LE COMPETENZE STRATEGICHE PER IL LAVORO Sintesi della

Transcript

LE COMPETENZE STRATEGICHE PER IL LAVORO
Sintesi della Ricerca a cura di:
Andrea Marella, Università di Padova – Facoltà di Scienze Politiche
Le Competenze strategiche per il Lavoro
SOMMARIO
1. OBIETTIVI
2. METODOLOGIA
3. I FATTORI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO
4. I PROCESSI CHIAVE NELLE AZIENDE
5. I RUOLI STRATEGICI E I PROFILI DI COMPETENZE
6.
LE COMPETENZE SVILUPPATE DALLA SCUOLA E LA “DISTANZA” DALLE AZIENDE
7. CONCLUSIONI
Unindustria Padova – Fòrema
2
1. Obiettivi
La ricerca “Competenze strategiche per il lavoro” è stata promossa da Unindustria
Padova e Fòrema, cofinanziata dalla Regione Veneto e realizzata da Andrea Marella
dell’Università di Padova (Facoltà di Scienze Politiche). L'
obiettivo della ricerca è stato
quello di realizzare, attraverso l'
approccio per competenze, una fotografia del ruolo del
capitale umano nelle piccole e medie aziende appartenenti al sistema produttivo locale
di Padova e di fornire una descrizione delle sue caratteristiche.
Il progetto si è dunque posto come focus principale:
- da un lato, di far emergere i profili dei professionisti - sia inseriti in posizioni
dirigenziali, sia con responsabilità in ruoli di tipo operativo - che operano sui
processi organizzativi chiave, deputati a sostenere il vantaggio competitivo delle
aziende;
- dall'
altro, di individuare i mix di offerta formativa degli Istituti Scolastici Superiori
della provincia e il gap di competenze rispetto alle richieste specifiche del mercato.
2. Metodologia
La tecnica di indagine adottata è stata l’intervista discorsiva guidata (80 in totale). Le
interviste aperte iniziali agli esperti hanno permesso di delimitare il campo di indagine
ai settori rappresentativi del sistema produttivo locale – metalmeccanico e servizi –,
quelle successive di fare emergere in aziende e scuole, attraverso il dialogo con i
professionisti, le evidenze empiriche rispetto alla conformazione del capitale umano
dislocato sul territorio.
Nella valutazione dei profili di competenze dei ruoli chiave, ci si è basati su una
successione di fasi, l’una strettamente legata all’altra:
- identificazione dei fattori del vantaggio competitivo dell’azienda;
- individuazione dei processi chiave che sostengono tale vantaggio competitivo;
- definizione dei ruoli che presidiano i processi organizzativi chiave;
- rilevazione nelle aziende eccellenti, facenti parte del panel di controllo, dei profili
“ideali” di competenze e misurazione degli eventuali gap nelle altre aziende del
campione.
I parametri per la scelta delle aziende del campione stratificato sono stati:
- la presenza di una struttura dell’organizzazione lineare ed efficace;
- l’esistenza di una certificazione di qualità che presuppone un’organizzazione
orientata verso la logica orizzontale “per processi” e una certa consapevolezza sulle
“interdipendenze” tra le varie parti della struttura organizzativa;
- l’internazionalizzazione come presenza commerciale e/o produttiva all’estero e
come appartenenza a gruppi multinazionali;
- l’appartenenza a settori ed aree di business in crescita o, comunque, dinamici.
Il campione è rappresentato da trenta aziende padovane dei settori metalmeccanico e
dei servizi (equamente rappresentati): dieci di queste sono “aziende leader” nel proprio
mercato di riferimento e costituiscono il panel di controllo per la definizione dei profili
ideali di competenze.
3
Dal punto di vista dimensionale, il campione risulta così ripartito: le aziende fino a 50
dipendenti sono il 37% del totale; le aziende medie, con un numero di addetti tra 50 e
250, sono il 40% del campione; le aziende medio-grandi, con più di 250 dipendenti,
rappresentano il 23 per cento.
A tale suddivisione per numero di dipendenti è possibile affiancare una ripartizione per
classi di fatturato, simile nella struttura a quella precedente: il 33% delle aziende del
campione ha un fatturato inferiore ai 25 milioni di euro; il 38% ha un fatturato
compreso tra 25 e 50 milioni; infine il 29% ha un fatturato da 50 ad oltre 300 milioni di
euro.
Aziende del campione per fascia di fatturato
13%
