Gestione del talento diventa `agile`

tecnologie
Gestione del talento diventa ‘agile’
di Fabio Cardilli
Le organizzazioni moderne hanno realizzato di dover sviluppare
un DNA agile e snello per reggere la competizione del mercato globale
e le mille sfide di un mondo continuamente in evoluzione.
‘Agile’ è prima di tutto un mindset, un approccio culturale che poi deve
riflettersi necessariamente nei processi produttivi e decisionali e quindi
nella gestione del Talento da cui nasce ogni storia di successo.
Dotarsi di strumenti software che traducano in flessibilità,
configurabilità e collaboratività la gestione quotidiana del capitale
umano, può fare la differenza.
Evolversi per non estinguersi: l’Organizzazione Agile
Laureato in Scienze
dell’Informazione, Fabio
Cardilli inizia la sua attività
professionale nel 1996 come
Analista Programmatore in
ambiente Lotus Notes presso
una società partner IBM.
Nel 1999, entra a far parte di
Cezanne Software in qualità
di progettista e sviluppatore
di soluzioni software per la
gestione del capitale umano,
ricoprendo poi nel corso degli
anni la responsabilità dello
sviluppo applicativo.
Dal 2013 assume in Talentia
Software la posizione di
Product Leader Europeo
sulla linea di prodotti Human
Capital Management, con
responsabilità su Product
Envisioning e posizionamento,
generazione requisiti multi
country, macro design,
supporto alle operazioni di
marketing e prevendita.
Negli ultimi anni le turbolenze dei mercati e la crisi economica hanno posto le organizzazioni di fronte alla necessità di snellire i propri processi favorendo modelli più adattativi,
facili da riconvertire, come pure meno gerarchici ma più distribuiti e collegiali nelle responsabilità.
Diversamente da un’organizzazione ‘efficiente’, ossia fondata su processi e prodotti adeguati al tempo in cui sono stati perfezionati, un’organizzazione ‘agile’ si misura nella sua
capacità di trasformarsi, di imparare dagli insuccessi, di fare retrospettiva e di saper intercettare per tempo i cambiamenti del mercato per attuare tempestivamente le misure
necessarie a soddisfarli.
Quanto sia importante per una organizzazione sviluppare un DNA ‘agile’ ce lo spiegano numerose esperienze del recente passato. L’evoluzione della tecnologia, della cultura,
degli usi e dei costumi si riflette inevitabilmente sul mercato e sul sistema
domanda-offerta. Chi ha saputo intravedere in questi cambiamenti una
opportunità, e soprattutto l’ha saputo
fare per tempo, ha con successo attraversato una fase di trasformazione,
salvato posti di lavoro, rilanciato un
business, consolidato la sua leadership. Chi ha diversamente assunto una
posizione resistente al cambiamento ha
perso competitività, mercato e visibilità. Si ricorderà senz’altro che nel 2000 lo tsunami
della fotografia digitale invase il mercato in modo endemico. A quel tempo, il mercato
delle pellicole fotografiche costituiva il 60% delle revenue di Fujifilm che seppe reinvestire
in tecnologia, riconvertire il proprio expertise in altri ambiti, reinventarsi, sopravvivere e
rilanciarsi. Kodak non seguì lo stesso destino, non seppe adattarsi al cambiamento e benché nel 1969 il primo passo sulla Luna fosse stato impresso su una pellicola Kodak, 130
anni di storia imprenditoriale finirono per essere spazzati via. Questo caso è solo uno dei
tanti intorno ai quali si sono prodotte appassionate ed approfondite analisi sull’opportunità economica di comportamenti ‘agili’ nelle imprese moderne1.
