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Aumentare la competitività
del sistema del Largo
Consumo in Italia mediante
“platforming” dei costi
Novembre 2008
CONTENUTI
1
Obiettivi ed approccio dell’iniziativa
2
Modelli di platforming sugli acquisti non strategici e
impatto potenziale
3
Modalità di applicazione delle leve operative e
soluzioni di governance
4
Roadmap per l’attuazione del platforming
5
Linee guida per il rispetto della normativa antitrust
1
IL “PLATFORMING” È LA MESSA IN COMUNE TRA AZIENDE DI AREE DI
COSTO NON STRATEGICHE AL FINE DI OTTENERE SINERGIE DI COSTO
Azienda 1
Esistono
diverse
opportunità di
platforming
lungo la
catena del
valore
…Azienda n
R&S
R&S
R&S
Acquisti
Acquisti
Acquisti
Produzione
Produzione
Produzione
Marketing
Marketing
Marketing
Distribuzione
Vendite
Servizi
Fonte: Gruppo di lavoro
Azienda 2
Distribuzione
Vendite
Servizi
Possibili aree di platforming
• R&S di base
• Analisi di laboratorio
• Acquisti non strategici (es.,
packaging, materiali di consumo)
• Produzione di base
• Acquisto attrezzature di base
• Servizi di marketing di base (es.,
dati, produzione materiali)
• Gestione magazzini
Distribuzione • Gestione logistica secondaria
Vendite
Servizi
• Vendite di base (es., order taking)
• Merchandising/rifornimento a
scaffale
• Gestione resi
• Fatturazione
• Customer service
2
Alto
UN’INDAGINE TRA GLI ASSOCIATI IBC HA IDENTIFICATO GLI
ACQUISTI NON STRATEGICI COME AREA PRIORITARIA DI
INTERVENTO
Gestione magazzini
e logistica sec.
Acquisto attrezzature
Merchandising
Impatto
Acquisti diretti
non strategici
Acquisti indiretti
sviluppo**
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Fatturazione
•
Basso
Basso
Alto
Area di intervento
Produzione (tecnologie non proprietarie)
Gestione resi
Customer
Marketing/
service
acquisto dati
Ricerca e
Vendite di base/
order taking
Bassa
Livello di platforming
attuale*
•
Packaging
Logistica
Utenze
MRO***
Servizi generali
IT
Viaggi
Formazione
Forniture per
ufficio
Assicurazioni e
spese legali
Telecomunicazioni
Alta
Fattibilità
*
**
***
Fonte:
Aziende coinvolte nell’indagine: Lavazza, Parmacotto, Riso Gallo, Auricchio, Conserve Italia, Gancia, Reckitt Benckiser, Sutter, Cip4, FHP Vileda, Fater
50% di risposte “N.A.” nella valutazione dell’impatto
Include manutenzione di impianti, parti di ricambio, utensili e materiali di manutenzione
Indagine sulle opportunità di platforming presso aziende associate ad IBC, giugno 2008
3
L’OBIETTIVO DI QUESTO DOCUMENTO È DEFINIRE L’IMPOSTAZIONE DI
MODELLI DI PLATFORMING SUGLI ACQUISTI, PROPEDEUTICA AL
LANCIO DI INIZIATIVE SPECIFICHE
Focus del
documento
Impostazione di
modelli di platforming
sugli acquisti non
strategici
Affinamento e lancio
di iniziative “di
sistema” o tra
gruppi di aziende
Descrizione
Business
case
standard, interviste e valutazione di
applicabilità e rilevanza delle leve
Leve
operative
• Descrizione dei modelli di platforming
Governance
• Descrizione dei modelli
Aspetti
legali
• Stima del potenziale basata su costi
e delle leve operative
organizzativi e delle soluzioni di
governance
• Valutazione criteri di rispetto della
normativa antitrust
4
CONTENUTI
1
2
Modelli di platforming sugli acquisti non
strategici e impatto potenziale
3
4
5
5
GLI ACQUISTI NON STRATEGICI SONO PARI A CIRCA IL 15% DEI
RICAVI…
MEDIA DEL CAMPIONE
DI 4 AZIENDE
Percento
Ricavi
100%
Acquisti non strategici
• Packaging
• Logistica
• Utenze
• MRO*
• Servizi generali
• IT
• Viaggi
• Formazione
• Forniture per
Acquisti non
strategici
~15%
ufficio
• Assicurazioni e
spese legali
• Telecomunicazioni
* Include manutenzione impianti, parti di ricambio, utensili e materiali di manutenzione
Fonte: Gruppo di lavoro, raccolta dati presso campione di aziende associate ad IBC
6
…E RAPPRESENTANO UNA QUOTA SIGNIFICATIVA DEI COSTI DI
ACQUISTO
MEDIA INTERNAZIONALE
AZIENDE DI LARGO CONSUMO
Costi di acquisto*
Percento
Acquisti non
strategici
20-30%
Acquisti strategici
(es., materie
prime, mezzi
pubblicitari)
* La base costi considerata esclude i costi interni es., personale
Fonte: Analisi del gruppo di lavoro
7
GLI ACQUISTI NON STRATEGICI SI DIVIDONO EQUAMENTE TRA
SPESE GENERALI, LOGISTICA E PACKAGING
MEDIA DEL CAMPIONE
Percento
DI 4 AZIENDE
Ulteriormente
dettagliato
100
~1/3
~1/3
~1/3
Spese generali
Logistica
Packaging
Fonte: Analisi del gruppo di lavoro, raccolta dati presso campione di aziende associate ad IBC
Totale acquisti
non strategici
8
DETTAGLIO SPESE GENERALI PER CATEGORIE DI ACQUISTO
Percento
MEDIA DEL CAMPIONE
DI 4 AZIENDE
33
2
2
1
1
2
3
Ipotesi di presenza
di unità produttive
3
4
10
Utenze
5
MRO*
Servizi
generali
IT
Viaggi
Forniture Formazio- Telecomu- Assicura- Spese
per ufficio ne e
nicazioni zioni
legali e
lavoro
analisi
temporaneo
* Include manutenzione di impianti, parti di ricambio, utensili e materiali di manutenzione
Totale
spese
generali
9
CLASSIFICAZIONE DELLE SPESE GENERALI
Categorie
di acquisto
Descrizione
Categorie
di acquisto
Utenze
• Elettricità
• Gas
• Acqua
Forniture
ufficio
MRO
•
•
•
•
Manutenzione impianti
Parti di ricambio
Utensili e materiali di manutenzione
Lubrificanti
Telecomunicazioni
•
•
•
•
•
•
Manutenzione immobili
Pulizie e giardinaggio
Sorveglianza
Smaltimento rifiuti
Corrieri e spedizioni
Servizio mensa, catering, buoni pasto
Servizi
generali
Formazione,
lavoro
temporaneo
• Hardware (es., PC, stampanti,
IT
Viaggi
•
•
•
scanner)
Licenze software
Sviluppo applicazioni
Servizi di assistenza e manutenzione
• Biglietteria aerea, treni
• Alberghi, pasti
• Autovetture aziendali e noleggi
Descrizione
• Cancelleria
• Materiali di consumo
• Traffico telefonia fissa
• Traffico telefonia mobile
• Traffico dati
• Formazione risorse umane
• Lavoro temporaneo/call center
• Assicurazioni (es., responsabilità
Assicurazioni
Spese legali e
analisi
civile, incendio, furto)
• Spese legali e notarili
• Spese per analisi esterne di laboratorio
10
GLI ACQUISTI NON STRATEGICI PRESENTANO DELLE OPPORTUNITÀ
CHE VANNO OLTRE LA PURA NEGOZIAZIONE CON I FORNITORI…
ESEMPLIFICATIVO
Categorie di
acquisto
Alcune problematiche non-negoziali comunemente
riscontrate
IT
• Frammentazione dei fornitori
• Inefficiente gestione della domanda interna
Servizi
generali
• Standard di servizio non chiari
• Mancanza di coordinamento tra sedi e/o business
unit diverse per la gestione fornitori
Viaggi
• Variabilità dei livelli di servizio, non personalizzati in
base alle necessità dei dipendenti
• Mancanza di strumenti efficaci per il controllo del
rispetto dei regolamenti
11
…E CHE IL PLATFORMING TRA AZIENDE OFFRE LA POSSIBILITÀ DI
COGLIERE ATTRAVERSO L’ATTUAZIONE DI LEVE A DIVERSA
“PROFONDITÀ”
Aggregazione volumi
Leve negoziali
Il platforming tra
aziende trae il
massimo
beneficio
dall’attuazione di
leve “profonde”,
che agiscono
sull’ottimizzazione
di prodotti e
processi
Global sourcing
da paesi low cost
Ottimizzazione
tecniche
negoziali (es.,
e-sourcing)
Semplificazione
specifiche di prodotto
Minimizzazione
scorte
Ottimizzazione di
prodotti e processi
Riduzione
scarti
Ottimizzazione
profilo di domanda
(es., gestione picchi)
Ottimizzazione
processi produttivi
(es., design-to-cost)
12
NEL PLATFORMING E’ POSSIBILE AVVALERSI DI QUATTRO MODELLI DI
AGGREGAZIONE CON DIVERSE “PROFONDITÀ”
Modelli di
platforming
Descrizione
• Scambio di informazioni su mercati e best
Condivisione di
informazioni
Negoziazione
congiunta
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Ristrutturazione
congiunta della
filiera di fornitura
Livello di
integrazione
richiesto
Impatto
potenziale di
riduzione costi
Basso
5%
Alto
20 30%
20-30%
practice d’acquisto (secondo compliance
antitrust)
• Messa a fattor comune dei volumi per sfruttare
economie di scala (es., accordi quadro) e
economie di skill nella negoziazione (es.,
scouting fornitori, tecniche negoziali)
• Semplificazione congiunta delle specifiche di
beni/servizi acquistati per favorire la
concentrazione della domanda e quindi ulteriori
economie di scala
• Ripensamento comune delle soluzioni di
Fonte: Gruppo di lavoro, interviste
fornitura lungo la catena del valore (es.,
integrazione a monte o programma di Designto-Cost in collaborazione con i fornitori)
13
L’APPLICABILITÀ DEI MODELLI DI PLATFORMING È FUNZIONE
DEI MERCATI DI ACQUISTO CONSIDERATI
Modelli di
platforming
Condivisione di
informazioni
Negoziazione
congiunta
Possibile applicazione
•
•
•
•
Assicurazioni
Utenze
MRO*
Servizi generali
• Materiali di
•
•
•
•
consumo
Telecomunicazioni
IT
Auto aziendali
Viaggi
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
• Packaging
• Logistica
Ristrutturazione
congiunta della
14
IL PLATFORMING TRA AZIENDE PUÒ GENERARE RISPARMI
SIGNIFICATIVI, PARI A 2-3 MILIONI DI EURO OGNI 100 MILIONI DI
FATTURATO
Valore degli acquisti
non strategici
Milioni di euro per 100
milioni di euro di ricavi
15
Potenziale di
riduzione dei costi
Percento
15-20%
15
Potenziale risparmio su
acquisti non strategici
Milioni di euro per 100
milioni di euro di ricavi
1,8-3,3
Packaging
~5
10-20
0,5-1,0
Logistica
~5
10-15
0,5-0,8
Spese
generali
~5
Fonte: Gruppo di lavoro, raccolta dati presso campione di aziende associate ad IBC
15-30
0,8-1,5
15
DETTAGLIO DEL POTENZIALE DI RIDUZIONE DEI COSTI PER LE
CATEGORIE DI SPESE GENERALI
Bassa
Alta
Potenziale di
riduzione dei costi
Percento
Spese generali
Percento
Utenze
31
MRO*
17
Servizi generali
12
Fattibilità
5-10
15-25
15-25
IT
10
10-30
Viaggi
10
20-30
Forniture
per ufficio
Formazione e
lavoro temporaneo
Telecomunicazioni
Altro**
5
15-35
5
Potenziale
complessivo di
riduzione costi per
le spese generali
pari al 15-30%
10-20
10-30
3
7
15-30
** Include assicurazioni, spese legali e notarili, servizi esterni di analisi di laboratorio
Fonte: Gruppo di lavoro, interviste, raccolta dati presso campione di aziende associate ad IBC
16
L’APPLICAZIONE DEL PLATFORMING RICHIEDE LO SVILUPPO DI
DIVERSE FORME DI AGGREGAZIONE TRA AZIENDE, VARIABILI A
SECONDA DEL MODELLO UTILIZZATO
NON ESAUSTIVO
Modelli di
platforming
Condivisione di
informazioni
Livello di
integrazione
richiesto
Possibile forma di aggregazione
Basso
Osservatorio centrale
Negoziazione
congiunta
Unità centrale di acquisto (solo funzione
negoziale)
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Unità centrale tecnica e di acquisto (funzione
negoziale e di armonizzazione)
Progetti speciali (es., collaborazione con i
fornitori per ridisegno di prodotti e processi)
Ristrutturazione
congiunta della
Alto
Nuovo operatore di filiera (es., operatore
logistico)
17
ESEMPIO: CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI
Osservatorio su PC in un gruppo italiano multi-aziende settore high-tech
Trend di mercato
• Trend sui costi unitari
d’acquisto per
tipologia di hardware,
a parità di specifiche
tecniche
Costo medio per PC
Media = 100
Azienda A
Specifiche
• Sviluppo e diffusione
110
Azienda B
103
Azienda C
97
Azienda D
90
Costo unitario, euro
di procedure per la
distribuzione di PC ai
dipendenti, in base
alla funzione
aziendale di
appartenenza e al
livello di
inquadramento
Tempo, mesi
Impatto
~10% di
risparmio
18
ESEMPIO: NEGOZIAZIONE CONGIUNTA
Consorzio per l’acquisto di beni e servizi
Consorzio
cross-settore
Risparmi ottenuti dai
partecipanti
Percento
• Rappresenta 100+ aziende con
fatturato annuo cumulato di ~400
miliardi di USD
• Il consorzio è aperto ad aziende
con più di 3.000 dipendenti e
fatturato >1 miliardo di USD
• Il comitato guida, formato da
rappresentanti delle aziende,
fornisce direzione e nomina i
comitati per le negoziazioni
• Il comitato per le negoziazioni
seleziona fornitori e negozia i
contratti per conto delle aziende
rappresentate
Fonte: Gruppo di lavoro, interviste ad esperti
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Forniture per ufficio 5-40
Fotocopiatrici
10-45
Coperture/tetti
10-20
Servizio stampa
10-25
Forniture IT
5-30
Lavoro temporaneo 10-45
Divise da lavoro
10-30
Biglietti aerei
3-10
Teleconferenze
15-30
19
ESEMPIO: ARMONIZZAZIONE CONGIUNTA DELLE SPECIFICHE
ILLUSTRATIVO
Armonizzazione varietà imballaggi
Volumi
Azienda C
J
Colore
Azienda
B
2 3g
Peso/cm
Colore
L
Azienda A
Spessore
6mm
2 3g
Peso/cm
Colore
H
Spessore
7mm
Peso/cm2 2g
Spessore 5mm
Enorme varietà
di specifiche
non differenzianti
Varianti
Specifiche
più diffuse,
formano il
catalogo a
cui
tendere
Specifiche
meno
diffuse, da
eliminare
progressivamente
20
ESEMPIO: RISTRUTTURAZIONE CONGIUNTA DELLA FILIERA –
COLLABORAZIONE CON I FORNITORI
Collaborazione tra un retailer di arredamento e i suoi fornitori di cassetti
per il ridisegno di prodotto e processi
Contesto
Iniziative intraprese
• Forte spinta alla
riduzione dei costi,
come conseguenza
della pressione sui
prezzi al dettaglio dei
mobili
Ripensamento
prodotti
• Applicazione
• Prodotto complesso,
con 150+ componenti
Ripensamento
supply chain
Esempio di
iniziativa applicabile
anche da un
insieme di aziende
•
metodologia design-tocost per semplificare le
specifiche, ridurre i
materiali e migliorare i
processi produttivi e di
assemblaggio
Impatto per il
retailer pari a ~30%
Ridisegnato
di riduzione del
network produttivo
costo di prodotto
dei fornitori,
consolidando
alcuni siti e
ottimizzando la
supply chain
primaria
21
ESEMPIO: RISTRUTTURAZIONE CONGIUNTA DELLA FILIERA –
INTEGRAZIONE
Ristrutturazione congiunta della distribuzione nel canale edicole
Situazione di partenza
Iniziativa intrapresa
• I principali editori
• Creazione di una società
hanno network
distributivi distinti,
composti da un mix di
strutture proprietarie e
distributori indipendenti
Prodotti distribuiti
compartecipata dai
principali attori del
mercato editoriale (RCS
45%, De Agostini 45%,
Rusconi 10%)
• Oggi leader con il 30% di
quota di mercato nella
distribuzione di
quotidiani, periodici, libri,
fascicoli, figurine
Fonte: Gruppo di lavoro, articoli, informazioni pubbliche
+
~80 editori terzi
22
CONTENUTI
1
2
impatto potenziale
3
4
5
23
STRUTTURA DEL CAPITOLO
Modelli di
platforming
Forma di aggregazione
approfondita
Approfondito in
seguito
Argomenti trattati per ogni
forma di aggregazione
approfondita
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
LA LE VA “C OND IVIS IONE DE LLE INFORM AZIONI” S I C ON CRE TIZZA
ATTR AVE RSO DU E TIPI DI INIZIATIV E
Condivisione di
informazioni
• Osservatorio per la condivisione di
informazioni
• Ottimizzazione dei costi in base al confronto con altre aziende
• Identificazione di
A llineam ento
ai bench mark
d i p rezzo e
g estio ne della
d om and a
intern a