3% 3%
13%
fino a 5 milioni di
da 5 a 10 milioni di
20%
10%
da150 a 300 milioni di
38%
oltre 300 milioni di
Fonte: Unindustria Pd – Fòrema (Le Competenze strategiche per il Lavoro)
3. I fattori del vantaggio competitivo
La configurazione del vantaggio competitivo si connota, nelle aziende di entrambi i
settori (metalmeccanico e servizi), sulla base di un mix di fattori che sono descritti in
Tabella 1.
Nel comparto metalmeccanico, le principali leve che determinano la competitività
dell’impresa sono le caratteristiche del prodotto (93%), l’affidabilità percepita dal
cliente (87%), la qualità del prodotto insieme con il livello di servizio offerto al cliente
(entrambi segnalati dal 67% del campione). Seguono il tempo di
concezione/realizzazione dei nuovi prodotti (53%), la conoscenza del mercato e la
flessibilità del processo produttivo (47%). Solo all’ottavo posto il costo del prodotto,
segnalato dal 40% delle aziende.
Il quadro che risulta per le aziende metalmeccaniche pone in evidenza un mercato
ancorato ad una logica tradizionalista che considera il prodotto, le sue caratteristiche e
la sua qualità intrinseca, l’elemento cardine che determina le sorti dell’impresa nelle
sfide dell’arena competitiva. Limitata appare l’attenzione verso i cambiamenti del
contesto di mercato e soprattutto verso le innumerevoli sfaccettature in cui si manifesta
la domanda.
4
Diversi i risultati per quanto riguarda le aziende che forniscono servizi. Qui l’elemento
che “fa la differenza” in termini di competitività è la gestione della relazione con la
clientela (93%), seguita dalla conoscenza del mercato (67%). Determinanti per oltre
metà del campione sono anche le caratteristiche del servizio, l’affidabilità percepita dal
cliente, la rispondenza alle esigenze del cliente, tutte segnalate dal 53 per cento. Il costo
del servizio figura solo all’undicesimo posto, segnalato dal 27% del campione.
Quello che emerge è un approccio più aderente alle esigenze del mercato per la natura
stessa del servizio, che per sua struttura è più flessibile nella configurazione e dunque
più facilmente adeguabile alle richieste dei clienti.
Tab.1 - I fattori che sostengono il vantaggio competitivo
Caratteristiche del prodotto/servizio
Affidabilità percepita dal cliente
Qualità del prodotto/servizio
Livello di servizio offerto al cliente (e dei serv. acc. e post-vend.)
Tempo di concezione/realizzazione dei nuovi prodotti/servizi
Conoscenza del mercato
Flessibilità del processo produttivo
Costo del prodotto/servizio
Gestione delle relazioni con i partner
Gestione delle relazioni con i fornitori
Gestione delle relazioni con la rete distributiva
Gestione delle relazioni con i clienti
Rispondenza alle esigenze del cliente
Livello di configurabilità del prodotto/servizio
Metalmec
canico
93%
87%
67%
67%
53%
47%
47%
40%
27%
20%
13%
non presente
non presente
non presente
Servizi
53%
53%
40%
47%
33%
67%
non presente
27%
40%
20%
13%
93%
53%
33%
4. I processi chiave
L’analisi sul campo è quindi proseguita con la lettura dei processi-chiave delle aziende,
che riflettono le decisioni strategiche e di lungo periodo esposte nell’analisi dei fattori
di competitività.
Due sono le aree principali nelle quali si individuano i processi-chiave: l’area
commerciale; l’area dello sviluppo e della creazione del prodotto o servizio. Nella
prima, le aziende attribuiscono un peso elevato alla gestione della relazione con la
clientela (77%), alla gestione del processo di vendita (53%), all’analisi del mercato
nazionale/estero (33%). Nella seconda area, il peso più alto è attribuito allo sviluppo del
nuovo prodotto (70%), alla gestione della produzione/erogazione del servizio (67%),
alla selezione e sviluppo delle risorse umane e alla pianificazione della produzione
(entrambe 33%). In particolare, è interessante rilevare il peso assegnato ad un processo
come lo sviluppo di nuovo prodotto (o servizio), in quanto sottolinea l’importanza che
le imprese del sistema locale attribuiscono all’innovazione.
Dall’analisi dei processi-chiave risulta dunque una sorta di dicotomia tra un
orientamento al mercato e ai clienti che caratterizza tutte le aziende per un’intensa