Oltre alla malleabilità ai cambiamenti esterni, l’altro aspetto vitale nelle organizzazioni
agili è una interpretazione più ‘partecipativa’ e per così dire social dei processi decisionali
e gestionali. Non è un caso che oggi facciano scuola colossi americani come Facebook o
Google, nati da piccole realtà con background manageriale di stampo ‘moderno’ in cui
1
“How Fujifilm Survived” – “The Economist” (http://www.economist.com/blogs/schumpeter/2012/01/how-fujifilmsurvived)
54
PERSONE&CONOSCENZE N.91
il vecchio concetto di organizzazione rigida e piramidale
I promotori di questo modello, focalizzano l’analisi del
lascia il posto a modelli cosiddetti ‘liquidi’, fortemente
beneficio su due aspetti fondamentali. Il primo, che il
collaborativi e costruiti intorno agli obiettivi, dunque
continuo riscontro della validità dei requisiti del ‘procontinuamente riformulati e riadattati a seconda delle
dotto’ con chi lo commissiona minimizza il rischio di aresigenze. L’estremo superiore di questa evoluzione è corivare a valle del processo produttivo e scoprire di aver
stituita dalle bossless companies, più diffuse sul territorio
male interpretato i bisogni del cliente. Il secondo, che la
americano2, ossia quelle organizzazioni in cui il concetto
maggiore responsabilizzazione di ciascun membro del
stesso di management è appiattito a tal punto da decadeTeam e la giusta decentralizzazione del comando attrire completamente e lasciare il posto alle responsabilità
buiscono maggiore fluidità e rapidità al processo stesso.
dei singoli e alla loro autogestione.
Nella produzione propriamente industriale, è dagli anni
Indipendentemente da dove la propria azienda si collo90 che le aziende di successo si ispirano a modelli denochi in questo spettro di modelli organizzativi, ciò
minati ‘Lean’, o ‘Snelli’, sinonimo di agilità, derida cui essa non può prescindere oggi è il saper
vati da una metodologia che aveva già portato
sostituire un approccio impermeabile al
Toyota ai vertici della competitività nel
cambiamento e fortemente gerarchisettore della produzione automobiNella produzione
co con uno che sappia confrontarsi,
listica e che nel ’92 fu illustrata da
propriamente industriale,
guardarsi intorno e mitigare la produe ricercatori del MIT nel libro
è dagli anni 90 che le aziende di
babilità di insuccesso distribuendo
“La macchina che ha cambiato il
successo si ispirano a modelli
le responsabilità in base all’effettimondo”4 e comprovata essere
alla base del successo induva capacità di fare. Evolversi per
denominati ‘Lean’, o ‘Snelli’,
striale del gigante Giapponenon estinguersi.
sinonimo di agilità, derivati da una
se. Il principio fondamentale
metodologia che aveva
L’agilità nei processi produttivi
è quello di ottenere il massimo
già portato Toyota ai vertici
L’innovazione in chiave Agile dei
valore percepito dal cliente finale
della competitività nel settore riducendo gli sprechi attraverso un
propri processi è il titolo con cui
molte aziende si sono negli ultimi
processo continuo di raffinamento
della produzione
anni confrontate, sollecitate ed in ale
di coinvolgimento di persone moautomobilistica.
cuni casi scosse dalla necessità di ritivate. Come nel caso di ‘Agile’, anche
levare colli di bottiglia e sprechi e
per Lean è fondamentale creare le giuste
nello stesso tempo di distinguersi
sinergie di Team, passando attraverso camin modo competitivo interpretando
biamenti continui, finalizzati ad ottimizzare la soddisfacorrettamente e tempestivamente le esigenze del mercazione del cliente e dello stesso dipendente.
to, caratteristica spesso menzionata con il termine Time
Lo sviluppo Agile del Talento
to Market.
È possibile discutere di processi, soddisfazione del
Intorno al termine ‘Agile’, si è costruito qualche temcliente, obiettivi di fatturato, produttività, qualità senpo fa il manifesto dello sviluppo del software in chiave
za pensare alla risorsa primaria attraverso la quale una
moderna3, e sostanzialmente racchiude alcuni semplici
principi su cui si sono consolidate successivamente meorganizzazione si presenta al cliente, realizza i suoi protodologie e framework tra i più disparati. Questi principi
dotti, mette in atto le sue strategie? Essere Agili e Snelli,
si applicano tipicamente alle software factory ma sono
attraversare e superare con successo trasformazioni alegualmente declinabili a qualsiasi settore che offra alla
cune volte difficili o dolorose, significa saper trasferire
sua clientela prodotti o servizi in continua evoluzione.
