1 CAPITOLO 9 I CONTINUI PROCESSI DI

CAPITOLO 9
I CONTINUI PROCESSI DI RISTRUTTURAZIONE DELLE
BANCHE EUROPEE: ASPETTI OCCUPAZIONALI
9.1 Premessa
Come in passato, anche per questa edizione del nostro Rapporto
abbiamo condotto alcune interviste presso le principali banche europee (1),
per valutare lo stato dei processi di ristrutturazione organizzativa, con
particolare riferimento al loro impatto sul fattore lavoro.
Nel complesso, il settore bancario europeo appare come un cantiere
aperto, nel quale le banche adattano i propri processi e le strutture dei
propri costi ricercando migliori posizioni competitive, in un ambiente
caratterizzato da una progressiva integrazione dei mercati, dal crescente
ruolo della tecnologia, dall’aumento della concorrenza.
Questi processi di riorganizzazione sono diversi da banca a banca ma,
come abbiamo posto in evidenza nei passati Rapporti, essi presentano
diversi tratti comuni: i canali distributivi si moltiplicano con l’affiancamento
del canale telefonico e di quello Internet ai canali tradizionali; questi ultimi
vengono a modificarsi, e vedono un’attenta ottimizzazione della loro
morfologia, caratteristiche operative, livello e struttura dei costi operativi; le
attività di back-office vengono centralizzate; un numero crescente di fasi
della produzione di servizi bancari viene esternalizzato, a livello nazionale ed
internazionale.
Questi processi interessano in misura massiccia il fattore lavoro, di
cui vengono a mutare quantità, caratteristiche, livello e struttura retributiva.
9.2 La riduzione dei costi
________
(1) Sono stati quest’anno intervistati i responsabili del personale di: ABN
Amro; Allied Irish Bank; Bank of Ireland; BBVA; BSCH; Commerz Bank; Crédit
Agricole; Deutsche Bank; HSBC.
1
Nel Rapporto dello scorso anno, abbiamo mostrato come le grandi
banche europee avessero intrapreso, a partire dall'anno 2001, una
poderosa opera di riduzione dei costi operativi, che si erano ridotti in
termini nominali del 25% in Germania e del 22% in Spagna, restando
sostanzialmente costanti in Francia e registrando un aumento (16%)
soltanto nel Regno Unito, ove peraltro essi erano già stati ridotti in modo
estremamente consistente. Avevamo inoltre evidenziato, sulla scorta di
autorevoli previsioni, come ci fosse da attendersi un proseguimento di tali
tendenze. In quel quadro, l’Italia – pur conseguendo riduzioni apprezzabili
nei costi - si sarebbe trovata con un valore del rapporto tra costi e ricavi
stabilmente peggiore degli altri paesi.
Come possiamo vedere dalla tavola 9.1, queste linee di tendenza
trovano – quest’anno – ulteriori conferme per un ampio campione di
banche retail analizzato da una primaria banca internazionale in una recente
pubblicazione (2).
Nel complesso, il rapporto cost-income per le banche non italiane
dovrebbe ridursi – tra il 2002 e il 2006 – dall’attuale 53,4% al 45,6%,
mentre il rapporto tra costo del lavoro e margine d’intermediazione dal
Tavola 9.1 – COSTI OPERATIVI E COSTI DI LAVORO IN RAPPORTO AL MARGINE
D’INTERMEDIAZIONE IN UN CAMPIONE DI BANCHE RETAIL
2002 - 2006
2002
2003
2004A
2005A
2006A
Costi Operativi / Margine
Banche Retail Italiane
Banche Retail non Italiane
66,4
63,0
62,7
60,6
59,1
53,4
53,2
51,2
49,3
45,6
Costo del Lavoro / Margine
Banche Retail Italiane
36,8
35,4
35,3
34,0
33,2
Banche Retail non Italiane
27,5
28,6
26,7
25,7
25,0
________
(2) Credit Suisse First Boston – Pan European Banks, settembre 2004. Lo
studio considera 27 banche retail, di cui 6 italiane.
