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0110.temi_212_0110.temi_212.qxd 30/01/12 16.52 Pagina 2 Temi di Management intermediazione finanziaria e assicurazioni economia & management 2 - 2012 temi di management intermediazione finanziaria e assicurazioni il rapporto banca-impresa: dal conflitto alla logica win-win Il modello alla base dell’analisi del merito creditizio deve evolversi ampliando l’orizzonte di analisi, da quello storico a quello presente e soprattutto prospettico, e implementando, a fianco dei modelli c.d. quantitativi, anche quelli qualitativi che misurino e sintetizzino le caratteristiche firm specific e di settore. SDA Professor di Intermediazione Bancaria e Assicurazioni claudio.zara@unibocconi L’ attività di Corporate Banking (CB) in Italia, per motivi strutturali della domanda (prevalenza numerica di PMI e fenomeno del multiaffidamento, che riduce i potenziali di concentrazione), ha più i caratteri di un’attività retail piuttosto che wholesale. Ciò implica che non si può prescindere, ai fini del mantenimento di un soddisfacente livello di redditività del CB della banca, da: Ω strategie di volume; Ω proceduralizzazione e standardizzazione ai fini sia del contenimento dei costi sia del perseguimento dell’obiettivo di garantire un livello qualitativo minimo di servizio alla clientela; Ω semplificazione della gamma prodotto; Ω focalizzazione sull’attività distributiva. Questa situazione è ulteriormente confermata dalla rilevanza della filiale nel processo distributivo, i c.d. centri imprese, che replicano il modello distributivo del RB pur variandone i contenuti. L’applicazione di una strategia retail alla clientela corporate comporta svariati 2 elementi di debolezza, a livello di soddisfazione dei potenziali bisogni della domanda, che sono sintetizzabili in: Ω basso livello di personalizzazione della relazione; 1 Ω lamentato fenomeno del credit crunch e, più in generale, di bassa disponibilità della banca a seguire l’impresa nella sua dinamica finanziaria (a ben vedere questo denota anche una strutturale ed eccessiva dipendenza della struttura finanziaria delle imprese italiane verso il credito bancario). Questa percezione del peggioramento della capacità della banca di fare credi- 1. Il credit crunch ha origine da svariati fattori, alcuni contingenti, rappresentati da: aumento del livello di assorbimento del capitale/deleveraging, imposto dal regolatore, che ha reso l’attività creditizia meno redditizia; problemi sul fronte del funding delle banche (blocco dell’attività nel mercato interbancario, crescita strutturale del costo del funding, anche a causa dell’accresciuto rischio paese, mismatching tra tassi di raccolta, spesso fissi, e tassi di impiego, spesso variabili); impatto del cost of credit sui bilanci bancari negli ultimi anni. © RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI Claudio Zara 0110.temi_212_0110.temi_212.qxd 30/01/12 16.52 Pagina 3 economia & management 1 - 2012 to alle imprese è ulteriormente alimentata dalle caratteristiche che il processo di valutazione del merito creditizio ha assunto negli ultimi anni, normalmente sintetizzate dall’espressione “rating interno”, che rispondono a due esigenze fondamentali: Ω proceduralizzare l’intero processo di erogazione del credito al fine di contribuire al perseguimento degli obiettivi di riduzione dei costi sopra citati; Ω consentire l’implementazione del principio di risk management basato sul rischio di controparte dell’operazione (sintetizzato attraverso la stima della Expected Loss – EL – ossia la perdita attesa) che è stato introdotto dal regolatore con Basilea 2. A ben vedere, non è cambiato il contenuto informativo di base che già prima di Basilea 2 si utilizzava per valutare il merito creditizio (dati di bilancio storici, patrimonio netto disponibile – PND – degli azionisti, dati andamentali di rapporto) e che denotava già miopia sulla capacità di includere nell’esame sia il momento dell’impresa da affidare sia le sue prospettive future; è cambiato il modo di processarlo e di rappresentarlo seguendo orientamenti di standardizzazione nell’elaborazione (il modello di rating) e di unificazione dei criteri sia di delibera sia della struttura finanziaria dell’operazione da rispettare ai fini di vigilanza. La differenza rispetto al passato sta proprio nella standardizzazione del risultato del processo valutativo e nella relativa rigidità della decisione conseguente che la strategia retail ha sviluppato in antitesi con la personalizzazione, e quindi anche disomogeneità, che esisteva in passato e che era data: Ω dalla relazione informativa e dai buoni uffici prodotti dal gestore di relazione della banca (all’epoca spesso il temi di management intermediazione finanziaria e assicurazioni capofiliale) a favore e in supporto della richiesta del cliente; Ω dalla commistione organizzativa che esisteva tra filiera commerciale (il proponente) e filiera rischio (il decisore). Esattamente quello che cercava di fare l’uomo di banca in passato stendendo le sue note a supporto della proposta, pur con tutti i difetti e limiti che venivano da un’attività così destrutturata, non controllata e anche potenziale portatrice di interessi personali. Il passaggio dal mondo ideale alla cruda realtà è ostacolato dai seguenti elementi: Ω fare un’analisi anche prospettica e orientata 360° sull’azienda costa, è time consuming, richiede personale di elevata professionalità che, a sua volta, è raro e costoso; questa situazione è insostenibile, in termini economici, con strategie del tipo retail, che si basano su elevati volumi di operazioni a basso valore unitario e fortemente standardizzate; Ω in Italia la struttura e il comportamento della domanda non favoriscono questa traiettoria evolutiva. Già si è accennato alla forte parcellizzazione numerica del mercato italiano dovuta sia alle dimensioni