Introduzione - Libri Professionali

Introduzione
Esiste una piccola montagna di libri e articoli dedicati ai modi di
portare a termine con successo i progetti di integrazione delle fusioni e acquisizioni (M&A, mergers and acquisitions). I destinatari
di quasi tutti questi scritti sono i dirigenti responsabili dell’integrazione, che si trovano ad affrontare una sfida di project management
sovente intimidatoria. Alcune pubblicazioni hanno una funzione di
guida passo per passo al processo. Altre sono strutturate intorno a
una manciata di “dritte” o “segreti” che dovrebbero fare la differenza fra successo e fallimento. In pratica tutti questi scritti presuppongono che molti lettori stiano incontrando la sfida dell’integrazione per la prima volta e di conseguenza ne esaminano approfonditamente i principi di base.
Con questo libro intendiamo aprire un nuovo filone. Anche se il
tema di cui ci occupiamo è certamente la sfida dell’integrazione
nell’ambito delle M&A, non intendiamo fornire una guida al processo e il nostro pubblico non è formato da coloro che si occupano
di realizzare in pratica l’integrazione. Infatti, i lettori a cui puntiamo sono CEO e altri alti dirigenti che non soltanto sono reduci di
passate integrazioni, ma che hanno a disposizione manager esperti
e competenti per gestirne il progetto. È a loro che ci rivolgiamo
direttamente in tutto il libro.
In anni recenti, la gestione dei progetti di integrazione si è fatta
sempre più sofisticata. In particolare, numerose società hanno acquisito più disciplina nell’identificare e conseguire sinergie, mentre
i mercati finanziari sono diventati molto più assennati nell’analiz-
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zare le promesse di sinergie fatte dalle aziende. Un numero di
imprese sempre crescente annuncia obiettivi sinergici fattibili e ben
supportati e li consegue con un ottimo grado di affidabilità.
Tuttavia, proprio i manager con i precedenti migliori in fatto di
realizzazione di sinergie sono anche i più eloquenti nel descrivere i
rischi che derivano dall’eccessiva focalizzazione sulle sinergie e ammettono la possibilità che un’integrazione di successo in termini di
conseguimento o persino di superamento degli obiettivi sinergici
possa essere considerata un fallimento in base a una più ampia prospettiva. Una fusione apparentemente ben riuscita potrebbe in realtà indebolire l’azienda in una varietà di modi che a lungo termine –
o persino a breve termine – potrebbero superare i benefici sinergici
conseguiti. Per noi, una fusione del genere è malsana, non produce
il benessere atteso.
Naturalmente, i disastri totali di cui la stampa economica si occupa tanto alacremente sono i più dannosi in assoluto. Simili risultati catastrofici contribuiscono notevolmente alla cattiva performance mediamente conseguita durante le fusioni e di solito sono
ben lontani dagli obiettivi sinergici prefissati, ammesso che riescano effettivamente a realizzare qualche sinergia. Tuttavia in questa
sede non ce ne occupiamo. Ci rivolgiamo piuttosto a lettori che
hanno abbastanza esperienza e disciplina per evitare errori disastrosi come pagare un prezzo esagerato per l’acquisizione e ignorare
le prassi migliori in materia di integrazione organizzativa.
Quando gli alti dirigenti si fermano a riflettere su una fusione
dopo alcuni anni, non limitano le proprie osservazioni agli indicatori sinergici, bensì confrontano il risultato con l’insieme di aspirazioni che inizialmente avevano condotto all’accordo e citano regolarmente le sorprese incontrate lungo il cammino. Parlano dei punti di forza del marchio e delle relazioni con i clienti; del morale e
della percentuale di retention dei dirigenti e del personale; della
qualità del servizio alla clientela, di introdurre nuovi prodotti e servizi e rispettare gli obiettivi in termini di qualità e costi; del tenore
delle relazioni con i partner commerciali e della reputazione dell’azienda presso gli investitori e gli analisti finanziari. Inoltre, esprimono i loro commenti su fattori altamente soggettivi come i livelli
di energia e imprenditorialità che prevalgono nella società risultante dalla fusione.