5
attività commerciale ed un approccio orientato verso il miglioramento delle
caratteristiche intrinseche del prodotto o servizio.
Tab.2 - I processi chiave
Gestione della relazione con la clientela
Sviluppo nuovo prodotto
Gestione della produzione/erogazione del servizio
Gestione del processo di vendita
Selezione, gestione e sviluppo delle risorse umane
Analisi del mercato nazionale/estero
Pianificazione della produzione
Controllo qualità
Gestione degli aspetti logistici
Pianificazione delle risorse economiche e finanziarie
Scelta e gestione dei rapporti con i fornitori/partner
Definizione della strategia
Promozione dell'impresa
Approvvigionamento
Gestione della catena/canali distributiva/i
Amministrazione e controllo
Alto
77%
70%
67%
53%
47%
33%
33%
27%
27%
20%
20%
17%
17%
13%
13%
10%
Peso
Non
Medio Basso presente
20%
3%
0%
7%
17%
7%
10%
23%
0%
23%
20%
3%
40%
7%
7%
40%
20%
7%
23%
33%
10%
47%
20%
7%
13%
33%
27%
40%
33%
7%
23%
50%
7%
57%
17%
10%
47%
33%
3%
23%
37%
27%
20%
27%
40%
20%
60%
10%
In linea con la lettura della sostenibilità del vantaggio competitivo, sono emersi dunque
come strategici i seguenti processi-chiave delle aziende:
- vendita/processo commerciale: è il processo di ricerca di nuovi clienti e
mantenimento dei clienti acquisiti. Comprende le attività di: analisi e monitoraggio del
mercato, contatto e visita al cliente, formulazione di proposte commerciali, raccolta e
definizione di input per lo sviluppo di nuovi prodotti/servizi;
- gestione della commessa/del progetto: è il processo che ha inizio con
l’acquisizione di una commessa o l’avvio di un progetto e ha termine con la consegna o
il suo completamento. Si articola nell’identificazione dei compiti, delle priorità e delle
responsabilità, nella programmazione e nella gestione delle attività di progetto, nel
rapporto con il cliente, nel coordinamento e motivazione delle risorse umane coinvolte;
- sviluppo di nuovo prodotto/servizio: è il processo che dall’ideazione di un nuovo
prodotto/servizio conduce alla sua effettiva realizzazione e lancio sul mercato,
attraverso le fasi successive dell’analisi di fattibilità, della progettazione, della
prototipazione e del collaudo;
- produzione: è il processo che ha come output il prodotto che l’azienda realizza.
All’interno di esso si svolgono le attività di: pianificazione, programmazione e
schedulazione della produzione, taratura e attrezzaggio impianti, organizzazione delle
risorse coinvolte, raccordo con il processo logistico.
6
5. I ruoli strategici e i profili di competenze
La fase successiva all’analisi dei processi-chiave è stata l’individuazione dei ruoli
strategici che presidiano tali processi e ne governano la gestione. Come si osserva nella
Figura che segue, esiste un filo logico che collega i fattori di competitività ai processi
chiave e questi ultimi ai ruoli a valenza strategica per l’affermazione dell’azienda nel
contesto in cui opera.
Fattori di competitività
Caratteristiche del
prodotto/servizio
Qualità del
prodotto/servizio
Affidabilità percepita
Relazioni con i clienti
Conoscenza del mercato
Processi chiave
Ruoli strategici
Sviluppo nuovo
prodotto/servizio
Produzione/ erogazione
servizio
Resp. Sviluppo nuovo
prodotto/servizio
Resp. Della Produzione
Resp. Commerciale
Resp. Servizi postvendita
Capo progetto/
commessa
Gestione della relazione
con la clientela
Processo di vendita
L’analisi ha consentito di definire i profili di competenze dei cosiddetti “best
performer” (aziende leader), corrispondenti ai ruoli strategici di tipo manageriale che
fattivamente contribuiscono con le loro attività a generare le performance dell’azienda e
che diventano il metro di riferimento per tutti i ruoli similari afferenti le aziende del
campione.
Le figure manageriali individuate risultano quindi l’espressione diretta degli elementi
sui quali l’azienda ha deciso di competere e imporsi sul mercato e sono:
1. il responsabile dello sviluppo nuovo prodotto o servizio;
2. il responsabile della produzione;
3. il responsabile commerciale;
4. il responsabile dei servizi post-vendita;
5. il capo progetto o commessa;
Per ciascun ruolo strategico è stato quindi possibile definire dapprima la collocazione
