sulle capacità
dell’azienda di raggiungere
gli obiettivi strategici.
Per
identificare
e
risolvere queste differenze
evitando scontri culturali, il
vertice
deve
essere
preparato a dedicare tempo
e risorse per sviluppare una
cultura comune, allineando
i valori personali a quelli
dell’azienda. Facile no?
Certo, non è un esercizio di
una giornata, di quelli che
normalmente
vengono
chiamati
“outdoor”.
La
cultura è incastonata in ogni
processo aziendale e in ogni
persona dell’azienda.
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20 febbraio 2017
Dare
un
SENSO al
cambiamento
Per trasformare efficacemente la cultura
in azienda occorre dare un senso al
cambiamento, un senso che è collegato
alle sfide aziendali e implica cambiamenti
comportamentali.
Cosa sta bruciando?
I guru manageriali spesso scrivono
della necessità di accendere un “fuoco per
stimolare il cambiamento”. In effetti, il
termine inglese “burning platform” ha un
significato molto chiaro: o si salta
nell’acqua ghiacciata o si brucia, quindi,
occorre cambiare per sopravvivere.
In un contesto aziendale il “fuoco”
potrebbe essere un livello di performance
inaccettabile tale per cui bisogna
“tuffarsi” in una nuova cultura che riattivi
la crescita. Per assicurare che il
cambiamento sia vissuto in modo positivo
deve essere chiaro ad ognuno lo scenario e
il rischio collegato. Avere questa chiarezza
determinerà il successo dell’azienda e del
cambiamento necessario.
Collegare la nuova cultura
agli obiettivi strategici
Per assicurarsi che i nuovi “modi di
fare” siano in linea con le priorità
strategiche dell’azienda è necessaria una
valutazione del cambiamento culturale a
cui bisogna tendere. Per esempio, se la
strategia è quella di creare un contesto
innovativo, il cambiamento culturale
dovrebbe focalizzarsi sulla flessibilità, la
cooperazione, l’abilità di ascoltare e la
proattività invece che su controlli e
processi gerarchici. Viceversa, se l’azienda
è a rischio di acquisizione, la cultura
dovrebbe focalizzarsi sul mantenimento dei
costi e spingere i ricavi. Relativamente a
quest’ultimo scenario potremmo fare
alcune domande e approfondire la
riflessione:
•
Cosa stiamo cercando di cambiare?
(es. creare una cultura di risparmio:
avere maggiore controllo dei costi)
•
Perché cambiare? (es. una perdita di
valore per gli azionisti e rischio di
essere comprati)
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20 febbraio 2017
•
Come dobbiamo cambiare? (es. le persone devono gestire i costi dell’azienda come
se fossero costi della loro impresa personale?).
•
Qual è la direzione del cambiamento? (es. spostarsi da un ratio di efficienza del 80%
al 50%?)
•
Come misureremo il cambiamento? (es. i numeri dimostrano una riduzione delle
spese e un incremento del margine operativo?)
•
Quali sono i fattori critici del cambiamento? (es. maggiore professionalità, integrità,
resilienza?).
Dunque, prima di attivare uno sconvolgimento culturale, è importante identificare
l’entità del cambiamento voluto. Nel libro di Gladwell “Il Punto Critico”, l’autore descrive
le “piccole cose che fanno una grande differenza”2. Sono piccoli aggiustamenti alle
procedure e alle politiche aziendali o è un cambiamento di lungo termine a spingere le
nuove credenze e attitudini? Se l’obiettivo è il secondo, è importante che l’attitudine del
vertice sia coerente per avere un successo culturale – la passione e la trasparenza nella
comunicazione dei comportamenti nuovi desiderati e i nuovi “modi di fare” che
permetteranno all’azienda di realizzare un cambiamento più veloce ma anche profondo.
Inoltre, Gladwell parla degli “agenti del cambiamento” – sostiene che non sia indispensabile
cercare di cambiare direttamente ogni persona in azienda, ma è fondamentale avvalersi
delle persone che sostengono il cambiamento affinché possano avvaloralo, influenzando e
coinvolgendo così il resto della popolazione aziendale.
Come prepararsi per il cambiamento culturale
Quando
implementiamo
il
cambiamento, ci sono numerose
considerazioni da fare, da parte
dell’azienda ma anche da parte
dell’individuo. E’ essenziale analizzare
non solo gli aspetti tangibili ma anche
quelli intangibili del cambiamento
ricercato e l’impatto atteso sulle
persone.