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Abbiamo scoperto che fare domande sugli effetti a lungo termine di una fusione sullo stato di salute aziendale invece che sui
risultati ottenuti in termini di sinergie può essere illuminante.
Può dare l’avvio a una gran quantità di riflessioni retrospettive sul
modo in cui si era creato o distrutto valore durante il processo di
integrazione. Egualmente importante è il fatto che la metafora
della salute solleva una sfida per tutti noi: perché limitare le
nostre aspirazioni alla limitazione dei danni? Perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda
sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche
quando le sinergie del progetto non saranno più che un ricordo?
Noi siamo convinti che l’aspirazione di portare a termine una
fusione davvero prospera e sana sia effettivamente realizzabile.
È un’aspirazione che richiede agli alti dirigenti di spostare l’attenzione dai manager e dal personale preposti all’integrazione –
che in anni recenti sono diventati estremamente più efficienti –
per concentrarsi sul proprio ruolo nella fusione delle aziende di
cui sono alla guida. In generale, il management dell’integrazione
è migliorato molto più rapidamente rispetto alla leadership del
gruppo dirigente. Per colmare il divario, gli alti dirigenti devono
ritagliarsi un ruolo direzionale dinamico e creativo come quello
descritto in questo libro.
Il tema trattato richiede un certo grado di elaborazione concettuale nelle prime pagine, ma d’altronde questa è una guida applicata alla leadership, non un saggio di teoria manageriale. Il corpo
centrale del libro dunque riguarda le sfide specifiche che il gruppo
dirigente deve affrontare, come la tutela degli stakeholder esterni e
l’istituzione di una nuova cultura della performance. Se trattato in
modo astratto, l’argomento della leadership è notoriamente poco
significativo; è fondamentale fornire il contesto pratico in cui si
esplica l’azione.
Partiamo dal presupposto che stiate affrontando un’integrazione importante e dobbiate definire rapidamente un approccio di
leadership efficace per guidarla. Per sostenervi in questo difficile
compito, abbiamo scritto un libro esauriente e fondato su quella
che crediamo essere la più vasta indagine in profondità sulla performance delle fusioni mai condotta. Abbiamo intervistato con-
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sulenti della McKinsey che hanno assistito centinaia di integrazioni riguardo alle prassi e ai risultati particolareggiati di ciascuna. Inoltre, abbiamo acquisito piena familiarità con la ricerca
accademica sulle fusioni.
Elemento ancora più importante, abbiamo coinvolto quasi trenta
alti dirigenti di comprovata esperienza in materia di integrazioni
(di seguito, indichiamo le posizioni ricoperte al momento in cui
abbiamo condotto le interviste che hanno fornito la base a questo
libro):
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Don Argus, Chairman, BHP Ltd;
Eric Benhamou, Chairman e CEO, 3Com Corporation;
Carl Bergqvist, Executive Vice President, Carlsberg A/S;
Steve Boehm, direttore del Wachovia Direct Access and Merger Project Office Co-Head, Wachovia Corporation;
Richard B. Evans, Executive Vice President, Alcan, Inc;
Sir Richard Evans, Chairman, BAE Systems, plc;
William Harrison, Chairman e CEO, JPMorgan Chase&Co;
Greg Hill, Integration Manager Shell Enterprise Merger,
Royal Dutch Shell;
Alistair Imrie, Group HR Director, BAE Systems, plc;
Steve Jones, Managing Director, Suncorp-Metway Ltd;
Steve Kaufman, Chairman, Arrow Electronics, Inc;
Michael Kay, ex President e CEO, Sky Chefs;
Thorlief Krarup, ex Group CEO della Nordea Bank AB;
A.G. Lafley, Chairman, President e CEO, The Procter &
Gamble Company;
Lars Vig Larsen, Director Corporate Planning and Group
Projects, Group 4 Securicor, plc;
John McGrath, ex CEO, Diageo, plc;
Lars Norby Johansen, CEO, Group 4 Securicor, plc;
Marcel Ospel, Chairman, UBS AG;
Lynne Peacock, CEO, Woolwich, plc e Woolwich Integration
Director;
Dr. Hans-Gert Penzel, Company leader della funzione Projects and IT Controlling, Hypovereinsbank AG, HVB Group;
Jean-François Pontal, CEO, Orange SA;
Kevin Sharer, CEO, Amgen, Inc;
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David Shedlarz, EVP e CFO, Pfizer, Inc;
Mike Smith, Executive Vice President, Wellpoint, Inc;
Tore Torvund, Executive Vice President, Norsk Hydro ASA;
Mike Turner, CEO, BAE Systems, plc;
Dr. Daniel Vasella, Chairman e CEO, Novartis AG;
John Watson, CFO e Integration Executive, Chevron Corporation;
• Peter Wuffli, CEO, UBS AG.