Descrizione
delle leve
– Target di riduzione dei prezzi d’acquisto, d a negoziare con i
fornitori
– Meccanismi più efficienti di gestione della domanda interna
• Utile su un ampio spettro di c ategorie di acquisto ad es.,
pulizie, IT , materiali di cons umo, viaggi, auto aziendali
• Individuazione della soluzione meno costosa (es., tra
Selezione di
prodo tti/
tecnologie in
base al
rapp orto costo /
perform an ce
telefonia tradizionale e VoIP) in funzione della necessità
dell’azienda (es., ore di conversazione annue)
• Si basa s ulla trasparenza della relazione tra il costo del bene
da acquistare e la sua perform ance
• U tile per prendere decisioni su categorie d’acquisto ad
elevato contenuto tecnologico e/o veloce obso lescenza es .,
IT, telecom unicazioni
26
Fon te: G ru ppo di lav or o
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
L’ALLINE AM ENTO DEI P REZZI D I ACQUIS TO AI BE NCHM AR K
CONS ENTE RISP AR M I S IGNIFIC ATIV I
ESEMPIO
DESKTOP E LAPTOP
A zienda
Prodotto
B enchm ark
Prezz o m ed io d’acq uisto
Euro/unità
650
- 4%
Negoziazione
congiunta
• Unità centrale per la negoziazione
congiunta
Esempi
690
Laptop
In
iziative
Iniz
iative
an
aloghhe
e gen
eran o
analog
generano
in
in m edia il 2-5% di
di
risparm
risp armio
io
430
D es ktop e
monitor
410
-5%
28
Fon te: A nalisi del gr uppo di lav or o, ar ticoli di stam pa sp ecializz ata, inter v is te
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Riso rs e par t-tim e
L’U NITÀ CENTR A LE DI NEGOZIAZIO NE P RES UPP ONE U N
SIGNIFICATIVO LIVE LLO DI COLLABORAZIONE TRA AZIE NDE
Riso rs e dedic ate
• Se lez iona le categorie di c osto
su cui avviare la negoziazi one
co ngiunta
Co
mitato Gu
id a
C omitato
Guida
RRappresentanti
appr esentanti di
di
AD/DG
AD /D G
• No mina i me mbri dei comi tati
Supp
orto
Sup po
rto
leg
ale
legale
Un ità centrale d i
n ego ziazion e
Co
ozziale
iale
Comitato
mitato Neg
N ego
Rappresentanti
R appres entanti dei
dei
buyer
buy er
ne goz iali s cegliendo tra i buy er
dell e aziende as soc iate
• Fo rnis ce ai comitati negoziali i
target di s aving
• Ap pr ova i contratti
• R icerc a i potenziali fornitori e
av via i tender
• Se lez iona i fornitori e finaliz za i
c o ntratti
Project
ager
Pro ject Man
Manag
er
• Propone i c ontratti al Comitato
Gu ida per approvaz ione
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
• Rac coglie i nformazi oni dalle aziende ass ociate su fornitori e
condiz ioni c ontrattuali in es sere, v olumi e spec ific he
d’acquis to
• Supporta il c omitato guida nelle selezione delle categorie da
aggredire e nella definizione dei target
• Unità centrale per l’armonizzazione
congiunta delle specifiche
• Presiede i c omitati negoziali con un ruolo di garante
• Controll a l’attuazione dei piani di approv vigionamento
• Verific a il rispetto delle condizioni contrattuali
• Guida il process o di valutaz ione dei fornitori
Strutture
organizzative
59
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
L
IL P ROCE SS O D I N EGOZI AZIONE CONGIUN TA È
ARTICOLATO IN Q UATTR O M AC RO-FAS I (1/2)
A
S
I
M acro -fasi
Attività
Un ità centrale
Comitato
guida
Stima deg li
imp atti
p oten ziali d a
neg o ziaz io ne
co ng iun ta
L ea d
A pp ro va
S up po rt a
In fo rm a to
Az ien de
Project
manager
Comita to
negoziale
AD /D G
Buyer
• Rac co lta di informazioni su fornitori e
condizioni contrattuali in es sere,
volumi e s pecifiche d’ac qui sto
• Stima del potenziale impatto per
aziend a/c ategoria di cos to
S
L
-
S
S
I
L
-
I
S
L
-
S
I
I
Processi
• Deci sio ne di procedere c on la
N ego ziazione
co ng iu nta
A
negoz iazione congiunta e s elez ione
dell e categorie di costo s u c ui agire
• Nomin a comi tato negoziale e
L/A
ass egn az ione del m andato (inc luso
target di ris parmio)
Attu azion e
d el con tratto
d i fornitu ra
-
S
I
I
L/A
I
S
L
I
A
S
L
I
I
I
S
L
I
S
I
• Assegn az ione di target individuali di
L/A
riduzio ne dei costi legati ad inc entiv i
economic i
• Ric erca dei potenziali fornitori,
I
I
negoz iazione e selez ione dei fornitori
Valutaz io ne
d ei risultati e
ricerca d i
n uo ve
o pp ortun ità
• Finaliz zazione dei contratti
• Svilupp o del “catalogo” prodotti per
ogni ca tegoria/forni tore
60
Ristrutturazione
congiunta della
• Ristrutturazione della filiera tramite
progetto speciale di Design-to-Cost
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
LA GENE RAZIONE DI IDE E È AGEV OLATA D A UNA S ER IE DI
STRU ME NTI E TE C NICH E
B lank sheet co st
analysis
Linear Perfo rm an ce
Pricing (LPP)
C ost driver an alysis
Labor
…
…
…
…
M ater ial
…
…
…
…
Capital
…
…
…
…
…
…
…
Strumenti di
analisi
Design
benc hm arking
Id ea g eneration
wo rksh op
?
…
…
…
96
24
IL MODELLO “CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI” IMPATTA A MONTE DEL
PROCESSO DI ACQUISTO…
Fasi su cui agisce
la condivisione di
informazioni
Processo d’acquisto/approvvigionamento
Analisi del
mercato di
fornitura
Definizione
di volumi e
specifiche
acquisto
• Raccolta di • Raccolta
informazioni e analisi
di benchmarking su
costi
d’acquisto,
prodotti,
fornitori
dei volumi
d’acquisto e
delle
specifiche
richieste,
compresi i
livelli di
servizio/
garanzia
Qualifica
dei fornitori,
richiesta di
preventivi
• Identifica-
•
•
zione dei
potenziali
fornitori da
coinvolgere
nel tender
Organizzazione di
incontri
Richiesta di
informazioni
(RFI),
proposte
(RFP) e
preventivi
(RFQ)
Selezione
fornitore,
negoziazione
• Identificazione di una
short list di
potenziali
fornitori da
coinvolgere
in negoziazioni di
dettaglio
Accordo su
condizioni
d’acquisto
• Finalizzazione dei
termini
contrattuali
Emissione
ordine
Ricevimento
merce e
verifica
fattura
Pagamento
• Emissione • Ricevimento • Emissione del
della call-off
del prodotto
pagamento
• Verifica degli secondo le
standard di
qualità e del
rispetto dei
termini
contrattuali
modalità
concordate
25
…ED È IL PRIMO LIVELLO DI INIZIATIVE DI PLATFORMING
ATTUABILE
ILLUSTRATIVO
Riduzione potenziale della base costi
Percento
100
~5
~10
~10
Base costi
di partenza
Condivisione
di informazioni
Negoziazione
congiunta
Armonizzazione congiunta
delle specifiche
~75
Base costi
futura
Modelli di platforming
26
LA “CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI” PERMETTE AD OGNI BUYER DI
LANCIARE INIZIATIVE “FACT-BASED” DI RIDUZIONE DEI COSTI
Leve operative
Descrizione
Benchmarking
sui costi
Sviluppo di benchmark sulle best practice d’acquisto,
tramite raccolta dati dalle aziende e conseguente
ottimizzazione dei costi tramite rinegoziazione delle
condizioni con i fornitori
Benchmarking
sulla gestione
della domanda
interna
Confronto tra aziende delle politiche di gestione della
domanda interna e conseguente adozione dei
regolamenti più efficaci
Analisi di costo/
performance
Monitoraggio dei prezzi di mercato delle principali
tecnologie/fornitori e sviluppo di analisi di confronto in
termini di costo/performance
27
IL BENCHMARKING SUI COSTI RILEVA LE DIVERSE
INCIDENZE DELLE SPESE PER ACQUISTI TRA AZIENDE
MEDIA DEL CAMPIONE
DI 4 AZIENDE
Spesa hardware per dipendente
Media = 100
Possibili driver
Azienda A
129
Azienda B
Azienda C
92
79
• Costi unitari dei
prodotti
acquistati
• Mix e qualità dei
prodotti
acquistati
• Regolamenti di
gestione della
domanda
interna
100
28
L’ALLINEAMENTO DEI COSTI DI ACQUISTO AI BENCHMARK
CONSENTE RISPARMI SIGNIFICATIVI
ESEMPIO
DESKTOP E LAPTOP
Azienda
Prodotto
Costo medio d’acquisto
Euro/unità
690
Laptop
650
- 4%
Desktop
Benchmark
Iniziative
analoghe generano
in media il 3-4% di
risparmio
430
410
-5%
Fonte: Analisi del gruppo di lavoro, articoli di stampa specializzata, interviste
29
IL CONFRONTO PUÒ AVVENIRE ANCHE SUI MECCANISMI
DI GESTIONE DELLA DOMANDA INTERNA
ESEMPIO
DESKTOP E LAPTOP
Solo desktop
Desktop e laptop
Dirigenti
Percento
Azienda
Benchmark
Iniziativa di
risparmio
10
5 30
Solo laptop
Quadri
Percento
10
80
20 10
65
Riduzione
dell’assegnazione
congiunta di
desktop e laptop
50
70
20
30
Iniziative
analoghe generano
in media il 3-5% di
risparmio
Riduzione
dell’assegnazione
di laptop
Fonte: Analisi del gruppo di lavoro, articoli di stampa specializzata, interviste
30
LE ANALISI DI COSTO/PERFORMANCE HANNO DUE APPLICAZIONI
TIPICHE
ESEMPIO TARIFFE
TELEFONICHE
Scelta del prodotto/servizio più
efficiente
Identificazione di opportunità di
risparmio per le forniture in essere
…
Livello di performance 2
CostoLivello di performance 1
Costo
Euro/minuto
Operatore A
Operatore A
Operatore B
Performance
Minuti di conversazione
Operatore B
Anno Anno Anno Oggi
1
2
3
Tempo
Iniziative
analoghe generano
in media il 5% di
risparmio
31
ESEMPIO: INDIVIDUAZIONE DELLA SCELTA PIÙ
EFFICIENTE IN BASE ALLE NECESSITÀ DELL’AZIENDA
TRAMITE ANALISI DI COSTO/PERFORMANCE
ESEMPIO STAMPANTI
Modello A
Modello B
Curva di minimo costo
Necessità dell’azienda
Caratteristiche delle stampanti
Modello A
Analisi di costo/performance
Costo*
Centesimi di euro/10.000 pagine
Modello B
12
Velocità
massima di
stampa
Pagine/ora
Costo
Euro/unità
1.000
1.500
10
8
6
100
120
4
2
0
0
500
Il modello B è il più efficiente per
l’azienda che ha bisogno di dover
stampare in 1.250 pagine/ora
* Calcolato ipotizzando 8 ore di funzionamento giornaliere per 300 giorni all’anno
Fonte: Analisi del gruppo di lavoro, articoli di stampa specializzata, interviste, siti internet
1.000 1.500 2.000 2.500
Performance richiesta
Pagine/ora
32
LA “CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI” SI AVVALE DI DUE
STRUMENTI
Benchmarking tra
aziende
Analisi
costo/performance
$
33
BENCHMARKING TRA AZIENDE
• Confronto tra aziende, a livello di singola categoria di costo, in termini di:
– Livelli di spesa in relazione a parametri dimensionali (es., fatturato o
numero di dipendenti) e incidenza sul totale
– Caratteristiche dei prodotti/servizi acquistati e relativi costi unitari
– Criteri di gestione della domanda interna
Cos’è
Quando
utilizzarlo
Approccio
• Per identificare obiettivi di riduzione dei costi d’acquisto, da negoziare con
•
i fornitori
Per individuare meccanismi più efficienti di gestione della domanda
interna
• Concordare con le aziende le analisi da compiere (“i prodotti finiti”)
• Preparare e distribuire un questionario per raccogliere dati
• Consolidare i dati e, se necessario, integrare con interviste
• Preparare e distribuire gli elaborati, mostrando i dati in forma aggregata e
anonima
Fattori di
successo
• Coinvolgimento di numero significativo di
•
aziende per generare confronti
statisticamente solidi
Tempestività della disponibilità dei dati
rispetto alle negoziazioni
Fonti
• Richiesta dati alle
•
aziende
Interviste a responsabili
d’acquisto
34
ANALISI DI COSTO/PERFORMANCE
• Analisi di confronto dei costi di fornitori/tecnologie/prodotti
Cos’è
•
Quando
utilizzarlo
Approccio
• Su categorie d’acquisto ad elevato contenuto tecnologico o veloce
obsolescenza (es., IT, telecomunicazioni) per:
– Selezionare la soluzione meno costosa in funzione delle necessità
dell’azienda (“livello di performance” desiderato)
– Identificare le opportunità di risparmio per i contratti di fornitura in essere
in base alle variazioni dei costi d’acquisto “di mercato” nel tempo
• Stabilire i fornitori/prodotti da analizzare
• Identificare la caratteristica (“performance”) chiave per la scelta e la sua
•
•
Fattori di
successo
unità di misura
Raccogliere i dati relativi ai costi e ai diversi livelli di performance offerti
Effettuare le analisi di confronto, identificando la curva di “minimo costo”
• Accordo sui fornitori/ tecnologie/
•
•
alternativi in funzione di diversi livelli di performance possibili
Monitoraggio delle variazioni dei costi delle principali tecnologie
prodotti da analizzare
Accesso a dati su trend dei costi
d’acquisto e livelli di performance
Tempestività della disponibilità dei
dati rispetto alle negoziazioni
Fonti
• Richiesta dati alle aziende
• Interviste a responsabili d’acquisto
• Report di analisti
• Stampa specializzata
• Interviste a esperti
35
LA “CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI” RICHIEDE LA COSTITUZIONE DI
UN OSSERVATORIO
• Effettua le analisi, integrando le
Azienda A
Azienda B
•
informazioni ricevute dalle aziende con
informazioni esterne (es., stampa
specializzata, interviste a esperti, report di
analisti)
Mette gli elaborati a disposizione delle
aziende (es., tramite pubblicazione
periodica o sito internet protetto)
• Dati
• Informazioni
Mercato
Stampa
specializzata
Esperti
Osservatorio
Report di
analisti
Azienda C
M IL- CUQ 09 2- 01 10 20 08 -2 64 60 /L Ta b
Leve
operative
B BENCHMARKING SUI PRODOTTI ACQUISTATI
Governance
ESEMPIO IT
Azienda 1
Indagine sulle specifiche tecniche prodotti acquistati
Azienda 2
Media
Desktop
St ampante tavolo b/n
Unità di
Specifica misura
Caratteristica
tecnica nel
prodotto più
diffuso in azienda
Specifica
Unità di
misura
Caratteristica
tecnica nel
prodotto più
diffuso in azienda
Fonti
• Richiesta dati
CPU
GHz
1
10
10
RAM
GB
1
10
10
HD
GBx100
1
20
20
Schermo
pollici
15
15
25
22
25
Fonte: McKinsey
30
30
100
100
Interventi
tecnici
all’anno
11
12
12
Giorni di
fermo
all’anno
10
10
100
100
Velocità
Pagine
per min
Manutenzione
Affidabilità
alle aziende
• Interviste a
responsabili
IT
31
• Elaborati con dati
in forma aggregata
e anonima
36
L’OSSERVATORIO RICHIEDE UNA STRUTTURA SNELLA,
CON ALCUNI ANALISTI DEDICATI
Possibile struttura a tendere
Risorse dedicate
Risorse part-time
Risorse esterne
Elementi chiave di governance
• Necessità di garantire la circolazione di dati
e analisi in forma aggregata e anonima
Comitato Guida
Rappresentanti di
AD/DG
Fornitori di
dati e analisi
di mercato
• Il comitato guida, espressione delle aziende:
•
Supporto
legale
Osservatorio
1-2 analisti
•
– Stabilisce le informazioni che l’osservatorio
deve raccogliere ed analizzare
– Stanzia le risorse
– Autorizza la distribuzione delle informazioni
alle aziende
L’attività di analisi e la preparazione degli
elaborati viene svolta da analisti e/o fornitori
esterni che raccolgono informazioni e best
practice attraverso:
– Richiesta dati alle aziende
– Interviste a buyer ed esperti
– Articoli di stampa specializzata
– Report di analisti su fornitori e mercati di
riferimento
I costi operativi sono coperti da una ridotta
quota partecipativa annua versata dalle
aziende partecipanti
37
CI SONO DUE OPZIONI PER LA REALIZZAZIONE DELL’OSSERVATORIO
“Make”
Descrizione
Implicazioni
Assunzione diretta
degli analisti e
individuazione di una
struttura d’appoggio di
sistema (es., IBC)
“Buy”
VS.