organizzativa in azienda e successivamente il profilo di competenze, individuate
nell’ambito di quelle cosiddette trasversali (cognitive, emozionali, gestionali,
relazionali) e di quelle tecniche (di processo e di prodotto), descritte nella Figura che
segue.
7
Competenze trasversali
cognitive
−
−
−
−
−
analisi
sintesi
soluzione dei problemi
flessibilità
creatività
emozionali
− stabilità emotiva
− gestione dei conflitti
gestionali
−
−
−
−
−
−
programmazione
organizzazione
controllo
decisione
orientamento ai risultati
orientamento al cliente
relazionali
−
−
−
−
−
−
−
efficacia interpersonale
gest. gruppi e riunioni
parlare in pubblico
persuasione
negoziazione
gestione risorse umane
leadership
Competenze tecniche
di processo
− descrizione processi
− organizzazione del processo
− imputazione dei costi
− conoscenze tecnico - ing.che
− schedulazione
− valutazione
− standardizzazione
− ottimizzazione della produzione
− pianificazione della produzione
− gestione delle risorse
− gestione dei progetti
− form.ne e motiv.ne incentiv.ne
− utilizzo delle tecniche gestionali
di prodotto
− descrizione prodotti
− specifiche prodotti
− progettazione
− ingegnerizazzione
− prototipazione
− costing del prodotto
− conoscenza mercato
− analisi vendite
− visione prospettica
− formulazione proposte
− individuazione nuovi servizi
Fra i ruoli aziendali strategici (manageriali), il responsabile del processo di sviluppo
nuovo prodotto o servizio è la figura che utilizza i dati che gli fornisce l’area
marketing insieme agli input del post-vendita per ideare, spesso con il contributo di
altre figure facenti parte della direzione aziendale, un nuovo prodotto/servizio, prima
progettandolo in forma di prototipo e seguendone poi in prima persona il percorso di
realizzazione effettiva. Per quasi tutte le aziende del campione, questo ruolo evidenzia
una spiccata propensione verso le competenze cognitive e le competenze tecniche di
prodotto, a segnalare la prevalenza di prassi legate alla tecnica.
Il responsabile della produzione è la figura che si occupa dell’organizzazione del
reparto produttivo, della disposizione e del layout dei macchinari e degli impianti e
della gestione delle risorse umane nelle linee di produzione. E’ inoltre responsabile
della pianificazione, programmazione, schedulazione dell’attività produttiva in stretto
contatto con il responsabile della logistica e dell’ingegnerizzazione dei prototipi e dei
nuovi prodotti. Governa e propone soluzioni innovative nell’ambito del processo di
produzione e gestisce, insieme al responsabile dei sistemi informativi,
l’implementazione dei sistemi gestionali.
8
Il profilo del responsabile della produzione si contraddistingue per un livello elevato di
competenze di tipo gestionale e cognitivo, a cui si uniscono spiccate competenze
tecniche, soprattutto di processo.
Il responsabile commerciale si occupa della gestione di tutti i contatti commerciali
dell’azienda con i propri clienti, a partire dai contatti diretti dei venditori, verso i quali
esercitano una funzione di controllo, motivazione ed incentivazione, fino alle azioni
commerciali più mediate quali sponsorizzazioni, promozioni, pubblicità. Il suo ruolo
implica una stretta collaborazione con il responsabile marketing e della comunicazione,
quando presenti nell’organico aziendale, insieme ai quali sono concordate, organizzate
e gestite le azioni commerciali più importanti. Il responsabile commerciale è inoltre
preposto all’analisi dei dati di vendita, alla raccolta di indicazioni e suggerimenti da
commerciali e clienti per lo sviluppo di nuovi prodotti e il miglioramento di quelli
attuali, all’implementazione di sistemi di sales force automation e di applicativi di
customer relationship management. Il suo profilo si caratterizza per spiccate
competenze relazionali ed emozionali, soprattutto persuasione, negoziazione, gestione
delle risorse umane e capacità di risolvere conflitti. Accompagnano spesso questa
figura approfondite conoscenze tecniche relative al prodotto, acquisite nel corso
dell’esperienza in azienda o in specifici corsi. L’elemento principale nel quale si
