core competence e NPD

Commenti

Transcript

core competence e NPD
Economia&Management n° 3/1999
107
Core competence per sviluppare
nuovi prodotti con continuità
1. Introduzione
In un crescente numero di settori dell’economia
globale, l’evoluzione dei bisogni, delle tecnologie e delle regole del gioco competitivo si sta facendo sempre più rapida. In questi contesti ipercompetitivi, la capacità di innovare con continuità diviene di giorno in giorno un’esigenza
sempre più pressante [D’Aveni, 1994; Valdani,
1995; Organization Science, 1996; Chakravarthy, 1997]. La creazione e, soprattutto, il sostenimento del vantaggio competitivo risiedono
infatti nella capacità dell’impresa di affrontare o
stimolare questo dinamismo attraverso un processo di “distruzione creatrice” [Schumpeter,
1934], basato sull’introduzione continua di innovazioni incrementali e radicali. Per questo
motivo, negli ultimi anni è sorta nel campo del
management la necessità di esplorare soluzioni
strategiche e processi organizzativi che favoriscano l’innovazione continua [ad es., Leonard
Barton, 1995; Nonaka e Takeuchi, 1995; Brown
e Eisenhardt, 1997; Vicari, 1998]. Il presente lavoro cerca di contribuire a questo filone di ricerca, prestando attenzione a una particolare
forma di innovazione: lo sviluppo continuo di
nuovi prodotti.
Da qualche anno gli studiosi di management
hanno iniziato ad enfatizzare il ruolo centrale
svolto dall’innovazione di prodotto nel favorire
e guidare il cambiamento continuo. I nuovi prodotti sono stati visti come il motore più naturale
per iniziare il cambiamento aziendale [Nonaka,
1991], e la loro frequente introduzione nel mercato è stata letta come il modo più efficace per
fare del cambiamento un processo endogeno e
continuativo [Eisenhardt e Tabrizi, 1996]. A ciò
si aggiunga che, recentemente, è stato notato
come la rilevanza strategica dello sviluppo di
nuovi prodotti non si esaurisca nella creazione
di un prodotto per uno specifico mercato, ma
contribuisca anche alla generazione di nuove
competenze su cui basare futuri progetti innovativi [Iansiti e Clark, 1994], attivando un circolo virtuoso “innovazione di prodotto-competenze organizzative” di estrema importanza per
l’economicità di imprese che operano in conte-
sti ipercompetitivi. L’identificazione e l’implementazione delle competenze impiegate e generate dal processo di sviluppo di nuovi prodotti
rappresentano quindi una fonte essenziale per
alimentare con continuità la capacità innovativa
dell’impresa. Per queste ragioni, l’articolo si focalizza sul processo di sviluppo di nuovi prodotti per osservare le competenze organizzative alla
base della capacità di innovare con continuità.
Il concetto di competenza preso a riferimento
nel presente lavoro si riconduce all’insieme di
abilità individuali (skill) e variabili organizzative
(struttura, meccanismi operativi e cultura) su
cui è fondato l’operato delle imprese [Leonard
Barton, 1992]. Tale insieme è volto a produrre e
sostenere la conoscenza impiegata nei processi
aziendali finalizzati alla creazione del vantaggio
competitivo (1).
In particolare, lo sviluppo e il lancio di un nuovo prodotto richiedono la continua combinazione creativa di conoscenze di tipo tecnologico,
produttivo e commerciale, in un insieme integrato di attributi che rappresenta il prodotto finale [Dougherty, 1992]. Questo processo necessita, quindi, sia di variabili organizzative che alimentino lo sviluppo di conoscenze specialistiche, sia di variabili integrative che permettano
di connettere tra loro la conoscenza specialistica
impiegata nel corso dell’innovazione. Seguendo
l’impostazione teorica offerta da Henderson e
Clark [1990], chiameremo le prime competenze
specialistiche (in inglese “component competencies”) e le seconde competenze architettoniche
(cioè: “architectural competencies”) (2).
Sebbene entrambe le tipologie di competenze
trovino fondamento nelle skill delle persone e
nelle principali variabili organizzative, esse svolgono un ruolo sostanzialmente differente. Le
competenze specialistiche si riconducono infatti
alla capacità di generare conoscenza tecnica (ad
esempio: di ricerca, di sviluppo, di produzione e
di marketing) necessaria per sviluppare il nuovo
prodotto; le competenze architettoniche si riferiscono invece alla capacità di connettere tra loro le diverse forme di conoscenza specialistica
sviluppata e utilizzata nel corso dell’innovazione
(grafico 1).
Gianmario Verona
Davide Ravasi
Lo sviluppo continuo
di nuovi prodotti
rappresenta una
fondamentale opzione
strategica per creare e
sostenere il vantaggio
competitivo nell’ambito
di contesti
ipercompetitivi. L’analisi
esplorativa di
un’azienda che ha
costruito la sua
posizione di eccellenza
nel settore degli
apparecchi acustici
permette di identificare
tre core competence
per lo sviluppo continuo
di nuovi prodotti,
relative alla capacità di:
1. creare
sistematicamente nuova
conoscenza scientifica;
2. stimolare la
creatività a tutti i livelli
organizzativi;
3. integrare e
ricombinare le varie
forme di conoscenza
specialistica.
Gianmario Verona è Ph.D.
Candidate in Economia Aziendale
& Management presso
l’Università Bocconi. È inoltre
docente dell’Area Marketing della
SDA Bocconi e insegna Economia
e gestione delle imprese nella
stessa Università.
Davide Ravasi è Ph.D.
Candidate in Economia Aziendale
& Management presso
l’Università Bocconi. È inoltre
assistente dell’Istituto di
Economia Aziendale
dell’Università Bocconi ed è
docente dell’Area Strategia della
SDA Bocconi.
108
Economia&Management n° 3/1999
INNOVAZIONE
DI PRODOTTO
CONTINUA
COMPETENZE SPECIALISTICHE
(creazione di conoscenza specialistica)
COMPETENZE ARCHITETTONICHE
(integrazione della conoscenza specialistica)
Persone
Cultura
Persone
Cultura
Meccanismi
operativi
Struttura
organizzativa
Meccanismi
operativi
Struttura
organizzativa
GRAFICO 1.
La natura delle competenze alla base
dell’innovazione continua.
La natura e il
considerevole numero di
nuovi prodotti sviluppati
negli ultimi anni da Oticon
mostrano una singolare
capacità nella gestione
continuativa
dell’innovazione di
prodotto, e la rendono
un’azienda estremamente
interessante per esplorare
le core competence alla
base dell’innovazione di
prodotto continua.
Questa classificazione servirà ad esplorare in
profondità le competenze impiegate nella gestione del processo di sviluppo di nuovi prodotti da parte di una delle aziende leader nell’ambito del settore degli apparecchi acustici: Oticon
A/S. La natura e il considerevole numero di
nuovi prodotti sviluppati negli ultimi anni da
Oticon mostrano una singolare capacità nella
gestione continuativa dell’innovazione di prodotto, e la rendono un’azienda estremamente
interessante per esplorare la tematica in questione. A ciò si aggiunga che, nonostante il crescente interesse rivolto a questo tema, lo stato tuttora embrionale in cui si trova la teoria sull’innovazione continua fa sì che l’analisi esplorativa di
casi risulti la metodologia più adatta per studiare le competenze organizzative impiegate
nell’innovazione di prodotto continua [Brown e
Eisenhardt, 1997].
I risultati del nostro studio mostrano come alla
base dell’abilità dell’impresa di sviluppare con
continuità nuovi prodotti vi siano le competenze specialistiche della focalizzazione scientifica,
che stimola la produzione di conoscenze attinenti alla ricerca di base, e della trazione creativa, volta a favorire l’emersione di creatività nelle
varie parti in cui si articola l’organizzazione. Entrambe le competenze, inoltre, sembrano trarre
beneficio dalla competenza architettonica
dell’integrazione debole della conoscenza specialistica, relativa alla particolare flessibilità con cui
le forme di conoscenza specialistica vengono tra
loro combinate. Più precisamente:
1. la focalizzazione scientifica riflette un investimento strategico nella ricerca di base e nelle sue
potenziali applicazioni e si fonda sulla creazione
di un centro di ricerca caratterizzato da una reputazione riconosciuta a livello mondiale;
2. la trazione creativa si manifesta nell’abilità di
plasmare un contesto aziendale dove idee ed
iniziative innovative siano libere di emergere sia
a livello individuale sia a livello organizzativo;
3. l’integrazione debole, infine, si esprime nella
capacità di gestire processi strategici e organizzativi di integrazione delle capacità specialistiche, che garantiscano allo stesso tempo la coerenza e la finalizzazione degli sforzi e la libera
ricombinazione delle conoscenze.
Le variabili su cui si basa ciascuna delle tre
competenze trovano conferma in alcune delle
evidenze empiriche recentemente emerse
nell’ambito della letteratura sullo sviluppo continuo di nuovi prodotti [ad es., Nonaka, 1990;
Leonard Barton, 1995; Brown e Eisenhardt,
1997; Cardini, 1997]. Il risultato singolare del
presente studio enfatizza, tuttavia, come sia proprio la multidimensionalità (il fatto cioè che ciascuna competenza sia basata sulla combinazione
tra molteplici variabili) di ciascuna di esse a renderle artefici della capacità di innovare con continuità. Poiché inoltre i requisiti di complessità
storica e sociale relativi alla generazione delle risorse [ad es. Dierickx e Cool, 1989; Lippman e
Rumelt, 1982; Amit e Schoemaker, 1993; Peteraf, 1993; Vicari, 1995] risultano coerenti con la
Economia&Management n° 3/1999
109
natura di ciascuna delle tre competenze, queste
ultime possono considerarsi delle vere e proprie
core competence per sviluppare nuovi prodotti
con continuità.
Per illustrare dettagliatamente questi risultati, il
lavoro è stato diviso in cinque parti. Dopo una
breve presentazione della metodologia della ricerca e delle ragioni per cui Oticon è stata selezionata per operare lo studio esplorativo (paragrafo 2), le prossime pagine si soffermeranno
sulle competenze impiegate dall’azienda danese
per mettere in atto un processo continuo di sviluppo di nuovi prodotti. In un primo momento,
verranno descritte le competenze specialistiche
della focalizzazione scientifica (paragrafo 3) e
della trazione creativa (paragrafo 4); si passerà
in un secondo momento all’analisi della competenza architettonica relativa all’integrazione debole della conoscenza specialistica (paragrafi 5 e
6). L’ultima sezione discuterà infine le implicazioni manageriali e teoriche del presente studio,
soffermandosi in particolar modo sul valore
strategico che caratterizza le tre competenze evidenziate, e cercherà di fornire delle possibili direzioni per la ricerca futura su questo tema (paragrafo 7).
2. Metodologia della ricerca
e contestualizzazione dell’analisi
Lo stadio sostanzialmente embrionale in cui si
trova la teoria sull’innovazione di prodotto continua, ci ha portato a condurre l’analisi delle
competenze utilizzate da Oticon attraverso uno
studio esplorativo basato su una case history [ad
es., Glaser e Strauss, 1967; Yin, 1984]. Questo
approccio metodologico è già stato impiegato
con successo nel campo della letteratura sull’innovazione continua [ad es., Burgelman, 1991;
Leonard Barton, 1995; Brown e Eisenhardt,
1997; Vicari, 1998], e risulta coerente con i problemi afferenti alla teorizzazione in merito alle
competenze organizzative. Come infatti è stato
messo in luce dalla Henderson [1994], è a volte
difficile fornire prescrizioni normative in merito
alla costruzione e alla gestione di competenze
d’impresa a partire da studi quantitativi cross
sectional. Le competenze sono infatti frutto di
complessi processi decisionali che richiedono
l’accumulazione di azioni nel tempo in condizioni di sostanziale incertezza. Difficilmente
quindi la ricerca quantitativa permette una loro
chiara identificazione. Per questa ragione, un
approccio qualitativo è più adatto a esplorare la
presenza di competenze di questo tipo. La scelta di Oticon è legata proprio alla visibilità del
tema analizzato, requisito fondamentale in una
ricerca basata su un “sample of one” [Pettigrew,
1990].
Oticon, sorta nel 1924 con un’attività di importazione degli apparecchi acustici e passata alla
loro produzione solo negli anni Quaranta, aveva
raggiunto la prima posizione mondiale negli anni Settanta in virtù di una leadership nelle tecnologie di miniaturizzazione. Nel corso degli
anni Ottanta, tuttavia, l’evoluzione del settore
aveva visto l’impresa perdere progressivamente
posizioni. L’incapacità di reagire alle evoluzioni
della tecnologia, resa sempre più rapida dall’avvento dell’elettronica, aveva portato l’azienda a
perdere quote di mercato. Nel corso degli anni
Novanta, in seguito ad una profonda trasformazione strategica ed organizzativa finalizzata a
riorganizzare l’impresa intorno ad una struttura
per progetti, Oticon ha tuttavia riconquistato
quella posizione di leadership nel settore degli
apparecchi acustici che aveva perso nel corso
del decennio precedente. Una leadership che si
manifesta soprattutto in una eccellenza tecnologica, imprenditoriale e finanziaria, testimoniata
dagli straordinari risultati ottenuti negli ultimi
anni in termini di tassi di crescita del fatturato,
del reddito operativo e del ritorno sul capitale
proprio (tabella 1).
Questi risultati sono legati proprio a una serie
continua di innovazioni di prodotto introdotte
con successo nel mercato nel corso degli ultimi
dieci anni, che trovano origine nei profondi
cambiamenti introdotti nelle strutture e nei processi organizzativi. La trasformazione che ha investito tanto l’assetto organizzativo, quanto i
meccanismi operativi e la cultura aziendale, ha
toccato inizialmente il personale impiegato nel
Nel corso degli anni
Novanta, in seguito ad una
profonda trasformazione
strategica ed organizzativa
finalizzata a riorganizzare
l’impresa intorno ad una
struttura per progetti,
Oticon ha riconquistato
quella posizione di
leadership nel settore
degli apparecchi acustici
che aveva perso nel corso
del decennio precedente.
Una leadership che si
manifesta soprattutto in
una eccellenza
tecnologica,
imprenditoriale e
finanziaria, testimoniata
dagli straordinari risultati
ottenuti negli ultimi anni in
termini di tassi di crescita
del fatturato, del reddito
operativo e del ritorno sul
capitale proprio.
TABELLA 1.
Risultati competivi, reddituali e
finanziari di Oticon, negli ultimi dieci
anni.