2
Fonte: Elaborazioni ABI su dati CSFB
27,5% al 25%. Le banche italiane, che presentavano nel 2002 un costincome del 66,4% - e dunque di 13 punti superiore alle banche estere del
campione - dovrebbero ridurre tale rapporto al 59,1%, vedendo tuttavia il
distacco aumentare a 13,5 punti percentuali.
Anche il rapporto tra costo del lavoro e margine risulta fuori linea per
le banche italiane, caratterizzate nel 2002 da un valore medio del 36,8%,
contro il 27,5 di quelle non italiane. Entro il 2006, questa forbice dovrebbe
marginalmente restringersi, ma in ogni caso essa rimarrà pari a 8,2 punti
percentuali.
La notevole riduzione nei costi delle banche europee è passata – e
certamente in futuro passerà - attraverso un’ampia riorganizzazione delle
diverse fasi produttive, ed estesi interventi sui costi: queste tendenze sono
esaminate nei paragrafi che seguono.
9.3 Il cambiamento nelle strutture organizzative
Nel 2004 è proseguito il processo di riorganizzazione delle reti
distributive delle banche europee.
Nel complesso, il canale Internet sembra ormai avere trovato un suo
preciso ruolo accanto agli altri canali distributivi. Se esso è certamente
preferito da fasce di clientela ben individuabili - giovani, liberi professionisti
e clientela affluent - l'utilizzo di questo canale aumenta di pari passo con la
diffusione della banda larga presso le famiglie, che diffonde una maggiore
dimestichezza con l'uso di Internet, e rende più agevole l'utilizzo dei servizi
di e-banking. Le banche intervistate concordano nel ritenere che lo
sviluppo di questo canale abbia un impatto significativo sulle reti di
dipendenze, da esso sgravate di diversi milioni di operazioni annue.
La fase di riduzione nel numero di dipendenze sembra peraltro, nella
maggior parte dei casi, essersi esaurita. Come abbiamo evidenziato in
precedenti edizioni di questo Rapporto, essa è stata assai intensa, a partire
dalla fine degli anni novanta, quando le banche europee hanno avviato ampi
3
processi di riduzione dei costi, utilizzando le possibilità offerte dalla
tecnologia e dall’evoluzione della domanda di servizi bancari. In alcuni casi,
le riduzioni sono state molto estese: le banche inglesi hanno ridotto le
proprie reti del 20-30%, e riduzioni similari sono state osservate nelle
grandi banche tedesche, olandesi e spagnole. In alcuni casi, tali riduzioni
hanno fatto seguito a processi di fusione o acquisizione, ma nella maggior
parte dei casi essi sono stati intrapresi all’interno dell’ordinario sviluppo
delle strategie competitive.
E’ dunque significativo osservare che ormai la maggior parte delle
grandi banche europee ritiene di aver raggiunto un’estensione soddisfacente
delle proprie reti di dipendenze: valutazioni in questo senso vengono
espresse dalle banche tedesche, inglesi, francesi ed olandesi.
Le banche spagnole – per contro - perseguono una politica
relativamente aggressiva di nuove aperture, ritenendo la prossimità un
fattore-chiave di competizione nel mercato domestico. In questo caso,
l’espansione avviene tuttavia con modelli organizzativi molto diversi che nel
passato: le nuove filiali sono estremamente piccole, ed hanno in media solo
due o tre dipendenti. Gestiscono prodotti semplici ed hanno un elevato
grado di informatizzazione, che consente ai clienti di effettuare
autonomamente diverse operazioni, ed aumenta sensibilmente la produttività
del personale.
Se le banche spagnole prediligono dipendenze particolarmente piccole,
la riduzione nel numero medio di addetti di sportello è un fenomeno
generalizzato. E’ ormai raro trovare dipendenze di una grande banca
europea con più di 5-7 addetti; i pochi sportelli di dimensione superiore,
sono generalmente orientati a servire le più complesse esigenze della
clientela-affari.