Utilizzo di un fornitore
esterno che svolga i compiti
degli analisti seguendo le
direttive dettate dal comitato
guida
+ Sviluppo di competenze
interne al “sistema”
+ Maggiore flessibilità
+ Primo passo per un
passaggio a forme di
collaborazione più
integrate
+ Utilizzo di competenze
già consolidate
- Necessità di investire
tempo e risorse nello
sviluppo di competenze
38
IL FUNZIONAMENTO DELL’OSSERVATORIO RICHIEDE
UN PROCESSO SEMPLICE CON RUOLI CHIARI PER I
DIVERSI ATTORI
Macro-fasi
Attività
Selezione
delle categorie
e sviluppo del
piano di
lavoro
• Selezione delle categorie di costo su cui
Sviluppo e
distribuzione
dei prodotti
finiti
• Attuazione del piano di lavoro: raccolta
focalizzare il lavoro dell’osservatorio
• Sviluppo piano di lavoro con dettaglio di
prodotti finiti, analisi da avviare, fonti da
utilizzare, tempistiche e budget richiesto
dati, interviste, lancio di analisi e
preparazione di elaborati
• Distribuzione degli elaborati
• Assegnazione di target individuali di
Avvio di
negoziazioni
“informate”
riduzione dei costi legati ad incentivi
economici
• Uso delle informazioni nella negoziazione
Osservatorio
Comitato
Analisti
guida
L
Lead
A
Approva
S
Supporta
I
Informato
Aziende
AD/DG
Buyer
L/A
I
S
I
A
L
I
I
A
L
I
S
A
L
I
I
S
I
L
I
I
I
S
L
I
L
I
S
con i fornitori
Valutazione
dei risultati
• Misurazione dell’impatto ottenuto per
azienda/categoria di costo
39
I BENEFICI POTENZIALI A TENDERE DELLA “CONDIVISIONE DI
INFORMAZIONI” SONO SIGNIFICATIVAMENTE SUPERIORI AI COSTI
Ipotesi benefici
• Gruppo di lavoro
•
•
formato da 10
aziende con ricavi
medi di 200 milioni
euro/anno
Base costi cumulata
delle spese generali
pari a 100 milioni di
euro (5% dei ricavi
totali)
Potenziale risparmio
tramite condivisione di
informazioni pari a
~5% della base costi
Confronto benefici-costi
Milioni di euro
Ipotesi costi
• Utilizzo di due analisti
5
•
0,1-0,2
Benefici
per un costo annuo
totale di 100-150 mila
euro
Acquisto di
informazioni, spese
legali e costi operativi
(es., sviluppo e
manutenzione
database e sito
internet protetto) pari
a 50-100 mila
euro/anno
Costi
40
Modelli di
platforming
approfondita
Approfondito in
seguito
approfondita
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Condivisione di
informazioni
informazioni
• Ott im izzazio ne d ei co sti in ba se a l co n fro nt o c o n a lt re azien d e
• Id en tifica zio ne d i
A llineam ento
ai bench mark
d i p rezzo e
g estio ne della
d om and a
intern a
Descrizione
delle leve
– Ta rge t di ridu zion e de i p re zzi d ’a cqu isto, d a ne g oziare co n i
fo rnito ri
– Me cca nism i p iù e fficien ti d i ge stion e d ella do m an da in te rn a
• Ut ile su u n a m p io sp et tro d i c at eg orie di acq ui sto a d es. ,
pu lizie, IT , m a te riali di co ns um o , viag g i, a ut o azien d ali
• I nd ivid ua zion e de lla so lu zio n e m en o cost osa (e s., tra
Selezione di
prodo tti/
tecnologie in
base al
rapp orto costo /
perform an ce
t ele fo nia tra dizion ale e VoI P) in fun zion e de lla n ece ssità
d e ll’azien d a (e s., o re di co nve rsa zio ne a nn u e)
• Si b a sa s ulla t rasp are n za d e lla relazio ne t ra il co sto d el b e ne
•
d a a cqu ist are e la sua p e rfo rm an ce
U tile pe r p ren d ere d ecision i su cate g orie d’a c qu ist o ad
e leva to co nt en u to te cno log ico e /o ve lo ce o bso le scen za es .,
I T, te le com un ica zion i
26
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
ESEMPIO
DESKTOP E LAPTOP
A zienda
Prodotto
B enchm ark
Eu ro/ un ità
65 0
- 4%
Negoziazione
congiunta
congiunta
Esempi
69 0
L ap to p
In
iziative
Iniz
iative
an
aloghhe
e gen
eran o
analog
generano
in
di
risparm
risp armio
io
43 0
D es kt op e
m o nit or
4 10
-5%
28
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Riso rs e dedic ate
co ngiunta
Co
mitato Gu
id a
C omitato
Guida
RRappresentanti
appr esentanti di
di
AD/DG
AD /D G
Supp
orto
Sup po
rto
leg
ale
legale
n ego ziazion e
Co
ozziale
iale
Comitato
mitato Neg
N ego
Rappresentanti
dei
buyer
buy er
target di s aving
av via i tender
c o ntratti
Project
ager
Pro ject Man
Manag
er
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
d’acquis to
Strutture
organizzative
59
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
L
A
S
I
M acro -fasi
Attività
Un ità centrale
Comitato
guida
Stima deg li
imp atti
p oten ziali d a
neg o ziaz io ne
co ng iun ta
L ea d
A pp ro va
S up po rt a
In fo rm a to
Az ien de
Project
manager
Comita to
negoziale
AD /D G
Buyer
S
L
-
S
S
I
L
-
I
S
L
-
S
I
I
Processi
N ego ziazione
co ng iu nta
A
L/A
Attu azion e
d el con tratto
d i fornitu ra
-
S
I
I
L/A
I
S
L
I
A
S
L
I
I
I
S
L
I
S
I
L/A
economic i
I
I
Valutaz io ne
d ei risultati e
ricerca d i
n uo ve
o pp ortun ità
60
Ristrutturazione
congiunta della
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
B lank sheet co st
analysis
Pricing (LPP)
Labor
…
…
…
…
M ater ial
…
…
…
…
Capital
…
…
…
…
…
…
…
Strumenti di
analisi
Design
benc hm arking
Id ea g eneration
wo rksh op
?
…
…
…
96
41
LA “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” IMPATTA SULLE FASI CENTRALI
DEL PROCESSO DI ACQUISTO …
Fasi su cui
agisce la
negoziazione
congiunta
Analisi del
mercato di
fornitura
Definizione
di volumi e
specifiche
acquisto
di benchmarking su
costi
d’acquisto,
prodotti,
fornitori
dei volumi
d’acquisto e
delle
specifiche
richieste,
compresi i
livelli di
servizio/
garanzia
Qualifica
dei fornitori,
richiesta di
preventivi
• Identifica-
•
•
zione dei
potenziali
fornitori da
coinvolgere
nel tender
Organizzazione di
incontri
Richiesta di
informazioni
(RFI),
proposte
(RFP) e
preventivi
(RFQ)
Selezione
fornitore,
negoziazione
short list di
potenziali
fornitori da
coinvolgere
in negoziazioni di
dettaglio
Accordo su
condizioni
d’acquisto
termini
contrattuali
Emissione
ordine
Ricevimento
merce e
verifica
fattura
Pagamento
della call-off
del prodotto
pagamento
standard di
qualità e del
rispetto dei
termini
contrattuali
modalità
concordate
42
…E GENERA BENEFICI AGGIUNTIVI A QUELLI OTTENIBILI
CON LA “CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI”
ILLUSTRATIVO
Percento
100
~5
~10
~10
Base costi
di partenza
Condivisione di
informazioni
Negoziazione
congiunta
delle specifiche
~75
Base costi
futura
43
LA “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” CONSENTE DI SFRUTTARE LE
ECONOMIE DI SCALA
Leve operative
Descrizione
Allineamento
delle condizioni
contrattuali
Convergenza sulle condizioni contrattuali
più efficienti anche tramite consolidamento
della base fornitori
Sfruttamento
dell’effetto
volume
Rinegoziazione delle condizioni contrattuali
sulla base dei volumi aggregati del gruppo
di aziende
44
LA RINEGOZIAZIONE IN BASE AI VOLUMI
AGGREGATI È UNA LEVA AD ALTO POTENZIALE
Perimetro
d’intervento
Soluzione
adottata
• Costi di
• Centralizzazione delle
manutenzione di
PC e mainframe
• Costi di
programmazione
per Oracle, Unix,
Smalltalk
responsabilità d’acquisto
e della gestione/
valutazione dei fornitori
a livello headquarter
• Consolidamento della
domanda delle diverse
business unit e
rinegoziazione
• Riduzione del numero
di fornitori da 15 a 4
tramite:
– Selezione dei migliori
10 in base ad offerte
scritte
– Selezione finale in
seguito ad asta on-line
ESEMPIO MANUTENZIONE
HARDWARE E PROGRAMMAZIONE
AZIENDA DI LARGO CONSUMO
Impatto
Milioni di USD
8,0
-7,5%
7,4
Base costi Base costi
di partenza post
intervento
45
LA “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” BEST-IN-CLASS SI AVVALE DI ALCUNI
STRUMENTI E APPROCCI AVANZATI
•
...
•
...
•
...
•
...
•
...
•
...
•
...
•
...
•
...
•
...
