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“Costi & Business. Monitorare i costi per
migliorare la redditività”
Metodologie di Controllo dei Costi
Norberto Odorico
Senior Manager - KPMG Consulting
Convegno ABI - Roma, 4 novembre 2002
Agenda
1.
Premessa
2.
Logiche di strutturazione dei costi ai fini gestionali
3.
Responsabilità economica e di gestione della spesa
4.
L’attribuzione del valore economico dei servizi:
Management Transfer Price?
© 2002 KPMG Consulting SpA,
Italian member of KPMG International, a Swiss non-operating association. All rights reserved.
Premessa
Controllare un’impresa significa guidarla nel raggiungimento dei propri
obiettivi
Chi guida un’azienda deve rispondere sostanzialmente a tre
domande di fondo:
Dove devo rivolgere la mia attenzione?
Di fronte a diverse alternative, quale devo scegliere?
Sto raggiungendo i miei obiettivi?
Un sistema di controllo di gestione efficace deve quindi:
Consentire di percepire prontamente gli stimoli rilevanti
Collegare a tali stimoli specifiche azioni
Confrontare i risultati della azioni intraprese con gli obiettivi prefissati
Premessa
Concetti chiave per la modellizzazione del sistema di controllo di
gestione:
COMPRENSIONE DEL
MODELLO DI BUSINESS
DEFINIZIONE DEL MODELLO DI
RIFERIMENTO
INDIVIDUAZIONE DEGLI OGGETTI
DI
CONTROLLO
(PRODOTTI/
SERVIZI INTERNI/ESTERNI)
STRUTTURAZIONE DEI COSTI AI
FINI GESTIONALI
DEFINIZIONE DEL MODELLO
DELLE RESPONSABILITA’
(RESPONSABILITA’ ECONOMICA, DI
GESTIONE DELLA SPESA, ECC.)\
MODELLO DI CONTROLLO DI GESTIONE
Agenda
1.
Premessa
2.
3.
4.
Logiche di strutturazione dei costi ai fini
gestionali
Il modello di business
VISIONE PER ORGANIZZAZIONE
SOCIETARIA
VISIONE PER MERCATO/ PRODOTTO
Tipologia di business
SE
RV
IZ
I
PRODOTTI
Forma tecnica
prodotto/ servizio
Bisogno da
soddisfare
SOCIETA’
I SOCIETA’
IZ STRUMENTALI/
V
R
SSC
SE
SERVIZI/ PRODOTTI
MERCATO
..…
BANCHE RETE
Segmenti di
Business
Filiali Web
I
Canali di Vendita
SERVIZI
SOCIETA’
SOCIETA’ PR
OD
PRODOTTO
OT
T
SERVIZI
PR
OD
O
TT
I
HOLDING
OFFERTA
AL
MERCATO
……..
Credito
Risparmio
Private Affluent ……...
Mercati
Prodotti
gestionali
La rappresentazione dell’attività della Banca (e quindi le attività che conducono ai prodotti/ servizi) può
essere effettuata attraverso l’individuazione delle attività svolte dalle singole unità organizzative … a
discapito della visione di processo!
Struttura organizzativa di una banca retail:
retail:
modello funzionale
DIREZIONE
SERVIZIO
SEGRETERIA GENERALE
E LEGALE
SERVIZIO
INTERNAL AUDIT
SERVIZIO
CONTENZIOSO
SERVIZIO
PIANIFICAZIONE
CONTROLLO
E RISK MANAGEMENT
ESE
MPI
O
SERVIZIO
STUDI E RICERCHE
CO
ST
I
Sviluppo
prodotti
Erogazione e delibere
Monitoraggio crediti
ST
CO
I
STI
CO
AREA MERCATO
AREA FINANZA
AREA RISORSE
SERVIZIO
MARKETING E
COORD.TO FILIALI
SERVIZIO
TESORERIA
SERVIZIO
ORGANIZZAZIONE
RISORSE UMANE
SERVIZIO
TESORERIE ENTI
SERVIZIO
G.P.M.