La riorganizzazione ha naturalmente investito anche le strutture di back
office e di staff, ed è stata condotta riesaminando la collocazione,
organizzativa e geografica, di molte strutture.
L’outsourcing è ormai, nella quasi totalità dei casi, considerato come
uno strumento di gestione dei costi e dei processi organizzativi del tutto
normale. Se le banche che hanno dimensioni globali ormai organizzano il
proprio back office su scala globale, il processo organizzativo viene visto in
una prospettiva internazionale dalla maggior parte delle banche, che
4
allocano funzioni diverse - dai call centers alle attività di verifica delle carte
di credito - in Paesi diversi.
L’outsourcing viene peraltro utilizzato anche su scala nazionale,
conferendo all'esterno attività di grande importanza ma certamente lontane
dal core business bancario: diverse grandi banche europee hanno ormai
esternalizzato completamente i servizi informatici e di telecomunicazione.
In almeno un caso significativo è poi in corso di valutazione
l'esternalizzazione di buona parte della funzione risorse umane, che manterrà
all'interno della banca soltanto le attività strategiche, conferendo all'esterno
non soltanto le attività amministrative in senso stretto, ma anche quelle di
advising in materia retributiva e giuslavoristica.
Ma anche nelle aziende che non stanno per il momento considerando
opzioni così radicali, le direzioni del personale sono in via di
riorganizzazione. Vengono create sezioni della intranet aziendale all'interno
delle quali i dipendenti possono consultare i propri dossier, trovare risposta
ai loro interrogativi mediante esaurienti pagine di Frequently Asked
Questions, rivolgere quesiti via posta elettronica che vengono evasi
rapidamente. Una grande banca europea ha costituito un call center
interno alla direzione risorse umane, che gestisce i problemi meno complessi
ricevendo una media di 1.000 chiamate al giorno.
Nel complesso, le aziende intervistate hanno ridotto negli ultimi anni il
proprio staff delle risorse umane in percentuali variabili dal 30 al 40%, e
diverse tra esse intendono contenere il rapporto tra personale della
direzione risorse umane e personale complessivo dell'azienda entro un
valore massimo del 1%.
9.4 La riduzione nei livelli occupazionali
I processi di ristrutturazione delle reti e delle strutture di back office
sono stati accompagnati da generalizzate riduzioni di personale
Queste sono state particolarmente significative, già a partire dalla fine
degli anni novanta, nelle banche britanniche, che hanno ridotto il proprio
5
personale di un 30% in pochi anni. Riduzioni significative si sono verificate
più recentemente nelle banche tedesche: Deutsche Bank prevedeva ad
esempio nel 2003 una riduzione di 6.000 unità in Germania, ed ha
recentemente aumentato questo contingente; Commerzbank, dopo un
aumento occupazionale di circa 8.000 unità tra il 1997 e il 2001, ha
successivamente ridotto il personale di circa 6.000 unità, e pianifica per il
2002-2005 un’ulteriore riduzione di 7.500 unità.
Riduzioni particolarmente significative si sono poi verificate in seguito a
fusioni ed acquisizioni: le due banche spagnole interessate da importanti
fusioni, hanno ridotto i propri dipendenti del 25% in un quadriennio; da
33.000 a 23.000 in un quadriennio; ABN – dopo la fusione con Amro – ha
ridotto gli organici del 20%.
Nei prossimi anni, lo scenario occupazionale delle maggiori banche
europee è assai diversificato: se quelle tedesche ed olandesi prevedono
ancora una progressiva contrazione, le banche spagnole prevedono livelli
occupazionali costanti, che riflettono da un lato le forti riduzioni già
effettuate, e dall’altro la tendenza all’apertura di nuove dipendenze sopra
ricordata.
Le banche francesi, come abbiamo già evidenziato nel Rapporto dello
scorso anno, sono invece alla soglia di un’ampia riduzione negli organici,
derivante da motivi puramente demografici, per il pensionamento della
“coorte” di dipendenti entrati nella fase di forte crescita del settore negli
anni sessanta e settanta.
