THE TOYOTA WAY OLTRE IL TOYOTA
Transcript
THE TOYOTA WAY OLTRE IL TOYOTA
30 TAVOLA ROTONDA THE TOYOTA WAY OLTRE IL TOYOTA PRODUCTION SYSTEM Le persone AL CENTRO Alice Borsani Dall’inquietudine incessante come motore del cambiamento, al concetto di leadership, passando per il ruolo del team e della comunicazione non strumentale. Tutto conduce alla medesima conclusione: il successo di un’azienda dipende dalle persone che vi lavorano avorire un dibattito su Toyota Way e TPS, inteso sia come Toyota Production System, sia come Thinking People Systems, partendo da quanto messo in atto dalle aziende coinvolte nel confronto. Questo era l’obiettivo dichiarato della tavola rotonda organizzata dal Giornale. Ma ciò che è emerso da questo incontro è stato molto di più: è stata una presa di coscienza del ruolo che hanno le persone all’interno del sistema produttivo e organizzativo delle imprese; il riconoscimento che proprio - e solo - dalla loro valorizzazione può nascere un vero cambiamento, un vero sviluppo. È una strada facile? Certo che no e gli errori che si continuano a fare lo dimostrano. Ma forse una via c’è, e richiede impegno, lavoro costante, comunicazione e l’ascolto, non strumentale, delle persone coinvolte. F Maurizio Mazzieri, TMHIT: “Su Toyota Way e TPS è stato detto tutto e il contrario di tutto. Ma il fatto che se ne parli tanto non implica che le aziende lo pratichino correttamente e neppure che lo conoscano davvero. In estrema sintesi, il TPS è un metodo di standardizzazione e di ottimiz- Manager a confronto sul tema della valorizzazione delle risorse umane all’interno del sistema produttivo e organizzativo dell’azienda zazione della produzione, il Toyota Way è il nostro sistema gestionale, il modo della nostra azienda di fare business. La differenza, in termini di successo nell’applicazione di questo metodo, la fanno le persone e la loro capacità di seguirne le regole tutti i giorni, costantemente, tutti insieme - un’attitudine che in giapponese è descritta dal termine jojo. La sezione più affascinante del libro di James Womack, Daniel Jones e Daniel Ross “The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production” ritengo sia l’intervista ai “La logica del cambiamento non si può inculcare, ciò che si può fare è cercare di creare le condizioni perché l’individuo riconosca da sé i vantaggi del cambiamento” Maurizio Mazzieri (TMHI) 030_033_Le persone al centro_tavola rotonda_.indd 30 sensei, i maestri, di Toyota che, alla domanda: qual è il segreto di Toyota? Hanno dato risposte diverse. Per chi non conosce il TPS il segreto è saper lavorare senza scorte - il che è un falso ideologico dal momento che anche in Toyota esistono scorte -, per chi ne sa qualcosa in più la chiave di tutto è il value stream mapping: ossia il tentativo di generare valore in tutti i processi cercando di ridurre gli sprechi. Per chi ne è esperto, il segreto sta nell’incessante inquietudine delle centinaia di migliaia di associates, come in Toyota vengono chiamati i collaboratori, che ogni giorno vogliono migliorare i processi e creare valore tramite l’eliminazione degli sprechi e la riduzione dei costi. Questo è il senso di tutto: se manca il coinvolgimento delle persone il sistema Toyota non funziona. Non basta concentrarsi sul monozukuri, cioè l’altre di fare le cose, ma è fondamentale partire dall’hitozukuri, dall’arte di formare le persone. Il che significa lavorare per favorire il commitment dei vertici e di tutta l’azienda, perché i sistemi gestionali si progettano e si decidono nei consigli di amministrazione ma si costruiscono sulle linee”. Il capitale più prezioso è quello umano Giuseppe Della Ragione (BCUBE): “Dopo un’esperienza nell’applicazione del TPS in ambito automotive sono approdato in BCUBE