1988
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
Fatturato (milioni di
Corone danesi)
432,8
449,6
455,4
476,5
538,8
661,3
750,3
940,2
1.087,3
1.413,4
Reddito operativo sul
fatturato
1,6%
8%
3,7%
1,8%
5,8%
13,1%
17,9%
12,4%
12,8%
13,8%
Ritorno sul capitale
proprio
–8,5%
11,6%
9,4%
–1,5%
7,2%
37%
37,9%
25,9%
24,3%
30,6%
110
A seguito della
trasformazione
organizzativa, Oticon ha
accresciuto del 100% il
tasso di introduzione di
nuovi prodotti rispetto al
settennio precedente, e
dimezzato il tempo
necessario per sviluppare
e introdurre nuovi prodotti
nel mercato. A ulteriore
testimonianza dell’impatto
dell’innovazione sulla
competitività dell’impresa
sono poi i dati sul
contributo dei nuovi
prodotti al fatturato, che è
cresciuto dal 20% nel
1991 al 50% nel 1997.
Economia&Management n° 3/1999
quartier generale di Copenhagen, e successivamente le filiali internazionali presenti in ventidue paesi. L’essenza della trasformazione è stata
lo smantellamento della vecchia struttura funzionale, realizzato attraverso l’abolizione di posizioni, titoli e ruoli formalizzati, per lasciare
spazio ad una organizzazione il cui funzionamento è interamente basato sui princìpi del
project management.
La nuova struttura è in parte rappresentabile
come una matrice, i cui vettori sono identificati
dai Centri di Sviluppo e dai Gruppi di Progetto.
I primi sono finalizzati al presidio delle conoscenza organizzativa necessaria per la gestione
del business; tali centri sono guidati da appositi
manager, la cui principale responsabilità è quella di sviluppare le abilità individuali e le conoscenze di tipo tecnologico e funzionale necessarie per l’operato aziendale (3). I secondi sono
vere e proprie “officine” dove viene svolta l’attività quotidiana, e sono creati intorno ad aspetti
gestionali chiave, quali lo sviluppo di nuovi prodotti, la qualità totale e le strategie di marketing
(4). I leader dei team in questione, oltre ad assumere la responsabilità per i risultati del progetto
cui fanno capo, sono coinvolti anche nelle scelte
inerenti alla composizione degli stessi team,
identificando le risorse umane, organizzative e
tecnologiche necessarie, e negoziandone il trasferimento con i colleghi e con i membri del top
management. La struttura è infine coordinata
da un Comitato di Sviluppo, composto dal
CEO, il CFO, il Direttore del centro di ricerca,
e i Responsabili Qualità, Nuovi Prodotti e
Marketing.
A seguito di questa trasformazione organizzativa, Oticon ha accresciuto del 100% il tasso di
introduzione di nuovi prodotti rispetto al settennio precedente, e dimezzato il tempo necessario per sviluppare e introdurre nuovi prodotti
nel mercato. A ulteriore testimonianza dell’impatto dell’innovazione sulla competitività
dell’impresa sono poi i dati sul contributo dei
nuovi prodotti al fatturato, che è cresciuto dal
20% nel 1991 al 50% nel 1997; tutte le linee di
prodotto introdotte negli anni Novanta si sono
infatti distinte per la natura innovativa rispetto
ai concorrenti. MultiFocus, ad esempio, è stato il
primo apparecchio acustico completamente automatico e privo di controllo di volume, che ha
offerto radicali semplificazioni agli utenti. MicroFocus ha invece rappresentato una vera e
propria rivoluzione nel campo degli apparecchi
acustici intraauricolari, essendo il primo apparecchio acustico interamente programmabile.
DigiFocus è infine stato il primo prodotto ad
utilizzare interamente la tecnologia digitale, ed
ha rappresentato una vera e propria innovazione radicale grazie ai miglioramenti in termini
del confort e della chiarezza della ricezione del
suono, offerti dall’impiego a trecentosessanta
gradi di questa nuova tecnologia. A ciò si aggiunga che le rimanenti innovazioni sono state
finalizzate a soddisfare specifici bisogni emersi
nel mercato in questione, quale la necessità di
un prodotto semplice che si rivolgesse ai neoutenti di apparecchi acustici (PrimoFocus).
In sostanza, per quantità e qualità di innovazioni introdotte negli ultimi anni, Oticon rappresenta un esempio chiaramente “visibile” di impresa che gestisce efficacemente e con continuità il processo di sviluppo di nuovi prodotti.
Per queste ragioni, nelle pagine seguenti ci addentreremo nei processi impiegati dall’impresa
danese per esplorare le competenze organizzative legate all’innovazione continua.
L’analisi che segue è frutto di una raccolta di
dati primari, resa possibile dalle numerose interviste condotte dagli autori presso il quartier generale dell’impresa a Copenhagen, e presso Oticon Italia, la filiale italiana localizzata in Firenze. Tra gli intervistati, figurano il CEO di Oticon e il Direttore Generale di Oticon Italia, tutti
i Vice President dell’headquarter di Copenhagen e diversi middle manager appartenenti al
quartier generale e alla filiale italiana, che sono
stati coinvolti nello sviluppo e nel lancio dei cinque prodotti introdotti a partire dal 1991.
Le interviste sono state strutturate in tre parti.
In un primo momento, è stato richiesto agli interlocutori di fornire indicazioni puntuali in merito alla trasformazione organizzativa che ha
preso piede alla fine degli anni Ottanta, e alle
sue principali implicazioni. Successivamente, è
stato richiesto di descrivere analiticamente il loro ruolo nell’ambito della nuova struttura per
progetto. Infine, ci si è focalizzati sullo sviluppo
di nuovi prodotti, richiedendo dettagliate descrizioni in merito alla modalità con cui il processo viene gestito, e cercando di identificare le
principali competenze specialistiche e architettoniche che hanno favorito la continuità innovativa di Oticon. In particolare, agli intervistati sono stati richiesti documenti, chart e dati che
permettessero di chiarire ulteriormente i loro
racconti.
Per favorire l’obiettività dell’analisi, le domande
rivolte sono state lasciate il più aperte possibile.
Gli autori non hanno mai fatto esplicito ricorso
a concetti quali le “core competence” o “l’innovazione di prodotto continua”. Le interviste
hanno tutte avuto una durata compresa tra i novanta e i centoventi minuti. In seguito alle interviste, i due autori hanno indipendentemente
Economia&Management n° 3/1999
compiuto l’elaborazione dei dati, dopo la quale
è stato svolto un follow up per chiarire alcune
minori divergenze emerse nell’interpretazione
dei dati e per meglio integrare le diverse prospettive inerenti alle interviste compiute. I risultati sono stati infine arricchiti dei dati primari
afferenti ai documenti interni.
3. Focalizzazione scientifica
Un apparecchio acustico è un prodotto ad alto
contenuto tecnologico finalizzato a filtrare e migliorare l’udito delle persone che hanno problemi di sordità. Le conoscenze scientifiche su cui
tradizionalmente si basano la progettazione e lo
sviluppo di un apparecchio acustico provengono da discipline come l’audiologia, l’acustica,
l’elettroacustica e, più recentemente, l’elettronica.
Tra di esse, audiologia e acustica rivestono un
ruolo fondamentale in quanto sono le due scienze che studiano le disfunzioni dell’udito (5). Da
questo punto di vista, la posizione preminente
occupata dal sistema universitario danese
nell’ambito di queste due scienze ha offerto a
Oticon un vantaggio comparato, attraverso
un’offerta di ricercatori e tecnici altamente qualificati provenienti dal sistema universitario locale.
Il successo di numerosi prodotti introdotti
nell’impresa negli anni Novanta, tuttavia, sembra legato in gran parte a conoscenze maturate
nell’ambito di un’ulteriore disciplina, la psicoacustica, che si occupa di studiare le patologie
dell’udito dal punto di vista delle percezioni del
problema da parte del paziente. La psicoacustica si sofferma in particolar modo sull’interazione tra l’ambiente e le persone, e studia la modalità con cui gli individui percepiscono i suoni attraverso l’osservazione di pazienti caratterizzati
da problemi di udito (6). Nel corso degli ultimi
quindici anni, Oticon ha maturato specifiche
conoscenze nella ricerca in campo psicoacustico, che hanno portato negli anni Novanta allo
sviluppo di nuove linee di prodotto, le cui caratteristiche di base sono state definite proprio in
relazione a specifiche esigenze che la ricerca sul
campo condotta con i pazienti ha messo in evidenza. Lo sviluppo di queste conoscenze può
essere fatto risalire alla decisione, presa alla fine
degli anni Settanta, di focalizzare risorse umane
e investimenti nella ricerca di base in campo audiologico e psicoacustico, rivedendo l’organizzazione delle attività di ricerca e sviluppo, e costituendo un vero e proprio centro di ricerca
scientifica autonomo.
111
Storicamente, infatti, le imprese produttrici di
apparecchi acustici affidavano lo sviluppo delle
conoscenze relative alle diverse discipline coinvolte nella progettazione del prodotto ad
un’unica struttura dedicata alla ricerca di base e
allo sviluppo applicativo (la classica funzione
R&D). I ricercatori abitualmente impiegati in
questa attività erano ingegneri in grado di affrontare sia i problemi di carattere più scientifico (quali quelli richiesti dalla ricerca di base) sia
quelli di carattere più applicativo (quali i problemi inerenti alla progettazione e sviluppo di
processi produttivi e nuovi prodotti). Questo tipo di struttura è prevalso nella stessa Oticon sino alla fine degli anni Settanta, quando il management si è reso conto che un’unica funzione
completamente integrata di ricerca e sviluppo
faceva sorgere un problema sostanziale: lo sviluppo tecnologico degli apparecchi assorbiva
uno straordinario numero di ore e portava gli
ingegneri impegnati nella creazione dei nuovi
prodotti a dedicare la maggior parte del loro
tempo alla risoluzione di problemi tecnici minori. In particolare, ogni qual volta si verificava un
ritardo nella distribuzione di un nuovo prodotto, l’attività di ricerca scientifica veniva sistematicamente ridotta per operare le necessarie modifiche tecniche, e rispettare le date previste nel
piano di lancio. A questo proposito, il Responsabile dello Sviluppo Prodotti ha affermato:
Storicamente, le imprese
produttrici di apparecchi
acustici affidavano lo
sviluppo delle conoscenze
relative alle diverse
discipline coinvolte nella
progettazione del prodotto
ad un’unica struttura
dedicata alla ricerca di
base e allo sviluppo
applicativo (la classica
funzione R&D).
Questo problema era diventato cronico, con il risultato che
alla fine era sempre la ricerca scientifica ad essere sacrificata. Per queste ragioni fu deciso di separare la ricerca dallo
sviluppo: se volevamo avere un approccio scientifico di lungo termine, era un passaggio divenuto necessario per la nostra azienda.
Questo tipo di struttura è
prevalso nella stessa
Oticon sino alla fine degli
anni Settanta, quando il
management si è reso
conto che un’unica
funzione completamente
integrata di ricerca e
sviluppo faceva sorgere un
problema sostanziale: lo
sviluppo tecnologico degli
apparecchi assorbiva uno
straordinario numero di
ore e portava gli ingegneri
impegnati nella creazione
dei nuovi prodotti a
dedicare la maggior parte
del loro tempo alla
risoluzione di problemi
tecnici minori.
Tale decisione, stimolata anche dalla fiducia riposta dal management nella psicoacustica e nella ricerca sul campo, sfociò nella creazione di un
centro di ricerca di base completamente separato dal resto dell’impresa e caratterizzato da una
sostanziale autonomia gestionale. Il nuovo centro divenne operativo alla fine del 1977 e fu localizzato ad Eriksholm, una piccola cittadina situata nelle campagne danesi a circa 50 chilometri da Copenhagen. Da allora, la ricerca di base
è stata condotta da un gruppo di ricercatori (pari al 10% del personale complessivo dell’headquarter) che lavorano a tempo pieno sullo sviluppo di nuova conoscenza scientifica.
Il centro è stato attrezzato con le tecnologie più
moderne e sofisticate per poter adeguatamente
affrontare la ricerca scientifica, e la stessa localizzazione in una località amena nelle campagne
danesi esterne all’area di Copenhagen rappre-
112
Mentre la ricerca di base
in ambito audiologico e
psicoacustico è svolta
presso questo nuovo
centro di ricerca, lo
sviluppo e l’applicazione
delle conoscenze di tipo
tecnico-ingegneristico
vengono invece gestiti
nell’ambito di appositi
Centri dedicati allo
Sviluppo Tecnologico.
Economia&Management n° 3/1999
senta un’opzione ad alto costo, in grado tuttavia
di incentivare le persone esterne a partecipare a
questo progetto di lungo termine. La continua
interazione con i clienti finali risulta infatti di
massima importanza per permettere all’azienda
di far evolvere la conoscenza nell’ambito delle
discipline scientifiche legate alla creazione degli
apparecchi acustici. In particolare, è stato deciso di costituire un pool di pazienti su cui lavorare costantemente per creare un dataset aggiornato sulla sperimentazione. Questo pool è composto da 950 individui provenienti dal nord della Danimarca, che presentano problemi di sordità e che si sottopongono alla sperimentazione
e alle analisi condotte dai ricercatori di Eriksholm (7).
I risultati di tutti i test condotti sono raccolti in
un dataset che contiene il cuore della conoscenza specialistica prodotta e rappresenta un riferimento fondamentale per l’identificazione delle
esigenze dei pazienti e la definizione dei requisiti funzionali del prodotto. Questo dataset è integrato in un più ampio sistema informativo che
funge da vera e propria biblioteca di audiologia
e psicoacustica.
Per istituzionalizzare ulteriormente l’impegno
di Oticon nel produrre nuova conoscenza
scientifica, recentemente è stato addirittura
creato un museo, chiamato Eriksholm Collection, riguardante la storia degli apparecchi
acustici. Questa collezione storica presenta più
di 500 tipi di apparecchi acustici, che passano
attraverso le quattro tecnologie con le quali
sono stati sino ad ora costruiti, e cioè tecnologia meccanica, elettrica, elettronica e tecnologia digitale (8).
Mentre la ricerca di base in ambito audiologico
e psicoacustico è svolta presso questo nuovo
centro di ricerca, lo sviluppo e l’applicazione
delle conoscenze di tipo tecnico-ingegneristico
vengono invece gestiti nell’ambito di appositi
Centri dedicati allo Sviluppo Tecnologico. I manager responsabili di questi centri si occupano,
innanzitutto, della formazione di designer e tecnici impegnati nella creazione delle componenti
chiave per lo sviluppo di un nuovo apparecchio
acustico. Essi inoltre svolgono un’attività di
coordinamento e partecipano all’allocazione
delle persone sui diversi progetti di sviluppo,
una volta che esse abbiano sviluppato le adeguate skill. Questa separazione tra attività di ricerca di base e attività di sviluppo è ciò che consente una focalizzazione delle unità e delle persone sulle diverse conoscenze specialistiche, favorendo un adeguato bilanciamento tra conoscenza sviluppata in campo scientifico (principalmente ricerca di base) e tecnologico (princi-
palmente attività di sviluppo). Le persone impiegate nel Centro Eriksholm possono infatti
perseguire autonomamente la creazione di nuova conoscenza scientifica, senza essere distratte
da problematiche squisitamente tecnologiche.