esprime il valore aggiunto dei best-performer risiede proprio nella formazione tecnica,
in particolare di processo, che consente al responsabile commerciale di proporre
soluzioni innovative anche di tipo tecnologico.
I due profili del responsabile commerciale e del responsabile della produzione
risultano sostanzialmente asimmetrici: l’uno caratterizzato da valori elevati per le
competenze di tipo relazionale, tecniche di prodotto ed emozionali; l’altro da valori alti
per le competenze gestionali, tecniche di processo e cognitive. Il divario tra il profilo
ideale ricavato dalle aziende leader e i profili medi delle altre aziende indagate, si
presenta contenuto e senza particolari note di rilievo, a riprova dell’importanza che
queste due figure rivestono nella generalità del sistema produttivo locale.
Il responsabile dei servizi post-vendita è la figura che presiede all’erogazione dei
servizi di assistenza, manutenzione e riparazione e che, più in generale, gestisce i
rapporti con il cliente dopo la vendita, raccogliendo nel tempo le indicazioni per il
miglioramento del prodotto o servizio. Tale figura presenta un profilo fortemente
orientato verso le competenze cognitive e tecniche di prodotto.
Il capo progetto si occupa di gestire dall’inizio alla fine un delivery materiale od
immateriale, dalla definizione delle specifiche di un ordine o di una commessa
complessa, alla valutazione della sua fattibilità, alla supervisione sulla realizzazione del
deliverable, all’avvio delle pratiche amministrative verso il cliente e spesso della
gestione dei rapporti contrattuali, all’utilizzo delle tecnologie gestionali collaborative e
di office automation per l’organizzazione e gestione del progetto. Per tutte le aziende
questo ruolo è caratterizzato da un profilo di competenze equilibrato, con una lieve
prevalenza di quelle gestionali. Si evidenzia inoltre un solido bagaglio di competenze
tecniche, sia di prodotto che di processo, che rende conto del background e della
preparazione di questa figura che non a caso proviene spesso dall’ufficio tecnico.
Oltre ai ruoli manageriali, sono stati identificati anche dei ruoli operativi, per lo più
rappresentati da figure che svolgono funzioni di “raccordo” e mediazione tra il middle
9
management e la parte operativa, oppure da referenti che implementano i processi
menzionati precedentemente.
Una figura operativa di raccordo di estrema rilevanza per le piccole e medie imprese
manifatturiere è il capo reparto. L’ambito organizzativo nel quale si colloca tale figura
è il reparto produttivo, all’interno del quale gestisce le risorse umane: organizzazione,
turni, formazione tecnica e motivazione. Il tratto essenziale del capo reparto è la
profonda consapevolezza delle problematiche della produzione, maturata a diretto
contatto con l’attività operativa quotidiana: conosce molto bene il carattere degli operai,
le peculiarità degli impianti e, spesso, le modalità di programmazione delle macchine a
controllo numerico. Le competenze distintive del capo reparto sono, dunque,
l’attitudine spiccata alla gestione delle risorse umane e alla leadership e la capacità di
leggere in profondità gli aspetti critici per il funzionamento dell’impianto. In questo
senso, la capacità di leggere e codificare tali specifiche, suffragata in modo decisivo
dall’esperienza sul campo, porta naturalmente questa figura a formulare ipotesi molto
precise sulle istanze di miglioramento del processo.
Il progettista che operi nell’azienda sub-fornitrice è il profilo che contribuisce a
definire insieme al committente le specifiche e a realizzare il progetto o il prodotto
commissionato. Il subfornitore con compiti di progettazione individua una nuova forma
di collaborazione in cui sono ridefiniti i ruoli e le responsabilità tra l’azienda
committente, tipicamente manifatturiera di dimensioni medio-grandi, e l’azienda
fornitrice, generalmente di dimensioni minori e specializzata nella produzione di
macchinari e impianti o, più raramente, di componenti con un elevato tasso di
specificità da assemblare nel prodotto finito. Le competenze distintive tipiche di tale
figura sono sia di natura trasversale, soprattutto problem solving e creatività, ma anche
