Piano della Performance 2011-2013 - all. A

APPLICATION
SECONDO IL MODELLO EFQM
ANNO 2009
INDICE
…………………………………………………………...
1
……………………………………………...
CRITERIO 1: LEADERSHIP
Sottocriterio 1a
………………………………………………………………
Sottocriterio 1b
………………………………………………………………
Sottocriterio 1c
………………………………………………………………
Sottocriterio 1d
………………………………………………………………
Sottocriterio 1e
………………………………………………………………
5
5
7
9
11
13
……………………………….
CRITERIO 2: POLITICHE E STRATEGIE
Sottocriterio 2a
………………………………………………………………
Sottocriterio 2b
………………………………………………………………
Sottocriterio 2c
………………………………………………………………
Sottocriterio 2d
………………………………………………………………
14
14
18
19
22
………………………………………………..
CRITERIO 3: PERSONALE
Sottocriterio 3a
………………………………………………………………
Sottocriterio 3b
………………………………………………………………
Sottocriterio 3c
………………………………………………………………
Sottocriterio 3d
………………………………………………………………
Sottocriterio 3e
………………………………………………………………
25
25
27
29
29
30
……………………………..
CRITERIO 4: PARTNERSHIP E RISORSE
Sottocriterio 4a
………………………………………………………………
Sottocriterio 4b
………………………………………………………………
Sottocriterio 4c
………………………………………………………………
Sottocriterio 4d
………………………………………………………………
Sottocriterio 4e
………………………………………………………………
32
32
34
35
37
38
…………………………………………………..
CRITERIO 5: PROCESSI
Sottocriterio 5a
………………………………………………………………
Sottocriterio 5b
………………………………………………………………
Sottocriterio 5c
………………………………………………………………
Sottocriterio 5d
………………………………………………………………
Sottocriterio 5e
………………………………………………………………
39
39
42
44
45
46
……………………
CRITERIO 6: RISULTATI RELATIVI AI CLIENTI
Sottocriterio 6a
………………………………………………………………
Sottocriterio 6b
………………………………………………………………
48
48
52
CRITERIO 7: RISULTATI RELATIVI AL PERSONALE …………………
Sottocriterio 7a
………………………………………………………………
Sottocriterio 7b
………………………………………………………………
55
55
59
CRITERIO 8: RISULTATI RELATIVI ALLA SOCIETA’ ESTERNA ………..
Sottocriterio 8a
………………………………………………………………
Sottocriterio 8b
………………………………………………………………
61
61
65
………………………...
CRITERIO 9: RISULTATI DI PERFORMANCE
Sottocriterio 9a
………………………………………………………………
Sottocriterio 9b
………………………………………………………………
66
66
73
………………………………………………………………
76
PRESENTAZIONE
GLOSSARIO
Presentazione
Storia della Camera di Commercio di Macerata
La Camera di Commercio di Macerata è un Ente
autonomo di Diritto Pubblico che svolge nella
provincia di competenza funzioni di interesse generale
per il sistema delle imprese, curandone lo sviluppo
nell’ambito dell’economia locale.
L’origine della CdC di Macerata risale al 27 dicembre
1811, quando fu emanato il Decreto che istituì ben
quattordici Camere, tra cui quella di Macerata. Dopo
l’Unità d’Italia sono state istituite le Camere di
Commercio ed Arti in ogni provincia e nell’ottobre del
1862 è stata formalizzata l’istituzione di quella di
Macerata.
Finalità e obiettivi
Le funzioni erano di rappresentanza degli interessi
economici locali, collettivi e settoriali, e la promozione
di nuove iniziative che la legge le attribuiva. Da allora
la CdC, pur con numerose riforme avvicendatesi nel
tempo, che ne hanno più volte modificato la struttura
organizzativa e i compiti, ha operato come Ente
Pubblico, ma sempre sotto lo stretto controllo
governativo.
È solo con la legge 29 dicembre 1993, n.580, che la
CdC diventa realmente un Ente Pubblico autonomo e
rappresentativo delle categorie economiche. Viene
sancita l’autonomia statutaria e regolamentare e
vengono ampliati i settori di intervento ed i compiti
istituzionali.
Il Presidente e la Giunta ( formata da n° 10 membri)
vengono liberamente eletti da un Consiglio composto
da 27 rappresentanti delle categorie economiche, delle
organizzazioni sindacali e delle associazioni di
consumatori, e precisamente: agricoltura, industria,
artigianato, commercio, cooperative, turismo, trasporti,
credito e assicurazioni, servizi alle imprese, altri settori
(pesca), organizzazioni sindacali dei lavoratori,
associazioni dei consumatori.
Nel frattempo varie leggi identificano nelle Camere di
Commercio un nuovo tipo di ente pubblico perché,
diversamente dagli enti locali territoriali quali regioni,
province e comuni che svolgono compiti di interesse di
tutta la popolazione del rispettivo territorio, le Camere
svolgono funzioni che interessano in gran parte solo la
“popolazione imprese”. Sono quindi definite
“autonomie funzionali” perché gestiscono in autonomia
solo alcune funzioni di interesse generale.
Le Camere agiscono a cavallo tra il settore pubblico e
quello privato e per svolgere le loro funzioni,
utilizzano, quando è in concreto possibile, il principio
della sussidiarietà; in sostanza, collaborano ed
utilizzano le professionalità di altri organismi privati,
come associazioni imprenditoriali, professionali, dei
consumatori e sindacali che, essendo in stretto rapporto
con gli utenti della Camera, consentono di operare in
sinergia e di rendere più efficaci gli interventi.
Con la nuova legge di riforma (legge 29 dicembre
1993, n.580), la Camera è diventata realmente
rappresentativa delle componenti economico-sociali
del territorio.
Attività Prodotti e/o servizi
Attualmente i compiti affidati alle Camere di
Commercio si possono sinteticamente suddividere in
quattro categorie:
• servizi anagrafici di gestione di Registri ed Albi che
danno pubblicità alle imprese e consentono (dati
della CdC Macerata) la trasparenza del mercato:
anzitutto il Registro delle Imprese (con circa 46.300
imprese iscritte a fine 2008), istituito presso le
Camere dalla legge 580, ma anche gli Albi e Ruoli
abilitanti l’attività di commercio (con 4205 iscritti),
di agente di commercio (con 4086 iscritti), di
mediatore (con 300 iscritti), di ruolo conducenti (con
169 iscritti) e ruolo dei periti e degli esperti (con 532
iscritti), ecc.;
• servizi per la regolazione del mercato che hanno lo
scopo di promuovere la trasparenza e correttezza nei
rapporti d’affari tra imprese e tra imprese e
consumatori: i protesti, l’arbitrato, la conciliazione,
l’ufficio metrico, ecc.;
• le attività di studio, raccolta e analisi dei dati
economici, dei prezzi, ecc.;
• le attività promozionali per il sostegno dei settori
dell’economia e delle esigenze della società civile
che sono connesse con alcuni aspetti del mercato.
Con le altre 105 Camere di Commercio italiane,
nonché con quelle estere (con le quali le Camere di
Commercio italiane hanno istituito il Registro europeo
delle imprese), quella di Macerata è un nodo di un
sistema a rete che consente di operare con più efficacia,
soprattutto sui temi che travalicano quelli della
provincia, come quelli dell’internazionalizzazione e
della innovazione. L’azione dell’Unione Italiana delle
Camere di Commercio (Unioncamere, con sede a
Roma) e di InfoCamere, società di informatica del
sistema camerale, contribuisce in modo fattivo
all’efficacia della rete come base per le iniziative
rivolte alle imprese.
La Camera è responsabile della trasparenza del mercato
in riferimento ai soggetti ed ai loro rapporti, ed ha
quale Missione quella di:
☯ “promuovere le opportunità del mercato ed il
territorio della provincia di Macerata nel mondo”
1
Essa è pertanto impegnata nel:
☯“fornire servizi efficienti, efficaci e competitivi,
utilizzando in modo ottimale le risorse fornite
all’Ente dagli utenti stessi, al fine di conseguire lo
sviluppo economico dell’area di sua competenza,
generando così nuovi posti di lavoro.”
Tale “Missione” trova ispirazione nella “Visione”
dell’Ente, che in sintesi consiste in:
☯essere punto di riferimento per le imprese della
provincia di Macerata al fine di perseguire il loro
sviluppo ottimale e conseguire lo sviluppo
economico dell’area;
☯generare nuovi posti di lavoro e minimizzare la
disoccupazione;
☯essere nella provincia esempio di efficienza e di
capacità a creare nuove opportunità economiche in
collaborazione con gli altri attori presenti sul
territorio.
La particolare fase connessa all’attuale congiuntura e la
scelta dei comportamenti che la stessa impone, fanno sì
che i compiti istituzionali si sostanzino marcatamente
in un’accurata attenzione alla gamma di servizi da
offrire a tutte le parti interessate.
Esse sono rappresentate in primo luogo dalle imprese,
ma anche dalle associazioni di categoria, dagli Ordini
professionali, associazioni di consumatori, OO.SS. e
altri enti e/o istituzioni pubbliche o private.
PROFESSIO
NISTI E
ASSOCIAZIO
IMPRESE
CITTADINI
UNIVERSITA
’ E ALTRE
P.A.
FORNITORI
ALTRE
ORGANIZZA
ZIO-NI
PERSONALE
AZIENDE
SPECIALI
La Camera, oltre ad assolvere funzioni di carattere
amministrativo, persegue in particolare i seguenti
indirizzi strategici:
• promuovere la diffusione della cultura
dell’innovazione e della ricerca e sviluppo,
nonché del trasferimento tecnologico alle piccole e
medie imprese, quale fattore chiave per il rilancio
e lo sviluppo del manifatturiero locale;
• promuovere la formazione del capitale umano
in collaborazione con il mondo della scuola e
dell’università per intercettare le esigenze
professionali del sistema delle imprese;
• progettare e contribuire alla realizzazione di
opere infrastrutturali reali (Quadrilatero di
collegamento viario Marche-Umbria, interporto
regionale, aeroporto o nuovo poli logistici) e
virtuali (ICT, banda larga, accesso al credito);
•
offrire un sostegno, in termini di strumentazioni
(servizi personalizzati di accompagnamento
all’estero, aggregazioni di imprese per azioni e
progetti all’estero, servizi di informazione, corsi di
formazione, ecc.) e di organizzazione in
collaborazione con organismi nazionali e
internazionali (Camere di commercio italiane
all’estero, Ministero degli Affari Esteri, Regione
Marche, I.C.E., ecc.) ai progetti integrati di
internazionalizzazione che consentano alle p.m.i.
di difendere e conquistare spazi nei mercati esteri;
agevolare l’E-Government e la semplificazione
amministrativa per favorire la nascita di nuove
imprese e consolidare lo sviluppo del tessuto
produttivo esistente;
promuovere la cultura della Qualità (prodotti,
servizi, ambiente, ecc.) in ottica di miglioramento
continuo.
Per espletare sempre meglio tutte le funzioni da
assolvere, l’ente si avvale di alcune strutture ad essa
collegate, quali le Aziende speciali EX-IT e RPQ.
EX.IT ha finalità di interesse pubblico senza scopo di
lucro. Suoi obiettivi primari sono la
promozione della conoscenza, la
valorizzazione e il sostegno alla
commercializzazione delle produzioni
locali delle piccole e medie imprese,
sia in Italia che all'estero.
In particolare EX-IT si occupa di:
organizzare e partecipare ad esposizioni, fiere,
missioni commerciali e manifestazioni varie per lo
sviluppo delle relazioni e degli scambi effettuate
sia a livello internazionale che nazionale;
realizzare iniziative per la valorizzazione e la
commercializzazione delle produzioni locali;
fornire servizi reali alle imprese ed ai loro
Consorzi per la loro promozione e valorizzazione;
organizzare convegni, congressi e seminari
sull'economia locale;
promuovere studi, ricerche, congressi ed incontri
di operatori italiani e stranieri.
RPQ (Real Precious
Qualità) è un’Azienda
speciale che nasce nel
maggio 2003 per volontà
delle
Camere
di
Commercio di Ancona e Macerata. Si tratta di un
Laboratorio di saggio dei metalli preziosi che nasce da
un progetto innovativo, dove privato e pubblico si
incontrano felicemente in un’ottica di sussidiarietà
orizzontale. Il suo scopo è quello di dare una spinta
propulsiva all’intero mercato nazionale rilasciando una
certificazione aggiuntiva attraverso un marchio di
Qualità.
Organizzazione
L’organizzazione della Camera di Commercio di
Macerata prevede la presenza dei seguenti organi:
Il Consiglio: è l'organo deliberativo, approva lo statuto
dell'ente, determina gli indirizzi generali ed approva il
bilancio preventivo ed il bilancio consuntivo dell'ente.
Dura in carica 5 anni. L’attuale è in carica dal 2005.
2
La Giunta: è l'organo esecutivo ed ha il compito di
predisporre i bilanci ed i regolamenti ed adotta i singoli
provvedimenti per la realizzazione dell'attività
camerale. La Giunta è l’organo di governo che ha il
compito di realizzare gli indirizzi espressi dal
Consiglio. Dura in carica 5 anni. L’attuale è in carica
dal 2005.
Il Presidente: rappresenta la Camera di Commercio,
convoca e presiede il Consiglio e la Giunta. E’
nominato dal Consiglio, ha la rappresentanza legale,
politica e istituzionale della Camera di Commercio.
Il Vice Presidente: è eletto dalla Giunta e svolge le
funzioni vicarie in caso di assenza o impedimento del
Presidente.
Il Collegio dei Revisori dei Conti: svolge funzioni di
vigilanza contabile e finanziaria sulla gestione
dell'ente. Dura in carica 4 anni ed è composto da 3
componenti effettivi e 2 supplenti. L’attuale è in carica
dal 2008.
Il Segretario Generale: è la figura dirigenziale che
rappresenta il vertice organizzativo dell'Ente. Assolve
ai compiti di gestione generale, sovrintende
all’amministrazione, al personale ed alle attività delle
unità operative, provvedendo al loro funzionamento
Cura i compiti istituzionali in veste di segretario del
Consiglio e della Giunta ed è di nomina ministeriale su
proposta della Giunta. L’attuale è in carica dal 1998.
Struttura
La struttura è divisa in 2 aree dirigenziali (settori) ed in
5 aree organizzative.
Dal 1997 è stata aperta una sede distaccata a
Civitanova Marche (aperta il martedì, il giovedì ed il
venerdì), e dal 2006 una sede distaccata a Tolentino
(aperta il mercoledì), all’interno dello Sportello Unico
del comune, presso la quale presta servizio a turno un
dipendente camerale della sede di Macerata.
Gli orari di apertura al pubblico delle sedi camerali
sono:
MACERATA
chiuso
chiuso
9,00 – 15,00
9,00 – 12,30
14,15 – 15,30
lunedì
martedì
CIVITANOVA
Tolentino: 9,00-12,30
mercoledì
giovedì
9,00 – 15,00
9,00 – 12,30
14,15 – 15,30
venerdì
9,00 – 12,30
9,00 – 12,30
La Camera gestisce a Villa Potenza una Sala
contrattazione per la formazione dei listini di alcuni
prodotti agricoli (aperta il mercoledì mattina).
L’ente camerale impiega 59 dipendenti a tempo
indeterminato e 8 a tempo determinato, con una
strutturazione in base al livello così ripartita:
Livello
Uomini
Segretario
Generale
Dirigenza
1
Categoria D
Donne
Totale
1
1
1
5
10
15
Categoria C
13
23
36
Categoria B
4
1
5
Categoria A
1
Totale
24
1
35
Titolo di studio
Uomini
59
Donne
Laurea
9
16
Licenza media superiore
9
19
Scuola dell’obbligo
6
-
Il personale impiegato nelle diverse sedi è così
ripartito:
Sede
Livello
Macerata – Via Lauri 7
Macerata – Via Armaroli
43
Civitanova Marche
L’Ente espleta i propri servizi a Macerata in via T.
Lauri 7, dove ci sono la sede legale con i servizi interni
di supporto (provveditorato, contabilità, personale,
archivio e protocollo, ICT, controllo di gestione,
organizzazione e qualità) ed in via Armaroli 43, dove
sono raggruppati tutti i servizi e gli sportelli che
impattano con l’utenza. Le due sedi, ubicate nel centro
storico, distano tra loro 150 metri circa.
Tolentino
Numero
Segretario Generale
Categoria D
1
4
Categoria C
16
Categoria B
Categoria A
Dirigente
Categoria D
Categoria C
Categoria B
Categoria C
Categoria B
Categoria D/C
1
1
1
11
20
3
2
1
1
Inoltre nella sede di Macerata in via Armaroli 43, opera
anche la Commissione Provinciale per l’Artigianato
con 5 dipendenti della Regione Marche.
Principali tecnologie utilizzate
Il sistema camerale dal 1978 gestisce le proprie banche
dati in modo informatizzato. L’automazione dei servizi
3
avviene per mezzo di hardware e attrezzature, costituite
da 5 server, 70 client, 40 stampanti, 3 fax, 6
fotocopiatrici, 1 sistema di videosorveglianza, 1
centralino telefonico per collegamento Voip con le sedi
distaccate, 1 sistema di fax server, 1 sala attrezzata con
apparecchiature multimediali e 2 sale con sistema di
videoconferenze, per un investimento di circa €
250/300.000,00 per le attrezzature e hardware (pari al
60% degli asset), e di circa € 300.000,00 per l’accesso
annuale alle banche dati.
Nel corso del tempo l’ente si è orientato a diminuire il
flusso cartaceo e a ricorrere a strumenti che riducano i
tempi di processo quali, la rete intranet, internet, la
posta elettronica certificata, l’invio e la ricezione
telematica delle pratiche, la firma digitale, il protocollo
informatico, i mandati di pagamento elettronici, la
rassegna stampa telematica, il sistema telefonico che
permette di ricevere fax in formato pdf sul pc di
ciascun dipendente, ecc.
Contesto normativo di riferimento
Provvedimento
Contenuto
Riordinamento delle CCIAA.
L. 580/1993
Modifica dell’art. 118 della Costituzione
G.U. n.
che prevede il nuovo ordinamento
269/2005
generale degli enti di autonomia
funzionale.
Clausola
di salvaguardia
e
di
L. 131/2003
valorizzazione
delle
autonomie
funzionali, anche ai fini dell’attribuzione
di ulteriori funzioni.
Prevede il rispetto del principio
L. 135/2001
di sussidiarietà da parte delle Regioni nei
rapporti con le
autonomie territoriali e funzionali.
D.Lgs 112/1998 Conferimento di funzioni e compiti
amministrativi dello Stato alle Regioni e
agli enti locali.
L. 59/1997
Delega al Governo per il conferimento di
funzioni e compiti alle Regioni e agli
enti locali per la riforma della pubblica
amministrazione e per la semplificazione
amministrativa.
“Clienti” e relativa segmentazione
Clienti/utenti
Servizi
- Imprese
- Associazioni
di
categoria
- Professionisti (notai,
commercialisti,
consulenti del lavoro,
ecc.)
- Agenzie di servizi
- Cittadini
- Pubbliche
amministrazioni
Informazione, formazione,
servizi anagrafici e certificativi,
tutela del mercato, arbitrato e
conciliazione
Informazione, abilitazioni ad
attività economiche, tutela del
mercato, arbitrato/ conciliazione
E-government, informazione e
formazione, altre attività di
supporto
che eroga, essi sono:
• Organizzazioni pubbliche e private di consulenza sui
temi di sviluppo e promozione che erogano secondo
una nostra stima circa il 65% della richiesta di servizi
tipici della CdC.
• Associazioni di categoria, relativamente alle attività
di studi, di promozione e internazionalizzazione che
erogano secondo una nostra stima circa il 70% della
richiesta di servizi tipici della CdC.
• Laboratori
privati
autorizzati
dalla
CdC
relativamente alle attività di verifiche metriche, che
erogano circa il 20% della richiesta di servizi tipici
della CdC.
Principali fornitori e relativa segmentazione
I principali fornitori di servizi della CC sono:
• Retecamere Scarl Roma (sito internet e immagine
coordinata)
• Infodata Srl (rassegna stampa telematica)
• Infocamere (software e gestione banche dati)
• Mariani Srl, Salvatori Snc e Antincendio Tolentino
(manutenzioni varie sugli immobili)
• Eurocarta (cancelleria)
• Biemmegraf (stampe tipografiche)
Partners e tipo di partnership
La CdC ha rapporti di stretta collaborazione e/o
partnership con:
• Unioncamere nazionale e regionale, che curano gli
interessi generali delle Camere di Commercio
italiane nei confronti di tutti gli interlocutori
istituzionali a livello locale, regionale, nazionale e
sovranazionale,
incluse
le
organizzazioni
imprenditoriali, dei consumatori e dei lavoratori
• Università degli Studi di Macerata e Università degli
Studi di Camerino (ricerche e studi economicostatistici e formazione)
• Provincia di Macerata, Comune di Macerata e
Fondazione Carima (progetti di promozione e
valorizzazione del territorio a livello economico,
ambientale e culturale)
• Quadrilatero Umbria-Marche Spa (realizzazione
dell’asse viario Marche-Umbria)
• Assonautica provinciale (promozione del turismo
nautico e della nautica da diporto)
Tappe principali del percorso verso la qualità e alla
applicazione del T.Q.M.
La CdC è impegnata fin dal 1999 nel cammino verso
l’eccellenza operativa secondo i princìpi e le
metodologie del TQM (Total Quality Management),
supportato da un sistema di autovalutazione secondo il
modello EFQM. Nel corso degli anni ha effettuato 4
autovalutazioni (nel 1999/2000, nel 2002, nel 2004/5 e
nel 2008), con l’ausilio di un Validator EFQM, per poi
candidarsi al 1° Livello EFQM “Committed to
Excellence” e ottenerne il riconoscimento nel 2006.
Principali “concorrenti”
Anche la CdC ha “concorrenti”per alcuni dei servizi
4
Anno
Attività
1999
Delibera di Giunta con cui l’ente adotta il modello
EFQM
Formazione sul modello EFQM a tutto il personale
(leadership compresa)
Autovalutazione metodo questionario e PF-AdM con
l’ausilio di un Validator EFQM con la partepazione di
tutto il personale
Autovalutazione metodo questionario e PF-AdM con
l’ausilio di un Validator EFQM con la partepazione di
tutto il personale
Indagine di people satisfaction
2000
2000
2002
2002
2002
2004-5
2005
2007
Indagine di customer satisfaction
2008
Modifica del Comitato Guida EFQM e individuazione
dei valutatori interni
Autovalutazione interna di preparazione al
riconoscimento Recognised for Excellence (team
leader e valutatori interni)
Candidatura al riconoscimento 2° Livello EFQM
“Recognised for Excellence”
Redazione dell’application
2008
2008
2009
Consiglio camerale/Leadership
Definisce:
VISION
MISSION
VALORI
Leadership
Autovalutazione metodo interviste e PF-AdM con
l’ausilio di un Validator EFQM con la partecipazione
di 1/3 dei dipendenti a livello superiore
Indagine di customer satisfaction
2006
2006
START
Indagine di customer satisfaction
Reingegnerizzazione dei processi con il metodo
kaizen e conseguente determinazione dei carichi di
lavoro
Riconoscimento 1° Livello EFQM “Committed to
Excellence”
Indagine di people satisfaction
2005/06
L’iter seguito per definire la Missione, la Visione ed i
Valori di riferimento può essere così rappresentato:
CRITERIO 1 – LEADERSHIP
1a.
Come i leader definiscono la missione, la
visione, i valori e l’etica dell'organizzazione, e
agiscono come modello di riferimento per una
cultura dell’Eccellenza.
La Missione e la Visione della CdC, descritte nella
presentazione pag,1 e 2 ed esplicitate nel Piano
Strategico pluriennale, sono state definite dalla
leadership e dal Consiglio camerale in occasione
dell’insediamento di quest’ultimo, che avviene ogni 5
anni.
Il primo Piano Strategico è stato redatto nel 2000, il
secondo nel 2005 ed il prossimo sarà approvato nel
2010, mentre ogni anno viene elaborato il piano
operativo..
Nella definizione della Visione e della Missione
dell’ente, è coinvolta la stragrande maggioranza degli
stakeholder, che del predetto organo istituzionale fanno
parte (come descritto successivamente), e che in
riunioni di Consiglio discutono e valutano
l’adeguatezza e la coerenza delle stesse con le politiche
e strategie dell’ente.
La Visione e la Missione sono state riesaminate nel
2005 in occasione del rinnovo del Consiglio, e sulla
base della sostanziale invarianza dei compiti
istituzionali previsti dalla legge, sono state giudicate
adeguate e non hanno subito modifiche.
- Analisi del ruolo nel territorio
- Punti di forza e punti di debolezza
- Applicazione valori
Leadership
Verifica obiettivi
raggiungibili/fattibili
NO
SI
Diffusione
Interno
- Incontro con il
personale
- Intranet
Esterno
- Redazionali
- Cd distribuiti
- Internet
People satisfaction
Customer satisfaction
Consiglio/Leadership
Valutazione coerenza tra
vision, mission e attività
dell’ente
I principali portatori di interesse coinvolti (imprese,
società di servizi, fornitori, cittadini, ecc.) danno il loro
contributi per il tramite di chi li rappresenta nel
Consiglio camerale, formato da 27 membri.
Nello specifico, i settori economici sono così
rappresentati:
Settore/Associazioni/Organizzazioni
membri
Artigianato
6
Industria
5
Commercio
4
Agricoltura
3
Servizi alle imprese
2
Pesca
1
Trasporti e spedizioni
1
Credito e assicurazioni
1
Turismo
1
Cooperative
1
Ass.ni di tutela dei consumatori ed utenti
1
Organizzazioni sindacali dei lavoratori
1
27
Insieme a questi soggetti sono coinvolti anche quelle
organizzazioni pubbliche e private che operano in
partnership
(Comune,
Provincia,
Università,
5
Fondazione Carima) che, in appositi incontri,
concertano le strategie comuni valutandone la
connessione con la propria Vision e Mission.
Non va inoltre dimenticato il ruolo di Unioncamere,
che è interlocutore privilegiato in quanto esercita un
ruolo di coordinamento a livello nazionale e
contribuisce a dettare le linee di indirizzo politicoistituzionale a tutto il sistema camerale.
La leadership camerale, per il raggiungimento degli
obiettivi, ha individuato i Valori che i propri
collaboratori sono tenuti ad esprimere, e sono:
☯ tempestività; disponibilità; professionalità;
competenza; creatività; puntualità;
disponibilità a lavorare in gruppo.
Essi rappresentano di conseguenza i parametri su cui il
personale viene annualmente valutato nell’ambito del
sistema di valutazione del personale ai fini
dell’erogazione dei trattamenti accessori incentivanti.
Visione, Missione e Valori di riferimento sono diffusi
sia nell’incontro in cui si illustra il Piano Strategico al
personale, sia mediante strumenti informatici (intranet,
internet e cd multimediale), sia ricorrendo a servizi
publiredazionali sulla stampa locale.
La Visione e la Missione dell’Ente sono costante punto
di riferimento anche nell’ambito della politica della
Qualità. Infatti, dal 1999 l’Ente ha avviato il percorso
di gestione orientato alla Qualità Totale secondo il
modello di eccellenza EFQM che, nel corso del tempo,
è stato implementato e supportato con ferma
determinazione dalla leadership camerale (vedi
Premessa).
La leadership camerale opera in una duplice veste,
quella di leadership propriamente detta e quella di
Comitato Guida (CG); quest’ultimo ha il compito di
pilotare l’ente camerale verso un sistema di TQM,
individuando appropriate linee di indirizzo, coerenti
con le strategie dell’ente, agevolando la partecipazione
attiva di tutto il personale, definendo obiettivi e
indicatori, misurando i risultati per mezzo di
autovalutazioni o valutazioni esterne.
In entrambe le vesti la leadership si riunisce
periodicamente (in media con cadenza mensile) e
verbalizza le proprie riunioni in un apposito registro.
Nel 1999 si è scelto di non definire una leadership
limitata alle sole figure dirigenziali, ma di allargarla
anche ai responsabili delle funzioni chiave di supporto
e di mercato all’interno dell’organizzazione.
Per preparare i leader al ruolo loro assegnato è stata
attuata un’intensa attività formativa, coordinata e
gestita in sede da un consulente esterno, legata alle
tematiche del Team building e alle relazioni
interpersonali.
Tra il 2000 ed il 2001 la leadership ha partecipato
inoltre ad un articolato percorso formativo, che ha
interessato tutto il personale, sui seguenti temi:
• Il cambiamento nella P.A. e il modello EFQM;
• Saper comunicare: le relazioni interpersonali;
• Tecniche di Problem Finding e Problem Solving.
Le basi per il miglioramento;
• Business Process Reenginering e gestire i
processi dell’azienda;
•
Migliorare i processi (individuazione, analisi e
incremento delle prestazioni dei processi;
• Lo sviluppo della managerialità: da capo a leader.
Più volte l’Ente nel corso di questi ultimi 9 anni ha
riesaminato l’efficacia della leadership e attuato azioni
necessarie per sostenere le attività di miglioramento dei
processi aziendali e rendere coerenti le azioni dei
singoli componenti la leadership camerale con
l’indirizzo strategico della Camera di Commercio.
In parte, come nel 2001, nel 2003, nel 2004 e nel 2007,
rivedendone la composizione in concomitanza con le
modifiche organizzative dell’Ente e/o di ricambio nelle
diverse funzioni, in parte con azioni di supporto
formativo. Nel 2004, ad esempio, è stato realizzato un
progetto denominato “Coachazione”, con l’obiettivo di
sviluppare le competenze ed i comportamenti degli
allora 9 responsabili nelle tematiche inerenti le seguenti
aree:
☯ leadership; coaching; negoziazione; motivazione;
comunicazione; pianificazione.
Inoltre, ogni 3 anni viene eletto un nuovo
rappresentante del personale (RdP), designato dalle
organizzazioni sindacali. La scelta di inserire nel CG e
di turnare la figura del RdP è dettata dalla volontà di
coinvolgere direttamente il personale nelle decisioni
del CG, e per facilitare la condivisione, l’informazione
e la comunicazione interna.
Il RdP ha sempre ricoperto il ruolo di team leader del
gruppo di miglioramento sulla soddisfazione del
personale, ed ha partecipato attivamente alla
predisposizione dei questionari di people satisfaction
ed alla diffusione dei risultati.
La leadership camerale partecipa attivamente alle
attività che di volta in volta vengono pianificate in
ottica TQM. Tutti infatti sono impegnati direttamente
come team leader nei 9 gruppi di miglioramento
attivati dal 2000, che rappresentano i 9 criteri del
modello EFQM.
A titolo di esempio, hanno progettato, coordinato nella
fase realizzativa e/o di monitoraggio dei risultati i
seguenti
interventi:
• Ristrutturazione
della
sede
operativa
e
progettazione ed avvio dello sportello unico;
• Modifica dell’orario di servizio e di apertura al
pubblico
• Predisposizione del modello di pianificazione dei
progetti;
• Adozione
dell’immagine
coordinata
e
riprogettazione del sito internet;
• Riconoscimento di 1° livello EFQM “Committed to
Excellence”;
• Adozione del Protocollo informatico;
• Realizzazione della Banca delle competenze.
Inoltre i leader hanno partecipato alla fase di
formazione del progetto “kaizen” (vedi criterio 5) e
successivamente
alla
reingegnerizzazione
e
miglioramento del processo pilota “gestione del
personale”.
Un principio condiviso della leadership, oramai in uso
fin dal 2000, è quello di incoraggiare i collaboratori
6
ALTO IMPATTO
SULLE STRATEGIE
BASSO IMPATTO
SULLE STRATEGIE
A.DA MIGLIORARE - PUNTI DI FORZA
• i progetti che si collocano nei quadranti con
saranno quelli maggiormente prioritari;
• i progetti che si collocano nel quadrante
hanno priorità minore;
• i progetti del quadrante
vengono
momentaneamente parcheggiati.
Ad esempio, in occasione del riconoscimento di 1°
livello EFQM “Committed to Excellence”, i 3 progetti
da realizzare e da sottoporre a valutazione EFQM/aiq
sono stati selezionati tra 5 individuati come necessari
dall’autovalutazione del 2004-05 in base ai criteri di
impatto sull’utenza esterna ed alla capacità realizzativa
(determinata dalle risorse disponibili: umane,
professionali e finanziarie).
D
E
Attività
Reingegnerizzazione di almeno 9 processi
a maggior impatto esterno con conseguente
definizione dei carichi di lavoro
Bilancio sociale
Piano Strategico 2005/2009
Formazione alla leadership che aumenti la
capacità di “fare squadra” e di migliorare
la gestione dei collaboratori
Piano di comunicazione interna
Priorità
C
Punteggio
(BxC)
B
Capacità
A
Impatto
alle attività formative sul campo. Ad esempio, tutti i
progetti innovativi realizzati con il ricorso a consulenti
esterni (bilancio sociale nel 2003, sportello di CSR nel
2005, piani di comunicazione e progettazione
dell’immagine coordinata nel 2005, ecc.) hanno visto la
partecipazione diretta del personale. Questo per
favorire le attività di apprendimento e di autonomia
gestionale nelle stesse e per agevolare l’acquisizione di
competenze dirette e non delegarle all’esterno.
Tutti i progetti, dopo la formazione interna o
l’affiancamento a consulenti esterni, sono diventati
processi gestiti direttamente dal personale camerale.
Ogni anno la leadership elabora un piano di formazione
del personale sulla base delle necessità che possono
scaturire da variazioni normative, organizzative, dalle
indagini di soddisfazione del personale e dell’utenza, e
dalle informazioni attinte dalla banca delle
competenze. Alla formazione, inoltre, partecipano
attivamente anche gli stessi componenti della
leadership. Ad esempio, oltre ai corsi già citati in
precedenza, nel 2007 hanno svolto nell’arco una
specifica
formazione
sulle
opportunità
di
finanziamento messe a disposizione dalla UE per le
“PMI”.
E’
rilevante
anche
l’impegno
dimostrato
nell’incoraggiare la partecipazione del personale mirata
a far acquisire competenze di particolare
specializzazione e professionalità.
Infatti diversi
sono stati i master post-universitari e i corsi di
specializzazione sulle diverse tematiche finanziati
dall’ente e a cui hanno partecipato almeno 10
dipendenti dal 2002 ad oggi .
Tutti i componenti della leadership e del CG, oltre a
partecipare attivamente alle attività di formazione e di
realizzazione delle attività di miglioramento,
analizzano e validano le proposte che derivano dai
gruppi di processo e dai gruppi di miglioramento
definendo le priorità di esecuzione in base a criteri
oramai standard, ad esempio: l’impatto sull’utenza,
l’impegno economico, i tempi di attuazione, il numero
di dipendenti coinvolti, il beneficio in termini di
processo,la reale possibilità di realizzazione come
sintetizzato di seguito:
5
4
20
2
5
5
25
1
5
4
20
2
4
3
12
4
3
5
15
3
Coinvolgere e incoraggiare la collaborazione di tutto il
personale è una prassi consolidata e ne è dimostrazione
tangibile il fatto che, dopo aver comunicato al
personale l’intento
di candidare l’ente al
riconoscimento di 2° livello EFQM ed aver richiesto la
disponibilità ad offrirsi come valutatore interno per la
futura gestione del sistema Qualità, ha aderito
volontariamente il 17% circa del personale (10 su 59).
Senza poi dimenticare, come detto sopra, che sono
costantemente attivi i gruppi di miglioramento pilotati
dai componenti della leadership, ed i cantieri dei
processi.
Questi ultimi poi, dopo la fase progettuale del 2005 e
del 2006 che ha prodotto la conseguente rilevazione dei
carichi di lavoro, vedono anche oggi la continua
partecipazione della totalità del personale. Non solo.
ogni dipendente può partecipare fino a 3/4 cantieri, in
base al ruolo che ha all’interno dello stesso o delle altre
attività di miglioramento: chi ricopre il ruolo di team
leader di cantiere oppure quello di valutatore interno
può partecipare a 2 cantieri, gli altri fino a 4. Questo
per non rallentare le attività istituzionali a cui sono
preposti.
1b. Come i leader sono coinvolti in prima persona
nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il
miglioramento continuo del sistema di management
dell’organizzazione
La leadership propriamente detta è composta dal
Segretario generale, dalla dirigente e dalle attuali 5
posizioni organizzative (responsabili di area). Le stesse
figure, insieme ad un rappresentante del personale,
costituivano fino allo scorso ottobre anche il Comitato
Guida.
A
seguito
della
revisione
del
processo
“Organizzazione e Qualità”, dall’ottobre del 2008 è
stata modificata la composizione del CG, che ora è
formato dal Segretario generale, dalla dirigente, dal
7
rappresentante del personale e dal referente della
Qualità. La scelta di intervenire sulla riduzione dei
componenti del CG è stata dettata dalla necessità di
evitare duplicazioni di ruolo all’interno della leadership
e dal bisogno di semplificare e velocizzare i tempi di
realizzazione della pianificazione e programmazione
delle attività legate al modello EFQM.
Dal 2000 ad oggi, la struttura dell’ente è stata più volte
riesaminata e modificata sempre nell’ottica di una
maggiore semplificazione e flessibilità. Nel 2002 sono
stati aboliti gli uffici ed i servizi e al contempo sono
state introdotte 6 aree (2 per ciascuno dei 3 settori), la
responsabilità delle quali è stata affidata alle c.d.
posizioni organizzative. Questo è stato il primo passo
verso un approccio per processi e non più per attività.
Dal marzo 2003, inoltre, è stato avviato lo Sportello
Unico camerale, con l’intento di creare un unico punto
di contatto per l’utenza, che potesse soddisfare ogni
tipologia di esigenza e richiesta. Di fatto il pubblico ha
accesso ad un unico sportello, completo di infodesk che
accoglie e soddisfa le richieste più semplici e gestisce il
flusso allo sportello vero e proprio, riducendo di
conseguenza l’attesa dell’utenza (max 10 minuti).
Nel 2007, in occasione della nomina di un dirigente a
SG della CdC di Lecce, i settori sono stati ridotti a 2,
con 5 aree complessive (l’area Organizzazione e
Qualità è passata in staff al SG). Nel 2008, dopo aver
rilevato una persistente frammentazione delle
responsabilità nell’ambito dei processi camerali, la
leadership ha concordato di ridurre ulteriormente di
una unità il numero delle aree e, di conseguenza, delle
posizioni organizzative: alla fine del 2009 le aree
saranno 4 e quindi la leadership vedrà ridursi il numero
dei componenti a 6 unità tra dirigenti (2) e posizioni
organizzative (4).(vedi struttura a pag 3 presentazione)
Oltre ad aver semplificato la struttura organizzativa per
favorire il governo dei processi, la leadership dal 2005
ha valutato e pianificato un progetto di mappatura e
reingegnerizzazione degli stessi. Come descritto nel
criterio 5, la scelta di ricorrere al metodo kaizen è stata
frutto di un’accurata indagine dei modelli di analisi
disponibili: dopo incontri mirati con altre importanti
società di consulenza, che hanno illustrato
dettagliatamente le proprie metodologie, la leadership
ha aderito al metodo kaizen perché questo permette un
maggior coinvolgimento del personale, una tecnica
efficace in tempi più ridotti, ma soprattutto perché
agevola la costituzione di cantieri di miglioramento
permanenti. I miglioramenti proposti dai cantieri di
processo vengono sottoposti alla validazione della
leadership, che li governa in base alle diverse
competenze e ruoli (dirigenti/settori – posizioni
organizzative/aree).
Piano strategico pluriennale e piano operativo annuale
con obiettivi e indicatori: la costruzione e la redazione
viene delegata al gruppo di miglioramento “Politiche e
strategie”.
Gli obiettivi e gli indicatori annuali sono proposti dalle
PO alla dirigenza, che dopo averli esaminati li propone
alla Giunta, che valutata la coerenza con gli indirizzi
generali e con il piano strategico, li approva.
Fin dal 1999 la leadership, in vista del passaggio dalla
contabilità finanziaria a quella economica e
dell’introduzione del controllo di gestione, ha
effettuato una specifica formazione. Inoltre, nel
periodo settembre 2002/giugno 2003, per sostenere una
preparazione più adeguata all’ applicazione graduale
nell’ente di questa nuova contabilità, il Comitato Guida
EFQM, con la condivisione della leadership e dei
gruppi di miglioramento Gestione risorse e Risorse
economiche (dal cui lavoro era stata evidenziata la
necessità di avviare un programma specifico di
formazione sul controllo di gestione) ha attuato il
progetto denominato “Pianificazione e controllo di
gestione per progetti e processi”, con l’intento di:
• migliorare
la
gestione
dei
progetti
d’innovazione/sviluppo, potenziando la capacità
progettuale e realizzativi dell’Ente;
• sviluppare la gestione per processi (prodottiservizio), già avviata, integrandola nel sistema di
pianificazione e controllo della gestione;
• monitorare i processi e i progetti assegnati alle
responsabilità delle diverse unità/settori dell’Ente
(centri di responsabilità), in termini qualitativi,
economico-finanziari e delle risorse umane
impegnate;
• coinvolgere e sviluppare le risorse umane dell’Ente
attraverso l’attività d’informazione e formazione
necessaria;
• mettere a punto il sistema di Contabilità Analitica
in collegamento con quello della Contabilità
Finanziaria.
Con il progetto, a cui ha partecipato il 25% del
personale (compresa la leadership), è stata acquisita da
parte del personale coinvolto la metodologia e si è
iniziato ad applicare tutti gli strumenti messi a punto
in quell’ambito: dalla realizzazione del piano progetti
per la programmazione, alla scheda progetto, al tableau
de bord dei progetti, al reporting verso
l’amministrazione e la dirigenza.
La leadership ha definito il processo di governo
dell’ente, che prevede tra le sue fasi, la pianificazione
annuale, l’assegnazione del budget, il monitoraggio
periodico quadrimestrale sugli indicatori economici di
efficienza ed efficacia (anche con alcuni indicatori di
carattere qualitativo), ed il monitoraggio semestrale
sugli obiettivi fissati ad inizio anno.
La pianificazione prevede le seguenti fasi: a partire
dalla RPP (Relazione Previsionale e Programmatica)
approvata dal Consiglio, che contiene le macrocifre
riferite ai singoli obiettivi strategici, i progetti e le
attività sono proposti dalle PO ai dirigenti, che dopo
aver verificato la congruità strategica ed economica, le
propongono alla Giunta che predispone la bozza di
preventivo economico da sottoporre al Consiglio
camerale. Dopo l’approvazione del preventivo
economico, la Giunta delibera i budget direzionali che
successivamente il SG assegna ai dirigenti.
Sulla base dei monitoraggi effettuati dal servizio di
controllo di gestione, la Giunta in fase di revisione
provvede eventualmente (ad es. nel caso di novità
normative, o per il venir meno di particolari condizioni
8
previste in fase di pianificazione, ecc.) a modificare gli
obiettivi ovvero i programmi/progetti.
1c. Come i leader interagiscono con clienti, partner,
fornitori e rappresentanti della società esterna
Congiuntamente all’ultima indagine di Customer
Satisfaction, svoltasi nel periodo ottobre 2007-gennaio
2008), l’ente ha effettuato un focus group (pilotato da
una psicologa) con una rappresentanza dei grandi utenti
della CdC: imprese, associazioni di categoria, ordini e
collegi professionali. Le proposte emerse dalla
discussione, coerenti peraltro con i risultati del
questionario somministrato agli sportelli, sono state
oggetto di un’approfondita valutazione da parte della
leadership, che ne ha verificato la possibile
realizzazione, in termini di risorse e di impatto
sull’utenza. Gli aspetti critici affrontati e sui quali sono
state adottate azioni di miglioramento, riguardavano:
• l’accesso allo sportello fisico e telefonico,
• l’implementazione di una
formativa rivolta all’utenza,
strutturata
attività
• la revisione del sito internet camerale.
Tutte le azioni proposte dalla leadership sono state
disciplinate con un protocollo d’intesa siglato dalla
CdC, dalle associazioni di categoria, dagli ordini e dai
collegi professionali della provincia.
Al fine di valutare nel tempo l’adeguatezza delle
predette azioni e/o intervenire sulle stesse concertando
interventi correttivi,
è stato creato un tavolo
permanente composto dai sottoscrittori del protocollo.
Le azioni di miglioramento sono state realizzate e
messe a regime dal 13 ottobre 2008. Il nuovo sito
internet è stato progettato, ne è stata definita la
struttura. La messa in rete del nuovo sito, che sostituirà
quello attuale, è prevista per giugno 2009. I
sottoscrittori del protocollo d’intesa hanno concordato
di effettuare un monitoraggio dei risultati delle predette
azioni dopo 10 mesi dall’avvio, anche se è possibile
valutare il grado di partecipazione alla formazione fin
qui svolta. Infatti finora sono stati realizzati 7 moduli
formativi, a cui hanno aderito complessivamente 83
persone tra notai, commercialisti e associazioni di
categoria.
Dal 2000 è operativo il “Gruppo di lavoro per il
Registro imprese” (costituito con delibera di Giunta),
di cui fanno parte il Conservatore, la PO dell’Area
analisi e studi giuridici ed i Presidenti degli ordini
professionali dei Notai, Commercialisti ed esperti
contabili e Consulenti del Lavoro. Il Gruppo di lavoro
ha il compito di esaminare le problematiche giuridiche
più ricorrenti afferenti al registro imprese, al fine di
elaborare soluzioni condivise,
nonché quello di
definire congiuntamente le prassi operative dell’ufficio
che coniughino efficienza e semplificazione con il
necessario rispetto delle nuove normative relative al
registro imprese. Così, ad esempio, nell’anno 2003
sono state concordate le modalità di firma digitale e la
forma degli atti informatici derivanti dall’obbligo di
invio telematico delle pratiche di cui all’art. 31 della
Legge 340/2000, trasfuse nella “Guida all’invio degli
atti societari al registro imprese”..
Da ultimo
(12.02.2009) sono state concordate nuove modalità
operative in merito alla conformità degli atti a seguito
della modifica al Codice amministrazione digitale
recata dal D.L. 185/08 conv. il L. 2/09. Oltre a riunioni
di carattere formale, con relativa redazione di verbale,
nel caso di normativa particolarmente innovativa che
comporta consistenti cambiamenti nella prassi
operativa, vi sono frequenti riunioni a carattere
informale che di solito sfociano in comunicazioni del
Conservatore inviate per posta elettronica agli ordini
professionali e pubblicate sul sito camerale.
In coincidenza con la Conferenza Programmatica del
2001 è stato concordato un tavolo provinciale di
coordinamento con Provincia e Fondazione Carima per
concertare delle linee comuni di intervento a sostegno
dello sviluppo economico, sociale e ambientale del
territorio. Nel 2002 è stato siglato il relativo protocollo
d’intesa. Nel 2004, con il rinnovo delle cariche
politiche della provincia, il rapporto di collaborazione
ha avuto una fase di stallo dovuta alle nuove politiche
adottate dai vertici. Pertanto nel 2006 la CdC ha
istituito in collaborazione con la Fondazione Carima ed
il prof. Calafati, docente di Economia presso
l’Università Politecnica delle Marche, un gruppo di
lavoro per riavviare la progettualità a sostegno di una
strategia condivisa di sviluppo della provincia di
Macerata. Le iniziative scaturite e diffuse a livello
provinciale sono descritte in seguito.
Nel 2005 l’ente ha svolto un’approfondita analisi del
flusso fisico e telefonico di utenza, valutando
l’incidenza dei vari servizi dalla stessa utilizzati. Questi
dati, insieme ai risultati della contemporanea indagine
di soddisfazione del cliente ed ai possibili scenari
organizzativi della CdC, sono stati utilizzati per
ridisegnare gli “orari di apertura al pubblico” degli
sportelli delle diverse sedi camerali. A tale scopo è
stato costituito un tavolo tecnico composto da
rappresentanti di associazioni di categoria e
professionisti (notai, commercialisti, consulenti del
lavoro) ed è stato creato ad hoc un indirizzo di posta
elettronica per lo scambio in tempo reale di
informazioni e suggerimenti. Obiettivo di questa
iniziativa voluta dalla leadership della CdC, è stato
quello di ascoltare le diverse esigenze di coloro che
fruiscono dei servizi e di adottare, monitorare ed
eventualmente rivedere un orario di apertura degli
sportelli camerali che soddisfi sia le necessità
dell’utenza,
che
gli
orientamenti
dell’ente:
decentramento dei servizi camerali presso i comuni
della provincia, telematizzazione di un numero sempre
maggiore di servizi e potenziamento delle risposte
telefoniche, con l’obiettivo di ridurre il flusso
dell’utenza agli sportelli anche per operazioni di
minore complessità quali il rilascio di certificati,
visure, ecc. Il risultato di questa concertazione è stata la
modifica degli orari, realizzatasi in due fasi tra il 2005
ed il 2006, e l’apertura della sede distaccata all’interno
dello Sportello Unico del comune di Tolentino.
Il grado di soddisfazione per questo servizio, misurato
per la prima volta
nell’indagine di Customer
9
Satisfation conclusasi nel 2008, è di 6,78/10, con una
percentuale del 60% di intervistati che ha espresso un
giudizio da 7 a 10/10.
La CdC, allo scopo di premiare i lavoratori benemeriti
per lunga e fedele anzianità di servizio e gli
imprenditori che si sono resi particolarmente meritevoli
nel campo del progresso tecnico-economico della
provincia, ha istituito fin dal 1951 un concorso per la
premiazione della fedeltà al lavoro ed al progresso
economico. Possono concorrere all’assegnazione dei
premi, per le rispettive categorie merceologiche, i
soggetti che abbiano operato o che operino nella
provincia di Macerata per un periodo di ininterrotta
attività non inferiore ad anni 35. I premi assegnati
consistono in 40 medaglie d’oro accompagnate da un
diploma di merito. A seguito della pubblicazione del
bando annuale, le domande pervenute e la relativa
documentazione vengono esaminate dagli uffici della
Segreteria generale dell’ente e viene redatta, per
ciascuna categoria di concorrenti, una distinta
graduatoria che viene sottoposta all’approvazione della
Giunta camerale che assegna i premi. La premiazione
ha luogo, in data fissata dalla Giunta camerale, con
l’intervento delle Autorità della provincia. L’elenco dei
premiati viene trasmesso al Ministero per lo Sviluppo
economico e, per il settore agricolo, anche al Ministero
delle Politiche agricole, alimentari e forestali.