Come il Direttore di Eriksholm ha efficacemente illustrato:
Quando una persona legge “Centro di Ricerca Oticon” è
naturalmente portata a pensare: “questo deve essere il luogo
dove tutte le innovazioni sono sviluppate”. Ma questo è solo
parzialmente vero! Infatti, quello che facciamo qui si limita
alla ricerca di base, e in particolare alla psicoacustica. Non
siamo noi a fare le principali scoperte tecnologiche o a individuare le metodologie più efficienti – anche se a volte può
capitare che esse vengano ideate qui. La nostra attenzione è
catalizzata dalla conoscenza necessaria alla comprensione di
come dovrebbe operare in modo ottimale un apparecchio
acustico. Non siamo interessati alla tecnologia necessaria
per svilupparlo. Questa è compito degli appositi Centri di
Sviluppo, e viene prevalentemente svolta a Copenhagen. La
nostra responsabilità si limita all’identificazione dei princìpi
sul funzionamento ottimale di un apparecchio acustico, e
non a come debba essere costruito.
Il centro di ricerca di Eriksholm, quindi, ha
contribuito enormemente alla formazione di
una vera e propria capacità di sperimentazione,
che ha permesso all’azienda danese di introdurre sei nuovi prodotti nell’ultimo decennio. Tale
focalizzazione, creando una singolare reputazione nel condurre esperimenti di natura scientifica, ha anche permesso di assorbire conoscenza
specialistica dai centri di ricerca esterni e dalle
università. Come infatti sostiene lo stesso Direttore del centro Eriksholm:
La cosa, se vogliamo, più divertente è che Oticon è riuscita
a trasformare Eriksholm nella testa delle persone che gravitano intorno al mondo dell’acustica, audiologia e psicoacustica, da laboratorio industriale a vero e proprio centro di ricerca. Quando ci vengono a visitare non vedono l’impresa
Oticon: vedono un centro di ricerca come quello che è nei
campus delle rispettive università. (…) Quando andiamo ai
meeting scientifici, non parliamo mai dei nostri prodotti.
Parliamo semmai di princìpi metodologici, princìpi di misurazione, come costruire un questionario, ma non affrontiamo mai il tema dei prodotti Oticon. Questo è un problema
di marketing, pertinente al quartier generale. Le persone
che ci stanno attorno nelle conferenze sanno che non andiamo a pubblicizzare i nostri prodotti. Per questa ragione, negli ultimi cinque anni, i nostri colleghi del mondo della ricerca hanno smesso di essere infastiditi dal fatto che Eriksholm è legato a un’impresa. I ricercatori sono ben disposti
a cooperare con noi. Dieci anni fa, tutto ciò era impensabile:
nessuno voleva essere invischiato a fare business con un’impresa industriale! (9)
Economia&Management n° 3/1999
In estrema sintesi, l’evidenza sinora avanzata enfatizza l’importanza di un impegno nel lungo
termine nel fare ricerca per generare nuova conoscenza scientifica. La decisione di creare un
vero e proprio centro di ricerca dedicato allo
sviluppo di conoscenza scientifica, e attrezzato
con la più moderna tecnologia e un esteso pool
di pazienti fedeli che prendono costantemente
parte alle sperimentazioni sul campo necessarie
all’avanzamento della conoscenza psicoacustica,
rappresenta un punto centrale nella creazione di
una capacità di continua sperimentazione. A ciò
si aggiunga che l’autonomia con la quale il centro Eriksholm è gestito, e la stessa ricerca pionieristica che viene da esso costantemente sfornata, agiscono anche da forza catalizzatrice della
conoscenza scientifica sviluppata all’esterno
dell’impresa. L’investimento strategico finalizzato alla creazione di un’unità autonoma che persegue la ricerca di base, e che viene riconosciuta
a livello internazionale quale uno dei principali
laboratori nel campo disciplinare di pertinenza,
rappresenta quindi una fondamentale competenza per garantire continuità allo sviluppo di
nuovi prodotti. In particolare, è possibile chiamare questa competenza focalizzazione scientifica.
Sembra interessante osservare come i singoli
elementi costituenti la presente competenza
specialistica siano consistenti con alcuni dei risultati recentemente emersi nell’ambito degli
studi sull’innovazione continua. In primo luogo,
essi trovano supporto nelle pionieristiche ricerche sull’investimento di lungo termine nella ricerca e sviluppo svolte presso il MIT [ad es., Allen, 1977; Roberts, 1974] e, più in generale, negli studi che hanno enfatizzato l’importanza della sperimentazione ai fini della capacità di continua innovazione [ad es., Henderson e Cockburn, 1994; Leonard Barton, 1995; Brown e Eisenhardt, 1997; Iansiti, 1997]. La continuità
mostrata dall’impresa danese nello sviluppare
nuovi prodotti negli ultimi anni ha difatti un importante punto di riferimento nel centro di ricerca di Eriksholm.
In secondo luogo, come l’assunzione di Ph.D.
dalle più celebri università americane ha permesso negli anni Novanta alle imprese produttrici di software e computer di accrescere la loro
produttività nello sviluppo di nuovi prodotti
[Iansiti e West, 1997], allo stesso tempo Oticon
sfrutta il vantaggio comparato afferente alla presenza di un vero e proprio patrimonio di conoscenza audiologica e acustica presso le università danesi assumendo i propri ricercatori e tecnici presso di esse. In questa stessa direzione, il
caso Oticon conferma l’importanza delle skill
113
individuali quale fondamentale risorsa organizzativa [ad es., Leonard Barton, 1992; Cusumano
e Selby, 1995]. Infatti, la costante attenzione nel
collaborare con i principali scienziati coinvolti
nel campo delle scienze che contribuiscono alla
creazione di un apparecchio acustico enfatizza il
fondamentale ruolo del capitale umano.
In terzo luogo, il forte orientamento alla collaborazione con i clienti finali richiama le ricerche
sui nuovi prodotti compiute da von Hippel
[1988]. Seppur nel nostro caso l’innovazione
non sia guidata direttamente dai clienti, è indubbio che la presenza di un folto pool di pazienti che si sottopongono con continuità agli
esperimenti favorisce l’approfondimento e la risoluzione di problematiche originali che difficilmente potrebbero emergere in centri orientati
esclusivamente alla ricerca o alla produzione.
La competenza specialistica emersa dall’analisi
è, infine, anche alla base della capacità di assorbimento che permette a Oticon di importare
nuova conoscenza da fonti esterne. Come viene
sostenuto da Cohen e Levinthal [1990], l’assorbimento di nuova conoscenza è strettamente legato alla presenza di forme di conoscenza analoga, e sviluppate precedentemente dall’impresa.
In questo senso è fondamentale investire costantemente nella creazione di nuova conoscenza,
non necessariamente finalizzata alla commercializzazione, e manifestare commitment nella sperimentazione per acquisire credibilità presso le
fonti di conoscenza esterne [Henderson e Cockburn, 1994]. Similmente, il nostro studio evidenzia come la focalizzazione e l’autonomia gestionale relativa allo svolgimento della ricerca di
base possano rappresentare una delle chiavi per
importare sistematicamente conoscenza
dall’ambiente esterno. Grazie a Eriksholm, Oticon è riuscita a costruirsi una reputazione globale nel mondo dell’acustica ed è, conseguentemente, diventata un partner scientifico ideale sia
per singoli individui (in termini di studenti eccellenti e scienziati) sia per istituzioni (quali
partner commerciali e centri di ricerca). In tal
modo è possibile dire che la reputazione ha alimentato la fiducia negli attori esterni con cui
vengono operate delle collaborazioni [Vicari,
1995; Castaldo e Verona, 1998].
Sebbene i risultati della letteratura confermino la
rilevanza degli elementi di base su cui sembra
fondarsi la competenza specialistica della focalizzazione scientifica, ci preme far notare come sia
proprio la sua natura multidimensionale (ovvero
il fatto che essa si componga dei molteplici elementi evidenziati precedentemente) a renderla
una competenza specialistica di estrema importanza ai fini della continua creazione di cono-
L’investimento strategico
finalizzato alla creazione di
un’unità autonoma che
persegue la ricerca di
base, e che viene
riconosciuta a livello
internazionale quale uno
dei principali laboratori nel
campo disciplinare di
pertinenza, rappresenta
quindi una fondamentale
competenza per garantire
continuità allo sviluppo di
nuovi prodotti. In
particolare, è possibile
chiamare questa
competenza focalizzazione
scientifica
114
Economia&Management n° 3/1999
scenza per lo sviluppo dei nuovi prodotti. Alla
base della creazione continuativa di nuova conoscenza scientifica sembra infatti proprio la congiunta presenza, nell’ambito del centro Eriksholm, di individui formati in centri universitari
specialistici, che dedicano tempo alla sperimentazione, grazie alla collaborazione sia di pazienti sia
di tecnici e ricercatori esterni esperti. L’impiego
proficuo delle persone in questione può adeguatamente essere condotto a partire da un mirato
utilizzo di meccanismi che incentivino a collaborare con la comunità scientifica internazionale e
che permettano una diffusione complessiva della
conoscenza, generata dalla presenza di una struttura di ricerca separata e attrattiva per chi vi lavora e vi collabora, e da un insieme di valori che incentivano l’autonomia e l’impegno nei confronti
della ricerca scientifica (grafico 2).
4. Trazione creativa
Una delle singolari caratteristiche che le molteplici interviste condotte presso Oticon hanno
messo in luce si riconduce all’abilità di incoraggiare idee dal maggior numero di persone possibile. Il Responsabile dello Sviluppo Prodotti ci
ha confidato:
GRAFICO 2.
La competenza specialistica relativa
alla focalizzazione scientifica.
Chiunque si può presentare e dire: “Ho un’idea”. Noi gli rispondiamo “Bene. È in grado di organizzare una proposta
strutturata?” Alla successiva riunione del Comitato di Sviluppo la persona in questione viene chiamata e gli viene
chiesto di presentare la sua proposta.
FOCALIZZAZIONE SCIENTIFICA
Persone
• Ricercatori provenienti da
Università danesi
• Pool di 950 pazienti
• Esperti di università e di
centri di ricerca esterni
Cultura
• Orientamento alla ricerca
scientifica
• Autonomia gestionale del
centro di ricerca
• Istituzionalizzazione della
ricerca attraverso il museo
Meccanismi operativi
• Dataset sui risultati clinici
accessibile a tutti
• Biblioteca virtuale di
Audiologia e Psicoacustica
• Incentivazione a
partecipare alla comunità
scientifica
Struttura
• Separazione del centro di
ricerca di base
• Centro di ricerca
attrattivo per pazienti e
collaboratori
• Centri di Sviluppo ad hoc
per la ricerca applicata
Lo stesso CEO ci ha raccontato:
Anche se a volte capita che i progetti vengano avviati dal
Comitato di Sviluppo, la maggior parte consegue a qualche
interessante scoperta di un individuo o di un gruppo. Se un
team di ingegneri e di persone del marketing vuole fortemente un progetto, svolge un po’ di lavoro e poi si presenta
da noi e dice “Vi interessa vedere cosa abbiamo provato?
Abbiamo preparato una sorta di prototipo…”. Allora noi rispondiamo: “Questa è un’ottima idea, perché non provate a
dedicarle più tempo per metterla in piedi?” E loro sono
pronti: il team infatti è già formato! A volte invece può capitare di dire “Ottimo, però dovete prima completare i progetti in cui siete coinvolti”, e questo perché sono coinvolti in
altre cose che riteniamo prioritarie.
Entrambe le affermazioni riportate rappresentano chiari esempi di una cultura organizzativa
che punta sulla creatività individuale per generare nuove idee. Mentre infatti le skill del personale aziendale rappresentano i semi che alimentano la creatività, una cultura aperta come quella appena evidenziata rappresenta il più fertile
terreno dove seminarli. “Cogitate incognita”
(pensate l’impensabile) è la vision che esprime
efficacemente e in modo sintetico questo tipo di
cultura, ed è esposta in un riquadro in ogni sala
incontri e ogni piano dell’impresa sia nel quartier generale sia nelle sussidiarie internazionali.
La capacità di alimentare nuova conoscenza da
parte dei singoli individui è infatti estremamente importante in un’azienda come Oticon.
Oltre alla conoscenza scientifica, lo sviluppo e il
lancio di un nuovo apparecchio acustico richiedono anche una costante creatività nelle sfere
della tecnologia e del marketing. Si pensi al caso
di una delle innovazioni di maggiore successo
introdotta recentemente da Oticon: l’apparecchio acustico DigiFocus. Grazie all’impiego
complessivo della tecnologia digitale, tale prodotto ha permesso enormi miglioramenti nella
performance. In aggiunta alla conoscenza tecnologica, il colore titanio e la microdimensione ci
sono stati indicati quali fattori critici di successo. Mentre infatti le aziende del settore avevano
storicamente cercato di riprodurre il colore della pelle, la scelta di commercializzare DigiFocus
come un apparecchio tecnologico (un telefono
cellulare o un elettrodomestico bruno), contribuì sostanzialmente al grande successo di mercato che ebbe il prodotto. In modo simile, la
microdimensione è stata considerata un elemento estremamente importante per influenzare il
comportamento di acquisto dei consumatori.
Anche se non direttamente collegati alla performance acustica del prodotto, fattori come l’estetica, la dimensione e la facilità di utilizzo posso-
Economia&Management n° 3/1999
no contribuire al successo finale di un apparecchio acustico. Per queste ragioni, oltre alla conoscenza scientifica sviluppata nel Centro di
Eriksholm, la nuova conoscenza relativa alla
tecnologia e al marketing, e più in generale la
creatività, risulta essenziale per lo sviluppo e il
lancio di nuovi prodotti di successo.
A livello organizzativo, la manifestazione continua della creatività non può tuttavia basarsi
esclusivamente sull’iniziativa estemporanea di
singoli individui, e su un insieme di valori aziendali volti a stimolarli, bensì richiede la presenza
di un contesto strutturato che la faccia emergere
[Vicari, 1998: cap. 5]. Come hanno messo in luce le parole del Direttore Generale:
Nella nostra impresa non si può immaginare un processo di
pianificazione centralizzato, finalizzato alla coordinazione di
tutte le risorse. Non è pensabile sedersi con ingenti quantità
di carta, un centinaio di persone, dieci tipi di qualifiche,
venticinque progetti in media e venti diversi lag temporali.
