Presentazione di PowerPoint - "PARTHENOPE"

Lezione
La catena del valore
prof. ssa Clara Bassano
Corso di
Economia e Gestione delle Imprese
A.A. 2006-2007
L’analisi di settore
La strategia competitiva deve
La scelta di un’A.S.A. è funzione
essere definita per le singole aree
della possibilità di attuare una
strategiche in cui si articola la
strategia competitiva vincente
strategia complessiva e si
(creazione di un vantaggio
riferisce alle decisioni rivolte ad
competitivo durevole e
assumere un vantaggio
difendibile) e di trarre profitto
competitivo rispetto alle imprese
anche dalle economie
operanti nello stesso mercato
d’interrelazione con le strategie
complessive
Come delimitare il concetto
di settore e come
circoscrivere, all’interno di
questo, il segmento nel quale
andrà ad operare l’impresa?
La scelta dell’impresa
sconterà la struttura del
settore, oppure potrà
contribuire, con la sua
strategia, a modificarla?
Dallo Strutturalismo al Comportamentismo
Paradigma SCP
La struttura del settore determina il
posizionamento e il vantaggio competitivo
(forte)
economia di scala
economie di esperienza
price competition
Paradigma SCP
La condotta strategica delle imprese
condiziona la struttura del settore
(debole)
core resource
vs
core competence
barriere alla mobilità
gruppi strategici
key factor of success
Dal Comportamentismo alla Resource Based Theory
Il comportamentismo non considera l’immaterialità, ovvero la
conoscenza – tacita e/o esplicita – non è fonte di vantaggio
competitivo
La RBV focalizza sul concetto di
“firm specific”
Il successo competitivo
dell’impresa dipende
soprattutto dalle decisioni
relative al reperimento delle
risorse e dalla capacità
dell’OdG di impiegarle in
funzione di creare competenze
specifiche
Il vantaggio competitivo
dipende dalla capacità di
creare un gap imitativo
basato soprattutto sulla
relativa inimitabilità delle
combinazioni tra le risorse
disponibili
rendite
economiche,
ovvero di risorse scarse
rendite
organizzative,
ovvero di combinazione
delle risorse
Resource Based Theory e ambiguità causale
La non imitabilità delle risorse e del loro impiego implica
l’incertezza di conoscere e comprendere i meccanismi
causali che conducono ai risultati
Problema della conoscenza tacita
intuito, creatività
Sapere
Problema del sapere pratico
Saper fare
capacità operative
APPRENDIMENTO
learning by using, by doing, by searching
learning by imitating, by interacting
Oltre la RBV
La regola d’oro è l’approssimazione
Competence – Based Theory
Le core competence
sono il sapere distintivo
dell’impresa nel suo
complesso
Core resource Ö (Combination Capability) Ö Core Competence
Knowledge – Based Theory
Oltre la RBV
Knowledge – Based Theory
Per creare il vantaggio
competitivo, l’OdG deve
coordinare e integrare la
conoscenza e il sapere
specialistico
Organizational
Fine delle certezze
Knowledge Creation
Ambiguità
Casualità
Il problema della
conoscenza
incrementale
Caos
Oltre la RBV
Il problema della conoscenza incrementale
Fase implicita
(esperienza)
Fase esplicita
(codificazione)
Fase dell’incrocio
(riconfigurazione)
prova
Fase implicita
(ricontestualizz.ne)
comunicazione
scambio
fare
La Catena del Valore
Un sistema di classificazione delle risorse e delle competenze
Infrastrutture, Finanza, Approvvigionamenti
Attività di
supporto
Ricerca e Sviluppo
Margine
Gestione e sviluppo risorse umane
Logistica
Produzione
in entrata
Logistica Marketing Post
in uscita e vendite Vendita
Attività primarie
LA CATENA DEL VALORE
• Descrive l’intreccio delle relazioni competitive e
cooperative delle imprese
• Le attività
delle imprese devono essere
segmentate in unità indivisibili
(IN TERMINI DI CONOSCENZE, KNOW HOW,...)
• OGNI ATTIVITÀ DELLA CATENA:
• SI SERVE DI INPUT ACQUISTATI, DI RISORSE
UMANE E DI TECNOLOGIA;
• USA E CREA INFORMAZIONI;
• CREA ATTIVO E PASSIVO PATRIMONIALE;
• È VALUTATA IN TERMINI DI “COSTI E RICAVI
DIRETTI”
LE ATTIVITÀ PRIMARIE
IDENTIFICANO IL FLUSSO MATERIALE DELLA
TRASFORMAZIONE PRODUTTIVA
LE ATTIVITÀ DI SUPPORTO
IDENTIFICANO L’ATTIVITÀ DEL MANAGEMENT
FINALIZZATA ALLO SVILUPPO DELLE RISORSE
PIÙ COMPLESSE
VALORE
SOMMA CHE I COMPRATORI
SONO DISPOSTI A PAGARE PER L’OUTPUT
AZIENDALE
MARGINE
VALORE TOTALE OUTPUT COSTO COMPLESSIVO DELLE ATTIVITÀ
• LOGISTICA IN ENTRATA/USCITA
» RICEVIMENTO
» MAGAZZINAGGIO
» DISTRIBUZIONE
– COSTI GESTIONE DEPOSITI
– FITTI PASSIVI/AMMORTAMENTI
– SPESE DI MANUTENZIONE E RIPARAZIONE
(AL NETTO DEI RICAVI PER FITTO DEI LOCALI A TERZI)
– COSTI GESTIONE MATERIALI
–
–
–
–
GESTIONE SCORTE
GESTIONE ORDINI
LAYOUT DI MAGAZZINO
PROGRAMMAZIONE USCITE DAL MAGAZZINO
– COSTI DI DISTRIBUZIONE
– TRASPORTO
– AMMORTAMENTO/FITTI PASSIVI
AUTOMEZZI
– SPESE DI RIPARAZIONE E DI
MANUTENZIONE
(AL NETTO DEI RICAVI PER TRASPORTI C/TERZI)
– COSTO DEL PERSONALE
• ATTIVITA’ OPERATIVE
- COSTI VARIABILI DI PRODUZIONE
(compreso i costi di acquisto dei semilavorati )
- COSTI DI COLLAUDO E DI CONTROLLO
QUALITA’
(personale, materiali, procedure informatiche,
servizi acquisiti da terzi)
- COSTI DI GESTIONE E MANUTENZIONE
IMPIANTI
(compreso i costi di acquisto di licenze,
brevetti,..)