Nell’ambito di tale iniziativa vengono premiati anche i
dipendenti camerali che hanno raggiunto i 25 anni di
servizio continuativo nell’Ente. Dal 2002 la Camera ed
il Comitato per l’imprenditoria femminile hanno
istituito il Premio “Donna Impresa”, riconoscimento
da assegnare ad imprenditrici femminili che, in ambito
provinciale, si siano distinte per fatturato, innovatività,
ricerca, espansione sui mercati internazionali.
Dal 2002 la leadership ha diffuso anche all’esterno il
proprio impegno sul fronte della Qualità, organizzando
tre convegni annuali che hanno affrontato le diverse
prospettive che l’argomento può offrire (Giornata
mondiale e Settimana europea della Qualità) ad aziende
pubbliche e private; tra i diversi temi trattati: “La sfida
dell’eccellenza per lo sviluppo del territorio –
pubblico e privato insieme”, “Il bilancio sociale”, “La
responsabilità sociale d’impresa”. Al convegno del
2002 hanno partecipato, tra gli altri, il Presidente della
Robur SpA, Benito Guerra, vincitore del Premio
Qualità Italia 2001 e lo Special Prize Winner
dell’”E.Q.A” nel 2003, e Hervè Legenvre,
rappresentante della EFQM - Di seguito vengono
elencati gli interventi pubblici sul tema Qualità da parte
della leadership camerale:
Anno
Luogo
Tema
1999
Roma
11^ Giornata mondiale della Qualità
2000
Udine
Convegno “Qualità e controllo di gestione
nelle C.C.I.A.A.”
2001
Roma
13^ Giornata mondiale della Qualità
2001
Forum PA Convegno sulla Qualità: esperienza della
Roma
CCIAA di Macerata
2002
Lecce
Comune di Lecce: il modello EFQM
2002
Roma
Campidoglio “14^ Giornata mondiale della
Qualità”
2003
Napoli
Convegno organizzato da Formez
2004
Napoli
Convegno organizzato da Formez
2005
ISTAO
Ancona
Seminario rivolto agli studenti di Economia
Dal 2006 ad oggi, pur mantenendo l’attenzione sul
tema della Qualità attraverso la partecipazione dei suoi
funzionari ad eventi esterni, ha preferito privilegiare le
sottoelencate iniziative.
Una strategia di sviluppo economico per la provincia
di Macerata - L’Ente camerale ha istituito nel 2006 un
gruppo di lavoro per analizzare le trasformazioni
dell’economia della provincia e contribuire alla
costruzione e attuazione di una strategia di sviluppo
economico per il prossimo decennio. Dal 2007 anche
la Fondazione Carima partecipa alla realizzazione di
questa iniziativa. I materiali prodotti dal gruppo di
lavoro. analisi, riflessioni, politiche, progetti, una volta
elaborati, vengono inseriti nel sito camerale.
L’obiettivo è quello di contribuire al processo di
apprendimento
collettivo
che
condurrà
all’identificazione di una strategia di sviluppo
economico per la provincia, una strategia condivisa
capace di declinare efficacemente gli obiettivi della
sostenibilità ambientale e sociale. Diverse le iniziative
pubbliche intraprese dall’Ente camerale in questo
ambito:
Anno
Iniziativa
2007
Il sistema territoriale di Pievebovigliana: una strategia di
sviluppo turistico
2007
Pianificazione strategica, modelli di governance e sviluppo
territoriale
2007
L’area Ceccotti di Civitanova Marche
2008
Civitanova Marche: metropolitana di superficie e mobilità
sostenibile
2008
La qualità urbana dei “luoghi centrali”: il caso di
Civitanova Marche
2008
Verso un progetto di valorizzazione urbana: l’area centrale
del sistema territoriale di Civitanova Marche.
2008
Dialogo e confronto: verso il piano strategico della
provincia di Macerata
Responsabilità sociale d’impresa (CSR)- Inoltre l’Ente
camerale, a seguito del Protocollo d’intesa sottoscritto
tra il Ministero del lavoro e delle Politiche Sociali e
Unioncamere, si è impegnata a diffondere la cultura
della Responsabilità Sociale presso tutti gli
interlocutori sociali, economici ed istituzionali,
attraverso la costituzione di uno sportello territoriale
attivo dal 1° settembre 2005. Obiettivi dello Sportello
CSR sono:
• attivare una forte azione di sensibilizzazione delle
imprese sulle tematiche sociali, ambientali e della
sostenibilità
e
stimolarle
all’adozione
di
comportamenti socialmente responsabili;
• promuovere il progetto CSR-SC, supportando le
imprese nelle attività di Autovalutazione e nella
compilazione della “Dichiarazione di responsabilità
Sociale”;
• creare una rete con tutti i servizi già attivi nella
provincia di Macerata nell’offerta di informazioni e
assistenza su temi collegati alla CSR (ambiente,
10
immigrazione, pari opportunità, inserimento disabili,
etc.) e orientare le imprese nel loro utilizzo.
Passaggio generazionale (mentoring)- La Regione
Marche, in collaborazione con la Provincia di Macerata
e la Camera di Commercio, ha attivato uno Sportello di
consulenza per il supporto al “Passaggio
Generazionale”. Lo sportello è operativo presso l’Ente
camerale e presso il Centro per l’impiego a Civitanova
Marche. Il servizio, gratuito, è prestato da legali ed
esperti di organizzazione aziendale ed offre a tutti gli
imprenditori
della
provincia
un
supporto
tecnico/metodologico relativamente al tema del
ricambio generazionale.
Bilancio Sociale - Nel 2002 è stato pubblicato il primo
Bilancio Sociale della Camera, documento attraverso il
quale l’Ente esprime l’avvenuta presa di coscienza del
proprio ruolo nel tessuto economico sociale e stabilisce
un nuovo rapporto con gli stakeholder basato sulla
comunicazione e la trasparenza. In tal modo,
l’amministrazione rende conto delle scelte, delle
attività, dei risultati e dell’impiego di risorse in un dato
periodo, in modo da consentire ai cittadini e ai diversi
interlocutori di conoscere e formulare un proprio
giudizio su come l’Ente interpreta e realizza la sua
missione istituzionale e il suo mandato.
Alternanza scuola-lavoro - L’Ente camerale, come le
altre consorelle, guidate dall’Unioncamere, in stretta
collaborazione con l’Ufficio Scolastico regionale per le
Marche e la Provincia di Macerata ha investito, fin dal
2004, risorse umane e finanziarie per rendere possibile
la realizzazione dell’Alternanza Scuola-Lavoro,
prevista e valorizza dall’art. 4 della Legge n. 53/03, che
allinea la scuola italiana a quella europea. L’obiettivo
è quello di favorire la crescita professionale, culturale e
personale degli studenti di età compresa tra i 15 e i 18
anni, permettendo loro di acquisire competenze
spendibili sul mercato del lavoro e di sperimentare le
proprie vocazioni e attitudini ai fini di una scelta più
consapevole dei percorsi successivi. Il progetto viene
tutt’ora attuato ed il crescente numero degli Istituti
scolastici, studenti ed aziende coinvolti rispetto ai
precedenti anni, testimonia un interesse maggiore verso
questa nuova modalità di apprendimento.
1d.
Come i leader rafforzano la cultura
dell’Eccellenza fra il personale dell’organizzazione
In occasione del rinnovo del Consiglio camerale, l’ente
redige un Piano Strategico Pluriennale nel quale sono
esplicitati Missione, Visione, Valori di riferimento e
linee strategiche adottate per il quinquennio della
durata in carica dell’organo amministrativo. Alla
redazione del documento partecipano tutti i
componenti della leadership, con la collaborazione del
gruppo di miglioramento sulle Politiche e strategie.
Una volta approvato il Piano dal consiglio camerale, i
contenuti vengono illustrati dalla leadership al
personale in uno o più incontri della durata di 2/3 ore
ciascuno, nei quali viene data la possibilità a tutti di
dibattere sui vari aspetti, ad esempio nel 2005
l’argomento che più di altri è stato discusso è stata la
strategia sull’e-government e la semplificazione
amministrativa.
Missione, Visione e Obiettivi Strategici di medio e
lungo periodo sono anche dichiarati in manifesti
esposti in luoghi aperti al pubblico delle sedi camerali.
Per quanto attiene agli obiettivi annuali, questi
vengono recepiti, su indicazione delle PO, dai dirigenti
che, valutata la coerenza con le linee strategiche di
lungo termine e le risorse disponibili per la loro
realizzazione, li propongono all’approvazione della
Giunta camerale (ad inizio anno). Gli obiettivi annuali
approvati vengono comunicati poi a tutto il personale
in incontri di settore e di area che avvengono nel
periodo gennaio/febbraio di ogni anno.
Tra questi un discorso a parte lo merita il processo
Qualità, che viene gestito dal CG composto dal SG,
dalla dirigente, dal referente interno della Qualità e dal
rappresentante del personale. Gli obiettivi di breve e
medio termine in questo caso vengono comunicati al
personale in incontri collettivi, di area/settore e per il
tramite dei gruppi di miglioramento in genere in
numero di 2 ogni anno della durata di 2 ore. Ad
esempio, nel caso delle candidature dell’ente ai
riconoscimenti “Committed to Excellence” e
“Recognized for Excellence” il CG ha discusso con le
PO le modalità realizzative (obiettivi, tempi, risorse e
operatività), la leadership al completo ha poi veicolato
tutte queste informazioni al personale camerale del
proprio settore o area.
Linee strategiche e obiettivi di breve/medio termine
vengono comunicati dal presidente e dai dirigenti ai
media (giornali, radio e tv) con una conferenza stampa
di solito indetta nel mese di dicembre, ai cui contenuti
viene dato risalto sui mezzi d’informazione.
Per gestire in modo appropriato e uniforme tutta la
comunicazione interna ed esterna, l’ente si avvale sino
dal 1998 di un addetto stampa e di un comitato di
redazione (CdR) coordinato dai referenti della
comunicazione ed dell’ICT, e composto dai
responsabili delle 5 aree organizzative. Ciascuna PO si
avvale inoltre di una persona della propria area per
quanto concerne gli aspetti operativi. L’attuale struttura
del CdR è frutto di una revisione avvenuta nell’ottobre
2008 Dopo un periodo di sperimentazione triennale, in
cui nel comitato non operava nessun componente della
leadership, ma personale da questi delegato, e aver
analizzato le difficoltà nel reperire in tempo reale le
informazioni, i coordinatori hanno proposto una
variazione radicale della struttura del CdR che è ora
composta da 7 persone, di cui 5 PO con il risultato di
poter gestire direttamente il flusso comunicativo perché
i responsabili di area sono i possessori diretti del 90%
delle informazioni. Tra gli strumenti a disposizione per
veicolare ogni informazione al personale ed all’utenza,
ci sono il sito internet, la rete intranet, la posta
elettronica, le pubblicazioni (cartacee o informatiche),
il materiale pubblicitario, le newsletter, ecc.
Per semplificare il linguaggio e facilitare la
comprensione di quanto viene comunicato, i
coordinatori forniscono agli altri componenti le
conoscenze tecniche che il tipo di strumento richiede, e
le competenze sulle diverse modalità da adottare per
11
una scrittura efficace. Ad esempio, per il web: il tipo di
struttura (ripartizione del testo, elenchi puntati e link),
la terminologia da usare perché sia facilmente
comprensibile, elementi di PNL, ecc.
Nei diversi ruoli di CG o di CdR, la leadership
organizza anche incontri tematici con il personale sui
cambiamenti sociali, economici e tecnologici in atto,
sia a livello locale che generale, con particolare
riferimento alla pubblica amministrazione. Nel gennaio
e nel marzo 2008, ad esempio, si sono svolte due
giornate di confronto con il personale per dibattere
sulle iniziative adottate dalla Camera per sostenere il
piano strategico di valorizzazione del territorio.
Oltre ad acquisire i dati sul clima interno alla propria
organizzazione con le indagini periodiche di people
satisfaction, tutti i responsabili si sono sempre
dimostrati disponibili (metodo della porta aperta) ad
ascoltare il personale sui possibili stati di disagio che
dovessero intervenire. Indipendentemente dal tipo di
problematica emersa, sia di tipo strettamente personale,
sia di rapporti con altri collaboratori o relativa
all’organizzazione del lavoro, la leadership manifesta
costantemente la volontà di recepire e trovare una
soluzione per comporre il conflitto. Nel caso di
problemi o di particolari esigenze personali, il dirigente
o la PO riceve e ascolta l’interessato individualmente,
mentre nel caso di eventuali problemi di interrelazione
o di organizzazione del lavoro, dopo un primo dialogo
individuale si ricorre al confronto con tutte le parti
dell’area o del settore interessate. Laddove la soluzione
proposta e condivisa comporti una modifica
dell’organizzazione di un’area o comunque incida
direttamente su un processo che coinvolga più persone,
il dirigente formalizza la soluzione con una
comunicazione di servizio.
Una prassi consolidata, inoltre, è quella che prevede
riunioni di area, che possono avvenire con cadenza
periodica nelle aree che operano per processi (come ad
esempio il lunedì nell’Area Sportello Unico), o al
bisogno, nel caso di aree o gruppi di persone che
operano prevalentemente per progetti (ad esempio
nell’Area Promozione). Nel primo caso si discute e si
cerca una soluzione comune alle possibili difficoltà che
possono insorgere nelle varie attività, come le
interpretazioni normative e/o particolari modalità di
ricezione/evasione di una pratica, ovvero si valutano
indicatori di processo particolarmente sensibili in un
determinato periodo e contesto, con l’analisi delle
performance e la possibile revisione dei piani operativi.
Nel caso di progetti, si concordano le fasi operative ed i
tempi (Gannt), le modalità, gli obiettivi, e si
definiscono le singole responsabilità. All’avvio del
progetto i dirigenti e/o le PO pianificano le date di
queste riunioni per presidiare costantemente gli
indicatori ed il raggiungimento dell’obiettivo.
Un altro imperativo che la leadership si è data nel corso
degli anni è quello di coinvolgere il personale nel
perfezionamento continuo delle proprie performance.
A questo scopo sono stati costituiti i 9 gruppi di
miglioramento, ognuno dei quali presidia un criterio
del modello EFQM, dove ciascun dirigente e
responsabile di area svolge il ruolo di team leader
(criteria owner). Compito dei team leader è quello di
stimolare il personale nell’analisi delle criticità per poi
raccogliere le proposte del gruppo e innescare quindi
delle azioni correttive che, dopo essere state validate
dalla leadership, vengono attuate nell’organizzazione.
I criteria owner in carica dopo la revisione del 2007
sono:
Criterio
Cognome
Funzione
Leadership
Guadagno
Mario
Segretario
generale
Politiche strategie
Natali Lorenza
Posizione
organizzativa
Gestione del personale
Leonori Maria
Dirigente
Partnership e risorse
Spernanzoni
Giuseppe
Posizione
organizzativa
Processi
Bordi Carla
Posizione
organizzativa
Soddisfazione clienti
Tombesi
Alberto
Posizione
organizzativa
Soddisfazione personale
Giorni
Giuliana
Rappresentante del
personale
Impatto sulla società
Leonori Maria
Dirigente
Risorse economiche
Guzzini
Claudia
Posizione
organizzativa
I Criteria owner hanno quindi l’obiettivo di definire un
piano di miglioramento e assolvere ai compiti sotto
riportati:
.
MONITORARE:
*L’avanzamento del progetto di miglioramento
*Il grado di assimilazione da parte
dei collaboratori dei concetti “T.Q.M.”
*Perpetuare i miglioramenti ottenuti
*L’impatto interno/esterno delle attivita’
SUPPORTARE:
*Le “GIUSTE” priorità
*I gruppi di lavoro
*Premiando gli sforzi “EXTRA”:
Dotando il progetto di mezzi adeguati
Motivando il personale
COINVOLGIMENTO:
*Essere di “ESEMPIO”
*Essere “COERENTE”
*Acquisire le informazioni
sul modello e diffonderlo
Inoltre dal 2005 sono attivi i cantieri kaizen, che
riesaminano costantemente i processi dell’ente per
valutarne l’efficacia/efficienza nel tempo e ridefinirne,
se del caso, gli indicatori.
Sia nell’uno che nell’altro caso è coinvolta la totalità
del personale, ed i gruppi si riuniscono con la massima
flessibilità un paio di volte al mese per un totale di 3-4
ore, fuori dall’orario di apertura al pubblico per non
ostacolare la normale attività degli sportelli.
Per
facilitare
l’impegnativo
lavoro
di
reingegnerizzazione dei processi dei cantieri kaizen,
nel periodo 2005/2006 il raggiungimento del risultato è
stato legato a forme di incentivazione economica:
straordinario e premio di produttività. Dopo questa
prima fase, e una volta a regime, è stata mantenuta la
possibilità di fare ricorso allo straordinario.
12
1
Dirigenti
Totale
Segretario Generale
Donne
Livello
Uomini
Nei casi in cui il personale presti la propria attività per
il raggiungimento degli obiettivi annuali proposti dalla
leadership e approvati dalla Giunta camerale, e nel caso
in cui questi obiettivi vengano raggiunti, allo stesso
personale viene riconosciuto un premio economico di
incentivazione, commisurato a: formazione individuale
e/o collettiva, presenze e valutazioni effettuate dai
dirigenti. Ma l’impegno profuso dai dipendenti molto
più spesso vede il riconoscimento pubblico o personale
da parte del responsabile dell’evento o del processo. E’
oramai consolidato, ad esempio, che il Presidente, il
SG o la dirigente in occasione di presentazioni
pubbliche di progetti o di nuovi servizi camerali (ad
esempio nei convegni, nei corsi di formazione
all’utenza, ecc.) elogino i singoli dipendenti che hanno
prestato la propria opera o il proprio ingegno per la
riuscita dell’iniziativa.
Su proposta del SG, e dopo l’approvazione del CG,
sarà previsto (presumibilmente entro giugno 2009) il
rilascio da parte dell’ente di un attestato di
riconoscimento al personale che si renderà protagonista
nelle iniziative legate al sistema Qualità: valutatori
interni, team leader, criteria owner, ecc. L’attestato sarà
quindi inserito nel fascicolo personale e nella banca
delle competenze.
Banca delle competenze dove sono caricate tutte le
abilità e le esperienze acquisite dal personale, tra le
quali il master sull’innovazione nella Pubblica
Amministrazione (finanziato dalla CdC, al pari degli
altri master e del dottorato di ricerca a cui ha
partecipato il personale camerale), organizzato
dall’Università degli Studi di Macerata nel 2008/2009 e
a cui hanno partecipato 4 dipendenti. Lo sviluppo
professionale e la formazione sono incoraggiati
garantendo le pari opportunità ed il personale
diversamente abile. (vedi tab. sottostante)
di cui diversamente
abili
1
1
1
5
10
15
Categoria C
13
23
36
1
Categoria B
4
1
5
3
Categoria A
1
1
1 (esterno)
Totale
24
59
5
Categoria D
35
con incontri periodici con lo psicologo che lo segue, si
adopera per facilitarne l’inserimento sociale.
1e. Come i leader identificano e promuovono il
cambiamento
La CdC dispone di strumenti, quali banche dati, studi
congiunturali e statistiche sempre aggiornati, idonei ad
analizzare l’evoluzione socio-economica del mercato
ed in particolare della provincia. Oltre a questo, la
leadership ha ritenuto opportuno integrare tali
informazioni con 5 giornate formative per tutto il
personale (febbraio- aprile 2008) di 3 ore ciscuna, sulla
competitività
territoriale:
capitale
territoriale,
competitività globale, sostenibilità ambientale, flussi
circadiani, ecc. Le lezioni sono state tenute dal prof.
Calafati, docente di economia dell’Università
Politecnica di Ancona.
Nel periodo settembre-dicembre 2008, inoltre, sono
state organizzate 16 giornate formative per un totale di
100 ore su “Fondi strutturali e politiche
comunitarie”, rivolti a 14 dipendenti tra leadership e
personale dell’area Promozione e informazione
economica.
Ulteriore apporto sui cambiamenti politici ed
economici nazionali ed europei e di innovazione in
materia di strutture organizzative, e-governemt,
semplificazione, digitalizzazione, rapporto di lavoro, è
fornito al sistema camerale da Unioncamere di Roma.
Tutti questi elementi forniscono all’ente un quadro
aggiornato e capace di far intravedere in anticipo le
possibili evoluzioni del mercato e permettere di far
fronte ai cambiamenti in atto con opportune strategie.
Dall’analisi di tutti questi elementi l’ente in base a dei
criteri di priorità (già descritti nel criterio 1a),
seleziona quei progetti da attuare sia all’interno che
all’esterno della propria organizzazione. Ad esempio,
dalla necessità sempre maggiore di ricorrere alla
telematizzazione dei servizi con la conseguente
riduzione del flusso cartaceo, e/o dall’opportunità di
offrire all’utenza una flessibilità organizzativa in grado
di soddisfarne i bisogni, negli ultimi anni sono state
realizzate le seguenti azioni:
Anno
2002, 2003, 2007, 2008
Inoltre, l’ente nel periodo aprile-ottobre 2003 ha fatto
partecipare la dipendente preposta al centralino, con
una ridottissima capacità visiva, ad un corso di
formazione di 24 ore rivolto al personale di front-line
e tenuto da una psicologa. A suffragare questa politica
di sostegno alle persone svantaggiate, la CdC dal 1992
aderisce insieme al Comune di Macerata ad un progetto
di recupero di persone diversamente abili mediante
borsa lavoro terapeutica annuale (finora sempre
rinnovata). Da quella data un ragazzo è stato accolto
nel contesto lavorativo dell’ente per 3 ore al giorno e
tutta l’organizzazione, dai dirigenti al personale, anche
Attività realizzate
Adozione di un nuovo modello
organizzativo
2005, 2006, 2008
Orario di apertura al pubblico
2000 - 2006
Apertura di 2 sedi distaccate
dal 2000 (associaz.)
dal 2002 (comuni)
Decentramento dei servizi telematici
presso comuni e associazioni di
categoria
2006
Protocollo informatico
2008
Posta elettronica certificata
2005
Intranet
2005, 2009
Internet
L’individuazione dei possibili scenari nel medio/lungo
termine da parte della leadership, genera una serie di
obiettivi strategici che vengono recepiti nel Piano
Strategico pluriennale, mentre quelli realizzabili nel
13
breve periodo vengono annualmente previsti nel
bilancio di previsione, che sarà recepito e approvato dal
Consiglio camerale nel mese di novembre.
In questa occasione sono garantite le risorse
economiche da allocare ai singoli piani operativi,
comprese quelle relative alla necessaria formazione ed
al personale assegnato alla realizzazione degli stessi.
Dopo la definizione degli obiettivi e degli indicatori, la
pianificazione delle attività e l’assegnazione delle
responsabilità, la leadership presiede tutta la fase
realizzativa fino alla completa realizzazione dei piani.
In qualche caso, come ad esempio nell’adozione della
modifica dell’orario di apertura degli sportelli al
pubblico (avvenuta tra il 2005 ed il 2006), è stata
attuata una sperimentazione che ha coinvolto tutti gli
stakeholder.come (gia riportato a pag. 10 “orari di
apertura al pubblico.) Dopo 20 mesi di funzionamento,
e aver nel frattempo svolto l’indagine di customer
satisfaction ed il focus group con un campione di
clienti/utenti, all’orario sono state apportate delle
modifiche, quali ad esempio quella di mettere a
disposizione un numero di telefono riservato per
chiamare lo sportello unico e/o prendere appuntamento
nei giorni di chiusura al pubblico (lunedì e mercoledì).
Queste modifiche sono state recepite in un protocollo
d’intesa sottoscritto dai rappresentanti di associazioni
di categoria e ordini e collegi professionali: categorie
che rappresentano l’80% della clientela della sportello
dell’ente. Nella nuova organizzazione dello sportello è
stata prevista per le predette categoria di utenza la
possibilità di contattare nei giorni di chiusura al
pubblico gli uffici camerali per mezzo di un numero
telefonico dedicato, con la possibilità di avere un
appuntamento personalizzato in caso di urgenza.
Le ragioni ed i cambiamenti apportati dalle due
modifiche organizzative sono state comunicate al
personale in riunioni di settore (luglio 2006 e settembre
2008) e mediante la newsletter interna (intranet). Un
vero e proprio piano di comunicazione esterna ha
cadenzato nel tempo ogni fase del cambiamento ed ha
raggiunto 40.000 tra imprese, associazioni di categoria
e professionisti con conferenza stampa, articoli sui
giornali, lettere, brochure, newsletter esterna e sito
internet.
Poiché questa azione ha avuto ripercussioni
nell’organizzazione del lavoro e in singoli processi
come quello dello sportello unico, i responsabili hanno
pianificato con il personale la diversa gestione
operativa dei giorni di chiusura (lunedì e mercoledì),
ridistribuendo le responsabilità per le risposte
telefoniche e la gestione degli appuntamenti che
potessero essere richiesti.
Il monitoraggio sull’efficacia del piano di
cambiamento viene stabilito in fase di pianificazione
del progetto ed è stato attuato semestralmente: nel
novembre 2005 e nel maggio 2006 per l’adozione del
nuovo orario, nel maggio-giugno del 2008 per valutare
le condizioni di attuabilità del protocollo d’intesa
siglato a settembre 2008, e ne è stato previsto uno
ulteriore entro luglio 2009.
Gli aspetti valutati sono: il numero delle telefonate e la
relativa ripartizione temporale, il flusso dell’utenza agli
sportelli ed i tempi di attesa, gli accessi alle pagine del
sito. Nella prossima, oltre a questi, saranno analizzati
anche i dati relativi al numero di telefonate pervenute il
lunedì ed il mercoledì e gli appuntamenti dati ai
sottoscrittori del protocollo negli stessi giorni. I dati
raccolti saranno oggetto di discussione nell’incontro
con i firmatari del protocollo d’intesa e con il personale
del settore interessato, e saranno necessari per
confermare o apportare altre modifiche organizzative.
Nell’accordo, inoltre, si è concordato anche la
riprogettazione del sito internet, che è in corso di
completamento. A questo proposito il monitoraggio
sugli accessi e sulle pagine visitate da ogni accesso è
stato sempre effettuato e valutato dalla leadership e dai
coordinatori del CdR. L’analisi periodica (almeno
trimestrale) dei dati ha determinato: la riprogettazione
di 3 siti negli ultimi 8 anni, 2 modifiche del logotipo
camerale (nel 2004-05 e nel 2007) e l’adozione del
brand di sistema e dell’immagine coordinata dell’ente.
E’ consuetudine ormai di documentare ogni progetto
importante di cambiamento e/o di miglioramento delle
prassi in essere secondo quanto suggerisce il metodo
Committed to Excellence con particolare riguardo alla
capitalizzazione delle lezioni apprese ad esempio la
gestione degli imprevisti in fase di realizzazione, lo
scostamento dei risultati e delle risorse rispetto a
quanto pianificato.
CRITERIO 2 – POLITICHE E STRATEGIE
2a
Come politiche e strategie sono basate sui
bisogni e sulle aspettative presenti e future delle
parti interessate (stakeholder)
L’ente camerale
svolge con cadenza trimestrale
l’analisi economica e la giuria della congiuntura
provinciale, nazionale ed internazionale.
Tale
documento di cui è responsabile la P.O. dell’Area
Promozione ed è curato da due collaboratori interni
riporta ed analizza:
☯ gli andamenti del comparto manifatturiero
provinciale - la demografia delle imprese - le
esportazioni ed importazioni - l’occupazione - il
movimento turistico - i protesti - i marchi e
brevetti – le procedure concorsuali - i prezzi - il
credito.
Nel 2004 il documento è stato completamente rivisitato
e aggiornato rendendolo più corposo, completo e
attuale sia nella forma e nella struttura che nei
contenuti.
14
La Giuria della congiuntura è la tradizionale indagine
sull’industria manifatturiera che da circa 25 anni viene
condotta dall’Unione Regionale delle CdC delle
Marche, mediante questionario postale, inviato alle
imprese del campione (l’invio ha luogo l’ultima
settimana del trimestre al quale si riferisce l’indagine e
le imprese devono inviare le risposte entro il 1° giorno
del trimestre successivo), ed interviste dirette con i
responsabili delle aziende facenti parte del campione
regionale L’unità di rilevazione delle informazioni è
l’unità locale. L’universo di riferimento è rappresentato
dalle imprese manifatturiere della Regione Marche con
almeno 10 addetti. Per la provincia di MC il campione
è composto da 84 imprese suddivise in base ai codici
Ateco ’91.
Per l’analisi trimestrale la CdC ha aumentato il
campione a 120 imprese al fine di disporre di dati
ancor più attendibili.
Giuria della Congiuntura - Struttura del campione regionale
Settore (Divisione Ateco
‘91)
AN
AP
MC
PU
Tot.
Alimentare (15 - 16)
6
3
3
2
14
Tessile e abbigliamento
(17 - 18)
29
14
15
29
87
Pelli, cuoio e calzature
(19)
7
48
32
2
90
Legno e mobili (20 - 36.1)
5
2
4
22
33
Carta, cartotecnica,
editoria (21 - 22)
4
3
3
2
12
Chimica e petrolchimica
(23 - 24)
4
4
2
2
12
Gomma e materie
plastiche (25)
4
4
4
3
15
Minerali non metalliferi
(26)
2
2
3
3
10
Metallurgica (27 - 28)
11
5
5
9
30
Meccanica (29 - 30 - 31 32 - 33)
13
3
4
7
27
Mezzi di trasporto (34 35)
4
3
3
3
13
Strumenti musicali (36.3)
3
1
3
1
8
Manifatture varie (36.2 36.4 - 37)
2
2
3
2
9
Totale
94
94
84
88
360
Il campione copre circa il 20% della forza
occupazionale complessiva delle aziende con oltre 10
addetti.
Fin dall’anno 2003 (con dati 2002) ha luogo a maggio
di ogni anno, su tutto il territorio nazionale, la
Giornata dell’Economia, che raccoglie le informazioni
e le analisi delle 4 analisi trimestrali, e presenta le
risultanze e gli andamenti dell’economia provinciale
attraverso l’analisi delle principali variabili di tipo
congiunturale e strutturale.
È un momento privilegiato di confronto tra i
protagonisti del sistema economico locale che la CdC,
quale istituzione dedicata
allo sviluppo dell’impresa,
del
mercato
e
del
territorio,
mette
a
disposizione
della
comunità.
La giornata dell’economia
viene
promossa
da
Unioncamere e dalle 105
CdC già da 6 anni.
Obiettivo dell’iniziativa è
disegnare una mappa dello sviluppo dell’Italia a partire
dagli osservatori sul territorio offerti dal sistema
camerale.
I principali temi oggetto di analisi sono:
☯la demografia delle imprese, gli indicatori di
bilancio e le medie imprese, *l’ambiente, *l’impatto
occupazionale e la localizzazione delle imprese, * la
contabilità economica territoriale, * la struttura
imprenditoriale e occupazionale e qualificazione
delle risorse umane, * l’innovazione, * il
commercio internazionale e i flussi di investimenti,
il turismo, il credito, * l’inflazione,gli scenari
revisionali, * la demografia delle popolazione, * il
mercato delle costruzioni, * il lavoro subordinato e
la dotazione industriale.
Durante
la
giornata
vengono esposti tavole
preparate dalla Posizione
organizzativa
dell’Area
Promozione
contenenti
dati rilevati dal registro
imprese, da Movimprese,
da
Unioncamere,
dall’ISTAT, dalle banche,
dall’osservatorio
del
mercato
immobiliare
gestito dall’Agenzia del Territorio, dall’osservatorio
dell’INPS, dall’Istituto Tagliacarte di Roma riguardanti
in media gli ultimi 10 anni disaggregati per le varie
aree di informazione, quali settore di attività, età, zone
di appartenenza, range di sviluppo ed altre.
Una analisi simile ma specifica per il settore turistico
viene svolta nell’ambito del progetto “Osservatorio
turistico delle Marche”, realizzato dalla CdC in
collaborazione con la Provincia di Macerata e
dell’IS.NA.R.T., Istituto Nazionale di Ricerche
Turistiche (società partecipata da Uniocamere) a partire
dall’anno 2007. L’impianto metodologico e il contesto
operativo delle analisi settoriali, si sviluppanno
sostanzialmente attraverso: un’analisi della congiuntura
del settore, mediante un congruo numero di interviste
per una verifica delle prenotazioni e delle presenze
nelle strutture ricettive, al fine di verificare
l’andamento in corso d’anno (con indagini trimestrali)
15
del turismo utile a formulare previsioni e orientamenti
sulle dinamiche in atto;
• un’analisi delle dimensioni e dei comportamenti
della domanda turistica italiana nei due periodi di
punta principali (estate e inverno), e una più mirata
atta a valutare la capacità dell’offerta italiana
(marchigiana) di penetrare nel sistema turistico
internazionale (europeo e statunitense ma anche di
India e Giappone) delle vacanze organizzate;
• un rapporto - come verifica dei risultati di mercato sulla soddisfazione del cliente e le ricadute
economiche del turismo, con l’obiettivo di
monitorare la qualità del prodotto turistico e la sua
percezione da parte del mercato attuale, nonché di
comprendere l’impatto economico del settore e le
specificità dei consumi dei turisti dell’area specifica
(regionale e provinciale).
Ogni anno, inoltre, viene svolta da Unioncamere
l’indagine Excelsior alla quale è possibile ricavare
dati sull’occupazione e sulla formazione in Italia.
Tale indagine si svolge da ben 11 anni su un campione
di circa 100mila imprese italiane. I dati raccolti con
cadenza annuale, mettono a disposizione degli utenti
una serie di informazioni sulla domanda di lavoro delle
imprese in Italia e sulle principali caratteristiche (età,
livello di istruzione, esperienza, difficoltà di
reperimento, necessità di ulteriore formazione…) delle
figure professionali richieste in modo da poter
quantificare
il
fabbisogno
occupazionale
e
professionale per il breve e medio periodo, distinto per
le 103 province italiane e disaggregato per classe
dimensionale e per attività economica di impresa.
L’indagine per la provincia di Macerata fa riferimento
ad un campione di imprese fino a 50 dipendenti e
considera invece l’universo delle imprese con oltre 50
dipendenti. Il questionario viene sottoposto alle
imprese tra febbraio e la prima decade di maggio di
ogni anno seguendo due distinte modalità di
rilevazione:
• la prima, per le imprese fino a 250 dipendenti,
attraverso intervista telefonica rivolta a circa 90.000
imprese rispondenti ai requisiti del disegno
campionario, direttamente da Unioncamere;
• la seconda, eseguita per tutte le imprese con almeno
250 dipendenti, tramite intervista diretta a cura degli
uffici studi e statistica delle CdC, coinvolgendo, a
livello nazionale circa 2.500 imprese delle 4.200
presenti sul mercato nell’ultima indagine effettuata.
Periodicamente l’ufficio statistica camerale della CdC
di Macerata svolge due livelli di attività:
•
raccolta ed elaborazione dati da diffondere
all’utenza tramite pubblicazioni, convegni e
sportello di informazione statistica
•
effettuazione delle indagini demandate dal Sistan
(sistema statistico nazionale) a cui la CdC ha
aderito già dal 1993. Ad esempio il censimento
(con cadenza decennale):
- dell’agricoltura,
- della popolazione,
- delle abitazioni,
- dell’industria e dei servizi,
- lo stesso progetto Excelsior già menzionato sopra
- la diffusione mensile degli indici dei prezzi al
consumo per le famiglie di operai e d impiegati e
per l’intera collettività nazionale (es. indice per le
rivalutazioni monetarie),
- la rilevazione mensile dell’attività edilizia privata,
- la rilevazione trimestrale delle opere pubbliche,
- la rilevazione annuale della pesca nei laghi e
bacini artificiali,
- l’indagine annuale sulla grande distribuzione e
biennale sui centri commerciali,
- la rilevazione semestrale sula consistenza del
bestiame.
A partire dall’anno 2002 la CdC ha realizzato indagini
di customer satisfaction rivolte ai proprio clienti.
Le indagini sono state sviluppate mediante la
somministrazione di un questionario, progettato e
utilizzato ed aggiornato nelle indagini del 2002, del
2005 e del 2007, in modo da avere risultati comparabili
tra i vari anni.
Con il questionario si sono indagati un insieme di
dimensioni rispetto alle quali è stato richiesto di
specificare al rispondente il livello di attesa e la relativa
percezione.
Un metodo quest’ultimo, fondato sull’approccio
sviluppato dal Prof. Parasuraman che consente di
rilevare i 5 GAP tra quanto l’utente/cliente si aspetta di
ricevere e quanto invece percepisce di avere avuto.
QUALITA’ il modello delle 5 P
PARAGONATA
COME MI POSIZIONO
CONCORRENZA
COSA DESIDERA
IL CLIENTE
Q
PREVISTA
CLIENTI
COSA VOGLIO DARE
E COME
FORNITORE
PARASSURAMAN
PROGETTATA
COSA RITIENE DI
RICEVERE IL CLIENTE
PERCEPITA
COSA EROGO
REALMENTE
PRESTATA
2
Si tratta di giudizi soggettivi che possono non avere
alcuna rilevanza oggettiva, ma che di fatto, fanno sì che
la CdC sia, a giudizio del cliente/utente, più o meno in
grado di soddisfarlo.
16
La ricerca, sviluppata nell’arco di 3 mesi ha fatto
riferimento ad un campione di utenti/clienti articolato
come segue:
• Professionisti
(commercialista,
ragioniere,
consulente del lavoro, avvocato, notaio);
• Imprese
• Cittadini e altri (ingegnere, geometra, perito,
impiegato/a, segretario/a ecc. – in sostanza figure
non direttamente riconducibili a quelle esplicitate
nel questionario)
• Associazioni di categoria, agenzie e sindacati
Nella tabella che segue è riportato il numero delle
interviste effettuate per ogni tipo di cliente/utente
identificato ed il relativo peso percentuale sul totale.
Cliente/utente
Ragioniere/Commercialista/
Consulente del lavoro
n.
%
91
29,6
Agenzia
12
3,9
Notaio
3
0,9
40
13,1
8
2,6
Impresa
73
23,8
Fornitore
23
7,5
Cittadino
22
7,2
Altro
35
11,4
307
100%
Avvocato
Associazione di categoria
Totale
Il campione è stato intervistato, con scelta casuale da
parte dell’intervistatore, presso gli spazi della CdC.
L’indagine ha coinvolto sia la sede di Macerata che gli
uffici distaccati di Civitanova Marche, Tolentino e
Villa Potenza, secondo le proporzioni che seguono:
Sede
n.
%
Macerata
103
33,5
Civitanova Marche
146
47,6
Tolentino
27
8,8
Villa Potenza
31
10,1
307
100%
Totale
In aggiunta a tale metodologia è stato anche realizzato
un focus group. attraverso il quale i partecipanti sono
stati stimolati a dare contributi originali e a fornire
informazioni, riflessioni ed idee, al fine di trarne
indicazioni mirate all’orientamento da imprimere agli
ulteriori sforzi per migliorare ancora il servizio.
Il focus group si è svolto il 17.01.08 presso i locali
della CdC di Macerata e coloro che hanno aderito
rappresentavano un campione di utenti della sede della
CdC di Macerata e dell’ufficio distaccato di Civitanova
Marche. (Non c’era nessuno a rappresentare la realtà
degli uffici di Tolentino e Villa Potenza).
Erano presenti n. 8 persone rappresentanti
rispettivamente:
• Ordine dei commercialisti (MC);
• C.N.A. (MC);
• Manas S.p.A. (Civitanova Marche);
• Faggiolati S.p.A. (MC);
• Conceria Tirrena S.p.A. (Civitanova Marche);
• Confartigianato (MC);
• Confcommercio (MC);
• C.I.A. (MC).
Da quanto sopra è emerso:
• rispetto alla relazione e comunicazione con il
personale, emerge la tendenza a ricercare la persona
“che si conosce” al fine di “guadagnare tempo”. A
tal fine viene suggerito di formare più persone in
grado di conoscere le diverse procedure e le tante e
diverse aziende, imprese etc., al fine rendere più
omogenea la qualità del servizio offerta dai diversi
impiegati.
• Rispetto alla percezione di confusione che viene
percepita rispetto alla continua evoluzione
normativa e procedurale, i partecipanti suggeriscono
per le diverse categorie l’organizzazione sistematica
di momenti di incontro, formazione e di
aggiornamento con il personale esperto e qualificato
della CdC.
• Rispetto alla modalità con la quale venire informati
sulle novità e/o iniziative promosse, piuttosto che
utilizzare la posta ordinaria e la spedizione di
materiale cartaceo viene suggerito una maggiore
diffusione delle informazione direttamente da parte
degli impiegati quando entrano in contatto con
l’utenza, un miglior utilizzo della posta elettronica,
una migliore tempestività della comunicazione.
• Importante viene ritenuta la possibilità di usufruire
dei servizi della CdC (es. modulistica, avvisi di
scadenze etc.) tramite la rete Internet, Il gruppo
suggerisce un aggiornamento del sito puntuale e
sistematico.
Relativamente alle esigenze ed alle aspettative dei
dipendenti sono state realizzate due indagini di people
satisfaction, negli anni 2002 e 2006/2007. Le modalità
di svolgimento dell’indagine e di analisi dei risultati
sono oggetto di approfondimento nei criteri 3 e 7.
L’Ente camerale, in uno spirito di fattiva
collaborazione con le altre istituzioni del territorio e le
consorelle dell’ambito nazionale, adotta una politica di
confronto ed analisi. E’ per tale ragione che l’Ente
camerale partecipa ad un progetto di benchmarking,
coordinato dall’Unione Nazionale delle CdC, tramite
l’Osservatorio a ciò preposto.
Coerentemente alla politica di collaborazione e
condivisione che l’Ente camerale persegue sono
cresciute le partecipazioni ed i partenariati con enti ed
istituzioni locali, ma anche regionali e nazionali.
(Tematica approfondita nell’ambito del criterio n. 4).
Vengono, inoltre svolte analisi economiche specifiche
su settori di particolare interesse dovuti a situazioni
congiunturali o a esigenze sentite dalla CdC in seguito
alle scelte operate o a richieste dirette di uno o più
settori di utenza,
che producono studi,
approfondimenti, ricerche e pubblicazioni quali ad
esempio :
17
•
Province of Macerata: the economic system
(corsi generali, corsi mirati , master…)
•
Scenari e prospettive occupazionali
• effettuando analisi di people satisfaction
•
Il contributo femminile all’imprenditoria
•
Andamento turistico nella provincia di Macerata
•
Mercato del lavoro
• attraverso la realizzazione di una banca delle
competenze, avvenuta in seguito al progetto
“Kaizen”, negli anni 2007/2008
•
Scambi con l’estero delle imprese della provincia
•
I gruppi di imprese nella provincia di Macerata
• Turismo a Macerata.
Con cadenza annuale, dal 2001, viene svolta la
Conferenza
Programmatica
dell’economia
provinciale, promossa dalla CdC e dalla Fondazione
Carima.
Le sfide poste dall’internazionalizzazione e dai
cambiamenti che essa sta determinando sono state
raccolte dalla comunità provinciale ed è iniziato un
processo di riflessione e di elaborazione di politiche di
sviluppo territoriale. La CdC, con il sostegno della
Fondazione Carima, ha partecipato attivamente a
questo processo di apprendimento collettivo e ritiene
concreta la possibilità di elaborare un piano strategico
capace di orientare la traiettoria di sviluppo del nostro
territorio.
In sintesi le conclusioni a cui l’ultima conferenza è
arrivata sono:
condivisione delle istituzioni pubbliche e private
della necessità di elaborare sinergicamente,
ciascuno per il proprio ambito di competenza, il
piano strategico per la provincia di Macerata;
ricerca di risorse e progetti in ambito europeo
valorizzazione delle eccellenze e delle emergenze
(cioè ciò che meglio rappresenta il territorio)
culturali,
artistiche
ambientali
ed
enogastronomiche del territorio.
2b
Come politiche e strategie sono basate su
informazioni derivanti dalle misure di performance,
dalle ricerche, dall’apprendimento e dalle relative
attività esterne.
Gli strumenti a disposizione dell’Ente sono :
• formazione del personale attraverso un programma
di corsi formativi, approvato preventivamente dalle
organizzazioni sindacali basato su diversi livelli
• tramite rapporti con le RSU e le organizzazioni
sindacali interne ed esterne, che permettono di avere
il quadro della situazione inerente il personale.
Attraverso l’analisi delle 3 customer realizzate, dei
contributi e delle riflessioni emerse dal già citato al
focus group (sottocriterio 2a), realizzato nel 2008, si è
potuto comporre un quadro generale, dal quale
emergono da un lato le percezioni dell’utenza e
dall’altro le aspettative di soluzione in merito. Grazie a
questa visione d’insieme sono stati stipulati protocolli
d’intesa con associazioni di categoria e ordini
professionali (grandi utenti), nonché è stato attuato un
piano di miglioramento progressivo (es. apertura
sportelli decentrati, rivisitazione dell’orario di apertura
al pubblico…)
Dall’anno 2004 l’Ente ha firmato una convenzione,
rinnovata annualmente con il giornalista Ugo Bellesi
affidandogli l’incarico professionale di addetto stampa
e consulente giornalistico. Ciò in ottemperanza a
quanto previsto dall’art. 9 della legge 150/2000
“Disciplina delle attività di informazione e di
comunicazione delle Pubbliche Amministrazioni” .
L’Ente utilizza, da qualche anno, uno strumento quale
il bilancio sociale che la rende in qualche modo una
struttura “aperta”. Ciò comporta un’esposizione a
giudizi e critiche costruttive, ma permette anche
l’acquisizione di proposte esterne che possono portare
a intraprendere nuove azioni di miglioramento.
Si è verificato spesso che uno stesso argomento venga
trattato per progetti tra loro simili da diverse istituzioni
del territorio. Proprio in virtù di questo la CdA attua,
da qualche anno, una sorta di “confronto” con gli altri
Enti presenti nella realtà locale in cui opera. Un
esempio pratico: la Provincia ha realizzato un piano
strategico provinciale e un progetto per il turismo; la
CdC ha analizzato le criticità che si sono verificate e si
è così attivata per attuare altri progetti di
valorizzazione del territorio mirati e più immediati al
fine di raggiungere gli operatori (es. piano strategico
provinciale realizzato con la collaborazione del Prof.
Calafati. (v.criterio 2d).
L’ente, al fine di evitare duplicazioni, prima di avviare
un progetto di ampio interesse, analizza le competenze
che altri soggetti pubblici o privati del territorio
detengono in tali materie o settori. Un esempio di ciò è
il progetto basato sulla tutela dell’ambiente realizzato
nel Comune di Pievebovigliana nel 2007 insieme alla
fondazione CARIMA ponendo l’attenzione sulle
potenzialità paesaggistiche, storico-architettoniche
ponendo attenzione alla via per valorizzarle
nell’ambito del quadro concettuale della politica
territoriale dell’Unione Europea.
Dal
2005 la Cdc, in partnership con la Regione
18
Marche, l’ISTAT di Ancona, la Provincia, il Comune,
la Questura, l’Ufficio Scolastico Provinciale, la
Direzione Provinciale del Lavoro e l’INPS di Macerata
ha dato vita ad un gruppo di lavoro interistituzionale
permanente per un Osservatorio sull’Immigrazione,
come previsto dal d.lgs. n. 322/89. Con questo
strumento si intende valorizzare, interconnettere ed
interpretare i dati concernenti i cittadini stranieri
presenti sul territorio provinciale, raccolti dai vari enti
nell’esercizio delle proprie funzioni, al fine di creare
uno strumento utile ad una migliore comprensione del
fenomeno e delle sue criticità a livello territoriale,
La CdC, ha realizzato nell’ambito della propria collana
“I Quaderni – Istituzioni, politica e sviluppo locale”
una serie di pubblicazioni che affrontano e analizzano
diversi temi socio-economici, tra cui anche quello
dell’immigrazione. I titoli :
• “Le associazioni degli immigrati nelle Marche:
organizzazione, funzioni e potenzialità” (v.quanto
detto sopra)
•
Verifica dell’andamento di tutte le collane di
pubblicazioni realizzate. Editoria camerale: (v.
criterio n. 8)
2c.
Come le Politiche e le Strategie vengono
sviluppate, riesaminate e aggiornate
Basandosi su tutte le indagini economiche svolte dalla
CdC (descritte nel punto 2a) che forniscono un quadro
globale della situazione nazionale e locale in cui ci
troviamo, nonché sul piano strategico provinciale
(punto 2d), basato sulla realtà commerciale a noi più
vicina, l’ente definisce i suoi interventi a medio e lungo
termine. Secondo il grafo seguente
LINEEGUIDA
GUIDA
LINEE
UNIONCAMERE
UNIONCAMERE
NORME E ADEMPIMENTI
NORME E ADEMPIMENTI
COGENTI
COGENTI
GIUNTA
GIUNTA
CONSIGLIO
CONSIGLIO
REALTA’
REALTA’
LOCALE
LOCALE
• “Imprese, istituzioni e associazioni nel modello
marchigiano tra passato e futuro”
• “Democrazia deliberativa, innovazione istituzionale
e sviluppo locale” il cui ultimo numero è stato
dedicato la Bilancio Partecipativo,
• “Energia, istituzioni e sviluppo nella provincia di
Macerata” che presenta un quadro generale delle
trasformazioni della politica energetica ed elettrica
italiana, nel 2005 ponendo particolare attenzione agli
interventi realizzati per la produzione di energia
elettrica nella provincia di Macerata.
A partire dal 2005 la CdC esegue dei monitoraggi
presso i propri stakeholder
seguendo diverse
procedure.