È semplicemente necessario creare un contesto in cui la
creatività prenda piede.
Questo contesto di cui parla il CEO è il prodotto
di una serie di politiche legate ai meccanismi
operativi e di precise soluzioni strutturali. In merito ai meccanismi operativi afferenti la gestione
del personale, i candidati che si presentano per
colloqui di assunzione sono selezionati prestando
particolare attenzione, non solo alle skill tecniche
richieste dall’azienda e che essi hanno sviluppato,
ma soprattutto alle attitudini personali e all’esperienza di vita. Una persona con un curriculum
singolare è considerata più adeguata di una persona con una tradizionale formazione scolastica e
manageriale. A questo proposito il Direttore di
Oticon Italia ci ha detto:
Abitualmente le imprese presentano specifici problemi, e
sono solite assumere persone per risolvere quegli specifici
problemi. Al contrario, in Oticon ci piace assumere persone
caratterizzate da una varietà di skill. Se abbiamo bisogno di
assumere una persona che ci permetta di risolvere un problema di contabilità, vogliamo anche che abbia un’adeguata
conoscenza di marketing, poiché prima o poi verrà coinvolta in un problema di questo genere. Per questa ragione siamo soliti assumere persone caratterizzate da molteplici skill.
In seguito all’assunzione di individui che presentano tali caratteristiche, l’impresa lascia loro
ampi spazi di libertà. Le persone possono infatti
liberamente decidere in quali progetti essere inizialmente coinvolte; sono inoltre in parte libere
di scegliere come allocare il tempo tra i diversi
progetti in cui vengono impiegate. Esse non
vengono cioè assegnate ai progetti attraverso
115
una vera e propria autorità gerarchica, ma sono
invece incoraggiate a partecipare a seconda delle loro abilità e a seconda dei rispettivi interessi.
Ai dipendenti di Oticon è inoltre richiesto di
creare, nel corso degli anni, un portafoglio di attività nell’ambito del quale vengano inseriti
aspetti estranei alle rispettive skill professionali.
Se a questa sostanziale libertà professionale si
aggiunge il fatto che nell’impresa danese non vi
sono percorsi di carriera strutturati, si capisce
come tali politiche abbiano immediate implicazioni sul modo in cui il lavoro è percepito. Le
persone sono sostanzialmente portate a giudicare la crescita e le sfide professionali più dei tradizionali avanzamenti di carriera. Lo stesso sistema retributivo prevede una crescita nella remunerazione in seguito al complessivo contributo individuale e alla ridefinizione del proprio
ruolo nell’ambito dell’azienda, coerentemente
alle skill che vengono sviluppate e alle opportunità offerte a ciascuno nell’ambito dell’impresa.
Non solo i sistemi di gestione del personale, ma
lo stesso ambiente di lavoro è progettato per favorire la mobilità delle persone e il trasferimento delle conoscenze, l’incontro (anche casuale) e
l’integrazione fra le diverse expertise presenti in
azienda. In Oticon, l’assenza di barriere fisiche
e organizzative rappresenta infatti un aspetto
fondamentale per alimentare continuamente la
creatività. L’ambiente lavorativo è rappresentato da un open space per ogni piano, intervallato
solamente da sale riunioni a vetri. L’open space
è occupato da vere e proprie workstation mobili, ciascuna caratterizzata da una scrivania, un
computer, un telefono e un carrello con diversi
cassetti in cui inserire i documenti. Ciascun individuo è titolare di una workstation e può liberamente spostarla per avvicinarla a quella dei
colleghi del progetto in cui è momentaneamente
coinvolto. Questa struttura mobile è valida per
tutti i dipendenti Oticon, indipendentemente
dalla loro posizione aziendale. Lo stesso CEO è
in possesso di una di queste workstation che, ai
tempi dell’intervista concessaci, vedemmo “parcheggiata” vicino a un gruppo di persone coinvolte in un Centro di Competenza afferente al
Pricing. Come egli stesso ci raccontò, in quel
preciso momento era coinvolto a tempo pieno
su un progetto finalizzato alla strategia di prezzo da adottare a livello globale per un prodotto
in fase di lancio. La presenza di una caffetteria,
anch’essa aperta e posta nel mezzo di ogni piano aziendale, rappresenta un’ulteriore soluzione
architettonica che favorisce l’interscambio di
idee tra le persone nel corso di break lavorativi.
Oltre agli open space, una struttura aperta include più in generale la possibilità di accedere a
Non solo i sistemi di
gestione del personale,
ma lo stesso ambiente di
lavoro è progettato per
favorire la mobilità delle
persone e il trasferimento
delle conoscenze,
l’incontro (anche casuale)
e l’integrazione fra le
diverse expertise presenti
in azienda. In Oticon,
l’assenza di barriere
fisiche e organizzative
rappresenta un aspetto
fondamentale per
alimentare continuamente
la creatività.
116
Economia&Management n° 3/1999
Riferimenti bibliografici
• Allen, 1977, Managing the
Flow of Technology, Technology
Transfer and the Dissemination
of Technological Information
within the R & D Organization,
MIT Press, Cambridge, MA.
• Amit, R., & Schoemaker, P.
1993,“Strategic assets and organizational rent”, Strategic Management Journal, 14: 33-46.
• Arora, A., & Gambardella, A.
1994, “The changing technology
of technological change”, in Research Policy, 23 (5): 523-532.
• Barney, J.B. 1991, “Firm resources and sustained competitive advantage”, Journal of Management, 17: 99-120.
• Barney, J.B. 1996, “Resourcebased theories of the firm”, Organization Science, 7.
• Brown, S.L., & Eisenhardt,
K.M. 1995, “Product development: Past research, present findings, and future directions”,
Academy of Management Review, 20: 343-378.
• Brown, S.L., & Eisenhardt,
K.M. 1997. “The art of continuous change: Linking complexity theory and time-paced
evolution in relentlessly shifting
organizations”, Administrative
Science Quarterly, 42: 1-34.
• Burgelman, R. A. 1991, “Intraorganizational Ecology of
Strategy Making and Organizational Adaptation: Theory and
Fields Research”, Organization
Science, 2: 239-262.
• Busacca, B. 1994, Le risorse di
fiducia. Soddisfazione del cliente,
creazione di valore, strategie di
accrescimento, Utet, Torino.
• Cardini, C. 1997, Lo sviluppo
dei nuovi prodotti. Processi multipli di coordinamento e integrazione, Guerini scientifica, Milano.
• Castaldo, S., & Verona, G.
1998, Lo sviluppo di nuovi prodotti. Teoria ed analisi empiriche
in una prospettiva cognitiva,
Egea, Milano.
• Chakravarthy, B. 1997, “A
New Strategy Framewrok for
Copying with Turbolence”,
Sloan Management Review,
Winter: 69-82.
• Coda, V. 1988, L’orientamento
strategico dell’impresa, Utet, Torino.
• Cohen, W.M., & Levinthal,
D.A. 1990, “Absorptive capacity: A new perspective on lear(segue a pag. 118)
ogni tipo di informazione. Tutta la conoscenza
scientifica prodotta, quindi, viene catalogata e
resa disponibile su supporto cartaceo e informatico a tutte le persone che nell’organizzazione
partecipano allo sviluppo del prodotto (ovvero
a tutte le persone che nell’impresa si occupano
di audiologia, ingegneria, marketing ecc.). Grazie a questo imponente sistema informativo,
connesso a una rete intranet, ciascun dipendente ha l’opportunità di accedere a qualsiasi file
inerente ai risultati conseguiti dal Centro Eriksholm e ai progetti in corso presso Oticon. A
questo proposito il CFO ha affermato:
Seppur utilizziamo costantemente supporti cartacei, cerchiamo di evitare di archiviare i documenti, obbligandoci
invece a inserire tutte le informazioni necessarie nel nostro
sistema elettronico, scannerizzando o inputando i dati. Avere tutto memorizzato in un archivio elettronico è fondamentale, poiché abitualmente l’archivio cartaceo rimane chiuso
in una stanza, e risulta tipicamente accessibile in teoria, ma
non in pratica. Nel nostro caso, invece, non importa dove ci
si trova quando si vuole consultare l’archivio. Anche questo
fattore accresce la nostra flessibilità.
Contributi creativi sono poi incoraggiati dalla
costituzione di unità organizzative ad hoc. Precisi sviluppi tecnologici sono stati ad esempio favoriti dalla creazione di task force, composte da
persone con diverso background e provenienti
da varie parti dell’impresa. Sessioni dedicate al
brainstorming e coinvolgenti piccoli gruppi intorno alle quindici persone sono anche svolte
abitualmente per discutere e sviluppare specifiche idee. In questa stessa direzione, Oticon ha
recentemente sviluppato una forma di brainstorming elettronico, per alimentare efficacemente nuove idee. A differenza del tradizionale
brainstorming, quello elettronico si caratterizza
per il fatto di essere anonimo e per dare eguale
opportunità di intervento a tutti i partecipanti,
senza permettere a nessuno di dominare la conversazione.
La creatività, infine, non è solo stimolata a livello strettamente infraorganizzativo, ma beneficia
anche del continuo coinvolgimento delle sussidiarie internazionali, le quali svolgono un ruolo
cruciale con particolare riferimento alla conoscenza di marketing. Le molteplici filiali Oticon
nel mondo sono, ad esempio, prevalentemente
responsabili del marketing e della commercializzazione dei prodotti; esse prestano per loro natura quindi una particolare attenzione all’evoluzione dei bisogni dei clienti e dei problemi
nell’ambito del customer service. A questo fine,
la struttura organizzativa dell’azienda danese
prevede la presenza di un generale Centro di
Marketing Internazionale, che coordina l’operato di queste filiali e si fa carico di comunicare
quello che succede a livello internazionale in
termini di trend sociali, competitivi e tecnologici, al Comitato di Sviluppo.
In sintesi Oticon, oltre a una competenza sulla
focalizzazione scientifica, manifesta una capacità di promuovere l’emersione di conoscenze
specialistiche locali, che risulta sostenuta dai diversi elementi del contesto organizzativo. Da un
lato, la creazione di una cultura aperta orientata
alla varietà e diversità rappresenta una fondamentale competenza per favorire la creatività a
livello individuale. Dall’altro, la presenza di
meccanismi operativi di selezione del personale
finalizzati ad assumere persone eclettiche, e a
gestirle attraverso i principi di mobilità, job rotation e job variety, così come l’eliminazione di
barriere fisiche ed organizzative alla mobilità,
rappresentano un passo fondamentale per stimolare il confronto tra differenti prospettive, la
fertilizzazione incrociata delle conoscenze e l’avvio di iniziative di sviluppo innovative. Ci sembra quindi possibile chiamare questa competenza trazione creativa, intendendo in questo modo
sottolineare l’abilità evidenziata dall’impresa di
costruire e mantenere un contesto organizzativo
che permetta l’emersione di creatività a livello
sia individuale sia organizzativo.
Come nel caso della focalizzazione scientifica,
gli elementi di base di cui si compone la trazione creativa trovano importanti antecedenti nella
letteratura sull’innovazione continua. In primo
luogo, studi compiuti su imprese giapponesi e
americane appartenenti a diversi settori hanno
illustrato come i valori, le norme e, più in generale, la cultura d’impresa, rappresentano di per
sé una fondamentale competenza per alimentare
l’innovazione continua [ad es., Quinn, 1985;
Nonaka, 1990; Leonard Barton, 1992; Wheelwright e Clark, 1995]. Oticon conferma questa
ipotesi, illustrando come l’apertura alla creatività individuale e lo sviluppo di vision che stimolino la varietà e l’innovazione possano essere
importanti strumenti per favorire risultati continui nello sviluppo prodotti.
In secondo luogo, gli stessi studi empirici hanno
evidenziato come anche la presenza di meccanismi operativi per la gestione delle risorse umane
sia un importante strumento per dare continuità
all’iniziativa innovativa. Similmente, i sistemi
operativi che coordinano l’azione del personale
nell’azienda danese si ispirano ai princìpi di varietà, diversità e innovatività, propri delle aziende
creative. I meccanismi di selezione del personale,
la natura del lavoro svolto, i percorsi di carriera e
lo stesso sistema retributivo, sono infatti pure
Economia&Management n° 3/1999
parte in causa della continuità innovativa che ha
caratterizzato l’azienda negli ultimi sette anni.
In terzo luogo, parte della letteratura sull’innovazione continua ha anche recentemente messo
in luce l’importanza dei sistemi operativi quale
forma di memoria organizzativa della conoscenza [ad es., Leonard Barton, 1992; Moorman e
Miner, 1997]. A questo proposito, la creazione
di una biblioteca che preserva i risultati scientifici e che risulti accessibile a ogni dipendente
svolge un ruolo fondamentale per sedimentare e
divulgare la conoscenza in Oticon.
In quarto luogo, la progettazione di un’adeguata struttura organizzativa è stata indicata come
un elemento fondamentale sia per alimentare la
continua creatività [Leonard Barton, 1995; Nonaka e Takeuchi, 1994; Vicari e Troilo, 1998] e
l’innovazione multipla [Iansiti e Clark, 1994;
Brown e Eisenhardt, 1997; Cardini, 1997], sia
per l’assorbimento dall’esterno di conoscenza
tecnologica e di marketing [Arora e Gambardella, 1994; Rullani, 1994; Leonard Barton, 1995;
Powell, Koput e Smith Doerr, 1996; Henderson
e Cockburn, 1998]. Come si è potuto vedere nel
corso del paragrafo, i risultati di Oticon pure
evidenziano come la progettazione strutturale
sia uno dei pilastri su cui creare la core competence della trazione creativa: da un lato, la libertà di movimento nell’ambito dell’organizzazione e la presenza di task force e di gruppi di
brainstorming eliminano la rigidità delle gerarchie spaziali e funzionali, tipiche delle imprese
fordiste; dall’altro, la presenza di una struttura
esterna attenta agli eventi che caratterizzano il
settore e il mercato sia a livello locale sia livello
globale favorisce l’assorbimento di informazioni
utili per il processo innovativo.
Se quindi le fondamenta della trazione creativa
presentano importanti precedenti nella letteratura passata, anche nel caso di questa seconda
competenza specialistica è bene evidenziare come sia soprattutto il loro impiego combinato ad
alimentare la creatività che favorisce lo sviluppo
e il lancio continuativo di nuovi prodotti. La
multidimensionalità della trazione creativa enfatizza quindi l’impiego congiunto di un insieme
di variabili organizzative (relative alle persone,
alla struttura, ai meccanismi operativi e alla cultura) volte a coordinare le persone e a favorirne
l’emersione di creatività (grafico 3).
