Xavier Mendoza Mayordomo, Le trasformazioni del settore pubblico

Xavier Mendoza Mayordomo, Le trasformazioni del settore pubblico nelle democrazie
avanzate: dallo Stato del benessere allo Stato relazionale
in: Azienda pubblica, n. 5, 1997, p. 527-538
Da strumento privilegiato per la soluzione dei problemi sociali, il settore pubblico si è trasformato
in uno dei principali problemi della nostra società: la tesi centrale di questo articolo è che il ruolo
che in ogni specifico periodo storico é stato assegnato allo Stato è legato al contesto economico,
sociale e politico e che, a sua volta, a ogni modello di Stato corrisponde un determinato modello
organizzativo dell’amministrazione pubblica. Tale prospettiva di analisi evidenzia il fatto che
difficilmente si comprende la logica delle trasformazioni del settore pubblico se ci si concentra solo
sui cambiamenti che si verificano a livello organizzativo ma occorre analizzare anche le
trasformazioni economiche, sociali e politiche più significative e stabilire come esse riguardino il
ruolo che lo Stato svolge nelle società sviluppate.
Lawrence L. Jones e Fred Thompson, L’implementazione strategica del New Public
Management
in: Azienda Pubblica, n. 6, 1997, p. 567-586
Il New Public Management (NPM) è una possibile filosofia di approccio ai problemi di
miglioramento della gestione dei servizi pubblici diffusa, ormai, a livello mondiale. Attraverso il
“modello delle 5R” gli autori illustrano i principi base del NPM offrendo spunti per la sua
implementazione a livello operativo. La prima R (ristrutturazione) significa eliminare
dall’organizzazione tutto quello che non contribuisce al valore del servizio/prodotto offerto al
consumatore. La seconda R (riprogettazione) si concentra sul “cominciare da capo” piuttosto che
tentare di risolvere i problemi già esistenti con soluzioni “tampone”. La terza R (reinventare)
richiede di sviluppare nuove modalità di rendere i servizi. La quarta R (riallineamento) consiste nel
mutare l’azienda per adeguarla alla strategia di mercato sviluppata con la reinvenzione per ottenere
così gli obiettivi desiderati e per motivare il management e il personale.. La quinta R (ripensare)
richiede la capacità di accelerare l’analisi, risolvere problemi reali partendo dai sintomi e da una
valutazione migliore e più rapida della performance dei servizi.
Paola Meneguzzo, Ripensare la modernizzazione amministrativa e il New Public Management.
L’esperienza italiana: innovazione dal basso e sviluppo della governance locale.
in Azienda Pubblica, n. 6, 1997, p. 587-606
Tra la metà degli anni 80 e gli anni 90 i sistemi amministrativi pubblici dei paesi sviluppati sono
stati interessati da processi di modernizzazione amministrativa, che sono stati ricondotti
all’approccio del New Public Management. Dopo una breve presentazione delle principali
caratteristiche del NPM e dei suoi attuali sviluppi, caratterizzati dall’evoluzione verso le logiche di
public governance, l’articolo analizza le modalità di applicazione del NPM nella pubblica
amministrazione italiana. Vengono quindi discussi le principali norme che, a partire dal 1990,
hanno introdotto spezzoni di NPM, soffermandosi in particolare sulla possibilità di adottare modelli
organizzativi più flessibili, sul decentramento di attività all’esterno e sull’inserimento di
meccanismi tipo mercato.
Gernord Gruening, Origini e basi teoriche del New Public Management.
in Azienda Pubblica, n.6, 1998, p. 669-691
L’articolo descrive le caratteristiche del New Public Management (N.p.m.) ed offre una panoramica
dello sviluppo delle scienze comportamentali-amministrative esaminato in relazione al N.p.m.
Si sviluppa un modello descrittivo delle scienze comportamentali-amministrative che contrappone
l’esistenza di tre approcci scientifici internamente coerenti, ma incommensurabili tra loro. Partendo
da queste basi, si dimostra che le origini teoriche del N.p.m. possono essere ricondotte alle diverse
prospettive teoriche. Tuttavia, appare nuova la particolare composizione delle caratteristiche proprie
del N.p.m. Un’ulteriore considerazione è che il N.p.m. non rappresenta un cambiamento di
paradigma. E’ improbabile che ci sia mai un cambiamento di paradigma per le scienze
comportamentali-amministrative dal momento che, mancando un paradigma accettato, non sono
realmente possibile cambiamenti.