Effettuando ad esempio:
•
Indagini effettuate con questionari di customer
satisfaction
per
monitorare
il
risultato
dell’applicazione del nuovo centralino, nonché
l’interesse dell’utenza a tale strumento;
•
Verifica degli accessi al SITO per monitorare il
potenziale comunicativo;
•
Miniquestionari distribuiti agli sportelli di
Macerata e di Civitanova Marche 3 volte (ott/nov
2005 – mag 2006 – dic 2006) per monitorare il
grado di soddisfazione degli utenti in relazione alla
graduale applicazione del nuovo orario di apertura
dell’Ente fino alla attuale definizione;
•
Indagini effettuate telefonicamente da parte
dell’Infodesk su un campione prestabilito per
verificare le diverse innovazioni da monitorare;
•
Valutazione della partecipazione ai vari eventi
realizzati autonomamente dall’Ente o in
partnership con altre istituzioni, attraverso schede
di rilevazione dei partecipanti ai convegni;
•
Iscrizioni alla Newsletter esterna (attualmente si
superano le mille adesioni)
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
SERVIZI-PRODOTTI
RISORSE
RISORSE
INVESTIMENTI
INVESTIMENTI
FORMAZIONE
FORMAZIONE
MISSIONE
MISSIONE
VISIONE
VISIONE
VALORI
VALORI
OBIETTIVI
OBIETTIVI
LINEE
LINEE
GUIDA
GUIDA
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
PROGETTI
AUTOANALISI
AUTOANALISI
RISULTATI
RISULTATI
PRIORITA’
PRIORITA’
ASSEGNAZIONE
ASSEGNAZIONE
PRIMA
PRIMA
IPOTESI
IPOTESI
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
SWOT
VERIFICA
VERIFICA
DIDI
COMPATIBILITA’
COMPATIBILITA’
IMPEGNO
IMPEGNO
PIANO
PIANO
CONDIVISO
CONDIVISO
COMUNICAZIONE
COMUNICAZIONE
ATTUAZIONE
ATTUAZIONE
VERIFICA
VERIFICA
Nel 2004, in seguito alla ricostituzione del nuovo
Consiglio Camerale, la CdC ha definito il nuovo
documento di programmazione per il periodo 20052009.
Ogni anno, in sede di approvazione del bilancio
preventivo, viene redatta una RPP che delinea gli
interventi da effettuare nell’anno preso in
considerazione, sempre nell’ambito delle linee guida
dettate dal piano pluriennale (interventi a breve
termine).
La predisposizione della RPP è un momento di verifica
delle ipotesi e delle condizioni di scenario sulla base
delle quali è stato costruito il documento di
programmazione pluriennale e di valutazione
dell’andamento degli obiettivi strategici.. La
valutazione dell’efficacia dei programmi e dei relativi
piani d’azione consente, invece, di migliorare il
processo decisionale di selezione delle iniziative per
aumentare il grado di correlazione tra i risultati di
breve termine e i risultati strategici attesi.
19
Gli argomenti trattati nella RPP sono raggruppati nelle
seguenti aree tematiche:
• aggiornamento del contesto in cui la CdC opera.
La RPP deve indicare se, rispetto allo scenario
configurato per il programma pluriennale, siano
intervenuti cambiamenti tali da compromettere la
validità di talune delle ipotesi fatte e,
conseguentemente, di talune priorità di intervento
e dei relativi obiettivi strategici analizzando il
quadro socio-economico internazionale, nazionale,
regionale e provinciale;
• eventuale
aggiornamento
delle
priorità
strategiche, dei relativi obiettivi e dei programmi
quadro o validazione di quanto previsto nel
programma pluriennale in conseguenza di quanto
emerso dall’aggiornamento dello scenario ;
• definizione delle iniziative programmatiche
previste per l’esercizio di riferimento della
relazione previsionale e programmatica, che
rappresentano una selezione del programma
pluriennale sulla base delle informazioni relative
all’evoluzione del contesto esterno ed interno della
Camera,
considerando
anche
le
risorse
economiche, finanziarie e patrimoniale disponibili
per l’anno preso in considerazione.
Le CdC, storicamente eredi delle corporazioni
medioevali sono oggi sedi di democrazia economiche,
all’interno delle quali gli interessi delle categorie e
delle associazioni presenti sul territorio si autoregolano
attraverso un’intensa attività di comunicazione,
dibattito e regolamentazione.
La CdC di Macerata ha presentato nel 2005 il suo
primo bilancio sociale relativo al biennio 2002-2003,
nel corso del 2007 è stata predisposta l’edizione
relativa agli anni 2004/2005 e 2006. Per quanto
riguarda i contenuti, con il bilancio sociale la CdC ha
realizzato un’opera di trasparenza attraverso il
confronto dei seguenti elementi:
gli impegni che l’Ente si è assunto nei confronti
della propria comunità di riferimento,
le attività, ovvero le iniziative, i progetti, i servizi
attraverso i quali si è cercato di tradurre gli
impegni in risultati concreti;
i risultati, intesi in termini di outcome, ovvero di
ricadute sociali effettivamente generate per i propri
interlocutori.
La struttura del bilancio sociale della Camera,
formulato secondo Principi di Redazione del Bilancio
Sociale del GBS (Gruppo di studio del Bilancio
Sociale), è composta di tre parti:
• “La dimensione Istituzionale dell’Ente” o “Identità
Aziendale”, nella quale è descritta la camera e i suoi
organi, l’ambiente economico e politico della
Provincia di Macerata e le conseguenti politiche
d’intervento prescelte dalla CdC per la sostenibilità
dello sviluppo;“
• La dimensione Economica” o “Riclassificazione del
valore aggiunto”, nella quale è misurato il valore
aggiunto creato e destinato a remunerare gli
“Stakeholders” La dimensione Sociale” o “Relazione
Sociale”, che illustra le attività esercitate a favore
degli “stakeholder” e il grado di sensibilità sociale
dell’Ente nell’individuare le aree d’intervento.
L’Ente valuta i propri rischi con una percezione
relativa al breve periodo, dovendo come detto sopra,
effettuare un programmazione annuale. Un esempio
tangibile di questo è l’investimento che la Camera ha
sempre operato svolgendo un’importante opera di
internazionalizzazione, cercando di aprire sempre la
strada a nuovi mercati, dallo scorso anno invece, in
seguito alla crisi economica che ha investito l’intera
realtà mondiale, ha spostato la sua strategia e i suoi
interventi maggiormente sulle attività di credito, quale
decisivo aiuto alle PMI locali.
La CdC ha inoltre da sempre identificato l’innovazione
come una leva fondamentale su cui agire per aumentare
la competitività., potenziando il capitale umano,
evitando la così detta “fuga dei cervelli” e cercando dei
vantaggi per rivalutare le PMI. A tal fine la CdC ha
realizzato, nell’ambito del progetto “Formare per
Innovare”, un approfondito studio della realtà locale, al
fine di individuare i fabbisogni delle imprese della
provincia e la loro percezione dell’innovazione.(v.
criterio 2c9).
La CdC, realizzando accordi, protocolli d’intesa e
convenzioni con i propri partner, definisce i programmi
di intervento da realizzare insieme, nei modi nei tempi
e nei costi che le parti definiscono (v. criterio 4).
Nel 2004 il Segretario Generale, i dirigenti e i
responsabili hanno aggiornato e consolidato i fattori
critici di successo della CdC e li hanno inseriti nel
documento di sintesi del piano annuale come di seguito
illustrato.
FATTORI CHIAVEPERIL SUCCESSO:
La Camera di Commercio di Macerata, Ente Autonomo,
ha individuato i fattori chiave per il proprio successo, essi sono:
Approccio imprenditoriale verso le opportunità del territorio
Conoscenza delle dinamiche imprenditoriali locali e delle risorse
Competenza legislativa
Alta qualificazione delle risorse umane
Capacità di gestione sistemica dei partner e/o fornitori di servizi.
Capacità creativa
Capacità di analisi, sintesi e propositiva
Determinazione al raggiungimento degli obiettivi
Capacità di pianificazione e realizzazione di progetti pluriennali
Capacità di utilizzo delle tecniche di comunicazione (reti ecc…)
GESTIONEDELLAOPERATIVITA’ CONRIFERIMENTO
AL MODELLODI ECCELLENZAPROPOSTODAE.F.Q.M.
20
Ogni anno in sede di pianificazione annuale vengono
riconsiderati ed sino ad oggi confermati.
In relazione all’ambiente la CdC oltre a gestire il
Modello Unico di Dichiarazione ambientale (MUD)
previsto dalla L. 70/94 che i soggetti sono tenuti a
presentare, dal 2007 ha aderito ad un progetto “Voler
bene all’Italia – PiccolaGrandeItalia”
arrivato
oramai alla quinta edizione.
Questo Progetto è realizzato a livello nazionale sotto la
guida dell’Alto Patronato del Presidente della
Repubblica con lo scopo di pubblicizzare le bellezze
monumentali, culturali ed enogastronomiche di tutti
quei piccoli comuni di cui l’Italia è composta. Dallo
scorso anno la CdC, insieme alla Banca delle Marche,
alla Provincia di Macerata e alla Fondazione
CARIMA, ha deciso di contribuire economicamente
alla realizzazione della campagna che ogni anno
prevede diverse operazioni (manifestazioni, visite
guidate a musei, apertura di nuove strutture,
passeggiate ecologiche…) e che nel 2008 ha interessato
ben 139 comuni della regione di cui 43 della provincia
di Macerata.
La legge 580/93 nonché lo statuto la CdC assegnano il
compito di promuovere lo sviluppo del sistema delle
imprese della provincia.
Tale compito viene svolto anche per vie indirette
attraverso una formazione volta alla creazione di
imprenditori e al miglioramento del servizio che le
imprese già esplicano. Attraverso una mappatura del
sistema economico della provincia, l’ente ha
identificato come potenziale comparto di sviluppo il
settore turistico. Nel 2000 e nel 2004 l’ente ha
effettuato una mappatura all’interno del settore
turistico (progetto Fassone) Da qui sono stati studiati
percorsi formativi per chi volesse intraprendere la via
imprenditoriale in questo campo,
• prima con il corso “Fai del turismo il tuo business”
volto a creare nuove figure imprenditoriali, di cui si
sono svolte 3 edizioni
• poi con il corso “Migliora il tuo servizio turistico”
finalizzato a promuovere un servizio sempre più
efficiente e rispondente ad una crescente qualità, di
cui sono state realizzate 3 edizioni
All’ultima edizione, svoltasi nel 2005 realizzando un
corso rivolto ad operatori del settore turistico e
dell’ospitalità (agriturismo, bed & breakfast, country
house, hotel, ristoranti) che vogliono sviluppare
tecniche e strategie di marketing, di 3 giornate
formative di 5 ore ciascuna , hanno preso parte 42
operatori .
Nel 2007 si è svolto in Italia uno studio
sull’Innovazione messo a disposizione delle ditte che
vogliono intraprendere questo cammino. Portando
questi studi nella realtà regionale si è evidenziato che le
imprese marchigiane hanno una risposta molto lenta
rispetto al contesto nazionale. Da questa analisi
vengono fuori le criticità delle nostre aziende e
vengono fornite indicazioni sulle possibili azioni da
esplicare per potersi adeguare agli attuali standard
economici.
Oltre all’”investimento formativo” rivolto alle
aziende, la CdC, ha realizzato un progetto rivolto al
rapporto scuola-impresa. L’art. 4 della legge 53/03
prevede che l’Istituzione Scolastica realizzi per gli
studenti di età compresa tra i 15 e i 18 anni, dei
percorsi formativi in “Alternanza Scuola Lavoro” ,
attuabili attraverso tirocini formativi, imprese
formative simulate o laboratori. Obiettivo è assicurare
ai giovani l’opportunità di sperimentare vocazioni e
attitudini ai fini di una maggiore consapevolezza nelle
scelte future, nonché l’acquisizione, oltre alle
conoscenze di base, anche di competenze spendibili sul
mercato del lavoro. Il progetto è realizzato in stretta
collaborazione con l’Ufficio Scolastico Regionale, la
Provincia di Macerata, gli
Istituti d’Istruzione
Superiore, le Associazioni di categoria, gli Ordini e i
Collegi professionali, le imprese-studi professionalienti locali.
Quattro fasi operative:
• sensibilizzazione e promozione
•
formazione in aula per tutor e studenti
•
tirocini formativi
•
monitoraggio e valutazione
Studenti
Periodo
Scuole
Orientamento
Tirocinio
Imprese
Enti
2004/05
7
311
92
69
2006/07
12
204
322
235
2007/08
13
671
594
418
L’Alternanza scuola lavoro rappresenta una
metodologia didattica innovativa volta a promuovere
l’integrazione tra mondo della scuola e mondo del
lavoro nella consapevolezza che per uno sviluppo
coerente della persona ed un aumento della
competitività economica occorre ampliare i luoghi
dell’apprendimento ed investire nella formazione.
In risposta alle istanze della comunità europea, in tema
di accesso al credito e sistema bancario, la CdC ha
realizzato due indagini, in collaborazione con
Unioncamere e con il Consorzio Camerale per il
Credito e la Finanza, presentate durante un incontro
nell’aprile del 2006 “Basilea 2”. Le indagini, inserite
nel sito camerale, sono state condotte su un campione
significativo di microimprese (imprese individuali e
società di persone) e su un campione di società di
capitali nella nostra provincia ed hanno fornito una
prima fotografia dei comportamenti prevalenti e del
loro grado di affidabilità nell’ambito delle linee
stabilite dal Comitato Basilea.
Oltre a fornire questi apporto “ informativo”, la CdC
interviene anche direttamente a favore delle imprese
Contributi a Confidi (con il termine Confidi si
individuano quei consorzi con attività esterna, società
cooperative, società consortili per azioni, a
responsabilità limitata o cooperative che volgono in
forma mutualistica l’attività di garanzia collettiva dei
fidi a favore di imprese socie o consorziate).
21
La CdC interviene a sostegno dei fondi delle Confidi.
Nella nostra realtà locale si hanno:
• per gli artigiani una unica soc. di Confidi gestita
dalla Provincia;
• per gli industriali una unica associazione;
• per i commercianti tre società di confidi a cui
liquidiamo il contributo in base all’attività delle
imprese associate in provincia di Macerata.
Contributo a Fondo di solidarietà
Con delibera di Giunta n. 39 del 24/03/2009 la CdC ha
dato la propria adesione alla convenzione con la
Regione Marche e la Provincia di Macerata per la
realizzazione di un fondo di garanzia denominato
“Fondo di solidarietà” per finanziare le imprese che
in questo momento vogliono intraprendere quel
commino di ristrutturazione di cui si è già parlato nel
punto sopra.
Dal 2007 si è realizzato in modo sistematico e
strutturato il sistema di controllo interno già introdotto
dal
DLgs.N.286/1999,
e
confermato
dal
D.P.R.N.254/2005 “Nuovo regolamento di contabilità
camerale”, attraverso il monitoraggio dell’attività
dell’ente sotto il profilo della attuazione degli obiettivi
programmati, della funzionalità dell’organizzazione,
dell’efficacia, efficienza ed economicità dell’azione
amministrativa.
Con il controllo di gestione l’Ente si è proposto di
migliorare ed integrare la reportistica, con
l’introduzione di un cruscotto di gestione con il quale
vengono monitorati con sistematicità i seguenti
elementi:
• indicatori di economicità;
• indicatori di efficienza;
• indicatori di efficacia;
• cruscotto delle risorse economiche.
Il “report”, approvato nella struttura e nei contenuti
dalla Giunta camerale, è destinato al Presidente e agli
organi camerali oltre che ai dirigenti e responsabili ed
ha la seguente cadenza periodica:
INIZI GIUGNO
Report con riferimento contabile al
30 aprile
INIZI OTTOBRE
Report con riferimento contabile al
31 agosto
INIZI DICEMBRE
Report con riferimento contabile al
31 ottobre
CHIUSURA
BILANCIO
CONSUNTIVO
Cruscotto di gestione
all’anno chiuso
relativo
2d.
Come Politiche e Strategie vengono diffuse
attraverso una rete di processi chiave
Come gia riportato a partire dal 1999 la CdC ha
adottato una metodologia per l’individuazione e la
definizione dei processi chiave intraprendendo un
articolato percorso di riorganizzazione della propria
struttura secondo i principi e le logiche del TQM (Total
Quality Management) e del modello EFQM (European
Foundation Quality Management) (delibera n. 58 del
29/03/1999)
SCHEMA INCONTRI DI COMUNICAZIONE
INTERNA
4 maggio 1999
30 giugno 1999
Incontro con il personale
Incontro con la Giunta
camerale
Presentazione progetto
Total Quality Management
L’azione di comunicazione è poi proseguita con una
serie di incontri realizzati con il personale nel corso dei
quali il Segretario Generale ha illustrato le motivazioni
di base in termini di cambiamenti istituzionali e di
scenari in atto che richiedono risposte sul piano del
miglioramento continuo delle performances, a tutti i
livelli di responsabilità.
La comunicazione sull’attività del progetto non ha
riguardato soltanto gli ambiti interni dell’Ente, ma è
stata diffusa anche a livello nazionale, sia di sistema
camerale, sia di pubbliche amministrazioni in genere.
Infatti, in occasione dell’11^ Giornata mondiale della
Qualità che si è svolta a Roma nel novembre 1999, il
dott. Spernanzoni è intervenuto come relatore,
riportando l’esperienza della CdC di Macerata (unica
esperienza in Italia delle CCIAA).
Due mesi più tardi, il 18 gennaio 2000, il Dott.
Spernanzoni replica l’intervento sull’applicazione del
modello di eccellenza europeo EFQM, al convegno
organizzato dalla CdC di Udine sul tema “Qualità e
controllo di gestione nelle C.C.I.A.A.”
Nel maggio del 1999, con il supporto di un valutatore
certificato EFQM, è stata effettuata la prima
autovalutazione dell’Ente per i 9 criteri del modello
E.F.Q.M con il metodo del questionario, da parte del
neocostituito CG, composto da 7 elementi ( n. 3
dirigenti e n. 4 dipendenti divisi tra le diverse aree).
Per ogni criterio sono stati poi creati i gruppi di
miglioramento con delibera di Giunta camerale n.
197/2000 e ridefiniti, su proposta del CG, nel
novembre del 2008 con determinazione del SG n.
148/2008, fino ad avere la seguente struttura:
Nome gruppo
LEADERSHIP
Dipendenti
suddivisi
appartenenza
- n.2 Dirigenti - n .5
supporto
per
aree
di
P.O..- n. 1 Area di
POLITICHE E -n. 2 Affari Interni - n. 1 Reg. Mercato - n. 2
Sportello Unico - n. 2 Promozione - n. 1 A.S.
STRATEGIE
EX.IT
-n. 3 Affari Interni-n. 1 Reg. Mercato
GESTIONE
-n .2 Sportello Unico -n. 1 Area Studi.
DEL
-n .1 dirigente
PERSONALE
PARTERSHIP E -n .4 Sportello Unico-n .1 Area Supporto.-n. 2
Affari Interni
RISORSE
-n. 1 Reg. Mercato
22
-n. 1 Area Studi-n .1 Area Supporto
-n. 2 Reg. Mercato-n. 2 Sportello Unico-n. 2
Affari Interni
SODDISFAZIO -n. 2 Affari Interni-n. 3 Promozione
NE
DEI -n. 2 Sportello Unico-n. 1 A.S. EX.IT
CLIENTI
SODDISFAZIO -n. 4 Affari Interni-n. 3 Sportello Unico-n. 1
NE
DEL Promozione
PERSONALE
-n. 3 Sportello Unico-n. 1 Promozione
IMPATTO
-n. 3 Affari Interni
SULLA
SOCIETA’
-n 2 Reg. Mercato-n. 1 Area Studi
RISORSE
ECONOMICHE -n. 1 Promozione-n. 2 Affari Interni
-n. 1 Sportello Unico-n. 1 A.S. EX.IT
PROCESSI
Ogni gruppo è composto da 8 persone compreso il
segretario e il responsabile del gruppo, che è sempre
individuato con un dirigente o una posizione
organizzativa tranne nel gruppo soddisfazione del
personale dove si è scelto di nominare il rappresentante
del personale all’interno del CG.
Le linee fondamentali su cui si basa la nuova struttura
sono:
• lo sviluppo delle attività di promozione e rivolte al
mercato in generale (che permetterebbero alla CdC
di recitare un ruolo di primo piano nei progetti di
marketing territoriale e di sviluppare i rapporti con
gli altri enti);
• la facilitazione dell’accesso del cliente al servizio
(sportello unico e customer service);
• la migliore realizzazione delle risorse umane;
• il contenimento dei costi
Prima di procedere all’attivazione dei suddetti gruppi
di miglioramento, è stata individuata la necessità di
intraprendere un percorso formativo, che coinvolgesse
tutto il personale, dirigenti compresi.
La formazione del personale, iniziata nel settembre del
2000 e conclusa nel gennaio 2001, ha coinvolto tutto il
personale per un numero di 7 giornate ciascuno e il
comitato guida, i responsabili e vice responsabili dei 9
gruppi di miglioramento per altre 4 giornate formative.
Sono stati effettuati gli interventi riportati a pag. 6.
Sviluppo progetto Kaizen
Delib.43 del
28/2/05
Delib.76 del
31/3/05
Approvazione progetto
Kaizen
Considerato che nel 2005 tra gli obiettivi generali
dell’Ente è previsto il conseguimento della CTE il CG
con il supporto del valutatore EFQM, ha indicato il
progetto “Individuazione e miglioramento dei processi
dell’Ente” quale uno dei tre progetti la cui
realizzazione è necessaria per l’ottenimento della
suddetta accreditamento.
Per il raggiungimento di tale scopo sono state prese in
considerazione le proposte operative di 4 aziende
leader del settore e, dopo una serie di incontri con i
consulenti delle diverse società, tenuti nei giorni 14,
17, 19 e 21 marzo, il CG si è espresso riconoscendo
all’unanimità la metodologia proposta dalla società
Kaizen-Istitute Italia come quella più appropriata al
nostro Ente.
Il Progetto Kaizen si colloca come evoluzione della
gestione dei progetti e dei processi in ambito CdC e
rappresenta uno strumento di attuazione e prosecuzione
del percorso EFQM da tempo avviato dalla CdC.
Obiettivi del Progetto Kaizen sono:
Miglioramento a livelli di eccellenza dei processi
primari e di supporto
Definizione dei carichi di lavoro ottimali
Coinvolgimento delle persone nel miglioramento
continuo
Elementi distintivi del progetto Kaizen sono:
1) Coinvolgimento e training del personale CdC a
tutti i livelli
2) Partecipazione e motivazione delle persone
3) Focus sulla velocità del cambiamento
4) Focus sul processo di miglioramento continuo
(metodologia PDCA)
5) Utilizzo e trasferimento della metodologia
strutturata GEMBAKAIZEN
6) Progressiva autonomia del personale CdC
nella sua applicazione
Nel 2006 sono stati avviati i rimanenti processi (per un
totale di 21) che si sono conclusi il 31 ottobre 2006
completi di PDCA con azioni di miglioramento (poi
validate dal CG) e con la rilevazione dei carichi di
lavoro in autovalutazione sui processi prima della
reingegnerizzazione
Nei mesi di novembre e dicembre è stata effettuata la
rilevazione dei carichi di lavoro in autovalutazione sui
processi reingegnerizzati e migliorati
La presentazione delle schede con le azioni di
miglioramento dei processi è stata completata il 31
ottobre 2006 e tutti i PDCA sono stati inseriti
nell’intranet camerale per poter essere consultati, in
quanto la realizzazione delle azioni di miglioramento si
completa nel 2007
Nel 2008 è stata rivista la composizione dei cantieri
definendone 20 (v. criterio dei processi), di cui 5
rilevano più direttamente sulla realizzazione delle
politiche/strategie dell’Ente:
Servizi informazioni*)
accorpato con l’ex processo
“Sede di Civitanova”
n. 1 PO Sportello Unico
N. 1 AFFARI INTERNI
N. 1 AREA STUDI
N. 3 SPORTELLO UNICO
n. 1 Promozione
Pianificazione, Controllo di
gestione, Organizz. e Qualità
n. 1 PO Sportello Unico
N. 2 AREA SUPPORTO
N. 1 AFFARI INTERNI
n. 1 Sportello Unico
N. 1 PROMOZIONE
23
Informazione economica
n. 1 Promozione
N. 2 REGOLAZIONE MERCATO
N. 2 AFFARI INTERNI
N. 1 SPORTELLO UNICO
Servizi promozionali indiretti
n. 1 Promozione
n. 4 Affari Interni
N. 2 SPORTELLO UNICO
Servizi promozionali diretti
n. 1 PO Promozione
N. 1 AFFARI INTERNI
N. 1 PROMOZIONE
N. 2 SPORTELLO UNICO
Nel 2004 l’ente ha adottato il Piano Aziendale di
Comunicazione Interfunzionale, modello P.A.C.I.,
quale strumento predisposto a disciplinare il flusso
informativo/comunicativo all’interno della CdC.
Tale modello è stato redatto dalla leadership e
successivamente
approvato
dal
CG
EFQM.
Rappresenta una matrice contenente le informazioni a
valore individuate dal gruppo, che comprendono :
1) la definizione dell’informazione;
2) gli attori del flusso comunicativo (clienti e fornitori
3) l’esistenza dell’informazione;
4) la periodicità con cui l’informazione deve essere
trasmessa.
Tale struttura però già nel 2005 veniva superata
dall’adozione di una intranet camerale realizzata
interamente dal responsabile dei servizi informativi
dell’ente. Lo stesso, in seguito ad un corso formativo,
ha realizzato l’intero progetto presentato nel 2005 alla
leadership e attivato definitivamente nel corso
dell’anno 2006 e tutt’ora in funzione. Gli
aggiornamenti necessari sia a livello di nuove
implementazioni che di novità di legge o di modulistica
vengo effettuati, dietro segnalazione dei vari settori, dal
sevizio informativo camerale. Nell’intranet si possono
trovare tutti i modelli interni e tutte le notizie che
possono necessitare ai dipendenti, compresa una news
letter settimanale gestita da un apposito comitato sulle
ultime novità.
Come mezzo di comunicazione prioritario è stato
realizzato un sito internet seguendo
le tappe
sottoelencate:
1998
Adesione dell’Ente Sistema
Informativo Provinciale
(S.I.N.P.)
1999
Pubblicazione del sito web dell’ente presso i server del
SINP con accesso ad internet e posta elettronica solo
in alcune postazioni (gratuito grazie ai fondi europei
adibiti al progetto) - realizzazione della struttura del
sito effettuata interamente dal servizio informativo
dell’ente (scadenza adesione 31/12/1999
12-2-200
Incontro tra le parti con:
- stipula di
nuovo accordo con SINP per il
mantenimento del servizio di hosting e sviluppo del
sito camerale
stipula nuovo accordo con Soc. Infocamere per
navigazione internet e posta elettronica che viene così
esteso a tutti i dipendenti
2004
Restyling totale del sito sia come impostazione che
come gestione con lo scopo di fornire un accesso e una
navigazione migliore agli utenti stipulando un accordo
con Retecamere come nuovo hosting che crea la nuova
struttura del sito realizzata su loro server e tutela
l’integrità dei dati inseriti
Viene istituito un comitato puramente tecnico
composto dai 2 coordinatori informatici dell’ente più
10 persone rappresentative dei vari settori . sopra il
comitato ci sono dirigenti e PO quali responsabili dei
contenuti e delle modifiche applicate dal comitato
tecnico.
2008-09
E’ iniziata una nuova rivisitazione dell’intero sito
soprattutto per rispondere alle nuove norme previste
dalla Legge Stanca e per adeguare la struttura ai
suggerimenti raccolti dall’ultima indagine di customer
Modificata anche la struttura del comitato non più
solo tecnico: 2 coordinatori informatici, 5 PO e 5
dipendenti appartenenti ai vari settori
Aggiornamento al sito delle ultime tecnologie (es.
navigazione semantica)
Così come per la presentazione del piano annuale, per
tutte le iniziative di maggior rilievo per l’ente vengono
fatte conferenze stampa, articoli su diversi giornali e ne
viene data pubblicità sul sito camerale
La stessa conferenza programmatica di cui si è stato
scritto sopra, è oltre che uno strumento cognitivo, una
notevole forma di diffusione. Così pure, l’inserimento
del proprio piano strategico nel sito permette all’ente di
dare visibilità totale delle proprie scelte.
Nel 2006 inoltre la CdC ha istituito un gruppo di lavoro
(al quale si è unita dal 2007 anche la Fondazione
CARIMA)
per
analizzare
le
trasformazioni
dell’economia della Provincia e contribuire alla
costruzione e attuazione di una strategia di sviluppo
economico per il prossimo decennio. I materiali
prodotti dal gruppo di lavoro , analisi, riflessioni,
politiche, progetti, vengono via via pubblicati sul sito
camerale in un apposito link denominato ‘Una
strategia di sviluppo economico per la provincia di
Macerata’,con l’obiettivo di dare un quadro di
riferimento il più possibile completo, che possa poi
essere assunto come base dalle imprese nella
trasformazione delle loro strutture produttive e dai
governi locali nella progettazione e attuazione di
politiche pubbliche orientate allo sviluppo locale.
Per quanto poi riguarda la misurazione dell’impatto
delle proprie politiche e strategie si rimanda a quanto
scritto nel precedente sottocriterio 2a relativamente
alle indagini di customer satisfaction.
La CdC utilizza diversi strumenti tecnici, aventi
cadenza annuale, per valutare obiettivi e traguardi
la relazione del nucleo di valutazione che determina se
gli obiettivi che la Camera si è data sono stati più o
meno raggiunti;
• il bilancio consuntivo che permette di avere a
disposizione un quadro preciso sull’aspetto
finanziario dell’Ente;
24
• il bilancio sociale che permette di avere un quadro
più generale sull’efficacia e sull’efficienza delle
scelte operate;
la RAC quale strumento puramente tecnico dove
vengono evidenziate le azioni svolte, i contenuti delle
stesse e i risultati ottenuti.
La Giunta, su proposta dei dirigenti, fissa gli obbiettivi
annuali, generali e operativi di settore, il cui
raggiungimento, misurabile con indicatori e target,
coinvolge l’intera struttura camerale sia a livello
operativo che quale strumento di valutazione. Gli
obiettivi rappresentano le priorità strategiche che
l’organizzazione si dà nell’ottica di migliorare la
propria performance, nonché le criticità sulle quali
attuare specifiche azioni di miglioramento. Derivano
dalla definizione delle linee di indirizzo da parte del
Consiglio,
stabilite
inizialmente
con
la
programmazione pluriennale e aggiornate annualmente
in occasione della predisposizione del bilancio
preventivo di ogni anno. Gli indicatori sono le misure
che l’organizzazione sceglie per rilevare i progressi
fatti nel perseguimento degli obiettivi stessi. Il target di
riferimento è il livello di performance desiderato per
considerare un obiettivo raggiunto. Vengono poi
rilevati dei report semestrali per monitorare la
situazione, aggiornando, modificando e eliminando ove
necessario gli obiettivi, attraverso un’apposita delibera.
Tale iter viene seguito anche per la rilevazione del
risultato finale ad anno terminato. Gli obiettivi e i
risultati attesi costituiscono anche il parametro sul
quale la Giunta misura i risultati ottenuti dai dirigenti
sul fronte dell’efficacia e dell’efficienza della gestione.
Rilevano inoltre, nella valutazione delle prestazioni del
personale.
CRITERIO 3 – PERSONALE
3a.
Come vengono pianificate, gestite e
sviluppate le risorse umane
I leader (amministratori e dirigenti) sono coinvolti
direttamente nella formulazione delle politiche e
strategie del personale, cercando di conciliare i
fabbisogni con i vincoli, ormai sempre più numerosi,
posti dalle norme giuridiche in materia di risorse
umane per le pubbliche amministrazioni mediante la
predisposizione di un piano dei fabbisogni triennale e
di un piano occupazionale annuale.che devono venir
preparati entro il 31 dicembre di ogni anno. I dirigenti,
sentiti i responsabili di posizione organizzativa ed il
parere delle organizzazioni sindacali, ove previsto,
predispongono le politiche, le strategie ed i piani
relativi alle risorse umane che vengono sottoposti
all’approvazione della Giunta camerale. Ad esempio,
dalla fine del 2006, l’Ente ha adottato un nuovo orario
di lavoro la cui caratteristica principale è la notevole
flessibilità al fine di conciliare il lavoro con gli impegni
familiari.la decisione è stata presa in risposta alle
richieste provenienti dalla parte sindacale, nonché
all’esigenza di conciliare l’orario di lavoro con i nuovi
orari di apertura al pubblico dell’ente. Inoltre, ogni
anno (entro i primi mesi dell’anno) la Giunta approva
gli obiettivi dell’Ente, che vengono portati a
conoscenza di tutto il personale al fine di rendere
ognuno partecipe delle strategie adottate. Tali obiettivi,
mediante l’accordo con i sindacati, vengono legati alla
produttività individuale.
Indirizzi
strategici della
Giunta
Responsabili di
posizione
propongono…..
Missione
Visione
Valori
La Dirigenza
Propone i piani
del Personale
Confronto
eventuale con i
Sindacati
Segretario
Generale
propone alla
Giunta
Analisi e
approvazione
Giunta
Il personale viene coinvolto in tali politiche e strategie
anche tramite le organizzazioni sindacali che vengono
invitate, ove previsto dalla normativa vigente, a
partecipare al tavolo delle trattative relative ai
fabbisogni di personale. Ad esempio è in corso una
trattativa relativa alla possibilità di stabilizzare il
personale a termine attualmente impiegato presso
l’Ente.la richiesta e motivata dal fatto che la recente
normativa in materia prevede la possibilità, ove
ricorrano i presupposti, di procedere con le
stabilizzazioni, mentre la posizione dell’Ente è quella
di verificare la corrispondenza con le esigenze previste
nel piano occupazionale.
I dirigenti, previa approvazione degli amministratori,
sentito il parere delle organizzazioni sindacali ove
previsto, sviluppano politiche, strategie e piani relativi
alle risorse umane nel mese di dicembre di ogni anno,
mediante
la
predisposizione,
successivamente
all’analisi dei carichi di lavoro dei diversi settori ed
aree dell’ente, di un piano dei fabbisogni triennali e,
annualmente, un piano occupazionale.
Inoltre, viene redatto annualmente un piano di
formazione che coinvolge tutto il personale dell’Ente
mediante la partecipazione a corsi trasversali o
individuali (tenuti spesso all’interno dell’Ente, durante
l’orario di lavoro e nei giorni di chiusura al pubblico,
anche con l’utilizzo dello strumento della formazione a
distanza mediante la videoconferenza al fine di
conciliare il rispetto dei tempi di lavoro e gli impegni
familiari dei dipendenti). Il piano di formazione viene
proposto annualmente dai responsabili di area dopo
aver sentito le esigenze dei loro collaboratori. Il piano
viene adottato con determinazione del SG.
25
Il piano occupazionale integra e allinea la
pianificazione delle risorse umane con le politiche e
strategie, con la struttura organizzativa dei processi
chiave, nei limiti sempre più stretti imposti dalla
normativa vigente. Nel piano dei fabbisogni, oltre ad
eventuali assunzioni, vengono pianificati anche i piani
di carriera prevedendo eventuali progressioni verticali
del personale, se necessarie. Ad esempio la Giunta
camerale, nel mese di dicembre 2008, ha deliberato di
confermare per gli anni 2008-2010 i fabbisogni di
personale e la dotazione organica dell’ente già
determinati sulla base di valutazioni svolte dalla parte
pubblica e dalla parte sindacale anche alla luce della
legge finanziaria per il 2009. Il piano occupazionale
per il 2009 è stato approvato entro il 31/01/2009.
Negli accordi con le organizzazioni sindacali vengono
stabilite anche eventuali progressioni orizzontali da
attuarsi secondo i criteri di valutazioni esposti al 3b1,
che coinvolgono tutto il personale.
Le assunzioni di personale a tempo indeterminato
vengono effettuate mediante concorso. Negli ultimi
anni, fino al 2005, è stato fatto uso di forme di lavoro
flessibile ricorrendo alle agenzie di lavoro interinale o
a contratti di collaborazione.
La scelta tra lavoro interinale o contratti di
collaborazione veniva effettuata dai singoli dirigenti,
nel rispetto dei budget assegnati dalla Giunta, a
seconda della tipologia di attività da svolgere e, quindi,
della professionalità richiesta.
Da febbraio 2006, a
seguito di concorso pubblico, è stata approvata una
graduatoria per le assunzioni di personale a tempo
determinato, dalla quale si è attinto anche nel corso del
2007. Dal 2008, a seguito del mutare della normativa in
materia, non è più possibile ricorrere a tali forme di
lavoro flessibile ed anche le assunzioni a tempo
determinato sono state sottoposte ad un regime molto
più rigido.
Negli ultimi anni sono state effettuate solo assunzioni a
termine. Il nuovo personale è stato inserito mediante
affiancamento e partecipazione a corsi di formazione.
Ad esempio, a tutti i corsi di formazione trasversale
tenuti per i dipendenti di ruolo dell’ente ha partecipato
anche il personale a termine in servizio. Inoltre, il
personale a termine ha partecipato anche a corsi di
formazione specifici per il tipo di servizio a cui sono
assegnati, tenuti anche da organismi esterni.
Dal 2008 è stata creata e completata la “Banca delle
competenze” che tiene conto per ogni dipendente della
formazione personale (scolastica e lavorativa), della
propria carriera professionale tenendo conto dei vari
uffici dove è stata prestata l’attività, dell’eventuale
conoscenza di lingue straniere e dell’informatica, ed
infine, delle aspirazioni personali. Ciò ha lo scopo di
far crescere tutto il personale secondo le attitudini
individuali e di impiegarlo nella maniera più
appropriata. Il suo utilizzo è previsto per il prossimo
ciclo di pianificazione (fine 2009).
E’ stato costituito nel 2003, ai sensi dell’art. 19 del
CCNL del 14.9.2000, apposito comitato per le pari
opportunità i cui compiti sono sottoelencati:
• svolgere attività di studio, informazione, ricerca e
promozione sui principi di parità previsti dalla
legislazione vigente alla luce delle direttive della
Comunità Europea;
• proporre iniziative dirette al superamento di fattori
che ostacolano l’effettiva parità di opportunità fra
uomini e donne;
• studiare e proporre tipologie di rapporti di lavoro che
favoriscano l’inserimento delle donne nei posti di
lavoro;
• promuovere interventi formativi per facilitare il
rientro delle assenze per maternità;
• collaborare nella elaborazione di un codice di
condotta nella lotta contro le molestie sessuali;
• formulare proposte, per la contrattazione sindacale
decentrata, per un’adeguata flessibilità degli orari o
per favorire l’evoluzione professionale dei
dipendenti.
Il comitato è stato sentito durante i lavori preparatori
che hanno portato all’adozione del nuovo orario di
lavoro ed in questo caso ha dato parere favorevole,
grazie all’elevata flessibilità che consente di conciliare
i tempi di lavoro con le esigenze familiari. Oltre a
questo non ci sono stati altri interventi in quanto non si
è reso necessario.
Allo scopo di migliorare le politiche, le strategie e i
piani relativi alle risorse umane sono state effettuate
indagini conoscitive tra i dipendenti attraverso lo
strumento della people satisfaction. Sono state
effettuate 2 indagini, nel 2002 ed alla fine del 2006.
Tali indagini hanno permesso di indagare sulla
soddisfazione del personale nei diversi settori dell’ente,
mettendo in evidenza alcune criticità (ad esempio la
possibilità di accedere con pari opportunità ad adeguati
percorsi di carriera in grado di valorizzare le proprie
attitudini professionali, l’esistenza di appropriati
sistemi di valutazione per poter riconoscere sforzi e
risultati).
Alle quali l’ente ha risposto con la leadership che ha
individuato, a fronte di ogni criticità, varie azioni di
miglioramento.
Nel 2000 in occasione dell’applicazione del modello
EFQM, sono stati individuati 9 gruppi di
miglioramento ognuno composto da 6 o 7 persone in
modo da coinvolgere tutto il personale. Nel 2005,
sempre per riprendere il modello EFQM, sono stati
costituiti 20 gruppi di lavoro denominati “cantieri
Kaizen” (uno per ogni processo dell’Ente ) che
coinvolgono tutto il personale nell’analisi dei vari
processi con conseguente individuazione di proposte di
miglioramento e, ove possibile, loro applicazione e
verifica. Ad esempio, un risultato ottenuto grazie a
questa analisi dei processi riguarda lo sportello
camerale, dove è stata attuata una riorganizzazione al
fine di individuare un team flessibile in grado di fornire
un servizio polifunzionale nelle tre sedi camerali.
Infine, è stato introdotto l’utilizzo di strumenti e
procedure informatiche che consentono di migliorare i
flussi di lavoro e le competenze individuali
permettendo anche una maggiore responsabilizzazione
del dipendente (ad esempio, il nuovo programma delle
presenze adottato, quando sarà completamente testato,
permetterà la rilevazione delle presenze/assenze in
26
“self”, direttamente dal singolo dipendente sia per
quanto riguarda l’inserimento del giustificativo che per
la verifica dell’autorizzazione ottenuta).
3b
Come vengono identificate, sviluppate e
sostenute le conoscenze e le competenze
professionali del personale
Nel 2008 è stata creata una banca delle competenze,
allo scopo di individuare e classificare per ogni
dipendente le conoscenze e competenze professionali
al fine di impiegare le risorse umane nella maniera più
ottimale rispetto alle effettive necessità. I lavori sono
terminati a fine 2008 ed è prevista la sua utilizzaione
con il ciclo di pianificazione del 2009Fin dal 2001, ai sensi dell’art. 8 del CCNL 31.3.1999,
sono state istituite le posizioni organizzative, cioè
posizioni di lavoro che richiedono, tra l’altro, lo
svolgimento di attività con contenuti di alta
professionalità e specializzazione.
La giunta ha individuato quali sono le posizioni
organizzative necessarie e quali sono i requisiti per la
loro attribuzione. L’incarico è annuale. Ad esempio per
il 2008 sono state individuate 5 posizioni organizzative
corrispondenti alle aree. Le stesse sono state
confermate per il 2009.
Pertanto, ogni anno, il SG, con proprio ordine di
servizio, invita i dipendenti a presentare la domanda
per l’assegnazione dell’incarico, indicando i requisiti
necessari.
Procede poi all’assegnazione dopo aver valutato le
domande.
Il personale dal 2006 viene valutato annualmente dai
propri dirigenti, sentiti i responsabili di area, mediante
una scheda di valutazione che riporta i criteri fissati in
sede di contrattazione decentrata. Tale valutazione
viene effettuata sia al fine della produttività individuale
che di eventuali progressioni economiche. In tali
valutazioni si tiene conto dei requisiti riportati a pag.
30.
Inoltre, dal 2003 viene redatto annualmente un piano di
formazione che coinvolge tutto il personale dell’Ente
mediante la partecipazione a corsi trasversali o
individuali.
Il piano di formazione viene proposto annualmente
entro dicembre dell’anno precedente o al massimo
entro febbraio dell’anno in corso dai responsabili di
area e dai dirigenti dopo aver sentito le esigenze dei
loro collaboratori.
Le proposte vengono negoziate in sede dirigenziale,
anche al fine di verificare la corrispondenza al budget
assegnato;
successivamente
vengono
portate
all’attenzione del sindacato allo scopo di informare.
Infine l’approvazione spetta al SG mediante sua
determinazione.
La CdC di Macerata impiega notevoli risorse nella
formazione dei dipendenti. Tali risorse, nel bilancio di
previsione annuale, sono nettamente superiori all’1%
del monte salari (limite minimo imposto dalle norme
stabilite per le CdC). La spesa effettiva è riportata in
tabella:
Anno
2004
Dipp.ti
58
Risorse spese
€. 33.948,08
% dei salari
1,36%
2005
58
€. 63.474,60
2,34%
2006
35
€. 38.618,50
1,28%
2007
48
€. 42.252,80
1,34%
2008
57
€. 30.827,00
1,27%
Di fatto, non vengono spese interamente le somme
stanziate in quanto, al momento della pianificazione,
non si ha la certezza che la formazione prevista e
ritenuta necessaria verrà realmente effettuata a causa
della possibilità che qualche corso previsto venga poi
annullato per mutate esigenze, o che una legge di
prossima emanazione relativamente ai nostricompiti
istituzionali abbia dei ritardi.
Questi aggiornamenti costanti permetteranno di
migliorare la professionalità del singolo dipendente. Al
fine di agevolare la partecipazione ai corsi di
aggiornamento delle lavoratrici madri, che spesso
hanno difficoltà a conciliare gli orari di lavoro con gli
impegni di famiglia, si cera di privilegiare, ove
possibile, gli interventi formativi da tenersi all’interno
della Camera e durante l’orario di lavoro. In conformità
alla Direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica
del 13 dicembre 2001 si cerca anche di sviluppare la
nuova metodologia di formazione a distanza attraverso
lo strumento della videoconferenza.
Ad esempio, l’ente partecipa alla formazione tenuta
dall’Istituto Tagliacarne di Roma sulle tematiche che
concernono le varie attività specifiche svolte dalle CdC
mediante la videoconferenza permettendo ai dipendenti
di partecipare ai corsi di formazione senza dover
affrontare il disagio del viaggio a Roma e con un
consistente risparmio di risorse per l’ente.stimabile in
circa 200 euro a giornata di formazione (risparmi dati
dal costo del biglietto del treno, dal pernottamento in
albergo e dai pasti).
In via alternativa, qualora vi è necessità di formazione
specifica, vengono privilegiati i seminari che si
tengono in località non troppo distanti al fine di
permettere ai lavoratori degli spostamenti giornalieri,
anche con l’autorizzazione ad usufruire dell’auto di
servizio qualora l’orario dei mezzi di trasporto
pubblico non permette di rientrare in giornata.
Modalita di erogazione
2008
8
Corsi in sede Tagliacarne
Corsi Tagliacarne presso altre 0
camere regionali
13
Corsi in videoconferenza
Dipendenti
2007
2006
13
16
0
22
0
40
Al fine di aiutare i dipendenti a comprendere e a
realizzare il proprio pieno potenziale, l’ente favorisce
la formazione trasversale su questioni di carattere
generale che possono interessare tutti i settori (es. corso
sulla privacy). In alcune aree sino dal 2001 viene fatta
anche formazione tra colleghi all’interno della stessa.
Ad esempio l’Area Studi del Settore Anagrafico, con
cadenza mensile, o all’occorrenza, organizza incontri
con il personale dell’Area Sportello Unico al fine di
approfondire ed uniformare le conoscenze di tutto il
personale.
27
Questo permette un miglior approccio con l’utente, una
riduzione del margine di errore nelle pratiche ed una
velocizzazione nella trattazione delle pratiche. La
verifica viene effettuata dal dirigente del settore o dal
responsabile di area, grazie all’analisi dell’indicatore
dato dalla diminuzione del numero di quesiti posti
all’area studi. Finora, i risultati ottenuti sono stati
soddisfacenti.
Ad esempio, nell'anno 2007 sono state inviate n. 14
note interne agli addetti all'area sportello unico su
argomenti giuridici di vario tipo.Inoltre sono state date
risposte a n. 14 quesiti ed a n. 39 pratiche complesse.
Le risposte ai quesiti inviati da utenti (n. 58), sempre
nell'anno 2007, vengono inviate anche agli addetti allo
sportello unico al fine di omogeneizzare le
informazioni da dare all'utenza.
Nell'anno 2008 sono state inviate n. 7 informative
generali su problematiche giuridiche di vario tipo; n.11
risposte a quesiti inviati dai colleghi ed a n. 30
pratiche complesse; inoltre n. 95 risposte a quesiti
inviati da utenti sono state girate anche agli addetti allo
sportello unico per omogeneizzare le informazioni e le
prassi con l'utenza.
Nel febbraio 2007 è stata anche approntata e diffusa
agli addetti una guida interna sulle modalità istruttorie
uniformi da seguire nelle pratiche telematiche, che ha
velocizzato il lavoro e diminuito i casi di sospensione
della pratica. Circa due volte al mese viene fatta una
riunione di tutto il personale per chiarire le
problematiche più ricorrenti e le nuove normative.
In alcune aree quali lo sportello unico, la regolazione
del mercato, la gestione del personale, vengono
utilizzati anche gli strumenti dell’affiancamento e della
rotazione dei compiti al fine di assicurare a tutti i
dipendenti una uguale conoscenza dei servizi di cui si
occupano.
La rotazione coinvolge 15 posizioni di cui 3
appartenenti all’area gestione del personale, 9 all’area
sportello unico e 3 all’area regolazione del mercato.
Inoltre sino dal 2003, nell’area sportello unico e area
studi, in media una volta al mese, o all’occorrenza, si
organizzano riunioni per discutere le problematiche che
si sono presentate nel periodo di riferimento.al fine di
standardizzare le risposte alle questioni poste
dall’utenza.
L’ente promuove opportunità di apprendimento a
livello individuale attraverso la partecipazioni dei
dipendenti, che hanno i requisiti necessari, a master di
primo e secondo livello.
Ad esempio dal 2000 al 2008 l’ente ha sostenuto
finanziariamente il costo di 9 master per la
partecipazione di 7 dipendenti. Inoltre, vengono
promosse attività di apprendimento di gruppo, ad
esempio organizzando una o due volte all’anno, a
partire dall’anno 2000, corsi ad hoc per un particolare
servizio o attività che servono sia per “istruire” gli
utenti sia i dipendenti che se ne occupano in maniera
marginale (es. corsi per lo sportello unico e corsi fedra
per i professionisti).
Gli incontri coinvolgono tutti i dipendenti assegnati al
registro imprese, oltre agli utenti esterni. Infine, tutti i
dipendenti vengono chiamati a partecipare a corsi di
formazione trasversale su questioni di carattere
generale e a corsi di miglioramento, anche allo scopo
di rendere maggiormente efficaci gli obiettivi strategici
dell’organizzazione attraverso la conoscenza e la
consapevolezza degli stessi da parte di tutti.
