Dr. Lauritano - Azienda Ospedaliero

Il Processo logistico dei beni sanitari:
centralizzazione ed efficacia
Realtà Aziendali: il magazzino
dell’ospedale S.Orsola - Malpighi di
Bologna
Azienda Ospedaliero-Universitaria di Ferrara
25 febbraio 2015
Diego Lauritano
Direttore Centro Logistico
Azienda Ospedaliero Universitaria di Bologna
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Indice
• Il perimetro aziendale e la struttura
complessa Centro Logistico
• Il processo: flussi, gestione della scorta,
l’approccio e la distribuzione.
• Criticità del Sistema Informativo: regole di
ingaggio
• Le «finestre temporali»
• Le «occasioni strutturali»: sperimentare
e le tecnologie della Supply Chain.
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Il perimetro aziendale…
• L'Azienda Ospedaliero-Universitaria di Bologna
Policlinico S. Orsola-Malpighi
– è organizzata in 9 Dipartimenti ad attività integrata,
cui afferiscono 84 Unità Operative.
– Le Unità operative sono ospitate da 27 Padiglioni,
distribuiti su una superficie di circa 1,8 km quadrati
– 1.312 posti letto
– un organico di 5.402 dipendenti, compresi i
ricercatori e i medici universitari;
– si effettuano circa 69.000 ricoveri all'anno e
4.000.000 di prestazioni specialistiche per esterni.
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…e la struttura complessa
• Opera in staff al Direttore Generale ed è composto da
Ufficio Approvvigionamenti, Logistica Operativa di
magazzino e Ufficio relazioni con il Servizio Acquisto
Metropolitano.
• Unico Magazzino Centralizzato e Combinato per i beni
sanitari e non sanitari operativo dal 2010.
• Cifre:
• 44.000 referenze attive.
• 36.000 ordini di fornitura verso fornitori anno.
• 93.000 righe prodotto in entrata anno.
• 913.000 righe prodotto in uscita anno.
• 4.300 mq di superficie operativa e di stoccaggio
• 950 possibili richiedenti aziendali.
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Il processo - flussi
• Principali flussi gestiti:
– Materiali gestiti a Scorta
– Materiali gestiti in Transito (crossdock con ingresso
dedicato)
– Materiali acquistati in Conto deposito
– Materiali in Catena del Freddo & Antiblastici
• Principali richieste informatizzate di prodotti a scorta:
– Programmate – calendari specifici (2 giorni consegna
settimana sino a consegne giornaliere)
– Urgenti – consegne giornaliere (crossdock)
– Emergenza – predisposizione merce in uscita.
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Il processo - gestione della scorta
Ricalcolo
SM e ROP
Suggerimento
Acquisto
Orario Operation:
Lun-Ven: 7.00-19.00 Quarantena
Sabato 7.00-13.30
Due turni sovrapposti tra le 13.00
e le 14.12 per gestione urgenze
Resi
Smaltimenti
Ordini
Ricevimento
Recal/ritiri
Messa in
Dimora
Picking
Allestimento
Spedizioni
Conciliazione
DdT&Ordini
Importazione
Missioni
Non
conformità
Conciliazione
Richieste e Giacenze
Liquidazione
Fatture
Richieste Inform.
Clienti Interni
Distribuzione
Call center
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Il processo – l’approccio.
• Classico approccio del miglioramento continuo con un
mix di azioni con range molto ampio
– ridefinizione calendario orari distribuzione per entrare in una
logica di pull per le operation del Centro Logistico,
– nuova modulazione delle squadre di picking,
– definizione di slot di consegna per i fornitori abituali
– analisi tempo ciclo di pick e azioni informatiche migliorative
– monitoraggio lead time fornitori e di consegna finale al cliente
interno
– analisi livello di servizio con l’individuazione di KPI specifici per i
reparti
– monitoraggio reclami e non conformità
– definizione di obiettivi di giornata per la produttività del
magazzino distinti per flussi (richieste programmate, urgenti,
emergenze)
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Il processo – la distribuzione
• Abbattimento dei «picchi»:
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Criticità del sistema
informativo: regole di ingaggio (1/2)
DATABASE FARMADATI, MANUALE
REGIONALE DEI DISPOSITIVI, ALTRE
BASE DATI
GESTIONE
CONTRATTI
CONFEZIONAMENTO
(DA UTENTE)
ANAGRAFICA
PRODOTTI
(area tecnica)
CONFEZION.