proprio con il compito sviluppare un approccio che, partendo dal TPS e dal world class manufacturing, fosse cucito su misura delle esigenze del business logistico. Ritengo che il capitale fondamentale del sistema di World Class Logistics che stiamo costruendo sia il capitale umano coinvolto. Oltre al massimo commitment del CEO e del top management, è infatti indispensabile che tutte le risorse siano, quotidianamente, protese al micro miglioramento, che, solo, può fare da volano al macro cambiamento dell’azienda. Senza questo approccio, senza questa voglia costante delle persone di fare il loro lavoro in un modo più efficiente e con meno sprechi, il sistema si svuota e diventa “da parata”, utile forse per gli audit o per le misurazioni ma di certo non per generare miglioramento economico nell’azienda. I progetti più efficaci non sono quelli pensati dagli scienziati chiusi in una stanza, ma quelli proposti da chi il lavoro lo fa quotidianamente e ha capito come potrebbe migliorare”. Sara Croce (BCUBE): “Il ruolo del team HR è quello di accompagnare e costantemente supportare il capitale umano nello sviluppo di 17/06/16 11:17 TAVOLA ROTONDA 31 Chi è chi: i protagonisti della tavola rotonda “Negli ultimi anni Thun ha dovuto cambiare pelle: si è ripensata. L’ingresso in nuovi settori ha richiesto l’acquisizione di nuove competenze” Filippo Ceradelli (Thun) questo progetto. In Bcube le persone costituiscono uno dei valori della società, insieme ad innovazione e ricerca dell’eccellenza, e sono al centro della mission aziendale. Il compito del reparto risorse umane è proprio quello di mettere in atto progetti di people development che comprendano azioni di training, sviluppo e recruiting, perché in quest’ambito tutto è collegato”. Comunicazione, condivisione e partecipazione Filippo Ceradelli (Thun):“La filosofia aziendale di Thun si basa su un insieme di regole, gli “otto modi di dire Thun” che riguardano concetti come la passione, l’innovazione nella tradizione, la centralità dei cliente e dei suoi bisogni, la necessità e opportunità delle persone in azienda di realizzarsi e realizzare la propria missione…. Questi valori, definiti direttamente da Peter Thun, per- meano completamente la strategia aziendale e il modo di intendere l’attività delle persone che lavorano secondo obiettivi trasparenti e aperti a tutti: ciascun dipendente può infatti andare a verificare su quali basi i colleghi sono misurati e quali drivers guidano le sue azioni e i direttori di funzione sono tenuti a darsi dei feedback: un approccio comunicativo per nulla scontato e finalizzato ad aumentare l’efficacia e l’efficienza di qualsiasi processo operativo. Non solo: gli MBO non vengono decisi a tavolino dal CDA ma concordati dal comitato di direzione coerentemente con gli obiettivi di tutti i reparti e con la mission aziendale. Il fronte deve essere compatto e coerente e nessuno deve sentirsi lasciato indietro.” Giulia Rizzieri (Thun Logistics): “Tutti a tutti i livelli devono sentirsi coinvolti e spinti a innovare quotidianamente. Per questo motivo abbiamo coinvolto nelle attività di “Tutti a tutti i livelli devono sentirsi coinvolti e spinti a innovare quotidianamente” Giulia Rizzieri (Thun Logistics) Toyota Material Handling Italy Toyota Material Handling Italia (TMHIT) è l’organizzazione italiana di Toyota Material Handling Group, specializzato nella produzione e commercializzazione di mezzi e soluzioni per la movimentazione delle merci. TMHIT nasce dalla fusione di Toyota Carrelli Elevatori Italia Srl e BTCESAB Srl, entrambe con sede a Bologna, proseguendone di fatto la mission e l’attività commerciale. Tre le gamme di carrelli distribuite in Italia: Toyota, BT e Cesab. Maurizio Mazzieri è Deputy Managing Director di TMHIT