L’efficacia della formazione, quando non è previsto il
superamento di una prova, viene verificata sul campo
attraverso la constatazione del miglioramento
dell’attività prestata dal dipendente in termini di
riduzione degli errori e di sicurezza nell’affrontare le
problematiche con conseguente riduzione dei tempi di
lavoro.
Lo sviluppo del personale viene promosso anche
attraverso esperienze lavorative presso le aziende
speciali dell’ente: ad esempio, ad alcuni dipendenti
(circa il 10% dell’organico) vengono affidati incarichi
di direzione o relativi alla tenuta della contabilità di
dette
aziende,
o
incarichi
di
consulenza
informatica.come da tabella:
Tipo di incarico
tenuta della contabilità
consulenza informatica.
direzione
2008
5
1
2
Dipendenti
2007
5
1
2
2006
5
1
2
Questa attività è molto apprezzata dai dipendenti e
consente anche un risparmio per le aziende speciali
rispetto ad assunzione dirette di personale per svolgere
le stesse mansioni e, conseguentemente, per la camera
di commercio che finanzia le aziende.
L’ente sviluppa competenze di team grazie
all’organizzazione di lavori di gruppo quali i cantieri
Kaizen, i gruppi di miglioramento, il progetto EFQM.
i lavori di gruppo sono stati sempre preceduti dalla
formazione effettuata dalla società di consulenza di
volta in volta incaricata di seguire i lavori e che ha
coinvolto tutta la struttura relativa alla metodologia ed
ai criteri utilizzati.
L’utilità di questi lavori di gruppo si è manifestata
anche sul fronte della possibilità dei dipendenti di
acquisire conoscenze lavorative diverse rispetto a
quelle strettamente legate al servizio di cui si
occupano. Ad esempio, i cantieri Kaizen costituiti per
lo studio dei diversi processi dell’ente, sono costituiti
in parte da dipendenti che si occupano del processo ed
in parte da dipendenti che si occupano di altri processi,
permettendo così a tutti di avere conoscenze, a grandi
linee, di tutto ciò che si fa all’interno dell’ente.
Annualmente, nel piano strategico adottato con
delibera di Consiglio, vengono definiti gli obiettivi
dell’ente nel complesso e la verifica della loro coerenza
ed allineamento con gli obiettivi generali è effettuata
dal SG ed approvata dalla Giunta; vengono cosi
definiti gli obiettivi concreti delle singole aree,
allineandoli con quelli generali ed in coerenza con il
piano strategico annuale e pluriennale .
Una volta definiti gli obiettivi, all’inizio di ogni anno
ed entro il mese di marzo i responsabili di area
comunicano tali obiettivi ai loro collaboratori.
In genere, vengono effettuate riunioni di area durante le
quali si discutono gli obiettivi assegnati. Il risultato che
si ottiene è che tutto il personale viene a conoscenza
dei propri compiti e viene coinvolto nel più grande
28
processo di raggiungimento degli obiettivi generali
dell’ente.
Durante l’anno, ogni quattro mesi si
procede ad una verifica dello stato d’avanzamento
degli obiettivi da parte del controllo di gestione.
Ad esempio, nel 2007 è stato necessario procedere alla
revisione del piano degli obiettivi in quanto alcuni di
essi, per cause non imputabili all’ente (es. ritardo
nell’uscita della normativa, o modifica della normativa
vigente), si sono rivelati non realizzabili.
Nel 2008, invece, non si è posto il problema di rivedere
gli obiettivi, quindi si è proceduto semplicemente al
controllo dello stato di avanzamento degli stessi.
La verifica fiscale del raggiungimento degli obietti
viene fatta dal Nucleo di Valutazione formato da un
rappresentante per ogni CdC della regione, con un
presidente designato a turno da ogni partecipante. La
verifica viene effettuata
all’inizio dell’anno
successivo, in sede di valutazione legata alla
liquidazione del salario accessorio (produttività).
3c.
Come il
personale viene coinvolto e
responsabilizzato nel prendere iniziative
Dal 2005, nell’ambito del progetto EFQM, sono stati
costituiti i cantieri Kaizen con la finalità di analizzare i
processi dell’Ente. Ad essi hanno partecipato tutti i
dipendenti divisi in 22 gruppi (uno per ogni processo).
Al fine di incoraggiare la partecipazione di tutti i
dipendenti ai gruppi di lavoro, una parte della
produttività pari al 19% nel 2005 e al 22% nel 2006,
pari rispettivamente a €. 17.542,50 e €. 21.542,50,
veniva erogata in base alla partecipazione a tali attività.
Nel 2008 è ripresa l’attività sia dei cantieri Kaizen
(tutto il personale partecipa, ma ora i cantieri sono 20
in quanto alcuni processi sono stati unificati) sia dei
gruppi di miglioramento.
E’ obbligatoria la partecipazione di tutti i dipendenti,
ma non è più prevista l’erogazione di una quota di
produttività.in quanto ormai questa attività fa parte dei
normali processi dell’ente. Anche per quanto riguarda
la formazione individuale, al fine di incoraggiarla,
l’ente eroga una parte di produttività legandola alla
partecipazione a corsi di formazione. La quota
complessiva varia secondo il livello di partecipazione.
Infatti, fissato il limite di € 8.000,00 da erogare in base
alla formazione effettuata, la quota varia secondo il
luogo dove si tiene il corso (fuori regione €. 20,00,
fuori sede ma in ambito regionale €. 15,00, in sede €.
10,00) al fine di compensare il dipendente del disagio
di dover effettuare il viaggio per frequentare il corso e,
comunque, al fine di premiarne l’impegno.
In tutte le aree si tengono riunioni interne in occasione
di nuove iniziative da intraprendere. Ad esempio, in
occasione della scelta dei valutatori, nei mesi di
ottobre/novembre 2008, in ogni area sono state fatte
riunioni con i responsabili. Questi ultimi hanno
illustrato il progetto e hanno scelto come valutatori i
propri collaboratori interessati a svolgere tale attività.
In generale, ogni volta che si presenta un evento
particolare, come ad esempio il progetto EFQM,
Kaizen, la gestione della nuova rassegna stampa, il
protocollo informatico, si tengono incontri con tutto il
personale al fine di portare l’evento a conoscenza di
tutti, anche riguardo le modalità di partecipazione o di
utilizzo. In questo modo tutto il personale viene
coinvolto.
Già dal 1998, nell’ambito dei progetti finalizzati, alcuni
dipendenti sono stati coinvolti nella pubblicazione di
libri enogastronomici. All’inizio era coinvolto solo il
personale interno. Le successive pubblicazioni,
effettuate non più nell’ambito dei progetti finalizzati,
hanno coinvolto anche partners esterni, il libro sul
“Grand Tour” è stato scritto da uno storico maceratese,
poi stampato, edito e diffuso da Retecamere di Roma e
pubblicizzato alla Fiera del Libro di Torino dal
personale camerale.
Allo scopo di incentivare l’innovazione e la creatività
anche come impatto esterno, negli ultimi anni c’è stato
un potenziamento di attività dell’area promozione con
lo scopo di valorizzare il territorio e le tipicità; negli
ultimi sei anni è stato rivisto due volte il sito camerale
e nel 2004 è stato creato il comitato di redazione,
originariamente composto da solo personale, che ha il
compito di partecipare direttamente alla redazione del
sito.
Nel 2008 è stata rivista la sua composizione inserendo
le PO (in quanto gestori dei processi). Pertanto, oggi,
per facilitare il flusso di notizie il comitato è composto
dalle cinque posizioni organizzative, da un
collaboratore per ogni area e da due coordinatori.
I manager hanno partecipato a corsi di formazione di
team building e coaching per sviluppare competenze e
comportamenti della leadership con i propri
collaboratori. volti a far sì che il personale assuma
responsabilmente iniziative; (vedi sottocriterio 1 a)
3d.
Come personale e organizzazione
comunicano in modo efficace
Nel 2002, a seguito dell’attuazione del progetto EFQM,
sono state svolte indagini di people satisfaction e di
customer satisfaction. Da tali indagini è emersa
l’esigenza di comunicazione sia interna che esterna.
In risposta a tale esigenza, con delibera di Giunta, è
stato adottato un piano di comunicazione. Per quanto
riguarda la comunicazione interna, già dal 2002, è stato
adottato il piano di comunicazione interna PACI, che
consisteva nella redazione di una matrice nella quale
erano identificati i detentori delle informazioni a
valore, chi ne aveva bisogno e la cadenza temporale
con cui trasmettere queste informazioni.
Tale piano si è rivelato di difficile gestione in quanto si
basava essenzialmente su documenti cartacei,
supportato solo in parte da invii di e-mail. Così, nel
2004, è stato istituito il Comitato di Redazione
composto da due coordinatori (addetto alla
comunicazione e addetto informatico) e da una persona
per ogni area.
Il CdR è stato revisionato nel 2008
sostituendo ai membri appartenenti alle diverse aree, le
cinque posizioni organizzative, garantendo così la
diffusione in tempo reale delle notizie sia interne che
esterne, grazie alla conoscenza delle stesse da parte dei
componenti. Per il 2009 il piano di comunicazione
interna ha come obiettivo il completamento e la
29
pubblicazione del nuovo sito internet camerale, che
andrà ad integrarsi con l’attuale intranet.
Dal 2005 è stata posta l’attenzione anche sulla
comunicazione esterna. Il CdR si è occupato della
creazione e della revisione del sito internet camerale,
nonché della intranet interna. A tale scopo si è tenuto
uno specifico corso di formazione rivolto ai membri
del comitato volto all’apprendimento delle modalità di
scrittura in internet. Il CdR, inoltre, si occupa della
compilazione e diffusione della newsletter sia interna
che esterna. Per quanto riguarda la comunicazione
esterna dal 1999 è stata individuata la figura
dell’addetto stampa. Inoltre, nel 2005 è stato bandito
un concorso di idee al fine di individuare un nuovo
logo camerale utilizzato in ogni comunicazione interna
ed esterna per dare maggiore conoscibilità alle notizie
provenienti dall’ente. che ha prodotto.nel gennaio 2005
Il nuovo marchio è un segno grafico di colore rosso che
unisce una C (“Camere di Commercio”) ed una I
(“Italia”), le quali si allungano e si fondono formando
un contenitore dinamico che richiama la prua di una
nave. Il logo della Camera di Commercio è posizionato
a sinistra del simbolo grafico rosso, mentre la scritta
“Camera di Commercio Macerata” è posta
immediatamente sopra allo stesso.
L’applicazione del marchio è stata concepita tenendo
ben presenti tutti i mutamenti del sistema dei media e i
nuovi strumenti di comunicazione, da internet ai media
interattivi, prevedendo le relative declinazioni e
garantendo per ciascuna la massima leggibilità e
decodificabilità.
Il CdR costituisce il punto di aggregazione delle
informazioni provenienti dal vertice aziendale e dal
personale Provvede poi a diffondere tali informazioni
verso l’alto e verso il basso attraverso i canali
istituzionali. I canali top-down riguardano le
convocazioni della leadership e del comitato guida,
l’emanazione di ordini di servizio e di comunicazioni
di servizio. I canali bottom-up riguardano, invece, le
comunicazioni del personale attraverso i rappresentanti
della cassa mutua camerale, le proposte avanzate dai
gruppi di miglioramento e le azioni di miglioramento
individuate dai cantieri Kaizen. Secondo lo schema:
feedback
Periodicamente (2004 e 2008), viene effettuata
un’analisi dei siti Internet delle altre camere di
commercio al fine di cogliere elementi utili
all’innovazione delle modalità di trasmissione delle
informazioni anche attraverso una riprogettazione del
sito.
Un aiuto a tale riprogettazione viene fornita dalla
collaborazione di Retecamere. Negli anni 2005 e
2008/2009 il sito internet della camera di Macerata è
stato considerato tra i migliori.
Il dirigente del Settore Anagrafico annualmente
confronta i dati relativi al caricamento delle pratiche
con quelli di altre camere. Fino a marzo 2008 i dati
venivano forniti direttamente dalle altre camere. Oggi
invece i dati vengono confrontati con la media
nazionale fornita da Infocamere. In questa classifica
siamo passati dal 99° posto (su 103 camere) nel 2003 ai
primi venti posti già dal 2006.
3e.Come l’organizzazione premia, riconosce e
dedica attenzione al personale
Dal 2002, a seguito dell’approvazione del piano
strategico, è stata individuata l’esigenza di intensificare
l’attività promozionale dell’ente. A tal fine è stato
creato uno specifico Settore “Promozione” con, al suo
interno, una specifica Area “Promozione”. Tutto questo
ha portato ad una riallocazione delle risorse destinate ai
vari settori, sia in termini economici, sia in termini di
risorse umane.
Nel 2006, in seguito all’elaborazione dei carichi di
lavoro, è stata seguita la strada delle esternalizzazione
di alcuni servizi (uscierato, stipendi e rassegna stampa)
con conseguente riallocazione del personale volta ad
incrementare gli addetti nelle aree più carenti e di
maggiore impatto verso l’esterno (la promozione in
particolare).
Il principale sistema di riconoscimenti al personale è
costituito dall’erogazione del premio di produttività,
disciplinato dall’art. 17 co 2 lett. a) CCNL 1.4.1999 e
successive modifiche ed integrazioni. L’erogazione di
tale premio avviene sulla base di una valutazione dei
dipendenti effettuata dai dirigenti, sentito il parere dei
responsabili di area, secondo criteri fissati in sede di
contrattazione decentrata. Attualmente essi sono:
REQUISITI DI VALUTAZIONE
• apporto individuale in riferimento alla complessità
dell’attività,
• alla capacità di lavorare in gruppo,
• alla propositività, e alla precisione nell’esercizio
dell’attività svolta;
• flessibilità e disponibilità nei confronti delle
esigenze di servizio,ad assumere maggiori carichi di
lavoro,
• capacità di adattamento ad assumere ruoli
professionali diversi;
• rispetto dei tempi e delle scadenze in riferimento
anche alla velocità nell’esecuzione della
prestazione;
• arricchimento professionale e capacità di
aggiornamento con riferimento ai mutamenti
normativi e/o organizzativi;
• apporto individuale in termini di orientamento
all’utenza esterna o interna;
30
• orientamento al risultato in termini di preparazione
professionale, qualità del lavoro svolto,
• capacità di raggiungere i risultati previsti;
• soluzione dei problemi sia a breve che a lunga
scadenza attraverso la capacità di sintesi,
•
la capacità di prendere iniziative adeguate e la
capacità di decisione;
• capacità di comunicazione e di relazione con altre
aree e altri Enti, attitudine organizzativa e
collaborazione;
• capacità gestionale di guida e di sviluppo del
personale.
L’ammontare del premio di produttività
incrementato. Si riportano i valori degli ultimi anni.
è
2005
2006
2007
2008
Importo
totale
Premio
di
produttività
91.820
66.317
104.529
102.863
% sui salari
3,39
di previdenza e di assistenza che si finanziava, fino al
1997, con i contributi mensili degli iscritti e con un
contributo annuo dell’ente. Con la finanziaria per il
1998 è stata tolta la possibilità all’ente di finanziare la
cassa mutua. Questa norma è stata abrogata nel 1999.
La Giunta camerale, quindi, nella seduta del 26 ottobre
1999, ha deliberato il ripristino del contributo camerale
alla cassa mutua dei dipendenti.
L’ente assegna un contributo annuale per ciascun socio
e per ciascun figlio di soci di età compresa tra 0 e 12
anni, da utilizzare esclusivamente per fini assistenziali
e previdenziali. Fanno parte di diritto della cassa
mutua, in qualità di soci ordinari, tutti i dipendenti di
ruolo. La cassa mutua ha finalità assistenziali,
previdenziali e ricreative. Essa si propone:
• l’erogazione di contributi assistenziali e previdenziali
a favore del personale e dei familiari a carico;
• il funzionamento di una sezione ricreativa.
2,21
3,36
4,04
Particolari indennità sono poi previste, dai CC.CC.N.L.
o dal C.C.D.I. per coloro che svolgono compiti di
particolare responsabilità o particolarmente disagiati.
Oltre a questo riconoscimento monetario, dal 2002, con
l’adozione del sistema qualità, esiste un sistema di
riconoscimenti al personale che fornisce il proprio
apporto a singole iniziative.
La CdC di Macerata con l’obiettivo di diffondere la
cultura e le pratiche di Responsabilità Sociale
d’Impresa ha intrapreso verso il territorio di sua
competenza le attività riportate nel sottocriterio 8a.
Per il personale della cciaa in applicazione della legge
626/94, ora integrata dal D.Lgs. 81/2008, sono state
poste in essere tutte le misure volte a prevenire
potenziali rischi nei luoghi di lavoro. In particolare è
stato formato, direttamente dai vigili del fuoco nel
2007, da personale addetto all’antincendio , scelto dal
SG secondo la dislocazione degli uffici sulla base del
documento di valutazione dei rischi. Alcuni dipendenti,
già in possesso della formazione e dell’esperienza
necessarie, sono stati scelti come addetti al pronto
soccorso. Si sta valutando l’opportunità di formare allo
scopo ulteriore personale. Annualmente, ogni 6 mesi
circa, vengono effettuate prove di evacuazione e
valutazione dei rumori e della luminosità nei locali .
Periodicamente, ogni cinque anni, salvo richieste
particolari da parte degli stessi interessati, tutti i
dipendenti vengono sottoposti a visite mediche del
medico competente. Gli ispettori metrici che sono
esposti al rischio di emissioni nocive vengono anche
sottosposti ad analisi.
Sono state adottate misure di
prevenzione e sicurezza anche di tipo architettoniche
nei locali dove si svolge il lavoro come, ad esempio, le
inferriate alle finestre per evitare le intrusioni
dall’esterno.
In fase di ristrutturazione sono stati
messi a punto accessi per i diversamente abili, sia nella
sede di via Armaroli, sia nella sede di via Lauri dove è
stato previsto un ingresso secondario, senza scale e
direttamente collegato con l’ascensore.
Fra i dipendenti della cciaa è costituita una cassa mutua
I benefici di cui possono fruire i soci per sé e per i
familiari a carico si distinguono in ordinari e
straordinari.
I benefici ordinari vanno concessi, dietro presentazione
di idonea certificazione, nei seguenti casi:
• matrimonio
• nascita di un figlio, adozione o legittimazione,
riconoscimento di figlio naturale
• rimborso spese mediche
• rimborso per polizze previdenziali e assistenziali
• rimborso per tasse universitarie, corsi post laurea
• spese per allattamento artificiale o naturale
• assistenza scolastica
• spese funerarie
I benefici straordinari potranno essere erogati,
compatibilmente con le disponibilità di cassa, per
terapie o interventi chirurgici di alta specializzazione, e
spese connesse, debitamente documentate, relative
all’assistenza o al trasporto.
L’ammontare del contributo annuale negli anni 20052008 è ammontato complessivamente come da tabella
seguente:
2005
2006
2007
2008
Importo totale
contributo annuale
alla cassa mutua
26.845
29.514
19.440
18.918
% sul monte salari di
cciaa di Macerata
0,99
0,98
0,62
0,74
La Giunta camerale delibera annualmente l’erogazione di
borse di studio a favore dei figli di dipendenti che sono in
possesso dei requisiti indicati dal regolamento sulle borse
di studio. Ai sensi di una circolare ministeriale del 1991,
annualmente viene stanziata una somma pari al doppio
dello stanziamento relativo al contributo alla cassa mutua
per i figli di età inferiore ai 12 anni.
Negli anni 2005-2008 la somma stanziata per borse di
31
studio è stata di:
Voce
2005
2006
2007
2008
n° borse di studio
12
10
17
14
Ammontare erogato
6.300
8.750
9.500
8.500
Nel 2004 è stato organizzato uno specifico corso di
formazione su “Il Personale di front-line: cortesia e
competenza”, in 16 incontri formativi di 1h e 30 min.
ciascuno, per un totale di 24 ore, per l’addetto al
centralino, appartenente alla categoria protetta degli
ipovedenti. Il corso si è svolto con la collaborazione ed
il sostegno di uno specialista di psicologia individuato
dall’Ente. L’ente collabora anche con il Comune nelle
attività di recupero delle persone diversamente abili.
Attualmente è in essere una borsa lavoro del valore di
€. 200,00 per una persona appartenente alla categoria
dei diversamente abili.
L’ente, inoltre, partecipa e contribuisce ad attività
sociali e culturali,.come riportato al criterio 8a.
CRITERIO 4 – PARTNERSHIP E RISORSE
4a.
Come vengono gestite le partnership
esterne
Alla base del programma pluriennale formulato dal
Consiglio camerale nel momento del suo insediamento
per il quinquennio 2005 -2009 c’ è la ferma volontà di
potenziare le iniziative volte allo sviluppo
dell’economia locale e di creare sinergie con altre
pubbliche amministrazioni o istituzione al fine di
concentrare le risorse di più enti verso obiettivi comuni
ed evitare duplicazioni di interventi.
Il Consiglio camerale fissa in una prima fase gli
obiettivi strategici da perseguire e individua i partner
che potrebbero avere gli stessi interessicome più avanti
specificato. Attraverso accordi e protocolli d’intesa si
stabiliscono programmi di intervento con partners
diversi a seconda se gli interventi da realizzare hanno
carattere strutturale o carattere congiunturale. Questa
distinzione si basa sul contenuto degli accordi stessi,
avendo i primi un carattere programmatico che
interessa una pluralità di interventi e/o aree di
intervento e che nella gran parte dei casi interessano un
arco temporale pluriennale, i secondi riguardano invece
attività specifiche dovute ad esigenze contingenti.
I primi sono generalmente realizzati con enti intermedi
quali Provincia, Fondazione Carima, Regione Marche,
ma possono interessare anche le Università presenti
sul territorio provinciale, Provveditorato agli Studi e
altre associazioni e stakeholder presenti sul territorio,
gli altri i vari enti o associazione a seconda
dell’intervento da realizzare
Tutti gli accordi e protocolli d’intesa sono comunicati
all’organizzazione e all’esterno attraverso la stampa, il
sito camerale e tutti i documenti interni di pubblica
consultazione quali le delibere che recepiscono le
decisioni del Consiglio e della Giunta camerale, le
relazioni sull’attività camerale, le relazioni ai bilanci
dell’ente.
I partner istituzionali sono:
• Unioncamere nazionale e regionale, che curano gli
interessi generali delle CdC a livello nazionale e
locale in particolar modo con la Regione Marche
come interfaccia unitaria politica; con lo scopo di
uniformare gli interventi e le strategie per lo sviluppo
del territorio attraverso un unico canale pur nel
rispetto delle specificità di ogni soggetto aderente.
• Università degli Studi di Macerata e Camerino in
linea con la linea strategica di formazione del capitale
umano, della diffusione di attività di ricerca e
sviluppo e di trasferimento di tecnologia.
• Provincia di Macerata, Comune di Macerata,
Fondazione CARIMA in linea con la linea strategica
di valorizzazione e tutela del territorio e dei suoi
prodotti caratteristici ai fini di aumentare il benessere
per se e per il mondo con cui viene a contatto,
mantenere alto l’impegno sulla filiera territorio –
ambiente – beni culturali – tradizioni – accoglienza –
prodotti enogastronomici di qualità – manifestazioni
culturali - turismo: vedi: le diverse puntate di Linea
verde, Musicultura, le pubblicazioni in tema
enogastronomico, la promozione delle diverse
manifestazioni e fiere, i diversi studi legati al piano
strategico provinciale, il sostegno ai prodotti tipici
locali quali vernaccia, ciauscolo, tartufo, promozione
della qualità delle strutture dell’accoglienza e molto
altro; Quadrilatero Umbria-Marche Spa in linea con
la priorità strategica di mantenere alto l’impegno
sulle carenze infrastrutturali, sulla logistica, sugli
investimenti ad esempio la SS 77.
• Aziende Speciali RPQ (in partnership con la CdC di
Ancona, Comune di Montelupone e Castelfidardo e
Associazione argentieri), EX.IT in linea con la
priorità di aderire alle nuove necessità di mercato con
sostegno alla partecipazione alle fiere all’estero, alla
nascita e diffusione di nuovi spazi espositivi e outlet,
valorizzazione dei distretti emergenti, nuove attività
di servizi qualificati quali ad esempio certificazioni e
marchi di qualità.
• Assonautica provinciale per la promozione del
turismo nautico e della nautica da diporto;
Associazioni di categoria ed ordini professionali in
linea con la linea strategica di formazione del capitale
umano nei vari convegni ed iniziative promosse per
la formazione e aggiornamento professionale, master
universitari.
• Regione Marche per la gestione della commissione
provinciale per l’artigianato, l’albo dei vigneti, la
commissione di degustazione e altre attività di
competenza.
Attualmente le attività attivate sono :
Descrizione
Iniziativa
Partner
2007
CSR
Unioncamere
€ 15.000
Meteora
Borsa telematica
italiana,
Unioncamere
Istituti scolastici
provinciali e
regionali
€ 7.700
Alternanza scuola
lavoro
€ 27.600
2008
€ 30.200
32
Tirocini
Unimc
€ 23.600
Innovazione
Tecnomarche
€ 40.300
€ 55.200
Campionato naz.
di giornalismo
Campionato
nazionale
potatura
olivo "Forbici
d'Oro"
Piccoli Comuni
d'Italia
Laboratorio
Analisi
Sensoriale
“Cartellonistica
autostradale”
Orientamento al
piano strategico
prov.le
Diffusione della
ricerca e della
innovazione
tecnologica nelle
imprese e
formazione del
capitale umano
Fondazione
Carima
Fondazione
Carima
€ 20.000
€ 20.000
€ 12.000
€ 12.000
Lega ambiente
€ 20.000
€ 20.000
Fondazione
Carima
€ 20.000
€ 20.000
Provincia di
Macerata
Fondazione
Carima
€ 25.850
€ 27.000
€ 45.000
€ 60.000
Università degli
studi della
provincia di
Macerata e
Fondazione Carima
€ 69.912
Comune di
Macerata,
Fondazione Carima,
Provincia di
Macerata
Assonautica
provinciale di
Macerata
Provincia di
Macerata,
Fondazione Carima,
Regione Marche,
Isnart
€ 40.000
€ 42.000
€ 190.000
Azienda speciale
EX.IT
€ 385.000
€ 385.000
Azienda speciale
R.P.Q. e CCIAA di
Ancona
Regione Marche
€ 70.000
€ 70.000
struttura,
archivi e
database
struttura,
archivi e
database
Musicultura
Promozione
Turismo nautico
Interventi per la
promozione del
territorio e la
tutela dei prodotti
enogastronomici
locali
Interventi per
internazionalizzazione
Valorizzazione
del distretto
argentiero
Gestione della
commissione
provinciale per
l'artigianato
• Lavorare insieme, anche se in ambiti diversi,
sfruttando le reciproche conoscenze tutti per lo stesso
fine: creare e massimizzare il valore per il nostro
territorio.
I documenti di intesa non possono essere standardizzati
ma vengono predisposti di volta in volta poiché ogni
caso ha esigenze e gli scopi diversi , perciò al momento
vengono stipulati accordi dettati dalle necessità
contingenti.
Ruolo di rilievo è affidato all’Ufficio Provveditorato
che si occupa della valutazione dei fornitori e
all’approvvigionamento di beni e servizi.che agisce
secondo il diagramma di flusso sotto riportato:
Necessità dell’Ente
SI
€ 15.000
<€ 200.000
NO
Ogni inizio anno
pubblicazione bando
lavori
Approvazione banco
per gara pubblica
Raccolta e verifica
domande pervenute
Nomina Commissione
€ 42.500
€ 15.000
Aggiudicazione gara
secondo le diverse
normative
Redazione elenco
provvisorio fornitori
SI
Fornitura
continuativa
Contratti pluriennali
OK
Una volta siglati a livello istituzionale, secondo le
procedute di legge, i Protocolli d’intesa e gli accordi i
contatti con i diversi Partner vengono seguiti dagli
uffici competenti a seconda dell’iniziativa
da
realizzare per verificare che tutto sia conforme a
quanto definito nel protocollo.
Tutti gli interventi vengono poi portati all’attenzione
degli stakeholders attraverso la stampa e incontri
pubblici come ad esempio i diversi convegni sul Piano
strategico provinciale, Conferenze programmatiche
annuali realizzate in collaborazione con Provincia e
Fondazione Carima fin dall’anno 2001 su temi
economici provinciali, pubblicazioni e formazione
diretta a professionisti, imprese e studenti.
La scelta dei partner, affidata alla amministrazione
camerale, è dettata da:
• Esigenza di sfruttare al massimo le sinergie dovute
al reciproco interesse nello sviluppo del territorio
provinciale nei rispettivi campi di competenza.
Pagamento lavori
NO
Contratto specifico
Verifica
lavori
NO
Rigetto e azioni
previste dal contratto
In base alle attuali disposizioni di legge l’ente deve
effettuare gare per aggiudicare ai vari fornitori le
proprie necessità. Vengono seguite due strade:
effettuare una gara pubblica (Pubblico Incanto) o
attivare un proprio elenco fornitori da cui attingere per
fare gare tra di essi, per i lavori in economia (< €
200.000,00). A tal fine ogni anno con l’approvazione
del bilancio preventivo viene predisposto un elenco dei
lavori da realizzare e sottoposto all’approvazione della
Giunta camerale. Allo stesso viene data ampia
diffusione su internet, su vari quotidiani e tramite
affissione di manifesti. Tutte le ditte interessate fanno
domanda e da queste viene redatto un elenco fornitori
provvisorio da cui attingere al bisogno tramite gare. Per
le forniture continuative si è scelto comunque di
stipulare contratti di durata pluriennale al fine di
33
realizzare sinergie con i propri fornitori dovuti alla
continuità di rapporto ed economie dovute al blocco
del prezzo al momento della stipula del contratto e
massimizzare l’economicità delle procedure di gara.
Altre partnership nella catena della fornitura sono
instaurate con Infocamere ed altre società consortili del
sistema camerale anche se poi la scelta finale e sempre
soggetta a valutazioni da parte dell’ente. Si ricorre
anche al Consip (Consorzio per l’acquisto in rete dei
beni e servizi per la pubblica amministrazione ed è una
società per azioni del Ministero dell’Economia) ma
solo come base indicativa del costo.
Il D.lgs 163 prevede la possibilità di stipulare accordi
quadro tra diverse amministrazioni locali per
l’approvvigionamento di beni e servizi al fine di
massimizzare la convenienza ma a livello locale non è
stato mai attivato. in quanto non ha mai suscitato
interesse da parte delle amministrazioni locali.
Si effettuano incontri costanti, da un minimo di due a 4
o 5 riunioni, con i vari partner anche in attuazione
degli accordi e protocolli d’intesa stipulati. Insieme si
decidono le iniziative nelle quali concentrare le risorse
umane e finanziarie. Ogni partner decide le risorse
dedicate a quel tipo di attività.
L’approccio con il partner è diverso a seconda del tipo
di collaborazione, se si tratta di una compartecipazione
con un ente capofila non ci sono analisi congiunte di
risultati, se invece c’è una vera e propria partnership
vengono organizzate delle riunioni a cui partecipano
tutti i soggetti coinvolti nell’iniziativa per esaminarne i
risultati, un esempio è il caso della manifestazione
Pork’è .
Altro esempio significativo è la procedura che si è
deciso di seguire negli studi relativi al Piano strategico
provinciale portati avanti con la collaborazione del
prof. Calafati. In questo caso vengono organizzate delle
riunioni di verifica prima, durante e dopo gli interventi
ai fini della condivisione, della trasparenza e del
coinvolgimento del territorio. Si vuol dare una base
scientifica agli interventi con il coinvolgimento il più
ampio possibile delle parti interessate.
Attraverso gli incontri con i propri stakeholder,
(Conferenze programmatiche, interventi a convegni,
ricerche di mercato) vengono percepiti i maggiori
bisogni che emergono dal territorio,ad esempio
attraverso incontri con i propri partner vengono definite
le linee di intervento e portate avanti le diverse attività.
Alcuni esempi recenti di ciò sono:
• La procedura oggi in atto per qualificare il prodotto
bilaminato come prodotto nuovo di qualità con
apposito marchio da registrare dall’azienda RPQ,
Marchi depositati per l’argento RSQ e per l’oro
RGQ in Europa e in America;
• il Doc della Vernaccia di Serrapetrona, lo sportello
unico per le attività produttive nel comune di
Macerata, i corsi per “promoter del territorio”
divenuto poi master universitario ed ora corso di
laurea.
Sempre attraverso incontri con i propri stakeholder
volti a valutare esigenze e necessità (vedi i risultati
delle customer satisfaction) si è realizzata la
partnership con i comuni della provincia, comunità
montane e Task Srl (società che ha per scopo lo
sviluppo, la gestione e il mantenimento del sistema
informativo provinciale) per il decentramento degli
sportelli presso tutti i comuni aderenti al sistema
informativo provinciale. Ne è seguito poi la partnership
con i comuni di Tolentino e Macerata e l’apertura della
sede distaccata camerale di Tolentino. Questa iniziativa
realizzata tra il 1999 e il 2001 è stata seguita nello
svolgimento dal responsabile dell’URP e dal
Conservatore del Registro Imprese camerale supportati
da un consulente esterno. Con delib.n. 71 del
23/05/2001 è stato approvato il prospetto di
convenzione attuativa con i Comuni per attivare presso
di essi postazioni certificative per l’utenza.
L’investimento previsto di € 35.000,00 e stato in parte
finanziato dal fondo perequativo previsto da
Unioncamere. Il risultato ottenuto ha avuto un doppio
impatto. Da una parte l’utenza ha ottenuto sportelli in
più ove recarsi per le visure camerali magari in luoghi
più vicini alla propria sede, dall’altra i comuni hanno
avuto la possibilità di effettuare direttamente tutte le
visure a loro necessarie per lo svolgimento del proprio
lavoro avendo così risposte immediate, e permettendo ,
inoltre di diminuire lavoro ai dipendenti delle sedi
camerali.
4b.Come vengono gestite le risorse finanziarie
Nel bilancio camerale la risorse finanziarie oltre che
dalla gestione del proprio patrimonio immobiliare
(l’incidenza dei proventi extraordinari sul totale dei
proventi ordinatari è pari all’1%) provengono dalla
gestione ordinaria costituita dai proventi derivanti dal
Diritto annuale, dai diritti di segreteria, proventi da
gestione di beni e servizi o da fonti di finanziamento
esterne per un totale di € 9.236.100. Con il diritto
annuale che rappresenta la principale fonte di
finanziamento dell’ente in quanto rappresenta il 79%
dei proventi, seguito dai diritti di segreteria che
rappresentano il 16% del totale dei proventi (dati tratti
dal bilancio di previsione anno 2009).
Dir itto di
s egr eter ia;
16%
A ltr o; 5%
Diritto
annuale;
79%
Le risorse finanziarie derivanti dalla gestione, vengono
utilizzate per perseguire gli scopi istituzionali:
promozione del territorio, studi ed analisi economica,
tutela del mercato, servizi anagrafici e certificativi e di
promozione del territorio del nostro ente, all’interno di
questi vengono infatti perseguite le linee strategiche
fissate dal Consiglio al momento del suo insediamento
e rivisitate annualmente in sede di approvazione del
preventivo con l’adozione della RPP. Nel bilancio
preventivo per l’anno 2009 le risorse sono destinate
34
alla gestione corrente per € 9.478.986 e ad investimenti
per € 822.000. Della gestione corrente sono
direttamente destinate agli interventi economici €
3.500.000
ed
indirettamente,
attraverso
la
remurenazione dei fattori produttivi (personale,
funzionamento
dell’ente,
capitale
con
gli
ammortamenti e pubblica amministrazione con imposte
e tasse) € 5.978.986. In quest’ultima voce le risorse
previste per le attività di supporto dell’ente sono pari a
€ 2.683.045.pari al 45%,
In sede di approvazione del bilancio preventivo il
Consiglio camerale, su proposta della Giunta, elabora e
decide il finanziamento degli interventi che perseguono
le linee di indirizzo strategico del piano pluriennale
adottato. Nell’anno attualmente in corso ad esempio si
è ritenuto di dare particolarmente risalto agli interventi
a favore delle imprese per fronteggiare la crisi
economica cercando di non togliere spazio a tutte le
altre iniziative di sviluppo economico, a tal fine, previo
parere favorevole da parte del Collegio dei revisori dei
conti, parte della gestione corrente è stata finanziata
con l’utilizzo del patrimonio netto dell’Ente (risultato
di avanzi di gestione che si sono conseguiti negli anni).
Molto significativo è stato poi l’intervento deciso
dall’ente per il perseguimento della linea strategica
relativa agli interventi infrastrutturali. Sin dal 2001 la
Giunta camerale ha aderito alla predisposizione dello
studio di fattibilità riguardante il completamento della
S.S. 77, nel 2002 la CdC ha: 1) adottato la condivisione
dell’idea progettuale per la realizzazione del
“Quadrilatero Marche-Umbria” in Public Private
Partnership; 2) dichiarato la propria disponibilità di
massima a prendere in esame l’ipotesi di aumento del
diritto fisso annuale finalizzato al cofinanziamento
della realizzazione delle opere; 3) dichiarato l’interesse
a partecipare al soggetto attuatore dell’intervento in
questione con gli altri soggetti pubblici e privati. Nel
2003 ha approvato il protocollo d’intesa per la
realizzazione dell’asse viario Marche-Umbria e del
Quadrilatero di penetrazione interna e nel marzo 2007
ha aderito con una quota di € 250.000,00 alla
Quadrilatero SpA (Compagine sociale: Anas S.p.A.
75,5%, Regione Marche 10%, Regione Umbria 7%,
Provincia di Macerata 5%, CdC di Macerata 2,5%).
Nel mese di ottobre 2007 il Consiglio camerale, tenuto
conto dei pareri positivi espressi dai Presidenti delle
associazioni
di
categoria
maggiormente
rappresentative, ha aderito all’Accordo di Programma
con il quale si è impegnata a corrispondere per la
durata di trenta anni, l’importo risultante
dall’incremento del 20% dei diritti camerali
annualmente ed effettivamente riscossi. Tale possibilità
di incremento del diritto annuale è espressamente
prevista dalla legge 29-12-1993 n. 580 che recita: per
il cofinanziamento di iniziative aventi per scopo
l'aumento della produzione e il miglioramento delle
condizioni economiche della circoscrizione territoriale
di competenza, le camere di commercio, sentite le
associazioni
di
categoria
maggiormente
rappresentative a livello provinciale, possono
aumentare per gli esercizi di riferimento la misura del
diritto annuale fino a un massimo del 20 per cento”.
E’ questo uno dei primi casi di Partnership Pubblico
Privato, Project financing, con il quale si finanziano
opere infrastrutturali viarie. Ha aderito all’accordo
anche la CdC di Perugia ed espresso il proprio interesse
anche quella di Ancona.
Le partecipazioni iscritte nelle immobilizzazioni
rappresentano un investimento duraturo e strategico da
parte dell’ente.
Le partecipazioni in imprese iscritte tra le
immobilizzazioni finanziarie, sono valutate sulla base
del patrimonio netto risultante dall’ultimo bilancio
approvato dagli organi delle società partecipate e nel
2008 il loro valore è pari a € 664.602.
Dal 1999 la CdC ha introdotto un sistema di controllo
di gestione che ad oggi opera in staff alla Direzione
generale. Il sistema di controllo interno si realizza
attraverso il monitoraggio dell’attività dell’ente sotto il
profilo della attuazione degli obiettivi programmati,
della funzionalità dell’organizzazione, dell’efficacia,
efficienza ed economicità dell’azione amministrativa.
Già negli anni precedenti era stato impostato un
processo finalizzato a collegare, in una sequenza logica
ed operativa, le fasi di programmazione strategica,
programmazione operativa, monitoraggio in itinere,
monitoraggio a consuntivo, introduzioni di azioni
migliorative, ridefinizione degli obiettivi. Con cadenza
periodica ogni 6 mesi veniva presentata agli organi
camerali una reportistica attraverso la quale si è stati in
grado di rilevare il grado di realizzazione degli
obiettivi assegnati. Dal 2007 è stata migliorata ed
integrata la reportistica, con l’introduzione di un
cruscotto di gestione (vedi criterio 9) aggiornato ogni 4
mesi con il quale vengono monitorati con sistematicità
i seguenti elementi:
• Indicatori di economicità;
• Indicatori di efficienza;
• indicatori di efficacia;
• Cruscotto delle risorse economiche.
Il report, approvato nella struttura e nei contenuti dalla
Giunta camerale, è destinato al Presidente e agli organi
camerali, oltre che ai dirigenti e responsabili ed ha una
cadenza quadrimestrale.
Oltre alla reportistica di cui sopra il controllo interno fa
un continuo monitoraggio dell’avanzamento degli
interventi economici deliberati dalla Giunta
rapportandosi continuamente e con la contabilità e con
i colleghi responsabili delle singole operazioni.
La Camera anche al fine di minimizzare il suo rischio
finanziario, a seconda dell’entità e della importanza
strategica e istituzionale della partecipazione siede con
propri rappresentanti negli organi di controllo, di
governo e nelle assemblee dei soci.
4c.
Come
vengono
gestiti
immobili,
attrezzature e materiali
Immobilizzazioni materiali valore al 31.12.2008
Costo storico
Fondo amm.to
Valore netto
9.153.071
3.450.433
5.702.638
35
L’incidenza delle immobilizzazione materiali sul totale
degli impieghi si è attestata negli ultimi anni intorno al
50%. Ed ha la seguente composizione:
Composizione immobilizzazioni (valori *1000)
Tipol
ogia
Descriz.
Fabbricati
Sede via Lauri
Sede di Via Armaroli
Locale Corso della
Repubblica
macchine d’ufficio
elettromeccaniche ed
elettroniche
impianti speciali di
comunicazione
Mobili e arredi
Opere d’arte
Macch.
Attrezzatura
Mobili
Altre imm.
tecniche
Terreni
lotto P.i.p. Aneto nel
comune di
Montelupone
Costo
storico
Fondo
amm.t
o
7.541
2.322
Valore
netto
239
5.219
239
544
465
79
620
499
121
208
164
44
Biblioteca
1
1
composizione immobilizzazioni materiali valori al
2%
31/12/2008
0%
7%
6%
0%
Fabbricati
Terreni
3%
Altre imm. tecniche
Mobili
Macch. e Attrezzatura
82%
Biblioteca
Entrambi le sedi di Via Lauri, 7 e di via Armaroli, 43
sono state oggetto di una profonda ristrutturazione, la
prima si è resa necessaria a seguito dell’evento sismico
del 1998, la seconda in quanto l’immobile, acquistato
nel 1992, è stato progettato/adeguato per accogliere
tutti gli uffici a contatto con il pubblico.
Le ristrutturazioni si sono concluse, per la maggior
parte dei lavori, nel 2004 con il trasloco di tutti i
dipendenti conclusosi nel mese di ottobre 2004. Con la
ristrutturazione si sono cambiati tutti gli arredi ed i
macchinari hardware che periodicamente, al termine
del periodo di ammortamento (ogni 5 anni) vengono
sostituiti in base ad un piano di rinnovo del parco
macchine elaborato dal Sia (è attualmente in
elaborazione il piano per gli acquisti che verranno
effettuati nel 2010).
I locali di Macerata in Corso della Repubblica saranno
ristrutturati a partire dall’anno 2009 come previsto nel
piano triennale dei lavori pubblici. Il piano descrive
tutti i lavori sugli immobili di proprietà dell’ente che
verranno realizzati nel triennio in esame e viene
aggiornato
annualmente
in
occasione
dell’approvazione del bilancio preventivo, la sua
redazione non è obbligatoria per le CdC a meno che
non siano in programma lavori su beni di proprietà. Nel
2004 l’ente che dispone, con contratto di comodato
stipulato con il comune di Macerata, di un locale
situato nell’edifico del Centro Fiere di Villa Potenza
adibito a sala contrattazioni polivalente ha provveduto
a realizzare la ristrutturazione dei locali e all’acquisto
di mobili, attrezzatura e hardware.
Rientra nei compiti del Provveditorato il quale in
attuazione a quanto rigidamente dettato dal DPR
254/2005 “Regolamento per la disciplina della gestione
patrimoniale e finanziaria delle Camere di
Commercio”, nonché dal D.lgs. n. 163/2006 “Codice
dei contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture
in attuazione delle direttive 2004/17/CE e 2004/18/CE
D.P.R.” provvede all’acquisizione di beni, servizi e
lavori per la manutenzione, il corretto funzionamento
degli asset e le richieste avanzate dai vari uffici
camerali.
Tutta la struttura viene mantenuta in
efficienza attraverso la manutenzione ordinaria di tutti
gli impianti e fabbricati che è stata affidata a specifiche
ditte appaltatrici che si sono aggiudicate il contratto
attraverso gare ad evidenza pubblica
e sono
costantemente seguite tramite il Provveditorato con il
proprio assistente tecnico. Vista l’entità della struttura
non è stato possibile affidare tutta la manutenzione ad
un unico gestore con il Global Service in quanto, anche
se di più facile gestione, sarebbe stato economicamente
meno vantaggioso.
E’ stato stipulato un contratto che prevede la vigilanza
con collegamento a centrali operative ed ispezioni
periodiche di personale incaricato, è stato poi installato
un impianto di sorveglianza degli ingressi e delle
facciate a circuito chiuso. Vengono inoltre stipulate
assicurazioni per danni contro terzi e al patrimonio
dell’ente. I nastri vengono mantenuti in archivio per
una settimana poi vengono soprascritti.
Nel 2004, in seguito al trasloco nelle sedi ristrutturate,
si è provveduto alla revisione completa del Piano
operativo di sicurezza di tutte le sedi (Dlgs. 626/94)
con il quale vengono valutati i potenziali rischi per i
lavoratori e utenti e prescritta l’adozione di tutte le
misure necessarie per limitare i suddetti rischi. Nel
2008 il Piano è stato di nuovo revisionato in attuazione
a DM. 81/2008 in quanto sono stati presi in
considerazione altri potenziali rischi. L’attuale piano di
valutazione del rischio indica i potenziali rischi
all’interno dei luoghi di lavoro per i dipendenti e per
chiunque frequenta questi luoghi compresi i cosiddetti
rischi attività da interferenza, prende in considerazione
cioè anche “l’apporto” di ulteriori rischi da parte di
36
soggetti appaltatori (imprese di pulizie, manutentori,
ecc,) che operano all’interno dei nostri locali.
I contratti stipulati con i fornitori che curano la
manutenzione degli impianti prevede che essi si
facciano carico dello smaltimento dei materiali
inquinanti, come avviene per le macchine fotocopiatrici
che non sono di proprietà, per la ditta appaltatrice del
servizio di pulizia, alla quale è prescritto l’utilizzo di
prodotti a basso impatto ambientale, alla ditta
appaltatrice la manutenzione degli impianti termici e di
refrigerazione che cura anche la conduzione, ed ha
anche la mansione del terzo responsabile per il
contenimento dei consumi di energia e la conduzione
degli impianti secondo le prescrizioni di legge per
l’inquinamento.
La “vigilanza” sul rispetto delle suddette condizioni da
parte dei fornitori viene svolta dal Provveditorato
attraverso il proprio assistente tecnico che tiene e
conserva degli appositi registri di manutenzione.
Vengono periodicamente (cadenza mensile, bimestrale,
semestrale a seconda del tipo di attrezzatura come da
capitolato) effettuate verifiche i cui risultati sono
sempre riportati in rapportini e annotati sui registri e a
tutte le irregolarità accertate seguono comunicazioni
scritte ed eventuali sanzioni come previste dai contratti.
Le scorte di magazzino dell’ente sono prevalentemente
costituite da cancelleria, lo stoccaggio è limitato alla
quantità necessaria per far fronte alle necessità degli
uffici per circa uno o due anni in funzione della
tipologia del materiale e delle quantità minima di
riacquisto conveniente.
Sono installati orologi di spegnimento dell’impianto
elettrico ed orologi per l’accensione degli impianti
termici oltre che la presenza di termostati in ogni
singolo ambiente. Per il consumo di acqua non sono
stati presi particolari provvedimenti in quanto se ne fa
un bassissimo uso.
Le stampanti utilizzano esclusivamente toner
rigenerati, si partecipa alla raccolta differenziata, si fa
una particolare attenzione all’uso della carta che viene
il più possibile riciclata.
4d.
Come viene gestita la tecnologia
La funzione di valutare le tecnologie più appropriate
per la gestione dell’ente è demandata interamente alla
struttura responsabile dei servizi informativi; che
tramite individuazione diretta e valutando le necessità
dell’ente e di come poterle realizzare (centralinointranet-posta certificata..) o indiretta (programma
stipendi….) valuta prodotti già in commercio, oppure
in seguito ad applicazioni di leggi. Esempio di questo
è la realizzazione del progetto “protocollo informatico”
approvato con delibera di Giunta camerale n. 191/2006
avente durata triennale che ha come obiettivo
l’eliminazione della carta, il miglioramento della
comunicazione interna, la tracciabilità, un notevole
risparmio di tempo sia in termini di risorse umane che
di rapida accessibilità alle informazioni. Si è
proceduto:
• alla sperimentazione della protocollazione in uscita
dei documenti da parte di alcuni uffici attuando una
prima sperimentazione di decentramento della
protocollazione in uscita dei documenti;
• alla diffusione della firma digitale a tutti i
dipendenti con la responsabilità di firma di atti e
documenti.
La gestione delle tecnologie avviene a due livelli:
Gestione
informatizzata
interna
Gestione
informatizzata
esterna
Servizi informativi
camerali
Infocamere
In passato la struttura era interamente gestita
dall’Infocamere tramite affitto, poi dall’anno 1999
l’ente ha deciso di dotarsi di propria tecnologia in
modo da avere una gestione più autonoma e efficiente
decisa dalle reali necessità si in termini di numeri che
di qualità.