Marco Meneguzzo, Federico Lega, Dal New Public Management al rinnovamento della
pubblica amministrazione: un’analisi comparata del ruolo dei premi all’innovazione.
in Azienda Pubblica, n. 4, 1999, p. 457-476
Principi generali e linee guida del N.p.m. per tradursi in fatti concreti devono in qualche modo
essere rese operative in modelli applicativi che tengano conto delle specificità dei diversi contesti
nazionali, regionali e locali e soprattutto fornire una risposta convincente ai diversi problemi a cui
cercano di rispondere i processi di riforma della pubblica amministrazione.
Punto critico nei processi di rinnovamento delle pubbliche amministrazioni è chiarire i meccanismi
attraverso cui si può facilitare l’osmosi della conoscenza tra le diverse realtà, spesso impermeabili
tra loro, in cui si articola il settore pubblico. Qualsiasi esperienza di successo nel cambiamento, se
rimane circoscritta ad un ambito locale e settoriale non aiuta il sistema complessivo a progredire e
perde di valore fino al punto di rischiare di essere delegittimata dal sistema stesso alla stregua di un
corpo estraneo.
Michela Arnaboldi, Giovanni Azzone, Alberto Savoldelli, Un modello di valutazione delle
prestazioni applicato alla pubblica amministrazione regionale.
in Azienda Pubblica, n. 1, 2001, p. 51-77
Il moto riformista che negli ultimi anni ha attraversato le pubbliche amministrazioni di tutto il
mondo, ha portato innanzitutto la necessità di affiancare ai cambiamenti legislativi un concreto
mutamento delle organizzazioni e dei processi. I progetti di cambiamento effettuati, importando
modelli di gestione ormai consolidati nel settore privato hanno tuttavia evidenziato numerosi
problemi di contestualizzazione. L’articolo propone la valutazione delle organizzazioni come punto
fondamentale per gestire il cambiamento in modo efficace ed adattare i modelli manageriali al
settore privato. Sulla base di questa ipotesi l’articolo propone un modello teorico di valutazione
sperimentato sulle pubbliche amministrazioni, attraverso l’analisi delle variabili che determinano il
raggiungimento di efficaci prestazioni complessive.
Charles Polidano, Il New Public Management nei paesi in via di sviluppo.
in Azienda Pubblica, n. 1, 2002, p. 133-153
L’articolo valuta le modalità con cui i paesi in via di sviluppo hanno intrapreso riforme di New
Public Management (NPM) e la radicalità di queste ultime. Nonostante molte siano le nazioni che
hanno introdotto elementi di NPM, nessuna di esse mostra di aver adottato l’intero modello.
Contestualmente si assiste all’implementazione di diverse iniziative di riqualificazione che non
presentano alcuna connessione o sono addirittura contrarie al concetto di NPM. I principi del New
Public Management sembrano esercitare la loro influenza più ad un livello teorico che pratico: il
NPM costituisce soltanto una delle molteplici correnti di riforma presenti nei paesi emergenti.
L’articolo prosegue prendendo in esame l’inadeguatezza del concetto del NPM ai paesi in via di
sviluppo, in ragione della presenza di particolari problematiche come gli elevati tassi di corruzione
e una bassa capacità amministrativa. Le esperienze di NPM in tali contesti hanno condotto a risultati
a volte di successo, alle volte fallimentari. L’esito delle singole iniziative dipende più da fattori
contingenti locali che da caratteristiche generali di tipo nazionale. I manager pubblici devono avere
una mentalità aperta nella valutazione attenta di ciò che può funzionare meglio in considerazione
delle specificità e delle pressioni originate dal contesto.
Stefania Senese, Il Common Assessment Framework: uno strumento per l’autovalutazione
nella p.a..
in Azienda Pubblica, n. 5, 2001, p. 585-597
La diffusione su base internazionale della conoscenza su metodologie e prassi operative accumulate
nell’ambito del new public management e dei risultati raggiunti è stata ostacolata dall’esistenza di
diversi percorsi attuati nei diversi contesti nazionali. La necessità di superare modalità applicative
frammentate e permettere a tutti i Paesi di confrontare i risultati ha portato i Dipartimenti della
funzione pubblica di diversi Paesi europei alla preparazione di un comune sistema di valutazione
delle performance operative: il CAF (Common Assessment Framework). Lo scopo di base era
quello di creare uno strumento guida che sappia orientare l’organizzazione verso logiche di gestione
della qualità per il perseguimento dell’eccellenza.