capacità di sintesi orientata alla soddisfazione dei fabbisogni di natura anche divergente
- ad esempio, attenzione alla qualità e alle prestazioni unita alla ricerca della
competitività nei costi - che può manifestare il committente e, nel contempo, un solido
background di competenze tecniche che consentano di pervenire alla realizzazione di
un progetto finale contenente tutte le caratteristiche tecniche individuate.
Altri ruoli operativi fondamentali sono quelli che sostanziano l’universo produttivo e
che rispondono al capo reparto, quali il carpentiere, il saldatore, il tornitore. Tali
ruoli, evidenziati come critici nella dinamica dell’indagine sul campo, sono di difficile
reperimento sul mercato e rivelano dei tempi di inserimento in azienda medio-lunghi.
6. Le competenze sviluppate dalla scuola e la “distanza” dalle aziende
Per quanto riguarda il cluster delle scuole, è stata proposta la forma dell’intervista
aperta su un campione selezionato e, a corredo, la distribuzione di un questionario
sull’intera popolazione degli istituti superiori e dei centri di formazione professionale
della provincia di Padova. Alla ricerca hanno partecipato 32 istituti scolastici.
In particolare sono stati analizzati:
- i rapporti della scuola con le aziende (soprattutto contatti e segnalazioni di
opportunità lavorative);
- le iniziative e le attività proposte agli studenti a fini conoscitivi dell’universo
lavorativo (lo stato dei laboratori, ma soprattutto visite aziendali, seminari e corsi);
10
-
gli accordi e le sperimentazioni stipulate con enti e associazioni che danno luogo ad
attività a valore orientativo e formativo (in particolare stage e tirocini);
le competenze sviluppate nell’ambito del percorso formativo effettuato dagli
studenti (distinguendo tra competenze tecniche e trasversali);
le competenze che hanno necessità di essere sviluppate in futuro e la cui carenza
rispetto ai profili richiesti è stata riscontrata da studenti, insegnanti e dalle aziende
(distinguendo tra competenze tecniche e trasversali);
i principali sbocchi lavorativi scelti dagli studenti.
Le interviste hanno evidenziato alcune differenze in rapporto alle diverse tipologie di
scuola: liceo, istituto tecnico o professionale, centro di formazione professionale (CFP).
Per quanto concerne le skills, negli istituti tecnici e nei centri di formazione
professionale la formazione è rivolta, come si poteva immaginare, prevalentemente a
sviluppare le competenze tecniche e le competenze trasversali di tipo analitico. Più
trascurato è, invece, lo sviluppo di altre abilità come le capacità comunicative, la
flessibilità e le competenze relazionali in generale, la cui importanza in ambito
lavorativo è oggi ampiamente riconosciuta. Queste competenze rappresentano invece
tipicamente il patrimonio che viene trasferito agli studenti dei licei. In tutte le scuole,
invece, non è tenuto in debita considerazione lo sviluppo delle competenze emozionali
e gestionali.
Dal lato delle attività per far conoscere agli studenti il mondo del lavoro si registrano
alcune importanti novità. Innanzitutto, la sperimentazione dell’alternanza scuolalavoro, che nei primi tre anni di sperimentazione ha coinvolto nella sola provincia di
Padova 13 istituti e che consente agli studenti, prima del termine del ciclo formativo, di
sperimentare in prima persona un periodo di inserimento in un’impresa o in un ente not
for profit.
Le scuole hanno portato avanti anche altri percorsi conoscitivi del mondo del lavoro,
attraverso: visite aziendali da parte degli studenti, promozione di rapporti lavorativi
durante il periodo estivo, visite di imprenditori alle scuole, realizzazione di progetti
tematici, stage infrannuali.
L’insieme di queste esperienze ha permesso agli studenti di operare un raffronto tra le
competenze che normalmente utilizzano e sviluppano in ambiente scolastico e quelle
effettivamente richieste in ambito lavorativo. Si è quindi rilevato che gran parte delle
scuole, sia licei che istituti tecnici, dà ai propri studenti una preparazione di mediolungo periodo senza pretendere che lo studente sia in grado di lavorare a pieno regime