Attualmente il servizio informativo si basa
prevalentemente sul lavoro del responsabile con un
piccola struttura di supporto (2 dipendenti per area)
adibita a risolvere le sole necessità di primo intervento.
L’ente ha attuato una politica di massima disponibilità
tecnologica, dotando tutto il personale di computer, di
rete, di internet, di posta elettronica, favorendo inoltre
la diffusione della firma digitale e della posta
certificata sia a livello interno (dotando per ora
dirigenti e PO) che a livello esterno (accesso dietro
richiesta)
Si analizzano servizi e necessità nuove mano mano che
si manifestano. Importanti, a tal fine, sono state ad
esempio le customer realizzate e le analisi dei processi
effettuate in ambito kaizen.
Nel corso del 2007 è stato implementato il nuovo
centralino con funzionalità Voip, server fax e
voicemail per tutti dipendenti, con l’obiettivo di
velocizzare gli invii di materiale con un notevole
risparmio di carta, e di fornire un servizio migliore
all’utenza.
Si è inoltre attivato un servizio di decentramento di
sportelli attraverso la diffusione del servizio
TELEMACO: un software messo a disposizione dei
comuni della provincia di Macerata, di tutte le
associazioni , i professionisti e gli utenti che ne fanno
richiesta per inviare pratiche al registro imprese o
effettuare direttamente visure camerali.
Obiettivi o intenti strategici:
• maggiore autonomia dei principali utenti
(commercialisti, associazioni…)
• diminuzione del carico di lavoro presso gli sportelli
camerali
• possibilità per il singolo utente che deve effettuare
una misura di recarsi presso il proprio comune
invece della sede camerale.
Chi richiede il rilascio di TELEMACO deve aderire ad
una convenzione predisposta e richiedere il rilascio di
una smart-card per la firma digitale della pratica.
Maggiore accesso e diffusione di notizie attraverso il
sito internet in continuo aggiornamento come già
evidenziato.
37
L’ente ha deciso di acquistare in proprio l’hardware di
cui abbisogna prevedendo
piani di verifica
quadriennali con sostituzione globale qualora si
ritenga necessario per sopraggiunto invecchiamento
delle strutture stesse. Altrimenti le sostituzioni possono
avvenire in seguito a singole rotture hardware.
Per le stampanti l’ente ha optato di dotarsi di stampanti
di rete sia per minimizzare i costi d’acquisto che per
disincentivare l’uso della carta
Nella gestione sono coinvolti il responsabile dei servizi
informativi (ICT) e il Provveditorato.
4e.Come vengono gestite le risorse informative e le
conoscenze
Attraverso le banche dati rese disponibili dai diversi
partner con cui la Camera collabora per le sue attività
istituzionali (Unioncamere, Infocamere, Istat,…),
attraverso le pubblicazioni risultanti dai vari eventi
economici, (Conferenza programmatica, Giornata
dell’economia, studi), da incontri con i diversi
stakeholder per captare le esigenze e l’impatto delle
idee che si intendono realizzare a livello
programmatico per il territorio (vedi incontri a
Civitanova Marche con il prof. Calafati e la comunità
del luogo per l’utilizzo delle diverse aree urbane).
Tutti i dati e gli atti risultanti vengono inseriti sul sito
camerale, ne viene data comunicazione attraverso la
stampa, sono così
messi a disposizione degli
stakeholder al fine di supportare i propri programmi.
Aree di accesso al personale interno:
Posta certificata
UTENTI ESTERNI
Sito camerale
Telemaco
Aree di accesso agli esterni:
Newsletter
Intranet
PERSONALE
Rassegna stampa
Banca
elettronica
Infocamere
Ogni accesso consentito agli interni è legato all’utilizzo
di una password identificativa e personale con la quale
viene garantito l’integrità e la sicurezza delle
informazioni. Ognuno ha accesso solo alle
informazioni proprie (cedolino, stampa presenze) o
comunque a quelle per le quali sono stati autorizzati
dallo stesso ente titolare delle informazioni (programmi
di lavoro).
Gli esterni, oltre alla visualizzazione libera del sito
camerale, possono iscriversi alla newsletter camerale
attraverso la compilazione di un form nel quale viene
richiesta una informazione mirata. Attraverso la
compilazione del form viene anche rilasciato il modulo
del consenso in ottemperanza alla normativa sulla
privacy. Stessa procedura viene seguita per il rilascio
della CNS per l’accesso all’utilizzo di TELEMACO.
Per quanto riguarda il RI e altre banche dati di
Infocamere
l’accesso
è
consentito
tramite
autenticazione di user e password o in alcuni casi con
certificato di autenticazione digitale, c’è comunque
sempre la tracciabilità di chi tratta le informazioni.
Anche l’inserimento delle informazioni sul sito
camerale e il suo aggiornamento è consentito solo
attraverso autenticazione con user e password. Non
essendo queste banche dati che risiedono nel nostro
server la sicurezza è affidata ad Infocamere nel primo
caso, a Retecamere nel secondo, lo stesso per quanto
riguarda l’integrità delle informazioni.
Per la sicurezza delle informazioni contenute nelle
banche dati presenti nel nostro server vengono fatte
delle copie giornaliere su nastri, sostituiti
settimanalmente. Ogni settimana le cassette, usate per
le copie, vengono portate in una sede diversa dalla
locazione del server, come previsto dal Documento
Programmatico della Sicurezza predisposto e adottato
dall’ente nel 2005.
La CdC, con delib. 297 del 9/11/2006, riservandosi la
proprietà intellettuale ha approvato una convenzione
con Retecamere S.c.r.l. per l’assistenza tecnica la
realizzazione editoria, la distribuzione in libreria, la
vendita e la promozione delle pubblicazioni della CdC
(vedi criterio 8).
Negli ultimi anni si è dato importanza crescente alla
partecipazione del personale a master universitari e
corsi di formazione a carattere trasversale su temi
significativi (qualità, normativa recente, informatica,
lingue straniere) come gia riportato al criterio 3.
Le idee innovative sono spesso derivate da
informazioni acquisite dalla struttura informativa
dell’ente attraverso:
• partecipazioni a corsi (come ad esempio per la
realizzazione della intranet camerale);
• dall’approfondimento di temi tecnologici di
attualità (es. implementazione centralino VOIP e
fax server);
• dallo sviluppo delle indicazioni fornite da nuove
normative (es. gestione documentale a seguito
della normativa sull’amministrazione digitale).
38
CRITERIO 5 - PROCESSI
5a come i processi vengono sistematicamente
progettati e gestiti
Sino dal 1999 la CdC ha adottato il sistema di gestione
della organizzazione secondo il modello europeo
EFQM che consente di stabilire obiettivi di
miglioramento mediante l’utilizzo di criteri oggettivi.
Inoltre sino dal 2000 con frequenza annuale nel mese
di novembre (in sede di bilancio di previsione) la CdC
si fissa gli obiettivi generali e nel mese di
gennaio/febbraio gli obiettivi specifici per area
rapportandoli ad opportuni indicatori utili in sede di
autovalutazione e revisione. Alcuni esempi per gli anni
2004/2007:
anno
obiettivo
I risultati
2004
Obiettivo
generale:
incremento del punteggio
acquisito nell’autovalutazione
EFQM (non inferiore a 60/80)
con suddivisione in 11
obiettivi specifici e relativi
indicatori
Il punteggio è passato da
263 del 2002 a 337 del
2004
2005
Obiettivo generale: utilizzo
PACI, conseguimento CTE,
Customer service
Attuato
2006
Obiettivo generale:
Attuato
Conclusione del progetto di
reingegnerizzazione di tutti i
processi dell’Ente e la
conseguente rilevazione dei
carichi di lavoro
carichi di lavoro, dopo
la reingegnerizzazione
c’è stata la riduzione dei
carichi di lavoro con
ricorso
personale
esterno
Obiettivo generale:
-16970,44 € (spese
telefoniche -20%; spese
cancelleria -10%; spese
postali -7%; spese
energia elettrica -5%)
2007
massima riduzione dei costi di
funzionamento
(stampa,
spedizione e cancelleria,
telefono, energia elettrica)
2008
2009
Attività
Gli obiettivi dell’anno 2008 sono stati suddivisi per singola
Area di competenze, gli stessi (con i relativi risultati
raggiunti) sono elencati più avanti in questo sottocriterio.
Proposti gli obiettivi
Ancora non deliberati
coinvolto 12 persone (un numero allargato rispetto agli
standard) più il consulente esterno. Le 12 persone
erano composte da tutti i teamleaders dei successivi
cantieri Kaizen, sono state formate attraverso un’azione
mirata alla preparazione dei partecipanti sul come si
gestiva/ristrutturava la reingegnerizzazione di un
processo. Le modifiche apportate per lo svolgimento
dei successivi progetti sono state attuate con la
riduzione dei partecipanti a n.6 unità mentre il
consulente esterno non ha partecipato in modo diretto
in quanto veniva soltanto interpellato durante lo
svolgimento dei lavori. Il consulente interveniva
soltanto in maniera marginale ma sempre periodica.
Tale riduzione è stata resa opportuna dalla necessità di
rendere la procedura più celere possibile; inoltre i
teamleader hanno acquisito le dovute conoscenze e
hanno sostituito la presenza del consulente esterno. Di
seguito, a titolo di esempio, è riportato il GANTT
tipico di progetto.
Ancora non deliberati
Nel 2004 ha iniziato il lavoro di mappatura dei processi
affidandosi ad un consulente esterno che ha proposto la
reingegnerizzazione dei processi secondo il metodo
Kaizen. L’apertura dei cantieri ha quindi interessato
tutti i processi coinvolgendo tutto il personale, si è
operata la distribuzione del personale tra cantieri anche
in modo trasversale
.Sono stati aperti 21 cantieri
composti dal personale che è stato interessato in più
cantieri con un totale di presenza di 157 unità
Nei
giorni 1-28-29 giugno 2005 è stata effettuata la
formazione da parte del consulente esterno Kaizen,
tutto il personale è stato raggruppato in 4 gruppi e le
riunioni hanno avuto una durata di circa 3 ore.; il
giorno 14 settembre 2005 è stato avviato il cantiere
pilota generale sul maxiprocesso “Gestione del
Personale”, con l’obiettivo di ridurre il gap tra le
aspettative e le percezioni del personale.
Il progetto
del cantiere pilota si è svolto con l’ausilio di un
consulente esterno che ha presenziato tutte le attività ed
ha gestito e coordinato lo svolgimento. Il progetto ha
Giu Lug
Ago Set
Ott Nov Dic
Formazione personale
Cantiere
di
impostazione per la
mappatura e scelta dei
processi
1 Cantiere pilota con
indicatori e risultati
Altri 3 processi dei 3
settori CCIAA
Realizzazione piano di
sviluppo:3
cantieri
pilota su 3 processi nei
settori
Monitoraggio mensile
controllo e valutazione
avanzamento
del
progetto
Completamento piano
di sviluppo 4 processi,
avviamento 2 cantieri
su 2 processi
Nel 2005 c’è stata l’estensione ad altri 3 progetti
principali: Settore Servizi Anagrafici Certificativi,
Settore Segreteria Generale, Settore Servizi Sviluppo
e Sostegno Economico; che sono stati scelti sulla base
delle divisioni delle competenze tra i settori dell’ente,
gli stessi sono stati gestiti dalla dirigenza, dalla
leadership e persone chiave dei diversi processi. Nel
2006 c’è stato il completamento di tutti i processi:
1. gestione del personale;
2. pratiche cartacee e telematiche;
3. servizi promozionali diretti;
4. gestione provvedimenti organi istutizionali;
5. servizio informazioni;
6. servizio a supporto;
7. servizi promozionali indiretti;
8. brevetti;
9. approvvigionamento beni e servizi;
10. organizzazione qualità controllo di gestione;
11. sanzioni settore I;
12. sanzioni settore II;
13. regolazione del mercato/protesti;
14. ispezione e vigilanza;
15. archiviazione e protocollo;
16. informazione economica;
39
17. servizio statistica;
18. diritto annuale;
19. contabilità generale;
20. affari generali;
21. information communication technology.
E’ stato coinvolto il personale che ha partecipato in più
processi ed ha portato alla determinazione di n. 407 di
singole azioni di miglioramento relative a tutti i
processi;
la
conclusione
del
progetto
di
reingegnerizzazione di tutti i processi e la conseguente
rilevazione dei carichi di lavoro in col metodo dell’
autovalutazione.
Al termine dei lavori sono stati rilevati i carichi di
lavoro alla luce dei miglioramenti apportati ai processi
come ad esempio una riduzione delle telefonate perse
del 20% e una riduzione delle spese di cancelleria del
37%.
E’ stata modificata la struttura organizzativa e,
grazie anche al trasferimento di un dirigente ad un’altra
CdC, è stato eliminato un settore passando da 3 (nel
2007) ai 2 settori attuali.
La CdC annualmente si è proposta degli obiettivi da
raggiungere nel periodo temporale di riferimento. Il
raggiungimento degli obiettivi è misurato attraverso
indicatori oggettivi.
Ad esempio per il 2008 gli
obiettivi sono stati fissati con delibera di Giunta n.62
del 06.05.2008 e specifici per ogni area di interesse per
un totale di 12 obiettivi suddivisi in 2 per ciascuna area
(ATTIVITA’ INTERNE, PROMOZIONE, STAFF
SEGRETARIO GENERALE, AREA TUTELA DEL
MERCATO, AREA ANALISI E STUDI GIURIDICI,
AREA SPORTELLO UNICO). Ogni processo viene
sottoposto ad una sistematica revisione periodica a
metà dell’anno successivo di riferimento con analisi dei
risultati ottenuti approvata con delibera di Giunta.
I processi, nell’ottica del continuo miglioramento,
vengono periodicamente revisionati al fine di rendere
l’attività rispondente all’evolversi della realtà.
I cantieri sono sempre attivi e a seguito di modifiche
organizzative e normative riprendono l’attività e
adottano la propria organizzazione con nuovo PDCA.
Ad esempio nell’obiettivo dello sportello unico
camerale al 18.07.2007 sono stati individuati gli
obiettivi in esecuzione, in realizzazione, in
realizzazione parziale e obiettivi invece stralciati che
non sono più realizzabili.
La CdC dal 1999; ha effettuato tre autovalutazioni
EFQM
col
metodo
del
questionario
con
l’individuazione dei punti di forza e delle aree da
migliorare, il processo è stato facilitato dal valutatore
accreditato EFQM/AICQ Walter D. Cereda e dal
consulente Giuseppe Zanghi della Galgano e Associati
Riprese poi dai cantieri Kaizen nel 2005, che prevede
la predisposizione del PDCA per ogni processo. Le
schede PDCA sono state validate dal CG. Nel 2007 si è
continuata la realizzazione delle azioni di
miglioramento. La parte operativa è affidata al
personale coinvolto nei cantieri Kaizen e il CG è
competente alla validazione del PDCA.
I processi
sono periodicamente monitorati al fine di eliminare
obiettivi non realizzabili e quelli parzialmente
realizzati.
La CdC ad oggi non è certificata
ISO9000 in quanto non lo ritiene indispensabile perché
lo scopo si concentra prevalentemente nell’attività del
miglioramento continuo non solo nei processi ma di
tutti gli aspetti fondamentali della gestione dell’Ente e
per questo si è scelto di adottare il modello più
sfidante.
Gli indicatori di misura dei processi sono stati stabiliti
in occasione della determinazione degli obiettivi con
delibera di Giunta tenendo conto delle valutazioni
svolte in sede di analisi dei processi e vengono
monitorati a metà anno solare per adeguarli ad
eventuali modifiche. Essi sono (alcuni esempi):
processo
indicatore
Processo
decisionale
Numero medio dei giorni
che intercorrono tra la data
di assunzione delle delibere
e data pubblicazione
Processo
erogazione
servizi - Registro
Imprese
Numero medio dei gg. tra
data arrivo pratica telematica
e sua evasione
Processo
Ragioneria
Numero medio giorni tra
ricezione fattura passiva e
mandato di pagamento
Processo
erogazione
servizi – Servizi
Promozionali
Personale
dedicato
alla
promozione rispetto alle
imprese attive nel territorio
benchmark
Disponibile a
fine 2009 /
inizio 2010
Il benchmark sarà disponibile al termine dell’iniziativa
che segue:
• la CdC in collaborazione con altre Camere pilota
affini per dimensioni territoriali e organizzazione
ha comunicato ad Unioncamere la propria
intenzione di realizzare l’attività di benchmarking
su alcuni processi ritenuti più sensibili i
miglioramenti dei quali dovrebbe produrre
l’effetto di aumentare il livello di soddisfazione
dei clienti.
• Nel 2008 è stato istituito un gruppo di lavoro
gestito da Dintec Srl di Roma composto da
rappresentanti delle CdC interessate che ha
sviluppato una matrice molto articolata
contenente 14 processi con le relative tipologie,
indicatori, cosa misurano gli indicatori, dati da
considerare e note metodologiche.
• Nel 2009 è prevista l’approvazione della preposta
Commissione Ministeriale e la presentazione della
matrice a tutte le CdC per l’adozione.
Al termine di questa operazione di taratura di processi
ed indicatori (presumibilmente nel 2010) sarà possibile
avviare un vero e proprio progetto di benchmarketing.
Gli organi di vertice politico fissano gli obiettivi di
carattere generale e di interventi strategici relativi
all’attività dell’ente.
La dirigenza e la leadership
adottano tali obiettivi alle tematiche specifiche fissando
finalità proprie per ciascuna area, si impegnano
affinché il personale dedito all’attività concreta realizzi
ciascuno per la sua competenza in maniera pronta ed
efficace gli obiettivi.
Di seguito vengono riportati gli tutti gli obiettivi
suddivisi per Area di competenza:
40
STAFF DEL SEGRETARIO GENERALE
1) Riduzione del numero delle delibere sottoposte
alla giunta attraverso la semplificazione e
l’eliminazione dei provvedimenti privi del requisito
della valutazione di merito necessario per essere
sottoposti all’organo deliberativo.
a) Riduzione del rapporto N.ro delibere di giunta /
N.ro
di provvedimenti totali rispetto all’anno
2007 Risultato 37% (43% 2007)
2) Riorganizzazione del processo controllo di
gestione.
a) Regolamentazione del processo con la definizione
dei
tempi e delle modalità della pianificazioni
ed analisi
periodica dei dati. Risultato:
realizzato.
SETTORE PROMOZIONE E ATTIVITA’ INTERNE
AREA ATTIVITA’ INTERNE
1) Riduzione dei tempi di elaborazione delle
pratiche attraverso la riduzione dei passaggi manuali
e l’ eliminazione della duplicazione delle stesse
attività di processo da parte di persone che svolgono
funzioni diverse Risultato: realizzato
2) Eliminazione delle duplicazioni di attività entro il
2008. Risultato: realizzato
3) Incremento delle risorse finanziarie dell’ente
a) Aumentare i ricavi dell’ ente attraverso la
riscossione dei ruoli camerali per un importo di
almeno il 30 % in più rispetto ai ruoli riscossi
nell’anno 2007 Risultato: nel 2007 sono stati
riscossi ruoli per 229.000 euro. Nel 2008 sono stati
emessi due ruoli, uno nel mese di maggio e di
questo sono stati riscossi euro 183.000, che
corrispondo a circa l’80% di quanto si ritiene di
riscuotere; uno nel mese di ottobre, di questa
emissione al momento sono stati riscossi euro
60.000, circa il 30% del totale che si andrà a
riscuotere nei primi mesi del 2009.
AREA PROMOZIONE
1.
2.
3.
Analisi, diversificazione e promozione delle
componenti dell’attrattività del territorio
Realizzazione n. 3 report su andamento settore
turistico
Risultato:
conferenza
stampa
presentazione ottobre 2008b) Realizzazione un
evento seminariale /informativo a carattere
regionale su fenomeno turismo; Risultato
realizzato il 15 maggio 2002)
Aumento delle azioni in materia di innovazione e
di trasferimento tecnologico alle PMI
a) Realizzazione n. 150 tirocini formativi;
Risultato: realizzato
b) n. 4 relazioni trimestrali, rapporto Excelsior,
rapporto camerale, n. 5 report su settori e
imprese innovative Risultato: realizzati n.ro 2
trimestrali,
rapporto
camerale;
rapporto
Excelsior completato e report su settori
innovativi da parte di TecnoMarche completato
SETTORE ANAGRAFICO E REGOLAZIONE DEL
MERCATO
AREA TUTELA DEL MERCATO:
1) Miglioramento della qualita’ e quantita’ dei
servizi per la trasparenza del mercato e la tutela
del consumatore
a) Realizzazione
di
n.
1
incontro
informativo/formativo con operatori economici
sulle normative sull’etichettatura per il settore
calzature e tessile. Risultato: realizzato il 16
giugno 2008
b) Realizzazione di almeno 5 prelievi di oggetti in
metallo prezioso, in particolare presso
commercianti ambulanti Risultato: realizzato
2) Diffusione della cultura della giustizia
alternativa
a) Realizzazione entro il 2008 n. 1 incontro
informativo/formativo
con
gli
operatori
economici e consumatori per la diffusione della
cultura della conciliazione; predisposizione e
diffusione materiale informativo e brochure
tramite le Associazioni di categoria, le
Associazioni dei Consumatori e gli Ordini
Professionali Risultato: realizzato il 16 giugno
2008
b) Realizzazione n. 1 incontro/convegno entro il
2008 sul contenzioso in materia societaria
Risultato: realizzato il 10 dicembre 2008
AREA ANALISI E STUDI GIURIDICI:
1) Predisposizione e aggiornamento guide Registro
Imprese finalizzate a dare ad imprese, associazioni e
professionisti adeguati strumenti di lavoro,
migliorando nel contempo la qualità delle pratiche RI
in arrivo.
c) n. 1 nuova guida generale per la presentazione di
istanze al Registro delle Imprese Risultato:
realizzata nuova guida pubblicata a luglio.
d) n. 1 guida, da realizzare ex novo per la
Comunicazione Unica d’impresa Risultato:
Guida Comunicazione Unica non realizzata
perché la Comunicazione Unica non è entrata in
vigore.
e) Almeno n. 2 guide per istanze al Registro delle
Imprese in relazione a leggi speciali (imprese di
pulizia,
impiantisti,
autoriparatori,
ecc.)
Risultato: realizzate n. 4 nuove guide per le
attività speciali pubblicate a settembre.
2) Miglioramento
qualità
Registro
Imprese
mediante prosecuzione attività di cancellazione
d’ufficio di imprese non più operanti.
a) Avvio di almeno n. 200 procedure di
cancellazione d’ufficio sulle potenziali n. 1.500
inattive (pari al 13,33%) entro il 2008. Risultato:
totale avviate n.340.
AREA SPORTELLO UNICO E BACK-OFFICE
1) Mantenimento elevato standard nei tempi di
evasione delle pratiche del registro imprese.
a) Almeno 80% di pratiche evase nei termini di 510 giorni Risultato: 84,8%
b) Almeno 50% di pratiche evase nei primi 2 giorni
Risultato: 53,3%2) aumento della soddisfazione
del cliente in relazione ai risultati dell’ ultima
costumer satisfactiona)
Riduzione
telefonate perse dal 15% al 13% (pari a –
13,33%) Risultato: 10%
41
c) Tempi di attesa allo sportello max. 15 m. (come
da progetto per la realizzazione dello Sportello
Unico) Risultato: i tempi di attesa non sono mai
stati superiori ai 15 minuti.
Gli obiettivi di politica e strategia vengono fissati con
cadenza annuale. La leadership e la dirigenza
diffondono comunicazioni relative agli obiettivi fissati
dall’ente; le comunicazioni avvengono periodicamente
a cadenza mensile mediante riunioni di Area.
Ad
esempio nell’Area Sportello Unico e Back-Office
vengono organizzate riunioni mensili del personale
interessato con la presenza della leadership e della
dirigenza al fine di pervenire ad un fattivo confronto
circa le problematiche specifiche. Gli obiettivi fissati
sono oggetto di una revisione annuale per adattare
l’attività alle nuove normative e alle nuove esigenze
contingenti. A metà anno si procede ad un
monitoraggio dell’attività svolta al fine di valutare la
rispondenza dell’attività agli obiettivi e per adottare
eventuali azioni di revisione e/o adeguamento nei casi
di deviazioni.
La dirigenza e la leadership sono in continuo contatto
con tutto il personale interessato e gli incontri mensili,
cantieri Kaizen, riunioni, gruppi di miglioramento sono
luoghi idonei per proficui scambi informativi durante i
quali emergono momenti di confronto e di sviluppo per
futuri miglioramenti; ognuno apporta il proprio
contributo attraverso la propria attività lavorativa al
fine di migliorare l’efficacia del processo.
Ad
esempio nell’area sportello unico camerale vengono
organizzati momenti di confronto a cadenza mensile.
La leadership e la dirigenza si confrontano in prima
persona con i partner quali associazioni di categoria e
ordini professionali mediante convegni, conferenze,
dibattiti, riunioni e protocolli d’intesa al fine di
adeguare l’attività camerale alle esigenze di tali
partner. Ad esempio per facilitare il canale informativo
tra gli uffici interni e le associazioni di categoria e
ordini professionali è stato firmato un protocollo
d’intesa che prevede l’utilizzo di un numero telefonico
dedicato da utilizzare nei giorni di chiusura dello
sportello e in determinate fasce orarie.In occasione di
qualsivoglia innovazione soprattutto legislativa
vengono incentivate fattive collaborazioni, periodiche
ma mirate alla specifica situazione.
5b.
Come i processi vengono migliorati secondo
necessità grazie all’innovazione, allo scopo di
soddisfare pienamente i clienti e le altre parti
interessate generando valore crescente
La CdC ha intrapreso il progetto di miglioramento
continuo attraverso l’istituzione dei vari cantieri
Kaizen; le azioni di miglioramento emerse durante lo
svolgimento di tali cantieri sono state oggetto di
validazione da parte del CG e ordinate per priorità
come riportato in 1a e tenendo anche conto della
concreta fattibilità e capacità dell’ente a effettuare le
azioni necessarie; cioè che coinvolgevano soltanto il
personale camerale, impegno economico, tempi di
attuazione, benefici in termini di processo, reale
possibilità di realizzazione (tabelle seguenti).
Esempio di criteri di definizione delle priorità per il parametro
“Impatto”
Impatto elevato
Impatto medio
Impatto scarso
10 PUNTI
5 PUNTI
0 PUNTI
Avrà un impatto
Avrà qualche impatto È improbabile che
significativo su uno o su almeno un fattore abbia impatto sui
più Fattori critici di
critico di successo
Fattori critici di
successo e/o obiettivi e/o obiettivi prioritari successo e/o
prioritari della
della organizzazione obiettivi prioritari
organizzazione
della organizzazione
Esempio di criteri di definizione delle priorità per il parametro
“Capacità”
Capacità elevata
Capacità media
Capacità scarsa
10 PUNTI
5 PUNTI
0 PUNTI
È attuabile con
l’impiego di risorse
relativamente
modeste
È attuabile con le sole
risorse
dell’organizzazione
E’ attuabile con piena
autonomia
dell’organizzazione
Può richiedere un
impiego ragionevole
di risorse
È attuabile con le
sole risorse
dell’organizzazione
Richiederà un
impiego consistente
di risorse
Dipende da fattori
esterni
dell’organizzazione
L’attuazione dipende
in parte da vincoli
esterni
L’attuazione dipende
completamente da
vincoli esterni
.
Le azioni che hanno ottenuto la validazione hanno
permesso di individuare delle priorità relativamente
della loro attuazione. I criteri per la determinazione
della priorità hanno avvantaggiato le azioni con
maggiore impatto verso gli stakeholder per i quali sono
formulate le nostre strategie fondamentali ; ad esempio
in fase di cantiere Kaizen relativo al processo dello
sportello unico era emersa la necessità di dare
maggiore privacy all’utenza e pertanto sono state
apportate
delle
modifiche
strutturali
con
l’implementazione di pannelli divisori; sempre in fase
di analisi del cantiere sopracitato era emersa la
necessità di evitare disguidi relativi alla fruizione degli
sportelli e pertanto è stata adottato lo strumento del
numeratore elettronico per la gestione delle code e
l’individuazione dello sportello specifico al caso
presentato. Per facilitare l’accesso dell’utenza ai servizi
camerali di sportello è stato inoltre prevista una figura
professionale di addetto al front-office per fornire una
pronta ed elementare risoluzione della problematica ed
eventualmente lo smistamento presso lo sportello
specifico.
La CdC ha realizzato un’indagine conoscitiva
relativamente alla soddisfazione dell’utenza (analizzata
per ciò che riguarda dati ed eventi nel criterio
“Soddisfazione per il cliente”) attraverso la customer
satisfaction, svolta dall’URP e ha coinvolto gli
stakeholder; l’analisi di tale indagine ha portato a
individuare le priorità rilevanti per l’utenza che sono
l’apertura dello sportello non limitata alle giornate di
martedì, giovedì e venerdì, medesima richiesta
relativamente allo sportello telefonico, delle
agevolazioni per l’accesso agli uffici per ciò che
concerne il parcheggio (la Camera è dislocata nel
centro storico dove è previsto l’accesso ai soli residenti
42
e dove non sono presenti parcheggi agevoli), la
necessità di evitare lunghe code di attesa e di
incentivare l’utilizzo dell’elimina code per una
migliore fruizione dello sportello camerale.
La CdC ha organizzato riunioni con le associazioni di
categoria e ordini professionali finalizzate al medesimo
obiettivo che hanno consentito l’adozione di un
protocollo d’intesa; ad esempio è stato istituito un
numero di telefono dedicato alle associazioni e ai
professionisti per accedere agli uffici camerali durante
le giornate di chiusura dello sportello telefonico; sono
state incentivate le procedure per ottenere degli
appuntamenti durante le giornate di chiusura dello
sportello che consentono di evitare lungaggini di attesa
e avere un rapporto diretto con gli uffici interni. La
CdC è sempre molto attenta alle necessità del personale
camerale e vicina alle esigenze di innovazione dettate
dall’avvicendarsi di nuove tecnologie, dall’emanazione
di nuove disposizioni legislative, da contingenti e
specifiche situazioni interne. Lo strumento principe per
la realizzazione di tali fini è sicuramente la formazione
verticale e trasversale che è stata realizzata con
particolare cura nel corso degli anni come riportato nel
criterio 3.
La CdC, nell’intento di essere vicina all’utenza nella
risoluzione delle problematiche attinenti ai propri
servizi, ha organizzato con cadenza quasi annuale dei
corsi di formazione per la gestione delle pratiche
telematiche, per la trasmissione dei bilanci, per la
conoscenza dei nuovi programmi forniti da Infocamere.
Inoltre la CdC promuove da dieci anni a livello
nazionale il progetto Excelsior, sistema informativo
permanente sull’occupazione e la formazione che
quantifica in modo puntuale il fabbisogno
occupazionale e di professionalità per il breve e medio
periodo. L’evento costituisce un immancabile
appuntamento ed un importante e costruttivo momento
di confronto tra i molteplici soggetti che, a vario titolo,
si occupano di lavoro, istruzione economia, politiche
della formazione scolastica e professionale anche in
ottica innovativa.
La CdC è sempre attenta ai processi di innovazione
tecnologica e di razionalizzazione dei processi (vedi
attività Kaizen) e nell’ottica di migliorare i propri
servizi ha adottato le seguenti azioni:
Il sito internet ha subito una radicale trasformazione
interfacciale al fine di rendere più agevole la
consultazione e di fornire dati e servizi più idonei; la
sua revisione ha coinvolto il CdR portatore degli
interessi dei vari settori di intervento della CdC.
All’interno del sito è stato reso disponibile un apposito
spazio per comunicare eventuali reclami o fornire
suggerimenti sull’erogazione dei servizi camerali.
E’ stato adottato il protocollo informatico, progetto
innovativo soprattutto di impatto nazionale in quanto in
uso soltanto in pochissime camere, che prevede lo
smistamento della posta in entrata tra i vari uffici in
modalità telematica; tale fase è stata sperimentata solo
presso alcuni uffici dell’ente, tra cui l’Area Analisi e
Studi Giuridici del Settore Anagrafico, che sin dal
marzo 2007, ha iniziato di fatto a protocollare i
documenti in uscita di competenza dell’Area
direttamente sul programma Prodigi utilizzato dall’ente
per la protocollazione;
l’Area predetta adotta i
documenti di competenza in originale informatico
firmato digitalmente rendendoli quindi prontamente
reperibili in archivio camerale; questo permette di
abbattere le lungaggini (se parliamo di smistamento
fisico la percentuale raggiunta è del 100%, se parliamo
di risparmio di tempo e velocizzazione del processo è
almeno del 60%), i costi relativi all’uso cartaceo, di
innovare le tecnologie in uso, di realizzare la
dematerializzazione del procedimento amministrativo;
sempre la predetta Area, a partire dal mese di luglio
2008, grazie alla convenzione tra l’ente e Posteweb,
gestisce tutto il processo relativo alle comunicazioni
con l’esterno con procedure interamente informatiche o
mediante la posta elettronica semplice o certificata.
In ogni postazione in dotazione del personale camerale,
a partire dal 2006, è stato reso disponibile l’uso della
casella vocale che prevede l’inoltre di in messaggio di
posta elettronica per ogni telefonata persa, l’uso di un
numero dedicato di fax accessibile dal proprio
computer, l’uso di inVoip. Inoltre una recente
innovazione legislativa, ha previsto l’obbligo della
comunicazione della Posta certificata in fase di
iscrizione o di successiva regolarizzazione da parte
delle imprese; a tal fine la CdC prontamente si è
attivata per rendere servizi attuali all’utenza e, pertanto,
rilascia domini di PEC. In attinenza all’argomento,
l’indirizzo PEC della Cdc è stato inserito dal 2004
nell’indice della Pubblica Amministrazione; attraverso
questa indicazione l’indirizzo PEC ha assunto una
posizione istituzionalizzata e viene utilizzata per
comunicazioni formali. Per la visibilità dell’ente, si dà
particolare importanza alla gestione del sito camerale:
in esso si trovano tutti gli aspetti gestionali e pratici
relativi all’attività dell’ente, nonché aspetti funzionali
per eventuali contatti, consultazione della modulistica e
per informazioni dell’ultimo momento. Dal 2004 la
gestione del sito è stata affidata a un comitato di
redazione composto da rappresentanti camerali delle
varie aree che strutturavano funzionalmente il sito;
questo ha permesso una gestione capillare in quanto
ciascun ufficio abilitato ha la possibilità di agire e
apportare modifiche direttamente sulla base delle
disposizioni del comitato; la gestione in tale modo
risulta più fluida, agevole, vicina alle necessità
funzionali. Nel 2008, a seguito di un processo di
analisi e studi svolto sulla presentazione interfacciale
del sito, è stata realizzata una fase di restyling che,
porterà nel giugno del 2009, a una nuova grafica così
come disposto dalla normativa sull’accessibilità dei siti
internet. Un altro esempio è fornito dalla modifica della
gestione dei Brevetti per quanto concerne il deposito e
l’archiviazione. Nel luglio del 2004 con apposita
deliberazione della Giunta sono state organizzate delle
giornate informative sull’argomento con intervento di
esperti nel settore. Nel 2006 con medesimo iter
procedurale, con l’intento di dare ampia diffusione al
servizio sono state organizzate giornate formative per
l’invio telematico delle pratiche di Brevetti e Marchi
rivolte ai fruitori del servizio in modo da incentivare
l’utilizzo di uno strumento tecnologico innovativo
43
previsto dalla normativa vigente. Con l’attivazione
dell’invio telematico delle domande di Brevetti e
Marchi la CdC ha ottenuto brillanti risultati
posizionandosi in una graduatoria nazionale al terzo
posto per invii telematici nel 2007 (72% di invii
telematici sul totale dei depositi effettuati, decisamente
al di sopra della media nazionale).
L’attività camerale è sempre oggetto di continuo
monitoraggio per l’attendibilità delle risultanze; il
pilota incaricato dal cantiere adotta tutti gli interventi
necessari per verificare e controllare la realizzazione
delle azioni di miglioramento individuate nei vari
cantieri; il controllo viene attuato con periodicità e
continuità attraverso riunioni del team composto dalla
dirigenza e dalle posizioni organizzative il quale
relaziona l’attività svolta in appositi verbali. Il Team
verifica altresì il grado di adeguatezza dei mezzi e dei
metodi adottati; il tutto come suggerito da EFQM per
il Committed to Excellence.
I contatti con l’esterno sono sempre molto attivi in
quanto la CdC ha sempre vivo l’interesse verso
l’utenza e la soddisfazione degli agenti esterni. A tal
fine è stato stipulato un protocollo d’intesa creato e
realizzato in base ai vari processi; ad esempio per lo
sportello telefonico è stato istituito un numero dedicato
per commercialisti e associazioni di categoria attivo
durante la chiusura dello sportello fisico. Tutte le
novità apportate dall’ente in seno alla sua attività sono
oggetto di apposita comunicazione inviata ai vari ordini
interessati e pubblicizzata nella newsletter camerale on
line; vale a titolo di esempio quanto fatto nel 2004, in
occasione della modifica dell’orario di apertura degli
sportelli camerali furono realizzate 26.000 brochure
pubblicizzate in vario modo.
La CdC ha sempre presente la necessità di formare il
proprio personale per renderlo professionalmente
adeguato e per renderlo autonomo nell’esercizio della
propria attività. Esempio eclatante è stata la formazione
resa al personale del settore anagrafico in vista
dell’adozione della nuova procedura di Comunica che,
che entrerà a pieno regime, ed è stata prontamente
dispiegata al personale interessato durante degli
incontri tenuti a Roma da parte del personale
Infocamere; il piano di formazione prevede interventi
specifici nei settori con coinvolgimento del personale
interessato
Il processo, come più volte dichiarato, è oggetto di
monitoraggio e verifica degli obiettivi raggiunti; in
particolare il controllo viene realizzato in prima analisi
dalla PO, poi di confronto con opportuni interventi del
dirigente del Settore, nei casi di non allineamento tra
aspettative e risultati, come ad esempio nel caso di
riduzione dei tempi di attraversamento del processo o
delle percentuale di evasione delle pratiche.
5c.
Come i prodotti e i servizi sono progettati e
sviluppati sulla base delle esigenze e delle
aspettative dei clienti
La CdC utilizza periodiche indagini di customer
satisfaction per determinare la percezione che gli utenti
hanno dei servizi prestati e le loro aspettative relative al
livello di outcome ottimale.
Le metodologie (sottocriterio 5e) utilizzate nelle
indagini di customer satisfaction, i risultati riscontrati e
i valori posti come obiettivo sono analizzati
analiticamente nel sottocriterio 6a
Occorre ricordare che molti dei prodotti offerti dalla
CdC sono individuati e definiti da specifiche
normative. L’ente ritiene tuttavia utile utilizzare
strumenti di rilevazione delle esigenze e delle
aspettative anche in presenza di stringenti vincoli alla
discrezionalità nella scelta della gamma dei servizi. Si
considera infatti utile l’acquisizione di dati anche sulle
modalità (tempistica, logistica, requisiti degli addetti
etc.) con cui i vari servizi vengono fruiti.
La CdC si interfaccia spesso con l’utenza utilizzando
prodotti messi a disposizione dalla società Infocamere.
La scelta del software da utilizzare tra quelli proposti e
quindi della modalità di erogazione del servizio viene
effettuata dal management sulla base di una attenta
considerazione delle esigenze dell’utente e delle
esperienze maturate da altre CdC.
Lo strumento che maggiormente consente di recepire le
aspettative dei clienti in materia di perfezionamento dei
servizi esistenti e di individuazione di nuovi prodotti è
il focus group (dettagliatamente analizzato nel
sottocriterio 5e)
Il focus group, data la sua natura di libera discussione,
consente di portare alla luce anche le aspettative latenti
della clientela e di trasformare quindi input non
particolarmente strutturati in ipotesi di miglioramento
sulla base delle quali implementare progetti di studio e
sviluppo di nuove modalità di fornitura dei servizi
vincolati e, dove possibile, di nuovi prodotti.
La collaborazione di clienti e partner è stata
istituzionalizzata e resa costante mediante la
costituzione dei tavoli di lavoro permanenti con i
rappresentati delle categorie produttive e degli ordini
professionali.
La CdC è sempre molto attenta alle esigenze della
clientela e nel considerare ciò delinea la sua politica
gestionale in funzione delle aspettative degli
stakeholder con cui si confronta. La libertà gestionale è
pur sempre rapportata ai servizi istituzionali che
necessariamente devono essere esplicati e l’ambito nel
quale la CdC puo’ operare svincolata da restrizioni
normative è sicuramente limitata e deve trovare
comunque riscontro con le Istituzioni che la
circondano. Un servizio innovativo e competitivo è
sicuramente “Assistenza Telemaco” che permette
all’utente di utilizzare una postazione resa disponibile
dalla CdC per l’invio delle pratiche telematiche con
l’ausilio del personale camerale che supporta l’utente
in tale attività. In relazione a questo servizio nel corso
del 2008 si è andati incontro alle esigenze
dell’Associazioni di Categoria che chiedevano
supporto e sostegno in vista dell’entrata in vigore del
regime “COMUNICA”; una innovazione normativa
che ha comportato un dispiego di energie e di attività di
rilevante corposità trattandosi di utilizzare programmi
informatici innovativi e di applicazioni cognitive in
varie materie. La CdC ha organizzato incontri periodici
durante i quali si è proceduto concretamente alla
compilazione e all’invio delle pratiche COMUNICA
44
dall’interfaccia dell’utente con l’assistenza del
personale interno.
Al fine di monitorare e migliorare l’esercizio delle
attività camerali, è stato costituito il gruppo di
miglioramento relativo alla “Soddisfazione del cliente”
composto da 8 dipendenti (compreso 1 team leader)
con competenze trasversali. Il gruppo si riunisce non
con una cadenza temporale prestabilita (può riunirsi
una volta l’anno, come anche 5-6 volte), ma secondo
necessità scaturite ad esempio dalla pianificazione di
monitoraggi e indagini di customer satisfaction ovvero
dalle analisi dei risultati di questi ultimi, ma può essere
coinvolto anche in occasione della programmazione di
progetti che impattano sui clienti. Ad esempio, nel
2008 è stato coinvolto direttamente nella valutazione
delle azioni di miglioramento, poi attuate, raccolte nel
protocollo d’intesa con le associazioni di categoria e gli
ordini e collegi professionali della provincia.
5d.
Come i prodotti e servizi vengono realizzati
ed erogati
La CdC attraverso apposita delibera del Consiglio
camerale adotta periodicamente un Piano Strategico,
l’ultimo riferito al periodo 2005-2009. Attraverso tale
piano
vengono
focalizzate
alcune
linee
programmatiche di attività di sostegno all’economia
provinciale avendo come scenario di riferimento le
Direttive Comunitarie oltre che le indicazioni di
politica economica del Governo italiano. Il primo
obiettivo strategico è “l’innovazione e il trasferimento
tecnologico alle piccole e medie imprese (pmi)”
puntando soprattutto allo sviluppo della ricerca nel cui
settore l’Italia si colloca con un gap inferiore a quello
europeo. In questo contesto la Camera si impegna a
promuove la diffusione della cultura dell’innovazione
come fattore chiave per il rilancio e lo sviluppo del
manifatturiero
locale
favorendo
opportune
aggregazioni e consorzi di pmi
In relazione agli scopi di cui sopra, la CdC ha
partecipato al progetto “Formare per Innovare”
approvato da Unioncamere nel 2003. In collaborazione
con la società Tecnomarche ha istituito il “Parco
Scientifico e Tecnologico” volto alla selezione di
neolaureati che hanno collaborato fattivamente con le
imprese operanti sul mercato locale mettendo a
disposizione delle stesse le loro competenze
tecnologiche.
Secondo obiettivo strategico è quello della formazione
del capitale umano strettamente connesso al primo. Il
tema di grande rilevanza è quello della promozione dei
tirocini o stage con l’intento di qualificare in misura
sempre maggiore il personale in servizio. Su questi
fronti vengono intensificati i rapporti di stretta
collaborazione con le istituzioni scolastiche e il sistema
universitario. La CdC ha risposto a tale necessità
attraverso il progetto “Alternanza scuola-lavoro” il cui
obiettivo principale è la realizzazione di iniziative
congiunte finalizzate all’integrazione tra il mondo della
formazione e il mondo del lavoro, il progetto organizza
un periodo di formazione in aula e un periodo di
formazione nel contesto lavorativo rivolto agli studenti
di almeno 15 anni. La CdC ha dato la propria
disponibilità ad accogliere i ragazzi interessati in
appositi stages con l’affiancamento di tutors scolastici
ed aziendali.
Terzo obiettivo strategico riguarda lo “sviluppo delle
infrastrutture pesanti e leggere che influenzano in
maniera decisiva la capacità competitiva del
territorio.” Su questi aspetti è confermato il
tradizionale impegno dell’Ente appoggiando ed
impegnandosi direttamente nella progettazione di opere
infrastrutturali quale ad esempio il Quadrilatero di
collegamento
viario
Marche-Umbria.
Quarto
obiettivo
strategico
riguarda
“l’internazionalizzazione” non più intesa soltanto
come processo finalizzato ad accrescere il fatturato
estero ma soprattutto come competizione della gestione
dei beni immateriali, aspetto ormai dominante
dell’attività delle pmi. Si tratta in questo senso di
sostenere le pmi nei progetti di internazionalizzazione
affinché le imprese possono difendere e conquistare gli
spazi sui mercati esteri.
In tale ambito opera fattivamente l’Azienda speciale
della CdC
(EX.IT) la quale realizza lo sportello per
l’internazionalizzazione, organizza convegni e seminari
nonché attua un vasto programma di eventi finalizzati
alla valorizzazione e alla commercializzazione delle
produzioni locali all’estero.
Quinto obiettivo strategico è “la promozione della
qualità” che mira a mettere al riparo le pmi dalla
concorrenza internazionale mettendo a disposizione
delle pmi un contributo significativo da parte dell’Ente
per aumentare al competitività internazionale.
Sesto obiettivo strategico
è “la semplificazione
amministrativa e la riduzione dei connessi oner”i a
carico delle imprese attraverso l’utilizzo delle
autocertificazioni, della dematerializzazione degli atti,
dell’uso della firma elettronica e posta elettronica.
Parallelamente deve essere promossa la diffusione dei
servizi camerali sul territorio provinciale attraverso
sportelli telematici dati in convenzione ai Comuni e
alle Comunità Montane. Un importante impulso sulla
strada della semplificazione amministrativa è senza
dubbio l’impegno preso dall’ente verso l’integrazione
dei servizi a soggetti pubblici del territorio e privati
nello svolgere compiti amministrativi, in questa
direzione vanno sfruttate le potenzialità del Registro
informatico degli adempimenti amministrativi previsto
dalla legge di semplificazione del 2001 che contiene
l’elenco completo degli obblighi previsti per l’avvio e
l’esercizio delle attività d’impresa.
La CdC attua una politica gestionale volta a
promuovere i propri prodotti e servizi nell’ottica di
soddisfare le esigenze dell’utenza e di autoreferenziarsi nel mercato economico locale.
Sicuramente quello del Registro Imprese è il settore
che più è vicino alla realtà economica in quanto,
essendo l’ufficiale registro delle notizie riferite alle
imprese, offre maggiori spunti sui quali poter puntare.
Le banche dati del RI sono fonte di continua attenzione
da parte del mercato in quanto forniscono notizie in
tempo reale sulla configurazione delle imprese.
45
Attraverso la consultazione degli elenchi inoltre
l’utenza riesce a venire a conoscenza di agili strumenti
per la comparazione dei dati aziendali. Le recenti
innovazioni nel settore informatico sono state
prontamente concretizzate dalla CdC attraverso il
rilascio di smart card, di CNS, delle carte tachigrafiche
e di caselle PEC incentivando l’uso della firma digitale.
Inoltre il sistema telemaco ha risposto in maniera
accurata ed efficiente alla necessità di evitare lo
spostamento fisico dell’utenza, di limitare lo sportello
fisico camerale e di utilizzare la propria postazione per
la gestione diretta dei flussi di pratiche e dei servizi
camerali. Le informazioni del RI forniscono
tempestivamente le notizie riguardanti le imprese in
base alle comunicazioni fornite dalle stesse. Il RI
rispetta i tempi di evasione previsti dalla normativa dei
5 giorni lavorativi considerando eventuali dilatazioni di
tali termini dovute al normale funzionamento
dell’ufficio e in relazione ai normali flussi delle
pratiche.
Il settore promozionale è anch’esso vicino all’utenza e
con la propria attività di sostegno e di supporto
risponde prontamente alle esigenze del mercato.
Un esempio di tale attività è fornito dal “Progetto
Excelsior” che permette di quantificare in modo
puntuale il fabbisogno occupazionale e di
professionalità, per il breve e medio periodo, distinto
per le 103 province italiane, disaggregato per classe
dimensionale e per attività economica dell’impresa.
Inoltre la CdC cura la rilevazione e la pubblicazione
dei prezzi dei prodotti trattati nella Sala Contrattazioni
(bestiame vivo da allevo e da macello, animali da
cortile, cereali e sfarinati, foraggi, prodotti
stagionali) informando l’utenza dei relativi prezzi
accertati con l´ausilio della Commissione tecnicoconsultiva, nominata dalla Giunta della CdC, con
provvedimento n. 232 del 23 ottobre 2003. Il listino
prezzi viene pubblicato nel sito camerale aggiornato
settimanalmente dall’Area Regolazione del Mercato e
spedito in abbonamento agli interessati che sono
attualmente in numero di 50.
Lo sportello unico camerale istituito nell’anno 2003 è il
punto cruciale di snodo tra l’attività camerale e
l’utenza, momento in cui si concretizza il rapporto
fisico tra le parti. Il rilascio di smart card delle CNS,
l’assistenza TELEMACO, la consultazione delle
banche dati vengono gestite dall’attività di front-office
durante l’apertura al pubblico con il seguente orario:
martedì e giovedì dalle ore 9.00 alle ore 15.00, venerdi’
dalle ore 9.00 alle ore 12.30.