SERVIZIO
SISTEMI
INFORMATIVI
SERVIZIO
CREDITI
SERVIZIO
AMMINISTRAZIONE
FINANZA
SERVIZIO
LOGISTICA
RETE FILIALI
Sviluppo rapporti
STI
CO
AREA
AMMINISTRAZIONE
SERVIZIO
CONTABILITA’
I
ST
O
C
Contabilità generale
Bilancio
Segnalazioni
Fiscale
SERVIZIO
SISTEMI DI
PAGAMENTO
Approvvigionamenti
Amministrazione acquisti
Vendita
Gestione anagrafica
In tal caso, è immediato identificare chi (o cosa) assorbe le risorse con le unità organizzative che svolgono le attività (che
divengono i Centri di Costo del modello di Cost Control).
gestionali
La rappresentazione dell’attività della Banca può essere effettuata attraverso l’individuazione dei macro
processi aziendali, da cui scaturiscono in modo diretto o indiretto i prodotti/ servizi, o contribuiscono al
funzionamento generale della Banca.
Visione di una banca retail per macro processi
ATTIVITA’
PROCESSI DI
A. Direzione e coordinamento
B. Amministrazione e controllo
C. Gestione risorse umane
SUPPORTO
D. Gestione sistemi informativi
DIREZIONALI
ESE
MPI
O
PAGAMENTO
UTENZE
MUTUO
E. Servizi generali
F.
G.
H.
Sviluppo
Prodotto e
Marketing
Vendita
Amministrazione
clienti
I.
L.
Gestione
Gestione impieghi
raccolta (funding,
(finanziamenti,
prodotti raccolta
prodotti di
diretta, prodotti
impiego std,
raccolta indiretta,
parabancario,
ecc.)
ecc.)
M.
N.
O.
Gestione
servizi
Back
office
Post vendita
(negoziazione,
raccolta
ordini, ecc)
PROCESSI di BUSINESS
TITOLO
AZIONARIO
SERVIZIO DI
REPORTING
GESTIONE IT
PRODOTTI/ SERVIZI
EROGATI (al cliente
interno/esterno)
In tal caso, l’assorbimento dei costi può essere monitorato per ciascun macro processo (di produzione,
supporto e governo), differenziando gli stessi per tipologia di prodotto/servizio erogato.
gestionali
La visione per prodotto/mercato
BANCA
RETE
…
HOLDING
FUNZIONI AZIENDALI
FUNZIONE FUNZIONE FUNZIONE SOCIETA
X
Y
Z
’A
Attività
0.1
Attività
1.1
Attività
2.1
Attività
0.2
Attività
1.2
Attività
2.2
Attività
3.1
…
Mercato 1 Mercato 2
Attività
4.1
2.1
Attività
4.2
Prodotto A
0.1
Attività
0.3
….
….
….
Mercato 3
Prodotti
1.1
Prodotto B
….
Prodotti/servizi
ATTIVITA’
FILIALE
L’analisi delle dimensioni di business si
basa, a partire dai processi, sull’analisi
delle diverse combinazioni fra i servizi
ed i prodotti offerti e le dimensioni
relative alla clientela.
0.3
Prodotto C
3.1
2.2
Prodotto D
4.2
Servizi
Servizio X
4.1
Servizio Y
0.2
1.2
gestionali
A titolo di esempio, si riporta la rappresentazione del macro processo del servizio di collocamento fondi,
scomposto in fasi, a cui risulta associato l’assorbimento di risorse.
IO
MP
E
ES
OUTPUT
FASI DI
PROCESSO
MACRO-ATTIVITA’
DIRETTE
U.O. COINVOLTE
SERVIZIO
SERVIZIOCOLLOCAMENTO
COLLOCAMENTOFONDI
FONDI
Raccolta
Raccoltaordini
ordinisu
su
Fondi
Fondi(sottoscrizioni,
(sottoscrizioni,
rimborsi,
rimborsi,switch,
switch,...)
...)
• •Ricezione
Ricezionecontratti
contratti
• •Controllo
Controllodocumentazione
documentazione
rispetto
rispettoagli
agliordini
ordinipresenti
presenti
ininprocedura
procedura
…
…
MIDDLE OFFICE
Gestione
Gestioneflussi
flussi
con
conSGR
SGR
Contabilizzazione
Contabilizzazione
• •Creazione
Creazioneeeinvio
invioflusso
flussoaa
SGR
SGR
• •Invio
Inviocontratti
contrattiaaSGR
SGR
• •Controllo
Controlloflussi
flussididi
conferma
confermada
daSGR
SGR
• •Sistemazione
Sistemazioneoperazioni
operazioni
scartate
scartate
…
…
• •Movimentazione
Movimentazionec/c
c/cclienti
clienti
Movimentazionedossier
dossier
clienti
clienti
• •Addebito/accredito
Addebito/accreditoSGR
SGR
• •Controllo
Controllocontabilizzazioni
contabilizzazioni
…
…
BACK OFFICE
CONTABILITA’
gestionali
La classificazione dei processi e delle attività rispetto all’ottenimento dei prodotti/servizi
permette di strutturare i costi operativi ai fini del monitoraggio gestionale.