L’analisi può essere utilizzata per
identificare i requisiti necessari e
assicurarsi che i cambiamenti culturali
siano efficaci.
Struttura
!
!
!
!
Modello operativo
Catena del valore
Regole & Riti
Risorse/supporto
Persone
! Skills/competenze
! Conoscenze
! Riconoscimenti
Leadership
! Allineamento agli
obiettivi strategici
! Valori/comportame
nti/atteggiamenti
! Identità sociale
condivisa
Motivazione
! Identità condivisa
! Rinforzo positivo
! Conseguenze
negative
Ci sono quattro aree da analizzare:
a) la struttura
b) la leadership
c) le persone
d) la motivazione
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Fig. 1: Analizzare il Cambiamento Culturale
Malcolm Timothy Gladwell, “The Tipping Point: how little things can make a big difference”, Little Brown, 2000
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20 febbraio 2017
Il modello può essere applicato utilizzando l’esempio precedente citato: creare una cultura di
cost saving.
a) Struttura
b) Leadership
Il nuovo modello operativo dovrebbe
essere disegnato in linea con il
cambiamento culturale desiderato: es.
processi di controllo, clienti target
(nessun
debito
insoluto),
KPI,
organizzazione
allineata
(team
responsabile per il controllo). Nuove
regole e riti - formali e informali - e le
risorse necessarie per raggiungere gli
obiettivi
dovrebbero
essere
ben
definite e chiarite (incentivi per
raggiungere i risparmi).
La cultura viene creata dal vertice. I
comportamenti del management fanno da
esempio: vengono osservati e danno un
messaggio forte e chiaro. I leader devono
condividere l’obiettivo comune che è
allineato agli obiettivi strategici. I valori e i
comportamenti attesi oltre alla visione
della nuova cultura vanno comunicati e i
leader devono accompagnare i collaboratori
nel cambiamento, dimostrando in prima
persona quanto comunicato.
c) Persone
d) Motivazione
L’azienda dovrebbe condurre un analisi
delle lacune (di competenze o di
comportamenti) da colmare sia nei
leader che nei collaboratori. E’
necessario
un
investimento
per
sviluppare le persone e un sistema di
incentivazione
che
premi
il
comportamento atteso. Questo non è
semplicemente legato a un fatto
remunerativo, ma può essere anche un
avanzamento di carriera, o maggiore
responsabilità o altri riconoscimenti.
Perché la cultura è così restia a cambiare?
Modificare le nostre credenze e attitudini
non è facile. Il nostro “IO” e la nostra
identità ci danno sicurezza e ci si avvolge
nella cultura. E’ importante aiutare le
persone ad identificarsi con l’azienda
(creare il senso), dare una visione chiara del
perché del cambiamento, anche a livello
individuale (es. se stiamo attenti ai costi,
possiamo investire di più sulle persone). Il
feedback sull’allineamento alla cultura
attesa è fondamentale per rigenerare la
motivazione.
Creare la fiducia: Dire le cose
come stanno
Comunicare costantemente durante il cambiamento
aumenterà la fiducia oltre ad aiutare le persone a
capire quello che succederà. Un meccanismo di
feedback va costruito per affrontare le paure e i dubbi
che emergono. Quando la fiducia è persa, è molto
difficile riguadagnarla. Per questo motivo, i leader devono essere coerenti e proseguire sulle
decisioni prese, comunicando in modo trasparente l’impatto delle decisioni e le conseguenze
(positive o negative).
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20 febbraio 2017
Un processo per avere successo nel cambiamento
ALLINEARE
! Collegare il
cambiamento
culturale agli
obiettivi culturali:
creare il “fuoco
del cambiamento”
! Allineare il vertice
sull’esigenza del
cambiamento
! Creare una
struttura e
assegnare le
responsabilità
! Creare i KPI per
misurare i successi
ANALIZZARE
MOTIVARE
! Diagnosi della
cultura di oggi vs
quella voluta
! Costruire e
implementare un
piano che supporti
gli obiettivi e la
visione della nuova
cultura
! Stabilire gli
standard dei
comportamenti e
atteggiamenti
! Valutare la
capacità delle
persone a
cambiare
! Identificare i
“sostenitori del
cambiamento”
Gestire le resistenze e
sostenere le persone
Prima di disegnare il piano, è
importante anticipare le reazioni da
parte dei collaboratori (Ci sarà un
impatto sul mio lavoro? Devo imparare
delle cose nuove?). Nella maggior parte
dei casi, la prima reazione è negativa:
da resistenza passiva, a resistenza
negativa e ogni tanto anche a
resistenza
attiva.