questo saper essere e saper diventare al proprio personaTra questi principi, il manifesto pone l’attenzione sulla
le, fare del proprio Talento una risorsa flessibile pronta
reattività ai cambiamenti, la continua verifica di ciò che
ad assecondare il cambiamento con il giusto spirito, insi fa rispetto a ciò che il mercato chiede, la promozione di
travedendo una opportunità in ciò che una mente chiusa
un approccio alla pianificazione ed attuazione delle attivede come una minaccia ai propri ritmi ed alle proprie
vità in cui la delega, l’iniziativa individuale ed una gerarcomode e tranquillizzanti routine. Ecco dunque che,
chia più rarefatta prendono il posto dei vecchi modelli
con un piccolo sforzo di astrazione, i principi e le prodi tipo ‘Impartisci ed Esegui’ e infine la decomposizione
prietà che si richiedono ad una organizzazione ed ai suoi
del ciclo di produzione in fasi più piccole, ciascuna sotprocessi, sono applicabili egualmente alla gestione delle
toposta a verifiche e retrospettive e fonte di informazioni
risorse umane. Quanto alla reattività ai cambiamenti,
utili a migliorare e raffinare le fasi successive.
ad esempio, quando si parla di Talento, è fondamenta-
2
“Who's the Boss? There Isn't One” By Rachel Emma Silverman (http://online.wsj.com/article/SB10001424052702303379204577474953586383604.html)
“Manifesto for Agile Software Development” (http://agilemanifesto.org/)
4
“La macchina che ha cambiato il mondo” By James P. Womack, Daniel Roos, Daniel T. Jones
3
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55
le che l’azienda sappia recepire ogni segnale interno o
esterno e ricalibrare con rapidità il proprio sistema professionale, ruoli e competenze chiave, modelli e processi
di valutazione. La continua verifica, occasionalmente
evocata direttamente dal dipendente, prende il posto
dei vecchi momenti di performance review annuali. Nelle
organizzazioni più moderne, il processo di valutazione è
più efficace nella misura in cui sa essere più frequente,
più collaborativo e social, si pensi ai modelli a 360° in
cui i colleghi (o peer) intervengono nella valutazione del
dipendente. L’aspetto partecipativo dei programmi di
sviluppo del Talento è un altro elemento fondamentale. Ho letto una suggestiva metafora a questo proposito
che ritrae un percorso di sviluppo professionale come
un’auto in corsa con l’impiegato come pilota ed il suo
manager come navigatore. I vecchi percorsi di carriera
o di formazione professionale assegnati dal manager o
dal direttore HR in base ad automatismi e policy codificate, lasciano il posto a modelli in cui il manager gioca
un ruolo di tutor o moderatore, indirizza ma non impone, verifica senza valutare, favorisce percorsi di sviluppo professionale in cui assai spesso l’impulso deriva da
una iniziativa individuale o auto candidatura. Infine, il
processo di sviluppo del Talento non è una pratica oneshot monoutente, ma un percorso continuo di iniziative
individuali concordate e monitorate periodicamente, di
cui il Manager o l’HR chiedono riscontro a mezzo di verifiche intermedie o survey.
Dunque sia l’aspetto della reattività al cambiamento
che della decentralizzazione della gestione sono tematiche altrettanto applicabili al Talento e alla sua crescita
continua. Le organizzazioni che oggi hanno percepito
la necessità di rispondere alle sfide della competitività
dotandosi di processi decisionali e produttivi agili non
possono prescindere dal dotarsi di modalità di gestione, sviluppo e controllo del proprio Talento altrettanto
agili e decentralizzati. Il Talento deve assumere la forma
di ciò che volta per volta serve all’organizzazione ed al
mercato, sostituire silos di conoscenza con Comunità in
cui la conoscenza fluisce seguendo la corrente di ciò che
di volta in volta è richiesto per perseguire gli obiettivi.
I ‘guru’ o i Team specializzati lasciano spazio a risorse facilmente ricollocabili, motivate al cambiamento e
pronte ad allinearsi alle nuove sfide. In tutto questo, la
Direzione Risorse Umane non può rimanere sola, la gestione del Talento si fa invece distribuita e partecipata.
Non si può infatti chiedere al proprio Talento tanta flessibilità e dinamicità tralasciando l’aspetto motivazionale, l’aspirazione professionale ed il rispetto delle proprie
inclinazioni, input che spesso affiorano in modo spontaneo ed esplicito, in altri casi sotto forma di insofferenza,
scarsa produttività e mancanza di committment. È per
dominare questa complessità che un sistema software
di Talent Management può dare un valore aggiunto ed
5
aiutare Manager e direttori HR nel processo continuo di
individuazione e giustapposizione del Talento, sia esso
reale che potenziale.