TCO (Total Cost of
Ownership) analysis
In house
value
added
Life
cycle
Cost categories
Best practice
RFx
Parts
Analisi del mercato
di offerta
Supplier
A B
C
Cost
X
4
3
6
3
Y
2
3
3
2
Z
4
4
3
3
10 10
10 8
46
ANALISI DEL MERCATO DI OFFERTA
• Analisi del mercato di fornitura in termini di strategie e dinamiche
Cos’è
competitive dei principali concorrenti, trend dei costi d’acquisto,
strutture di costo dei fornitori, livelli di profittabilità
• In preparazione alla negoziazione con fornitori che operano in
Quando
utilizzarlo
mercati dinamici, a forte tasso di innovazione e altamente
competitivi
• Intervistare esperti per identificare gli insight e i fenomeni da
approfondire in seguito tramite raccolta dettagliata di dati e
necessarie analisi
Approccio
Fattori di
successo
• Possibilità di accedere a varie fonti per la raccolta di dati e
•
•
informazioni es., esperti, report di analisti, database,
stampa specializzata
Capacità di identificare poche e chiare conclusioni e
raccomandazioni
Lancio di iniziative concrete in seguito all’analisi
47
L’ANALISI DEL MERCATO DI OFFERTA FORNISCE
INFORMAZIONI UTILI PER PREPARARE LA NEGOZIAZIONE
ESEMPIO
DESKTOP
OX-ZZU386-20040812-RSNM-3-Analysis_11-08-04_WIP
THE SUPPLY MARKET FOR DESKTOPS CAN BE
CATEGORIZED IN 3 DISTINCT SEGMENTS
Manufacturers
Products
and
Services
provided
Domande a cui l’analisi
deve rispondere
•
•
•
•
Shipments
Revenues
Shipments
Million units
140
Revenues
USD millions
160,000
120
100
120,000
IBM
80,000
60
Software
Hardware/software breakfix and
IMACs
• Execute soft-
• Provide day to day support
Customer
• Margins are declining due to industry
2003
overcapacity and shorter product life
cycles
• 17.0
Developing in-house global distribution
behaviour, e.g.,
‘web’ lifestyle at work
13.4
and at home
and value-added services (e.g.,
imaging, asset tracking, warranties)
15.3
capability
• Developing breakfix service capabilities
4.4via strategic partnerships and/or inhouse capability
models
3.8
3.5
3.3
Resellers
2.4
2.8
3.0enhanced geographic coverage
• Rapidly consolidating industry with
Changes in
Conduct
P
• Hardware manufacturers are pushing
• Tend to provide aggressive and
• Dell transparent “loss
• leader”
Microsoft
• Inacom
Examples
corporate customers
towards a “direct”
pricing to gain
relationship
presence into customer’s
• HP Compaq
• Adobe IT decisions• Bnomics
demand (80%- • CDN
– Threshold for direct relationship is• IBM • Capability to satisfy
• Linux
100% U.S. and 60%-80% ROW) for
>$4-$5 million in annual spend
• Legenddirect
model
• Partnering with end customer to
• Managing reseller relationships for end
forecast demand for a true “build-to-
2.8
2.7
2.4with corporate customers
Acer
2.3
2.2
2.1
20,000
0.0
0
Apple
2.1
• Corporate
software
• Software
spectrum
• SHI
customers in remote locations
• Providing aggressive warranty terms
to provide CTO (configured-to-order)
and breakfix services to manage TCO
• Price of
• Price of soft- • 3-4.5% markcapabilities to endTypical
customers
order” supply chain
• Insourcing “software” resellers function
product/
hardware
ware license
service
• Improved efficiency
of operations (e.g.,
• Aggressive reductions in markups for
charges
• Reduction in “indirect” relationships
NEC
•
inventory tracking) and distribution
capabilities in remote locations
Enhanced capability to provide LAN
support and help desk services to
customers
• 13-17% dis-
up over hardware manufacturers’
price
end users
• Offerings to provide breakfix and hot
swaps for service maintenance
•
•
•
•
•
•
•
•
count on software manufacturers’
licensing
price
Unisys
C
Siemens/Entex
Decision-one
Compucom
CSC
Gentronics
$200-250 annual cost per
desktop (assuming 4 hour
restore SLA and 24x7 coverage)
11
Service maintenance providers
1.4
1.7
• Highly fragmented industry with
2.0
1.6manufacturers to provide platform-
numerous local “service shops”
• Developing strategic partnerships with
independent service and consistent
53.7
quality
51.8
49.2
4
Source: PD #611730
(12/2002)
Others
• Unit shipments have risen at a higher rate than revenues, as
average prices of PCs have fallen from $1930 in 1995 to $910 in
2003
• Growth slowed substantially from 2001 onwards
• 53% decline in ASPs
Source: IDC PC Tracker May 2004
C
Manufacturers
15.1
• Changing
consumer
• New business
4.6
4.7
Fujitsu
Siemens
Legend/
Lenovo
C
Feedback
E-mach
ines
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
17.7
Changes in
Structure
40,000
60,000
0
12.3
140,000
100,000
20
propositions
Dell
HP/
Compaq
80
40
Market shares (units)
• Disruptive
Percent
technologies enabling
new value
2001
2002
• Increasing capability to provide service
maintenance across all product
categories, e.g., desktops, servers,
mainframe/midrange equipment
• Aggressive offerings to end customers
for response and restore SLAs
• Complete service package for all
product categories on a regional and/or
global basis
• Certification of service maintenance
work force for all vendors and products
12
• Dell has been rapidly gaining market share in recent
years, while all other large manufacturers have been
losing share
• The two players- HP & Dell are inching ahead and
control a third of the market
7
THE SUPPLY MARKET FOR DESKTOP SERVICESMAINTENANCE IS FRAGMENTED WITH VARYING
VENDOR CAPABILITIES
Services
scope
OX-ZZU 386- 20040812-RSN M-3-Analysis_11-08-04_WIP
Scope of desktop
outsourcing
Vendor
Segmentation
Vendor
profile
SALES STRATEGIES
Sales
Philosophy
DELL
• Customer orientati on
• Use fundamentally
Percent
0–10
Process
focused
IBM
• IBM Global Services
maintains an external
image of product
agnosticism but pitches
IBM products as a
OX-ZZU 386- 200 408 12-RSN M-3-Analysis_11-08-04_WIP
default (moving to
competitor products only
when spurred by
customer)
PC AND SERVER MANUFACTURER COSTS
100
HPApplication outsourcing*
Global
COMPAQ
presence
Compaq
Network outsourcing*
• Moved from product
IBM
EDS
CSC
HP
dri ven to customer
Data center outsourcing
Unisys
Siemens/
different selling models
dri ven.
and specialist sal es
• B2C- Transactional
Getronics/ ENTEX
Helpdesk selling with movement
people for different
Wang
Increasing
segmentsvendor
and points in
into Services.
Breakfix – Up selling on better
customer capability
lifecycle
Regional/
computingnational
experience
Compucom
IMAC*
message presence
Asset • B2B-Consultative selling
management– Focus on customer “Procurement
“Process
loyalty
(
95%
of
sales
Procurement
focused”
focused”
Procurement
from existing
focused
accounts)
Tier 1
Tier 2
Tier 3
IBM
EDS
CSC
Siemens/
Entex
Compaq
Unisys
HP
Getronics
Compucom
Decision One
Tomeroy
Design Strategies
Ever dream
~10
23
85
1–2
1–2
1–2
1–2
17
10
35
Single
Other costs Mat erial Prod uc- T r ansNear
C ontion
po rtation
source
commo- strained • M other- cost *
or pu re
b oard
dity
com com mo• H ard p onents • M iscelladit y
disk • Moni- n eous
tor/
CPU
drive
com poflatMem ory • C D
n ents
screen• M aterial
R OM
Oper• Mo use
ating
ov erhead
system
• I nve ntory
p rovisions
• F r eight
Other**
R &D
•
•
•
* Includes inventory related costs such as obsolescence and mark-downs
** Includes order management, warehousi ng, etc.
Source: McKinsey, PD# 614105 (12/2002)
Service/maintenance providers
Hardware
• Procure PCs
and market
desktop
from manuware sales
services to end customers
• Execute warranties provided by
PCs, servers
software
facturers and
between
manufacturers
and peripherals
third party
manufacturers
players
and customers • Provide hot swaps, inventory
• Hold inventory • Process paymanagement asset tracking,
for end users
ments, disIMACs for end customers
and provide
counts, version • Interface with end customer
helpdesk and network
distribution/
control and
management functions
delivery of all
software
end user
inventory
locations
control
• Perform value
added services
Changes in
P
Performance
like configuration/image
burning, etc.
S
External
GLOBAL DESKTOP MARKET HAS GROWN RAPIDLY IN VOLUME,
AND
shocks
S
IS DOMINATED BY 3 KEY PLAYERS
1995
•
mercato? Quanto cresce?
Quali sono i concorrenti?
Quali sono i rapporti di
forza?
Quali sono i principali
segmenti?
Qual è la struttura di costi
dei concorrenti? Quali
sono i trend di
profittabilità?
Cosa guida i prezzi?
Quali sono le strategie di
vendita dei diversi
concorrenti?
Software
• Manufacture
PRODUCT AND SERVICE OFFERINGS ARE BECOMING
INCREASINGLY INTERCHANGEABLE
Desktops
• Quanto è grande il
Resellers
Hardware
• Manufacture
Sales/
marketing
and
rem aining
SG&A
• Pr imarily account
Sales/ Service • ~15% of
focused, geographies
manufacOrganization
and products playing
turers’ costs
secondary roles
are fixed,
• Cross
functional teams
meaning
that
with one relati onship
the marginal
owner.
cost of
an
extra order is
85%
• of
Segments customers by
Customer
average
sizecost
and by degree of
Segmentation
penetration.
• However, if
EBIT N et sales
cost of
obsoles-cence
added
to
Sou rce:McKinsey Pd’s, Litis
erature
searches,
H arvard Business review
fixed cost
base, the
marginal cost
of a new order
can be much
lower
• Geographic structure.
• Call centers and KAM
reps.
• Decentralized model- by
product and then
geography.
* IMAC
adds/changes,
deinstalls); network outsourcing (servers, LAN, WAN); application
• Customer satisfacti
on (installation,
• moves,
Dedicated
channel
outsourcing (traditional/ASP)
with focus on service
account managers
Cross-product selling
Source: Giga Information •Group
teams envisaged.
• Ser vice through partners
• Two segments• Increasing focus on SMB
– Key accounts (Small ,
medium and large)
– Transactional buyers
(SMB and Retail)
16
17
20
48
TOTAL COST OF OWNERSHIP (TCO) ANALYSIS
• Analisi del costo totale di prodotto/servizio lungo tutto il suo
ciclo di vita ad es., includendo anche i costi derivanti da
garanzia, riparazione e dismissione
Cos’è
Quando
utilizzarlo
• Per individuare iniziative di risparmio costi che prescindono
dal costo d’acquisto in senso stretto, in particolare su
categorie di prodotti con un ciclo di vita medio lungo
• Ricostruire accuratamente il ciclo di vita del
Approccio
•
prodotto/servizio da analizzare
Stimare i costi di ciascuna fase avvalendosi di interviste ad
esperti, richieste a fornitori e confronti con altri prodotti
• Non sottostimare/trascurare aree di costo come scarti,
Fattori di
successo
•
manutenzione, ispezioni, materiali secondari, garanzia,
qualità
Mantenere un livello di dettaglio commisurato allo scopo
49
LA TCO ANALYSIS CALCOLA IL COSTO DEL PRODOTTO LUNGO
IL SUO CICLO DI VITA…
Costo totale del prodotto = 100
ESEMPIO
DESKTOP
Costi diretti
5
2
45
Il costo di acquisto
rappresenta solo il 21%
del TCO per l’acquirente
5
5
1
5
100
21
1
5
5
DefiniSelezio- Certifi- Costo di
zione
ne del
cazione acquisto
delle
fornitore
specifiche
Consegna
Configurazione
Installa- Garanzia
zione
Supporto Parti di
Dismis- TCO*
tecnico
ricambio sione
* Include i costi dalla definizione delle specifiche alla dismissione del prodotto, calcolati come NPV di OpEx e CapEx cumulati; esclude costi non a
budget come la perdita di produttività a causa dei tempi di fermo, problemi di compatibilità, costi di training
50
…E CONSENTE DI IDENTIFICARE LE INIZIATIVE DI
RIDUZIONE DEI COSTI AD ALTO IMPATTO
Tipici indicatori di
opportunità
Tipico approccio alla riduzione del TCO
Riduzione
del TCO
ILLUSTRATIVO
Riduzione
dei costi
interni
Sfruttamento del
potere
contrattuale
• Consolidamento fornitori
• Confronto tra sedi diverse
• Unbundling contratti
• Impiego nuovi materiali
• Utilizzo nuovi fornitori
• Eliminazione intermediari
• Molteplici fornitori
• Nessun contratto nazionale
• Mercato di fornitura
Riduzione
dei costi
esterni
Standardizzazione
• Riduzione personalizzazione
• Aumento volumi d’acquisto
• Alto numero di referenze
• Personalizzazione non
Riduzione
dei costi
comuni con i
fornitori
competitivo
• Poco coordinamento tra
divisioni/sedi
necessaria
Ridefinizione delle
tolleranze
di prodotto
Sostituzione
• Aumento
• Riduzione
• Alto livello di scarti, set-
• Cambio di materiali e
• Utilizzo di prodotti
specifiche
• Ottimizzazione del processi
up e rilavorazioni
alternativi in altre
divisioni/aziende
51
BEST PRACTICE RFx
• Insieme di strumenti per richiedere ai fornitori
– Informazioni sull’azienda (RFI)
– Una descrizione accurata dei prodotti/servizi offerti (RFP)
– Un preventivo dettagliato (RFQ)
Cos’è
Quando
utilizzarlo
Approccio
• Durante il processo di selezione del fornitore
• In caso di offerte complesse (es., molteplici specifiche, offerte
bundled, diversi livelli di costi d’acquisto, sconti variabili nel
tempo) in modo da poterle valutare contemporaneamente e
velocemente
• Concordare il tipo di richiesta da effettuare
• Preparare un documento contenente la descrizione di dettaglio
•
•
Fattori di
successo
della domanda d’acquisto (es., volumi e specifiche richieste) e
le richieste a cui si vuole che i fornitori rispondano
Distribuire il documento ai fornitori e raccogliere le risposte
Analizzare le risposte ricevute
• Standardizzare le richieste per facilitare la confrontabilità tra le
risposte
52
L’RFx PONE L’ENFASI SULL’ACCURATEZZA DELLE RICHIESTE AI
FORNITORI, COME PASSO NECESSARIO PER RICEVERE OFFERTE
CHIARE E CONFRONTABILI
Definizione
di volumi e
specifiche
acquisto
Tipi di RFx
Possibili
applicazioni
Request For
Information (RFI)
• Prima fornitura di
•
Qualifica dei
fornitori,
richiesta di
preventivi
un prodotto
Lancio di iniziativa
di riduzione della
concentrazione
dei fornitori
Selezione
fornitore,
negoziazione
Request For
Quotation (RFQ)
Request For
Proposal (RFP)
• Richiesta di
•
ottimizzazione di
prodotto/processo
Richiesta di un
livello di servizio
più alto
• Nuovo contratto
• Rinnovo di
•
contratto
pluriennale
Soddisfazione di
domanda “spot”
53
RFQ BEN STRUTTURATE E RICCHE DI DETTAGLI ASSICURANO
TRASPARENZA DEI PREVENTIVI E CONFRONTABILITÀ TRA LE
OFFERTE DEI DIVERSI FORNITORI
Esempio di RFQ
• Specificare i volumi per tipologia di
prodotto, incluse le previsioni a
tendere
• Descrivere nel dettaglio le specifiche
richieste, incluso standard qualitativi e
livello di servizio
• Richiedere la quotazione del
prodotto al lordo degli sconti
• Richiedere sconti sulla base di diversi
scenari di volumi e bundling di prodotti
• Richiedere evoluzione degli sconti a
tendere, in funzione della proiezione
dei volumi fornita
• Richiedere di specificare i dettagli su
costi di trasporto e termini/condizioni
(es., di pagamento) per poter valutare
possibili ottimizzazioni
54
UN FATTORE CHIAVE DI SUCCESSO DELL’RFx È L’UTILIZZO DEL
MECCANISMO DI DETERMINAZIONE DEL COSTO D’ACQUISTO PIÙ
ADATTO ALLE CIRCOSTANZE (1/2)
Contratti con