Un libro di questo genere non avrebbe potuto essere scritto senza
contare sull’esperienza e le considerazioni di questi veterani delle
fusioni. Il loro apporto non intende offrire risposte a specifici problemi – e ancor meno presentare le prassi migliori in fatto di leadership – ma piuttosto suggerire una gamma di possibilità d’azione.
Siamo convinti che, come è stato per noi, possiate apprendere da
loro e dalle loro esperienze, ma le sfide che vi troverete ad affrontare non saranno mai esattamente le stesse che ci hanno descritto. Il
ruolo di guida che definirete per voi stessi può e deve essere una
creazione nuova. Anzi, dovrete reinventarlo a ogni successiva integrazione di rilievo.
Abbiamo voluto che questo libro fosse abbastanza breve da
poter essere letto durante un viaggio aereo – non un volo transoceanico da New York a Londra, ma un percorso più breve come
New York-Dallas o Londra-Milano. A tal fine abbiamo dovuto
ricorrere a qualche necessaria abbreviazione. Quando parliamo di
“fusioni” intendiamo generalmente M&A. (In effetti vi sono differenze importanti non solo fra le due ampie categorie delle
fusioni e delle acquisizioni, ma anche fra tipologie di fusioni e
tipologie di acquisizioni. Tuttavia, se dovessimo darne una breve
descrizione ogni volta che si applicano, il risultato sarebbe un lungo testo praticamente illeggibile.) Con “CEO” intendiamo generalmente “CEO e altri alti dirigenti con la responsabilità complessiva del successo dell’integrazione”.
In generale, abbiamo cercato di resistere alla tentazione di infarcire i capitoli di questo libro con avvertimenti e specificazioni già
evidenti per i lettori a cui ci rivolgiamo. In particolare, non abbiamo
cercato di offrire una guida alle questioni giuridiche e di regola-
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mentazione delle giurisdizioni dei vari paesi. (Inutile dire che ogni
dirigente dovrebbe informarsi approfonditamente in proposito.)
Considerata la scala globale dell’attuale attività di M&A, abbiamo cercato di assicurarci che le idee qui presentate siano valide
praticamente ovunque. Nel momento in cui scriviamo, si sta verificando un’ondata globale di fusioni nel settore delle telecomunicazioni e di fusioni bancarie internazionali fra paesi europei. Ci
aspettiamo che ogni futura ondata di fusioni abbia una portata
più ampia della precedente.
Una copia di questo libro, annotata con le vostre considerazioni
sull’esperienza di fusione della vostra azienda, potrebbe costituire
il punto di partenza per un’attenta discussione con i colleghi sui
modi di conseguire la prosperità delle fusioni. In effetti, le idee
che emergeranno dalla discussione della vostra esperienza comune potrebbero rapidamente eclissare il valore dei contenuti di
questo libro. Dal nostro punto di vista, questo sarebbe l’esito più
salutare possibile.