5. Integrazione debole: livello
infraprogettuale
L’innovazione di prodotto richiede poi che le
diverse forme di conoscenza sviluppate dall’im-
117
presa – scientifica, tecnologica, di marketing
ecc. – vengano integrate nell’ambito di progetti
innovativi di sviluppo, che sono alla base del
mantenimento del vantaggio competitivo di imprese operanti in settori altamente dinamici.
La capacità di rinnovare con continuità prodotti
e strategie, tuttavia, è ostacolata dalla tendenza
di combinazioni vincenti di conoscenze e competenze a riprodursi e cristallizzarsi nelle strutture organizzative, gerarchiche e mentali, impedendo una successiva evoluzione dei prodotti e
delle strategie [Henderson e Clark, 1990; Leonard-Barton, 1992]. Oticon, diversamente, dimostra una peculiare capacità di realizzare
un’integrazione flessibile delle conoscenze, che
lasci spazio a successive riconfigurazioni delle
combinazioni che hanno dato luogo a prodotti o
strategie di successo. Questa abilità è legata ad
una competenza di tipo architettonico che abbiamo denominato integrazione debole, basata
su un assetto organizzativo “debolmente connesso” [Weick, 1976], che funge da integratore
strutturato e allo stesso tempo flessibile della
conoscenza specialistica. Questa integrazione
debole delle conoscenze avviene a due livelli. In
questo paragrafo ci occupiamo dell’integrazione
che si realizza nell’ambito dei singoli progetti di
sviluppo, ovvero dell’integrazione infraprogettuale. Nel successivo, diversamente, passeremo
ad analizzare la gestione dell’integrazione interprogettuale, ovvero le modalità di coordinamento dei diversi progetti attraverso i quali si realizza il processo di “rinnovamento strategico” [ad
esempio, Burgelman, 1991].
La competenza della
trazione creativa
sottolinea l’abilità
dell’impresa di costruire
e mantenere un contesto
organizzativo che
permetta l’emersione
di creatività a livello sia
individuale sia
organizzativo.
GRAFICO 3.
La competenza specialistica relativa
alla trazione creativa.
TRAZIONE CREATIVA
Persone
• Esperti nei campi tecnici,
ma con skill eclettiche
Meccanismi operativi
• Assunzione di persone
con esperienze eclettiche
• Assenza di percorsi di
carriera strutturati
• Job variety e Job rotation
• Remunerazione in base
alle skill sviluppate
• Auto-selezione per i
singoli progetti
• Rete intranet
Cultura
• Orientamento alla
creatività
• Apertura alle proposte di
marketing delle filiali
internazionali
Struttura
• Open space con sale
riunioni a vetri
• Caffetteria per ogni piano
• Workstation mobili
• Task force e project
team ad hoc
• Centro dedicato al
Marketing internazionale
118
Economia&Management n° 3/1999
(segue da pag. 116)
ning and innovation”, Administrative Science Quarterly, 35:
128-152.
• Cusumano, M., & Selby, T.
1995, Microsoft secrets. How the
world’s most powerful software
company creates technology, shapes markets, and manages
people, Free Press, New York.
• D’Aveni, R.A. 1994, Hypercompetition. Managing the Dynamics of Strategic Maneuvring,
The Free Press, New York (tr.
it. Ipercompetizione, Edizioni Il
Sole 24 Ore, Milano, 1995).
• Dierickx, I., & Cool, K. 1989,
“Asset stock accumulation and
sustainability of competitive advantage”, Management Science,
35: 1504-1511.
• Dosi, G., & Malerba, F. 1996,
“Organizational learning and institutional embeddedness. An
introduction to the diverse
paths of modern corporations”,
in G. Dosi & F. Malerba (a cura
di), Organizational learning and
institutional embeddedness: 124. Oxford University Press,
Sussex.
• Dosi, G., & Marengo, L.
1993,“Some elements of an evolutionary theory of organizational competencies”, in R.W. England (a cura di), Evolutionary
concepts in contemporary economics: 234-274. Ann Arbor: University of Michigan Press.
• Dougherty, D. 1992, “A Practice-Centered Model of Organizational Renewal Through Product Innovation”, Strategic Management Journal, 13: 77-92.
• Eisenhardt, K.M, & Tabrizi,
B.N. 1995, “Accelerating adaptive processes: Product innovation in the global computer industry”, Administrative Science
Quarterly, 40: 84-110.
• Foss, N. J. 1997, “Resources
and strategy: A brief overview of
themes and contributions”, in
N.J.Foss (a cura di) Resources,
Firms, and Strategies. A reader in
the Resource-based perspective.
Oxford University Press, New
York.
• Glaser, B. & Strauss, A., 1967
The Discovery of Grounded
Theory, Aldine, Chicago, IL.
• Grant, R. 1991, “The resource-based theory of competitive
advantage”, California Management Review, 33 (3): 114-134.
• Grant, R. 1996, “Prospering in
(segue a pag. 119)
Sino alla fine degli anni Ottanta, lo sviluppo di
nuovi prodotti ad Oticon seguiva un approccio
di natura sequenziale, che il CEO descrive come
frammentario e disordinato:
Nonostante lo definissimo tale, il nostro processo di sviluppo di nuovi prodotti non era per niente integrato, ma piuttosto gestito in modo frammentato dai dipartimenti che non
lavoravano mai in modo coordinato, ma aspettavano che
ciascuno portasse a termine la sua fase prima di intervenire.
Le persone del marketing, ad esempio, entravano in gioco
quando il prodotto era finito. Solo allora gli ingegneri ponevano al marketing il problema di come commercializzarlo e
si cominciava a pensare alle politiche di vendita e alla brochure.
La crescente complessità che caratterizzava gli
apparecchi acustici in seguito allo sviluppo della
tecnologia digitale, rese ben presto evidente
l’inadeguatezza di questo modo di gestire il percorso di sviluppo: occorreva una maggiore rapidità ed una maggiore integrazione fra le diverse
expertise coinvolte nel processo. Per queste ragioni, venne deciso di ridisegnare l’architettura
complessiva del processo in modo da facilitare e
velocizzare il trasferimento e l’incontro di idee e
conoscenze all’interno dell’organizzazione. Il
successo di questo nuovo modo di gestire i progetti di sviluppo, denominato Integrated Product Development (d’ora in poi IPD), è dimostrato dalla riduzione del 50% del tempo totale
necessario per sviluppare un prodotto, nelle ultime cinque innovazioni introdotte nel mercato.
La nuova architettura dei progetti innovativi è
basata sulla più generale struttura organizzativa
project-based dell’impresa che è venuta alla luce
in seguito alla trasformazione compiuta alla fine
degli anni Ottanta (10). È basata su team interfunzionali, incaricati dello svolgimento dei singoli progetti e di una sovrapposizione parallela
del problem solving, che viene svolto contemporaneamente nell’ambito del project team e dei
diversi Centri coinvolti nello sviluppo del nuovo
prodotto. Più precisamente, all’inizio di un nuovo progetto, le diverse persone che possiedono
le abilità richieste dal progetto confluiscono nel
gruppo. Un sistema basato sulla videoconferenza permette di connettere le persone occupate
negli stabilimenti produttivi e nelle filiali internazionali che, per ovvi motivi logistici, sono impossibilitate a presenziare con continuità. Alle
persone è infatti chiesto di assumersi la responsabilità di partecipare allo sviluppo del prodotto
in ogni sua fase dall’ideazione all’introduzione
nel mercato, e di collaborare costruttivamente
anche nelle fasi del processo non direttamente
collegate alle loro competenze professionali. In
questo modo quando un team è creato, è già
composto da tutte le persone che dovranno essere coinvolte nel corso dello sviluppo e lancio
del prodotto. Questo consente, ad esempio, una
più intensa interazione tra il centro di ricerca e
le unità di sviluppo. Nel caso in cui i ricercatori
del centro di Eriksholm sviluppino nuovi strumenti per raccogliere i dati inerenti alle sperimentazioni condotte nel centro, che sembrano
presentare delle potenzialità commerciali, sono
portati a descrivere analiticamente le caratteristiche degli strumenti per permetterne la produzione ai Centri dedicati allo Sviluppo. Allo stesso tempo, quando le unità di sviluppo creano
un prototipo con importanti implicazioni scientifiche, una serie di iterazioni con il Centro
Eriksholm permette proficui interscambi informativi.
La presenza di un gruppo interfunzionale adibito allo svolgimento del progetto non esclude
tuttavia la creazione e l’assorbimento di idee
all’esterno del team. L’IPD consta anche, come
si è detto, di processi di problem solving che
prendono piede parallelamente all’attività del
team, e che vengono svolti nell’ambito dei Centri di Competenza di interesse per il progetto in
corso. Per avere una più chiara idea di come si
svolga questo problem solving parallelo, può essere interessante guardare da vicino l’interazione che avviene abitualmente tra i singoli progetti innovativi e un Centro di Competenza abitualmente attivato nel corso dei progetti innovativi: quello relativo ai circuiti integrati.
Questo centro è stato specificamente finalizzato
alla fornitura di risorse personali (attraverso
l’assunzione e la formazione delle persone) e
tecnologiche (componenti, macchinari, software ecc.), specializzate nello sviluppo di circuiti integrati. Il centro in questione è anche adibito alla progettazione di specifici circuiti integrati da trasferire in un secondo momento nei
project team che lavorano sui progetti relativi allo sviluppo prodotti. Come ha affermato il Responsabile del Centro di sviluppo dei Circuiti
Integrati:
Noi forniamo le parti base dei circuiti integrati, di modo che
lo sviluppo di un nuovo apparecchio acustico non richieda
anche tempo da dedicare alla loro creazione. La logica generale è che ogni Centro e ogni Progetto innovativo abbiano la
loro innovazione: l’innovazione che ha luogo nell’ambito di
un progetto relativo allo sviluppo di nuovi prodotti è, appunto, un nuovo apparecchio acustico; nell’ambito del centro da me diretto, è invece un nuovo circuito integrato. A
volte è difficile realizzare separatamente queste parti componenti, tuttavia se si guarda in generale ai diversi apparecchi acustici, tra il 50% e il 90% hanno un contenuto sostan-
Economia&Management n° 3/1999
zialmente analogo, che però viene assemblato in modo diverso. Per questa ragione il problem solving svolto a livello
di Centro dedicato ai Circuiti Integrati favorisce l’ottimizzazione delle parti componenti.
Le persone coinvolte in questo Centro si incontrano settimanalmente per affrontare i problemi
inerenti all’assemblaggio di circuiti integrati sorti nell’ambito dei vari progetti di cui fanno parte, e per cercare possibili soluzioni alternative in
questo ulteriore contesto specialistico. Questi
incontri stimolano quindi una comunicazione
interprogettuale che permette di attivare la creazione di nuova conoscenza parallelamente allo
sviluppo del nuovo prodotto.
È bene notare che ciascun progetto di sviluppo
prodotti presenta molteplici relazioni con altri
Centri di Sviluppo di interesse per l’attività innovativa in corso. Conseguentemente, le persone che partecipano al team di progetto sono solite trasferirvi la conoscenza progettuale e il problem solving attuato nei Centri di cui fanno parte. Viceversa, esse portano nei centri la conoscenza applicativa sviluppata nell’ambito del
progetto innovativo, alimentando costantemente la creatività e favorendo allo stesso tempo
l’integrazione della conoscenza.
Anche il disegno dei meccanismi operativi, e in
particolare di quelli che regolano il trasferimento delle informazioni, risulta coerente con il
nuovo assetto. Tutti i risultati inerenti alle sperimentazioni sul campo vengono, ad esempio,
riassunti in documenti che sono costantemente
trasferiti alle persone che lavorano nell’ambito
di specifici progetti. Il funzionamento di questo
assetto strutturale è comunque legato alla presenza di altre condizioni quali la presenza di
personale tecnico esperto e, soprattutto, una
cultura aziendale orientata alla trasparenza, al
dialogo e alla delega delle responsabilità e delle
opportunità di interazione a livello di singolo
progetto, e non a vincolare l’azione innovativa
in rigidi piani precostituiti.
L’osservazione del processo di sviluppo in Oticon, quindi, offre ulteriore supporto alla prospettiva sistemica sull’innovazione, secondo la
quale i nuovi prodotti non sono solo frutto della
creazione di nuova conoscenza specialistica, ma
anche di competenze architettoniche che ne
consentano l’integrazione [Henderson e Clark,
1990]. La creazione e la continua alimentazione
della conoscenza specialistica non sono di per sé
sufficienti a sostenere il processo innovativo: occorre anche procedere ad una successiva integrazione per finalizzarla alla generazione di
nuovi prodotti. Analogamente, la creatività a livello sistemico non è solamente frutto della
119
creatività delle componenti del sistema, ma dipende anche dal peso, dalla qualità e dall’architettura delle relazioni che vengono instaurate
nell’ambito del sistema per connettere le parti
componenti [Vicari e Troilo, 1998]. I nostri risultati quindi confermano queste idee, e le specificano in merito alla modalità con cui queste
relazioni si manifestano a livello di singolo progetto innovativo. L’integrazione infraprogettuale
debole della conoscenza specialistica permette infatti di sfruttare la conoscenza prodotta nell’ambito di ciascuna innovazione di prodotto che
l’impresa genera.
Altre evidenze empiriche hanno recentemente
evidenziato alcune delle variabili su cui si fonda
l’integrazione debole infraprogettuale. La letteratura internazionale ha da tempo evidenziato il
passaggio da un approccio sequenziale a uno
parallelo, in cui si sovrappongono le diverse fasi
finalizzate alla creazione e al lancio di un nuovo
prodotto (11). Più in particolare, studi intersettoriali condotti presso le imprese giapponesi [ad
es., Quinn, 1985; Imai et al., 1985; Nonaka e
Takeuchi, 1995], e analisi approfondite del settore automobilistico e informatico compiute
presso il MIT e l’Harvard Business School [ad
es., Womack, Jones e Roos, 1990; Wheelwright
e Clark, 1995; Iansiti, 1997] hanno da tempo
messo in luce l’utilità della sovrapposizione
strutturale delle fasi richieste per trasformare
un’idea innovativa in un prodotto finito in modo da incrementare sia la velocità, e quindi l’efficienza del processo, sia la capacità di creazione
di conoscenza finalizzata all’innovazione.
Gli stessi studi hanno in parte evidenziato l’utilità dell’impiego di meccanismi di gestione del
personale volti a favorire la distribuzione e la
connessione della conoscenza prodotta. Il processo IPD usato da Oticon, che fa perno su un
team interfunzionale e su una gestione parallela
del problem solving, impiega congiuntamente
elementi strutturali e variabili più dinamiche
quali i meccanismi operativi relativi alla gestione
del personale e quelli di reporting per garantire
questa integrazione. L’effetto congiunto di tutte
queste variabili, sostenuto dalla presenza di un
personale qualificato e di una cultura che favorisca la delega decisionale e l’autoresponsabilizzazione, permette di conseguire un elevato livello
di integrazione infraprogettuale (grafico 4).
