Introduzione al Lean Thinking

Introduzione al Lean Thinking
A cura di CUOA Lean Enterprise Center
30 Giugno 2010
Roberto Ronzani
[email protected]
[email protected]
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Quale situazione nel Tessile?
–
–
–
–
–
Domanda in calo
Concorrenti locali a bassi costi (? Rispetto leggi?)
Competitività Far-East…
Riduzione della marginalità
………
È necessario “cambiare”
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Come affrontare la situazione?
–
–
–
–
–
–
“Delocalizzazione”
Tagli costi a tutti i livelli
Pochi investimenti?
Abbassamento della qualità?
Chiusura attività???
……….
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Occorre cambiare paradigma
«I problemi non possono essere risolti
allo stesso livello di conoscenza che li ha
creati.»
Albert Einstein
Video “Cina VS Video “Visa”
http://www.youtube.com/watch?v=DQ-YK-rXo98
http://www.youtube.com/watch?v=mkp0o_pzQN0
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Occorre cambiare paradigma
Lean
LeanThinking
Thinking: :aaway
waytotodo
domore
moreand
andmore
morewith
withless
lessand
andless:
less:less
lesshuman
humaneffort,
effort,less
less
equipment,
equipment,less
lesstime,
time,less
lessspace,
space,while
whilecoming
comingcloser
closerand
andcloser
closerproviding
providingcustomers
customerswith
with
exactly
exactlywhat
whatthey
theywant
want
(D.T.
(D.T.Jones
Jones J.J.Womak
Womak- -Lean
LeanThinking)
Thinking)
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Origini del Lean Management
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Rischio di
bancarotta
(TPS)
1902
1933
Sakichi Toyoda
inventa un telaio (loom)
che si ferma
automaticamente quando
quando il filo si rompe
Da una ricerca del MIT nasce il libro
“La Macchina che ha cambiato il
mondo”
Viene coniato il termine “Lean
Production” per descrivere in
occidente il TPS
1990
2° Guerra 1950
Taiichi Ohno sviluppa le idée
mondiale
Il figlio di
Sakichi, Kiichiro
Toyoda, sfruttando I
proventi derivanti dal
brevetto del telaio
automatico fonda la
Toyota Motor
Company
2000
di Sakichi & Kiichiro
sviluppando il Toyota
Production System (TPS)
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TPS viene esportato
ai fornitori Giapponesi di
Toyota
TPS funziona anche
fuori del Giappone
(es. NUMMI)
Lean Management – i 5 Principi
) Definire il valore dal punto di vista
1-Value
del’utente
2-Value stream ) Identificare il flusso di valore
mapping
) Creare un flusso continuo
3-Continuous
flow
4-Pull
5-Perfection
) Stabilire una logica pull
) Cercare la perfezione
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Valore
Stabilire il valore dal punto di vista del cliente/utente
Sfidare ogni step chiedendosi:
Perchè questo è necessario (rispetto agli utenti)?
Quali step non verrebbero notati dagli utenti se non fossero portati
a termine?
Più faccio di questa attività, più l’utente è contento (e mi “paga” per
questo)?
Spreco = MUDA
La sfida del pensiero snello è percepire gli sprechi,
identificare le loro radici-cause ed eliminarli
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1- Value (spreco – Muda)
Ogni consumo di risorse che non crea valore per il Cliente.
I sette sprechi identificati da Taiichi Ohno:
1. Sovrapproduzione (produrre di pìù o prima di quanto richiesto / sovradistribuzione info)
2. Attese (l’uomo che aspetta la “macchina”/ approvazione di un doc)
3. Trasporto (trasportare i materiali da un posto all’altro / conversione formati doc)
4. Processi (fasi operative che non danno valore al prodotto, es. mascherature /
verifiche doc)
5. Giacenze eccessive (materiali a magazzino / pratiche non completate)
6. Difetti / Correzioni (produzione di non conformi / pratiche con errori)
7. Movimenti inutili (prelievo di componenti “distanti” dalla macchina /
fotocopiatrici, documenti fuori portata di mano)
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2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso
di Valore)
Produzione
Ufficio
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2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso
di Valore)
Ospedale USA
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2- Value Stream Mapping (mappatura del Flusso
di
Valore)
Servizio
Fonte: Womack, Jones – Lean Solutions
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La risposta è ...
Lean Enterprise
Comprendere
e Creare valore
per il cliente
Eliminare gli
sprechi..
Tutto ciò che
non aggiunge
valore
Ñ Riduzione costi
Ñ Maggiore competitività
Ñ Orientamento
all’innovazione
Ñ On-time delivery
Ñ Soddisfazione del cliente
Ñ Soddisfazione dei
dipendenti
Ñ Capacità di risposta alle
esigenze del mercato
Creare
Creareuna
unaWorld
WorldClass
ClassCompany
Company…
…
Preparata
Preparataaa“sopravvivere”
“sopravvivere”nel
nelfuturo
futuroincerto
incerto
Fonte: JMAC
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Lean
D) L’Azienda
L’Azienda
“Lean”
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L’Azienda Lean
Da Aree Tecnologiche e Flussi Complessi
A Flussi semplici e processi integrati
A.Tec.1
A.Tec.2
Proc.1
Proc.2
Proc.3
A.Tec.3
A.Tec.4
Anche lungo la Filiera
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Fonte: JMAC
L’Azienda Lean
Fornitore
Cliente
Quello che
i Clienti Vogliono
quendo lo
Vogliono
Flusso del Valore
Processo Primario che crea il valore
Processo A
Supporto
Processo B
Supporto
Processo C
Supporto
Processo D
Supporto
Processo X
Supporto
Disegnare il proprio Processo Cliente - Fornitore
Disegnare il Processo Cliente finale – Fornitore materia prima
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L’Azienda Lean: a quali “risultati” porta?
alcuni esempi
Indicatori di Prestazione
Spazio Occupato
Lead Time
Produttività
Rotazioni Magazzino
Non Conformità in Produzione
AZIENDA 1 Assemblaggio
Miglioramento ottenuto
ridotto del 48%
ridotto del 40%
migliorata del 20%
migliorati di 2 volte (da 4 a 8)
ridotte del 80%
AZIENDA 2 Assemblaggio
Miglioramento ottenuto
ridotto del 66%
ridotto del 85%
migliorata del 30%
ridotte del 70%
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AZIENDA 3 "Processo"
Miglioramento ottenuto
ridotto del 43%
migliorata del 17,9%
migliorato di 2,8 volte
ridotte del 67%
la Persona
Gli atteggiamenti
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
approccio globale
“non giudicare, non biasimare”
“essere” nel Gemba
delegare la gestione “reattiva” al Gemba
usare sempre il processo PDCA (il buon processo porta ai
buoni risultati)
“parlare con i dati reali, le cose reali..”
aiuto reciproco, mutua assistenza
Leadership (coaching)
Otteniamo RISULTATI ECCELLENTI da persone normali che
gestiscono processi ECCELLENTI
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Processo di trasformazione: come partire?
FORMAZIONE
NETWORKING
CONSULENZA
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