Nel complesso, le strategie occupazionali delle banche europee sono
fortemente influenzate dal livello del rapporto cost-income che le
caratterizza: valori di questo rapporto superiori al 50-55% sembrano
consigliare, nella maggior parte dei casi, politiche di riduzione degli organici,
mentre a valori inferiori fanno riscontro scelte più diversificate.
9.5 Le retribuzioni
9.5.1 Le retribuzioni contrattate
6
Nella maggior parte delle grandi banche europee, la porzione della
retribuzione che risulta dalla contrattazione collettiva vede progressivamente
ridursi la propria importanza: come vedremo, persino nelle banche tedesche
– ove tradizionalmente la retribuzione della maggioranza dei dipendenti
inseriti nei Tariffgruppen è interamente determinata in sede collettiva – vi
sono segnali di cambiamento.
La dinamica della retribuzione contrattata è poi, nella larga
maggioranza dei casi, non superiore all’inflazione: a questa componente
viene dunque al più assegnato il compito di tutelare il potere d’acquisto
della retribuzione-base, lasciando ogni incremento in termini reali alle
componenti individuali, fisse o variabili.
In almeno un caso continentale rilevante, la retribuzione contrattata
rimane poi al disotto della retribuzione media di mercato per posizioni
equivalenti: in questo caso è il livello stesso del potere di acquisto (e non
solo il suo mantenimento) a dipendere dalle caratteristiche individuali e dalla
performance.
Un aspetto di rilievo riguardante la retribuzione contrattata è il suo
livello di “granularità”, ovvero il numero di livelli professionali che essa
prevede.
Da questo punto di vista, le banche europee sono piuttosto
differenziate: in una realtà significativa, è stato progressivamente posto in
opera un sistema molto articolato, che vede – all’interno di una dipendenza
di medie dimensioni – la presenza di 8/10 livelli retributivi contrattuali
diversi, differenziati a seconda della mansione e dell’esperienza. Nel suo
complesso, questa azienda vede la presenza di un totale di 21 livelli,
differenziati come sopra.
In altri casi, prevalgono invece scelte di semplificazione, che portano a
prevedere un numero molto contenuto di macro-posizioni, all’interno delle
quali i dipendenti ricevono però retribuzioni fortemente individualizzate, a
seconda delle loro caratteristiche personali e dei risultati conseguiti.
Nelle grandi banche europee, in ogni caso, la porzione contrattata
della retribuzione totale va perdendo di peso: in quelle spagnole, mentre
pochi anni or sono il 95% del personale riceveva solo quanto stabilito nel
contratto collettivo, oggi il 70% delle buste paga vede componenti
7
individuali. Percentuali simili si osservano nelle banche inglesi ed in quelle
francesi nonché – fuori dai Tariffgruppen – in quelle tedesche.
9.5.2 I differenziali retributivi
Nel complesso, i differenziali retributivi nelle principali banche
commerciali europee stanno aumentando, ed hanno raggiunto livelli
significativi.
L'aumento dei differenziali è una delle conseguenze dell’aumento
progressivo della pressione concorrenziale sulle banche europee. Se un
mercato scarsamente competitivo consente di adottare politiche salariali
poco differenziate, al crescere della concorrenza diventa fondamentale
attagliare le caratteristiche del personale a quelle richieste dal mercato e dAi
modelli organizzativi, e correlare la retribuzione al contributo di ciascun
individuo ai risultati aziendali.
Nonostante i differenziali siano generalmente crescenti in Europa, essi
risultano da meccanismi assai diversi: nella banca cui sopra ci siamo riferiti,
essi risultano dalla contrattazione collettiva, che nel corso degli anni ha
accettato differenziali crescenti, correlati alle aree aziendali in cui i
dipendenti operano, alla posizione occupata da ciascuno ed alle
caratteristiche individuali.