6. Integrazione debole: livello
interprogettuale
Per garantire continuità al processo innovativo,
l’integrazione interna a ciascun progetto appena
(segue da pag. 118)
dynamically-competitive environments: Organizational capability as knowledge creation”,
Organization Science, 7: 375-387.
• Henderson, R. 1994, “The
evolution of integrative capability: Innovation in cardiovascular drug discovery”, Industrial
and Corporate Change, 3: 607630.
• Henderson, R., & Clark, K.
1990, “Architectural innovation:
the reconfiguration of existing
product technologies and the
failure of established firms”, Administrative Science Quarterly,
35: 9-30.
• Henderson, R., & Cockburn,
I. 1994, “Measuring competence? Exploring firm effects in
pharmaceutical research”, Strategic Management Journal ,15:
63-84.
• Henderson, R., & Cockburn,
I. 1998, “Absorptive capacities,
in university publications”, Journal of Industrial Organization,
15: 63-84.
• Henderson, R., & Mitchell,
W. 1997, “Introduction to the
special issue”, Strategic Management Journal, 18 (Summer Special Issue): 119-142.
• Iansiti, M. 1997, Technology integration: Making critical choices
in a dynamic world, Harvard Business School Press, Boston, MA.
• Iansiti, M., & Clark, K. 1994,
“Integration and dynamic capability: Evidence from product
development in automobiles
and mainframe computers”, Industrial and Corporate Change,
3: 557-605.
• Iansiti, M., & West, J. 1997,
“Technology integration. Turning great research into great
products”, Harvard Business Review, 75 (3): 69-79.
• Imai, K., Nonaka, I., &
Takeuchi H. 1985, “Managing
the New Product Development
Process: How Japanese Companies Learn and Unlearn”, in
R.H.Hayes, K.Clark, A. Lorenz
(a cura di) The Uneasy Alliance:
Managing the Productivity-Technology Dilemma, pp.337-375,
Harvard Business School Press,
Boston, Mass.
• Lanza, A. 1999, “Creatività e
tecnologia reinventano la tradizione: il caso Survel”, Economia
& Management, in corso di pubblicazione.
(segue a pag. 120)
120
Economia&Management n° 3/1999
(segue da pag. 119)
• Leonard Barton, D. 1992,
“Core capabilities and core rigidities: A paradox in managing
new product development”,
Strategic Management Journal,
13: 111-125.
• Leonard Barton, D. 1995,
Wellsprings of knowledge. Building and sustaining the sources
of innovation, Harvard Business
School Press, Boston, MA.
• Lipparini, A. 1998, “La competizione basata sulle competenze”, in A.Lipparini (a cura di)
Le competenze organizzative. Sviluppo, trasferimento, condivisione, Carocci, Roma.
• Lippman, S.A., & Rumelt,
R.P. 1982, “Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under
competition”, The Bell Journal
of Economics, 13: 418-438.
• McGahan, R., & Porter, M.E.
1997, “How Much Does Industry Really Matters?”, Strategic
Management Journal, 18 (Summer Special Issue).
• Moorman, C., & Miner, A.S.
1997, “The impact of organizational memory on new product
performance and creativity”,
Journal of Marketing Research,
34: 91-106.
• Nelson, R.R., & Winter, S.G.
1982, An evolutionary theory of
economic change, Harvard University Press, Cambridge, MA.
• Nonaka, I. 1990, “Redundant
and overlapping organization: A
Japanese approach to managing
the innovation process”, California Management Review, 32 (3):
27-37.
• Nonaka, I. 1991, “The knowledge-creating company”, Harvard Business Review, 69 (6): 96104.
• Nonaka, I. & Takeuchi, H.
1995, The knowledge-creating
company. How Japanese Companies create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press,
New York.
• Organization Science 1996.
Special Issues on Hypercompetition, 7 (3, 4).
• Orton, J. D., & Weick, K. E.
1990, “Loosely Coupled Systems: A Reconceptualization”.
Academy of Management Review, 15.
• Peteraf, M.A. 1993, “The
cornerstones of competitive
advantage: A resource-based
(segue a pag. 123)
descritta non è tuttavia sufficiente. L’innovazione continua è frutto anche della capacità di “orchestrare” il passaggio tra diversi progetti di sviluppo di nuovi prodotti [Brown e Eisenhardt,
1997], che insieme permettano di alimentare il
flusso innovativo richiesto ad un’azienda che
operi in un contesto ipercompetitivo. Per questa
ragione, una seconda importante area di integrazione si riconduce alle modalità con cui ciascun singolo progetto innovativo è legato ad altri progetti (integrazione interprogettuale).
A questo proposito, il meccanismo di allocazione delle risorse tra diversi progetti relativi a
nuovi prodotti svolge un ruolo essenziale nel bilanciare la creatività con la continuità e la coerenza con un percorso strategico di fondo. Come abbiamo già in parte avuto modo di introdurre nel paragrafo 4, ciascun membro dell’impresa che pensi di aver identificato un’opportunità interessante di sviluppo ha la possibilità di
proporla, prima ufficiosamente e, in un secondo
momento, formalmente al Comitato di Sviluppo
(che ricordiamo essere composto dal CEO, il
CFO, il Direttore di Eriksholm, e i Responsabili
Qualità, Nuovi Prodotti e Marketing). In seguito alla presentazione, il Comitato di Sviluppo
decide in base alle priorità dell’impresa e alle risorse a disposizione.
È interessante notare come il criterio adottato
per vagliare i progetti sia sostanzialmente destrutturato. Come ci ha raccontato il Responsabile dello Sviluppo Prodotti:
Mi piacerebbe potervi dire che abbiamo un sistema formale
per valutare i progetti, che calcoliamo certi parametri, e così via. Ma non è così: è prevalentemente questione di fiuto.
Naturalmente non siamo sprovveduti! Considerate che tutte le persone coinvolte sono esperte nei rispettivi campi.
Questo ci permette di tenere in attenta considerazione elementi quali i costi e i benefici relativi al nuovo prodotto.
Cerchiamo anche di valutare il potenziale di mercato del
nuovo prodotto, il prezzo cui può essere venduto, e così
via. Ma ciascun progetto è valutato per se stesso. Possiamo
quindi dire che non esista un sistema formale: tuttavia cerchiamo più che altro di giungere a una adeguata decisione
consensuale.
La diffusa presenza di competenze professionali specialistiche e la profonda esperienza delle persone coinvolte nel processo decisionale
trasformano questa carenza in un effettivo
punto di forza. Da essa deriva, infatti, una sostanziale flessibilità decisionale che evita l’irrigidimento del processo ogniqualvolta ci si trovi
di fronte a una decisione critica (peraltro, problema frequentissimo nel corso del processo
innovativo). Nel caso in cui non si raggiunga
un punto di incontro tra i decisori coinvolti
(evento che ci è sembrato raro in base alle interviste condotte ai diversi livelli), il giudizio
del CEO viene considerato determinante. Il responsabile di un Progetto Qualità ci ha detto
in proposito:
Ai miei occhi sembra un processo molto organico: in molti
casi i progetti iniziano in modo naturale e le persone tendono ad auto-allocarsi. Naturalmente a volte può essere necessario un po’ di coordinamento per garantire che ciascuno
completi le attività rispetto alle quali è già coinvolto.
Una volta approvato il progetto, viene scelto il
team leader e la composizione del team viene
concordata. Tra i vari fattori abitualmente considerati figurano il carico di lavoro complessivo
dei potenziali candidati e le loro abilità. Tuttavia, dal momento che anche la motivazione ha il
suo peso, nella maggior parte dei casi il leader
naturale del progetto è colui che lo ha ideato e
presentato al Comitato di Sviluppo. Il Direttore
Generale ci ha raccontato in proposito:
(…) dipende naturalmente da ciascuno: ma se una persona
decide di entrare a far parte di uno specifico gruppo, allora
vuol dire che è motivata. Se inoltre trova un accordo con il
project leader, allora si forma un dream team! La squadra si
forma da sé, e la performance è sicuramente migliore. (...)
Quando portai avanti questa filosofia, alcuni mi dissero: “E se
la persona non è qualificata?”, io ho sempre risposto: “Questo è un problema del project leader: se ha dubbi sulla qualità
della persona può parlarne sia con la persona stessa, sia con il
manager del Centro di Competenza per cui la persona lavora,
e trovare il modo per far sì che la posizione sia ricoperta con
le adeguate abilità”. Ma nella nostra impresa si è sviluppato
nel corso degli anni un forte spirito di autocritica, e nella
maggior parte dei casi capita che se una persona non si ritiene
adeguata per un certo compito, non si propone neanche!
L’attività del Comitato di Sviluppo aiuta comunque a coordinare la gestione delle risorse
umane. Sebbene infatti, la decisione definitiva
sia lasciata alle singole persone, il fatto che il
Comitato di Sviluppo abbia una visione complessiva dei progetti in corso, delle competenze
e delle abilità presenti nell’impresa, fa sì che
questo incoraggi lo spostamento delle persone
da un progetto in modo tale da favorire l’applicazione e l’interscambio delle conoscenze.
Al fine di ridurre la distanza tra il Comitato di
Sviluppo e le altre parti dell’organizzazione, è
stato recentemente creato anche un Comitato di
Revisione il cui obiettivo è lo specifico coordinamento dei progetti. Oltre che dal CEO e dal
CFO, il comitato è composto da tre persone
provenienti da attività gestionali afferenti alle
Economia&Management n° 3/1999
vendite, dal marketing e dall’information technology. Mentre, infatti, i partecipanti al Comitato di Sviluppo sono tutti executive, questo comitato, che funge da interfaccia tra il vertice
aziendale e il resto dell’organizzazione, include
anche responsabili di Centri di Competenza in
grado di dare un contributo su aspetti più pertinenti alla gestione operativa dell’azienda.
L’efficacia di questo sistema operativo di pianificazione e allocazione delle risorse sarebbe comunque limitata se non si inquadrasse, come
sottolineato in precedenza, in una cultura aziendale caratterizzata da un forte spirito di decentramento e da persone che possiedono l’esperienza e la maturità professionale necessarie per
assumersi le proprie responsabilità con riguardo
al processo di sviluppo delle strategie aziendali.
In sintesi, dall’analisi dell’esperienza di Oticon
emerge che l’integrazione della conoscenza specialistica trae vantaggio dall’allontanamento da
un modello organizzativo basato su logiche di
tipo gerarchico-funzionali, e dall’adozione di
criteri di progettazione e gestione che esaltano
forme di connessione debole, in base alla quale
l’autorità gerarchica è sostituita dai princìpi di
parziale auto-organizzazione [Weick, 1976; Orton e Weick, 1990]. I benefici per l’integrazione
flessibile della conoscenza di assetti organizzativi solo limitatamente strutturati, basati su strutture che bilanciano delega decisionale e controllo focalizzato su un numero ristretto di risorse e
obiettivi, sono stati messi in evidenza anche da
altri studi recenti condotti sia in Italia [Cardini,
1997; Lanza, 1999] sia all’estero [Brown e Eisenhardt, 1997].
Ciò che l’esperienza di Oticon ha messo in luce
anche in questo caso, tuttavia, è come non siano
tanto i singoli elementi sui quali si basa la competenza dell’integrazione debole a determinarne
l’efficacia, quanto soprattutto la loro combinazione. È infatti la presenza concomitante di persone esperte, di una cultura aperta, volta a decentrare le diverse responsabilità, di meccanismi
e assetti organizzativi che seguono logiche diverse da quelle tradizionali, a permettere un’integrazione debole della conoscenza anche a livello interprogettuale (grafico 5).
7. Discussione e conclusioni: criticità
e distintività delle competenze per lo
sviluppo continuo di nuovi prodotti
Lo studio dell’esperienza recente di Oticon ha
permesso di esplorare un insieme di soluzioni
organizzative e di tecniche manageriali (cioè, di
competenze) per lo sviluppo continuativo di
121
INTEGRAZIONE DEBOLE:
LIVELLO INFRAPROGETTUALE
Persone
• Esperti nei diversi campi
• Persone auto-responsabili
Cultura
• Decentramento delle
responsabilità
Meccanismi operativi
• Sistema di
videoconferenza
• Report in progress dei
singoli progetti
• Job rotation
• Allocazione di risorse in
modo destrutturato, ma
basato su esperienza delle
persone
• Auto-selezione del project
team
Struttura
• Struttura organizzativa
project-based
• Project team per ogni
nuovo prodotto
• Problem solving parallelo
• Interazione tra Eriksholm
e Centri di Sviluppo
nuovi prodotti, che ha portato l’impresa danese
in breve tempo a livelli di eccellenza tecnologica, imprenditoriale e finanziaria. L’analisi che
abbiamo condotto suggerisce che la capacità di
innovare con continuità si fonda in particolare
su tre competenze: la focalizzazione scientifica,
la trazione creativa e l’integrazione debole della
conoscenza specialistica.
Nelle sezioni precedenti abbiamo descritto queste competenze e abbiamo portato una prima
evidenza empirica inerente al loro impatto positivo sul processo innovativo. In questo paragrafo conclusivo vogliamo, in primo luogo, evidenziare i limiti dello studio condotto in questa
sede in modo da mostrare possibili direzioni
che la ricerca su questo tema potrebbe intraprendere e, in secondo luogo, riassumere le argomentazioni precedentemente esposte, mettendo in evidenza la criticità delle competenze
identificate per il sostenimento dell’innovazione
continua e la distintività in termini di rilevanza
ai fini della creazione del vantaggio competitivo.
In merito al primo punto, è bene ricordare che
le argomentazioni fin qui esposte sono fondate
su un’analisi svolta in profondità di un’esperienza aziendale. Il presupposto metodologico di
questo tipo di analisi è che la selezione oculata
di casi consenta di esplorare costruttivamente
gli accadimenti economico-aziendali. Nell’ambito del paradigma abbracciato in questo lavoro,
ciò significa isolare le competenze organizzative
che alimentano il processo di innovazione continua. Non bisogna dimenticare, tuttavia, che
l’approccio qualitativo presenta prevalentemen-
GRAFICO 4.
La competenza architettonica relativa
all’integrazione debole: livello
infraprogettuale.
L’integrazione
infraprogettuale debole
della conoscenza
specialistica permette di
sfruttare la conoscenza
nell’ambito di ciascuna
innovazione di prodotto
che l’impresa genera.