prezzo fisso
Contratti
cost-based
Volatilità di materie prime,
componenti del prodotto, lavoro
Bassa
Alta
Durata del contratto
Breve
Lunga
Qualità della relazione con il
fornitore
Bassa
Alta
Incertezza tecnologica
Bassa
Alta
Possibilità del fornitore di ridurre i
costi nel tempo
Bassa
Alta
Valore in gioco
Basso
Alto
Circostanze di contesto
Fonte: Gruppo di lavoro, pubblicazioni specializzate
55
UN FATTORE CHIAVE DI SUCCESSO DELL’RFx È L’UTILIZZO DEL
MECCANISMO DI DETERMINAZIONE DEL COSTO DI ACQUISTO PIÙ
NON ESAUSTIVO
ADATTO ALLE CIRCOSTANZE (2/2)
Contratti a
prezzo fisso
Prezzo fisso
puro
Prezzo fisso con
scala mobile
Prezzo fisso con
conguaglio
Prezzo fisso con
incentivi
Descrizione
• Il prezzo non cambia per tutta
la durata del contratto
• Il prezzo varia in funzione della
variazione di specifiche materie
prime
• Il prezzo è fissato in anticipo
sulla base delle migliori
informazioni disponibili, poi
rinegoziato a produzione
effettuata
• Il prezzo è stabilito in anticipo
ed eventuali risparmi ottenuti
grazie ad iniziative attuate dal
fornitore sono condivisi ad un
tasso prestabilito
Fonte: Gruppo di lavoro, pubblicazioni specializzate
Contratti costbased
Costo più
incentivo
Condivisione dei
costi
Contratto basato
su tempo e
materiali
Costo
più premio
Descrizione
• Il prezzo è basato sui costi di
produzione stimati; i risparmi
ottenuti dal fornitore durante il
processo produttivo sono
condivisi in base a regole
prestabilite
• I costi sono condivisi tra le parti
in base a criteri prestabiliti
• Il fornitore è pagato in base a
tariffe prestabilite per lavoro,
materiali, costi indiretti e profitto
• Il fornitore riceve il rimborso dei
costi più un premio che dipende
dal raggiungimento di un
obiettivo di costo o di un livello
di servizio
56
L’USO DI BEST-PRACTICE NELLE METODOLOGIE DETERMINAZIONE DEL
COSTO DI ACQUISTO RENDE LA NEGOZIAZIONE PIÙ EFFICACE
Spesa annua indicizzata*
ESEMPIO
PC E SERVER
Metodologia di
pricing utilizzata
Fornitore
18
Prezzo fisso**
Fornitore 1
12
Cost-based
Fornitore 1-2
12
Prezzo fisso**
Fornitore 1
29
28
Cost-based
Fornitore 3
Prima
Dopo
100
-30%
34
70
Monitor e
periferiche
Wintel server e
periferiche
20
17
Laptop
Desktop
* Basata su spesa media 2001, con volumi costanti
** Negoziazione in base al prezzo web che rappresenta il prezzo di listino per le attrezzature IT
57
LA “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” RICHIEDE LA CREAZIONE DI
UN’UNITÀ CENTRALE
Azienda A
• Informazioni contrattuali
• Risorse negoziali
Fornitore 1
Azienda B
Unità centrale di
negoziazione
Azienda C
Fornitore 2
• Selezione dei fornitori
• Negoziazione dei contratti
Ordini
Consegne
Pagamenti
58
L’UNITÀ CENTRALE DI NEGOZIAZIONE PREVEDE LA
COSTITUZIONE UN COMITATO NEGOZIALE
Possibile organizzazione
a tendere
Risorse dedicate
Risorse part-time
Risorse esterne
Elementi chiave di governance
• Formalizzazione di un accordo di negoziazione congiunta e.g.,
tramite contratto di consorzio
Comitato guida
Rappresentanti di
AD/DG
• Il comitato guida:
Supporto
legale
•
Unità centrale di
negoziazione
•
Project manager*
Comitato negoziale
Rappresentanti dei
buyer delle aziende
•
•
– Seleziona le categorie di costo su cui avviare la negoziazione
congiunta
– Nomina un project manager per coordinare le attività
– Stabilisce i target di risparmio per categoria
– Affida, per ogni categoria, la negoziazione ad un comitato
formato da buyer selezionati in base all’apporto di bestpractice
Il comitato negoziale ricerca i potenziali fornitori, avvia i tender,
seleziona i fornitori e finalizza i contratti
Il project manager:
– Raccoglie informazioni dalle aziende associate su fornitori e
condizioni contrattuali in essere, volumi e specifiche
d’acquisto
– Supporta il comitato guida nelle selezione delle categorie da
– Presiede i comitati negoziali con un ruolo di garante
– Controlla l’attuazione dei piani di approvvigionamento
– Verifica il rispetto delle condizioni contrattuali
– Guida il processo di valutazione dei fornitori
Il project manager viene finanziato attraverso il pagamento di
una quota associativa annua
I costi operativi vengono coperti dai budget delle singole
aziende
* Supportato da 1-2 analisti in caso di attuazione simultanea della leva condivisione delle informazioni tramite osservatorio
59
IL PROCESSO DI “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” È
ARTICOLATO IN QUATTRO MACRO-FASI (1/2)
Macro-fasi
Attività
Unità centrale
Comitato
guida
Stima degli
impatti
potenziali da
negoziazione
congiunta
L
Lead
A
Approva
S
Supporta
I
Informato
Aziende
Project
manager
Comitato
negoziale
AD/DG
Buyer
• Raccolta di informazioni su fornitori e
condizioni contrattuali in essere,
volumi e specifiche d’acquisto
azienda/categoria di costo
S
L
-
S
S
I
L
-
I
S
A
L
-
S
I
L/
A
I
-
S
I
I
• Decisione di procedere con la
Negoziazione
congiunta
negoziazione congiunta e selezione
delle categorie di costo su cui agire
• Nomina comitato negoziale e
assegnazione del mandato (incluso
target di risparmio)
Attuazione
del contratto
di fornitura
• Assegnazione di target individuali di
economici
• Ricerca dei potenziali fornitori,
negoziazione e selezione dei fornitori
Valutazione
dei risultati e
ricerca di
nuove
opportunità
• Finalizzazione dei contratti
• Sviluppo del “catalogo” prodotti per
ogni categoria/fornitore
L/
A
I
I
L/
A
I
S
L
I
I
S
S
L
S
A
I
S
L
I
S
60
IL PROCESSO DI “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” È
ARTICOLATO IN QUATTRO MACRO-FASI (2/2)
Macro-fasi
Attività
Unità centrale
Comitato
guida
Stima degli
impatti
potenziali da
negoziazione
congiunta
• Definizione del livello di servizio
A
Approva
S
Supporta
I
Informato
Aziende
Project
manager
Comitato
negoziale
AD/DG
Buyer
I
S
I
I
L
I
L
I
I
S
• Valutazione dei fornitori
• Valorizzazione dei risparmi ottenuti
I
L
S
I
S
da ogni singola azienda
Ricerca di opportunità di
miglioramento dei contratti in
essere
Ricerca di nuove categorie di costo
su cui avviare la negoziazione
congiunta
I
L
I
I
S
I
S
L
I
S
A
L
-
S
S
•
•
•
Valutazione
dei risultati e
ricerca di
nuove
opportunità
Lead
atteso e rilascio degli ordini
Monitoraggio dei fornitori
sull’attuazione dei piani di
approvvigionamento, sul rispetto
delle condizioni contrattuali e sulla
qualità delle relazioni con le singole
aziende
Negoziazione
congiunta
Attuazione
del contratto
di fornitura
L
61
I MASSIMI BENEFICI DALLA “NEGOZIAZIONE CONGIUNTA” SI HANNO
QUANDO IL COMITATO NEGOZIALE HA AMPIA DELEGA ED EFFETTUA
GLI ACQUISTI PER CONTO DELLE AZIENDE
Servizio
svolto
Implicazioni
Sviluppo di
accordi quadro
vs.
Sviluppo di
contratti per conto
delle aziende
+ Maggiore indipendenza
delle aziende associate
+ Pieno sfruttamento
dell’effetto volume
+ Mantenimento di
competenze di acquisto
nelle aziende
+ Consente ai buyer delle
aziende di dedicare
maggior tempo agli
acquisti strategici
- Negoziazione meno
efficiente, in quanto
suddivisa in due fasi e a
maggior coinvolgimento di
risorse
- Negoziazione meno
efficace, a causa dello
sfruttamento parziale
dell’effetto volume
Livello di delega
Basso
Alto
62
I BENEFICI POTENZIALI A TENDERE DELLA “NEGOZIAZIONE
CONGIUNTA” SONO SIGNIFICATIVAMENTE SUPERIORI AI COSTI
Ipotesi benefici
•
•
formato da 10
aziende con ricavi
medi di 200 milioni
euro/anno
Base costi cumulata
euro (5% dei ricavi
totali)
tramite negoziazione
congiunta pari al 1020% della base costi
Milioni di euro
Ipotesi costi
• Utilizzo di un project
10-20
•
•
0,3-0,4
Benefici
Costi
manager esterno con
costo annuo di 150
mila euro
Utilizzo di due analisti
per un costo annuo
euro
Acquisto di
informazioni, spese
(es., trasferte dei
buyer) pari a 50-100
mila euro/anno
63
Modelli di
platforming
approfondita
Approfondito in
seguito
approfondita
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Condivisione di
informazioni
informazioni
A llineam ento
ai bench mark
d i p rezzo e
g estio ne della
d om and a
intern a
Descrizione
delle leve
fo rnito ri
Selezione di
prodo tti/
tecnologie in
base al
rapp orto costo /
perform an ce
•
26
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
ESEMPIO
DESKTOP E LAPTOP
A zienda
Prodotto
B enchm ark
Eu ro/ un ità
65 0
- 4%
Negoziazione
congiunta
congiunta
Esempi
69 0
L ap to p
In
iziative
Iniz
iative
an
aloghhe
e gen
eran o
analog
generano
in
di
risparm
risp armio
io
43 0
D es kt op e
m o nit or
4 10
-5%
28
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Riso rs e dedic ate
co ngiunta
Co
mitato Gu
id a
C omitato
Guida
RRappresentanti
appr esentanti di
di
AD/DG
AD /D G
Supp
orto
Sup po
rto
leg
ale
legale
n ego ziazion e
Co
ozziale
iale
Comitato
mitato Neg
N ego
Rappresentanti
dei
buyer
buy er
target di s aving
av via i tender
c o ntratti
Project
ager
Pro ject Man
Manag
er
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
• Unità centrale per
l’armonizzazione congiunta delle
specifiche
d’acquis to
Strutture
organizzative
59
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
L
A
S
I
M acro -fasi
Attività
Un ità centrale
Comitato
guida
Stima deg li
imp atti
p oten ziali d a
neg o ziaz io ne
co ng iun ta
L ea d
A pp ro va
S up po rt a
In fo rm a to
Az ien de
Project
manager
Comita to
negoziale
AD /D G
Buyer
S
L
-
S
S
I
L
-
I
S
L
-
S
I
I
Processi
N ego ziazione
co ng iu nta
A
L/A
Attu azion e
d el con tratto
d i fornitu ra
-
S
I
I
L/A
I
S
L
I
A
S
L
I
I
I
S
L
I
S
I
L/A
economic i
I
I
Valutaz io ne
d ei risultati e
ricerca d i
n uo ve
o pp ortun ità
60
Ristrutturazione
congiunta della
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
B lank sheet co st
analysis
Pricing (LPP)
Labor
…
…
…
…
M ater ial
…
…
…
…
Capital
…
…
…
…
…
…
…
Strumenti di
analisi
Design
benc hm arking
Id ea g eneration
wo rksh op
?
…
…
…
96
64
Il MODELLO “ARMONIZZAZIONE CONGIUNTA DELLE SPECIFICHE”
AGISCE A MONTE DEL PROCESSO DI ACQUISTO…
Fasi su cui
agisce la
armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Analisi del
mercato di
fornitura
Definizione
di volumi e
specifiche
acquisto
di benchmarking su
costi
d’acquisto,
prodotti,
fornitori
dei volumi
d’acquisto e
delle
specifiche
richieste,
compresi i
livelli di
servizio/
garanzia
Qualifica
dei fornitori,
richiesta di
preventivi
• Identifica-
•
•
zione dei
potenziali
fornitori da
coinvolgere
nel tender
Organizzazione di
incontri
Richiesta di
informazioni
(RFI),
proposte
(RFP) e
preventivi
(RFQ)
Selezione
fornitore,
negoziazione
short list di
potenziali
fornitori da
coinvolgere
in negoziazioni di
dettaglio
Accordo su
condizioni
d’acquisto
termini
contrattuali
Emissione
ordine
Ricevimento
merce e
verifica
fattura
Pagamento
della call-off
del prodotto
pagamento
standard di
qualità e del
rispetto dei
termini
contrattuali
modalità
concordate
65
…E AUMENTA SIGNIFICATIVAMENTE IL POTENZIALE DI
RIDUZIONE DEI COSTI OTTENIBILE TRAMITE PLATFORMING
ILLUSTRATIVO
Percento
100
~5
~10
~10
Base costi
di partenza
Condivisione
delle
informazioni
Negoziazione
congiunta
delle
specifiche
~75
Base costi
futura
66
L’“ARMONIZZAZIONE CONGIUNTA DELLE SPECIFICHE” SI
CONCRETIZZA ATTRAVERSO DUE TIPI DI LEVE OPERATIVE
Leve operative
Descrizione
Semplificazione
della domanda
Concentrazione degli acquisti e
conseguente aumento dell’effetto scala su
un numero ridotto di varianti di ogni
prodotto/servizio
Ottimizzazione
della domanda
Eliminazione delle varianti a più alto costo
per livello di performance e/o delle
caratteristiche di prodotto/servizio ritenute
non necessarie
67
LA SPESA È TIPICAMENTE DISTRIBUITA SU MOLTEPLICI
CONFIGURAZIONI CHE OFFRONO OPPORTUNITÀ DI SEMPLIFICAZIONE
Distribuzione dei volumi per formato di monitor
Percento
ESEMPIO MONITOR
ILLUSTRATIVO
CRT (non-flat) monitor
Flat monitor
0
100
41
41
12
3
12
6
6
Volumi
Pezzi
3
18
15’’
17’’
500
3.000
19’’
21’’
1.000 2.000
22’
Totale 15’’
CRT
17’’
500
7.000 1.000 2.000
18’’
7.000
20’’
Totale
30
17.030
68
ESEMPIO: SEMPLIFICAZIONE DELLA DOMANDA
ESEMPIO
SERVER
2-4
configurazioni
di server
coprono un
spettro di
bisogni
sufficientemente
ampio da poter
far convergere
aziende diverse
•
•
•
•
•
•
•
•
Numero di processori
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Utility
Small user
community
Average
High powered
2
2
2
4
PIII-Xeon 900 Mhz
Tipo di processori
PIII-1Ghz
PIII-1Ghz
PIII-1.13Ghz
Cache
256K
256K
512K
2MB
4GB
Memoria
1GB
2GB
4GB
Tipo di disco
36GB/10,000rpm
36GB/10,000rpm
36GB/10,000rpm
36GB/10,000rpm
3 (internal bays)
Minimo numero di dischi
3 (internal bays)
3 (internal bays)
3 (internal bays)
RAID adapters
1
1
1
1
Network connection
(internal)
1
1
1
1
100 Mbps Ethernet cards
2
2
2
2
Hot swap HDD bays
Si
Si
Si
Si
Si
Hot swap power supplies
Si 2 min.
Si 2 min.
Si
Clustering support
OS based
OS based
Si
OS
Processore di sistema
–
–
Si
Si
5
PCI slots
2 used 5 std
2 used 5 std
5
Form factor
N/A
2U-4U
3U-6U
Numero massimo di utenti
400
1.000
2.000
Usi tipici
69
ESEMPIO: OTTIMIZZAZIONE DELLA DOMANDA
ESEMPIO
DESKTOP
Componenti
di sistema
Requisiti
minimi*
Soluzione
attuale
Alternativa 1
Alternativa 2
Processore**
300 MHz Intel
Pentium 3/
Celeron,
AMD K6
2.0 GHz
Pentium 4
1.6 GHz
Pentium 4
1.2 GHz
Celeron
RAM
128 MB
256 MB
256 MB
256 MB
HD
1.0-1.5 GB
40 GB
40 GB
40 GB
Grafica
n/a
16 MB
NVIDA
16 MB
NVIDA
16 MB NVIDA
Dimensione
n/a
Microtower
Tower
Tower
Sistema
operativo
Windows NT
4.0 o
superiori
Windows XP
Windows XP
Windows XP
Costi
$900
* Basato sui requisiti minimi di PeopleSoft, Microsoft Office XP and XP
** 233 MHz Pentium II è un requisito minimo per software sviluppati internamente
$750
$650
70
LA LEVA “ARMONIZZAZIONE DELLE SPECIFICHE” SI AVVALE DI DUE
STRUMENTI AVANZATI
Linear Performance
Pricing (LPP)
Analisi dei driver di
costo
…
…
…
…
…
…
71
LINEAR PERFORMANCE PRICING
Cos’è
Quando
utilizzarlo
• Analisi che genera trasparenza sulla relazione tra costo e performance
di un determinato prodotto
• Su prodotti/servizi che hanno un fattore di scelta (“performance”)
dominante (es., velocità di stampa per una stampante) per:
– Generare di idee per ridurre i costi
– Supportare la fase di negoziazione con i fornitori
– Sviluppare una strategia di acquisto a lungo termine
• Selezionare il prodotto/servizio da analizzare ed identificare i relativi
Approccio
•
•
•
Fattori di
successo
parametri di performance
Raccogliere informazioni relative a prezzo e performance
Effettuare l’analisi, identificando la linea di minimo costo
Generare idee di risparmio e valutarne impatto e fattibilità
• Comprendere le cause che spiegano il posizionamento dei diversi
prodotti
72
IL LINEAR PERFORMANCE PRICING PERMETTE DI
GENERARE IDEE DI RISPARMIO (1/2)
ILLUSTRATIVO
Prodotto
Costo
1
2
Linea lowcost attuale
Linea lowcost futura
3
E’ possibile ridurre
il costo
mantenendo
invariata la
performance?