La Cdc ha recepito le continue richieste da parte
dell’utenza indirizzata a un maggiore supporto nella
gestione dei flussi delle pratiche inviate al registro
imprese attraverso giornate formative, indicazioni
pubblicate sul sito relative alle attività camerali
aggiornate tempestivamente dai vari uffici interessati e
assistenza telefonica. I programmi da utilizzare, le
nozioni normative da tener conto, la complessità della
materia non è sempre di agevole conoscenza da parte
degli interlocutori camerali; per questo motivo,
nell’ottica di supportare l’utenza, la CdC, sin dal 2006
ha attivato lo “sportello TELEMACO” con cui ha
messo a disposizione una postazione per l’invio delle
pratiche telematiche con l’ausilio del personale
camerale. L’assistenza telefonica dei servizi camerali è
sempre stata molto curata in quanto risponde a una
duplice necessità: evitare lo sportello fisico soprattutto
in considerazione dell’orario di apertura al pubblico
non garantito in tutti i giorni lavorativi, assicurare
continuo supporto da parte del personale verso
l’utenza. Infine, in occasione del deposito dei bilanci di
chiusura esercizi e in occasione di innovazioni
normative, la CdC sin dal 2002 ha organizzato giornate
formative (nel 2008 sono state organizzate n.5 giornate
finalizzate alla formazioni degli utenti notarili,
commercialisti e associazioni di categoria) tenute dal
personale camerale e di Infocamere per illustrare gli
aspetti più rilevanti e per rispondere alle richieste di
chiarimenti dell’utenza in genere il numero dei
partecipanti è di 25 per ogni sessione.
5e.
Come vengono gestiti e migliorati i rapporti
con i clienti
La CdC ha progettato e gestisce i propri processi in
un’ottica di massimizzazione della soddisfazione delle
esigenze di contatto quotidiano con i propri clienti.
Come evidenziato nel criterio 5a è stato individuato un
processo denominato “servizi informativi” dotato di
una propria autonomia a testimonianza dell’importanza
attribuita alla gestione della comunicazione con
l’utenza.
L’analisi del processo da parte di uno dei
“cantieri Kaizen” ha portato all’adozione di 29 singole
azioni di miglioramento delle sue modalità gestionali.
Il principale canale attraverso cui la CdC si relaziona
con i propri clienti è costituito dagli sportelli fisici
ubicati presso una sede centrale (Macerata) due sedi
distaccate (Civitanova Marche e Tolentino) e uno
sportello decentrato (Macerata – Villa Potenza per
massimizzare il grado di copertura del territorio
provinciale.
La CdC ha deciso di concentrare gli orari di apertura al
pubblico su tre giorni settimanali per le sedi di
Macerata e Civitanova Marche e su un giorno per la
sede di Tolentino di modo che, nelle fasce orarie
dedicate al front-office, tutti gli uffici coinvolti
lavorano prioritariamente per soddisfare le esigenze di
contatto dei clienti riservando le altre attività (riunioni,
istruttoria, approfondimento normativo) ai periodi in
cui l’ente non è aperto al pubblico.
Anche il servizio di risposta telefonica è stato
concentrato negli stessi orari di apertura al pubblico.
Tale scelta ha ridotto le possibilità degli utenti di
accedere quotidianamente agli uffici camerali.
L’ente ha analizzato i risvolti della propria politica di
limitata apertura al pubblico e ha adottato le seguenti
misure ritenute idonee a compensarne gli effetti
negativi:
• completo rifacimento del sito web (in corso);
•
incentivazione all’uso di canali di comunicazione
telematici (es. posta elettronica);
•
istituzione di una linea telefonica per gli utenti
professionali attiva anche nei giorni di chiusura
e possibilità di accesso fisico previo
46
appuntamento
in
caso
di
esigenza
improcrastinabile dell’utente (es. consulenza su
pratica in scadenza). Il servizio è attivo dal
13/10/2008.
I potenziali clienti dei servizi promozionali (es.
convegni) vengono contattati in occasione di ogni
iniziativa attraverso un mailing cartaceo e/o telematico.
La lista dei destinatari è formata dai precedenti fruitori
dei servizi e ampliata mediante utilizzo dei vari archivi
camerali nel rispetto della normativa sulla privacy.
Nei confronti degli stakeholder più importanti (autorità,
associazioni di categoria, ordini professionali) viene
effettuato anche un recall telefonico.
Servizi
accessori ritenuti idonei ad aumentare il livello di
contatto con i clienti sono l’accredito preventivo (che il
partecipante ottiene al momento dell’iscrizione) e la
possibilità di ottenere un attestato di partecipazione
all’evento e di disporre degli atti congressuali
(pubblicati sul sito web camerale).
La CdC ha implementato sin dal 2001 un processo di
gestione del feedback generato dai contatti con i clienti.
Gli input provenienti dalla clientela (risultati di
indagini periodiche e strutturate e informazioni in altro
modo raccolte) vengono posti all’attenzione della
leadership
A partire dal 2004 la CdC ha implementato una
procedura per l’accoglimento e la gestione dei reclami
così articolata (vedi grafo seguente):
a) l’URP riceve il reclamo, lo protocolla, lo trasmette al
responsabile del procedimento e contestualmente
comunica all’utente: data di ricevimento del reclamo,
tempi di risoluzione del problema e nome del
responsabile del procedimento che ha preso in
carico il reclamo;
b) il responsabile del procedimento fa una valutazione
di merito sulla legittimità del reclamo;
c) se il reclamo è ammissibile (ad es. non contrasta con
norme) avvia il processo di risoluzione del problema;
d) se il reclamo non è ammissibile ne da comunicazione
all’utente, con le motivazioni del rigetto;
e) risolto il problema, comunica all’utente le soluzioni
adottate.
UTENTE
invia il reclamo
URP
Riceve il reclamo, lo protocolla, lo
trasmette al responsabile del procedimento,
invia la ricevuta all’utente con
l’indicazione dei tempi di evasione e del
responsabile del procedimento
NO
RESPONSABILEValut
azione di merito
SI
RESPONSABILE
Soluzione del problema
Comunicazione all’utente
La CdC assume iniziative volte alla individuazione
delle esigenze, delle aspettative e degli interessi degli
utenti (vedi criteri 1e) e persegue un’ottica di
coinvolgimento attivo dell’utenza nella determinazione
delle modalità di erogazione del servizio e nella
definizione dei processi si stimola la partecipazione
attiva dei clienti.
I processi volti a far emergere i bisogni degli utenti
utilizzano i dati che emergono dalle indagini di
customer satisfaction (basate sulla comparazione tra
aspettative e percezione) e, soprattutto, i focus group e
i tavoli di lavoro. I focus group sono stati organizzati
nel 2002 e nel 2008 e l’ente ha previsto incontri in
occasione delle prossime indagini di customer
satisfaction. Il focus group consiste in una riunione alla
quale sovrintende uno psicologo e a cui partecipano
rappresentanti di ordini professionali e di associazioni
di categoria nonché alcuni imprenditori. Al termine
della discussione il gruppo formula delle proposte e
indica alcuni suggerimenti rispetto alle aree
problematiche emerse.
Il materiale informativo
scaturito dai focus group è stato portato a conoscenza
della Giunta camerale e ha costituito la base del lavoro
svolto da un gruppo tecnico appositamente costituito e
incaricato di definire le azioni di miglioramento
implementate dopo la validazione del CG e del gruppo
di miglioramento Soddisfazione del cliente.
Nelle riunioni del tavolo di lavoro (istituito il
1/10/2008) viene ugualmente incentivato il contributo
attivo dei rappresentanti dell’utenza ma si prescinde
dalla mediazione dello psicologo e ci si concentra su
temi più definiti e tecnici.
La CdC monitora l’erogazione dei principali servizi
anagrafico-certificativi attraverso un sistema di
rilevazione in tempo reale dello stato di avanzamento
delle pratiche aperte.
Il sistema prevede la
possibilità di ottenere dei report con cui verificare le
performance conseguite ed effettuare riscontri con le
previsioni normative e i risultati ottenuti dalle altre
camere di commercio.
L’assistenza generica è
garantita dal sito web e dai manuali on-line.
Vengono anche realizzati corsi di formazione per
l’utenza e garantita la possibilità di ricevere consulenze
personalizzate relative a problematiche particolari.
Gli indicatori relativi al monitoraggio dei servizi e
all’assistenza sono riportati nel criterio 6a
I rapporti della CdC con la propria clientela sono in
gran parte regolati dalla normativa e lo spazio per la
creatività e l’innovazione è limitato soprattutto
nell’ambito dei settori anagrafico – certificativi.
Tuttavia, la CdC segue attentamente l’evoluzione della
normativa in materia di innovazione nelle modalità di
erogazione dei servizi con particolare riferimento alle
opportunità offerte dall’innovazione tecnologica.
La CdC persegue una politica che prevede un
sistematico utilizzo dello strumento della partnership
come esposto nel criterio 4a. In aggiunta si evidenziano
alcune collaborazioni che impattano direttamente sulla
qualità del servizio erogato al cliente:
• convenzioni con i comuni della provincia per il
decentramento dei servizi di certificazione e pratiche
47
camerali in modalità telematica; attualmente hanno
aderito 14 enti locali.
• convenzione i Tribunali di Macerata e Camerino per
l’installazione di una postazione per la certificazione
remota.
• tavolo di lavoro con i rappresentanti delle
associazioni di categoria e degli ordini professionali
finalizzato all’adozione di prassi condivise per il
miglioramento della qualità del servizio.
La CdC ha attuato fin dal 2002 un sistema di
rilevazione del grado di soddisfazione dell’utenza, in
grado di fornire dati strutturati e completi in grado di
integrare le informazioni raccolte nella quotidiana
attività di relazione con la clientela.
I processi sistematici di raccolta di informazioni
utilizzano i seguenti strumenti principali.
• Le indagini di customer satisfaction.
Sono realizzate attraverso la somministrazione di
questionari composti di una serie di dimensioni (23
nell’indagine 2007) rispetto alle quali è stato chiesto
all’intervistato di indicare il livello atteso di qualità e la
relativa percezione. Il grado di soddisfazione
dell’utente viene quindi misurato sulla base dell’entità
dei gap tra quanto egli si aspetta di ricevere e quanto in
effetti percepisce di aver avuto (metodo Parassuraman).
I questionari vengono proposti a un campione di utenti
rappresentativo della popolazione che usufruisce dei
servizi della CdC (307 intervistati nell’indagine del
2007) e compilati con l’assistenza di un intervistatore.
La tempistica biennale delle rilevazioni è stata decisa
tenendo conto che il periodo di somministrazione dei
questionari è di circa tre mesi e che occorrono almeno
altri mesi per elaborare i dati e decidere le immediate
azioni correttive. Un periodo di un anno e sei mesi è
stato ritenuto necessario per il riassestamento della
struttura aziendale alle variazioni di processo
introdotte.
I report derivanti dalle indagini di customer satisfaction
vengono esaminati dai competenti organi camerali
(leadership, giunta camerale, gruppo di miglioramento)
per i provvedimenti di propria competenza.
I dati emersi dalle indagini di customer satisfaction e le
azioni di miglioramento implementate sulla loro base
sono evidenziati nel criterio 6a relativo ai risultati nella
misurazione della percezione della soddisfazione dei
clienti.
• Monitoraggi a campione
Nel caso in cui intervengano variazioni nelle modalità
di erogazione dei servizi camerali (derivanti da
adeguamento a novità normative o da scelte autonome
del management) nei periodi intermedi tra le indagini
di customer satisfaction, ne viene misurato l’impatto
sull’utenza mediante sondaggi snelli condotti
telefonicamente su campioni ristretti di utenti. Sono
stati eseguiti due monitoraggi nel 2006 e nel 2007
riguardanti le modalità di organizzazione dello
sportello fisico e telefonico.
• Focus group
I focus group come gia descritto si differenziano
rispetto ai sistemi di rilevazione della qualità dei
servizi sopra esaminati in quanto i rappresentanti degli
utenti che vi partecipano non si limitano ad esprimere
mere valutazioni ma rivestono un ruolo molto più
attivo e propositivo.
• Canali informali
La CdC presta attenzione agli input provenienti da tutti
i propri interlocutori durante lo svolgimento delle
quotidiane
attività
istituzionali
e
recepisce
suggerimenti
e
reclami.
Il
compito
di
procedimentalizzare tale flusso informativo è assegnato
in primo luogo al gruppo di miglioramento
“soddisfazione dei clienti” che formalizza le istanze
provenienti dall’utenza e le porta all’attenzione degli
organi dotati di potere decisorio.
CRITERIO 6 - RISULTATI RELATIVI
AI CLIENTI
6a Misure della percezione
Le indagini di customer
satisfaction sono state
condotte utilizzando la metodologia sviluppata dal
Prof. Parasuraman che consente di rilevare il GAP tra
quanto l’utente/cliente si aspetta di ricevere e quanto
invece percepisce di avere avuto.
Un gap positivo indica di conseguenza un divario da
colmare, mentre un eventuale valore negativo
testimonia che il cliente si ritiene più che soddisfatto
della qualità con cui le sue esigenze vengono
soddisfatte.
La CdC di Macerata è una delle sei che aderiscono al
progetto
di
Unioncamere
finalizzato
alla
predisposizione di un “linguaggio comune” da
utilizzare per l’attività di benchmarking tra i processi
delle camere a livello nazionale. In attesa di indicatori
omogenei si è scelto di non procedere ancora ad
attività di benchmarking.
Segmentazione e contesto
In tutte e 3 le indagini è stata adottata la seguente
segmentazione: per tipologia di cliente/utente, per
servizio camerale utilizzato e per sede. Solo nell’ultima
sono state prese in considerazione le sedi distaccate di
Tolentino (aperta nel settembre 2006 e attiva il
mercoledì) e di Villa Potenza (attiva di mercoledì e
solo per le rilevazioni dei prezzi).
Mentre per i servizi camerali richiesti rimane costante
nel tempo la predominanza di quelli anagraficocertificativi (certificati e
visure varie, richiesta
informazioni su Registro Imprese, albi e ruoli), una
maggiore attenzione è stata posta sulla tipologia di
cliente e sulle due sedi principali di Macerata e
Civitanova Marche, in special modo sull’aspetto più
critico dell’accessibilità.
A questo proposito va ricordato che dal 2006 è stato
modificato l’orario di apertura degli sportelli al
pubblico, che rimangono chiusi il lunedì ed il
mercoledì, allungando però l’orario fino alle 15, e
48
contestualmente è stato aperto uno sportello presso il
comune di Tolentino, attivo il mercoledì.
del 2007 hanno espresso la soddisfazione minore
(6,34).
So d d i sf az i o ne
p er t i p o lo g i a d i ut ent i
Macerata -Gap attesa/ percezione
imprese
cit t adini
associazioni di categoria
5,5
prof essionist i
10
5
9
4,5
8
4
7
valore
3,5
6
3
5
2,5
4
2
3
1,5
2
1
1
0,5
0
reperire
Facilità nel
nella
Tempestività
Completezza e
affidabilità delle
Continuità nel
servizio, e non
per l’accesso al
del servizio
Tempi di attesa
Personalizzazione
Semplicità e
comodità nel
funzionalità degli
Possibilità di
fruire dei servizi
Facilità nel
raggiungimento
Confortevolezza e
2002
0
domande
2002
2005
2007
Civitanova - Gap attesa/percezione
5
4,5
4
valore
3,5
3
2,5
2
1,5
1
Facilità nel
reperire
Tempestività
nella
Completezza e
affidabilità delle
Continuità nel
servizio, e non
Tempi di attesa
per l’accesso al
Personalizzazione
del servizio
Semplicità e
comodità nel
Possibilità di
fruire dei servizi
Facilità nel
raggiungimento
0
Confortevolezza e
funzionalità degli
0,5
domanda
2002
2005
2007
La scelta è stata determinata dalla difficoltà,
evidenziata nell’indagine del 2005, di trovare
facilmente parcheggi: poiché dalle 13 alle 16 i
parcheggi sono liberi (è una fascia oraria non a
pagamento) e si può transitare in centro, l’ente ha
proposto questa soluzione che non va a penalizzare
l’attività di back office, che può essere intensificata nei
giorni di chiusura al pubblico. L’orario attuale è il
seguente:
MACERATA
CIVITANOVA
lunedì
chiuso
chiuso
martedì
9,00 – 15,00
9,00 – 12,30
14,15 – 15,30
mercoledì
Tolentino: 9,00-12,30
giovedì
9,00 – 15,00
9,00 – 12,30
14,15 – 15,30
venerdì
9,00 – 12,30
9,00 – 12,30
La segmentazione per tipologia di utenza è sempre
stata considerata necessaria per la specificità dei servizi
camerali. Infatti il 70-80% delle presenze agli sportelli
sono determinate dai grandi utenti: professionisti
(notai, commercialisti, consulenti del lavoro) e
associazioni di categoria. Queste ultime nell’indagine
2005
2007
2009
Il calo di soddisfazione avvenuto dal 2005 al 2007 che
i grandi utenti hanno espresso è dovuto alla contrazione
dei giorni di apertura degli sportelli. Per ovviare a
questo elemento critico è stato siglato il protocollo
d’intesa con professionisti e associazioni di categoria
nel quale si è concordato di attivare un numero
telefonico loro riservato per informazioni ed eventuali
appuntamenti anche nei giorni di chiusura.
L’obiettivo che l’ente si prefigge nella prossima
rilevazione è di una soddisfazione media non inferiore
a 7,5.
Di seguito si riportano i dati sulle due sedi principali di
Macerata e Civitanova Marche, che soddisfano più del
90% delle richieste, sia allo sportello che
telefonicamente. Vengono tralasciati gli sportelli di
Villa Potenza e di Tolentino (aperti solo il mercoledì
mattina) in quanto il primo, preposto soltanto alla
rilevazione dei prezzi, è ubicato in una struttura del
comune di Macerata, mentre il secondo è inglobato
all’interno dello Sportello unico del comune di
Tolentino. In entrambi i casi
la CdC non ha
l’autonomia gestionale per apportare modifiche
significative, né dal un punto di vista strutturale, né per
quanto attiene all’orario di apertura al pubblico.
Immagine globale
Accessibilità fisica
Le indagini di customer satisfaction hanno individuato
alcuni divari da colmare tra il livello atteso dall’utenza
e quello effettivamente percepito relativamente agli
indicatori inerenti l’accessibilità fisica della CdC
(facilità di raggiungimento delle sedi, disponibilità di
parcheggi, facilità di individuazione e raggiungimento
di uffici e operatori). I gap comparati delle tre
rilevazioni sono riportati nella tabella seguente.
Attesa
GAP
GAP
GAP
(1-10)
2002
2005
2007
Facilità raggiungimento sede
Macerata
7,9
2.8
3.2
3.2
Civitanova
8,9
1.4
3.0
0,.5
Disponibilità parcheggi
Macerata
7,6
5.1
4.0
3.7
Civitanova
9
4.6
4.8
3.5
Facilità individuazione ufficio interesse
Macerata
7,9
0.9
1.1
1.1
Civitanova
8,2
- 0.1
0.6
1
Facilità raggiungimento ufficio interesse
Macerata
8,2
1.1
1
1.3
Civitanova
8,7
0
0.6
1
2009
target
<3
<0,5
<1
<0,6
<1
<1
49
Se si focalizza l’attenzione sui gap positivi più
importanti della rilevazione del 2007 si possono
dedurre ulteriori informazioni da tradurre in azioni di
miglioramento.
Aspetto
Facilità raggiungimento sede di
Macerata
Disponibilità parcheggi nella sede
di Macerata
Disponibilità parcheggi nella sede
di Civitanova
Attesa
7.9
Percez.
4.7
Gap
3.2
7.6
3.9
3.7
9
5.5
3.5
Nel caso della sede di Macerata è evidente che il gap
dipende principalmente dalla bassa percezione
dell’utente mentre il dato di Civitanova risente anche di
un’aspettativa molto elevata. Tutti gli aspetti sono stati
considerati nei processi decisionali che hanno portato
all’adozione delle azioni di miglioramento.
Sia a Macerata che a Civitanova sono disponibili
parcheggi a pagamento in un’area che va da 100 a 500
metri dalla sede nel primo caso, e a circa 100 metri nel
secondo caso. La valutazione espressa dagli intervistati
risente ovviamente dall’aspettativa (espressa nel focus
group) di poter disporre degli sportelli fuori dai centri
storici,
cosa peraltro irrealizzabile nel caso di
Civitanova perché l’ente utilizza locali messi a
disposizione dal Comune.
La CdC, preso atto che l’utenza richiede un incremento
del grado di accessibilità e valutata la necessità di
rinforzare le attività di back office per mantenere
un’efficacia accettabile nell’evasione delle pratiche, ha
messo in atto le seguenti azioni di miglioramento
(concordate con i rappresentanti degli ordini
professionali e delle associazioni di categoria):
• allungamento dell’orario di apertura degli sportelli di
Macerata fino alle ore 15 nei giorni di martedì e
giovedì per permettere all’utenza di usufruire di
parcheggi gratuiti vicini agli uffici nella fascia
temporale 13 – 15 (dal 1/12/2005);
• potenziamento dei servizi camerali decentrati presso
gli utenti stessi e presso altre pubbliche
amministrazioni (es. comuni e associazioni di
categoria) al fine di limitare le necessità di accesso
fisico agli uffici (dal 2001).
Comunicazione
Le indagini di customer satisfaction hanno individuato
alcuni gap positivi tra il livello atteso e quello
effettivamente
percepito
relativamente
alla
comunicazione tra la CdC e la propria utenza.
Attesa
GAP
GAP
GAP
2009
(1-10)
2002
2005
2007
target
Fruibilità servizi internet
Macerata
8,1
2.4
3.2
2.4
<1,5
Civitanova
7,9
2.6
1.4
1.4
<1,4
Facilità comunicazione telefonica
Macerata
7,9
3.4
2.1
2.4
<2
Civitanova
8,4
2.5
1.3
2.9
<2
Completezza/affidabilità informazioni ricevute
Macerata
9,1
1.7
1.3
1.8
<1,5
Civitanova
9,6
1.2
0.1
0.6
<0,5
Chiarezza informazioni ricevute
Macerata
9,2
1.7
1,.3
1.9
<1,5
Civitanova
9,7
1,1
0,.2
0.7
<0,5
Tempestività nella comunicazione novità
Macerata
8,9
1.9
1,.4
2.1
<1,5
Civitanova
9,3
1.2
0,.3
1.1
Omogeneità informazioni ricevute
Macerata
8,9
1.7
1,.2
1.9
Civitanova
9,6
1.5
0.,2
1.1
Facilità reperimento informazioni
Macerata
8,8
1.8
1,.5
2.2
Civitanova
9,2
1.3
0.2
1.4
Facilità comunicazione con gli operatori
Macerata
8,7
2.1
1.4
2.2
Civitanova
9,3
1.8
0.7
1.4
<0,8
<1,5
<1
<1,7
<1
<1,7
<1
I margini più significativi dell’analisi 2007 sono
evidenziati e scomposti nella tabella seguente:
Aspetto
Fruibilità dei servizi internet utenti
Macerata
Facilità comunicazione telefonica
Macerata
Facilità comunicazione telefonica
Civitanova
Attesa
8.1
Percez.
5.7
Gap
2.4
7.9
5.5
2.4
8.4
5.5
2.9
I gap relativi alla comunicazione internet e telefonica
evidenziano un’attesa importante e una percezione non
ancora sufficiente.
L’ente ha preso atto che l’utenza richiede un
incremento del livello di comunicazione e ha messo in
atto le seguenti azioni di miglioramento (concordate
con i rappresentanti degli ordini professionali e delle
associazioni di categoria):
• revisione totale del sito web (affidata alla società
RETECAMERE di Roma
• nomina di un comitato di redazione per
l’inserimento di notizie nel sito web
• stipula in data 1/10/2008 di un protocollo di intesa
con i rappresentanti degli ordini professionali e
delle associazioni di categoria nel quale si prevedono
le seguenti iniziative:
• creazione e pubblicizzazione di un numero
telefonico dedicato allo sportello unico da utilizzarsi
anche nei giorni di chiusura per gli utenti
“professionali” (iniziativa già attuata);
• possibilità per gli utenti “professionali” di ottenere
appuntamenti anche nei giorni di chiusura (iniziativa
già attuata);
• ciclo di formazione per gli utenti “professionali”
(già svolto);
• inserimento nel sito web di uno spazio per le FAQ
da aggiornarsi continuamente (da attuarsi non appena
pronto il nuovo sito web).
Soddisfazione del rapporto del cliente con l’ente
Nell’indagine, prima delle domande poste sui vari item,
è stato chiesto agli intervistati di esprimere il grado di
soddisfazione del proprio rapporto con la CdC di
Macerata. Una domanda, questa, non comparabile con
quanto si aspettassero di ricevere, ma fatta per valutare
la rispondenza tra quanto detto in modo istintivo e
quanto poi emerso dall’analisi delle varie aree di
studio. La risposta è quindi frutto di una percezione
non mediata o condizionata da fattori specifici e dalla
conoscenza di singoli argomenti. I risultati, espressi in
decimi, sono riassunti dalla seguente tabella:
50
Sede
Macerata
Civitanova Marche
2002
2005
2007
2009
target
7,4
7,4
6,9
> 7,4
8
8
7,5
>8
7,7
Media complessiva
7,7
7,2
> 7,7
I risultati evidenziano un amento del gap positivo tra le
aspettative della clientela e il livello di servizio globale
percepito tuttora in fase di valutazione da parte della
leadership.
T emp o med i o d i l avo r az i o ne camer al e p r at i che i n
g i o r ni
( escl uso p er i o d o d i so sp ensi o ne)
16
14,6
14
12
10
8,1
8
6,2
5,1
6
4
2
0
Prodotti e servizi
2005
Qualità
L’ente ha rilevato tramite indagini di customer
satisfaction la qualità del servizio percepita dai propri
clienti rilevando i seguenti gap:
Attesa (110)
Gap
2002
Gap2
005
Gap2
007
2009
target
Personalizzazione del servizio
Macerata
7,3
1.3
0.8
1.4
<1,3
Civitanova
8,5
0.5
0
1.6
<1
Tempi di attesa per accesso al servizio
8,6
2.5
1.8
2.5
<2
Civitanova
9,3
1.8
0.4
3.6
<2,5
Tempo di fruizione del servizio
Civitanova
1.6
1.6
2.1
<1,6
9,2
1
0.1
3.2
<1
Continuità del servizio
Macerata
8,1
1.6
1.2
1.8
<1,5
Civitanova
8,9
1.3
- 0.1
2
<1,3
Il settore Anagrafico-certificativo ha posto in essere
negli ultimi anni un percorso di riorganizzazione dei
processi lavorativi che ha determinato una sensibile
riduzione di tempi di lavorazione delle pratiche come
evidenziato dai seguenti grafici.
T e m po me di o l a v or a z i on e p r a t i c he i n g i o r ni
16
14,6
14
12
10
8,1
8
6,2
5,1
6
2008
Professionalità e comportamento dei dipendenti
La CdC ha misurato il livello di professionalità e il
comportamento dei propri dipendenti..
Attesa
GAP GAP GAP
(1-10)
2002
2005
2007
Professionalità dipendenti
8,9
1.5
1
1.5
Civitanova
Macerata
8,2
2007*
* I dati del 2007 sono influenzati dalla presenza di un
rilevante numero di pratiche aperte d’ufficio con
conseguente tempo di lavorazione pari a 0 giorni.
Macerata
Macerata
Macerata
2006
9,5
0.6
- 0.2
2009
target
0.6
Cortesia e disponibilità dipendenti
8,9
0.7
0.7
1.3
Civitanova
9,5
0.1
-0.1
1.1
<1,5
<0,6
<1
<1
L’ente ha realizzato annuali piani di formazione per i
propri dipendenti.
2004
2005
2006
2007
2008
Giornate di
formazione
417
440
272
346
211
Costo della
formazione
31.098
68.029
38.618
42.252
40.334
Costo per
dipendente
471
1063
622
716
684
L’ammontare della spesa per formazione dipende dagli
stanziamenti decisi in sede di predisposizione del conto
preventivo annuale. Il ridotto numero di giornate negli
anni 2006 e 2008 dipende anche dal fatto che si è
svolta formazione specialistica e quindi più costosa.
Il picco del 2005 è dovuto dai seguenti programmi
formativi aventi carattere di non ricorrenza.
Eventi non ricorrenti 2005
Costo
Analisi dei processi Kaizen
18.695
Corso nuovo diritto societario
4.734
Analisi processi Kaizen II
4.704
Corso di e.writing
3.300
Corso assistente metrico
5.985
4
2
0
2005
2006
2007*
2008
Per quanto riguarda il tempo medio di lavorazione
delle pratiche (grafico sopra e seguente), per l’anno
2009 non è stato possibile fissare un obiettivo, poiché è
in corso di approvazione il decreto sulla
Comunicazione Unica per la nascita di un’impresa, che
modifica radicalmente il processo di lavorazione delle
pratiche (telematico).
A partire dall’anno 1999 i dipendenti camerali hanno
partecipato a 10 master universitari finanziati
dall’azienda. I partecipanti sono stati individuati dai
rispettivi dirigenti sulla base delle esigenze di
incremento delle competenze che questi hanno ritenuto
51
di dover soddisfare compatibilmente con le risorse per
formazioni assegnate.
Consigli e assistenza
La CdC ha adottato i seguenti strumenti di per
l’assistenza dei propri clienti.
• Assistenza diretta e telefonica garantita a tutti nelle
fasce di apertura al pubblico + assistenza telefonica
ed eventualmente diretta garantita agli utenti
professionali in alcune fasce orarie durante il periodo
di chiusura degli sportelli (da indagini fatte negli
anni 2007 e 2008 risulta un flusso di circa 100.000
telefonate annue in entrata).
• Casella di posta elettronica aziendale alla quale è
possibile inviare richieste di informazione
(pervengono attualmente circa 40 mail al giorno).
• Casella di posta elettronica URP (mail giornaliere
pervenute: 10 nel 2004, 15 nel 2005, 15 nel 2006, 20
nel 2007, 25 nel 2008).
• Casella di posta elettronica dedicata ai servizi
anagrafico-certificativi per l’invio di quesiti, reclami
e solleciti specifici (pareri giuridici forniti: 60 nel
2006, 60 nel 2008, 96 nel 2008).
• al Registro delle imprese (servizio a pagamento) Il
servizio consiste nella consulenza-assistenza
specifica alla compilazione di istanze con particolari
problematiche. L’utente può usufruire del servizio
direttamente in Camera di commercio. Il numero
annuo delle compilazioni assistite è stimabile in 2025.
• Pubblicazione
on-line
delle
direttive
del
Conservatore del Registro delle Imprese. Sono
attualmente pubblicate 10 direttive (ultima
pubblicazione 20.08.2008). Vi sono aggiornamenti
quando intervengono novità nel quadro giuridico
che, a giudizio del Conservatore, richiedono un
intervento interpretativo.
Manuali d’uso
L’ente ha predisposto guide ad uso dei propri clienti
che vengono aggiornate in caso di mutamenti nel
quadro giuridico di riferimento.
• Guida all’iscrizione e al deposito atti al Registro
delle imprese (1° rilascio: 30. 4.2004 – ultimo
aggiornamento: 7.7.2008).
• Guida al deposito del bilancio e dell’elenco soci al
Registro delle imprese (1° rilascio: 2004 –
aggiornamento: annuale).
• Guida all’attività di impiantistica (rilascio:
settembre 2008 – ultimo aggiornamento: in corso).
• Guida all’attività di facchinaggio (rilascio e ultimo
aggiornamento: settembre 2008).
• Guida all’attività di pulizie (rilascio e ultimo
aggiornamento: settembre 2008).
• Guida all’attività di autoriparazione (rilascio e
ultimo aggiornamento: settembre 2008).
I manuali sono disponibili per la consultazione sul sito
web.
Gestione dei reclami
Sin dal 2004 è stata implementata una procedura per
la gestione dei reclami generali. La procedura (descritta
nel criterio 5e.2) è risultata inutilizzata probabilmente
per la scarsa propensione a scrivere da parte degli
utenti. Sono state apportate alcune modifiche (es.
predisposizione di un form nel nuovo sito internet) e si
è fissata una verifica tra 6 mesi.
Corretto utilizzo del prodotto/servizio
L’ente (in particolare il settore Anagraficocertificativo) organizza regolarmente dal 2003 corsi per
l’addestramento al corretto utilizzo delle procedure di
predisposizione e invio delle istanze rivolti ai propri
utenti. Nel 2008 sono state effettuate 8 giornate di
formazione per un totale di 32 ore e si è registrata
l’adesione di 88 partecipanti. I corsi vengono
organizzati in accordo con gli ordini professionali e le
associazioni di categoria e per il loro tramite promossi.
Per il 2009 sono previsti corsi di preparazione alla
nuova procedura telematica denominata ComUnica
(Comunicazione Unica per la nascita di un’impresa):
un ciclo di interventi formativi sulla normativa di
riferimento (settembre) e sugli aspetti operativi
(novembre e dicembre).
6b.
Indicatori di performance
La CdC si trova ad operare in diversi scenari
competitivi a seconda dei servizi erogati che si
prendono in considerazione.
Il settore Anagrafico-certificativo produce output che si
collocano in un contesto di monopolio territoriale. Non
vi sono infatti nel territorio provinciale altri enti
preposti allo svolgimento di funzioni analoghe o simili
a quelle assegnate dalla normativa alla Camera di
commercio. L’unica attività svolta in regime di
concorrenza può essere considerata il rilascio di
dispositivi di firma digitale dato che si tratta di un
servizio svolto per conto di Infocert S.p.a che compete
attualmente con altri 16 certificatori accreditati dal
Cnipa.
Immagine globale
Riconoscimenti ottenuti e candidature a premi per il
servizio al cliente
La CdC ha ottenuto i seguenti premi relativi alle
modalità con cui viene effettuato il servizio al cliente.
Certificazione EFQM di 1° livello denominata
“Committed to Excellence” e conseguita il 13 marzo
2006.
Iscrizione della CdC nel Registro Organismi per la
Conciliazione: un recentissimo riconoscimento, nei
confronti dello Sportello di Conciliazione, è
l’iscrizione, da parte del Ministero della Giustizia, nel
Registro degli Organismi deputati a gestire tentativi di
conciliazione in materia societaria, intermediazione
bancaria, finanziaria e creditizia.
L’Azienda speciale R.P.Q., in qualità di organo
certificativo, è stata provvista della certificazione
SINAL dei Laboratori chimici, con ricoscimento
delle analisi effettuate a livello europeo.
In relazione degli eventi sismici del 1997-1998 la CdC
ha prestato sostegno alle imprese colpite mediante
erogazione di contributi e finanziamenti. Le
52
amministrazioni locali hanno riconosciuto il lavoro
svolto nel 1998.
% 0-5 giorni
% 6-10 giorni
% > 11 giorni
% pratiche
evase
% 0-5 giorni
% 6-10 giorni
% > 11 giorni
Attenzione della stam pa
Totale nazionale
% pratiche
evase
Attenzione ricevuta da parte della stampa
La CdC riceve costante attenzione da parte della
stampa. Le iniziative ed i servizi aziendali vengono
presi in considerazione dalle testate giornalistiche
locali che dedicano ad essi spazi considerevoli.
CdC MACERATA
2008/10
98.8
84.1
5.9
10.0
97.7
71.2
12.8
16.0
2008/09
99.8
88.0
4.6
7.4
98.2
67.4
12.3
20.3
2008/08
99.5
61.0
11.7
27.3
98.1
48.6
12.1
39.3
2008/07
99.8
73.7
19.6
6.7
98.6
52.9
14.1
33.0
2008/06
99.9
84.8
8.2
7.0
98.6
52.9
15.2
32.0
2008/05
99.5
86.7
9.3
4.0
98.9
53.6
15.8
30.6
2008/04
99.9
82.6
8.7
8.7
98.9
53.5
14.5
32.0
2008/03
99.8
80.1
8.9
10.9
99.0
54.1
14.2
31.8
2008/02
99.5
66.3
14.3
19.4
98.9
51.0
13.9
35.1
2008/01
99.7
52.1
31.4
16.6
99.2
46.3
17.5
36.2
335
132
2008
42
161
245
103
2007
37
Tot ale
105
Il r est o del car lino
Il messagger o
276
111
2006
Cor r ier e adr iat ico
44
121
326
131
2005
58
137
0
100
200
300
Dall’esame della tabella si evince un quadro positivo, che vede la
CdC di Macerata posizionarsi sopra la media nazionale sia per
400
A r t i c ol i r i gua r d a nt i l a C a m e r a di C om me r c i o
Anche la testata giornalistica regionale della RAI si
occupa dell’attività della CdC. La frequenza dei servizi
del TG3 dedicati a servizi erogati o eventi organizzati è
stimabile in 4/5 nell’arco annuale.
Prodotti e servizi Competitività
Il prezzo della maggior parte dei servizi erogati dalla
CdC è stabilito dalla normativa nazionale e l’azienda
può di conseguenza incidere sul solo numeratore del
rapporto qualità/prezzo.
Nonostante la rigidità dei prezzi e l’assenza di
competizione relativamente ad alcuni servizi, la CdC
adotta una generale politica di
misurazione
quantitativa e analisi dei risultati ottenuti.
Il management responsabile dei servizi anagraficocertificativi monitora costantemente il livello di
competitività attraverso il raffronto delle performance
ottenute con le prestazioni delle altre CdC.
Di seguito vengono riportati i dati relativi ai tempi di
evasione delle pratiche di iscrizione nel RI relativi al
2008 e al primo mese dell’anno in corso.
% 0-5 giorni
% 6-10 giorni
% > 11 giorni
% pratiche
evase
% 0-5 giorni
% 6-10 giorni
% > 11 giorni
Totale nazionale
% pratiche
evase
CdC MACERATA
2009/01
90.9
68.6
24.4
7.0
84.3
51.9
20.5
27.6
2008/12
94.3
65.3
16.7
18.0
94.4
55.3
16.7
28.0
2008/11
94.2
85.9
5.0
9.1
96.5
70.9
14.0
15.1
Anno / mese
percentuale di pratiche evase sia per rapidità.
Anche per le attività di regolazione del mercato sono
disponibili dati che evidenziano la competitività della
CdC rispetto alle Camere delle altre province. I risultati
in termini di brevetti depositati rispecchiano infatti
l’accessibilità e l’efficienza dei servizi.
Nel 2006 l ‘ente è risultato al primo posto nella regione
Marche. Nella classifica nazionale occupa il
dodicesimo posto per le invenzioni e il sedicesimo per
numero di marchi depositati e registrati.
Nel 2007 è riconfermato il primato regionale nei
depositi di brevetti e marchi sia con la tradizionale
modalità cartacea che con quella on-line.
Particolarmente brillanti risultano i dati per il 2008
forniti dall’Ufficio Italiano Brevetti e Marchi sul
numero delle invenzioni depositate presso le CdC
italiane. La provincia di Macerata si pone infatti al
secondo posto a livello nazionale per numero di
brevetti
e
marchi
depositati
(numero
di
depositi/abitanti). Come evidenziato nella newsletter
aziendale del 30 marzo 2009 “al raggiungimento di
questo soddisfacente risultato ha senza dubbio
contribuito l''impegno da tempo profuso dalla CdC di
Macerata, nello sviluppo e nella diffusione della
cultura brevettuale, ponendo particolare attenzione a
momenti di approfondimento e formativi sul te ma
della tutela della proprietà industriale e su tematiche
inerenti l´ innovazione. All’entrata a regime del nuovo
Codice dei diritti di proprietà industriale, sono state
organizzate, infatti, giornate formative su marchi,
brevetti e design, dal titolo "Sfida all’innovazione", che
hanno riscontrato un notevole successo sia dal punto di
vista della partecipazione che qualitativo, grazie
soprattutto alla docenza del più importante studio
marchigiano di consulenza in tema di brevettazione
(mandatari). All''entrata in vigore del deposito
telematico, (anno 2006) l''Ufficio brevetti della CdC di
Macerata, si è impegnato per gestire al meglio il
53
passaggio dalla fase di collaudo e sperimentazione alla
fase pienamente operativa attraverso successive
giornate formative-consulenziali, rivolte alle imprese,
alle associazioni di categoria e agli ordini professionali
per permettere loro di acquisire piena padronanza
dell’iter necessario per l´invio telematico dei brevetti e
marchi.
L’ente presta una quota significativa dei propri servizi
promozionali attraverso l’Azienda speciale EX.IT, la
cui mission è costituita dall’assistenza alle imprese
locali nei processi di internazionalizzazione.
Nell’erogazione dei propri servizi, EX.IT si trova ad
operare in un mercato concorrenziale dove numerosi
competitori offrono il proprio outcome alle aziende che
operano in contesto internazionale e necessitano di un
supporto in occasione di fiere o eventi simili. L’azienda
speciale promuove anche autonome iniziative
(seminari, workshop) e svolge attività di informazione
sulle imprese estere.
EX.IT ha evidenziato nel tempo la capacità di stare sul
mercato conseguendo proventi tendenzialmente
crescenti. Ciò indica efficacia nello svolgimento dei
propri compiti e un buon rapporto tra la qualità del
servizio prestato e il prezzo richiesto alle aziende
clienti. Il trend positivo è evidenziato dal grafico
seguente. La flessione del 2007 è spiegata in gran parte
da una contrazione delle risorse assegnate ad EX.IT
che ha ovviamente ridotto le opportunità di organizzare
iniziative.
La CdC di Macerata con un accordo di partnership con
la CdC di Ancona ha costituito nel 2003 R.P.Q. (Real
Precious Quality) la prima azienda speciale italiana
realizzata esclusivamente per il saggio dei metalli
preziosi. Il suo scopo è quello di dare una spinta
propulsiva all’intero mercato nazionale rilasciando una
certificazione aggiuntiva attraverso un marchio di
qualità.
R.P.Q ha dimostrato fin dall’avvio della sua attività
una buona capacità di attrarre l’attenzione di imprese
clienti, e ciò le consente di puntare ad acquisire
progressivamente nel settore il ruolo di vero e proprio
ente di verifica e attestazione degli standard qualitativi,
riconosciuto da tutti gli operatori nazionali ed esteri.
La competitività di R.P.Q. è attestata dai proventi
conseguiti nel corso degli anni che evidenziano un
trend crescente come illustrato dal grafico seguente.
R.P.Q. - PROVENTI DA SERVIZI
90000
80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0
2004
2005
2006
2007
2008
R.P.Q. , ad oggi, ha certificato 12 aziende per il settore
argento e 9 per il settore oro.
EX.IT - Proventi da servizi
400000
350000
300000
250000
200000
150000
100000
50000
0
2003
2004
2005
2006
2007
2008
EX.IT evidenzia anche una buona performance se si
ragiona in termini di efficienza gestionale. Come
evidenziato dalla seguente tabella l’azienda speciale è
stata in grado negli ultimi anni di coprire i costi di
struttura con i ricavi propri e, dal 2006, con i soli
proventi da servizi. Ciò indica capacità di
autofinanziamento e la conseguente possibilità di
dedicare tutti i contributi ricevuti allo svolgimento
dell’attività istituzionale.
EX.IT - Indice di copertura dei costi di struttura
2004
2005
2006
2007
Ricavi
1.22
1.18
1.74
1.41
propri*/costi di
struttura
Proventi da
0.83
0.88
1.49
1.27
servizi/costi di
struttura
2008
1.68
1.57
* Proventi da servizi + contributi di enti diversi dalla
Camera di commercio.
Difettosità, errori e relativi reclami.
Il settore anagrafico-certificativo della CdC ha
predisposto un sistema per la gestione degli errori che
possono verificarsi durante l’evasione delle pratiche e
rendere quindi difettosi o incompleti gli output
rilasciati.
L’utente che dovesse riscontrare problemi può inviare
una richiesta di correzione nella casella di posta
elettronica dedicata ai quesiti e ai reclami che viene
esaminata e, se ritenuta fondata, evasa.
Il sistema è attivo dal 2004 e il numero di reclami
annui è stimabile in 35 – 40. Tale dato non indica
tuttavia l’esatta portata del fenomeno della difettosità
poiché molti utenti preferiscono segnalare l’errore e
richiedere la correzione contattando direttamente gli
operatori o i loro responsabili.
Indicatori della gestione logistica
L’ente adotta una gestione logistica basata su tre sedi
ubicate nelle città di Macerata, Civitanova Marche e
Tolentino. La scelta deriva dalla volontà di essere
presente nei principali centri economici della provincia
e di garantire una presenza fisica necessaria ad
assicurare un contatto diretto con la clientela. Dalle
indagini di customer satisfaction e più in generale dalle
istanze manifestate dagli utenti emerge infatti che,
anche nell’era della telematica, persiste l’esigenza
riferimenti fisici sul territorio.
I responsabili dei vari servizi dispongono di risultati
riguardanti il flusso delle prestazioni erogate nelle
54
diverse sedi e li monitorano per verificare la
correttezza delle scelte logistiche e l’opportunità di
eventuali correzioni di tattica o strategia.
I grafici di seguito riportati indicano la ripartizione tra
le varie sedi camerali dell’erogazione di tre tra i
principali servizi erogati dal settore anagraficocertificativo: le visure del RI, i certificati del RI e i
certificati di origine.
R ipa r t i z i one c e r t i f i c a t i - 2 0 0 8
Macer ata
5%
Ci vi tanova
Tol enti no
36%
59%
logistiche finora adottate. Lo sportello di Tolentino
appare ricoprire un ruolo residuale ma al riguardo
occorre sottolineare che la sua apertura al pubblico è
limitata ad un solo giorno a settimana e che la sua
attivazione è relativamente recente (settembre 2006).
Innovazioni di progetto
La CdC è attiva nell’innovazione di progetto. Iniziative
vengono intraprese per rispondere alle esigenze della
clientela di ricevere servizi allineati all’evoluzione del
contesto normativo, economico e sociale.
Un indicatore in grado di misurare la propensione
dell’azienda all’innovazione di è rappresentato dal
numero di progetti ammessi al Fondo Perequativo
gestito da Unioncamere.
La tabella seguente evidenzia i progetti ammessi ai
contributi del Fondo perequativo negli ultimi anni.
Anno fondo perequativo *
2003
2004
2005
2006
N° progetti ammessi e avviati
6
13
7
4 (progetti presentati)
* L’anno indicato si riferisce al fondo e non
all’effettiva presentazione. Ad esempio i progetti del
fondo 2006 sono stati presentati nel 2009.
R i pa r t i z i one v i sur e - 2 0 0 8
Macer ata
Civi tanova
6%
Tolenti no
CRITERIO 7 - SODDISFAZIONE DEL
PERSONALE
51%
43%
Ri pa r t i z i one c e r t i f i c a t i or i gi ne - 2 0 0 8
Macer ata
7%
Ci vitanova
Tol entino
44%
49%
La suddivisione dell’output tra le sedi di Macerata e
Civitanova denota un buon bilanciamento a
testimonianza dell’opportunità di confermare le scelte
7 a - Analisi delle percezioni del personale
sull’organizzazione.
L’ente camerale nel 2002 e 2006 nell’ambito del
progetto E.F.Q.M. ha effettuato 2 indagini di
soddisfazione del personale.
L’indagine di people satisfaction del 2002 è stata
messa a punto dalla Galgano e pilotata da un
consulente esterno; il questionario, anonimo, è stato
somministrato sia al CG che a tutto il personale della
Camera, suddiviso in 4 gruppi per un totale di 49
partecipanti. Il questionario è stato strutturato in 3
parti: le attese, la percezione, la soddisfazione sul
lavoro e suggerimenti/proposte da formulare; nella
prima e nella seconda parte vengono analizzati
rispettivamente quanto, nell’ambito del lavoro, il
partecipante ritiene importante (attesa/bisogno) e
quanto invece corrisponde nella realtà a queste attese.
Nel 2006, invece, l’indagine è stata effettuata
internamente all’ente dal gruppo di miglioramento
“Soddisfazione del Personale”e approvato dal CG.
I questionari, uno generale ed uno di settore, sono stati
somministrati a tutto il personale camerale per un totale
di 66 partecipanti, pari all’85% di tutto il personale in
servizio e sono stati strutturati in 2 parti: le attese e la
percezione. In entrambe le indagini i punteggi erano
attribuibili dall’1 al 10. Pertanto, la soglia di
soddisfazione minima che ci si prefigge di raggiungere
si attesta sul punteggio di 6.
55
Pe r ce z io n i/atte s e an n o 2002
10
9
8
7
2002
6
5
2002
4
3
2
1
tematica erano 4 nel 2002 e 5 nel 2006; il punteggio
medio relativo al “percepito” si attesta sul 4,7 nel 2002
e sul 6,1 nel 2006, quello relativo alle “attese” sul 7,8
nel 2002 e sull’8,8 nel 2006. La leadership non ha
ritenuto prioritario colmare i gap tra percezioni e attese
relativamente a tale tematica perché è stato valutato in
crescita e comunque positivo l’incremento riscontrato
nell’ultima indagine.
0
Te ma t ic he
Pe r ce z io n i/atte s e an n o 2006
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Percep it o
A t t eso
Sistema premiante e sviluppo professionale – gli
aspetti legati ai fattori economici e non economici che
costituiscono il sistema di incentivazione aziendale: i
quesiti relativi a tale tematica erano 4 nel 2002 e 5 nel
2006; il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 3,7 nel 2002 e sul 5,2 nel 2006, quello
relativo alle “attese” sull’8,7 nel 2002 e sul 9 nel 2006;
pertanto nel 2006, contrariamente al 2002, la soglia di
soddisfazione del personale si attesta nella media ma è
presente una prima area di criticità (3,1 nel 2002 e 4,9
nel 2006) che è quella relativa al poter accedere con
pari opportunità ad adeguati percorsi di carriera in
grado
di
valorizzare
le
proprie
attitudini
professionali;ed una seconda area (5,2 nel 2006 e 2,90
nel 2002) relativa all’esistenza di appropriati sistemi di
valutazione per poter riconoscere sforzi e risultati. Da
notare inoltre che il gap tra le “attese”ed il “percepito”
è molto più elevato che nelle tematiche sopra
esaminate.