Giovanni Danesi, Modernizzazione e sviluppo gestionale delle amministrazioni pubbliche a
livello internazionale: il caso del Cile.
in Azienda Pubblica, n. 5, 2001, p. 599-616
L’articolo intende fornire un’analisi del processo di modernizzazione della gestione pubblica
intrapreso in Cile negli anni ’90 e riaffermato recentemente nelle “Linee programmatiche di
riforma” del Governo del Presidente Lagos per il periodo 2000-2006. L’analisi degli interventi
principali e più significativi della riforma (nonché dei presupposti concettuali del cambiamento),
raggruppati secondo cinque linee d’azione (che riflettono l’elevata priorità attribuita dal Governo ad
alcuni temi ed ambiti particolari: la gestione strategica, l’information techonology, la qualità dei
servizi offerti e la partecipazione dei cittadini, la trasparenza della gestione, il decentramento
istituzionale), conducono poi ad osservare come il processo di modernizzazione della gestione
pubblica in Cile costituisca un interessante caso di introduzione ed applicazione dei principi del
concetto di New Public Management, combinati però con un forte orientamento alla public
governance e al presidio della dimensione sociale e del corporate government.
Alessia De Albertis, Il processo di modernizzazione della pubblica amministrazione:
l’esperienza di Singapore.
in Azienda Pubblica, n. 4, 2001, p. 441-452
L’articolo si pone l’obiettivo di presentare e spiegare le logiche, le fasi e le peculiarità del processo
di modernizzazione della pubblica amministrazione in una realtà del sud-est asiatico, Singapore,
impregnata dei valori tipici dell’Asian commitment amalgamati con la cultura occidentale di
retaggio coloniale. La crescita economica e l’aumento degli standard di vita sono stati in questi
decenni tra i più elevati in quell’area. Tale successo è dovuto, da un lato, alla leadership politica che
detta le linee guida fondamentali, pianifica ed anticipa i problemi, e dall’altro, alla pubblica
amministrazione la cui organizzazione, azione e performance mirano costantemente ad obiettivi di
eccellenza. Al termine dell’articolo si fa riferimento ad una tesi condivisa dalla comunità
accademica ed amministrativa: Singapore presenta delle caratteristiche talmente uniche che rendono
il suo modello burocratico difficilmente riproducibile ed esportabile in altri contesti.
Fabrizio Pezzani, Il ruolo dell’accountability nella società civile.
in Azienda Pubblica, n. 4, 2001, p. 453-460
Nel gennaio 2000 è stata presentata all’università Bocconi una pubblicazione avente per oggetto il
tema dell’accountability nei governi locali. Questo tema è ormai diventato di dominio pubblico
perché riguarda sia il privato che il pubblico nei loro rapporti con la società ed è utile cercare di
capire i motivi che spingono verso la necessità di accountability e i connessi problemi anche tecnici
di misurazione, di rappresentazione delle attività svolte e dei risultati conseguiti nonché il
contributo che l’accountability può dare al recupero ed alla diffusione dei valori di base sulla
persona, nel rispetto reciproco su cui si fonda la vera democrazia sociale.
Matteo Bottari, Uno strumento di controllo strategico per le amministrazioni locali: la
Balanced Scorecard.
in Azienda Pubblica, n. 1-2, 2002, p. 87-107
Il miglioramento dei risultati delle amministrazioni pubbliche, e di quelle locali in particolare, passa
per l’applicazione pratica di strumenti di valutazione e controllo strategico che hanno già dato
ottimi risultati nelle diverse organizzazioni internazionali. Uno di questi strumenti è sicuramente la
Balanced Scorecard, di cui si conoscono già varie esperienze, specie nel campo privato, anche
italiano. Per le amministrazioni pubbliche a fare da battistrada ci ha pensato la città di Charlotte,
una medio-grande realtà metropolitana nei dintorni di Washington, seguita da altre organizzazioni,
prevalentemente di cultura anglosassone. L’articolo, dopo aver inquadrato i principali dibattiti
intorno alla nozione di controllo strategico introdotto per le amministrazioni pubbliche italiane con
il decreto legislativo 286 del 1999, passa all’illustrazione di un caso pratico di applicazione della
Balanced Scorecard che si sta sperimentando in alcuni comuni della provincia di Varese secondo
l’esempio sviluppato dalla città di Charlotte.