Gruppo Elpe Il gruppo Elpe, nato a Torino e oggi strutturato su tutto il territorio nazionale, opera nel mondo della Logistica a servizio di aziende nell’ambito di GDO, Automotive, Fashion e prodotti di lusso, Food & Beverage, Tessile, Consumer & Retail. Punti di forza del gruppo sono il controllo e la gestione diretta di tutta la filiera. Giuseppe Occidente è Direttore Risorse Umane del gruppo Elpe, mentre Matteo Musso è il Responsabile Relazioni Esterne e Comunicazione. Thun Logistics Spin off di Thun, da cui deriva l’80% del business della società, Thun Logistics è un 4PL specializzato nell’erogazione di servizi di logistica e trasporti, IT e di consulenza in ambito supply chain. Su un’area di 150.000 m², di cui 36.000 coperti, l’impianto di Mantova offre servizi specializzati di logistica distributiva B2B, B2C ed e-Commerce; logistica di transito evoluta a supporto del forwarding; global forwarding, grazie alla controllata Door 2 Green. Filippo Ceradelli lavora in Thun con la qualifica di Direttore Sourcing e Supply Chain mentre Giulia Rizzieri è Contract Logistic Specialist di Thun Logistics CEVA In Italia CEVA è operativa in tutti i settori (esclusi i cibi freschi) offrendo servizi di Contract Logistics, Trasporto terrestre e Freight Management attraverso circa 90 sedi e più di 1.400 dipendenti. Seguendo un approccio collaborativo fondato sulla condivisione di reti, strutture e processi, dal 2010, CEVA ha attivato hub multi-cliente – la Città dei libri, Città del Pharma, TechCity, e Tyre City - dedicati ai settori dell’editoria, della sanità, della tecnologia e degli pneumatici. Ilaria D’Aquila ricopre la carica di Vice President Human Resources Italy di CEVA Logistics, Lucrezia Tassotti è invece Communication Specialist della società. NCV Società cooperativa specializzata nella fornitura di servizi di logistica integrata, trasporto, movimentazione, magazzinaggio, sviluppo di progetti di outsourcing e gestione degli archivi, NCV conta circa 600 soci e un parco di oltre 5.00 clienti attivi. Giordano Bianconi è Consigliere Delegato di NCV BCUBE BCUBE, già Gruppo Argol Villanova, fondato in Italia nel 1952 dalla famiglia Bonzano, opera nel settore della logistica integrata per la gestione della Supply Chain, su un totale di 2.700.000 mq di aree e con 4.900 persone. È presente in oltre 113 sedi, di cui la metà all’estero, in Francia, Belgio, Olanda, Germania, Polonia, Serbia, Bulgaria, UK, Turchia, Egitto, Emirati Arabi Uniti, Brasile, Argentina, Venezuela, Stati Uniti, Canada, Messico, Cina e India. Giuseppe Della Ragione è Head of Corporate Quality & World Class Logistics mentre Sara Croce ricopre il ruolo di Recruiting & Talent Management di BCUBE formazione sul Toyota Way anche gli operatori di magazzino. Questo ci ha permesso di conoscere meglio le persone che lavorano in azienda, e allo stesso tempo aumentare la loro consapevolezza, coinvolgendoli nel miglioramento processi. Per evitare che le iniziative individuali rimanesse- ro pallottole sparate nel vuoto è stata inserita una figura di coordinamento che ha il preciso obiettivo di gestire i tutti i processi di innovazione, integrandoli anche con le soluzioni proposte “dal basso”, e avendo sempre come obiettivo la soddisfazione dei clienti, la massima efficienza e la massima efficacia. La possibilità di orchestrare queste spinte si è rivelata fondamentale per il nostro sviluppo”. Giordano Bianconi (NCV): “NCV è una società cooperativa: il nostro personale è socio e quindi rappresentate e partecipe per definizione NOLEGGIO E VENDITA DI CONTAINER DRY, SPECIALI E CELLE FRIGO CONTAINER DA 10’ A 45’ STANDARD O SPECIALI YOUR WORLDWIDE CONTAINER PROVIDER +39 0586 20111 [email protected] www.sogeseitalia.it LIVORNO Interporto Toscano“Amerigo