La metafora DMAIC applicata al Talent Management
A supporto di questa visione, Talentia Software propone HCM Enterprise, una suite modulare completamente web based, in cui modelli e processi di valutazione
delle performance configurabili, peer review, piani di
sviluppo individuali gestibili centralmente o assegnati in delega ai Line Manager, processi self service di
autocandidatura a corsi o posizioni aperte, survey per
l’ispezione del clima interno o la verifica di un percorso
di sviluppo, cruscotti di analitiche per rilevare l’efficacia
degli interventi e a collezionare dati ed informazioni utili per i prossimi step sono solo alcuni dei punti di forza
di una soluzione integrata per il Talent Management. Il
modulo Continuous Talent Development, in particolare,
indirizza la problematica della gestione e sviluppo del
Talento in chiave ‘Agile’ e ‘Continua’ secondo un approccio mutuato dal cosiddetto DMAIC, alla base del
‘Six Sigma’5, che, insieme a ‘Lean’, costituisce una delle
due metodologie più note di ottimizzazione dei processi
produttivi.
Il DMAIC, tradotto sui processi di Talent Management, conferisce l’aspetto di continuità, iterattività e
applicazione per raffinamenti successivi. DMAIC è
un acronimo di cinque fasi: Define, Measure, Analyse,
Improve e Control. Nel contesto della nostra soluzione
software, queste fasi diventano 5 momenti di una iterazione continua, supportati da un ricco set di funzionalità ciascuno.
La definizione del Talento, ad esempio, è supportata da
profili di Competenze, Obbiettivi e Target oppure, nei
casi più articolati, da matrici ‘prestazione-potenziale’;
in ogni caso l’idea è di allineare il Talento agli obiettivi
aziendali e formalizzare i requisiti di ciò che un preciso
momento storico richiede ad una azienda o ad un suo
“Six Sigma DMAIC Roadmap” (http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/dmaic/six-sigma-dmaic-roadmap/)
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settore produttivo o ad una specifica figura professionale. Nelle caso delle Matrici, è possibile definire vere e
proprie classificazioni o ‘livelli di intensità’ del Talento, evidenziando dunque non solo le aree di eccellenza
ma anche quali siano invece i livelli di performance che
dovrebbero far pensare alla necessità di ricollocazione,
sviluppo professionale o altro tipo di cambiamento finalizzato al miglioramento.
La ‘misurazione’ delle risorse umane è fatta in base alla
definizione ed alle aspettative di eccellenza definite precedentemente, e si avvale di cicli di valutazione discrezionali o istituzionali, gerarchici o a 360°. A seconda del
livello di maturità dell’organizzazione, una piattaforma
di workflow configurabile consente dunque di supportare processi di review sia tradizionali che decentralizzati.
L’’analisi’ dei risultati è supportata da report analitici o
di sintesi nonché da cruscotti in cui è possibile effettuare l’osservazione combinata di KPI e fornire indicazioni utili alla fase di sviluppo. Ad esempio, l’osservazione dello storico delle review salariali di un dipendente,
unitamente ai livelli di performance rilevati negli ultimi
assessment, e non ultimo alla sua anzianità di servizio in
azienda, potrebbero costituire un cocktail di indicatori
utili a pianificare iniziative premianti o di retention. Analogamente, l’osservazione in uno scenario di simulazione
dell’affinità di un dipendente e del suo profilo rispetto
ad un ruolo differente dal suo, unitamente ad un indi-
catore di scarsa performance, potrebbero suggerire di
ispezionare il clima e il livello di soddisfazione mediante
una survey, da cui eventualmente filtrare feedback utili a
pianificare una ricollocazione a breve termine.
L’‘improve’, o sviluppo, è assistito da un ambiente di
pianificazione di iniziative sia individuali che di gruppo,
diversificate a seconda della popolazione, una tantum o
ricorrenti, disposte centralmente o attribuite discrezionalmente da un Manager, anche su proposta spontanea
dello stesso dipendente.
Il ‘controllo’ del progresso e dell’efficacia delle misure
adottate è infine assistito da report e cruscotti, in cui statisticamente si osserva l’incremento della performance
su base storica e si raccolgono feedback utili alla reiterazione delle 5 fasi.