Ileana Steccolini, Le riforme del settore pubblico: alcuni spunti di riflessione dall’esperienza
australiana.
in Azienda Pubblica, n. 1-2, 2002, p. 137-154
L’Australia è uno dei Paesi la cui esperienza di riforma della pubblica amministrazione è stata
spesso indicata come un esempio di applicazione estensiva dei “principi” del New Public
Management. In tale Paese, a fronte degli effetti ricercati e desiderati, i processi di riforma stanno
anche producendo conseguenze inattese e non volute. Il lavoro approfondisce i principi ispiratori
delle riforme australiane, il contesto in cui esse si inseriscono, le azioni adottate per implementarle.
Successivamente ne analizza i primi effetti, evidenziandone le peculiarità e gli aspetti critici, che
attualmente stanno alimentando un dibattito sull’opportunità e sull’efficacia del processo di
cambiamento intrapreso. Infine, propone alcune riflessioni critiche sugli elementi di successo e di
insuccesso dei processi di riforma e sui possibili motivi sottostanti gli effetti indesiderati che essi
stanno producendo.
Denita Cepiku, La riforma della pubblica amministrazione in Albania.
in Azienda Pubblica, n. 1-2, 2002, p. 155-178
Nonostante l’Albania post-comunista abbia realizzato con discreto successo un programma di
stabilizzazione macroeconomica, l’assenza di un impegno altrettanto forte sul lato della riforma
della pubblica amministrazione ha determinato l’indebolimento del sistema di governance e
fenomeni di corruzione diffusa. La crisi istituzionale del 1997 ha fatto emergere la necessità di una
profonda riforma amministrativa dello Stato e delle sue logiche operative. La richiesta di una
pubblica amministrazione più trasparente e più efficiente, tipicamente formulata dai cittadini e dalle
imprese, ha avuto nel contesto albanese un ulteriore e decisivo protagonista: le istituzioni
internazionali. Esse hanno fortemente contribuito all’implementazione di logiche manageriali
secondo il concetto di New Public Management. Più recentemente, invece, gli sforzi di riforma
sembrano indirizzarsi verso il rafforzamento del sistema di governance e, di conseguenza, verso una
pubblica amministrazione maggiormente orientata all’esterno.
Emanuele Vendramini, Il modello di balanced scorecard per la valutazione della performance
delle aziende pubbliche.
in Azienda Pubblica, n. 4, 2003, p. 363-378
Lo strumento della Balanced Scorecard (BSC), proposto nel 1996 proposto da Kaplan e Norton,
rappresenta un modello di valutazione della performance delle aziende di produzione in un contesto
tipicamente statunitense. Nel sistema delle aziende composte pubbliche si assiste ad un processo di
crescente pressione sul versante dell’efficienza e dell’efficacia dei servizi ma soprattutto si avverte
la necessità di una loro valutazione in termini di performance complessiva dell’azienda. Oggetto del
presente articolo consiste nell’analisi del modello in un contesto pubblico.
Marco Meneguzzo e Bice Della Piana, Knowledge management e p.a: conciliare
l’inconciliabile?
in Azienda pubblica, n.4/5, 2002, p. 489 – 512
L’articolo approfondisce le problematiche connesse allo sviluppo ed alla diffusione dei sistemi di
knowledge management nella p.a.
La necessità e al tempo stesso, la difficoltà di tale utilizzo deriva dalla sempre maggiore capacità di
produzione di informazioni da parte della p.a., cui si affianca una debolezza strutturale nel
diffondere al proprio interno la conoscenza.
Nell’articolo viene condotta una analisi critica di alcune esperienze concrete di innovazione
organizzativa nella p.a. basate sull’applicazione di logiche di knowlwdge management, facendo
particolare riferimento alle regioni.
Claudio Cafeo, Il cittadino virtuale bussa alla porta della P.A. : come cambiano i rapporti tra
gli utenti e il settore pubblico
in: Informatica ed enti locali, n. 9, 2001, p. 45 - 50
Gli organi di governo stanno sempre più acquisendo la cultura della Customer Relationship
Management grazie all’avvio dell’e-government. Il passaggio al governo elettronico sembra
inevitabile.