sin dall’inizio.
Solo gli istituti professionali e i CFP tendono a dare una formazione direttamente
spendibile sul mercato del lavoro, attraverso una preparazione che prevede esercitazioni
pratiche che simulano l’ambiente lavorativo. Tuttavia, rimane un dato di fatto la
carenza di fondi per l’aggiornamento del parco macchine disponibile nei laboratori – ad
esempio torni di ultima generazione e macchine a controllo numerico –, situazione che
perpetua uno status che vede un universo aziendale sempre più innovativo rispetto a
quello della scuola. Manca, inoltre, un momento di incontro ampio e ricorrente dei
docenti con le aziende, che aiuterebbe a fornire una percezione qualificata e diretta di
come si configuri il mondo dell’azienda e di come evolvano le sue esigenze, a seguito
dello sviluppo incessante del mercato.
11
Sulla base di tali evidenze e della diversa rilevanza riservata nei piani di studio allo
sviluppo di competenze tecniche e trasversali, non sorprende che esista un gap tra il set
medio di competenze tecniche – in particolare di conoscenze informatiche – fornito in
uscita dai licei e di competenze trasversali per i centri di formazione professionale, in
rapporto al corredo minimo di competenze richieste ai giovani al momento
dell’ingresso nel mercato del lavoro.
Meno atteso risulta, invece, rilevare la conoscenza delle lingue straniere tra i gap
generalizzati del sistema, comuni ai diversi istituti, a fronte di un deciso incremento
delle ore dedicate a quest’ambito formativo negli ultimi anni. Sensibile risulta, infine,
il deficit rispetto all’impostazione dei concetti base dell’informatica applicativa per
l’ufficio (programmi di videoscrittura, fogli di calcolo, strumenti per presentare slide,
semplici database), il cui apprendimento sembra trascurato e lasciato alla curiosità del
singolo studente persino negli istituti con un orientamento dichiarato verso la
conoscenza di nuove tecnologie e sistemi informativi.
Al termine del corso di studi, la quasi totalità degli studenti dei licei si iscrive
all’Università, in particolare alle facoltà di: giurisprudenza, medicina, scienze politiche,
economia, psicologia, lingue, ingegneria, lettere. Circa metà degli studenti degli istituti
tecnici commerciali decide invece di interrompere gli studi e di entrare nel mondo del
lavoro, diventando per lo più addetti alla contabilità, impiegati o segretarie, oppure, se
il corso di studi prevedeva un’area informatica, programmatori, spesso integrando la
preparazione con brevi corsi di formazione finanziati. Altrettanto avviene per gli
studenti degli istituti tecnici industriali e per geometri, con una lieve predominanza di
chi decide per un ingresso immediato nel mondo del lavoro o per un corso breve di
formazione. Il primo impiego avviene in genere come apprendista in uno studio di
progettazione, oppure come operaio generico che diventerà poi man mano
specializzato, in particolare come montatore o manutentore di impianti.
12
Dalle competenze al raccordo con il mondo del lavoro alla scelta dopo il diploma.
Scheda di sintesi
Scuole
Attivita'
Competenze
Gap di compet.
Sbocchi
di raccordo tra distintive fornite
vs richieste
prevalenti
scuola e mondo
dalla scuola
mercato
del lavoro
Licei
Stage di fine anno “Soft”: flessibilità, Lingue straniere, La quasi totalità
scolastico
abilità
informatica,
degli studenti
Sperimentazione comunicative,
competenze
s'iscrive
"alternanza
attitudine all’uso
tecniche
all'università
scuola-lavoro
del “metodo”
Istituti
Tecnici
Commerciali
Stage estivi
sperimentazione
"alternanza
Scuola-lavoro“
“Soft”: analisi,
Lingue straniere
cultura aziendale;
Tecniche:
contabilità,
programmazione
Metà circa degli
studenti prosegue
gli studi, l'altra
metà diventa
principalmente
addetto alla
contabilità o
programmatore
Istituti
Tecnici
Industriali
Visite aziendali
Progetto storie
d'impresa
Lavori estivi (%
elevata di
studenti)
“Soft”: analisi,
problem solving;
Tecniche
progettazione
impianti
Automazione
industriale
d’avanguardia.
Informatica back
office. Da
allargare in
termini di
popolazione:
termoidraulica
Il 20% circa
s'iscrive
all‘Università, il
rimanente 80% fa