Conclusioni
Le organizzazioni hanno riscoperto il valore del Talento, fonte di innovazione, successo e veicolo del proprio
brand. Essere solo efficienti non basta in un mercato
fortemente competitivo ed in continua evoluzione. Occorre fare del proprio Talento una risorsa appassionata
e responsabilizzata, pronta al cambiamento, focalizzata
giorno dopo giorno sui propri obiettivi, consapevole di
condividere un ecosistema che riflette una cultura che sa
riconoscere e promuovere il valore individuale in modo
partecipativo, continuo, equo e trasparente.
LIBRI
manuaLi
Una collana dedicata ai contenuti manageriali
Libri
michele Bavaro
Il matrImonIo azIendale
Breve guida semiseria per comprendere
il nostro ruolo in azienda e agire con successo
LeaDerhip e orGaniZZaZione
autori: Renato Boniardi, Chiara Lupi e
Gianfranco Rebora
presentazione:
Riflessioni tratte dalle esperienze di ‘altri’
manager: 14 interviste ‘fuori dal coro’ a
persone che gestiscono organizzazioni con
logiche differenti da quelle strettamente
aziendali. Da ogni intervista abbiamo ricavato
una lezione di management.
Dati: pp. 262 – prezzo: € 20,00
VioLa
autore: Carlo De Paoli
presentazione:
La storia di Viola, giovane di oggi che non
trascina con sè i difetti di ieri ma possiede le
competenze che saranno obbligatorie in un
domani già cominciato, è un romanzo ma anche
una lezione di vita. Dimostra come trovare la
propria strada non sia impossibile...
Dati: pp. 232
prezzo: € 15,00
iL maTrimonio aZienDaLe
autore: Michele Bavaro
presentazione:
Una metafora azienda-famiglia per descrivere
le dinamiche che coinvolgono i ruoli aziendali:
quali atteggiamenti favoriscono l’ingresso in
azienda, come evolvono i rapporti tra colleghi,
come vivere e sopravvivere nell’ambiente
aziendale.
Dati: pp. 112
prezzo: € 15
Le faremo sapere
autori: Vari
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NOVITÀ - Il primo colloquio di lavoro non si
scorda mai, un po’ come il primo amore.
Alla fine fa sempre piacere ricordarlo,
magari anche parlarne, poiché nel bene e
nel male qualcosa ci ha lasciato. I manager
di oggi si raccontano.
Dati: pp. 148
prezzo: € 20,00
L’oUTpLacemenT coLLeTTiVo in iTaLia
autori: Teresa Maggiore, Maurizio carucci
presentazione:
Il libro affronta il tema dell’Outplacement
Collettivo in Italia, tema che viene sviluppato in
tre parti: la storia dell’Outplacement Collettivo
in Italia, la Metodologia e il supporto alla
ricollocazione professionale nel Pubblico.
Dati: pp. 184
prezzo: € 15,00
iL principe Di conDé
autore: Francesco Varanini
presentazione:
Una raccolta dedicata a romanzi che
raccontano di storie di impresa, di lavoro e
di management, rivolta a tutti coloro che non
vogliono rinunciare a cogliere un senso nel
loro lavoro.
Dati: pp. 292
prezzo: € 20,00
proGeTTare i proDoTTi DeL fUTUro
A cura di sergio Terzi
presentazione:
Il nuovo Manuale di Sistemi&Impresa è
dedicato al tema della progettazione e
della gestione del ciclo di vita dei prodotti.
Un tema sempre più fondamentale per le
imprese manifatturiere italiane chiamate
a competere in un contesto in cui
l’innovazione di prodotto risulta uno dei più
critici fattori strategici di successo.
Dati: pp. 256
prezzo: € 20
sTraTeGie per iL famiLY BUsiness
autore: Lucio Cassia e Alfredo De Massis
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Il libro è rivolto a un pubblico interessato
ad approfondire peculiarità e problematiche
delle imprese familiari, offrendo interessanti
spunti a imprenditori, consulenti e manager
di imprese familiari, nonché a ricercatori e
studiosi di family business.
Dati: pp. 270
prezzo: € 20
creare VaLore
con iL sUppLY chain manaGemenT
A cura di roberto pinto
presentazione:
Quali sono le competenze chiave nel mondo
del SCM oggi? Come rendere l’area SCM
una funzione strategica per il successo?
Come gestire l’incertezza e la volatilità nei
moderni mercati globali?
Dati: pp. 256
prezzo: € 20
PERSONE&CONOSCENZE N.91
57
Via Vassallo, 31 - 20125 Milano - Tel. 02.91434400 - Fax 02.91434424 - [email protected] - www.este.it