La P.A. ha cominciato ad adottare Internet per rendere legalmente valide tutte le procedure
necessarie alla circolazione delle informazioni al proprio interno. Non a caso, l’e-government
introduce flessibilità nei meccanismi interni degli enti, rende più rapido lo smaltimento delle
pratiche e consente la creazione di una banca dati efficiente e aggiornabile in tempo reale. Senza
dimenticare la gestione ottimale dei grandi flussi informativi, che ogni giorno si riversano sulle
attività della P.A.
Valter Antonelli e Caterina Ciarallo, Al via la rilevazione pilota della “customer satisfaction”
in: In rete, n. 3, 2001, p. 12 – 16
Con l’avvio, in esercizio, della Rete Unitaria della P.A., il Centro Tecnico ed alcune
amministrazioni, anche con la collaborazione del fornitore EDS PA, danno il via alla prima
indagine di rilevazione della soddisfazione degli utenti.
L’obiettivo è quello di consentire a ciascuna amministrazione di verificare come gli utenti
percepiscono, rispetto alle proprie attese, le qualità dei servizi RUPA, al di là del rispetto da parte
del fornitore dei livelli di servizio di assoluta eccellenza previsti contrattualmente; lo scopo è,
inoltre, quello di individuare le azioni che possono essere intraprese per meglio dirigere la
realizzazione di nuovi servizi e per migliorare l’organizzazione ed i processi interni.
La campagna di rilevazione riguarderà in via sperimentale gli utenti dell’INAIL e sarà
successivamente estesa agli utenti del Ministero della Giustizia e del Ministero dell’Economia e
delle Finanze; l’indagine verrà quindi periodicamente reiterata, secondo piani di erogazione curati
dalle singole Amministrazioni.
Riccardo Mussari, Carta dei servizi e autonomia degli enti locali: un’armonia da ricercare
in:Azienda Pubblica, n. 5, 2001, p. 515 – 540
Il processo di decentramento comporta che il binomio autonomia – responsabilità per i risultati
conseguiti diventi un carattere distintivo degli enti locali. In tale contesto, la Carta dei servizi può
favorire la riformulazioni delle relazioni tra amministrazioni locali ed utenti. Infatti, l’esercizio
dell’autonomia comporta la continua ricerca di un’armonia dinamica tra produttori e fruitori di
servizi pubblici che un corretto utilizzo della Carta dei servizi può consentire di regolamentare in
modo trasparente e condiviso. Obiettivo dell’articolo è definire il ruolo che la Carta dei servizi può
svolgere nel più vasto processo di riforma che sta interessando il governo locale in Italia. In
particolare, dopo avere considerato gli effetti aziendali generati sulle amministrazioni locali a
seguito dell’affermarsi del principio di autonomia, viene sinteticamente analizzata la politica della
carta dei servizi in Italia dal 1994 fino all’ultimo intervento normativo che ha regolato la materia
(d.lgs. 286/99) e, alla luce di ciò, si propongono alcune riflessioni sulle “questioni” alle quali la
concreta applicazione deve dare una risposta efficace. La tesi dell’articolo è che in consolidarsi del
principio di autonomia per le amministrazioni locali può aprire una “nuova stagione” per la Carta
dei servizi, sia come “patto sulla qualità” tra produttori e fruitori di servizi pubblici locali, sia come
strumento per responsabilizzare la dirigenza e diffondere la “cultura della qualità”.
Silvestro Russo, Il management amministrativo : ruolo unico, controllo e responsabilità,
Milano : Giuffrè, 2000. - XX, 305 p.
INDICE: * Considerazioni preliminari * Governo e gestione della P.A. *La funzione politica nella
P.A. * La funzione dirigenziale nella P.A. * La responsabilità dirigenziale nella P.A. * Tipologia
manageriale nelle diverse amministrazioni *
Il management amministrativo costituisce uno snodo essenziale non solo nella riforma della
Pubblica Amministrazione, ma soprattutto della stessa organizzazione amministrativa, nella quale, a
partire dalla L. n. 241/1990, s’è verificata una robusta somministrazione di valori e regole
aziendalistiche, specie con il D.Lgs. n. 29/1993.