apprendistato per
diventare
progettista o
montatore/manut
entore
Istituti
e Centri
di Formazione
Professionale
Visite aziendali
Stretto rapporto
con le aziende
Stage nel corso
dell'anno
Tecniche: utilizzo
macchine (torni e
macchine a
controllo
numerico),
manutenzione,
impianti
Automazione
industriale
d’avanguardia.
Competenze
“soft”
Addetto alle
macchine a
controllo
numerico,
saldatore,
carpentiere
13
7. Conclusioni
In questo territorio sospeso fra tradizione ed innovazione, le figure-chiave del sistema
produttivo sono, in estrema sintesi, chi progetta, chi vende e chi si occupa
operativamente di produzione, in settori spesso di nicchia dove le conoscenze non sono
facilmente replicabili tout court nel breve periodo e costituiscono dunque un patrimonio
almeno in parte difendibile del territorio da cui provengono. Emerge, tuttavia, una
tendenza interessante, complementare a questa tripartizione tradizionale, che vede
sorgere nel tempo, attraverso una crescita sul lavoro, figure “ibride”. Queste figure
costituiscono lo snodo organizzativo naturale per le aziende medio-piccole, che in tale
modo “interpretano” la logica organizzativa per processi. L’aspetto fondamentale che le
connota è l’intelligenza emotiva e il bagaglio mediamente elevato di competenze
“soft”.
Il ruolo delle scuole e delle istituzioni formative radicate nel territorio, è fondamentale
nella “concretizzazione” perché dal loro operato scaturiscono gli enzimi che preparano
effettivamente un territorio all’evoluzione: preparare il capitale umano. Tale
considerazione risulta ancora più importante se vagliata alla luce dell’operato del
tessuto imprenditoriale che, dietro alla forte spinta della concorrenza internazionale,
comincia solo oggi a percepire la pregnanza di un approccio votato all’innovazione ma
che comunque, anche quando è consapevole, manca nella stragrande maggioranza dei
casi di una dimensione minima per possedere una struttura autonoma di Ricerca e
Sviluppo che si occupi con continuità di innovazione.
Il risultato è che le PMI si trovano, da un lato spesso dimensionalmente inadeguate a
costituire una massa critica che permetta di realizzare economie di scala e investimenti
continui nell’innovazione applicata al processo ed al prodotto; dall’altro in difficoltà a
mettere a fattor comune le proprie conoscenze, per creare questa dimensione minima –
accettando con difficoltà i potenziali rischi delle aggregazioni –. Ciò che emerge dal
progetto è che un percorso interessante e in alcuni casi creativo è già stato intrapreso
dalle scuole, ma che la strada è ancora lunga: si sta modificando molto lentamente lo
stereotipo che vede scuola e impresa come due modi separati e distanti e
l’avvicinamento alla realtà delle PMI avviene più per tramite degli allievi che dei
docenti, i quali forse non sono ancora pronti a porsi in una posizione di ascolto e con la
necessaria curiosità rispetto alle specificità e dinamiche imprenditoriali. Il problema
principale che affiora dalle interviste è quello della mancanza di infrastrutture adeguate,
come torni, macchinari, macchine a controllo numerico di ultima generazione, Pc con
capacità computazionale congrua dotati di software cad e cam, che permettano agli
studenti di applicare le conoscenze immediatamente sul campo, di sviluppare il loro
pensiero creativo entro i canoni che le tecnologie offrono e di costruire quel bagaglio di
esperienza necessario a ridurre il tempo di inserimento in azienda, facendo diventare le
scuole un soggetto attivo nel percorso di innovazione delle imprese.
14

LE COMPETENZE STRATEGICHE PER IL LAVORO Sintesi della

Transcript

Documenti analoghi

IL GAZZETTINO DI PADOVA 20160526 PG 27

Iran: il nuovo Regolamento UE 267/2012, cosa cambia? Bologna

COMUNICATO STAMPA La Presidente di Confindustria, Emma

quale politica per il lavoro

Per un lessico musicale del corpus frottolistico di Ottaviano Petrucci

Scarica l`invito in formato

simone rugiati - Unindustria Reggio Emilia

Dr. Pacelli Francesco - Centro Odontoiatria Padova

Islami Kleidi nato il 4/11/1983 Educazione Laurea specialistica

Testata: Il Gazzettino di Padova Periodicità: quotidiano Pagina: 24