• Materiali
differenti
• Design
differente
• Nuovi fornitori
Per una data performance,
perchè c’è differenza di costo
tra due prodotti?
• Overpricing dei fornitori
• Design non ottimale
E’ necessario che il prodotto abbia
una data performance?
• Sovra specifiche
• Caratteristica addizionale non
critica
Performance
73
IL LINEAR PERFORMANCE PRICING PERMETTE DI
GENERARE IDEE DI RISPARMIO (2/2)
ESEMPIO STAMPANTI
DA TAVOLO B/N
Prodotto
…
Prezzo
Euro/unità
Azioni intraprese
100
1
1
Cambio di fornitore
per una stampante di
pari performance (25
pagine per minuto)
2
Passaggio ad un
modello dello stesso
fornitore ma di minori
performance (18
pagine per minuto)
3
Modello di pari
performance ma
differente tecnologia
(inkjet e non laser)
-15%
2
80
-13%
-12%
3
60
0
Risparmio
10
20
30
40
Velocità di stampa
Pagine per minuto
Risparmio
potenziale del
40%
74
IL PROCESSO DI LINEAR PERFORMANCE PRICING SI ARTICOLA IN
CINQUE FASI
Selezione dei
componenti
• Identificare il
•
Identificazione
Raccolta dati e Parametrizdei parametri
elaborazione
zazione costo
di
grafico
performance
performance
• Stabilire il
prodotto/
parametro di
servizio
performance e
oggetto della
la relativa unità
analisi
di misura
Stabilire le
funzionalità del
prodotto da
analizzare
Da non
confondere
con le
caratteristiche
tecniche del
prodotto (es.,
peso)
• Raccogliere
• Calcolare la
informazioni
dettagliate sui
prodotti del
•
fornitore attuale
e dei fornitori
alternativi in
termini di:
– Costi
– Livelli di
performance
regressione
lineare
Identificare le
cause che
spiegano le
differenze di
costo e/o di
performance
– Funzionalità
dei prodotti
– Caratteristiche tecniche
– Processo
produttivo
Interpretazione risultati
e generazione
di idee
• Identificare il
•
fornitore che
permette la
massima
riduzione di
costo
garantendo la
performance
richiesta
Generare idee
per ulteriore
riduzione dei
costi
75
ANALISI DEI DRIVER DI COSTO
• Strumento che identifica parametri tecnici (driver di costo)
Cos’è
Quando
utilizzarlo
Approccio
Fattori di
successo
che hanno un’influenza dominante sul costo del prodotto
• Prodotti/servizi con un numero limitato di materie
prime/componenti
• Stima della struttura dei costi del fornitore
• Identificazione dei possibili driver di costo
• Generazione di idee di risparmio e prioritizzazione
• Pragmaticità
76
L’ANALISI DEI DRIVER DI COSTO IDENTIFICA LE AREE SU CUI
AGIRE PER RIDURRE I COSTI, PARTENDO DALLA STRUTTURA
DI COSTO DEI FORNITORI
Struttura di costo del
produttore
Percento
EBIT
Vendite
Marketing
SG&A
R&D
Altri*
Trasporti
Produzione
Costo dei componenti
Percento
100
Driver di costo
100
~10
10
1-2
CPU, memoria,
sistema operativo
41
1-2
1-2
1-2
Tipo di materiale
Hard disk,
CD rom, mouse
Monitor
Costo dei
Componenti**
Tipi di costo
ESEMPIO PC
E SERVER
85
Scheda madre,
componenti misti,
magazzino,
spedizioni,
overhead
12
Scarti
Produzione
Componenti
Materiale
Numero di fasi di
produzione
20
27
…
Strumenti
Costo del lavoro
* Include gestione ordini, magazzino, ecc.
** Include costi relativi all’inventario come obsolescenza e deprezzamenti
…
77
L’ANALISI DEI DRIVER DI COSTO SI ARTICOLA IN QUATTRO FASI
Stima della
struttura-tipo dei
costi dei fornitori
• Stimare la
struttura della
base costi,
tramite
– RFx
– Interviste ad
esperti
– Visite agli
stabilimenti di
produzione
Identificazione
dei driver di costo
• Elencare i driver
di costo, evitando
gap e overlapping
Generazione
di idee di
risparmio
• Identificare
mediante
brainstorming
possibili idee per
minimizzare ogni
driver di costo
Prioritizzazione
delle idee
• Stimare l’impatto
potenziale delle idee
sulla struttura dei
costi
• Prioritizzare le idee
sulla base di:
– Impatto
– Fattibilità
• Definire le azioni per
assicurare la
realizzazione delle
idee ad alto
potenziale
78
L’“ARMONIZZAZIONE CONGIUNTA DELLE SPECIFICHE” RICHIEDE LA
CREAZIONE DI UN’UNITÀ CENTRALE CON LA PARTECIPAZIONE DEI
TECNICI DELLE DIVERSE AZIENDE
Azienda A
• Informazioni contrattuali
• Risorse negoziali e
tecniche
Azienda B
Azienda C
Fornitore 1
Unità centrale di
negoziazione e
armonizzazione
Fornitore 2
• Selezione dei fornitori
• Negoziazione dei contratti
• Armonizzazione delle specifiche
Ordini
Consegne
Pagamenti
79
IL MODELLO “ARMONIZZAZIONE CONGIUNTA DELLE
SPECIFICHE” NECESSITA ANCHE DI UN COMITATO
TECNICO
Elementi chiave di
governance
Possibile organizzazione a tendere
Comitato guida
Rappresentanti di
AD/DG
Unità centrale di
negoziazione e
armonizzazione
Supporto
legale
Project manager*
Comitato negoziale
Rappresentanti dei
buyer delle aziende
Risorse dedicate
Risorse part-time
Risorse esterne
Comitato tecnico
Rappresentanti dei
tecnici delle aziende
• Formalizzazione di
un accordo di
negoziazione
congiunta e.g.,
tramite contratto di
consorzio
• Il comitato tecnico
identifica le
specifiche su cui le
aziende possono
convergere,
fornendole al
comitato negoziale
• Altri aspetti di
governance simili a
quelli dell’unità
centrale per la sola
negoziazione
* Supportato da 1-2 analisti in caso di attuazione simultanea della leva condivisione delle informazioni tramite osservatorio
80
I BENEFICI POTENZIALI A TENDERE DELL’“ARMONIZZAZIONE
CONGIUNTA” DELLE SPECIFICHE SONO SIGNIFICATIVAMENTE
SUPERIORI AI COSTI
Ipotesi benefici
•
•
formato da 10
aziende con ricavi
medi di 200 milioni
euro/anno
Base costi cumulata
euro (5% dei ricavi
totali)
tramite
armonizzazione delle
specifiche pari al 2025% della base costi
Milioni di euro
Ipotesi costi
• Utilizzo di un project
20-25
•
•
~0,4
Benefici
Costi
manager esterno con
costo annuo di 150
mila euro
Utilizzo di due analisti
per un costo annuo
euro
Acquisto di
informazioni, spese
(es., trasferte dei
buyer e tecnici) pari a
~100 mila euro/anno
81
Modelli di
platforming
approfondita
Approfondito in
seguito
approfondita
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Condivisione di
informazioni
informazioni
A llineam ento
ai bench mark
d i p rezzo e
g estio ne della
d om and a
intern a
Descrizione
delle leve
fo rnito ri
Selezione di
prodo tti/
tecnologie in
base al
rapp orto costo /
perform an ce
•
26
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
ESEMPIO
DESKTOP E LAPTOP
A zienda
Prodotto
B enchm ark
Eu ro/ un ità
65 0
- 4%
Negoziazione
congiunta
congiunta
Esempi
69 0
L ap to p
In
iziative
Iniz
iative
an
aloghhe
e gen
eran o
analog
generano
in
di
risparm
risp armio
io
43 0
D es kt op e
m o nit or
4 10
-5%
28
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
Riso rs e dedic ate
co ngiunta
Co
mitato Gu
id a
C omitato
Guida
RRappresentanti
appr esentanti di
di
AD/DG
AD /D G
Supp
orto
Sup po
rto
leg
ale
legale
n ego ziazion e
Co
ozziale
iale
Comitato
mitato Neg
N ego
Rappresentanti
dei
buyer
buy er
target di s aving
av via i tender
c o ntratti
Project
ager
Pro ject Man
Manag
er
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
d’acquis to
Strutture
organizzative
59
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
L
A
S
I
M acro -fasi
Attività
Un ità centrale
Comitato
guida
Stima deg li
imp atti
p oten ziali d a
neg o ziaz io ne
co ng iun ta
L ea d
A pp ro va
S up po rt a
In fo rm a to
Az ien de
Project
manager
Comita to
negoziale
AD /D G
Buyer
S
L
-
S
S
I
L
-
I
S
L
-
S
I
I
Processi
N ego ziazione
co ng iu nta
A
L/A
Attu azion e
d el con tratto
d i fornitu ra
-
S
I
I
L/A
I
S
L
I
A
S
L
I
I
I
S
L
I
S
I
L/A
economic i
I
I
Valutaz io ne
d ei risultati e
ricerca d i
n uo ve
o pp ortun ità
60
Ristrutturazione
congiunta della
• Ristrutturazione della filiera
tramite progetto speciale di
Design-to-Cost
MI L-C U Q0 92 -0 11 0 20 08 -2 64 60 /LT llp e
B lank sheet co st
analysis
Pricing (LPP)
Labor
…
…
…
…
M ater ial
…
…
…
…
Capital
…
…
…
…
…
…
…
Strumenti di
analisi
Design
benc hm arking
Id ea g eneration
wo rksh op
?
…
…
…
96
82
L’OTTIMIZZAZIONE DI AREE DI COSTO COMPLESSE COME PACKAGING
E LOGISTICA RICHIEDE L’ATTUAZIONE DI PROGRAMMI ARTICOLATI…
Costi non strategici
Percento
MEDIA DEL CAMPIONE
DI 4 AZIENDE
100
~1/3
~1/3
~1/3
Spese generali
Esempio di
programma
Logistica
Packaging
Lavorare con gli
operatori
logistici e altre
aziende del
settore per
abbattere il
costo di
“sistema”
Valutare
l’approvvigionamento diretto
di alcune
commodity es.,
resina
Totale acquisti non
strategici
83
… COME IL DESIGN-TO-COST (DTC), UN APPROCCIO
OLISTICO CHE, ATTRAVERSO TRE LEVE…
ESEMPIO
BOTTIGLIE PET
Leve di miglioramento DTC
Revisione delle
specifiche
prestazionali del
prodotto
• Modifica della resistenza
alla temperatura richiesta
(da 80° a 60°)
Esempio PET
• Allargamento del
parco fornitori
con l’ingresso di
aziende di paesi
“low cost”
Ottimizzazione
della strategia di
approvvigionamento
• Aumento del
Ottimizzazione
delle soluzioni
tecniche
livello di resina
riciclata nel
composto (dal
20 al 25%)
84
… CHE SI INTEGRANO A VICENDA…
Leve di miglioramento DTC
• I fornitori contribuiscono ad
•
•
Revisione delle
specifiche
prestazionali del
prodotto
identificare le specifiche
modificabili
La struttura dei costi dei
fornitori è un input chiave per
prioritizzare le iniziative da
intraprendere
I cambiamenti alle specifiche
devono essere negoziati
• Le specifiche sono spesso
•
Ottimizzazione
della strategia di
approvvigionamento
stabilite sottovalutando le
implicazioni sulle soluzioni
tecniche
La standardizzazione delle
soluzioni tecniche determina
sovra-specifiche
Ottimizzazione
delle soluzioni
tecniche
• Le modifiche tecniche devono essere
•
negoziate con i fornitori
I cambiamenti tecnici rendono possibile
l’ingresso di nuovi fornitori
85
… GENERA RIDUZIONI “STEP-CHANGE” DEL COSTO DEL
PRODOTTO/ SERVIZIO ACQUISTATO
Numero di progetti per percentuale di risparmio ottenuta
27
25
20
15
10
4
0 - 10
11 - 20
20 - 30
30 - 40
40 - 50
50 - 60
24%
Risparmio medio
programmi DTC
86
UN PROGRAMMA DI DTC SUL PACKAGING HA UN IMPATTO
POTENZIALMENTE ELEVATO
ESEMPIO
BOTTIGLIE PET
Risparmio potenziale annuo per iniziativa, percento
15-20
2-5
3-4
1-2
1
1
1
1
2
1
Modifica
…
specifiche
di resistenza a
temperatura
1
1
..
Revisione delle
specifiche prestazionali
del prodotto
…
Uso di
resina
riciclata
Ottimizzazione delle
soluzioni tecniche
...
…
…
…
Allarga…
mento
base
fornitori
attraverso
global
sourcing
Risparmio
potenziale
Ottimizzazione della
strategia di
approvvigionamento
87
UN TIPICO PROGRAMMA DI DTC SI ARTICOLA IN QUATTRO FASI,
OGNUNA CON SPECIFICHE ATTIVITÀ E PRODOTTI FINITI
Approfondito in seguito
3-4
settimane
Attività
• Staffing risorse
• Training
• Predisposizione
•
•
logistica
Finalizzazione
obiettivi
Raccolta e
strutturazione
informazioni base
(es., distinta costi)
• Team operativo
• Distinta costi
4-6
settimane
• Utilizzo strumenti di • Analisi di fattibilità • Impostazione ed
•
•
•
generazione idee
Sessioni di
brainstorming
Scouting e
coinvolgimento
fornitori (es,.
workshop)
Impostazione
database idee
Valutazione iniziale
delle idee e
prioritizzazione
• Idee di risparmio
•
•
•
tecnica delle idee
Soluzione di
eventuali trade-off
tra idee diverse
Valutazione
economica di
dettaglio delle idee
Definizione
specifiche di gara
• Idee valutate
stimate
•
Negoziazione
finale
10-12
settimane
•
Prodotti
finiti
Valutazioni
Design parameter
tecnico/
optimization
economiche
Analisi costi e
generazione idee
Set up di progetto
tecnicamente ed
economicamente
Specifiche di gara
•
esecuzione delle
strategie negoziali
Negoziazione con i
fornitori
• Offerte fornitori
• Aggiudicazione
modulo
88
LA GENERAZIONE DI IDEE È AGEVOLATA DA UNA SERIE DI
STRUMENTI E TECNICHE
Idea generation
workshop
Material
Capital
… …
… …
?