Vespucci” Via delle Colline 100 – Collesalvetti (LI) 030_033_Le persone al centro_tavola rotonda_.indd 31 VENDITA E NOLEGGIO OPERATIVO O DI LUNGO TERMINE ANCHE CON RISCATTO CONSEGNE IN TUTTO IL MONDO AMPIA DISPONIBILITÀ DI CONTAINER USATI, RIPARATI E CERTIFICATI SERVIZIO DI LOCALIZZAZIONE E CONTROLLO REMOTO 17/06/16 11:18 32 TAVOLA ROTONDA “Spesso si è portati a prendere decisioni senza andare veramente alla radice dei problemi, facendolo siamo riusciti a compiere un vero e proprio salto di qualità” Giordano Bianconi (NCV) della società. Credo che gli aspetti per noi più interessanti del Toyota Way riguardino il rispetto - dell’ambiente e delle persone, dei clienti e del fornitore: solamente avendo un rapporto etico con le persone puoi pensare essere credibile nel rapporto con i terzi - e l’attitudine ad andare alla fonte dei problemi. Spesso si è portati a prendere decisioni senza andare veramente alla radice dei problemi, facendolo siamo riusciti a compiere un vero e proprio salto di qualità in termini di organizzazione e livello del servizio offerto. NCV conta un totale (dirette e indirette) di 600 persone: è ovviamente difficile accontentare le esigenze di tutti ma, lavorando sulla formazione e sul coinvolgimento delle risorse, siamo riusciti a creare un modello che potenzia la loro competitività, anche se il problema vero di società come la nostra rimane il confronto con realtà che non operano nella legalità e nel rispetto del fisco e dei contratti”. Partire dall’ascolto per essere flessibili comportamenti adottati nei confronti delle persone a cui è stato chiesto coinvolgimento sono stati a volte estremamente incoerenti come ad esempio nei casi di ristrutturazioni aziendali: anche se fatti in un modo socialmente accettabile le persone sono state segnate. Credo che prima di tutto per evitare la percezione di una strumentalizzazione delle risorse, si debba partire dall’ascolto delle persone per comprenderne aspettative e bisogni e strutturare delle azioni sostenibili nel tempo indipendentemente dai mutamenti delle condizioni di mercato e dell’azienda”. Giuseppe Occidente (Gruppo ELPE): “Mi ha colpito molto il concetto di inquietudine. Nella logistica noi chiediamo continuamente di mettere in discussione il modo in cui si lavora: non potendo più contare sul differenziale economico bisogna lavorare sulla flessibilità per essere competitivi. Ma la flessibilità genera inquietudine e incertezza perché non è vero che alla gente piace cambiare: la gente fa una fatica pazzesca a cambiare. Ma visto Ilaria D’Aquila (CEVALogistics):“Il Toyota Way è un metodo sistematico e sistemico orientato almiglioramento continuo, il cuivalore è universalmente riconosciuto e ormai applicato in processi e settori diversi. Penso però che viviamo in sistemi aziendali e di Paese che non sempre sono coerenti nell’applicazione di questi dettami. Se da un lato si è puntato sulla valorizzazione delle competenze, sulla formazione delle persone, dall’altro è altrettanto vero che da circa 10 anni le aziende sono più in contrazione che in espansione e, di conseguenza, i “La ricerca di supertalenti fa credere che il meglio sia sempre fuori dall’azienda: in realtà la sfida è far tornare nelle proprie persone la fiducia in loro stesse e nelle loro capacità Ilaria D’Aquila (CEVA) 030_033_Le persone al centro_tavola rotonda_.indd 32 Logistics Forum: creare relazioni e aprire la mente Nato nel 2007 su richiesta dei Direttori Logistica e Supply Chain delle più importanti aziende italiane, Il Logistics Forum organizzato da Richmond Italia è un momento di incontro e confronto sempre più atteso e partecipato dagli operatori logistici e dai fornitori di soluzioni per il comparto. La formula ormai collaudata del Forum prevede che, in