Te ma t ic he
In entrambe le indagini è stato raggiunto l’obiettivo di
una partecipazione del personale pari all’80%.
Le tematiche prese in esame da entrambe le indagini
sono state:
Ambiente fisico di lavoro - le condizioni
igienico/ambientali di lavoro, gli aspetti di sicurezza, lo
stato di attrezzature e strumentazioni di lavoro: i quesiti
relativi a tale tematica erano 3 nel 2002 e 4 nel 2006; il
punteggio medio relativo al “percepito” si attesta sul
5,3 nel 2002 e sul 6,1 nel 2006; quello relativo alle
“attese” sul 7,9 nel 2002 e sull’8,5 nel 2006; pertanto
gran parte del personale ritiene di lavorare in ambienti
gradevoli e funzionali, privi di elementi di disturbo e
con attrezzature adeguate ed efficienti; basso il
punteggio medio (3,9 nel 2002 e 4,9 nel 2006) relativo
all’esistenza di infrastrutture funzionali e rispondenti ai
bisogni del personale (es. parcheggi vicini al luogo di
lavoro, servizi di trasporto pubblico).
La leadership ha proposto di richiedere all’Ente
camerale un contributo per l’abbonamento dei mezzi
pubblici e/o per il parcheggio. La richiesta è stata
predisposta a luglio 2008 dalle OO.SS. e presentata
all’amministrazione. Verrà discussa in sede di
approvazione del prossimo contratto decentrato che
avverrà secondo l’agenda che sarà da loro stessi
stabilita.
Etica e immagine aziendale – l’immagine del proprio
Ente percepita dal lavoratore: i quesiti relativi a tale
La leadership ha previsto per la prima delle 2 criticità
le seguenti azioni:
• portare a termine la costituzione della banca delle
competenze già prevista nel nuovo processo
“Organizzazione” (il lavoro è stato portato a termine
nel 2008);
• regolamentare gli incarichi e la partecipazione dei
dipendenti alle commissioni (tale azione è stata
inserita nella richiesta, di cui sopra, che le OO.SS ha
presentato all’amministrazione);
• affrontare il tema della ricognizione dei profili
professionali e della loro rispondenza alle funzioni
svolte che i dirigenti stanno facendo (tale azione è
stata inserita nella richiesta, di cui sopra, che le
OO.SS ha presentato all’amministrazione).
Per quanto riguarda la 2^ criticità sono state previste le
seguenti azioni di miglioramento:
• stabilire criteri omogenei tra i 3 settori (la criticità è
stata parzialmente superata in quanto, in base alla
riorganizzazione dell’ente, i settori da 3 sono stati
ridotti a 2 e pertanto le differenze si sono attenuate);
• modificare le schede di valutazione in modo da
definire criteri oggettivi e misurabili (tale azione è
stata inserita nella richiesta, di cui sopra, che le
OO.SS ha presentato all’amministrazione);
• avere obiettivi ad inizio anno chiari per tutti (tale
56
Dati non comparabili: Rapporto con i capi – gli stili
di guida da parte dei capi e la loro capacità di motivare
il personale per il raggiungimento degli obiettivi: E’
presente un unico quesito nell’indagine 2006 relativo
alla capacità della leadership di fare squadra con un
punteggio medio relativo al “percepito” di 4,28 e di 8,9
relativo alle “attese” in quanto le altre domande
presenti nell’indagine 2002 sono state inserite nella
people di settore.
Relativamente a questa criticità è stata fatta una
revisione del CG riducendolo a 3 persone e precisando
maggiormente le sue funzioni rispetto a quelle
assegnate alla Conferenza dei Dirigenti e dei
responsabili, al fine di evitare duplicazione dei compiti.
La modifica ha comportato una maggiore coesione del
9
8
Punteggi
7
6
2002
2006
5
4
3
2
av
or
o
an
e
de
e
iz
za
zi
on
O
rg
an
re
la
zi
o
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C
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of
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pp
o
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e
Si
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a
Et
ic
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e
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bi
en
te
m
ag
fis
in
e
ico
az
di
ie
nd
a
la
vo
ro
le
1
T e m a tic h e
Attese: confronto indagini 2002/2006 e obiettivo 2009
9,2
9
8,8
8,6
8,4
8,2
8
7,8
7,6
7,4
7,2
2002
2006
O rganiz z az ione del
lav oro
C om unic az ione/relaz i
oni um ane
Etic a e im m agine
az iendale
Am biente fis ic o di
lav oro
2009
Sis tem a prem iante e
s v iluppo prof.le
Organizzazione del lavoro – gli aspetti strutturali che
costituiscono il modo in cui l’azienda organizza le
attività: il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 3,9 nel 2002 e 5,0 nel 2006; quello relativo
alle “attese” sull’8,2 nel 2002 e sull’8,9 nel 2006. Sono
comparabili solo i 2 quesiti relativi alla corretta
distribuzione dei carichi di lavoro (che si rivela area
critica), poiché il gruppo di miglioramento che ha
rivisto il questionario ha eliminato le ulteriori domande
presenti nel 2002 in quanto non più rilevanti e
significative nel 2006, nonché ripetitive.
E’ stata effettuata dalla Direzione l’analisi critica dei
carichi di lavoro a seguito della quale sono state
effettuate le seguenti esternalizzazioni stipendi,
servizio di uscierato, rassegna stampa con recupero di
personale interno.
P e rc e z io n e : c o n fro n to in d a g in i 2 0 0 2 /2 0 0 6
10
Am
Comunicazioni/relazioni umane – Per le modalità di
comunicazione prevalenti in azienda e lo stato dei
rapporti tra le persone all’interno della organizzazione:
i quesiti relativi erano 4 in entrambe le indagini.
Il punteggio medio relativo al “percepito” si attesta sul
4 nel 2002 e 5,6 nel 2006, quello relativo alle “attese”
sull’8,3 nel 2002 e sull’8,9 nel 2006. Critica l’area
relativa alla comunicazione e collaborazione per la
risoluzione dei problemi tra funzioni e settori diversi
(3,7 nel 2002 e 4,6 nel 2006) - nel 2006 alla voce
“funzioni” viene aggiunta anche quella “settori”.
La leadership ha previsto le seguenti azioni:
• definire, nelle Conferenze dei dirigenti e dei
responsabili, un elenco di tematiche trasversali
concernenti le attività, i processi e le funzioni,
finalizzato al coordinamento tra i diversi settori;
• valutare e realizzare le azioni di miglioramento
trasversali scaturite dai PDCA dei processi; molte
di quelle che comportano variazioni organizzative
sono state realizzate (ad es.: unificato l’ufficio
sanzioni, ridotto il CG, disegnato il processo
“Organizzazione” dell’ente); altre che riguardano
il layout sono in attesa del completamento delle
procedure amministrative (ad es.: allargamento
dello sportello unico).
CG ed uno snellimento dei tempi nel prendere le
decisioni.
Pu n teg g i
azione è stata inserita nella richiesta, di cui sopra,
che le OO.SS hanno presentato all’amministrazione).
tematiche
Indagine 2006 in base all’anzianità di servizio
Nel questionario relativo all’indagine generale è stato
previsto un campo con indicate quattro fasce di
anzianità di servizio: fino a 3 anni, da 3 a 10, da 11 a
20, più di 20 anni di servizio. Ciò per valutare in quale
misura il tempo potesse influenzare la qualità attesa e
percepita del personale.
Il quadro che scaturisce dall’indagine mette in risalto
come il personale impiegato nell’ente da meno di 3
anni abbia attribuito un punteggio più alto rispetto alle
altre categorie, sia in termini di qualità attesa (media:
9,14), che di qualità percepita (media: 6,55). In
particolare, sulle 22 aree indagate (item) ben 9 di
queste hanno ottenuto un giudizio superiore ai 7/10, e
solo 3 un giudizio inferiore ai 6/10.
Man mano che aumenta l’anzianità di servizio
diminuisce la soddisfazione percepita, con una
sostanziale stabilità di quella attesa. Per cui
considerando la sola media, i giudizi inferiori ai 6/10
diventano 9 nella fascia da 3 a 10 anni, 15 nella fascia
da 11 a 20 anni, e 14 nella fascia con più di 20 anni di
servizio.
La causa di quanto sopra è stata attribuita al fatto che le
più recenti tornate contrattuali nazionali, nel
disciplinare gli aspetti giuridici del rapporto di lavoro,
hanno progressivamente stabilito la possibilità di
procedere a promozioni ed avanzamenti di carriera in
base non più a passaggi automatici, come nel passato,
57
legati semplicemente ed esclusivamente all’anzianità di
servizio. A partire dagli anni ’90, infatti, sono stati
introdotti sistemi di valutazione meritocratica dove,
molto spesso, un requisito fondamentale è costituito dal
possesso di un elevato titolo di studio, soprattutto per le
posizioni apicali, oppure dalla frequenza e superamento
di percorsi formativi che richiedono impegni e sacrifici
più possibili per giovani impiegati piuttosto che per
soggetti con una elevata anzianità di servizio.
Indagine di settore 2006
fino a 3 anni
Soddisfazione per anzianità di servizio
da 3 a 10
da 11 a 20
Settore III: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 5,9 mentre quello relativo alle “attese” sul
9,1.
Comunicazione
Settore I: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,4 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,3.
Settore II: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,5 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,3.
Settore III: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 5,9 mentre quello relativo alle “attese” sul
8.7.
più di 20
10,00
9,00
8,00
7,00
6,00
5,00
4,00
3,00
2,00
1,00
A1
A2
A3
A4
B1
B2
B3
B4
B5
C1
C2
C3
C4
C5
D1
D3
E3
E4
F2
X1A
X7D
X6E
domande
e
10
9,1
8,8
8,7
9
9,0
8,7
8,3
8,7
8,3
8,3
8
7
8,9
8,6
8,5
7,3
6,6
6,4
6,4
6,8
6,5
5,9
5,9
6,2
5,9
6
6,0
5,2
5
4
3
Organizzazione del lavoro
Settore I: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,2 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,3.
Settore II: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 7.3 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,7.
Settore III: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 5,9 mentre quello relativo alle “attese” sul
9,0.
Rapporto con i capi
Settore I: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,0 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,6.
Settore II: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,8 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,5.
Settore III: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 5,2 mentre quello relativo alle “attese” sul
8,9.
2
In sintesi
1
0
Relazioni umane
Comunicazione
Settore I atteso
Settore I percepito
Settore III atteso
Settore III percepito
Organizzazione del
lavoro
Rapporto con i capi
Settore II atteso
Settore II percepito
L,indagine 2006 ha previsto, oltre a quella generale
rivolta a tutto il personale, anche quella di settore
nell’ambito della quale sono state prese in esame le
seguenti tematiche: relazioni umane, comunicazione,
organizzazione del lavoro, rapporto con i capi.
Diverse le percezioni dei dipendenti riscontrate nei 3
settori camerali.
Relazioni umane
Settore I: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,6 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,8.
Settore II: Il punteggio medio relativo al “percepito” si
attesta sul 6,4 mentre quello relativo alle “attese”
sull’8,7.
Settore I
Relazioni
umane
Comunicazione
Organizzazione del
lavoro
Rapporto
con i capi
Settore II
Settore III
att. perc.
+/- att. perc.
+/- att. perc. +/-
8,8
6,6
-2,2 8,7
6,4
-2,3 9,1
5,9
-3,2
8,3
6,4
-1,9 8,3
6,5
-1,8 8,7
5,9
-2,8
8,3
6,2
-2,1 8,7
7,3
-1,4 9,0
5,9
-3,1
8,6
6,0
-2,6 8,5
6,8
-1,7 8,9
5,2
-3,7
Dal grafico risulta che il settore III ha la più bassa
percezione e la più alta aspettativa con un gap
superiore a 3 in 3 tematiche su 4 mentre gli altri 2
settori non raggiungono mai un gap di 3, anzi il settore
II solo in un caso supera il gap di 2. Inoltre il settore I
ed il settore II hanno sempre una percezione superiore
al punteggio di 6 mentre la percezione del settore 3 è
sempre inferiore a 6. Con la riorganizzazione dell’ente
i settori da 3 sono passati a 2 in quanto il settore 2 è
stato inglobato per metà nel settore I e per metà nel
settore III.
Dall’analisi di settore effettuata sono state, quindi,
ritenute migliorabili le seguenti aree:
58
• comunicazione tempestiva e completa di tutte le
notizie e opportunità relative al proprio lavoro;
• coinvolgimento nelle decisioni che riguardano il
proprio lavoro;
• ricevere adeguati apprezzamenti dalla propria
leadership in occasioni di prestazioni significative;
• capacità delle propria leadership di rispondere
efficacemente
ai
problemi
sollevati
dai
collaboratori;
• capacità della propria leadership di “fare squadra.
A seguito di ciò i dirigenti ed i capi area dei settori I e
III hanno effettuato 3 riunioni (1 il settore I e 2 il
settore III) ad marzo/maggio 2007 riunioni informative
a livello di settore e di area, ma alle criticità scaturite
non è stato dato seguito in quanto con la successiva
riorganizzazione dell’ente i settori da 3 si sono ridotti a
2 e le problematiche riscontrate si sono attenuate
poiché il personale del settore II, il cui Dirigente ha
lasciato l’incarico per quello di SG in altra sede, è stato
ridistribuito in parte nel settore I e in parte nel settore
III con una ridefinizione degli incarichi di ciascuno.
Nel corso del 2009 verrà replicata l’indagine settoriale
alla luce della nuova organizzazione per valutare se
sono confermate le suddette criticità e mettere in atto
azioni strutturate significative.
dei pensionamenti si è passati dai 66 dipendenti del
2005 ai 59 del 2008.
Per quanto riguarda gli infortuni, si segnalano: 1
infortunio nell’anno 2005 per 46 gg. di assenza, 1
infortunio nel 2006 per 38 gg. di assenza, entrambi
avvenuti in itinere, cioè mentre il dipendente si recava
in macchina al lavoro, 1 infortunio nel 2007 per 3 gg.
di assenza avvenuto internamente all’Ente e nessuno
nel 2008.
La bassa incidenza degli infortuni all’interno della CdC
è dovuta all’intensa attività formativa ed informativa,
rivolta al personale, relativamente alla sicurezza nei
luoghi di lavoro prevista dal Dlgs. 626/94.
7b-Indicatori di performance
I dati relativi al personale sono gestiti e rielaborati
dall’Ufficio del Personale.
Di seguito sono riportati i dati relativi a ferie, permessi
retribuiti (sono stati presi in considerazione soltanto i 3
giorni annuali per particolari motivi personali o
familiari da documentare), malattie e sciopero, negli
anni dal 2005 al 2008; i dati sono espressi in giorni. I
dati relativi agli scioperi sono monitorati
esclusivamente dall’Ufficio Personale e si limitano
esclusivamente a vertenze sindacali nazionali (non
aziendali).
Turn Over
Assenze dipendenti 2005-2008
2008
2007
Anni
GG. Sciopero
Permessi retribuiti
Lamentele
Al di fuori dei risultati scaturiti dalle indagini di people
satisfaction che hanno evidenziato alcune criticità già
prese in esame nella trattazione del sottocriterio 7a, si
riscontrano alcune lamentele inerenti gli aspetti
contrattuali che vengono raccolte e gestite dalle
OO.SS. interne ed esposte direttamente alla dirigenza
nelle adeguate sedi: informazione, contrattazione,
concertazione. Situazioni di disagio personali vengono,
invece, affrontate singolarmente tra il dipendente ed il
proprio capo area o dirigente.
Personale Personale in Cessazioni
in ruolo al ruolo al 31
(valore
01 gennaio dicembre
assoluto)
Anni
Incidenza
sul pers in
ruolo (*)
2004
67
66
1
1,49%
2005
66
66
0
0,00%
2006
66
65
1
1,52%
2007
65
63
2
3,08%
2008
63
59
4
6,35%
Dai dati si evidenzia che, a fronte di un aumento delle
cessazioni del personale dal 2004 al 2008 (tutte per
pensionamento, tranne una per licenziamento a seguito
delle dimissioni del dipendente vincitore di concorso
presso altro ente). l’ente camerale non ha ritenuto
assumere ulteriore personale vincolato dalle norme
restrittive in materia di contenimento della spesa
pubblica imposte dalle leggi finanziarie degli ultimi
anni.
Turn over del personale
80
7,00%
GG. Malattia
2006
Ferie fruite
70
67
66
66
66
66
6,35%
65
65
6,00%
63
63
59
60
5,00%
2005
50
0
500
1000
1500
2000
4,00%
2500
40
Giorni
3,00%
3,08%
30
20
Si nota una riduzione delle ore di malattia nel 2007; da
sottolineare che nell’anno 2006 non vi sono stati
scioperi, mentre le ferie ed i permessi retribuiti
mantengono un trend legato a quanto previsto
contrattualmente. Si evidenzia inoltre che il n. dei
dipendenti è leggermente diminuito in quanto a seguito
2,00%
1,52%
1,49%
1,00%
10
1
0,00%
4
2
1
0
0
2004
2005
0,00%
2006
2007
2008
Personale in ruolo al 01 gennaio
Personale in ruolo al 31 dicembre
Cessazioni (valore assoluto)
Incidenza delle cessazioni sul personale in ruolo (*)
59
Risultati relativi alle performance – Produttività
Le performance individuali sono valutate sulla base di
quanto stabilito sulle norme secondo le modalità del
Contratto Collettivo Decentrato Integrativo (CCDI) e
prendono in considerazione vari fattori quali: la
formazione individuale e/o collettiva, le presenze, e le
valutazioni effettuate dai dirigenti. Tali valutazioni
vengono effettuate in base ad una scheda predisposta
per ogni dipendente con una scala di valori da 1 a 10 e
relativa a tali parametri:
apporto individuale,
flessibilità e disponibilità,
rispetto tempi e scadenze,
arricchimento professionale
orientamento all’utenza esterna/interna
e sono effettuate per l’attribuzione del premio
incentivante annuale. Per quanto riguarda le
progressioni orizzontali la scheda pur mantenendo lo
stesso punteggio da 1 a 10 è suddivisa in 3 settori:
orientamento al risultato,
soluzione dei problemi
La programmazione delle attività formative viene
effettuata annualmente dai dirigenti, che redigono un
Piano di formazione, in base all’analisi dei fabbisogni
formativi del personale e lo sottopongono
all’approvazione del SG.
Dal 2005 al 2008 sono stati stanziati annualmente
dall’amministrazione € 68.000,00 per attività formative
specifiche di settore di cui ca. il 30% per la
formazione trasversale di tutto il personale. E’
interessante
evidenziare
che,
nonostante
il
contenimento
delle
spese
nelle
Pubbliche
Amministrazioni previste dalle varie finanziarie, la
CdC di Macerata ha mantenuto costanti, negli ultimi 4
anni, gli stanziamenti per la formazione.
La flessione della cifra spesa nell’anno 2006 è dovuta
al fatto che tutto il personale è stato impegnato nei
processi di reingegnerizzazione dell’ente (cantieri
kaizen) e, pertanto, non ha potuto effettuare in toto la
formazione prevista per quell’anno dal piano di
formazione stesso. L’attività dei cantieri è proseguita in
parte nel 2007 e da allora è divenuta un’attività
continua dell’ente.
Sp ese so st enut e p er at t ivit à f o r mat i ve
80.000,00
relazioni funzionali
70.000,00
60.000,00
i quali, a loro volto sono costituiti da ulteriori
specifiche all’interno di ciascuno di essi. Le valutazioni
sono conservate nell’archivio del personale e
consegnate in copia ad ogni dipendente.
50.000,00
Impegnato
40.000,00
Speso
30.000,00
20.000,00
10.000,00
Valutazione personale per produttività, anni 2004-2007
0,00
distribuzione percentuale per classi di punteggio
2005
2006
2007
2008
A nni
18,96
20,68
30,90
36,54
da 104 a 110
44,83
21,82
da 97 a 103
53,45
da 90 a 96
32,69
da 83 a 89
da 0 a 82
40,00
20,69
25,00
17,25
8,63
1,72
1,82
6,89
6,90
5,46
3,85
2004
2005
2006
2007
1,92
Il dato più significativo risultante dal grafico è
l’incremento percentuale ottenuto dal 2004 al 2007
relativamente alla classe più alta di punteggio (da 104 a
110) che addirittura nel 2007 risulta essere la classe
con percentuale più alta rispetto alle altre 4 classi.
Significativo anche il decremento di punteggio delle
due classi inferiori (da 0 a 82 e da 83 a 89). Tali dati
stanno a dimostrare che il personale è cresciuto
qualitativamente nel tempo, grazie anche ad una
maggiore formazione, ed ha, quindi, ottenuto dei
riconoscimenti quantitativi a livello di produttività.
Spese sostenute per le attività formative
E’ interesse dell’organizzazione assumere e formare i
propri dipendenti sulla base delle competenze ritenute
essenziali e strategiche sia al fine di perseguire gli
obiettivi del modello di eccellenza, sia per dare la
possibilità ad ogni risorsa di raggiungere il proprio
pieno potenziale.
Partecipazione a team di miglioramento.
Dal 2005 all’inizio del 2007 tutto il personale camerale
è stato impegnato, come suddetto, nei processi di
reingegnerizzazione dell’ente. Sono stati individuati 21
cantieri kaizen (l’85% del personale ha partecipato a
più cantieri) che hanno preso in esame 21 processi
dell’ente. Dai PDCA, sono emerse 407 azione di
miglioramento di cui ne sono state realizzate ca. l’85%.
Le rimanenti azioni, comportando variazioni strutturali
e organizzative, verranno realizzate entro il 2009. Nel
2008, a seguito dei pensionamenti, per omogeneizzare i
gruppi, è stata rivista la composizione dei cantieri:
attualmente il 57% del personale partecipa a più
processi. Tale riduzione è stata determinata dal fatto di
inserire i valutatori in un solo cantiere in modo tale da
non sottrarre troppo tempo al complesso lavoro che
devono svolgere.
Dal 2001 sono attivi anche attivi 9 gruppi di
miglioramento EFQM che propongono azioni di
miglioramento ciascuno per il criterio di competenza e
le cui proposte, validate dalla leadership e del comitato
guida, vengono riaggregate all’interno dei singoli
processi.
Percentuale di risposta alle indagini sui dipendenti
La CdC nel 2002 e nel 2006, nell’ambito del progetto
E.F.Q.M., ha effettuato 2 indagini di people
60
satisfaction. In entrambe le indagini è stato raggiunto
l’obiettivo di una partecipazione del personale pari
all’80%.
Mobilità del personale
La mobilità interna del personale è molto bassa, dal
2004 al 2008 non si segnalano più di un trasferimento
interno all’anno (2 nel 2008) a dimostrazione che il
personale è ben inserito e
Le mobilità sono state effettuate in considerazione di
specifiche richieste dei dipendenti tenendo in debito
conto le competenze degli stessi in relazione alle
nuove mansioni assegnate.
Lavoro straordinario
Circa il 5/6% delle spese per il personale considerate
sul conto competenze al personale (esclusi oneri
sociali, accantonamenti al TFR e altri costi del
personale) sono dovute a lavoro straordinario.
140.000,00
120.000,00
100.000,00
80.000,00
Stanziato
60.000,00
Borse di studio anni scolastici 2003-2007
Anno scol. 2006/ 2007
Anno scol. 2005/ 2006
Univer sit à
Anno scol. 2004/ 2005
Scuola media di secondo
gr ado
Anno scol. 2003/ 2004
0
2
4
6
8
Scuola media di pr imo
gr ado
n . bor se di st udi o
Rapidità di risposta alle richieste
Stanziamento straordinario/costo effettivo
Costi
Pertanto, l’importo stanziato annualmente dalla CdC è
di ca. € 9.500,00.
Non si riscontrano tra il personale camerale particolari
o significative richieste al di fuori, ad es. di quelle di
anticipo sul TFR, che vengono evase velocemente,
dall’ufficio del personale, al massimo entro 15 gg., o le
richieste di pensionamento che vengono evase
dall’ufficio ragioneria, in 2 mesi ca. come di norma.
Speso
40.000,00
20.000,00
0,00
2005
2006
2007
2008
Anni
Come si evince dal grafico, l’ente camerale stanzia dal
2005 la medesima cifra per lo straordinario dei propri
dipendenti. Nell’anno 2008 si nota una flessione della
cifra effettivamente spesa per le ore di straordinario
conseguentemente alle minori ore effettuate dai propri
dipendenti. Questa situazione è stata causata dal fatto
che parte della cifra stanziata per lo straordinario
all’inizio dell’anno, è stata poi impiegata per coprire i
costi del personale a tempo determinato con
conseguente impossibilità del personale ad effettuare
ulteriore straordinario a dimostrazione, però che, a
parità di servizi erogati, il personale acquista maggiore
produttività nel tempo con riduzione del costo del
lavoro.
Cassa Mutua dipendenti e borse di studio
La CdC contribuisce, attraverso la Cassa Mutua
dipendenti, a erogare sussidi a carattere previdenziale
e assistenziale, stabiliti dal regolamento interno della
stessa, a favore dei soci o delle loro famiglie con una
cifra annuale, variabile in base al numero dei soci e
figli dei soci, che si aggira intorno ai 20.000,00 euro
ca. Per quanto riguarda i figli dei soci, ne beneficiano
quelli in età non superiore a 12 anni. Per gli altri, l’ente
camerale eroga delle Borse di studio in base alle
istruzioni contenute nella Circolare ministeriale n.
3258/C del 31/10/91. Tale circolare stabilisce che per
le borse di studio a favore dei figli dei dipendenti,
ciascuna CdC potrà stanziare una somma non superiore
comunque al doppio dello stanziamento previsto per i
figli in età non superiore a 12 anni (Cassa Mutua).
Efficienza della comunicazione
Nel corso del 2005 è stata realizzata la Intranet
camerale, rivolta esclusivamente al personale interno,
allo scopo di creare un unico strumento che assolva alle
necessità di comunicazione interna e alla creazione di
nuovi servizi gestionali. Con l’integrazione tra la
Intranet e la posta elettronica è stato possibile ridurre
in modo significativo la circolazione della carta ad uso
interno ed al tempo stesso aumentare l’efficienza e i
tempi di risposta. Un esempio di quanto affermato è
costituito dalle richieste di ferie, permessi, permessi
retribuiti, riposo compensativo di cui sopra che, grazie
al sistema telematico, ha permesso una riduzione della
circolazione di carta del 100%. Oltre a tali richieste,
nella intranet sono confluiti i programmi già esistenti
delle richieste di invio in trasferta, la rassegna stampa,
e la newsletter interna e sono stati implementati quelli
di visualizzazione del fascicolo personale, diffusione
ordini di servizio, prenotazione sale, smistamento
posta, compilazione modelli richieste, diffusione
offerta formativa, visualizzazione gazzette e circolari e
visualizzazione della banca dati formazione.
CRITERIO 8 - RISULTATI RELATIVI
ALLA SOCIETÀ ESTERNA
8a.
Misure della percezione
Come datore di lavoro
Nei confronti dei propri dipendenti la CdC , opera
concretamente ricorrendo all’utilizzo delle varie forme
di flessibilità contrattualmente previste e redigendo un
piano di formazione articolato in corsi trasversali ed
individuali, spesso all’interno dell’ente nei giorni di
chiusura al pubblico (anche mediante formazione a
61
distanza). E’ oggetto di valutazione anche la
prospettiva della realizzazione del telelavoro.
L’ente ha inoltre consentito ad alcuni dei propri
dipendenti, tra i vari settori, di accedere a master presso
l’Università degli Studi di Macerata, come segue:
Anno .
Dipendenti
Titolo di studio
categoria
2000/01
1
Laurea
D
2001/02
1
Laurea
D
2003/04
1
Laurea
D
2004/05
2
Laurea
C
2005/06
1
Laurea
D
2007/08
3
Laurea
C
Come soggetto giuridico responsabile
La CdC ha altresì provveduto alla creazione di un
proprio sito, concretizzando le condizioni perchè lo
stesso venga costantemente aggiornato con nuove
informazioni, mediante la creazione di un Comitato di
Redazione.
Si rilevano i seguenti dati, a partire dall’attivazione,
circa l’utilizzo da parte dell’esterno (mese di
riferimento gennaio):
percentuale pari almeno al 18% su circa 3.000 inviti
spediti). Tali iniziative formative sono state estese
anche agli studenti di Istituti Tecnici Commerciali: nel
2005 sono stati formati oltre 100 studenti dell’ITC di
Civitanova Marche relativamente ad invio dei bilanci. e
nel 2006 circa 90 studenti dell’ITC di Macerata.
Con uno sguardo al passato, rileviamo che le
ventiquattro iniziative realizzate negli anni 2003/2004
a sostegno, promozione e qualificazione di vari settori
dell’economia provinciale, hanno avuto un numero
complessivo di 1.663 partecipanti con una media di
circa 70 per ogni evento.
Alcuni dati relativi alle iniziative di formazione rivolte
sia alle imprese che ad aspiranti imprenditori:
corsi “Promoter del territorio”, divenuto poi anche
oggetto di approfondimento presso l’Università,
nonchè “Fai del turismo il tuo business”, i cui
partecipanti hanno in buona parte avviato un’impresa
nel settore turistico o agrituristico:
Anno
Partecipanti
Progetti realizzati
2002
13
7
2003
12
7
2004
15
7
2005 gen
1.883
24.304
12,91
2006 gen
6.639
27.249
4,10
2007 gen
19.133
47.781
2,50
Notevole impulso ha avuto nell’ultimo quinquennio
anche l’attività editoriale, come è possibile constatare
dall’elevato numero di pubblicazioni realizzate, poste
in vendita tramite “Edizioni Camere di Commercio
d’Italia”,
2008 gen
17.859
62.261
3,49
Anno
2009 gen
11.628
65.282
5,61
2002
“Caroenum – alla scoperta del vino cotto”
2.000
2003
“Il ciauscolo”
2.000
2004
“I vincisgrassi”
2.000
2005
“La Vernaccia di Serrapetrona DOCG”
2.000
“Il cuoco maceratese” ed “Il cuoco classico”
Anno
utenti
Pagine visitate
pag/utente
La diminuzione degli utenti a fronte dell'aumento del
numero di pagine visitate, , indica che le visite
avvengono da utenti che ci conoscono e possono ormai
considerarsi fidelizzati. In diminuzione invece gli
utenti che entrano ed escono senza navigare.
Attualmente è possibile ottenere servizi certificativi
dell’ente da Comuni, da una Comunità Montana, da
tutte le associazioni di categoria, dai singoli
professionisti; risultano, alla data del 28 febbraio 2009,
n. 1098 utenti (imprese e professionisti) dotati del
collegamento diretto con le banche dati camerali: Il
risultato tangibile è stato una drastica diminuzione di
certificati e visure rilasciati agli sportelli camerali e,
contemporaneamente, un costante aumento delle
interrogazioni dirette da parte degli utenti. Alcuni dati:
nel 2004, anche grazie al maggior utilizzo delle
autocertificazioni, si è registrata una diminuzione di
certificati rilasciati allo sportello del 61% rispetto al
1999 ed una diminuzione di visure del 40%.
La Camera di Macerata ha provveduto all’istituzione di
vari sportelli decentrati (dapprima Civitanova Marche,
poi Tolentino, oltre alla gestione della Sala
contrattazioni presso i locali di Villa Potenza), al fine
di un sempre più rapido e disponibile accesso ai servizi
da parte dell’Utenza.
Il convegno in materia di “Archiviazione digitale”
organizzato insieme all’Università degli Studi di
Macerata in data 20 apr. 2007, ha registrato la
partecipazione di circa 550 persone (con una
Titolo
Copie
2008
“La coppa di testa”
2.000
2.000
1.000
2009
“I Brodetti di Pesce della Costa Maceratese”.
1.000
2004-5
Concessione di contributi
Nell’ambito della sua funzione promozionale, la CdC,
offre, a sostegno dell’economia locale, mediante
previsioni nel proprio bilancio (anche con la finalità di
non escludere alcun settore) un servizio finanziario di
supporto alle iniziative proposte e realizzate al proprio
esterno. Tale funzione si è realizzata, per guardare ai
recenti dati del 2007, per un ammontare di 514.317,00
euro, deliberati dalla Giunta camerale, con la seguente
destinazione:
•
•
Settori economici produttivi
Commercio e Artigianato)
Agricoltura
(Industria,
29%
6%
•
Consorzi import-export
7%
•
Consorzi di garanzia fidi
14%
•
Enti e Associazioni varie
44%
Pratica delle Pari Opportunità
L’ente sta da tempo attuando concretamente azioni
positive per garantire, anche alla luce delle Direttive
62
della Comunità Europea, il principio delle pari
opportunità ed eliminare ogni forma di discriminazione
tra i propri dipendenti, mediante ricorso a criteri
oggettivi (in materia di valutazione, progressioni,
produttività) ed attuare una buona politica di sostegno
alle madri ed ai padri lavoratori (riconoscimento di
congedi, utilizzo degli istituti L. 104/92, banca delle
ore). Non solo con l’ampia flessibilità - in
considerazione anche degli orari delle strutture di cura
per l’infanzia e delle scuole -, ma anche mediante
concessione, su richiesta dei dipendenti, di tipologie di
part-time orizzontale mattutino; attualmente in una
percentuale pari al 10% sul totale delle unità di
personale in servizio a tempo indeterminato, pari, alla
data del 1° marzo 2009, a n. 58 unità, è consentita una
buona conciliazione dell’attività lavorativa con la cura
dei figli e della famiglia.
Anno
P.T.
66,66%
P T.75%
P.T.
83,33%
P.T.
91,67%
2005
1 dip.
1 dip.
4 dipp.
2006
--
2 dipp.
3 dipp..
2 dipp.
2007
--
2 dipp
3 dipp.
2 dipp.
2008
--
2 dipp.
4 dipp.
2 dipp.
2009
--
2 dipp.
4 dipp.
2 dipp.
Si segnala che le prime tre tipologie consentono
l’effettuazione del completamento delle ore previste
dal contratto a tempo parziale nell’ambito della fascia
oraria mattutina, con notevoli vantaggi pertanto per i
dipendenti con figli in età scolare e residenti al di fuori
del Comune.
Impatto sulle economie locale, regionale, nazionale e
globale
Nell’anno 2002, insieme alla CdC di Ancona, si è
proceduto alla creazione della nuova Azienda Speciale
RPQ, organo certificativo volto a fornire servizi di
saggi e certificazione dei metalli preziosi al polo
industriale argentiero sito nella zona di Recanati,
Montelupone, Castelfidardo e Loreto.
Per la stessa negli anni 2007 e 2008 è stato stanziato un
contributo annuale pari ad euro 70.000,00, come
nell’anno 2005 (diversamente nel 2006 pari ad euro
64.000,00). L’attività di tale laboratorio di saggio dei
metalli preziosi deriva da un progetto innovativo, la cui
attività viene a fornire una spinta propulsiva all’intero
mercato nazionale, rilasciando una certificazione
aggiuntiva attraverso un marchio di qualità
La CdC
di Macerata si è fatta anche promotrice negli scorsi
anni della nascita in provincia dell’ASSONAUTICA,
Associazione costituita nel marzo 2002, che rientra nel
filone del sostegno al turismo, specificamente al
turismo nautico ed alla nautica da diporto, componenti
essenziali della nostra economia. In aumento i soci che
hanno chiesto l’adesione alla associazione (che alla
fine del 2007 annoverava 139 iscritti ed alla fine del
2008 142 soci). E’ stata realizzata la VII edizione della
Regata Internazionale Civitanova-Sebenico, legate da
vincoli commerciali e culturali.
E’ stata altresì rinnovata e potenziata EX.IT, Azienda
per l’internazionalizzazione e l’organizzazione di fiere
e mercati.
La EX.IT nell’ambito delle finalità
previste, negli anni 2007 e 2008 ha attuato un vasto
programma di eventi di carattere internazionale in Italia
ed all’estero, per la valorizzazione e sostegno alla
commercializzazione delle produzioni delle imprese.
Si è altresì tenuta viva la collaborazione con vari enti,
quali Regione, Provincia, altre Aziende Speciali,
nonché accordi di programma ICE, che hanno previsto
l’organizzazione di missioni e work-shop in alcuni
Paesi, sempre promuovendo la conoscenza delle
aziende del tessuto economico locale.
Sono stati così realizzati -oltre 12 nel 2007 e oltre 15
nel 2008-, eventi fieristici, tra manifestazioni
internazionali, incoming di delegazioni estere e work
shop relativi ai settori: calzatura e moda-oggettistica
in argento – agroalimentare- artigianato
Per quanto riguarda i servizi all’internazionalizzazione,
la
EX.IT,
tramite
lo
Sportello
per
l’Internazionalizzazione, ha concretamente garantito
assistenza alle imprese nella soluzione di quesiti pratici
così come di problematiche più complesse direttamente
collegate alle attività sui mercati esteri. al fine di
fornire all’Utenza vari servizi informativi alle Aziende,
quali pareri, elenchi, risposte a quesiti. L’operatività
del predetto è stata avviata con delib. n. 13 del
28.04.2000 ed il numero di operazioni effettuate,
considerando i dati 2008, ammonta a circa 140 (con
una media tra 120 e 170 annuali).
Il Consiglio della CdC ha deliberato di mettere a
disposizione per l’attività dell’Azienda Speciale EX.IT
un ammontare di risorse pari a 410.000,00 euro nel
2007 e 385.000,00 euro per il 2008, completamente
utilizzata negli anni per l’ internazionalizzazione.
Rapporti con le Autorità Pubbliche
Varie le iniziative realizzate soprattutto con la
Provincia di Macerata e con la Fondazione CARIMA.
Tra tutte, le Conferenze Programmatiche annuali, a
partire dal 2001, concernenti i vari temi rilevanti per
l’economia provinciale ed il modo di creare sinergia
per affrontare i difficili periodi di difficoltà iniziati
dopo l’11 settembre, data dell’attentato alle Torri
Gemelle. e gli assestamenti economici dovuti alla
contemporanea introduzione dell’euro, con un afflusso
di pubblico registrato mediamente oltre 150 presenze,
(pari all’8% in relazione alle presenze invitate).
Importante inoltre il cofinanziamento del progetto di
fattibilità per il completamento della Strada Statale n.
77, considerata infrastruttura di massima importanza
per lo sviluppo dell'economia della provincia di
Macerata. L’ente camerale, fissando con decorrenza
dal 2008 e per la durata di trenta anni, ha investito il
20% delle risorse derivanti dall’aumento del diritto
annuale.
Sempre negli ultimi anni, di rilievo le iniziative volte a
far conoscere i dati statistici del Progetto “Excelsior”,
che dà proiezioni sulle esigenze delle imprese in
relazione alla tipologia di personale necessario.
La“Giornata
dell’Economia”
(dedicata
alla
presentazione dei dati relativi all’economia provinciale
e nazionale, con il coinvolgimento di personale interno
in qualità di relatore). e la “Conferenza
63
Programmatica
dell’Economica
Provinciale”
(l’ultima tenuta il 7 novembre 2008).
Da menzionare inoltre “Herbaria”, con il patrocinio
del Senato della Repubblica, della Presidenza del
Consiglio dei Ministri, dei Ministeri per i Beni e le
attività Culturali , delle Politiche Agricole e Forestali,
della Regione e della Provincia e la collaborazione dei
Comuni di Tolentino e Urbisaglia, volta a diffondere la
conoscenza, anche mediante corsi di formazione
riservati a medici e psicologi, delle erbe commestibili
ed officinali e ad avvicinare ai segreti dell’erboristeria,
svoltasi prevalentemente presso l’Abbadia di Fiastra.
La manifestazione ha registrato (considerata anche
l’organizzazione nel fine settimana) notevole afflusso
di pubblico, raggiungendo nel 2006 (II edizione) oltre
35.000 presenze, distribuite in maniera disciplinata, e,
nella III Edizione, 2008, 40.000 visitatori nei quattro
giorni di durata, nonchè, come riscontro, un notevole
aumento di coltivazioni specializzate (circa 500 ettari).
Infine è di notevole rilevanza l’attività posta in essere
mediante consulenza esterna; in particolare il prof.
Calafati, con analisi svolte relativamente alla diffusione
degli interventi adottati nel settore dell’urbanizzazione
e sviluppo economico del territorio della provincia.
Questi gli studi di valorizzazione effettuati:
1) a settembre 2007 – “Il sistema territoriale di
Pievebovigliana: una strategia di sviluppo turistico”
2) a novembre 2007 – “L'area Ceccotti di Civitanova
Marche: sviluppo spaziale e qualità urbana”
3) ad ottobre 2008 – “Verso un progetto di
valorizzazione urbana: l'area centrale del sistema
territoriale di "Civitanova Marche"
4) a novembre 2008 – “Il sistema territoriale di
"Civitanova Marche": treno urbano e mobilità
sostenibile”.
Comportamento ispirato a principi etici
Responsabiltà Sociale d’Impresa
preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese
nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti
La CdC di Macerata con l’obiettivo di diffondere la
cultura e le pratiche di Responsabilità Sociale
d’Impresa ha intrapreso le seguenti attività:
Apertura dello Sportello Csr-Sc, per la diffusione
della Resp. Sociale d’Impresa, dal 1° settembre 2005
ed un’azione di sensibilizzazione delle imprese sulle
tematiche sociali, ambientali e della sostenibilità e
stimolarle
all’adozione
di
comportamenti
socialmente responsabili
Redazione del Bilancio Sociale della Camera
Trasmissione e continuità d’impresa (c.d.
passaggio generazionale) :
partecipazione progetto europeo ”A pilot action on
the transfer of expertise through mentoring in
small and medium-sized- enterprises” (Azione
pilota per il trasferimento delle competenze
attraverso il Mentoring)
realizzazione Convegno “ Continuamente Impresa”
Coinvolgimento nella comunità in cui opera
Partecipazione a programmi educativi e formativi
L’Alternanza scuola-lavoro è una metodologia
didattica innovativa trasversale ed applicabile a tutti gli
indirizzi di scuola secondaria superiore, volta ad
avvicinare con finalità orientativa/istruttiva gli studenti
di età compresa tra i 15 e i 18 anni ad una concreta
realtà di lavoro ed integrare, quindi, la formazione in
aula con la formazione in azienda, precipuamente
attraverso l’esperienza di tirocinio full time.
Le attività ed i risultati conseguiti sono stati oggetto di
una pubblicazione: “FuoriClasse in Alternanza
scuola-lavoro”, disponibile in formato cartaceo ed
elettronico.
Anno
Partners
Tirocinanti
Ospitanti
2004/2005
18
92
69
2006/2007
31
322
235
2007/2008
31
594
418
Inoltre la CdC provvede alla stipula di specifiche
convenzioni con le Università di Macerata e Camerino
per ospitare la collaborazione di stagisti, (per lo
studente sono riconosciuti quattro crediti formativi per
cento ore di stage): ne vengono accolti almeno quattro
l’anno.
Sportello Tirocini
Attivazione, nell’anno 2007, dello “Sportello Polaris”
al fine di coordinare le strategie di sistema nel campo
degli interventi di collegamento tra mondo della
formazione e del lavoro. Lo sportello si avvale di
Polaris - Si rivolge ai giovani interessati ad effettuare
ed alle aziende disponibili ad ospitare una esperienza di
tirocinio, agli enti formativi; il portale è accessibile
all’indirizzo www.polaris.unioncamere.it.
Istituzione Comitato Imprenditoria Femminile
Volto alla realizzazione di politiche per la
valorizzazione del lavoro al femminile e l’eliminazione
delle disuguaglianze nel mercato del lavoro, anche
nell’ambito delle pari opportunità, il CIF ha
annualmente
organizzato
eventi
a
sostegno
dell’imprenditoria femminile (es. nel 2007 il seminario
“Essere foglia o vento – le fondamenta della gestione
consapevole”). Annualmente il premio “Donna
Impresa”, nell’ambito della cerimonia “Premio di
fedeltà al lavoro e del progresso economico” viene
assegnato a n. 5 imprenditrici. E’ proseguita inoltre la
partnership nel progetto comunitario Equal “Il valore
della differenza – La risorsa femminile nella
creazione d’impresa nelle Marche.”
Coinvolgimento in organismi sociali per attività
connesse a quelle dell’organizzazione
Sempre al fine di far conoscere le eccellenze del
territorio, la CdC ha sostenuto con contributi di circa
euro 70.000 annuali, l’Associazione Arena Sferisterio
(composta da Comune di Macerata e Provincia di
Macerata) per la realizzazione della tradizionale
“Stagione Lirica”, che richiama notevoli flussi turistici.
I 2.495 posti nell’Arena sono in buona parte occupati
da turisti stranieri. Anche a seguito di tali iniziative gli
arrivi e le presenze di turisti nella provincia e, in
particolare, nelle zone interne, hanno registrato un
aumento del 7,1% tra il 1999 ed il 2004, rispetto ad una
64
media regionale del 5,3%. E’ stato registrato nel corso
del 2005 che, contro una flessione nel resto delle
Marche, le zone interne della provincia di Macerata
hanno consolidato invece i dati degli anni precedenti.
Questi i dati relativi all’afflusso nel periodo 20032006:
Italiani
256,9
260
250
243,3
245,1
245,4
240
230
2003
2004
2005
2006
Stranieri
43,8
45
42,1
40,7
39,2
40
35
2003
2004
2005
2006
Azioni volte a prevenire disturbi o danni derivanti
dalle proprie attività di produzione e/o dai propri
prodotti/servizi durante il loro ciclo di vita
In materia di sicurezza e conformità dei locali (in
occasione anche delle recenti ristrutturazioni dei propri
immobili), nonchè sicurezza e salute dei lavoratori,
l’ente ha dato attuazione alle disposizioni del D.Lgs
626/94, anche con il supporto della società esterna
“Tecnocamere” di Torino.
Ha provveduto alla predisposizione, da parte del SG,
del piano operativo di sicurezza ed all’individuazione
del responsabile per la sicurezza all’interno dell’ente,
del medico competente, delle varie figure previste dalla
normativa.
Anno
Infortuni
Natura
2003
1
durante il tragitto
2004
1
durante il tragitto
2005
0
2006
1
durante il tragitto
2007
1
durante il lavoro (durata 3 gg.)
2008
0
Attività volte a promuovere la preservazione e il
reintegro di risorse naturali.
Nell’ultimo biennio la Camera ha intrapreso azioni
volte al contenimento di eventuali danni derivanti dalla
propria attività ed alla preservazione delle risorse
naturali, mediante sensibilizzazione dei propri
collaboratori e dipendenti, ai fini della riduzione e di
un maggior controllo degli utilizzi (carta, energia,
utilizzo toners rigenerati), nonchè, per quanto concerne
gli impianti di riscaldamento e condizionamento, a
riduzione dei tempi di accensione, mediante
programmi di regolazione, con il risultato di una
diminuzione dei consumi pari al 20%. L’impostazione
di stampanti in rete e la creazione di postazioni fax
direttamente collegate all’account di posta elettronica
ha permesso anche un notevole risparmio sulle
manutenzioni, per una cifra quantificabile in circa euro
7.000,00.
.
Si sta inoltre attuando il progetto sul protocollo
informatico, che ha tra gli obiettivi ulteriore riduzione
del consumo di carta. In tal senso si possono
sottolineare anche le potenzialità del nuovo sistema del
centralino, che consente ad ogni dipendente di poter
inoltrare/ricevere fax direttamente presso la propria
postazione e del collegamento diretto degli apparati
telefonici tra le sedi, con il risultato, così,
dell’eliminazione di ben tredici linee telefoniche
esterne, con un risparmio di circa euro 15.000,00.
La CdC ha, infine, recentemente aderito alla raccolta
differenziata dei rifiuti (con la disponibilità del servizio
“porta a porta” da parte del Comune).
8b.
Indicatori di performance
Gestione delle variazioni nei livelli occupazionali
Sino al 31 maggio 2007 l’ente si è avvalso, unicamente
per quanto concerne la cat. A, di figure di collaboratori
selezionati mediante il Centro per l’Impiego, e
ricorrendo, per la restante parte del 2007 ed il 2008, per
la cat. A e talora per figure di cat. B, a
somministrazione di lavoro a seguito specifica gara a
suo tempo effettuata. Attualmente per il servizio di
“guardiania” (cat. A) vi è utilizzo di unità fornite da
cooperativa esterna a seguito gara.
In media l’ente ospita tra i 2 ed i 4 stagisti
annualmente. In relazione alle attività relative al
progetto “Alternanza Scuola-Lavoro” sono inoltre
periodicamente presenti studenti delle scuole medie
superiori della provincia.
Rapporti con le autorità pubbliche su questioni
attinenti
Numerosi i rapporti con l’Amm.ne Finanziaria, il
Tribunale, la Regione, l’INPS, l’INAIL.
Progetto Basilea II: il progetto “Servizi alle imprese
sull’assistenza al credito: promozione, informazione,
ricerche”,
I risultati delle ricerche ed analisi condotte sono stati
presentati il 27 aprile 2006 nel corso del seminario
“Le imprese maceratesi si confrontano con Basilea
2”, presso i locali di Banca Marche (alla presenza di
circa150 partecipanti).
Analisi Trimestrale Congiunturale: il documento
fornisce informazioni sull’andamento di breve periodo
dell’economia della provincia di Macerata.
Scambio di informazioni sulle buone pratiche, sui
controlli e sul reporting nel campo della
responsabilità sociale
Dal 2002 al 2004 è stato effettuato un convegno
all’anno sulla qualità in generale, che ha visto coinvolte
PA ed imprese: nel 2003 sul Bilancio Sociale, nel
2004 sulla Responsabilità Sociale d’Impresa
Attività dell’Ente
Certificazione: Nel 2008 si è registrata una
diminuzione, considerando il periodo 2004-2008, del
30%di attività di rilascio al pubblico, a seguito
dell’applicazione di norme di semplificazione
amministrativa attraverso la creazione di “sportelli
65
telematici”che hanno consentito alle imprese, ai
professionisti ed alle associazioni di categoria la
consultazione
diretta
di
banche
dati
5000
A 412 intervistati è stato chiesto di sintetizzare in
un’unica valutazione la soddisfazione rispetto al loro
rapporto con la CdC. Si tratta di un giudizio
complessivo che in media è pari a 7,74 e che si
dimostra ampiamente positivo per circa il 65% degli
intervistati, che esprimono un giudizio da 8 a 10.