Analisi dei driver di
costo
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
…
Labor
Linear Performance
Pricing (LPP)
Reverse engineering
Clean sheet cost
analysis
…
…
…
89
IDEA GENERATION WORKSHOP
• Workshop per la generazione di idee di riduzione
costi di un determinato prodotto/servizio acquistato
Cos’è
Quando
utilizzarlo
• Su categorie la cui decisione d’acquisto o la cui fruizione
del prodotto/servizio è condivisa tra diversi attori/funzioni
• Raccogliere le idee con indicazione preliminare di
Approccio
Fattori di
successo
potenziale, fattibilità e prossimi passi
• Partecipazione di rappresentati di diverse funzioni
•
aziendali di aziende e fornitori
Gestire le aspettative: è probabile che le migliori idee
siano generate dal lavoro analitico successivo al
workshop e non durante il workshop
90
IL PRODOTTO FINITO È UN CHIARO ELENCO DI IDEE
PRIORITIZZATE CON INDICAZIONE INIZIALE DI POTENZIALE,
FATTIBILITÀ E PROSSIMI PASSI
Priorità/area
1
2
Consolidare i
materiali
utilizzati
Adottare materiali
di nuova
generazione
Idea
• Armonizzare
dimensioni, peso e
tolleranze dei cartoni
utilizzati nei diversi
stabilimenti
• Passare da bottiglie in
vetro a bottiglie in
plastica
Potenziale
Fattibilità
Prossimi passi
• Mappare
Alto
Basso
ILLUSTRATIVO
Responsabile
Scadenza
ALR
15/11
ER
ER
15/11
15/12
DM
15/11
RD
5/11
materiale/specifiche
utilizzate da ogni
azienda
• Confermare stime di
potenziale
• Sviluppare piano di
lavoro
3 Ottimizzare la
gestione del
magazzino
• Ridurre i
4 Eliminare
specifiche non
necessarie
• Non ripetere i test già
danneggiamenti ai
cartoni su inscatolatori
linee 3 e 4
effettuati dal fornitore
(es., test di trasporto)
• Identificare cause più
ricorrenti e proporre
soluzioni
• Identificare i test
duplicati e
sospenderli
5
91
CREATIVITÀ E QUALITÀ DELLE IDEE SONO INCORAGGIATE DALLA
PRESENZA CONTEMPORANEA DEI RAPPRESENTANTI DELLE VARIE
FUNZIONI DI AZIENDE E FORNITORI…
Marketing
Azienda
A
Azienda
B
Idea!
Acquisti
Packaging
Logistica
Fornitore Fornitore
1
2
Engineering
92
…DA UN APPROCCIO STRUTTURATO…
Obiettivi
• Comprendere e condividere le leve di
miglioramento
• Elencare chiaramente le idee originali su:
– Risparmio di materiali e semplificazione
delle specifiche
– Miglioramento del processo produttivo
– Ottimizzazione della logistica
– Possibili fornitori alternativi
– Riduzione di consumi e scarti
• Fornire una prima stima di impatto e
fattibilità
• Prioritizzare le idee per la successiva
valutazione
• Definire i passi successivi
93
…E DA REGOLE CHIARE
Pensare “fuori dagli schemi”
Considerare approcci diversi da
quelli comunemente impiegati
MIO TUO
Evitare la proprietà delle idee
I singoli forniscono utili spunti
ma solo il team genera la lista
delle idee
Considerare all’inizio ogni
idea come buona (non
insabbiare)
Evitare “mostri sacri” ma
lavorare su ogni spunto.
Mantenere un approccio
positivo e proattivo
Portare soluzioni non problemi
ed evitare atteggiamenti di
insofferenza e scontro
Fatti ed esperienza diretta
Evitare le opinioni vaghe ma
usare il team per approfondirle
e dirimere le questioni
Valutare le idee dopo il
brainstorming
Privilegiare la ricerca di nuovi
spunti e limitarsi ad una
valutazione di massima
• Coinvolgere quante più persone abbiano competenza sulla materia
• Definire chiaramente il perimetro della discussione ed i valori in gioco
• Descrivere le idee in modo chiaro e sintetico
• Comprendere gli assunti alla base delle idee
• Focalizzare l’attenzione sui miglioramenti di prestazione
94
CLEAN SHEET COST BUILD UP
• Stima del costo di un prodotto/servizio partendo dalla
ricostruzione del suo processo produttivo
Cos’è
• Su categorie di acquisto ad alto contenuto ingegneristico
Quando
utilizzarlo
– Per avere un confronto sulla quotazione ricevuta dai
fornitori
– Per identificare le aree su cui agire per ridurre i costi
• Identificare le fasi del processo produttivo e stimarne i costi
Approccio
Fattori di
successo
•
attraverso ipotesi iniziali
Verificare le ipotesi tramite interviste ad esperti, richieste di
informazioni ai fornitori, visite agli stabilimenti
• Coinvolgimento dei fornitori con l’obiettivo di ottimizzare i
processi congiunti
95
IL PRODOTTO FINITO È LA RICOSTRUZIONE DI DETTAGLIO
DEL COSTO DEL PRODOTTO ACQUISTATO DA UTILIZZARE
PER IDENTIFICARE AREE DI POSSIBILE RISPARMIO
CARTONE
CORRUGATO
ILLUSTRATIVO
Percento
107,0
100,0
5,0
11,0
+7%
10,0
1,0
0,7
0,5
2,9
0,3
0
0,1
0,4
3,0
1,9
4,0
5,3
2,0
13,0
19,5
19,5
Rivesti- Rivesti- Parte Scarti Spese Adesi- Setup e Scarti Colla Inchio- Mano- Setmento mento interna
dirette vi
manostro
dopera up
interno esterno
dopera*
Materie prime
Lavorazione materiale
Materiali (52% del totale)
* Incluso nei processi comuni
Lavorazione secondaria di
forma standard
Packa- Vendite SG&A Energia Over- Manu- Profit- Costo
ging
head tento
della
zione
scatola
da
clean
sheet
Costo
della
scatola
da
fornitore
Spese generali
Processi comuni (43% del totale)
96
IL CLEAN SHEET COST BUILD UP SI ARTICOLA IN QUATTRO FASI
Preparazione
• Definire le
Verifica delle
ipotesi
• Raccogliere le
Identificazione
delle
opportunità
• Confrontare la
specifiche dei
informazioni e i
stima ottenuta
materiali utilizzati dati secondo
con la
(BoM)
priorità attraverso quotazione del
fornitore
• Ipotizzare “make – Interviste ad
esperti
or buy” per
• Analizzare le
ognuna delle
– Istituti di ricerca differenze
parti della BoM
• Identificare
– Visite agli
possibile
• Stimare i costi
stabilimenti
iniziative per
del processo
– Richiesta ai
ridurre le
produttivo e i
fornitori (anche
differenze e
costi esterni
in fasi più a
diminuire quindi
• Identificare e
monte della
il costo
prioritizzare le
filiera)
informazioni e
• Preparare la
•
Verificare le
dati da
negoziazione
ipotesi iniziali e
raccogliere
affinare la stima
Negoziazione
• Chiarire le
differenze con il
fornitore
• Classificare le
differenze come
– Accettate
– Rifiutate
– Accettate con
riserva
• Negoziare le
nuove condizioni
• Definire il piano
di attuazione
delle iniziative
individuate
97
REVERSE ENGINEERING
• Confronto delle caratteristiche funzionali e tecniche con
Cos’è
Quando
utilizzarlo
prodotti di altre aziende per identificare differenze e
implicazioni di costo
• Per identificare modifiche da apportare al prodotto per ridurre
i costi
• Disassemblamento dei prodotti e identificazione delle
Approccio
•
•
•
Fattori di
successo
differenze funzionali e tecniche
Stima delle implicazioni di costo
Valutazione dei vantaggi/svantaggi derivanti dalle soluzioni
adottate dalle altre aziende
Identificazione di possibili modifiche da apportare al proprio
prodotto
• Valutazione del maggior numero possibile di prodotti/servizi
di altre aziende
98
ESEMPIO IMBALLO
IL PRODOTTO FINITO È L’ANALISI DELLE DIFFERENZE
ASPIRAPOLVERE
FUNZIONALI E TECNICHE DI PRODOTTI SIMILI, RICONDOTTE
Alternativa di
A DIFFERENZE DI COSTO
costo inferiore
Soluzione A
Soluzione B
Componente
Scatola principale
• Scatola di cartone
• Scatola di cartone
corrugato a strato singolo
corrugato a doppio strato
• Stampa a 3 colori
• Dimensioni 37x31x60 cm
• Stampa monocromatica
• Dimensioni 31x31x49 cm
• Unico sacchetto in
Etichetta di
identificazione prodotto
•
•
•
•
•
Componenti, unità
7
2
Costo, Euro
3.8
1.9
Imballaggio
addizionale interno
2 componenti in polistirolo
Seconda scatola in cartone
3 differenti sacchetti
Adesivo 21 x 30 cm
Stampa a 3 colori
Scelta di
fornire
una
protezione
fisica
polistirolo da imballaggio
• Adesivo 20 x 23 cm
• Stampa bicromatica
99
ALCUNI MERCATI DEL LARGO CONSUMO OFFRONO UNA
AMPIA VARIETÀ DI SOLUZIONI DA CONFRONTARE
ILLUSTRATIVO
NON ESAUSTIVO
Esempio confezioni formaggi segmento molli, fusi, spalmabili
Crescenza
Caprino
Formaggini
100
IL REVERSE ENGINEERING SEGUE UN PROCESSO ARTICOLATO IN
QUATTRO FASI
Definizione del
perimetro di
analisi
Identificazione
delle differenze
Valutazione
delle differenze
Generazione di
idee di riduzione
dei costi
• Selezionare i
• Disaggregare e
• Classificare le
prodotti da
confrontare
analizzare i
prodotti delle
altre aziende
• Compilare una
lista di tutte le
differenze in
termini di
funzionalità e
soluzioni
tecniche
differenze in
di riduzione dei
costi
– Rilevanti per il
consumatore • Stimare impatti
potenziali e
– Non rilevanti
fattibilità
per il
consumatore
• Stimare le
differenze di
costo
• Generare idee
Stimare i costi dei
prodotti della
concorrenza come se
fossero prodotti nei
propri stabilimenti
101
OBIETTIVO DEL GRUPPO DI LAVORO DTC È UN LIVELLO
AVANZATO DI REALIZZAZIONE DELLA SOLUZIONE
ILLUSTRATIVO
Obiettivo di risparmio
Percento
E’ necessario generare idee per
~150% del risparmio obiettivo
100%
Fase
Descrizione
1
• Potenziale
di
risparmio
identificato
e stimato
approssimativamente
2
3
4
5
• Potenziale di
• Idea
• Gara
• Idea
risparmio
completamente
esaminato
• Fattibilità di
massima
dell’idea
analizzata
• Prospetto della
descrizione
dell’idea
completato
tecnicamente
chiarita e
verificata nella
fattibilità
• Specifiche
tecniche di
acquisto
revisionate ed
approvate
• Gara predisposta
(es.: vendor list
definita, date
fissate)
effettuata e
contratto
con il
fornitore
firmato
• Eventuali
test OK
implementata
• Riduzione
costi
confermata
102
INIZIATIVE CONGIUNTE DI DTC RICHIEDONO UNA
SEMPLICE ORGANIZZAZIONE DI PROGETTO (1/2)
• Risorse
Azienda A
• Risorse
negoziali e
tecniche
negoziali e
tecniche
Fornitore 1
Azienda B
Team
di progetto
Fornitore 2
Azienda C
103
INIZIATIVE CONGIUNTE DI DTC RICHIEDONO UNA
SEMPLICE ORGANIZZAZIONE DI PROGETTO (2/2)
Risorse dedicate
Risorse part-time
Risorse esterne
Possibile organizzazione
• Concorda gli obiettivi e affida il
•
Comitato Guida
Rappresentanti di AD/DG
di aziende e fornitori
Team di
progetto
Project Leader
Scelto tra i componenti
del Team di progetto
•
• Coordina le attività del Team
• Genera e seleziona le idee
•
Team di progetto
Rappresentanti di
aziende e fornitori
•
•
mandato al Team di progetto
Nomina il project leader e i
membri del team di progetto
Approva le idee da attuare
attraverso una stima iniziale di
impatto/fattibilità
Verifica tecnicamente la
fattibilità delle idee selezionate
e conferma il potenziale
Sviluppa le specifiche di
acquisto
Fornisce input per le
negoziazioni
104
CONTENUTI
1
2
impatto potenziale
3
4
5
105
L’ATTUAZIONE DI INIZIATIVE DI CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI,
NEGOZIAZIONE CONGIUNTA E ARMONIZZAZIONE DELLE SPECIFICHE
PASSA ATTRAVERSO TRE FASI
Modelli di
platforming
Condivisione di
informazioni
Livello di
attuazione/impatto
Apertura a terzi
Negoziazione
congiunta
Istituzionalizzazione
del programma
Lancio di un
progetto pilota
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Ristrutturazione
congiunta della
• 4-6 aziende
•
“coese”
3-5 sotto
categorie di
spese generali
0 mesi
• Formalizzazione
•
• Aumento del
numero di aziende
aderenti (es., fino a
15-20)
dell’accordo
(contratto,
governance,
strumenti, processi)
Aumento
progressivo del
numero di categorie
trattate (fino a ~10)
6 mesi
18 mesi
Tempi
106
IL PROGETTO PILOTA DEVE FOCALIZZARSI SU UN NUMERO
RIDOTTO DI CATEGORIE DI ACQUISTO SU CUI APPLICARE
LEVE A BASSA COMPLESSITÀ
Modelli di
platforming
Ipotesi di lavoro sul perimetro del
progetto pilota
• 1-2 categorie a scelta tra:
Condivisione di
informazioni
Negoziazione
congiunta
– Tariffe telefonia/dati
– Utenze
– Servizi IT
• 3-4 categorie a scelta tra:
– Auto aziendali
– Servizi IT
– Hotel e viaggi
– Assicurazioni
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Base costi aggredita
Percento
107
IL PROGETTO PILOTA RICHIEDE UN GRUPPO DI LAVORO
RISTRETTO E “COESO”
Decisione da prendere
• Identificare i prerequisiti per
creare un gruppo
“coeso” di 5-7
aziende
Ipotesi di lavoro
• Prossimità
geografica
• Autonomia
decisionale sulle
categorie di spesa
• Non diretta
concorrenza delle
attività di business
• Fiducia/conoscenza
diretta tra AD/DG
108
PROGETTO PILOTA: PIANO DI LAVORO
IPOTESI DI NEGOZIAZIONE
CONGIUNTA SU DUE CATEGORIE PILOTA
Mesi
1
2
Set up
strategico
•
•
•
•
•
3
5
Definizione nucleo aziende coinvolte
Selezione del perimetro i.e., leve e categorie
Nomina/allocazione delle risorse
Stanziamento del budget
Verifica rispetto normativa antitrust
Set up
operativo
Categoria 1
6
Conference call/
meeting regolari
del team operativo
e.g. ogni settimana
• Sviluppo piano di lavoro
• Lancio raccolta dati
Preparazione
richiesta
preventivo
• Analisi della base costi e identificazione
•
•
•
4
dei driver principali
Individuazione fornitori potenziali
Raccolta dei volumi
Sviluppo richiesta di preventivo
Categoria 2
Preparazione
offerta
Selezione
offerta
• Invio della richiesta di
•
preventivo ai fornitori
potenziali
Sviluppo delle offerte
da parte dei fornitori
Preparazione
richiesta
preventivo
Chiusura
contratti
• Confronto
delle offerte
e selezione
del
fornitore
Preparazione
offerta
• Negoziazione
finale
Selezione
offerta
Chiusura
contratti
Comitato
guida
109
L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DEL PROGRAMMA PREVEDE LA
PROGRESSIVA ESTENSIONE DEL PLATFORMING A TUTTE
LE ALTRE CATEGORIE DI COSTO
Modelli di
platforming
Possibili approcci per l’estensione
del perimetro
Condivisione di
informazioni
1
Estendere la condivisione di
informazioni e la negoziazione
congiunta a tutte le categorie
Negoziazione
congiunta
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
2
Lanciare iniziative mirate di
armonizzazione delle specifiche
(es., 2-3 categorie)
Base costi aggredita
Percento
110
L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DEL PROGRAMMA RICHIEDE DI
PRENDERE ALCUNE DECISIONI CHIAVE (1/3)
Tema
Decisioni da prendere
Ipotesi di lavoro
Forma
giuridica
• Formalizzare l’accordo
• Sviluppo di un accordo di
Scopo
• Concordare la profondità
tra le parti secondo la
normativa vigente
•
Criteri di
partecipazione
delle leve da attuare
Identificare le categorie