In altri casi, ove il contratto prevede un piccolo numero di figure
professionali, i differenziali dipendono da scelte unilaterali dell’azienda. In
questi casi, le componenti individuali sono di regola "assorbibili" in presenza
di incrementi retributivi disposti dai contratti collettivi.
Una banca spagnola presenta – per il personale di filiale – gli elevati
differenziali nella retribuzione fissa evidenziati nella tavola 9.2. Questi sono
misurati - per ciascuna posizione organizzativa – mediante la differenza
percentuale tra la retribuzione media effettivamente corrisposta al 10% dei
dipendenti meglio pagati in quella posizione (nono decile), e quella in media
corrisposta al 10% dei dipendenti peggio pagati (primo decile).
I differenziali, essendo riferiti alle retribuzioni effettivamente
corrisposte, riflettono sia un complesso di variabili determinate per via
contrattuale (posizione, anzianità), che le caratteristiche individuali del
dipendente. Il combinarsi di questi fattori dà luogo a differenziali molto
8
consistenti, non soltanto – come potrebbe attendersi – per le posizioni più
elevate (il differenziale è del 33,9% per il responsabile di una grande filiale),
ma anche per quelle meno elevate (il differenziale per uno sportellista è del
34,2%). Differenziali quasi doppi si registrano poi per le posizioni di
consulente finanziario e di gestore della clientela.
La banca in questione è soddisfatta della portata dei differenziali in
essere, e non prevede variazioni di rilievo al quadro esistente.
Nel complesso, possiamo rimarcare che le banche inglesi, francesi e
spagnole presentano differenziali significativi, e non è raro in questi casi che
il 60-70% dei dipendenti goda di elementi individuali di retribuzione. I
differenziali sono più bassi (ma crescenti nel tempo) in Germania, Olanda
ed Irlanda.
Differenziali retributivi elevati ci paiono dunque un elemento di notevole
rilevanza nel quadro del settore bancario europeo.
Tavola 9.2 – DIFFERENZIALI PERCENTUALI NELLA RETRIBUZIONE FISSA
EFFETTIVA PER ALCUNE POSIZIONI ORGANIZZATIVE IN UNA GRANDE BANCA
EUROPEA NEL 2004
FIGURA
%
Responsabile di grande filiale
33,9
Responsabile di piccola filiale
48,1
Vice responsabile di media filiale
42,7
Consulente finanziario
60,3
Gestione clienti
56,9
Sportellista
34,2
Nota: I differenziali sono misurati mediante la distanza percentuale tra la retribuzione media del
primo e dell’ultimo decile
Fonte: Elaborazioni ABI su dati CSFB
9.5.3 La retribuzione variabile
9
I differenziali evidenziati nel paragrafo precedente sono, come si
ricorderà, differenziali nella retribuzione fissa: essi si ampliano ulteriormente
quando si considerino anche le componenti variabili della retribuzione.
Queste sono, in media, significative nelle banche europee, anche se si
registrano interessanti cambiamenti nella loro composizione, con una
progressiva eliminazione dei premi collettivi basati sui risultati, sempre più
frequentemente sostituiti da componenti variabili della retribuzione,
determinate in base alla performance individuale.
I premi collettivi di risultato sono stati eliminati da alcuni anni in Gran
Bretagna, e più recentemente in Spagna e nelle banche olandesi. Allo stato,
essi sopravvivono soltanto nelle banche irlandesi, dove peraltro il
management ne prevede la progressiva eliminazione, ed in quelle francesi,
ove essi devono obbligatoriamente essere previsti per legge.
L’introduzione dei premi collettivi, come abbiamo discusso nei
Rapporti precedenti, era stata in passato favorita da appropriate normative
fiscali, e rispondeva alla finalità aziendale di sottolineare l'unitarietà dello
sforzo dei dipendenti nel miglioramento della redditività. Queste finalità non
sono certamente venute meno, ma l'aumento della concorrenza ed il
corrispettivo contrarsi delle risorse disponibili, hanno consigliato ad numero
crescente di realtà europee di correlare l'erogazione di componenti variabili
ai risultati individuali, per rafforzare la valenza direttamente incentivante di
questa componente retributiva.