• MARKETING E VENDITE
(COMPRESO I COSTI RELATIVI ALLA GESTIONE DELLE FORME
DISTRIBUTIVE)
• SERVIZI DI ASSISTENZA POST-VENDITA
– INSTALLAZIONI E RIPARAZIONI
– COSTO DEL PERSONALE
– COSTI GESTIONE SCORTE DEI PEZZI DI RICAMBIO
(AL NETTO DEI RICAVI CONSEGUIBILI DALL’ASSISTENZA POSTVENDITA E DALLE RIPARAZIONI EFFETTUATE)
• APPROVVIGIONAMENTO
– COSTI PER RICERCHE DI MERCATO
– SPESE RELATIVE AI CONTATTI CON FORNITORI (DI
BENI, SERVIZI E TECNOLOGIE)
– COSTO DEL PERSONALE
• SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
– COSTI PER MATERIALI, ATTREZZATURE E IMPIANTI
DEI LABORATORI
– SPESE PER CONSULENZE ESTERNE DI R&S
– COSTO DEL PERSONALE ADDETTO ALLA R&S
(AL NETTO DEI RICAVI PER VENDITA A TERZI DI KNOW HOW SVILUPPATO
ALL’INTERNO)
• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
– COSTI PER SELEZIONE, ASSUNZIONE E
ADDESTRAMENTO DEL PERSONALE
– COSTI DELLE RICERCHE SULLO SVILUPPO DELLE
CARRIERE E SULLA MOBILITA’
• ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI
– COSTI PER LA GESTIONE DEGLI UFFICI:
» AMMINISTRATIVI
» FINANZIARI
» LEGALI
» DELLA PIANIFICAZIONE
» DELLA DIREZIONE GENERALE
Critiche al modello tradizionale
• La finanza dovrebbe essere considerata tra le attività
primarie
impiego e reperimento dei fondi
necessari a garantire l’operatività aziendale
• Trascura l’impatto che la tecnologia ha su tutte le attività
non può essere considerata di competenza
esclusiva della R&S
• Evidenzia solo gli aspetti operativi del marketing
• Valore per il consumatore?
• Quale supporto decisionale?
La Levis Strauss Corporation
• Fondata nel 1853
abbigliamento in
tessuto jeans
• 1980 Dockers Casual Pants
• Forti investimenti per migliorare la
propria reputazione
Quale impatto sulla catena del valore?
ATTIVITÀ PRIMARIE:
Logistica in Entrata: relazioni etiche con i fornitori,
anche dei PVS (Bangladesh)
Attività Operative: continui investimenti in nuove
tecnologie e in formazione dei lavoratori per ottenere
prodotti di alta qualità realizzati con processi ecocompatibili
Logistica in Uscita: l’azienda mantiene rapporti molto
stretti con le imprese distributrici, garantendo un
continuo scambio di informazioni attraverso la
costituzione di una rete Edi
Marketing e Vendite: campagne pubblicitarie
innovative ed originali relazioni di lungo periodo
con le agenzie pubblicitarie. Creazione di punti
vendita dedicati alla distribuzione esclusiva di
capi Levi’s (Levi’s Only Stores). Infine la Levi
Strauss Corporation è nota per essere una delle
aziende che sostiene più da vicino la campagna
per la prevenzione dell’AIDS.
Servizi: tutela ambientale istituendo operazioni
di riciclo dei capi in jeans usati e di
trasformazione degli scarti del denim in carta
(salvando la vita ad oltre 8000 alberi).
ATTIVITÀ DI SUPPORTO:
Approvvigionamento: la scelta dei fornitori non
avviene solo in funzione delle caratteristiche della
fornitura (costo, qualità, innovazione) ma anche in
base alla reputazione delle aziende fornitrici in tema
di rispetto dei diritti dei lavoratori e dell’ambiente.
Sviluppo della Tecnologia: il continuo investimento
in questa funzione consente alla Levi Strauss non
solo di realizzare prodotti qualitativamente migliori
ed eco-compatibili, ma anche di competere con
successo in tutto il mondo senza dover ricorrere allo
sfruttamento dei lavoratori nei paesi in via di
sviluppo.
Gestione delle Risorse Umane: la Levi Strauss
è molto attenta a garantire una elevata qualità
del lavoro stimolando il lavoro di gruppo e
attraverso un processo di coinvolgimento delle
risorse umane legato alla concessione di un
maggior livello di autonomia.
Attività
Infrastrutturali:
la
Direzione
dell’azienda contribuisce a diffondere a tutti i
livelli dell’organizzazione e anche all’esterno i
principi della filantropia e della responsabilità
sociale
Competenze di general management
Competenze per lo sviluppo della tecnologia
Competenze per la valorizz.one risorse umane
Competenze per l’approvvigionamento
Competenze Competenze
logistiche
produttive
Competen
ze
logistiche
Competenze
commerciali
Competenze
commerciali