Una
persona
resistente può “contagiare” fino a 20%
delle persone intorno3 tramite le sue
emozioni (e per i manager la
percentuale
aumenta).
Alcuni
sostengono che le resistenze possano
addirittura aiutare le decisioni prese
durante il cambiamento in atto. Una
cosa è certa: ci vuole tempo per
cambiare gli atteggiamenti delle
persone e il piano di comunicazione
deve essere ben strutturato intorno alla
curva del cambiamento.
3
! Stabilire il
“baseline” su cui
misurare i
cambiamenti
! Sviluppare
workshop e
investire in sviluppo
manageriale per
velocizzare il
cambiamento
RINFORZARE
! Misurare i
cambiamenti e i
miglioramenti
(survey, 360°, pulse
check, ecc).
! Aggiustare i
processi o sistemi
per rinforzare i
cambiamenti
! Comunicare
costantemente
utilizzando storie di
successo per
sostenere i nuovi
modi fare e i
comportamenti
Per aiutare le persone a comprendere e
dare un senso al cambiamento, bisogna
farle sentire coinvolte e supportate. Il
piano deve essere sostenuto da fatti ed
esempi, con precise indicazioni sui fattori
del cambiamento e sui benefici che
l’azienda potrà ottenere.
The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior, Sigal G. Barsade), 2002
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20 febbraio 2017
Conclusioni
Focalizzarsi sia sulle componenti tangibili che su quelle intangibili aiuta l’azienda a
viaggiare verso i cambiamenti desiderati. Il vertice deve essere preparato per accompagnare
il cambiamento, dedicando momenti strutturati all’ascolto e alla comunicazione. Il
cambiamento culturale non è un processo veloce: ci vuole del tempo. Philippa Lally del
University College London ha definito che ci vogliono tra 66 a 200 giorni per adattarsi ad una
nuova abitudine4 – immaginiamo quanto ci vuole per cambiare abitudini multiple! Gli esperti
stimano che i cambiamenti iniziano a vedersi dopo 12-18 mesi dal lancio ma possono anche
mettersi fino a otto anni a sedimentare del tutto. Pianificare e anticipare gli ostacoli
porterà un cambiamento più fluido e rapido.
Ogni individuo deciderà se supportare il cambiamento o meno. Se il vertice e i manager sono
allineati e dimostrano atteggiamenti coerenti e comuni, il cambiamento avverrà con
maggiore successo.
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How are habits formed: Modelling habit formation in the real world, Philippa Lally, 2009
Katherina Tsalikis – Partner, Trainer, Coach
Nata in Canada da padre greco e mamma svizzera, Katherina Tsalikis
cresce confrontandosi da subito con un ambiente multiculturale. Si
trasferisce nel 1994 a Barcellona per finire gli studi in Economia
Aziendale con indirizzo in Gestione Internazionale e Risorse Umane.
Inizia la sua carriera in una banca olandese multinazionale, dove ricopre
diversi ruoli, da HR Director in Italia a Global e Regional Business Partner
di diverse funzioni a Londra. Per 13 anni, gestisce grandi progetti cross
funzionali/nazionali legati al cambiamento e allo sviluppo aziendale. Nel
2007 ottiene il diploma dall’Academy of Executive Coaching presso il
Centro Studi di Terapia della Gestalt di Londra.
Tornata in Italia, inizia un’esperienza di consulenza supportando top teams e leader di aziende
multinazionali per sviluppare le competenze chiave necessarie a motivare le persone e a cambiare la
cultura aziendale. Rientra nel mondo corporate nel 2008 lavorando inizialmente in ambiente
bancario come Responsabile dello Sviluppo gestendo una forte espansione in Italia e
successivamente nel largo consumo per una grande multinazionale alimentare come HR Director
South Europe, collaborando alla creazione di un nuovo cluster e sviluppando piani di engagement.
In qualità di Partner e Trainer dell'ICA conduce seminari, workshop e conferenze interattive. Come
coach sostiene inoltre persone e team e accompagna organizzazioni in processi di cambiamento e
sviluppo della cultura aziendale. Accreditata in numerosi strumenti di sviluppo (es. ICF, MBTI,
Hogan, etc). Lingue: Italiano e Inglese
DAL 1970 ITALIA OLANDA USA GERMANIA AUSTRIA SVIZZERA
ICA Istituto per la Creatività Applicata S.r.l.
P.za 4 Novembre, 4 I - 20124 Milano
[email protected], +39 348 5498211
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