Come abbiamo dato conto in precedenti Rapporti, l'area di dipendenti
potenzialmente interessata da bonus correlati alla performance è assai
ampia: nelle banche inglesi, spagnole, francesi ed olandesi essa coincide con
l'universo dei dipendenti. Nelle banche tedesche, per contro, essa è limitata
al personale direttivo, e ne restano esclusi i circa 3/4 dei dipendenti la cui
retribuzione è determinata all’interno di Tarifgruppen previsti nel contratto
collettivo di lavoro.
Nel complesso, nell'ultimo decennio, la retribuzione correlata ai risultati
individuali risulta in significativa espansione, sia sotto il profilo dalla platea di
dipendenti interessati, sia sotto quello delle quantità retributive coinvolte: i
bonus individuali conseguiti da dipendenti non aventi mansioni direttive,
possono ormai risultare considerevoli.
10
In una delle grandi banche continentali intervistate, la componente
variabile effettivamente corrisposta nel 2004 assumeva i valori indicati nella
Tavola 9.3. Questi risultano ovviamente significativi per le posizioni più
elevate all’interno della rete, con un massimo del 24,3% per un
responsabile di filiale di grandi dimensioni, ma presentano livelli apprezzabili
per posizioni meno elevate del front office.
Tavola 9.3 – BONUS INDIVIDUALI, RAPPORTATI ALLA RETRIBUZIONE ANNUA
FISSA, CORRISPOSTI AD ALCUNE POSIZIONI ORGANIZZATIVE IN UNA GRANDE
BANCA EUROPEA NEL 2004
FIGURA
%
Responsabile di grande filiale
24,3
Responsabile di piccola filiale
9,8
Vice responsabile di media filiale
17,8
Consulente finanziario
8,7
Gestione clienti
7,5
Sportellista
2,5
Nota: valori percentuali
Fonte: Elaborazioni ABI su dati CSFB
Altre banche mostrano valori diversi, ma all'interno di una filosofia
congruente: in linea di massima, in Gran Bretagna e in Spagna i bonus
individuali sono particolarmente significativi, e possono raggiungere per una
posizione di sportello valori compresi tra il 12 e il 15%. In Olanda, i valori
massimi si attestano intorno al 30% per posizioni non manageriali. In
Francia, per il complesso dei dipendenti nella rete di dipendenze, i premi
individuali valgono in media il 12% della retribuzione annua.
I premi individuali sono, nella totalità dei casi analizzati, strutturati
secondo logiche di tipo Management by Objectives (MBO): a ciascun
dipendente vengono assegnati diversi obiettivi, ad ognuno dei quali è
11
correlata a una parte della componente variabile. In alcuni casi, il valore
dell'erogazione dipende non soltanto dalla performance individuale ma
anche dalla redditività dell'impresa nel suo complesso.
9.6 Conclusioni
Cercando di sintetizzare brevemente quanto è emerso nelle interviste
condotte per l'edizione di quest'anno del nostro Rapporto, possiamo
anzitutto rilevare come i processi di aggiustamento delle banche europee
non si siano per nulla interrotti: per un campione significativo di banche al
dettaglio – che nel 2003 presentava già un cost-income ratio del 53,2% si prevede infatti una ulteriore riduzione di quasi 8 punti percentuali entro il
2006.
Anche le banche italiane ridurranno l'incidenza delle due tipologie di
costo, ed in misura apprezzabile: nel complesso, tuttavia, il differenziale tra
banche italiane e banche non italiane al dettaglio passerà per il cost/income
dai 13 punti percentuali del 2002 ai 13,5 del 2006.
Nel complesso, il mantenimento di questo elevato divario non sembra
discendere da differenze significative nella tipologia delle strategie
organizzative e di riduzione dei costi poste in opera dalle banche italiane.
Queste appaiono non differenti da quelle delle banche europee anche se
l’intensità con cui esse vengono realizzate appare, in Italia, assai minore.
12