parallelo a conferenze e seminari, si svolga l’agenda degli incontri tra invitati (delegate) e società fornitrici (exhibitor). Il sistema degli appuntamenti, one-to-one di circa 30 minuti, è basato sull’indicazione di interesse da parte dei partecipanti. “I nostri eventi” spiega Marina Carnevale “sono pensati per far incontrare i vertici della domanda e dell’offerta allo scopo di fare business ma facendo una grande attenzione alle relazioni e ai contenuti. Il valore reale dei nostri eventi è proprio la loro azione di facilitatori di relazioni, personali prima che di business”. Quest’anno il Logistics Forum si svolgerà il 20 e 21 ottobre, come di consueto a Gubbio all’interno del Park Hotel ai Cappuccini. Molto ricco sarà il programma dei seminari e delle conferenze: tra i temi approfonditi anche il TPS, soprattutto sotto il profilo del Thinking People System. Maggiori informazioni: http://www.richmonditalia.it/logistics-ok/ che i bisogni dei clienti sono variabili, essere flessibili è necessario e allora è fondamentale lavorare sull’ascolto delle persone, partendo dalle esigenze e dai problemi minimi. L’ascolto tuttavia non deve essere opportunistico: solo così si ottiene il rispetto e la condivisione piena delle persone alle strategie aziendali”. Ripensare il concetto di leadership e puntare sul team Maurizio Mazzieri: “Le testimonianze di tutti hanno toccato i cinque valori del Toyota way (Challenge, Kaizen, Genchi Genbutsu ossia (andare alla fonte, al Genba), Teamwork e Rispetto, N.d R.). Vorrei però sottolineare che il commitment dei vertici non si deve per forza collocare in una logica top down e questo concetto è strettamente connesso al valore che il nostro sistema affida al team e alla sua composizione. Una metafora sportiva è calzante: i dream team composti per vincere “Visto che i bisogni dei clienti sono variabili, essere flessibili è necessario e allora è fondamentale lavorare sull’ascolto delle persone, partendo dalle esigenze e dai problemi minimi” Giovanni Occidente (Gruppo Elpe) un campionato, formati dai migliori giocatori, coordinati dall’allenatore più vincente non di rado perdono giocando contro squadre che costano un terzo e hanno un talento inferiore. La morale qual è? Che non bisogna scegliere il migliore per il ruolo ma quello che rende migliore la squadra: il più adatto a giocare con gli altri. La logica del cambiamento non si può inculcare, ciò che si può fare è cercare di creare le condizioni perché l’individuo riconosca da sé i vantaggi del cambiamento. Kaizen si traduce in genere con miglioramento conti- “Ritengo che il capitale fondamentale del sistema di World Class Logistics che stiamo costruendo sia il capitale umano coinvolto” Giuseppe Della Ragione (BCUBE) nuo ma il significato vero di questa espressione è cambiare per arrivare alla perfezione, per stare meglio. Spesso per migliorare bisogna cercare un cambiamento discontinuo, attraverso il kakushin (l’innovazione) e il kaikaku (il cambiamento rivoluzionario). Come si fa a creare il terreno perché questa logica sia davvero bottom up, evitando di mettere in crisi il management, soprattutto il middle management? Non c’è dubbio che al centro del processo ci sia l’individuo e il concetto di valorizzazione delle leadership: il leader non è l’allenatore e nemmeno quello che gioca meglio, è la persona che, più di altre, è in grado di influenzare il comportamento della squadra. Esistono leader positivi che l’azienda deve essere in grado di identificare e far salire nella catena gerarchica ma anche i leader negativi, di cui bisogna imparare a minimizzare l’impatto. E poi c’è l’esterno, ci sono le altre aziende che, con una mentalità tipicamente italiana vengono viste solo come competitors ma che, al contrario, in un