di acquisto da includere
nel perimetro
• Stabilire i criteri secondo
cui le aziende possono
entrare a far parte del
programma
negoziazione condivisa (es.,
contratto di consorzio), senza la
creazione di una entità giuridica
dedicata
• Condivisione di informazioni,
•
• Prossimità geografica
• Autonomia decisionale sulle
•
•
•
negoziazione congiunta e
armonizzazione delle specifiche
Tutte le categorie di spese
generali
categorie di spesa
Non diretta concorrenza delle
attività di business
Nessun limite dimensionale
Disponibilità ad impegnarsi
all’acquisto ad es., del 90% dei
volumi dichiarati
111
Tema
Ipotesi di lavoro
Risorse
• Creare la struttura,
• Utilizzo prevalente di risorse delle
•
Ripartizione
di costi e
benefici
identificando e allocando le
risorse
Identificare le infrastrutture e
i sistemi da utilizzare
• Concordare regole chiare
•
• Stesse condizioni contrattuali
per la ripartizione di benefici
e costi
•
•
•
aziende o esterne, minimizzando
l’assunzione di risorse dedicate
Utilizzo di infrastrutture e sistemi
delle aziende
d’acquisto applicate a tutte le aziende,
a prescindere dai volumi e/o delle
condizioni contrattuali di partenza
Concordare obiettivi di miglioramento
delle condizioni contrattuali partendo
dalla migliore esistente
I costi operativi sono coperti dal
budget delle singole aziende
Utilizzo di risorse esterne, costi di
struttura e eventuale personale
dedicato vengono finanziate dal
versamento di una quota associativa
uguale per tutte le aziende
partecipanti
112
Tema
Ipotesi di lavoro
Comitato
guida
• Definire la composizione
• Un rappresentante per azienda
•
•
del comitato guida
Concordare i
meccanismi decisionali
Stabilire gli ambiti
decisionali del comitato
guida e le deleghe ai
team operativi
•
•
•
tra AD/DG/Direttore Acquisti
Voto a maggioranza con
possibilità di delega ad altri
rappresentanti dell’azienda
Principali ambiti decisionali del
comitato guida
– Piano di lavoro e definizione
obiettivi
– Composizione dei team
operativi
– Ingresso nuovi membri
– Conformità temi etici/legali
– Risoluzione di conflitti
– Modifica della governance
Principali ambiti decisionali del
team operativi
– Ricerca e selezione dei fornitori
– Negoziazione dei contratti
113
L’ISTITUZIONALIZZAZIONE DEL PROGRAMMA HA DELLE
IMPLICAZIONI SUGLI ASPETTI ORGANIZZATIVI DELLE
SINGOLE AZIENDE PARTECIPANTI
Possibili implicazioni
Razionale
• Modifica degli obiettivi e
• L’assegnazione di target individuali di
dei meccanismi di
incentivazione di buyer e
tecnici
• Modifica della
responsabilità dei singoli
• Revisione degli
organigrammi
• Introduzione di meccanismi
di monitoraggio e analisi
dei costi
economici è un fattore motivazionale
chiave
• Il piano di lavoro di buyer e tecnici deve
essere aggiornato per riflettere il
coinvolgimento in programmi di
platforming
• A tendere, il platforming degli acquisti può
creare opportunità di efficientamento delle
risorse delle singole aziende
• E’ necessario prevedere meccanismi
routinari di estrazione ed analisi dei dati di
costo per la verifica regolare degli impatti
del programma e per fornire informazioni
al gruppo di lavoro
114
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO PER L’ISTITUZIONALIZZAZIONE
DEL PROGRAMMA DI CONDIVISIONE DI INFORMAZIONI,
ACQUISTO CONGIUNTO E ARMONIZZAZIONE DELLE SPECIFICHE
Fattori critici di
successo
Fiducia tra le aziende
Implicazioni
• Avviare il platforming attraverso progetti pilota tra
aziende “coese”
Forte sponsorship del
top management
• Assicurare sponsorship di AD/DG
• Assicurare buy-in di responsabili d’acquisto/tecnici
Sistema coerente di
incentivi
• Assegnare target individuali di riduzione dei costi
Garanzia di benefici
alle aziende portatrici
di competenze
• Concordare obiettivi di miglioramento delle
Misurabilità degli
impatti
• Stimare ex-ante il potenziale per ogni azienda e
Massa critica (a
tendere)
• Promuovere in modo adeguato gli effetti del pilota,
legati ad incentivi economici
condizioni contrattuali partendo dalla migliore
verificarne il conseguimento ex-post
ad es., con IBC come ente catalizzatore
115
PROGETTI DI RISTRUTTURAZIONE CONGIUNTA DELLA FILIERA COME IL
DTC PARTONO DA UN VALUTAZIONE DI DETTAGLIO DEL POTENZIALE
Modelli di
platforming
Condivisione di
informazioni
Attività
Negoziazione
congiunta
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Lanciare un progetto
pilota di Design-toCost packaging tra
2-4 aziende e
valutare potenziale
su 2-3 categorie (es.
PET, cartoncino)
Lanciare altri
progetti di
ristrutturazione di
filiera (es., logistica)
Ristrutturare la
filiera pilota
Ristrutturazione
congiunta della
0 mesi
6 mesi
18 mesi
Tempi
116
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO DELLA RISTRUTTURAZIONE
DELLA FILIERA TRAMITE PROGRAMMI DI DESIGN-TO-COST
Fattori critici di
successo
Porsi obiettivi
ambiziosi
Fare leva su
competenze
diverse
Seguire un
processo
rigoroso
Attuare le
iniziative
Implicazioni
• Dedicare tempo alla definizione degli obiettivi,
formulandoli in termini sfidanti anche in assenza di idee
preliminari di partenza
• Coinvolgere risorse adeguate (es., diverse funzioni
aziendali e diverse aziende)
• Formare i leader e le risorse chiave sull’approccio
• Focalizzare il team su uno specifico settore/merceologia
(valutare la creazione di team paralleli in caso siano
coinvolti più settori/merceologie)
• Sviluppare dettagliati programmi di attuazione per singola
azienda, assicurando l’allocazione di risorse adeguate
117
CONTENUTI
1
2
Modelli di platforming sugli acquisti non strategici e impatto
potenziale
3
Modalità di applicazione delle leve operative e soluzioni di
governance
4
5
118
PREMESSA
• L’attuazione di iniziative di platforming legate all’area
dei costi non strategici, se realizzata secondo rigorose
procedure capaci di scongiurare l’insorgere di rischi di
spill over effects (es., coordinamento delle politiche
commerciali delle imprese partecipanti), può risultare
conforme alla normativa antitrust
• Sono sempre illeciti gli accordi che hanno, anche solo
per oggetto (cioè indipendentemente dalle loro effettive
conseguenze), di limitare la concorrenza fissando
prezzi,limitando la produzione o ripartendo mercati o
clientela
Fonte: Studio Legale Associato NCTM
119
A SECONDA DELLA PROFONDITÀ DELLE LEVE PRESCELTE, CI SONO
DIVERSI PROFILI DI TEORICA POTENZIALE RILEVANZA ANTITRUST
Modelli di
platforming
Condivisione di
informazioni
Negoziazione
congiunta
Descrizione
• Rischio che la circolazione di informazioni sensibili tra imprese conduca al
raggiungimento di equilibri collusivi
– In riferimento al contenuto delle informazioni, se si tratta di informazioni
sensibili, cioè dati recenti (non oltre i 12 mesi), disaggregati, relativi ad
imprese identificate o identificabili, idonee ad influenzare le decisioni
strategiche di mercato dei concorrenti
– In riferimento alla modalità di scambio delle informazioni, se avviene in
modo continuativo e periodico.
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
– In riferimento alla struttura del mercato, maggiore è il rischio se le
imprese operano in un mercato poco competitivo
Ristrutturazione
congiunta della
120
Modelli di
platforming
Condivisione di
informazioni
Descrizione
• Rischio se l’ accordo non riguarda veramente l’ acquisto in comune,
ma è un mezzo per la costituzione di un’intesa dissimulata o per
realizzare, anche indirettamente, forme di coordinamento proibite,
quali la fissazione dei prezzi, la limitazione della produzione o la
ripartizione del mercato
Negoziazione
congiunta
• Rischio maggiore se i partecipanti sono attivi nello stesso mercato
rilevante delle vendite (mercato a valle) o se, in caso contrario,
detengono una posizione molto forte nel mercato degli acquisti
(mercato a monte)
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
• Livello presuntivo di rischio elevato di violazioni se le parti detengono
congiuntamente quote di mercato superiori al 15% in ambo i mercati,
sia degli acquisti che delle vendite
Ristrutturazione
congiunta della
121
Modelli di
platforming
Descrizione
• L’adozione di una norma tecnica può determinare, in certe condizioni,
Condivisione di
informazioni
effetti di esclusione o di coordinamento
• Rischio se gli standard non sono elaborati in maniera trasparente
• Rischio se gli standard sono elaborati precludendo a terzi la possibilità
Negoziazione
congiunta
di averne accesso a condizioni eque e ragionevoli
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Ristrutturazione
congiunta della
122
Modelli di
platforming
Descrizione
• A questo livello si combinano i fattori di rischio di dei tre livelli
Condivisione di
informazioni
precedenti
• Valgono le medesime indicazioni: l’effetto combinato di diversi terreni
di coordinamento può tuttavia far incrementare il livello di rischio
generale.
Negoziazione
congiunta
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
• Si aggiungono qui aspetti “verticali” legati agli accordi con i fornitori.
Nei rapporti verticali, generalmente trattati con minore rigore, occorre
evitare alcune pattuizioni comunque vietate (es. restrizione della
facoltà dell’ acquirente di determinare i prezzi di rivendita, particolari
restrizioni territoriali alla rivendita)
Ristrutturazione
congiunta della
123
NELLA REALIZZAZIONE DEL PLATFORMING È OPPORTUNO SEGUIRE
ALCUNE LINEE GUIDA
Modelli di
platforming
Linee guida
• Limitare la condivisione di informazioni a quanto strettamente
Condivisione di
informazioni
indispensabile per la realizzazione delle efficienze negli acquisti non
strategici
• Adottare sistemi di tracciabilità completa (ad es. verbalizzazione delle
riunioni)
Negoziazione
congiunta
• Evitare comunque scambi di informazioni disaggregate che
identifichino le imprese partecipanti
• Preferibilmente affidare la gestione delle informazioni ad un terzo
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
imparziale (sotto forma di sistema informativo di mercato);
diversamente, osservare particolare cautela nella selezione degli
incaricati della raccolta/elaborazione
• Raccogliere i risultati ottenuti dallo scambio di informazioni sotto forma
Ristrutturazione
congiunta della
di studio/report garantendone il più largo accesso possibile
124
ALCUNE LINEE GUIDA
Modelli di
platforming
Linee guida
• Far precedere alla realizzazione una valutazione legale di ogni singolo
Condivisione di
informazioni
progetto quando in fase avanzata
• Assicurare che le parti dell’accordo detengano congiuntamente una
quota di mercato inferiore al 15% sia nel mercato delle vendite
(mercato a valle) che degli acquisti (mercato a monte)
Negoziazione
congiunta
• Diversamente, assicurare che i risparmi attesi siano stimati e
quantificati in base a criteri robusti e verificabili (ad es. commissionare
una stima ad un consulente indipendente)
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
• Limitare comunque gli scambi di informazione a quanto strettamente
indispensabile alla realizzazione dei risparmi attesi, ed osservare le
avvertenze generali già indicate sul tema
• Evitare in ogni caso la formazione di gruppi che aggreghino quote
Ristrutturazione
congiunta della
consistenti nei mercati a valle e a monte
125
ALCUNE LINEE GUIDA
Modelli di
platforming
Linee guida
Condivisione di
informazioni
progetto in fase avanzata
• Limitare la standardizzazione a caratteristiche minori dei prodotti
• Diversamente, assicurare che i risparmi attesi siano stimati e
Negoziazione
congiunta
quantificati in base a criteri robusti e verificabili (ad es. commissionare
una stima ad un consulente indipendente)
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
avvertenze già indicate sul tema
• Scegliere le norme di standardizzazione sulla base di procedure non
discriminatorie, aperte e trasparenti
Ristrutturazione
congiunta della
126
ALCUNE LINEE GUIDA
Modelli di
platforming
Linee guida
Condivisione di
informazioni
progetto in fase avanzata
• Limitare l’oggetto delle attività ad input che rappresentano solo una
piccola quota dei costi di produzione del bene finale
Negoziazione
congiunta
• Evitare forniture reciproche tra concorrenti
• Assicurare che i risparmi attesi siano stimati e quantificati in base a
criteri robusti e verificabili (ad es. commissionare una stima ad un
consulente indipendente)
Armonizzazione
congiunta delle
specifiche
Ristrutturazione
congiunta della
avvertenze già indicate sul tema
• Evitare in ogni caso la formazione di gruppi che aggreghino quote
consistenti nei mercati a valle o a monte
• Sottoporre i contratti acquirente/fornitore a preventivo esame legale
127
CONSIGLIABILE È ANCHE L’ADOZIONE DI ALCUNE BEST-PRACTICE
Area
Descrizione best practice
Training antitrust
• Le persone coinvolte nel progetto ricevono un training generale sui limiti
della normativa antitrust e sulle istruzioni da seguire in caso di dubbio
(es., avvalersi di consulenza legale)
Tracking
dell’iniziativa
• Tenere traccia dei vantaggi derivanti dal platforming al fine di dimostrare le
•
efficienze ottenibili e conseguite
Formalizzare (es., odg, verbali, rapporti) il flusso di attività nelle varie fasi
del progetto
Limitazione dell’area
di interesse
• Mantenere i progetti con oggetti strettamente connessi all’obiettivo
Selezione di rappresentanti delle
imprese
• Favorire la partecipazione agli incontri del personale specializzato piuttosto
Volontarietà della
partecipazione
• Mantenere libera la scelta delle parti di partecipare al progetto o a sue
prefissato
che la partecipazione di coloro che rivestono alte posizioni dirigenziali
singole fasi
Partecipazione di
imprese terze
• Permettere a terzi di aderire alle iniziative e prendere parte agli incontri
Output legale
• Assicurare un controllo legale preventivo all’esecuzione degli accordi
128

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