PROCESSI/ ATTIVITA’
ATTIVITA’ :
PRODUZIONE DIRETTA
Sono connessi direttamente all’ottenimento del prodotto/servizio.
C
L
A
S
S
I
F
I
C
A
Z
I
O
N
E
SUPPORTO INTERNO
Dipendono dalle modalità di ottenimento del prodotto/servizio. Sono connessi
indirettamente alla produzione.
GESTIONE DELLA STRUTTURA
Corrispondono alla gestione del ‘contenitore’ fisico o logico necessario per lo
svolgimento degli altri.
GENERALI (OVERHEAD)
Sono legati a variabili decisionali o legali/ normative e pertanto sono svolti a
prescindere dalla tipologia di business o dalle modalità di svolgimento del business
(se esiste la Banca, non possono non esserci).
OUTPUT
OUTPUT
Es:
Es: attività
attività operative, ecc.
OUTPUT
OUTPUT
Es:
Es: struttura IT, ecc.
OUTPUT
OUTPUT
Es:
Es: gestione immobili,
gestione servizi
utenze, ecc.
OUTPUT
OUTPUT
Es:
Es: redazione bilancio,
contabilità
contabilità, segnalazioni,
controllo di gestione,
audit,
audit, ecc.
gestionali
I Centri di Attività rappresentano l’aggregazione di attività elementari finalizzate alla produzione di un
output (bene, servizio destinato al mercato, servizio di supporto interno, ecc.).
Lo svolgimento delle attività elementari prevede il consumo diretto di risorse: in tal senso ai Centri
di Attività sono associati Centri di Aggregazione di Costo.
CENTRI DI ATTIVITA’
OGGETTI DI DESTINAZIONE
Risorse
RisorseUmane
Umane
Risorse
tecnologiche
Risorse tecnologicheDEDICATE
DEDICATE
Materiale
Materialedirettamente
direttamenteconsumato
consumato
…
…
Centri di aggregazione
di costi DIRETTI
Risorse
RisorseUmane
Umane
Risorse
Risorsetecnologiche
tecnologicheCONDIVISE
CONDIVISE
Materiale
Materialedirettamente
direttamenteconsumato
consumato
…
…
di costi INDIRETTI
Attività di Gestione
Struttura
Spese generali (affitto,
pulizia, vigilanza, ecc.)
Risorse Umane
Materiale consumato
…
di costi di
STRUTTURA
Attività Overhead
Risorse Umane
Materiale consumato
…
Attività di Produzione o
Vendita
Attività di Supporto Interno
di costi OVERHEAD
gestionali
L’identificazione del Centro di Aggregazione di Costo permette il monitoraggio continuo
nel tempo dei costi associati a macro-attività (intese come aggregazione di attività
elementari) o a fasi di processo (intese come aggregazione di macro-attività).
OGGETTI DI DESTINAZIONE
di costi DIRETTI
L’individuazione di Centri di Aggregazione di Costo in
termini di centri di macro-attività (anziché costruiti su
organigrammi) garantisce l’elasticità del modello in caso
di spostamento dell’attività ad altre unità organizzative.
Ad esempio:
di costi INDIRETTI
CdAC IT rimane invariato sia nel caso di CED interno sia nel caso di
outsourcing o insourcing di attività di Information Technology
di costi GENERALI
CdAC Gestione Immobili rimane invariato sia nel caso di gestione
interna (ad esempio da parte di una u.o. ‘Amministrazione Immobili’)
sia nel caso di gestione effettuata da società esterna.
gestionali
Modalità di determinazione dei Centri di Aggregazione di Costo
Individuare i processi connessi con l’ottenimento dei prodotti/ servizi.
Scomporre i singoli processi in macro-attività dirette e di supporto per le quali è possibile
misurare l’input (risorse consumate) e l’output (servizi erogati internamente/esternamente,
prodotti per il mercato di riferimento).
Individuare le risorse direttamente assorbite dalle singole macro-attività (e quindi fasi di
processo).
IIcosti
costiaziendali
aziendalisono
sonocosì
cosìattribuiti
attribuitialle
allemacro-attività
macro-attivitàaacui
cuirisultano
risultanoassociati
associatii iCentri
CentrididiAggregazione
Aggregazione
didiCosto
(C.D.A.C.).