ottica di networking culturale, come quello che stiamo facendo adesso, sarebbero fondamentali per creare un approccio collaborativo a vantaggio dell’intero comparto”. Giuseppe Della Ragione: “Ritengo centrale il ruolo del team, che non deve però mai essere autoreferenziale. L’inefficacia di un approccio basato sull’hounting di supertalenti non è solo una questione di sensibilità ma trova anche un riscontro e una dimostrazione “matematica”. Mi riferisco alla teoria dei giochi perfezionata dal premio Nobel John Nasch, secondo la quale un sistema funziona meglio quando ogni elemento agisce non con l’obiettivo di ottenere il miglior risultato per sé, ma di ottenere il miglior risultato per la squadra e quindi, indirettamente, anche per “Il compito del reparto risorse umane è proprio quello di mettere in atto progetti di people development che comprendano azioni di training, sviluppo e recruiting, perché in quest’ambito tutto è collegato” Sara Croce (BCUBE) 17/06/16 11:18 TAVOLA ROTONDA 33 Sara Croce: “In BCUBE tutte le politiche di selezione formazione e sviluppo sono state declinate a supporto della nuova visione culturale legata al Wordl Class Logistics. A partire dall’introduzione di un sistema complesso di valutazione delle performance, che rappresenta un cambiamento importante soprattutto per i “veterani” dell’azienda. Altro obiettivo importante è la creazione di un’accademia che valorizzi le competenze interne, prima di una ricerca e un’integrazione dell’organico con nuovi potenziali dall’esterno. In questo caso lo sforzo è quello di far riconoscere ai manager i potenziali esistenti nel proprio team e, quando necessario, far loro accettare la necessità di sacrificarli.” Favorire il cambiamento e puntare sulla risorse interne Filippo Ceradelli: “Negli ultimi anni Thun ha dovuto cambiare pelle: si è ripensata. L’ingresso in nuovi settori ha richiesto l’acquisizione di nuove competenze. I due pilastri del miglioramento in Thun sono stati l’implementazione di un sistema di Sales Operation Planning che presuppone il coinvolgimento tra le funzioni di sales, marketing , supply chain, demand planning per definire i volumi opportuni di vendita per ciascuna referenza. Il secondo pilastro riguarda la sempre maggiore sinergia all’interno di quello che chiamiamo “il mondo a quattro palle”, ossia Supply Chain, Product Management, reparto creativo e fornitore, che è diventato un elemento integrante di tutto il processo produttivo.” Giulia Rizzieri:“Alla base c’è la ricerca costante dell’innovazione, non solo dei processi ma anche nella gestione delle risorse umane: per esempio all’interno del portale aziendale sono pubblicate le posizioni libere a cui i dipendenti sono liberi di candidarsi ed è stato istituito un premio annuale per le migliori idee di “innovazione quotidiana”, segnalate al board dal responsabile di funzione: un’iniziativa che stimola la partecipazione e aumenta la condivisione degli obiettivi.” Ilaria D’Aquila:“La ricerca di supertalenti fa credere che il meglio sia sempre fuori dall’azienda: in realtà la sfida è far tornare nelle proprie persone la fiducia in loro stesse e nelle loro capacità. In Ceva siamo partiti da una cosa molto semplice: passare dal cosa fare al come farlo. Non parliamo più solo di KPI e di processi ma di come è possibile essere la differenza nel realizzarli. In questa direzione si inserisce un percorso a cui stiamo lavorando, chiamato Be the Difference, che ad oggi ha coinvolto oltre 150 colleghi in tutta l’azienda e che verrà ulteriormente esteso: un percorso per ripensare quello che facciamo osservando come i nostri comportamenti abbiano un impatto sulle emozioni dei nostri interlocutori, clienti interni ed esterni, sulla percezione di quello che siamo e del servizio