La dirigenza cambia pelle (separazione dalla politica, reclutamento, ruolo unico, responsabilità) per
adeguarsi a tali novità e per meglio perseguire efficienza, efficacia ed economicità, non perché ad
essa siano stati conferiti compiti diversi o più ampi rispetto al passato, ma perché v’è stato un
profondo cambiamento nel contenuto di tali compiti e nella cultura occorrente per far fronte a livelli
di complessità imprevedibili solo alcuni anni fa.
Giuseppe Narducci, La problematica del controllo di gestione nell’azienda Stato.
in Budget, n. 37, 2004, p. 33 - 42
Il sistema informativo-contabile oggetto dello studio è quello dello Stato, azienda pubblica di tipo
non lucrativo. Nel corso degli anni si è assistito ad un’evoluzione dei modelli di governance della
pubblica Amministrazione, nel senso di un crescente impegno per improntare la funzione
amministrativa all’efficienza piuttosto che alla sola legalità. Si sono create, sostanzialmente, le
premesse affinché si adottassero nella Pubblica Amministrazione strumenti e metodologie di
pianificazione e controllo. Sono analizzate il nuovo ruolo del sistema di bilancio all’interno del subsistema informativo e il fenomeno della responsabilizzazione dei dirigenti e lavoratori in generale
affermata dalla normativa vigente e mutuata, nella pratica, dalle aziende private.
Ulrich Wienand, Vania Basini, Alessandra Dell’Orto, Daria Aumiller Vandac, L’applicazione di
un metodo di autodiagnosi aziendale nell’Agenzia sanitaria regionale.
in Azienda Pubblica, n. 5, 2000, p. 605 – 619
Un vizio congenito alla pubblica amministrazione è l’autoreferenzialità dalla quale deriva una
scarsissima propensione dei dirigenti che vi operano a mettersi in discussione, a dare dimostrazione
delle risorse impiegate e dei risultati raggiunti, a farsi valutare da altri. Al termine di un
quinquennio di attività, l’Agenzia sanitaria della Regione Emilia Romagna ha innovato la logica
con cui aveva impostato il sistema di controllo di gestione interno, uscendo dalla verifica del tipo
“obiettivi/risultati” per ricercare il parere dell’utente esterno, ovvero la soddisfazione dei propri
stakeholder (coloro che scommettono sull’organizzazione). Il lavoro, di cui il presente articolo
riassume le principali tappe e risultati, ha fatto riferimento ad un modello di eccellenza aziendale,
dapprima attraverso un processo di formazione dei collaboratori e poi tramite l’analisi dei propri
prodotti.
Daniele Bega, I processi di modernizzazione della pubblica amministrazione della Repubblica
Sudafricana.
in Azienda Pubblica, n. 6, 1999, p. 759 – 783
Le prime elezioni democratiche in Sudafrica sono state tenute nel 1994, dopo cinquant’anni di
regime dell’apartehid, durante il quale la maggioranza non bianca godeva di limitati diritti politici e
di scarse opportunità di sviluppo economico. Pero poter superare i contrasti sorti durante tale
regime ed estendere nuovi servizi ed opportunità ai propri cittadini fu intrapreso un preciso
programma di sviluppo delle capacità di governance delle organizzazioni di governo introducendo
la filosofia del “co-operative government” che stabilisce modalità innovative di gestione per la
pubblica amministrazione. In base a tale principio le istituzioni e ogni livello amministrativo
devono impostare in maniera collaborativi le proprie relazioni nei confronti sia delle altre
organizzazioni pubbliche sia dell’ambiente esterno. L’utilizzo di tali logiche intende essere un
mezzo per migliorare l’efficienza della pubblica amministrazione in campo politico, sociale ed
economico, al fine di soddisfare i bisogni dei cittadini e garantire la loro partecipazione all’interno
degli apparati e delle strutture amministrative.