Costo (C.D.A.C.).
gestionali
La mappa dei C.D.A.C. consente un controllo di efficienza dei costi di fase. Per
valutare/monitorare l’efficienza dei costi di fase occorre confrontare le variazioni di costi di
fase con i volumi del servizio erogato.
COSTI DI FASE = SOMMATORIA COSTI DEI C.D.A.C. COMPRESI NELLA FASE
SERVIZIO
SERVIZIOCOLLOCAMENTO
COLLOCAMENTOFONDI
FONDI
OUTPUT
FASI DI
PROCESSO
MACRO-ATTIVITA’
DIRETTE
Raccolta
Raccoltaordini
ordinisu
su
Fondi
Fondi(sottoscrizioni,
(sottoscrizioni,
rimborsi,
rimborsi,switch,
switch,...)
...)
Contabilizzazione
Contabilizzazione
• •Creazione
Creazioneeeinvio
invioflusso
flussoaa
SGR
Movimentazionec/c
c/cclienti
clienti
SGR
• •Invio
Movimentazionedossier
dossier
Inviocontratti
contrattiaaSGR
SGR
• •Controllo
flussi
di
clienti
clienti
Controllo flussi di
conferma
• •Addebito/accredito
Addebito/accreditoSGR
SGR
confermada
daSGR
SGR
• •Sistemazione
• •Controllo
Controllocontabilizzazioni
contabilizzazioni
Sistemazioneoperazioni
operazioni
scartate
…
…
scartate
……
MIDDLE OFFICE
BACK OFFICE
• •Ricezione
Ricezionecontratti
contratti
• •Controllo
Controllodocumentazione
documentazione
rispetto
agli
rispetto agliordini
ordinipresenti
presenti
ininprocedura
procedura
……
U.O. COINVOLTE
RISORSE DIRETTE
Gestione
Gestioneflussi
flussi
con
conSGR
SGR
Risorse
RisorseUmane
Umane
S.I.:
S.I.:Procedura
Procedurafondi
fondi
CONTROLLO
CONTROLLODI
DI
FASE
FASE
Risorse
Risorseassorbite
assorbite
rapportate
rapportateaiai
volumi
volumilavorati
lavorati(es.
(es.
numero
numeroordini)
ordini)
Risorse
RisorseUmane
Umane
S.I.:
S.I.:Procedura
Procedurafondi
fondi
CONTABILITA’
Risorse
RisorseUmane
Umane
CONTROLLO
CONTROLLODI
DI
FASE
FASE
Risorse
Risorseassorbite
assorbite
rapportate
rapportateaiai
volumi
volumilavorati
lavorati(es.
(es.
numero
numeroflussi
flussi
SGR)
SGR)
CONTROLLO
CONTROLLODI
DI
FASE
FASE
Risorse
Risorseassorbite
assorbite
rapportate
rapportateaiai
volumi
volumilavorati
lavorati(es.
(es.
numero
numero
movimenti)
movimenti)
Agenda
1.
Premessa
2.
3.
4.
Responsabilità economica e di gestione della
spesa
Una volta individuato il modello di riferimento e i Centri di Aggregazione di Costo, è necessario definire il
modello delle responsabilità per il monitoraggio delle variabili gestionali.
COERENZA
OBIETTIVI
CONTROLLO
VARIABILI ORGANIZZATIVE
La tipologia di responsabilità dipende dagli obiettivi assegnati.
Nell’ambito del Cost Management è possibile individuare:

Responsabilità
Responsabilità dell’utilizzo
dell’utilizzo delle
delle risorse:
risorse: responsabilità
responsabilità economica
economica (di
(di costo)
costo) assegnata
assegnata ai
ai CdR
CdR che
che
rappresentano
rappresentano l’aggregazione
l’aggregazione di
di CdAC.
CdAC.

Responsabilità
Responsabilità di
di spesa:
spesa: responsabilità
responsabilità di
di previsione
previsione ee gestione
gestione della
della spesa
spesa prevista
prevista (budget).
(budget).

Responsabilità
Responsabilità di
di prezzo:
prezzo: responsabilità
responsabilità nella
nella contrattazione
contrattazione del
del prezzo
prezzo degli
degli approvvigionamenti.
approvvigionamenti.