DISTRIBUIBILE
(DA UTENTE)
T. APPROVV.
T.COP SM
(DA UTENTE)
SISTEMA INFORMATIVO AS IS
LISTINO
PRODOTTI
(contrattualistica)
DEPOSITO DI
PRODOTTO
(area operativa)
AGGIORNAMENTO
SCORTA MIN (SM) E
PNT DI RIORDINO (ROP)
(€)
UNITA’
DI
PRELIEVO
(SCORTE €)
SM & ROP
(MODIFICABILI)
GG GI PROIEZIONE
DA UTENTE
SSO
RICHIESTE DI
REPARTO
FLUSSI IN USCITA (€):
-CONSUMO
-PRESTITI
-MATERIALE SCADUTO NON TRACCIATO (INFORMATICAMENTE)
PROCEDURA SUGG.
D’ACQUISTO (€)
GESTIONE
DELLE
RICHIESTE
SUGGERIMENTI
SOVRA - SOTTO
STIMATI e NON
STORICIZZATI
ORDINI
A
FORNITORE (€)
INCAS GDO - EASYSTOR
CARICO – SCARICO MERCE A
MAGAZZINO
DRIVER NON
CONFORMITA’
INGRESSO MERCE
Criticità del sistema
informativo: regole di ingaggio (2/2)
DATABASE FARMADATI,
MANUALE REGIONALE DEI
DISPOSITIVI
DA UTENTE:
DISTRIBUIBILE
DA UTENTE:
CONFEZIONAMENTO E T.
APPROVVIGIONAMENTO
CONTRATTUALE
ANAGRAFICA
PRODOTTI (AREA
TECNICA)
GESTIONE
CONTRATTI
LISTINO
PRODOTTI
DEPOSITO DI
PRODOTTO (AREA
OPERATIVA)
DA UTENTE:
T.COP SM
(per tipo)
AGGIORNAMENTO
SCORTA MIN (SM) E
PNT DI RIORDINO (ROP)
(€)
UNITA’
DI
PRELIEVO
(SCORTE €)
SISTEMA INFORMATIVO TO BE:
• RIDUZIONE DEL NUMERO DI CAMPI EDITABILI E DEI PUNTI
DI MODIFICA: RIDUZIONE DEI TEMPI DI DATA ENTRY
•DEFINIZIONE DI POLITICHE ORGANIZZATIVE PER ALCUNI
PARAMETRI LOGISTICI (IN VERDE)
•PROCEDURE DI GESTIONE DEDICATE E STORICIZZATE
DELLE SCORTE MINIME E DEL LOTTO D’ACQUISTO: ORDINI
«MIRATI»PER CIASCUN PRODOTTO
•GESTIONE INFORMATIZZATA DELLA SCADENZA DI
PRODOTTO: VALORIZZAZIONE ATTENDIBILE DEI FLUSSI IN
USCITA (CENTRO E PERIFERIA)
•GESTIONE CONTABILE DI REPARTO: MONITORAGGIO DEL
CONSUMO EFFETTIVO DI TUTTI I CODICI
DA UTENTE:
GG DI PROIEZIONE
PROCEDURA SUGG.
D’ACQUISTO (€)
SSO
RICHIESTE DI
REPARTO
FLUSSI IN USCITA (€):
-CONSUMO (POCO TRACCIATO)
-PRESTITI
-MATERIALE SCADUTO NON TRACCIATO INFORMATICAMENTE)
GESTIONE
DELLE
RICHIESTE
ORDINI
A
FORNITORE (€)
INCAS GDO - EASYSTOR
CARICO – SCARICO MERCE A
MAGAZZINO
Le «finestre temporali»
• La costituzione di un magazzino unico ha necessitato e
permesso una serie di azioni indispensabili:
•
•
•
•
ingegnerizzazione dei processi
Informatizzazione delle richieste
riorganizzazione delle risorse
accentramento delle scorte e loro livellamento.
• Spending review: da «vincolo» a «veicolo».
• Vincolo delle quantità massime ordinabili secondo l’algoritmo
della deviazione standard.
• Vincolo del numero di richieste in urgenza ripetibili giornalmente.
• Veicolo per la definizione di una diverso rapporto tra Reparti e
Logistica : il livello di servizio.
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Le «occasioni strutturali»
- sperimentare (1/4)
Sperimentazione in convenzione con l’Università di
Bologna Dipartimento di Ingegneria Industriale (DIN).