4000
I numeri della comunicazione
3000
2004
2005
2000
2006
1000
0
cer ti f i cati di
visti su
or igi ne
documenti
visti su
f attur e per
car nets atacpd tai wan-
numer i
car nets TIR meccanogr af
espor tazi one
i ci attr ibui ti
2004
4395
1264
1707
46
570
34
2005
4396
1631
1470
39
529
16
2006
4642
1650
1218
49
993
21
Il Bilancio Sociale: , La CdC di Macerata (a titolo
volontario) ha presentato il suo primo bilancio sociale
relativamente al biennio 2002-2003, al fine di valutare i
risultati e gli impatti della propria attività nella loro
dimensione sociale, ambientale ed economica e per
renderne conto pubblicamente.
Responsabilità sociale d’impresa
Attività dello sportello CSR Sono state svolte indagini
di tipo qualitativo, attraverso interviste faccia a faccia e
focus group, e quantitativo, mediante distribuzione
questionari a circa 2000 imprese
Nel periodo considerato sono state svolte le seguenti
attività per i soggetti partecipanti:
•
analisi e studio del territorio: benchmarking con
altri servizi, raccolta best practices locali
•
preparazione e formazione del personale addetto
•
progetto di ricerca “Responsabili si nasce o si
diventa?” (14 dicembre 2005, focus group,
mediante interviste agli imprenditori partecipanti)
.
Riconoscimento e premi ricevuti
Certificazione EFQM di 1° livello alla Camera di
Commercio di Macerata: I progetti di miglioramento
legati alla valutazione erano:
- il Bilancio Sociale 2002-2003;
- il Piano Strategico Pluriennale 2005-2009;
la reingegnerizzazione dei processi con il metodo
Kaizen
Iscrizione della CdC nel Registro Organismi per la
Conciliazione:
un
recentissimo
prezioso
riconoscimento, nei confronti dello Sportello di
Conciliazione, Sono alla data odierna (oltre metà aprile
2009) 19 le Camere in Italia che hanno ottenuto lo
stesso accreditamento
Sostegno alle Imprese fornito in relazione ad eventi
sismici: riconoscimento (anno 1998) alla CdC di
Macerata, da parte delle Amministrazioni locali,
Riconoscimento Cooperativa Pierucci (24 ottobre
1999): per l’impegno istituzionale ed economico
profuso a sostegno diretto dello sviluppo dell’attività
della Cooperativa e delle Imprese aderenti.
Dati relativi alla comunicazione
Stampa (comunicati
stampa, redazionali, spazi
pubblicitari…)
Spazi Radiofonici e
Televisivi (interviste, spot,
servizi…)
2004
354
2005
326
2006
276
2007
245
2008
335
65*
39
30
34
37
*Dal gennaio 2004 al febbraio 2005 sono stati
utilizzati spazi radiofonici a pagamento.
Attenzione ricevuta da parte della Stampa
Di seguito si riporta, come più specificamente illustrato
nel sottocriterio 6b, una tabella da cui emerge la
costante attenzione ricevuta dalla stampa, soprattutto
locale. La frequenza dei servizi del TG3 dedicati a
servizi erogati o ad eventi organizzati dalla CdC è
stimabile in 4/5 nell’arco annuale. Per approfondimenti
si rinvia al predetto sottocriterio 6b.
2006-2007 - Adeguamento del logotipo al brand di
sistema camerale
L’avvio dell’iter di adeguamento del logo camerale al
brand di sistema (approvato con delibera di Giunta n.
255 del 21/09/2006) si è concluso nel 2007.
L’applicazione del marchio è stata concepita tenendo
ben presenti tutti i mutamenti del sistema dei media e i
nuovi strumenti di comunicazione, da internet ai media
interattivi, prevedendo le relative declinazioni e
garantendo per ciascuna la massima leggibilità e
decodificabilità.
CRITERIO 9: Risultati
performance chiave
relativi
alle
9a Misure della percezione - Premessa
Dal 2001 la CdC si confronta a livello di risultati
economico finanziari e risultati di produttività ed
efficienza con le altre cdc della Regione Marche
(cluster territoriale) e con altre cdc che presentano una
dimensione di utenza simile in termini di numero di
imprese iscritte e tessuto produttivo della provincia
(cluster dimensionale). che sono: Le CdC appartenenti
al cluster dimensionale sono le CdC di Viterbo,
Ferrara, Frosinone, Avellino, Reggio Calabria.
Gli indicatori di natura economica finanziaria rilevati
nel nostro pannello di guida, sono costruiti su rapporti
di dati di bilancio a consuntivo aggiornati ogni 4 mesi e
dai dati a preventivo e ciò permette di valutare gli esiti
delle attività realizzate.. La prospettiva temporale per i
valori relativi all’anno in corso (2008), per quanto di
utilità, fanno riferimento ai dati rilevati dalla
contabilità per il primo e secondo quadrimestre
(chiusure infrannuali del
cruscotto di gestione
presentato di volta in volta alla Giunta camerale) e ad
66
1.
Capacità Finanziaria
2.
Autonomia Finanziaria
3.
Tasso di riscossione delle entrate da diritto annuale
4.
Andamento della riscossione delle entrate da diritti di
segreteria
5.
Andamento della riscossione delle altre entrate
6.
Incidenza del fondo perequativo
7.
Politica di realizzazione dei programmi promozionali
8.
Politica di realizzazione degli investimenti promozionali
9.
Incidenza dei costi del personale sulle entrate correnti
10. Incidenza di contratti a tempo determinato
11. Incidenza delle collaborazioni esterne
12. Incidenza dei servizi continuativi
13. Disponibilità finanziaria a breve(diviso 10)
14. Tasso di rotazione dei crediti (diviso 100)
15. Tasso di rotazione dei debiti (diviso 100)
16. Tasso di incidenza dei costi di automazione
Gli indicatori di produttività ed efficienza presi in
considerazione sono:
1. Efficienza organizzativa
2. Efficienza produttiva (a)
3. Efficienza produttiva (b)
4. Efficienza produttiva (c )
5. Dimensionamento dell'organico 1
6. Tasso di incidenza del personale dedicato alle imprese
7. Dimensionamento del personale dedicato alle imprese
Vengono utilizzati due gruppi di indicatori, un primo
panel è relativo al benchmark con le altre cdc come
sopra riportato, un secondo riguarda soltanto il nostro
ente ed entra più puntualmente su alcuni aspetti
particolari a seconda delle criticità del momento.
Il primo panel è composto da diversi indici di cui
vengono riportati i più significativi per la gestione
dell’ente:
Risultati finanziari
1. Capacità Finanziaria: Esprime la capacità di
impiego di risorse eccedenti i costi della gestione
corrente, in attività di sviluppo promozionale.
Si calcola: Totale delle spese correnti al netto delle
spese per attività promozionali / Entrate della gestione
corrente al netto di tutti gli interventi a titolo di Fondo
Perequativo.
CAPACITA' FINANZIARIA (RIGIDITA' GESTIONALE)
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (dal 2001 al 2008 proiezione)
CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
0,93
0,88
0,83
0,78
0,73
0,68
0,63
0,58
0,53
0,48
0,43
0,38
0,33
VALORE
una proiezione dell’andamento a fine anno. Al di fuori
del grafico vengono riportati i valori del bilancio
consuntivo dell’anno 2008, approvato dal Consiglio
Camerale in data 30/04/2009.
Per ogni indicatore viene fornita una rappresentazione
grafica che consente una lettura dell'indicatore in una
prospettiva temporale: come evolve un medesimo
indicatore nel corso del tempo, e in una prospettiva di
benchmarking: come già detto lo stesso indicatore è
messo a confronto con le prestazioni sul medesimo
dato del cluster territoriale e di quello dimensionale.
La prospettiva temporale, segnalando la presenza di
una crescita positiva o negativa, consente
di
inquadrare nel giusto contesto i risultati "fuori norma".
Il benchmarking consente di capire se si è in linea o
meno con lo standard del sistema. Per "Valori di
riferimento …><…" si intende il range di valori entro
cui la prestazione è considerata buona per il sistema
camerale a seguito di uno studio elaborato
dall’Unioncamere.
Gli indicatori economico finanziari che vengono presi
in considerazione sono:
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008/
1°
2008/
2°
pr.
2008
Cdc Macerata
0,79
0,78
0,84
0,86
0,78
0,79
0,75
0,42
0,34
0,68
Valore medio cluster
regionale
0,78
0,76
0,76
0,76
0,71
0,70
Valore medio cluster
dimensionale
0,78
0,82
0,83
0,83
0,77
0,75
ANNO
valori di riferimento 0,7><0,9 - Il valore dell’indice
per l’anno 2008 (dati bilancio consuntivo) è di 0,63. Il
risultato di questo e degli indici che seguono è coerente
con le strategie dell’ente che mirano a sostenere
sempre di più gli investimenti a sostegno dello
sviluppo economico del territorio. Per il 2009
l’obiettivo è quello di proseguire nel miglioramento.
L'indice mette in evidenza la quantità di entrate
correnti (al netto degli interventi a titolo di fondo
perequativo) assorbite dalle spese correnti di gestione
(escluse le spese per attività promozionali). Di
conseguenza si sottolinea la quantità di entrate
utilizzabili per attività di incentivo allo sviluppo
economico.
Mentre per la nostra cdc la disponibilià dei dati
contabili ci consente di aggiornare tempestivamente gli
indici, i valori delle altre CdC essendo forniti da
Unioncamere e dal Nucleo Regionale di valutazione,
sono aggiornati solo all’anno 2006.
Il benchmarking ha una finalità puramente
informativa, nel senso che non tutte le CdC tendono
allo stesso obiettivo in quanto ogni Giunta decide
autonomamente quali obiettivi perseguire e a quale
risultato tendere. Inoltre, la diversa modalità di
contabilizzare alcune tipologie di costi adottata dalle
singole CdC, fa si che gli indicatori possono essere
utilizzati solo a livello di trend, in quanto non sempre
due indici uguali rispecchiano la stessa realtà. Negli
anni la tendenza da parte della nostro ente è stato di
controllare il più possibile le risorse destinate alla
gestione corrente a favore dello sviluppo promozionale
il che si può tradurre in un trend decrescente
dell’indice.
2. Autonomia Finanziaria: esprime la disponibilità di
risorse proprie della camera e quindi la capacità di
coprire le spese correnti con proprie fonti di
finanziamento
Si calcola: entrate della gestione corrente al netto di
tutti gli interventi a titolo di Fondo Perequativo / totale
spese correnti al netto dei contributi per il Fondo
Perequativo
67
preventivato per attività investimenti promozionali per
esercizio.
4. Incidenza dei costi del personale sulle entrate
correnti: esprime il livello di assorbimento di risorse
economiche per la gestione del personale
AUTONOMIA FINANZIARIA
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (dal 2001 al 2008
proiezione ) CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
2,50
VALORE
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Cdc Macerata
0,97
0,96
0,90
0,87
0,95
0,96
1,12
Valore medio cluster regionale
0,96
0,93
0,97
0,95
1,03
1,09
Valore medio cluster
dimensionale
0,96
0,90
0,88
0,91
0,93
1,07
2008/1 2008/2
pr.
°
°
2008
1,92
1,92
Si calcola: totale costi per il personale, competenze e
oneri sociali / totale entrate gestione corrente.
0,97
INCIDENZA DEI COSTI DEL PERSONALE
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (dal 2001 al 2007)
CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
ANNO
Si calcola : totale impegnato per attività promozionali
realizzate nell'esercizio/Totale preventivato per attività
promozionali per esercizio.
POLITICA DI REALIZZ.NE DEI PROGRAMMI PROMOZIONALI
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (dal 2001 al 2007)
CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
VALORE
1,10
1,00
0,90
0,80
0,70
0,60
0,50
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Cdc Macerata
0,94
0,89
0,91
0,92
0,95
0,94
0,86
Valore medio cluster
regionale
1,05
0,94
0,88
1,02
0,97
0,82
Vaore medio cluster
0,91
0,88
0,84
0,98
0,87
0,64
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Cdc Macerata
0,37
0,37
0,39
0,42
0,40
0,42
0,41
Valore medio cluster regionale
0,35
0,36
0,36
0,38
0,35
0,35
Valore medio cluster
dimensionale
0,42
0,41
0,43
0,4
0,39
0,4
ANNO
Valori di riferimento 0,3><0,4 - Il valore dell’indice
per l’anno 2008 (dati bilancio consuntivo) è di 0,27.
Anche per questo indice per il 2009 l’obiettivo è quello
di proseguire nel miglioramento.
In merito a questo indicatore va precisato che il
confronto con altre cdc può essere fuorviante se non si
tiene conto della diversa composizione delle imprese
(società di persone , società di capitali, ditte individuali
) che formano il tessuto produttivo di ogni provincia e
da cui scaturisce un maggiore o minore importo del
diritto annuale, principale fonte di entrata delle cdc.
L’analisi dell’indice mostra come la cdc di Macerata
pur essendo stata sempre in linea con le altre cdc
presenta un netto miglioramento dell’indice nell’anno
2008 risultato congiunto di un aumento delle entrate e
un contenimento dei costi del personale.
5. Incidenza dei contratti a tempo determinato:
esprime l'utilizzo delle professionalità esterne per
rispondere a picchi di lavoro o progetti specifici.
Si calcola: totale costi per contratti a tempo
determinato, competenze e oneri sociali / totale dei
costi del personale, competenze e oneri sociali.
INCIDENZA DEI CONTRATTI A TEMPO DETERMINATO
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (2001-2008
proiezione) CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
ANNO
0,28
0,24
0,20
VALORI
Valori di riferimento 0,8<1 - Il valore dell’indice per
l’anno 2008 (dati bilancio consuntivo) è di 0,96. Per il
2009 l’obiettivo è quello di proseguire nel
miglioramento. Come riferito precedentemente i dati
delle altre CdC per l’anno 2007 non sono disponibili.
L’obiettivo è di far coincidere la spesa per interventi
promozionali con la previsione, dal 2005 la nostra CdC
si pone in linea o a livelli migliori delle altre CdC, a
dimostrazione che il nostro ente è riuscito nel corso
degli anni ad effettuare una puntuale programmazione
degli interventi promozionali.
Si calcola: totale impegnato per attività investimenti
promozionali realizzati nell'esercizio / totale
0,50
0,45
0,40
0,35
0,30
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
VALORI
Valori di riferimento 0,8> <1 - Il valore dell’indice per
l’anno 2008 (dati bilancio consuntivo) è di 1,07.
Per il 2009 l’obiettivo è quello di proseguire nel
miglioramento
L'indicatore in esame, esprime l'autonomia della
Camera nel gestire sia attività di tipo amministrativo,
che di attività di incentivo allo sviluppo. Indica quindi
la disponibilità di risorse proprie della CdC e di
conseguenza la capacità di coprire le le spese correnti
con proprie fonti di finanziamento.
Come indicato nell’indice precedente.
Negli anni la tendenza da parte della nostro ente è stato
di controllare il più possibile le risorse destinate alla
gestione corrente e di conseguenza la capacità di
coprire le spese correnti con proprie fonti di
finanziamento, il che si può tradurre in un trend
crescente dell’indice.
3. Politica di realizzazione dei programmi
promozionali: esprime la capacità previsionale e
decisionale della cdc.
0,16
0,12
0,08
0,04
0,00
Cdc Macerata
2002
0,03
0,051 0,052 0,048 0,067 0,090 0,098 0,066 0,067 0,061
Valore medio cluster regionale 0,03
Valore medio cluster
dimensionale
0,04
2003
2004
2005
2006
2007
2008/1 2008/2 pr.
°
°
2008
2001
0,060 0,080 0,060 0,030
0,07
0,06
0,08
0,02
ANNO
Valori di riferimento 0,05><0,1 - Nel 2008 il valore
scende a 0,067.
Dal 2003 è stato inserito anche il costo del personale
interinale.
68
Questo indicatore non può essere confrontato con le
altre CdC perché il ricorso a personale a tempo
determinato è dettato da proprie contingenze
congiunturali, rispecchiando pertanto le singole realtà.
Si calcola: totale costi per contratti di collaborazioni e
consulenze esterne / totale dei costi del personale,
competenze e oneri sociali.
Il valore dell’indice per l’anno 2008 (dati bilancio
consuntivo) è di 0,33.
2)
Efficienza produttiva (a): esprime la
capacità di destinare quota parte delle entrate ad
attività
promozionali
realizzate
nel
corso
dell'esercizio.
Si calcola: spese promozionali / entrate totali
Risultati non finanziari
Il pannello degli indicatori di efficienza della CdC
raggruppa 7 indicatori che tendono a delineare la
capacità di utilizzare le risorse professionali e
finanziarie della Camera. E' orientato al monitoraggio
dell'efficienza. Per ogni indicatore viene fornita una
rappresentazione grafica che consente una lettura
dell'indicatore in una prospettiva temporale: come
evolve un medesimo indicatore nel corso del tempo, e
in una prospettiva di benchmarking: lo stesso
indicatore è messo a confronto con le prestazioni sul
medesimo dato delle cdc della regione (cluster
regionale) e delle cdc aventi una dimensione di utenza
simile (cluster dimensionale).
.
1) Efficienza organizzativa : esprime il livello di
efficienza economica considerata come rapporto di
equilibrio ottimale tra entrate e costi interni.
Si calcola: spese interne di struttura/entrate correnti.
2007
Attività
(composizione)
attivo fisso
8.918.922
valori
%
8.089.844
71
52
attivo corrente
disponibilità
liquide
1.474.438
12
2.223.786
18
Totale
Passività
(composizione)
12.617.145
100
2005
2006
V A LO R E
Cdc Macerata
0,57
0,57
0,61
0,64
0,60
0,59
Valore medio cluster
regionale
0,00
0,00
0,00
0,00
0,52
0,51
Valore medio cluster
dimensionale
0,00
0,00
0,00
0,00
0,57
0,58
2007
0,47
2008/1 2008/2 pr.
°
°
2008
0,35
0,26
0,44
%
valori
46
100
%
32
5.594.853
36
Totale
12.617.145
100
15.559.854
100
7.080.360
46
2.884.640
19
EFFICIENZA PRODUTTIVA
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (dal 2001 al 2008
proiezione) CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
0,56
0,48
0,40
0,32
0,24
0,16
0,08
0,00
V ALO RI
2004
15.559.854
21
0,35
2003
36
4.062.365
0,45
2002
5.590.316
2.699.452
0,55
2001
12
passivo corrente
0,65
0,25
valori
1.879.693
5.855.328
0,95
0,75
%
patrimonio netto
passivo
consolidato
EFFICIENZA ORGANIZZATIVA
ANALISI TEMPORALE TREND CCIAA DI MACERATA (dal 2001al 2008
proiezione) CONFRONTATO CON VALORI MEDI DEL CLUSTER
0,85
valori
2008
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
2008/ 2008/
2008
1°
2°
0,10
0,28
0,29
0,31
0,33
0,31
0,28
Valore medio cluster 0,30
regionale
0,36
0,31
0,34
0,30
0,26
Valore medio cluster 0,29
dimensionale
0,33
0,33
0,34
0,34
0,23
Cdc Macerata
0,17
0,18
0,36
ANNO
ANNO
L'andamento dell'indice dal 2001 conferma quanto
evidenziato da tutti gli altri indicatori, il trend
evidenzia come i valori "fuori norma" siano limitati al
biennio 2003/2004, anni in cui il valore delle spese
correnti, a causa della ristrutturazione delle sedi
camerali, è molto aumentato per i costi di locazione,
di manutenzione, i maggiori costi di riscaldamento
della sede provvisoria,e di trasloco (tutte spese con
carattere di eccezionalità, che non si ripeteranno negli
anni successivi).
Mentre per la CdC la disponibilià dei dati contabili ci
consente di aggiornare tempestivamente gli indici, i
valori delle altre CdC essendo forniti da Unioncamere
e dal Nucleo Regionale di valutazione, sono aggiornati
solo all’anno 2006.
Negli anni l’obiettivo dell’Ente è stato quello di ridurre
il più possibile l’incidenza dei costi interni di struttura,
l’andamento quindi del trend dovrà essere decrescente.
Il valore dell’indice per l’anno 2008 (dati bilancio
consuntivo) è di 0,31.
L’andamento dell’indice negli anni è in linea con
quello delle altre cdc. Nel 2007, il passaggio al nuovo
sistema di contabilità da finanziaria ad economica,
determinando un diverso approccio nei confronti delle
iniziative economiche programmate ma non realizzate
nell’anno di competenza, ha fatto si che, a differenza
degli anni precedenti, le iniziative originariamente
programmate che non si sono potute realizzare sono
state riprogrammate per l’anno successivo.
La
differenza con gli anni precedenti è che nella
contabilità con il sistema degli impegni, un’iniziativa
veniva considerata realizzata con il semplice
“impegno” della somma, oggi affinchè un’iniziativa si
consideri realizzata occorre che sia contabilizzato il
costo.
Come prevedibile nel 2008 il valore dell’indice si
attesta ai migliori livelli degli anni precedenti e
69
l’obiettivo per il futuro è di migliorare con dei valori
dell’indice crescenti.
Il secondo panel di indicatori è il seguente:
1. Analisi della solidità patrimoniale e degli equilibri
finanziari.
Tale tipo di analisi ha lo scopo di evidenziare, tramite
l’esame delle voci dello Stato patrimoniale, la
composizione e quindi il grado di solidità del
patrimonio della camera.
Nelle seguenti tabelle si propone una riclassificazione
dello stato patrimoniale degli ultimi due esercizi
(tabella 1), questa analisi fa emergere il grado di
liquidità delle voci dell’attivo e del passivo e ci
permette di verificare attraverso alcuni indici gli
equilibri finanziari e patrimoniali dell’Ente.
Tabella 1: variazioni % tra inizio e fine esercizio
Attività
2007
2008
attivo fisso
100
90,70
attivo corrente
100
127,49
disponibilità liquide
100
251,39
totale
100
123,32
2007
2008
patrimonio netto
100
120,92
passivo consolidato
100
106,86
passivo corrente
100
137,72
Totale
100
123,32
Passività
Tra impieghi (attivo) e fonti (passivo) dello Stato
Patrimoniale dovrebbe esistere una correlazione logica
tale per cui il tempo di scadenza delle fonti dovrebbe
coincidere con quello di scadenza degli impieghi. In
altre parole gli impieghi pluriennali, o attivo fisso,
dovrebbero essere alimentati da fonti di finanziamento
pluriennali (passivo fisso), gli impieghi correnti (attivo
circolante: attivo corrente più disponibilità liquide)
dovrebbero essere alimentati da fonti di finanziamento
a breve termine (passivo corrente).
Graficamente la situazione patrimoniale del nostro
Ente al 31/12/2007 era la seguente:
Tabella 2
Attivo fisso
Attivo corrente
Disponibilità
liquide
Situazione patrimoniale 2007
8.918.922.00
5.855.328,00
(71%)
(46%)
Patrimonio
netto
2.699.452,00
(21%)
Passivo
consolidato
4.062.365,00
(32%)
Passivo
corrente
1.474.438,00
(12%)
2.223.786,00
(18%)
Come evidenziato dalla tabella la situazione non era in
perfetto equilibrio in quanto l’attivo fisso è finanziato,
pur se in piccola parte, anche dal passivo corrente.
Al 31/12/2008 è nettamente migliorata in quanto le
passività corrente sono addirittura coperte quasi del
tutto dalle sole disponibilità liquide
Situazione patrimoniale 2008
attivo fisso
attivo corrente
disponibilità
liquide
8.089.844,00
2.884.640,00
patrimonio
netto
passivo
consolidato
5.594.853,00
passivo
corrente
7.080.360,00
1.879.693,00
5.590.316,00
L’analisi degli equilibri finanziari e patrimoniali viene
completata con il calcolo del margine di struttura e
degli indici di liquidità.
In questo caso ritengo sia utile mettere a confronto gli
anni dal 2004 al 2008, perché ci aiutano a dare una
chiave di lettura a questi indici la cui valenza,
altrimenti, sarebbe solo di primo orientamento in
quanto si riferiscono tipicamente ad uno specifico
istante della vita della Camera senza coglierne
assolutamente la dinamica.
Tabella 3
Analisi degli equilibri finanziari e patrimoniali
indicatori
2004
2005
2006 2007 2008
Margine di
struttura
1.588.129 -1.697.991 -2.668.89 -364.14 1.835.156
0,91
1,33
Indice di liquidtà 1,38
0,50
0,40
Indice di
0,55
1,00
liquidità
immediata
1,10
0,21
0,21
Questi indici, i cui valori ottimali per quanto riguarda
il margine di struttura dovrebbero essere di segno
positivo, l’indice di liquidità un valore compreso tra 1 e
2 e l’indice di liquidità immediata valori intorno ad 1,
valori questi che si ripresentano con l’anno 2008, non
fanno che confermare il forte impatto che ha avuto da
un punto di vista finanziario la disposizione legislativa
che dal 01/01/2006 ha imposto agli enti camerali
l’abbandono della Tesoreria unica, disponendo
l’incasso da parte dello Stato di tutte le risorse liquide
(€ 3.323.731,80) e stabilendone la restituzione in
cinque anni (quote annuali di € 664.746,4). Alla data
del 31/12/2008 sono ancora da riscuotere due quote.
CRUSCOTTO DI GESTIONE DELLA CDC DI
MACERATA
Vengono proposti anche alcuni indicatori tratti dal
sistema Pareto di Unioncamere.
Gli stessi sono stati rielaborati evidenziando:
1. il livello dell’indice alla data della chiusura del
bilancio 2008;
2. il valore dell’indice come da budget 2008.
70
INDICATORI DI ECONOMICITA’
Esprimono la capacità dell’ente nel medio lungo
termine di essere in equilibrio economico finanziario
Descrizione
Esprime la capacità di impiego di risorse
eccedenti i costi della gestione corrente, in
attività di sviluppo promozionale
Indicat. N. 3
Incidenza dei
costi del
personale
(totale degli oneri correnti al netto degli
interventi economici) / (proventi correnti al
netto degli interventi a titolo di fondo
perequativo)
Esprime la disponibilità di risorse proprie
della camera e quindi la capacità di coprire
le spese correnti con proprie fonti di
finanziamento
(proventi della gestione corrente al netto di
tutti gli interventi a titolo di fondo
perequativo) / (Totale degli oneri correnti al
netto dei contributi per il Fondo perequativo)
Esprime il livello di assorbimento di risorse
economiche per la gestione del personale
(totale costi per il personale) / (totale
proventi della gestione corrente)
Indicat. N. 4
Incidenza dei
contratti a
tempo
determinato
Esprime l'utilizzo delle professionalità
esterne per rispondere a picchi di lavoro o
progetti specifici
(totale costi per personale a tempo
determinato) / (totale costi per il personale)
Gli indicatori n. 1 – 4 sono stati già trattati nel primo
panel
Utilizzo del budget per funzione istituzionale
consuntivo 2008
385.787,59
339.003,31
SERVIZI DI SUPPORTO
2.495.267,98
2.276.500,98
ANAGRAFE E SERVIZI DI
REGOLAZIONE DEL
MERCATO
2.530.761,64
2.344.729,82
STUDIO,FORMAZIONE,IN
FORMAZIONE e PROMOZ.
ECON.
3.742.518,13
3.908.857,11**
Esprime il livello di efficienza economica
considerata come rapporto di equilibrio
ottimale tra entrate e costi interni
(totale costi interni di struttura:costi del
personale al netto degli acc.ti al tfr + costi
di funzionamento al netto di: quote
associative, costi per consulenti, per oneri
legali, spese di automazione oneri di
rappresentanza, oneri di pubblicità e oneri
per la riscossione delle entrate)/(totale dei
proventi correnti)
Esprime la capacità di destinare quota
parte delle entrate ad attività promozionali
realizzate nel corso dell'esercizio
(totale oneri per interventi economici) /
(totale dei proventi correnti)
INDICATORI DI EFFICACIA
Esprimono l’attitudine di conseguire nel tempo le
proprie finalità
Indicatore
riferimento
Indicat. N. 7
Politica di
realizz.ne dei
programmi
promozionali
Descrizione
Esprime la capacità previsionale e
decisionale della camera
(totale oneri per interventi
economici)/(budget per interventi
economici)
L’ indicatore n. 7 sono stati già trattati nel primo panel
CRUSCOTTO DELLE RISORSE ECONOMICHE
Descrizione
Riferimento
Stato avanzamento costi di PERSONALE,
Tabella 1
FUNZIONAMENTO ED INTERVENTI
ECONOMICI per FUNZIONE
ISTITUZIONALE
Incidenza % delle FUNZIONI
Tabella 2
ISTITUZIONALE sui costi di PERSONALE,
FUNZIONAMENTO ed INTERVENTI
ECONOMICI
Incidenza % DEI COSTI GENERALI SUI
Tabella 3
COSTI TOTALI (ONERI CORRENTI)
Incidenza % DEI COSTI DEL PERSONALE
Tabella 4
"INDIRETTO" SUI COSTI TOTALI DEL
PERSONALE
Tabella 1
Utilizzo % Budget ONERI CORRENTI (personale, funzionamento,
interventi economici, amm.ti e accant.ti) per FUNZIONE
ISTITUZIONALE
105%
90%
75%
60%
45%
30%
A
N
A
G
R
AF
E
E
N
TE
T
O
TA
LE
0%
S
E
R
V
IZ
ID
IS
U
PP
O
R
E
T
S
O
E
R
V
IZ
ID
IR
S
EG
TU
D
O
IO
LA
,F
ZI
O
..
R
.
M
AZ
IO
N
E
,IN
FO
R
M
A
ZI
O
N
E
..
15%
G
E
.. .
TOTALE COSTI MASTRI
6-7-8 -9
8.869.091,22*
INDICATORI 9.154.335,34
DI EFFICIENZA
SE
G
R
E
TE
R
IA
ORGANI ISTITUZ. E
SEGRETERIA GENERALE
Revisione
budget 2008
conseguire
Gli indicatori n. 5 – 6 sono stati già trattati nel primo
panel
avanzamento %
Costi per PERSONALE,
FUNZIONAMENTO ed
INTERVENTI
ECONOMICI, AMM.TI E
ACCANTON.TI per
FUNZIONE
ISTITUZIONALE
a
Descrizione
Indicat. N. 6
Efficienza
produttiva
ST
IT
U
Z
.E
Indicat. N. 2
Autonomia
finanziaria
Indicatore
riferimento
Indicat. N. 5
Efficienza
organizzativa
O
R
G
A
N
II
Indicatore
riferimento
Indicat. N. 1
Capacità
finanziaria
(rigidità
gestionale)
Esprimono l’attitudine dell’ente
economicamente gli obiettivi fissati
budget 2008
consuntivo costi
funzione
71
* Dal totale degli oneri correnti è stato decurtato
l’importo relativo all’accantonamento per fondo
svalutazione crediti per la parte non prevedibile
relativa al diritto annuale come indicato dalla
circolare ministeriale di cui alla Nota integrativa al
Bilancio 2008.
* Il Consuntivo 2008 per la funzione istituzionale
“Studio, formazione, informazione e promozione
economica” è più alto dell’importo a preventivo in
quanto la quota destinata alla realizzazione della SS
77, il cui importo risente del diritto annuale
effettivamente riscosso, è stata maggiore rispetto al
previsto.
Tabella 2
GENERALI
COSTI TOTALI
100%
100%
legenda: per COSTI GENERALI si intende la somma dei
costi delle FUNZIONI A: ORGANI ISTITUZIONALI E
SEGRETERIA GENERALE e FUNZIONE B: SERVIZI DI
SUPPORTO
INCIDENZA DEI COSTI GENERALI SUI COSTI TOTALI
100%
100%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
31%
30%
30%
20%
ANALISI CONSUNTIVO COSTI ALLOCATI
0%
budget anno 2008
Totale costo
STUDIO, FORMAZ.,
INFORMAZIONE e
PROMOZ. ECON
ANAGRAFE E SERVIZI
DI REGOLAZIONE
DEL MERCATO
SERVIZI DI
SUPPORTO
Incidenza % delle
FUNZIONI
ISTITUZIONALI sui
costi di PERSONALE,
FUNZIONAMENTO
ed INTERVENTI
ECONOMICI
ORGANI ISTITUZ. E
SEGRETERIA
GENERALE
10%
PERSONALE
6,45%
FUNZIONAMENTO
INTERVENTI
ECONOMICI
5,21%
29,89% 48,48% 15,19%100,00%
56,76% 31,19% 6,84% 100,00%
0,62%
0,52%
3,07% 95,79%
valori consuntivo costi allocati
COSTI GENERALI
COSTI TOTALI
Anche in questa tabella, come nella precedente, se noi
escludessimo dal conteggio il costo delle quote
associative le percentuali sarebbero 23% il budget anno
2008, 22% il valore a consuntivo.
Tabella 4
INCIDENZA DEI COSTI DEL PERSONALE "INDIRETTO" SUI
COSTI TOTALI DEL PERSONALE
100,00%
Revisione di budget
anno 2008
valori consuntivo
costi allocati
39%
36%
100%
100%
COSTI PERSONALE
INDIRETTO
COSTI TOTALI DEL
PERSONALE
Legenda: per COSTI DEL PERSONALE INDIRETTO
si intende la somma dei costi del personale delle
FUNZIONI A: ORGANI ISTITUZIONALI E
SEGRETERIA GENERALE e FUNZIONE B: SERVIZI
DI SUPPORTO
INCIDENZA DEI COSTI DEL PERSONALE INDIRETTO SUI
COSTI TOTALI DEL PERSONALE
100%
100%
100%
90%
80%
70%
Per costi allocati si intende che i "costi comuni" sono
stati ripartiti sulle varie funzioni istituzionali seguendo
una logica che tiene conto di chi ha effettivamente
consumato le risorse e non di chi ha la responsabilità
della “spesa”.
Una importante considerazione in questa analisi è che
tra i costi di funzionamento della Funzione istituzionale
SERVIZI DI SUPPORTO sono computate (da
Regolamento di contabilità) le quote associative che
incidono sul totale per un importo di € 610.708,00, pari
al 29,80 % dei costi di funzionamento sostenuti.
Tabella n. 3
INCIDENZA DEI COSTI GENERALI SUI COSTI TOTALI
(COSTI DEL PERSONALE, FUNZIONAMENTO ED
INTERVENTI ECONOMICI)
Revisione di budget Valori consuntivo costi
anno 2008
allocati
COSTI
31%
30%
60%
50%
40%
39%
36%
30%
20%
10%
0%
revisione di budget 2008
COSTI PERSONALE INDIRETTO
valori consuntivo
COSTI TOTALI DEL PERSONALE
9b Indicatori di performance
Parametri non finanziari
La CdC per quanto riguarda le sue performance nei
confronti dell’utenza esterna, in particolar modo per i
servizi anagrafico- certificativi ha conseguito degli
ottimi risultati ottenuti grazie a misure organizzative
adottate (attivazione Sportello Unico Camerale, dal
marzo 2003, e Sportello informativo telefonico) che al
notevole sviluppo delle reti telematiche e della firma
digitale (corsi di formazione e seminari destinati ai
professionisti per invio telematico pratiche e bilanci del
Registro Imprese, a cui hanno partecipato circa 400
72
Anno
2005Posizione
CdC
% evasione
Tot. pratiche
Evase entro i
termini
Ritardo 1-5
giorni
Ritardo 6-10
giorni
Ritardo > 10
giorni
professionisti e rappresentanti delle Associazioni di
categoria), passando da una posizione che la vedeva
classificata al 99° posto in una graduatoria di 103
Camere di commercio, nel dicembre 2003, al 19°
posto, in base
all’ultima rilevazione disponibile
(risalente al 31/03/2008)
divenendo quindi il
benchmark di riferimento per la nostra regione nel
2007, mentre Pesaro ci supera nel 2008 anche se noi
miglioriamo i nostri parametri :
Percentuale di evasione pratiche RI nella regione
8
11
55
58
AN
PS
MC
AP
99,70
99,70
98,60
98,50
110.708
102.291
76.539
94.789
54,80%
63,70%
34,50%
33,30%
6,30%
9,20%
8,60%
10,90%
4,40%
5,7%
5,9%
8,7%
34,20%
21,1%
49,5%
45,60%
Posizione
CdC
% evasione
Tot. pratiche
Evase entro i
termini
Ritardo 1-5
giorni
Ritardo 6-10
giorni
Ritardo > 10
giorni
Anno 2006
11
19
34
63
AN
PS
MC
AP
99,80
99,80
99,60
99,00
134.346
126.051
92.890
114.801
60,50%
67,60%
41,50%
36,30%
5,9%
8,60%
8,50%
11,80%
4,20%
5,3%
5,6%
8,7%
29,20%
18,3%
43,9%
42,30%
Posizione
CdC
% evasione
Tot.
pratiche
Evase entro
i termini
Ritardo 1-5
giorni
Ritardo 610 giorni
Ritardo >
10 giorni
Anno 2007
15
17
23
69
MC
PS
AN
AP
99,80
99,80
99,70
99,00
107.515
146.262
155.832
131.663
47,50%
69,40%
64,50%
37,10%
8,1%
8,70%
5,60%
12,30%
5,30%
5,1%
3,8%
8,8%
38,80%
16,6%
25,7%
40,70%
158.564
70,70%
8,5%
4,90%
15,70%
99,80
117.287
50,20%
8,20%
5,2%
36,1%
30
AN
99,70
168.546
66,30%
5,60%
3,7%
24,1%
82
AP
98,60
142.032
37,40%
12,50%
8,8%
39,90%
Ritardo > 10
giorni
Tot. pratiche
99,90
MC
Ritardo 6-10
giorni
% evasione
PS
Ritardo 1-5
giorni
CdC
9
19
Evase entro i
termini
Posizione
Anno 2008
Per completezza di informazione riportiamo di seguito
la statistica relativa ai tempi di lavorazione delle
pratiche del registro imprese raffrontati con la media
nazionali dal mese di gennaio 2008 al gennaio 2009,
dalla quale è possibile dedurre che le pratiche evase
entro 5 giorni dalla CdC di Macerata è sempre
superiore alla media nazionale.
Nei mesi novembre e dicembre 2008, si registra una
percentuale più bassa di pratiche evase rispetto alla
media nazionale, ciò è stato causato principalmente dal
fatto che era in vigore una convenzione con la CPA
(organo regionale)
mediante la quale l’Ufficio
Artigianato provvedeva ad inserire direttamente i dati
delle pratiche artigiane nel RI. Per ragioni
organizzative, la CPA, negli ultimi mesi del 2008 e nei
primi del 2009, si è limitata a protocollare le pratiche
senza evaderle . Di conseguenza, per ovviare a questa
situazione, dal 1 aprile 2009, la convenzione sarà
disdetta e pertanto anche le pratiche artigiane saranno
evase dal RI.
Riportiamo le prime 50 posizioni di una graduatoria
nazionale relativa alla diffusione della firma digitale
sul territorio, che ci trova alla posizione n. 29 su 103
CdC. Nelle Marche solo Ancona risulta migliore di noi
collocandosi al 14 ^ posto.
% diffusione certificati di sottoscrizione attivi (al
28/02/09-fonte CARN) sul totale delle società attive (di
capitale e di persone-IV trimestre 2008-fonte
StockView)
Tot. FD / Tot. Società attive
1.
2.
3.
PRATO* 113%
PISA* 111%
LIVORNO* 110%
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
FOGGIA* 106%
PISTOIA 106%
CROTONE 105%
GROSSETO* 98%
AREZZO 97%
FIRENZE 96%
TARANTO* 93%
CALTANISSETTA 92%
REGGIO DI CALABRIA 92%
CATANZARO* 92%
ANCONA* 89%
ISERNIA 88%
VIBO VALENTIA 86%
ENNA 85%
SIENA* 83%
RIMINI* 83%
MODENA* 78%
MASSA CARRARA 77%
RAVENNA 77%
UDINE 76%
CREMONA* 75%
BARI* 75%
BERGAMO 75%
VICENZA 73%
28.
29.
30.
31.
BOLOGNA* 73%
MACERATA* 72%
CAMPOBASSO* 72%
LUCCA 71%
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
NOVARA 69%
SIRACUSA 69%
PORDENONE* 69%
BENEVENTO 69%
CATANIA* 69%
PIACENZA* 68%
POTENZA* 68%
COSENZA 67%
AOSTA* 66%
LECCO 65%
PAVIA 65%
MATERA 63%
TREVISO 63%
LECCE 62%
LODI 62%
TRIESTE* 61%
TRENTO* 57%
Relativamente alla registrazione dei Brevetti e Marchi
depositati, i dati regionali disponibili pongono, negli
anni, la provincia di Macerata al primo posto nella
regione e ai primi posti tra le province italiane come
numero di invenzioni e come numero di marchi
depositati e registrati.
Anno 2006
73
CdC
Marchi
Invenzioni
Modelli
ornamentali
Modelli
utilita'
MC
770
185
65
51
1.071
AN
314
81
10
25
430
AP
178
25
5
13
221
PU
154
46
12
20
232
TOTALE
1.416
337
92
109
1.954
CdC
Marchi
Invenzioni
Modelli
ornamentali
Modelli
utilita'
Anno 2007
MC
672
256
60
42
1.030
AN
329
70
13
36
448
AP
167
18
10
14
209
PU
248
42
6
21
317
TOTALE
1.416
386
89
113
2.004
(*) Numero di brevetti ogni 100.000 abitanti
Al raggiungimento di questo soddisfacente risultato ha
senza dubbio contribuito l'impegno da tempo profuso
dalla CdC di Macerata,
nello sviluppo e nella
diffusione
della cultura brevettuale, ponendo
particolare attenzione a momenti di approfondimento e
formativi sul tema della tutela della proprietà
industriale e su tematiche inerenti l’innovazione.
All’entrata a regime del nuovo Codice dei diritti di
proprietà industriale, sono state organizzate, giornate
formative su marchi, brevetti e design, dal titolo “Sfida
all’Innovazione”, che hanno riscontrato un notevole
successo sia dal punto di vista della partecipazione che
qualitativo, grazie soprattutto alla docenza del più
importante studio marchigiano di consulenza in tema di
brevettazione (mandatari).
All'entrata in vigore del deposito telematico, (anno
2006) l'Ufficio brevetti della CdC di Macerata, si è
impegnato per gestire al meglio il passaggio dalla fase
di collaudo e sperimentazione alla fase pienamente
operativa attraverso successive giornate formativeconsulenziali, rivolte alle imprese, alle associazioni di
categoria e agli ordini professionali per permettere loro
di acquisire piena padronanza dell’iter necessario per
l’invio telematico dei brevetti e marchi.
Anno 2008
Modelli
utilita'
48
40
984
60
10
25
507
AP
190
19
8
12
229
PU
176
26
11
25
238
TOTALE
1.436
343
77
102
1.958
Nell’anno 2008, la Camera di Macerata si pone anche
al secondo posto a livello nazionale (dopo Bologna)
per numero di brevetti depositati.
Dopo la provincia più brillante, rappresentata da
Bologna con 85,99 (numero di brevetti per ogni 100
mila abitanti), infatti, il secondo posto di questa
classifica dell'innovazione va a Macerata , campione
della Provincia Italiana con 78,93. Prima delle
metropoli è Milano, terza per numero di domande
rapportate agli abitanti (63,71) anche se , ovviamente,
leader per la cifra complessiva di brevetti depositati
10 Province con più brevetti (*):
Bologna
MACERATA
Milano
Udine
Modena
Torino
Padova
Vicenza
Pisa
Firenze
85,99
78,93
63,71
51,09
49,19
48,48
42,27
36,69
33,47
25,36
Anno 2007
Marchi
Dal prospetto seguente, relativo all’anno 2007 (i dati
del 2008 non sono ancora disponibili), si ricava che la
CdC di Macerata si posiziona al 1° posto per il numero
di depositi cartacei ed on line di brevetti e marchi a
livello regionale.
L’ente camerale si è impegnato per far acquisire alle
imprese, alle associazioni di categoria e agli ordini
professionali la piena padronanza dell’iter necessario
per l’invio telematico dei brevetti e marchi tanto che la
percentuale dei depositi on line di brevetti e marchi
della CdC di Macerata , è in assoluto la più alta (25% 47%) superando anche la media nazionale (18,55%19,45%).
CdC
Marchi
Brevetti
Totale
Valore %
On-line
Modelli
ornamentali
238
412
Valore
assoluto
Dep.cart.-online
Invenzioni
658
AN
Valore %
On-line
Marchi
MC
800
700
600
500
400
300
200
100
0
Invenzioni
Valore
assoluto
Dep.cart. online
CdC
Anno 2006
Anno 2008
74
MC
357
25
673
47
1.030
AN
120
3
329
7
449
AP
43
0,2
167
0,8
210
PU
69
0
248
0
317
TOTALE
546
28
1.250
54
2.006
ITALIA
33.840
18,55
35.483
19,45
69.323
marchigiane (il personale adibito al servizio metrico è
simile nelle diverse Camere).
Attraverso le seguenti tabelle si può evincere il
posizionamento della CdC di Macerata rispetto alle
diverse tipologie di verifiche: collaudo in opera;
ispettiva; periodica; prima; rilegalizzazione:
Periodica
Prima
Totale
Rilegalizzaz
ione
Ispettiva
Collaudo in
opera
2
870
902
896
384
2
Prima
33
23
68
31
818
4
687
848
731
287
-
Totale
Periodica
MC
AN
AP
PU
Ispettiva
Rilegalizz
azione
Anno 2007
1
1.539
871
1.675
321
1
3
76
85
40
42
506
1
1
707
1030
781
330
15
-
10
1
1
totale
MC
AN
AP
PU
Ispettiva
Prima
Anno 2008
Periodica
Per quanto riguarda il servizio metrico, esso si occupa
della metrologia legale cioè delle unità di misura, dei
metodi di misurazione e degli strumenti di misura
utilizzati nelle transazioni commerciali.
La corretta misurazione della merce oggetto della
compra-vendita è uno degli aspetti fondamentali della
transazione commerciale e, attraverso la metrologia
legale, è possibile intervenire per regolare la
concorrenza tra imprese e la tutela del consumatore
nell'ambito della correttezza.
Riassumiamo in breve l'attività dell'ufficio:
• la verifica degli strumenti metrici (bilance,
distributori di carburante , pese a ponte etc);
• il saggio e marchio dei metalli preziosi;
• l'autorizzazione ad effettuare operazioni di
montaggio e riparazione dei cronotachigrafi
CEE;
• l'autorizzazione dei Centri Tecnici per il
montaggio e attivazione, il controllo e la
riparazione dei tachigrafi digitali;
• il controllo dei preimballaggi;
• la diffusione delle unità di misura legali;
• i convertitori di volumi di gas;
• il controllo ed i prelievi per la sicurezza dei
prodotti.
Occupandoci solo della parte numericamente più
consistente dell'attività dell'ufficio metrico, verifiche
periodiche e prime degli strumenti metrici, viene
riportata, una breve sintesi del numero delle verifiche
metriche effettuate dal personale della CdC di
Macerata, confrontato con quelle delle consorelle
-
Rilegalizz
azione
65
60
48
624
901
846
349
Collaudo
in opera
Modelli
ornamental
i
770
672
658
188
8
1
Collaudo
in opera
Marchi
51
42
40
56
1
40
34
CdC
Modelli
utilità
185
256
238
MC
AN
AP
PU
CdC
Invenzioni
Anni
2006
2007
2008
CdC
Anno 2006
Per l’anno 2007, la CdC di Macerata si è posizionata al
3° posto in Italia per invii telematici con una
percentuale di pratiche telematiche del 72% sul totale
delle pratiche pervenute, (al primo posto si posiziona la
CdC di Prato con una percentuale del 96% e al
secondo posto la Camera di Torino con una percentuale
dell’80%). Le altre Camere marchigiane presentano
una percentuale di pratiche pervenute telematicamente
pari al 10% Ancona, l’1% Ascoli Piceno e lo 0%
Pesaro Urbino.
Riportiamo
il trend del numero delle domande
deposito brevetti e marchi della CdC di Macerata:
1314
1117
823
372
Il trend positivo realizzato dalla CdC di Macerata, è
stato ottenuto grazie alla riorganizzazione dell’Ufficio
e all’’adozione di un “Regolamento per l’esecuzione
della verificazione periodica degli strumenti metrici
(art. 3 D.M. 182/2000),” che ha permesso di dare
compiuta disciplina alla materia della verificazione
periodica secondo criteri di economicità, razionalità ed
efficienza.
75
GLOSSARIO
CdC: Camera di Commercio
Unioncamere: Unione Italiana delle Camere di
Commercio
CG: Comitato Guida
SG: Segretario Generale
PO: Posizione Organizzativa
RdP: Rappresentante del personale nel Comitato Guida
RPP: Relazione Previsionale e Programmatica
CdR: Comitato di Redazione
ICT: Information Communication Technology
InfoCamere: Società di informatica del sistema
camerale
RPQ: Azienda speciale della CdC di Macerata
EX.IT: Azienda speciale della CdC di Macerata
CPA: Commissione Provinciale dell’Artigianato
CSR: Responsabilità sociale d’impresa
PNL: Programmazione neurolinguistica
PMI: Piccole e medie imprese
RAC: Relazione sull’Attività Camerale
RI: Registro Imprese
CNS: Carta Nazionale dei Servizi
PEC: Posta elettronica certificata
OO.SS:: Organizzazioni sindacali
CCNL: Contratto Collettivo Nazionale di Lavoro
CCDI: Contratto Collettivo Decentrato Integrativo
CIF: Comitato per l’Imprenditoria Femminile
PA: Pubblica Amministrazione
76