Le
Le tipologie
tipologie di
di controllo
controllo dipendono
dipendono dalle
dalle responsabilità
responsabilità da
da controllare:
controllare:
COST
COST CONTROL
CONTROL == MONITORAGGIO
MONITORAGGIO DELLA
DELLA RESPONSABILITA’
RESPONSABILITA’ ECONOMICA
ECONOMICA
spesa
La RESPONSABILITÀ ECONOMICA si può monitorare attraverso la variazione di:
¾ Volumi/ quantità di output
¾ Prezzo delle risorse
¾ Efficienza dell’utilizzo delle risorse
rilevati a consuntivo rispetto a quanto definito a budget.
VARIABILI DI CONTROLLO DELLE RESPONSABILITA’
RESPONSABILITA’
VOLUME/ QUANTITA’
DI OUTPUT
RESPONSABILITA’
RESPONSABILITA’
DI SINTESI
PREZZO DELLE
RISORSE
EFFICIENZA
Determinato da cliente interno/ esterno che richiede il
prodotto/ servizio.
Controllato da chi ha la leva prezzo.
Esprime la relazione tra unità di volume di output e
risorsa utilizzata per la produzione dell’output.
spesa
RESPONSABILIT
À GESTIONALE
RESPONSABILITÀ
GESTIONALE
La responsabilità gestionale concerne la spesa, né i costi né il prezzo.
Si esplicita in: processo di previsione e di gestione della spesa per garantire adeguate risorse ai
processi di produzione.
La responsabilità gestionale può essere assegnata a:
Ente gestore di spesa (quali Centro di Responsabilità).
Ente utilizzatore (quali Centro di Aggregazione di Costo).
IlIl controllo
controllo della
della gestione
gestione della
della spesa
spesa si
si realizza
realizza mediante
mediante ilil monitoraggio
monitoraggio dell’andamento
dell’andamento (e
(e degli
degli
scostamenti)
scostamenti) di:
di: budget
budget di
di spesa,
spesa, impegno
impegno di
di spesa,
spesa, competenza,
competenza, fatturato
fatturato (o
(o spesato).
spesato).
BUDGET
CI
VO I
D A
ES
SP
…
…
…
IMPEGNATO
……
……
……
RICEVUTO
……
……
……
FATTURATO
note, delta, ecc.
…..
…..
…..
…..
…..
…..
Agenda
1.
Premessa
2.
3.
4.
L’attribuzione del valore economico dei
servizi: Management Transfer Price?
La definizione del pricing dei servizi erogati nell’ambito del Gruppo
QUALE VALORE ECONOMICO: COSTO O PREZZO per i
servizi erogati ?
Holding
Sviluppo prodotti
Acquisti
Amministrazione
Ecc.
Banche rete
Società prodotto
SERVIZI
Back office
Sistemi
Informativi
Shared Service Centres
Il Management Transfer Price rappresenta un elemento fondamentale nella gestione dei rapporti di
Gruppo secondo una logica fornitore – cliente: pertanto è logicamente considerato come un prezzo
(e non come un costo di produzione).
Gli elementi necessari per la definizione del Management Transfer Price

Oggetto del pricing ben identificato (servizi in outsourcing/insourcing)

Volumi di output (servizi erogati) definiti contrattualmente

Criteri di misurazione del MTP

Formalizzazione del MTP in un contratto: concetto di Service Level
Agreement (SLA)
Outsourcing e insourcing dei servizi
Risulta utile operare con il Management Transfer Price per separare obiettivi specifici
assegnati all’interno del Gruppo (ad esempio: Shared Services Center e Reti di vendita).
AREA LAVORAZIONI
ACCENTRATE
MIDDLE
OFFICE
BACK
OFFICE
CONTABIIL
ITA’
ITA’
AREA RETI di VENDITA
Svilup
po
Gestione
rapporti
Post
vendita
OBIETTIVO STRATEGICO
OBIETTIVO STRATEGICO
Fornire un servizio
specialistico, ottimizzando
costi e livello di servizio
Ottimizzare gli obiettivi di sviluppo
commerciale attraverso un
rapporto diretto e continuo con il
mercato.
FATTORI CRITICI
Rapporto qualità/costo
Livello di servizio
Affidabilità
Disponibilità
……
FATTORI CRITICI
Fidelizzazione
Prezzo
Livello di servizio al cliente
Cross selling
…
Outsourcing e insourcing dei servizi
L’outsourcing (o insourcing) dei servizi comuni è finalizzato al risparmio di costi
(eliminazione di inefficienze e sfruttamento di economie di scala) attraverso una gestione
ottimale di risorse e competenze specifiche.