Fase 1: Analisi del sistema di gestione farmaci e beni
economali del Centro Logistico:
•Definizione pool di reparti (UP Unità di prelievo)
•Calcolo KPI per reparto: consumo totale € per posto letto, giacenza totale €
per posto letto, Indice di rotazione, valor medio e mediana indice di rotazione,
incidenza codici a rischio stock out e di scadenza (obsolescenza), frequenza e
variabilità degli ordini
•Pochi codici selezionati (5% totale in €)
•Cross matrix delle classi di consumo e giacenza
•Analisi di Pareto su giacenze rilevate, consumi e indice giacenze rilevate e
popolazione di codici
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Le «occasioni strutturali»
- sperimentare (2/4)
Conclusioni della Fase 1:
Rapporto distorto fra punti di consumo‐centro logistico
(CeLog), fuori dalla normale logica cliente/fornitore
(richieste credibili evasione certa con un livello di servizio
monitorato)
•tendenza all’accaparramento da parte dei punti di consumo e revisione delle
richieste del CeLog
•una consistente frazione dei codici farmaceutici gestiti “a scorta” registra
giacenza nulla a fine mese, in particolare fine anno.
•procedure di chiamata/evasione ordine al centro logistico molto articolate, con
regole deboli e poco rispettate
•proliferazione di canali differenti di ordinazione (mail, telefono, ..), non sempre
con il corretto significato alle priorità di urgenza
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Le «occasioni strutturali»
- sperimentare (3/4)
• Modello matematico dell’intervallo di riordino fisso.
Definire un livello obiettivo per ciascun articolo.
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Le «occasioni strutturali»
- sperimentare (4/4)
• Fase 2: applicazione del modello su due reparti pilota
(blocco operatorio e degenza):
• Definizione dei livelli obiettivo su un numero ampio di articoli (circa
90/95% del totale), compartecipazione
• Accantonamento di una parte della giacenza, ritenuta in eccesso.
• Monitoraggio costante fase di richiesta materiale del reparto con
formazione degli operatori coinvolti
• Verifica costante dei livelli scorta centrale, tempi di lead time fornitori
per garantire l’eliminazione degli stockout.
• La sperimentazione è in corso - primo risultato è aver convinto due
reparti a «fidarsi» eliminando di fatto circa il 40 % del valore di
giacenza ed aver provato che potevano funzionare ugualmente.
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Le «occasioni strutturali»
- le tecnologie della Supply Chain (1/3)
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•
•
Progetto Resolution in collaborazione con la Johnson & Johnson Medical.
Tecnologia RFId applicata ai dispositivi medici
– Tag applicati dal fornitore, lettori RFId per ricevimento e reparto, gate in
lettura post utilizzo.
Ambito contrattuale: conto deposito
Dove: Piastra Operatoria Blocco A con 6 sale, insistono interventi di
chirurgia generale e trapianti , di cardio chirurgia e di cardiochirurgia
pediatrica.
Fasi:
– 1°anno – definizione delle procedure operative di dettaglio, valutazioni
di processo e non conformità
– 2°anno – definizione degli algoritmi di gestione scorte, massimizzare la
tecnologia.
.
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Le «occasioni strutturali»
- le tecnologie della Supply Chain (2/3)
• Attivazione Gennaio 2014 presso Piastra A – Chirurgie
•Applicazione TAG RFID
•Spedizione
•Ricevimento
Corriere Dedicato
Logistica
Consegna entro 10h
AREA 2
Unità
Logisitca
•Ricevimento
•Consumo prodotti
Trasferimento
interno
Piastra A
Chirurgie
Le «occasioni strutturali»
- le tecnologie della Supply Chain (2/3)
In collaborazione con J&J Medical si è proceduto a creare un team di lavoro per
garantire l’analisi, l’implementazione e il miglioramento continuo dei processi
Resolution focus su:
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Strumenti di “governance” dei processi: tracciabilità di movimentazioni
prodotti dal fornitore verso A.O. e interne all’A.O, misurazione performance
tramite specifici Key Performance Indicator per il contesto A.O.
Mappatura e monitoraggio «end to end» delle non conformità in un
processo di «learn by doing» stressando la Supply Chain di processo.
Registrazione puntuale dei consumi in corrispondenza dell’esecuzione
degli interventi.
Aggiornamento dinamico livelli obiettivo di scorta prodotti con DB storico
in ottica futura (2°anno)
Abbattimento dei tempi operativi per l’approvvigionamento “just in time” –
ordini, ricevimento, registrazione consumi, inventari, ecc.
L’accessibilità al diritto alla salute e il valore
del servizio sanitario erogato dipendono sia
dalla qualità della prestazione sanitaria, sia
dalla efficienza dei processi organizzativi che
la supportano.