unitarie medio-piccole della gran parte della domanda sia dal permanere del fenomeno del multiaffidamento a scopi “assicurativi”, che riduce ancora di più il peso specifico del 2 cliente verso le sue banche. Inoltre, le PMI continuano a essere opache, non predispongono piani finanziari prospettici, non dispongono di informazioni, per lo meno formalizzate, sul settore e sul loro posizionamento competitivo, costringendo le banche che si avviano lungo questo cammino La posizione assunta dall’”uomo della banca” contava molto più di quanto oggi possa contare un semplice override. Le piccole banche territoriali, che sono state elogiate come banche più vicine al territorio e alle esigenze dei loro clienti, spesso lo sono semplicemente perché hanno continuato, e continuano, a operare come nel passato. Standardizzazione dei processi, uniformità del processo decisionale e sicurezza nel rispetto di uno standard qualitativo minimo nell’erogazione del prodotto/servizio sono risultati che sono stati conseguiti proprio grazie all’applicazione di logiche e di strategie di volume, sono risultati positivi e dai quali non si può e non si deve tornare indietro. La nuova fase, superata anche la contingenza legata alla crisi economica e alla ristrutturazione della domanda e dei portafogli crediti, deve orientarsi al superamento dei punti di debolezza che sono fino ad ora emersi. La valutazione del merito creditizio deve recuperare prima e industrializzare poi due elementi fondamentali di analisi: Ω la capacità di estendere l’esame dalla storia al presente e, sopratutto, al futuro (almeno nel rispetto della durata contrattuale del finanziamento da erogare); Ω la capacità di estendere l’analisi dai soli dati economico-finanziari-patrimoniali a quelli aziendali (di modello di business, di management e organizzazione interna, di corporate governance, di relazioni interaziendali) e di settore, in modo tale da disporre di una completa visione di controparte. 2. Il multiaffidamento è una situazione di comodo per entrambe le parti. L’azienda cliente lo ricerca come risposta al timore che, se fosse monobanca, possa poi essere abbandonata nei momenti di difficoltà, oltre a poter disporre di una quantità di fidi maggiore rispetto a quella che le concederebbe una singola banca; la banca continua a vederlo di buon occhio ai fini del frazionamento del rischio di credito di controparte. 3 © RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI prospettive di ricerca 0110.temi_212_0110.temi_212.qxd 30/01/12 16.52 Pagina 4 prospettive di ricerca temi di management di analisi a produrre uno sforzo enorme, e spesso non giustificato dai volumi e dalla redditività del rapporto, di raccolta dati e di successiva produzione di informazioni strutturate e utilizzabili per il processo di analisi. π Che cosa fare per uscire dall’empasse? Dal fronte banche sono due le linee d’azione principali. Le modalità di identificazione e di corretta implementazione dei modelli di personalizzazione della relazione passano innanzitutto dall’adozione di una segmentazione comportamentale della clientela che accantoni definitivamente la obsoleta estrazione di gruppi di clientela per fasce dimensionali, che ha ampiamente dimo3 strato la sua totale inadeguatezza. La segmentazione comportamentale consente di individuare le fasce di clientela per le quali è economicamente sostenibile e conveniente abbandonare strate- 3. Zara C., Feltrinelli E., “PMI, rapporti con i finanziatori e complessità d’impresa”, in Banca Impresa Società, anno XXV, n. 2, Il Mulino, Bologna, 2006. 4 intermediazione finanziaria e assicurazioni gie di tipo retail a favore di strategie di differenziazione che consentano di implementare sia una migliore valutazione del merito creditizio sia un disegno mirato del modello di prodotto/servizio da offrire (personalizzazione della relazione), a fronte di una contropartita rappresentata dalla concentrazione della relazione e da uno sviluppo dei ricavi non solo del tipo interest based ma anche del tipo fee based. Il modello che è alla base dell’analisi del merito creditizio deve evolversi ampliando l’orizzonte di analisi, da quello storico a quello presente e soprattutto prospettico, e implementando, a fianco dei modelli c.d. quantitativi, anche quelli qualitativi che misurino e sintetizzino le caratteristiche firm specific e di settore. Sul fronte imprese è necessario sia sviluppare maggiore consapevolezza delle esigenze della banca in termini di sostenibilità ed economicità del rapporto (per es. attraverso la disponibilità a ridimensionare il multiaffidamento), sia portare al centro la comunicazione economicofinanziaria, incrementando la trasparenza e l’ampiezza dell’informazione messa a disposizione delle banche. In ambito di Scuola di Direzione Aziendale il corso Analisi strategico finanziaria d’impresa – ASFI – dell’AIFA è storicamente un punto importante di riflessione e di apprendimento sulle azioni per il miglioramento dell’analisi del merito creditizio nell’ambito del rapporto tra la banca e l’impresa. ASFI, incentrandosi sui concetti di analisi prospettica e di modello qualitativo come evoluzione dei modelli di rating interni delle banche, è un punto di riferimento: Ω per la banca che vuole fare evolvere i propri processi di merito creditizio al fine di sostenere l’evoluzione del business del CB, servire meglio i propri clienti costituendo un vantaggio competitivo duraturo in termini di superiore capacità di analisi, di estrarre maggiore redditività dal rapporto di clientela; Ω per l’impresa cliente perché spiega le logiche di valutazione che le banche seguono nell’accordare i finanziamenti e fornisce gli strumenti per impostare correttamente il rapporto con le proprie banche in termini di che cosa chiedere e in cambio di che cosa dare. π © RCS Libri SpA - TUTTI I DIRITTI SONO RISERVATI economia & management 2 - 2012