122
Economia&Management n° 3/1999
Dall’analisi dell’esperienza
di Oticon emerge che
l’integrazione della
conoscenza specialistica
trae vantaggio
dall’allontanamento da un
modello organizzativo
basato su logiche di tipo
gerarchico-funzionali, e
dall’adozione di criteri di
progettazione e gestione
che esaltano forme di
connessione debole, in
base alla quale l’autorità
gerarchica è sostituita dai
princìpi di parziale autoorganizzazione.
GRAFICO 5
La competenza architettonica relativa
all’integrazione debole: livello
interprogettuale.
te un carattere esplorativo: una volta identificati
i meccanismi e i processi che si ritengono distintivi, sarà l’estensione dello studio ad altre realtà
o, quando possibile, un processo di verifica di
tipo statistico a corroborare e a rafforzare la validità esterna delle teorie proposte.
La ricerca di correlazioni statistiche potrebbe
inoltre, qualora l’evidenza qualitativa non fosse
ritenuta sufficiente, offrire una più precisa e articolata conferma del legame fra le competenze
individuate e le misure di performance legate al
processo innovativo. Pare comunque opportuno
sottolineare come la logica del nostro studio sia
stata quella di individuare un caso di eccellenza
innovativa e di indagare a ritroso le ragioni di
questa eccellenza, che abbiamo a posteriori ricollegata alle tre competenze chiave presentate.
Future ricerche potrebbero quindi operare
un’estensione del campione ed eventualmente
optare per l’applicazione di metodi quantitativi
di tipo statistico per testare queste relazioni.
In questa stessa direzione, studi empirici potrebbero in futuro indirizzarsi anche ad un’analisi intersettoriale delle competenze chiave per i
processi innovativi. Se, infatti, l’approccio resource-based, in contrapposizione alla scuola
strategica di impianto strutturalista, enfatizza il
ruolo dell’endowment interno all’impresa nella
determinazione della performance aziendale [ad
es., Vicari, 1989; Grant, 1991; Rumelt, 1991],
negli ultimi anni si sono moltiplicati i tentativi
di ricomporre a unità i due approcci, sottolinenando come il valore strategico delle competenze sia legato anche alle dinamiche settoriali, a
loro volta plasmate dai processi di costruzione e
sviluppo delle competenze [Barney, 1991; Amit
e Schoemaker, 1993; Dosi e Malerba, 1996;
Henderson e Mitchell, 1997; McGahan e Porter, 1997] (12). In questo senso l’analisi quanti-
INTEGRAZIONE DEBOLE:
LIVELLO INTERPROGETTUALE
Persone
• Esperti nei diversi campi
• Persone auto-responsabili
Cultura
• Decentramento delle
responsabilità
Meccanismi operativi
• Allocazione delle risorse
in modo destrutturato, ma
ragionato e con enfasi
sull’incentivazione
Struttura
• Comitato di Sviluppo
• Comitato di Revisione
tativa intersettoriale permetterebbe sia di specificare l’utilità e la distintività delle competenze
evidenziate con riferimento al contesto competitivo, sia di far emergere eventuali differenze fra
le competenze chiave nei diversi contesti.
Indipendentemente dai limiti e dalle possibili
direzioni che la ricerca futura potrebbe intraprendere per falsificare i risultati o ampliare lo
spettro di analisi, lo studio di Oticon ha permesso di identificare tre fondamentali competenze a supporto del processo innovativo. Come
abbiamo accennato nell’introduzione, il processo di sviluppo di nuovi prodotti può in generale
essere concettualizzato come un processo di
combinazione creativa di conoscenze di tipo
scientifico, tecnologico e commerciale. Per queste ragioni, il processo richiede sia competenze
che alimentino lo sviluppo di conoscenze specialistiche, sia competenze che assicurino l’integrazione di queste ultime nel corso dello sviluppo del prodotto (si rimanda al grafico 1) che,
nel caso di Oticon, assumono la forma di competenze specialistiche legate alla focalizzazione
scientifica (grafico 2) e alla trazione creativa
(grafico 3), e di competenze architettoniche afferenti all’integrazione debole della conoscenza
specialistica (grafici 4 e 5).
Una prima importante considerazione conclusiva si riconduce alla criticità delle tre competenze
identificate. In ambienti dinamici e in continua
evoluzione (contesti ipercompetitivi), il mantenimento del vantaggio concorrenziale richiede
infatti una capacità da parte dell’impresa di sostenere nel tempo il flusso innovativo, impegnandosi in un continuo processo di rinnovamento strategico, alimentato dalla libera ricombinazione e riconfigurazione delle conoscenze
in nuove iniziative strategiche e nuovi progetti
di sviluppo [Burgelman, 1991; Chakravarthy,
1997; Teece, Pisano e Shuen, 1997; Valdani,
1997]. La criticità delle competenze identificate
nel corso della nostra analisi è dimostrata proprio dal loro stretto legame con questo processo
di sviluppo, integrazione e ricombinazione delle
conoscenze.
La focalizzazione scientifica, innanzitutto, alimenta lo sviluppo di conoscenze specialistiche
fondamentalmente in due modi. In primo luogo, la separazione fisica e la concentrazione delle risorse, dell’attenzione e delle energie dedicate alla ricerca scientifica ne aumentano la produttività, altrimenti depressa dal coinvolgimento sistematico dei ricercatori nella soluzione di
problemi di natura tecnico-applicativa. In secondo luogo, la costituzione di un centro dedicato che, nel corso del tempo, viene ad assumere un’identità sua propria di luogo di produzio-
Economia&Management n° 3/1999
ne di conoscenza a scopo scientifico e non, o
non solo, commerciale, consente l’inserimento
dell’organizzazione in una rete di produzione,
circolazione e sviluppo della conoscenza. Questo ha un impatto positivo sia sulle capacità
dell’impresa di assorbire conoscenze dall’esterno, sia sull’efficienza e l’efficacia dei processi di
sperimentazione che traggono beneficio dalla
collaborazione e dalla replicazione su vasta
scala.
Anche la trazione creativa, al pari della focalizzazione scientifica, contribuisce al processo di
sviluppo di nuova conoscenza. Elementi dell’assetto organizzativo (quali l’assenza di ruoli formalizzati e il sistema “aperto” di ripartizione
delle mansioni), dei sistemi operativi (il sistema
informativo trasparente che rende accessibile in
ogni momento e da parte di chiunque il patrimonio di informazioni e conoscenze di tipo tecnico-specialistico accumulate nel tempo dall’organizzazione) e della cultura (che si manifesta,
ad esempio, nell’abbattimento delle barriere architettoniche e gerarchiche e nello stimolo continuo ad andare oltre, a “pensare l’impensabile”) creano un contesto favorevole all’emersione
di iniziative spontanee, idee e proposte innovative, che attivano la creatività individuale e la
rendono disponibile a tutta l’organizzazione.
L’integrazione debole, che si realizza attraverso
la gestione dei singoli progetti e il coordinamento del processo generale di rinnovamento delle
strategie attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti, è infine ciò che evita una sclerotizzazione della struttura e dei processi intorno alle competenze che si sono rivelate vincenti in passato.
Come infatti hanno sottolineato Henderson e
Clark [1990], uno dei rischi connessi allo sviluppo di competenze architettoniche è l’irrigidimento dei processi, delle modalità di interazione e, soprattutto, dei modelli di pensiero sulle
forme di integrazione delle conoscenze incorporate nei prodotti (e nelle strategie) correnti. La
separazione delle responsabilità per l’avvio e la
gestione dei progetti (con i Project Leader e, in
senso allargato, tutta l’organizzazione), il trasferimento delle conoscenze tra i progetti (Coordinatori dei Centri di Competenza) e l’orchestrazione del processo di strategic renewal (Comitato di Sviluppo) garantiscono la coerenza tra i
processi di integrazione delle conoscenze che
avvengono a livello dei singoli progetti, lasciando comunque spazio ad iniziative autonome che
creano occasioni di apprendimento, sviluppo
delle competenze e rinnovamento delle basi del
vantaggio competitivo.
Mentre quindi la trazione creativa e la focalizzazione scientifica alimentano la creazione di nuo-
123
va conoscenza specialistica nelle sfere rilevanti
al contesto competitivo cui Oticon pertiene (e
cioè: ricerca scientifica, tecnologica e marketing), l’integrazione debole fornisce alla ricerca
e alla creatività una finalizzazione strategica
esplicita: la continua innovazione. Allo stesso
tempo, l’integrazione che permette la loro realizzazione è appunto “debole”, e quindi consolida l’autonomia dell’organizzazione projectbased, permettendo il focus sulla conoscenza
scientifica e sull’emersione di creatività dalle varie parti dell’impresa.
È inoltre possibile ipotizzare che, più in generale, le continue innovazioni confermino la validità delle tre competenze su cui l’impresa basa
la capacità di innovare con sistematicità, e preservino quindi il loro ruolo a livello organizzativo e manageriale. In linea generale, quindi, la
circolarità che caratterizza le relazioni tra variabili coinvolte nei processi di gestione strategica
[Coda, 1988], e più precisamente quella relativa
alle relazioni “risorse-risultati” [Vicari, 1992],
trova conferma anche in una visione dinamica
dell’impiego delle tre competenze identificate
nel presente studio (grafico 6).
Mentre le considerazioni avanzate permettono
di evidenziare la criticità delle competenze analizzate, legandole alla capacità di continua innovazione, è necessario anche verificarne il loro
potenziale competitivo, in ottica di distintività,
secondo i criteri proposti nell’ambito della Resource-based View, il filone di ricerca che riconduce la competitività dell’impresa al complesso
di risorse e competenze di pertinenza della stessa [ad es. Rumelt, 1987; Dierickx e Cool, 1989;
Barney, 1991; Peteraf, 1993].
A questo proposito, l’analisi condotta nelle sezioni precedenti ha evidenziato come focalizzazione
scientifica, trazione creativa e integrazione debole presentino una natura multidimensionale, basata su dimensioni elementari che insieme si intrecciano a comporre ciascuna delle tre competenze. Tali elementi trovano, come si è potuto vedere, riscontro in diversi studi che in passato
hanno pionieristicamente esplorato le risorse relative alla capacità di introdurre nel mercato nuovi prodotti con continuità, e che quindi ne avvalorano il ruolo distintivo. Il fatto inoltre che sia
proprio l’interconnessione tra queste dimensioni
a permettere la formazione di ciascuna delle tre
competenze rende ancor più chiaramente strategico il valore alla base della loro natura. Com’è
infatti noto, l’interconnessione o, in altri termini,
la co-specializzazione, è uno dei principali fattori
che permette a una competenza di assumere il requisito di distintività [Teece, 1986; Dierickx e
Cool, 1989; Peteraf, 1993].
(segue da pag. 120)
view”,Strategic Management Journal, 14: 179-191.
• Pettigrew, A. 1990, “Longitudinal Field Research on Change:
Theory and Practice”, Organization Science, 3: 267-292.
• Porter, M.E. 1991. “Towards
a Dynamic Theory of Strategy”,
Strategic Management Journal,
12: 95-117.
• Powell, W.W., Koput, K.W.,
Smith Doerr, L. 1996, “Interorganizational Collaboration and
the Locus of Innovation:
Networks of Learning in Biotechnology”, Administrative Science Quarterly, 41: 116-145.
• Prahalad, C.K., & Hamel, G.
1990, “The core competence of
the corporation”, Harvard Business Review, 68 (3): 79-91.
• Quinn, J.B. 1985; “Managing
Innovation: Controlled Chaos”,
Harvard Business School, 63 (3),
pp. 73-84.
• Roberts, E. 1974, “A Simple
Model of R & D Project Dynamics”, R & D Management, 5
(1): 1-15.
• Rugiadini, A. 1979, Organizzazione d’impresa, Giuffrè, Milano.
• Rullani, E. 1992, “Economia
delle risorse immateriali: una introduzione”, Sinergie, 82: 9-47
• Rullani, E. 1994, “Il valore
della conoscenza”, Economia e
politica industriale, 82: 47-73.
• Rumelt, R.P. 1987, “Theory,
strategy, and entrepreneurship”,
in D.J.Teece (a cura di), The
competitive challenge: 137-158.
Ballinger, Cambridge, MA.
• Rumelt, R.P. 1987, “How
much does industry matter?”,
Strategic Management Journal:
12:167-185.
• Schumpeter, J. 1934, The
Theory of Economic Development, Harvard University Press,
Cambridge, MA. (trad. it., Teoria dello sviluppo economico,
Sansoni, Firenze, 1977).
• Teece, D.J. 1986, “Profiting
from Technological Innovations: Implications for Integration”, Research Policy, 15 (6):
285-305.
• Teece, D.J., Pisano, G., &
Shuen, A. 1997, “Dynamic capabilities and strategic management”, Strategic Management
Journal, 18: 509-533.
• Tripsas, M. 1997, “Unravelling the process of creative de(segue a pag. 125)
124
Mentre la trazione creativa
e la focalizzazione
scientifica alimentano la
creazione di nuova
conoscenza specialistica
nelle sfere rilevanti al
contesto competitivo cui
Oticon pertiene (e cioè:
ricerca scientifica,
tecnologica e marketing),
l’integrazione debole
fornisce alla ricerca e alla
creatività una
finalizzazione strategica
esplicita: la continua
innovazione. Allo stesso
tempo, l’integrazione che
permette la loro
realizzazione è appunto
“debole”, e quindi
consolida l’autonomia
dell’organizzazione projectbased.
Economia&Management n° 3/1999
A ciò si aggiunga che le tre competenze presentano una natura storicamente e socialmente complessa. Come si è potuto vedere, la focalizzazione scientifica contribuisce, in primo luogo, al
processo innovativo in virtù della singolare dedizione rivolta alla ricerca scientifica, nonché
all’inserimento in una rete di produzione della
conoscenza che si sviluppa lungo relazioni individuali (con pazienti, studenti di primo livello e
scienziati) e istituzionali (con laboratori di ricerca internazionali e università). Tali relazioni,
tuttavia, non sono altro che frutto di una reputation che, nelle parole dei ricercatori del Centro
Eriksholm, porta le persone a vedere in Eriksholm un centro in cui si crea scienza, anziché
un qualsiasi laboratorio di R&D di un’impresa
orientata al profitto. Una tale scelta di focalizzazione, quindi, oltre a risultare estremamente costosa a causa degli investimenti necessari alla
sua realizzazione, risulta anche difficilmente replicabile, quantomeno nel breve termine, poiché richiede comunque tempo per consolidarsi
e produrre risultati che possano avere un impatto di natura commerciale. In parte questo è dovuto al tempo necessario all’attività di ricerca e
alla conoscenza scientifica accumulata per raggiungere una massa critica utile – ne è un esempio il tempo necessario per costituire ed “educare” un pool di pazienti su cui condurre una
sperimentazione valida e affidabile. In parte è
dovuto al tempo necessario per rinnovare la
propria immagine, accreditarsi presso la comunità scientifica, e stabilire solide relazioni di fiducia e collaborazione. Non a caso, gli effetti
positivi della scelta di focalizzazione si sono manifestati dopo una decina d’anni dalla costituzione del centro di Eriksholm.