che stiamo rendendo. Abbiamo inoltre eseguito un’analisi di clima, rendendo fruibili a tutti i dipendenti i risultati e chiedendo quindi quali potessero essere le soluzioni per risolvere le criticità che erano emerse”. Lucrezia Tassotti (CEVA): “Dall’ascolto dei risultati sono nate diverse iniziative fra cui lo sviluppo di una piattaforma interattiva e collaborativa, denominata SpaceHub, dove i dipendenti possono accedere a corsi formativi legati al mondo della logistica e non solo; è stato definito un nuovo programma di riconoscimento trasversale che attraverso le candida- Portoni sezionali industriali La comprensione passa dalla comunicazione Giuseppe Occidente: “L’esigenza di migliorare la comunicazione è primaria anche per noi e rivolta all’obiettivo di aumentare la conoscenza e la fiducia delle nostre persone, sparse sul territorio. La logistica stessa si basa sulla fiducia: quella del committente che mette letteralmente nelle mani del fornitore il proprio business. In Elpe abbiamo istituito la figura dell’HR sul territorio: persone che vanno sugli impianti e rispondono alle domande, quelle apparentemente più banali, degli operatori.” Matteo Musso, ELPE: “L’istituzione di un giornale aziendale, avviata nel 2014, risponde allo stesso obiettivo: aumentare la conoscenza dell’azienda e delle persone che la compongono e il livello di informazione veicolata ai dipendenti. L’iniziativa è stata accolta con favore dalle nostre persone e ha permesso di consolidare l’immagine aziendale anche all’esterno, lato clienti. Sempre in direzione della valorizzazione delle risorse abbiamo promosso un progetto volto al riconoscimen- “L’istituzione di un giornale aziendale ha permesso di aumentare la conoscenza dell’azienda e delle persone che la compongono e il livello di informazione veicolata ai dipendenti” Matteo Musso (Gruppo Elpe) “In CEVA è stata favorita la comunicazione fra dipendenti e il Management” Lucrezia Tassotti (CEVA) 030_033_Le persone al centro_tavola rotonda_.indd 33 ture inviate dai colleghi e un sistema di mensile di votazione aperto a tutti i dipendenti permette di premiare le iniziative e comportamenti di eccellenza; attraverso la pagina “Chiedi a BeBrave: il Management risponde” è stata favorita la comunicazione fra dipendenti e il Management; infine, nell’ambito del welfare aziendale, è stato istituito un pacchetto di convenzioni per i dipendenti, che consente loro di ottenere vantaggi economici negli acquisti di beni e servizi.” to dei dipendenti meritevoli per competenze e comportamento, che si concretizza con premiazioni mensili e una serata conclusiva ogni fine anno. Ma quello che, più di ogni altra iniziativa, ha riflesso appieno il clima presente negli impianti è stato il libro fotografico che abbiamo realizzato lo scorso ottobre per raccontare l’azienda attraverso i volti delle persone che vi lavorano. I sorrisi più grandi e le espressioni più rilassate, hanno permesso di individuare, senza filtri, i luoghi di lavoro più sereni e performanti.” Portoni a scorrimento rapido fino a 2,5 m/s sé. Questa teoria ha portato a una delle rivoluzioni economiche più significative del nostro secolo e si sposa alla perfezione con la filosofia che veda nei team la sinergia prevalere sull’esperienza.” Tecnologia di carico-scarico Tecnologia per l’industria: soluzioni integrate per maggiore efficienza • Più di 75 anni di esperienza nella produzione di porte, portoni e sistemi di chiusura • Migliore coibentazione termica con un valore U fino a 0,51 W/(m²·K)* • Servizio assistenza rapido: un grande vantaggio per gli interventi di controllo, manutenzione e riparazione * Per il portone sezionale industriale SPU 67 Thermo con equipaggiamento ThermoFrame www.hormann.it [email protected] 17/06/16 11:18