Possono essere date in outsourcing solo attività non strategiche né integrate nel business.
OUTSOURCING/ INSOURCING
di servizio alla
direzione
di servizio alla
struttura
Strategiche
di supporto al
governo
di governo
operative
integrate nel
business
Operative
Discrete
Integrate
quantificabili
non quantificabili
La visione strategica della creazione di centri di erogazione di servizi
L’obiettivo strategico che deve orientare il Gruppo verso la creazione di centri di
erogazione di servizi è la creazione di valore attraverso modalità che coniughino il
contenimento dei costi con paralleli miglioramenti nella qualità dei servizi erogati.
E
pio
m
se
FUNZIONE AMMINISTRATIVA
FUNZIONE AMMINISTRATIVA
BUSINESS ‘CORE’
CORE’
PROCESSES
CENTRO
EROGAZIONE
SERVIZI
Attività
Attività a Valore Aggiunto
Rapporti di
gruppo
Reporting alla
Direzione
Politiche di
bilancio
Pianificazione
fiscale
…
Attività
Attività Operative ‘Clerical’
Clerical’
Gestione amministrativa acquisti
Focus su attività a
valore aggiunto
Gestione amministrativa immobili
Gestione amministrativa personale
Gestione amministrativa personale
Gestione amministrativa titoli
…
‘Outsourcing’
Attività
operative e
discrete
La definizione del Management Transfer Price
Per definire i ‘confini’ pratici del Management Transfer Price è necessario porsi i
seguenti quesiti:
1-Cosa contiene l’MTP; quali fattori ne influenzano il valore?
2-In quale momento viene definito il valore del MTP? Da quale processo
decisionale? Quali sono gli attori coinvolti?
3-Quale è il livello minimo della gerarchia servizio al quale definire l’MTP? Quali
fattori occorre tenere in considerazione?
4-L’MTP rimane fisso durante l’anno? E’ influenzato dalle variazioni di prezzo/
volume?
Le alternative metodologiche che si possono seguire nella definizione del Management
Transfer Price (MTP) sono due:
1- MTP basato sui prezzi di mercato
2- MTP basato sui costi interni (in questo caso esistono n-varianti)
MTP
MTPalalmarket
marketprice
price
Il trasferimento dei servizi tra le Banche
viene effettuato al valore di mercato
ovvero allo stesso prezzo che si
dovrebbe pagare per l’acquisto degli
stessi servizi da un Fornitore terzo sul
mercato.
MTP
MTPaacosto
costointerno
interno
Costo
Costo
diretto
diretto
Full
Full
Cost
Cost
Full
Cost
Full
Cost
Totale
Totale
Costo
Costo
negoziato
negoziato
Il prezzo di trasferimento a full cost include tutti i
costi diretti e indiretti. Il Full Cost è calcolato
utilizzando i costi standard piuttosto che effettivi.
La definizione del MTP scaturisce dal processo di budget attraverso il quale sono effettuate previsioni e definiti i target
mentre un coordinamento da parte dei massimi livelli aziendali consente di ‘allinearli’ verso un unico MTP di riferimento
coerente con le strategie dell’azienda.
Obiettivi di budget
Reti
Reti di
di vendita
vendita
Lavorazioni
Lavorazioni Accentrate
Accentrate
9 Volumi e prezzi di vendita
9 Volumi dei servizi
9 Costi commerciali
9 Costo
delle
risorse
nell’erogazione dei servizi
direttamente
9 Costi di supporto interno
MTP Reti di
vendita
MTP Target
Erogazione servizi
CONFRONTO
MTPreti > MTP servizi
MTPreti = MTP servizi
MTPreti < MTP servizi
Top management
Confronto con benchmark di mercato ove possibile
ADJ
MTP
impiegate
Definizione livelli di servizio
CONTRATTO
CONTRATTO
Service Level Agreement (SLA)
Documento che definisce i requisiti
del servizio e gli impegni sottoscritti
dall’outsourcer relativamente ai servizi
forniti.
Operating Level Agreement (OLA)
Documento che definisce i requisiti
degli input e gli impegni sottoscritti
dal Cliente per la corretta alimentazione
dei sistemi contabili e di reporting ed
in generale per la puntualità nell’invio
delle informazioni.
Key Performance Indicator (KPI)
Indicatori di performance interne ed esterne.
Contact
Norberto Odorico
Senior Manager
Consulting SpA
Via Passarotti, 6
40128 Bologna
+39 348 3080811
[email protected]