Similmente, la capacità di gestire la struttura
project-based in modo da ottimizzarne i risultati
innovativi, favorendo l’emersione continua della
creatività e consentendo un’integrazione debole
finalizzata all’innovazione, è pure frutto di un
lento processo di apprendimento collettivo incorporato nelle pratiche organizzative e nelle
norme non scritte. Più precisamente, la trazione
creativa si basa su un delicato equilibrio tra la
concessione di autonomia individuale e lo sviluppo di una capacità di autorganizzazione, che
consente di stimolare la creatività senza scivolare nell’anarchia e nel caos infra-organizzativo.
Sono tuttavia proprio i processi di apprendimento che si accumulano nel tempo a compensare la destrutturazione progettata e implementata nella cultura, nella struttura organizzativa e
nei meccanismi di gestione del personale, orientando i comportamenti agli obiettivi generali
dell’impresa.
Proprietà analoghe presenta l’integrazione debole della conoscenza specialistica: la capacità
di trasferire conoscenze e abilità tra centri di
competenza e progetti innovativi e, soprattutto,
i criteri informali impiegati nell’allocazione di
risorse tra diversi progetti sono il risultato di
processi di apprendimento che con il passare
del tempo si sedimentano nell’esperienza delle
persone, nell’affiatamento dei gruppi e, più in
generale, nel complesso di routine su cui si regge il funzionamento dell’impresa. Inoltre, la forte autonomia gestionale che alimenta la creatività individuale e organizzativa (trazione creativa) amplifica i propri effetti se combinata con la
capacità di integrare la conoscenza che emerge
nelle varie parti dell’impresa (integrazione debole).
In sintesi, quindi, focalizzazione scientifica, trazione creativa e integrazione debole della conoscenza specialistica, non solo risulterebbero coerenti con la capacità di alimentare la continua
innovazione, ma sembrerebbero presentare i requisiti di distintività propri delle core competence. I processi di apprendimento sottostanti alla
loro creazione si sono accumulati negli anni e la
GRAFICO 6.
Le relazioni fra le tre competenze e
l’innovazione di prodotto continua.
Focalizzazione scientifica
Integrazione debole
infraprogettuale e
interprogettuale
Trazione
creativa
Innovazione di
prodotto continua
Economia&Management n° 3/1999
loro replicazione sottende consistenti diseconomie temporali, che risultano tra le principali
cause alla base dell’inimitabilità delle risorse
[Dierickx e Cool, 1989; Lippman e Rumelt,
1982; Vicari, 1995]. Il fatto quindi che le competenze identificate siano storicamente e socialmente complesse (poiché accumulate nel tempo
attraverso l’apporto di persone e gruppi) le rende distintive in quanto path e local-dependent
[ad es. Nelson e Winter, 1982; Amit e Schoemaker, 1993; Henderson, 1994; Dosi e Marengo, 1993; Dosi e Malerba, 1996].
In conclusione, l’analisi esplorativa dei progetti
innovativi di Oticon ha permesso di identificare
la presenza di tre nuove competenze per lo sviluppo continuativo di nuovi prodotti, le cui proprietà sembrerebbero in linea con i requisiti di
criticità e distintività propri delle core competence. L’approfondimento del ruolo e delle modalità di impiego di competenze quali la focalizzazione scientifica, la trazione creativa e l’integrazione debole della conoscenza specialistica, non
solo permetterà di meglio aiutare le imprese a
gestire la continuità innovativa richiesta da un
sempre maggior numero di settori in cui vigono
condizioni ipercompetitive, bensì consentirà anche di risolvere alcuni quesiti emergenti
nell’ambito della Resource-based View, una delle scuole di pensiero di maggiore influenza
nell’ambito degli studi di management contemporanei, il cui futuro è particolarmente legato
alla conduzione di studi empirici [Wernerfelt,
1995; Barney, 1996]. NOTE DEGLI AUTORI
Seppure il lavoro sia naturalmente frutto dello sforzo congiunto dei due autori, in sede di stesura finale i paragrafi 3 e 4 sono da attribuire a Gianmario Verona, i paragrafi 5 e 6 a Davide Ravasi, e i rimanenti a entrambi gli autori, i quali sono interamente responsabili delle idee contenute nello scritto.
Rebecca Henderson, Enrico Valdani, Salvio Vicari e due referee anonimi di Economia & Management hanno tuttavia
permesso di affinare il contenuto del lavoro, offrendo importanti suggerimenti e fondamentali spunti di riflessione. Il ciclo
di seminari “Brown Bag - Area Marketing” della SDA Bocconi
ha inoltre permesso di apportare importanti modifiche alla
struttura originariamente conferita al lavoro.
Lo studio ha beneficiato dei fondi relativi alla ricerca “La creatività nelle imprese” dell’Istituto di Economia delle aziende
industriali e commerciali dell’Università Bocconi e alla ricerca
“Assetti istituzionali” dell’Istituto di Economia aziendale della stessa Università.
(1) L’affermazione del paradigma teorico “resource-based” (ad es., Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Peteraf,
1993) e dei modelli concettuali ad esso legati – quali ad
esempio, la Teoria delle Core Competencies (Prahalad e
Hamel, 1990) e delle Dynamic Capabilities (Teece, Pisano
e Shuen, 1997), il modello della Knowledge-creating Company (Nonaka e Takeuchi, 1995) e quello del Resource-based Management (Vicari, 1995; 1989) – ha recentemente
125
portato a una proliferazione e articolazione nominalistica
di concetti (in inglese: skills, intangibles assets, resources,
core competencies, capabilities, dynamic capabilities,
knowledge, e così via) e, soprattutto, a una differenziazione tra i vari autori in parte terminologica e in parte concettuale. Questa differenziazione, a giudizio di chi scrive, rende difficoltosa un’analisi empirica delle variabili resourcebased. Seppur infatti di estremo interesse ai fini del dibattito teorico in corso (ad es., Foss, 1997; Teece, Pisano e
Shuen, 1997; Lipparini, 1998), la ridondanza e la varietà
dei concetti risultano difficilmente replicabili quando si va
nella pratica ad analizzarli. Per questa ragione, la metodologia induttivo-esplorativa del lavoro (si rinvia al paragrafo
2) ci ha portato, in primo luogo, a delimitare l’analisi al
concetto di competenza e, in secondo luogo, a fornirne
una definizione concettualmente esaustiva, ma allo stesso
tempo pragmatica. Abbiamo quindi propeso per la definizione proposta da Dorothy Leonard (1992) riportata nel
testo. Oltre ad essere stata impiegata in alcuni dei più celebri studi empirici resource-based (ad es., Henderson e
Cockburn, 1994; Leonard Barton, 1995), la definizione in
questione presenta anche una notevole concretezza, dimostrata peraltro dal suo impiego nei corsi di Strategic Management degli MBA di alcune delle principali business
school americane (tra cui, in particolare, Harvard Business
School e Sloan School of Management). Abbiamo inoltre
ritenuto opportuno risistematizzare le quattro variabili organizzative citate dalla Leonard (skill, sistemi manageriali,
sistemi tecnici, valori e norme) con una delle più esaustive
e organiche classificazioni relative alla tradizione italiana di
Economia Aziendale: abilità individuali, struttura organizzativa, sistemi operativi e cultura (per tutti, Rugiadini,
1979).
( 2 ) La classificazione proposta da Henderson e Clark
(1990) nasce nell’ambito della letteratura inerente alla gestione della tecnologia e dell’innovazione (a questo proposito, per una sintetica review si veda Tripsas, 1997). La sua
validità ha tuttavia travalicato tali confini per approdare
anche in altri campi di studio, tra cui in particolare lo Strategic management. Nell’ambito della Resource-based View,
infatti, le competenze organizzative vengono più in generale ripartite in component/functional capabilities e architectural/integrative capabilities (ad es., Grant, 1991; Henderson e Cockburn, 1994; Grant, 1996; Verona, 1999). Seppur di stampo più cognitivista, l’articolazione tra risorse di
competenza/conoscenza e di fiducia/relazione, ascrivibile
invece alla tradizione italiana del Resource-based Management (ad es., Vicari, 1995, 1992; Busacca, 1994) e delle Risorse Immateriali (ad es., Rullani, 1992; Valdani, 1994)
presenta pure sostanziali analogie con la classificazione abbracciata in questo lavoro.
(3) Tra i vari Centri di Sviluppo figurano, ad esempio, i
Centri per lo Sviluppo Tecnologico, che sono finalizzati al
design e alla sperimentazione applicativa dei prototipi, e il
Centro relativo al Marketing Internazionale, che coordina
l’operato delle diverse filiali internazionali.
(4) Inizialmente tutte le attività gestionali erano state inserite nell’ambito di progetti. L’esperienza ha tuttavia messo in
luce che alcune di esse, caratterizzate da una forte presenza
di routine nel loro svolgimento, erano più efficientemente
gestite su base funzionale. Per questa ragione, attualmente
attività quali la contabilità e la produzione hanno una vita
autonoma rispetto alla project-based organization.
(5) Più precisamente, mentre l’acustica è “la parte della fisica che studia i suoni, le loro proprietà e i loro meccanismi di
produzione, propagazione e ricezione”, l’audiologia si riferisce a “la branca della medicina che studia la funzione uditiva e i problemi ad essa connessi” (Webster, 1995).
(6) Per avere un’idea dell’importanza della psicoacustica ai
fini della creazione di un nuovo prodotto in questo settore,
può essere utile riportare le parole di un ricercatore intervi-
(segue da pag. 123)
struction: Complementary assets
and incumbent survival in typesetter industry”, Strategic Management Journal, 18 (Summer
Special Issue): 119-142.
• Urban, G.L., & Hauser, J.R.
1993, Design and marketing of
new products. (2a ed.), Prentice
Hall, Englewood Cliffs, NJ.
• Valdani, E. 1995, Marketing
strategico. Un’impresa proattiva
per sviluppare capacità market
driving e valore, Etas Libri, Milano.
• Valdani, E. 1997, “Dall’evoluzione alla coevoluzione, dalla
concorrenza all’ipercompetizione”, Economia & Management,
3: 81-83.
• Verona, G. 1998, “I modelli di
sviluppo prodotti tra approccio
razionalista e approccio cognitivo”, in S. Castaldo & G.Verona,
Lo sviluppo di nuovi prodotti.
Teoria ed analisi empiriche in
una prospettiva cognitiva, Egea,
Milano.
• Verona, G. 1999, “A Resource-based View of Product Development”, Academy of Management Review, Vol 24 (1).
• Vicari, S. 1989, Le nuove dimensioni della concorrenza. Strategie nei mercati senza confini,
Egea, Milano.
• Vicari, S. 1992, “Risorse aziendali e fuzionamento d’impresa”.
Finanza Marketing e Produzione,
3.
• Vicari, S. 1995, “Verso il Resource-Based Management”, in
Vicari S. (a cura di), Brand
Equity. Il potenziale generativo
della fiducia, Egea, Milano.
• Vicari, S. 1998, La creatività
dell’impresa. Tra caso e necessità,
Etas Libri, Milano.
• Vicari, S., & Troilo, G. 1998,
“Errors and learning in organizations”, In G. von Krogh, J.
Roos, & D. Klein (a cura di),
Knowing in the firm: Understanding, managing and measuring:
92-115, Sage, London.
• von Hippel, E. 1988, The
Sources of Innovation, Oxford
University Press, Oxford.
• Webster, 1995, Webster’s.
New Riverside Dictionary, Berley
Books, New York.
• Weick, K. E. 1976, “Educational Organizations as Loosely
Coupled Systems”, Administrative Science Quarterly, 21: 1-19.
• Wernerfelt, B. 1984, “A re(segue a pag. 126)
126
(segue da pag. 125)
source-based view of the firm”.
Strategic Management Journal, 5:
171-180.
• Wernerfelt, B. 1995, “A resource-based view of the firm:
ten years after”, Strategic Management Journal.
• Wheelwright, S. C., & Clark,
K.B. 1995, Revolutionizing Product Development, Free Press,
New York.
• Womack, J.P., Jones, D.T.,
Roos, D. 1990, The Machine
that Changed the World. Macmillan, New York (trad.it. La
macchina che ha cambiato il
mondo. Passato, presente e futuro dell’automobile, secondo gli
esperti del MIT, Rizzoli, Milano,
1991)
• Yin, R. 1984, Case Study Research. Sage, London.
Economia&Management n° 3/1999
stato presso il centro di ricerca dell’impresa: “Si possono
avere due persone che presentano esattamente lo stesso problema nella ricezione dei suoni, eppure possono percepirlo
in modo completamente diverso, a causa dei diversi stili di
vita che le caratterizzano. Essere un manager che deve presenziare e contribuire a importanti riunioni, o essere una
persona anziana caratterizzata da una sostanziale sedentarietà a causa di problemi motori, rende la medesima disfunzione completamente differente. Mentre infatti alla radice il
problema può essere il medesimo, le due persone percepiscono, e quindi vivono, in modo diverso il loro handicap.
Per queste ragioni è fondamentale studiare la modalità con
cui le persone caratterizzate da problemi acustici si interfacciano con l’ambiente”.
(7) L’assenza di differenze significative da un punto di vista
statistico e scientifico tra pazienti di diversa razza, cultura e
linguaggio, permette alle istituzioni che svolgono ricerca
nell’ambito delle tre scienze legate agli apparecchi acustici
di utilizzare pazienti locali.
(8) Il sito www.oticon.dk fornisce un’interessante panoramica della collezione di apparecchi acustici presenti presso la
Eriksholm Collection.
(9) Tale percezione positiva trova in parte conferma da una
sintetica analisi compiuta dai due autori, in merito ad alcune
pubblicazioni scientifiche co-scritte dai ricercatori del Centro Eriksholm e ricercatori appartenenti a centri di ricerca
esterni.
(10) Si rimanda al paragrafo 2 per una descrizione più dettagliata del funzionamento della struttura project-based.
(11) A questo proposito, si veda Verona (1998) per una review della letteratura sui modelli di sviluppo di nuovi prodotti.
(12) Porter (1991), ad esempio, sostiene che analizzare il valore delle competenze aziendali rispetto al contesto industriale e di mercato del loro impiego è necessario per far
uscire l’approccio resource-based dal paradosso tautologico
secondo cui il successo è determinato dalle risorse aziendali
che determinano il successo.

Documenti analoghi