Brian Wampler, Orçamento partecipativo: i paradossi della partecipazione a Recife.
in Azienda Pubblica, n. 6, 2000, p. 751 – 775
Durante gli anni ’90 si è registrata in Brasile una notevole diffusione di programmi di budgeting
partecipativi (una settantina circa), generalmente noti come Orçamento partecipativo (OP). Uno
degli obiettivi principali di tali programmi consiste nel rendere effettive le politiche democratiche
attraverso la partecipazione dei cittadini. Rendere effettivo il concetto di democrazia significa
riformare lo Stato per creare responsabilità, promuovere la trasparenza e aumentare la
partecipazione pubblica al processo decisionale. Il caso specifico trattato da questo articolo riguarda
l’amministrazione comunale di Recife: vi è spiegato come tali istituzioni comunali abbiano creato
l’”executivismo”, un processo che concentra il potere nelle mani dell’esecutivo e ostacola i tentativi
di ampliare la gamma delle problematiche su cui decidere; nella seconda parte dell’articolo si
analizza il decentramento dello stato federale brasiliano che ha comportato un aumento delle
responsabilità dei comuni; la terza parte si concentra sulla cultura pubblica e sulla società civile per
analizzare quanto incida la tradizione brasiliana di clientelismo politico e di forti gerarchie sociali
sul funzionamento del programma; l’ultima parte dell’articolo presenta un’analisi dettagliata delle
strutture istituzionali dell’OP a Recife in cui si dimostra come le “regole del gioco” impattano sui
tentativi di implementare le prassi democratiche.
Harry Roots, La cultura manageriale della pubblica amministrazione in Estonia.
in Azienda Pubblica, n. 2/3, 2001, p. 317 – 329
Con la riconquista dell’indipendenza l’Estonia ricevette in eredità il sistema burocratico sovietico,
definendo in modo sintetico la cultura amministrativa propria di tale modello con l’aggettivo
“paternalistica”. Con la riforma della pubblica amministrazione, introdotta nel 1996, molte persone
senza formazione manageriale né precedenti esperienze entrarono a far parte della pubblica
amministrazione: tra questi anche opportunisti scarsamente interessati a lavorare per il bene della
collettività, attratti piuttosto dalle retribuzioni, dai vantaggi e dalle posizioni di potere, che fu
necessario sostituire negli anni successivi.
La riforma del management pubblico / Cristopher Pollitt, Geert Bouckaert ; edizione italiana a
cura di Edoardo Ongaro. - Milano : EGEA : Universita Bocconi editore, [2002]. - XXII, 425 p. ; 23
cm
INDICE: *La natura della riforma del management pubblico* Problemi e soluzioni: un modello di
riforma del management pubblico * Il contesto delle riforme. I tipi di sistemi poitico-amministrativi
* Traiettorie di modernizzazione e riforme * Risultati attraverso un vetro appannato * Politica e
management * Trade-off, bilanciamenti, limiti, dilemmi e paradossi * Riflessioni: mangement e
governance.
Gli autori sviluppano un’ampia e articolata analisi dell’ondata di riforme che ha investito molte
nazioni negli ultimi vent’anni. Vengono comparate le traiettorie di riforma di dieci paesi, oltre
all’Italia, e poste in rilievo le differenze chiave negli approcci tenuti nei diversi contesti. A
differenza di precedenti lavori, quest’opera considera sia nazioni orientate agli approcci del “new
public management”sia nazioni più riluttanti verso l’impiego di tali approcci. Vengono in
particolare studiati Australia, Canada, Finlandia, Francia, Germania, Nuova Zelanda, Paesi Bassi,
Regno Unito, Stati Uniti e Svezia.
Qualità e customer satisfaction negli enti locali / Andrea Margheri. - Padova : CEDAM, 2002. XV, 226 p. ; 24 cm.
INDICE: *La dimensione aziendale delle amministrazioni pubbliche * Il modello emergente di ente
locale * L’ente locale al servizio dei cittadini * La qualità dei servizi negli enti locali * La
customer satisfaction negli enti locali.
Lo sviluppo di politiche incentrate sulla qualità del servizio e sulla soddisfazione dell’utente deve
costituire una scelta di carattere strategico e operativo per ogni ente locale che intenda perseguire un
equilibrato rapporto tra amministrazione e cittadino, recuperare legittimità istituzionale,
promuovere l’economia e la qualità della vita. Di fronte a questa esigenza, gli operatori degli enti
locali sono chiamati all’applicazione in ambito pubblico di logiche e modelli ormai da tempo
sperimentati con successo nel privato: un’applicazione che non può essere automatica e che richiede
una delicata opera di adattamento. Le differenze fra l’ambito pubblico e l’ambito privato richiedono
infatti la rielaborazione dell’approccio “aziendale” di cui vanno mantenuti i principi ispiratori e i
criteri generali, ma vanno profondamente ridisegnati le logiche applicative e gli strumenti adottati.
In questo volume si approfondisce, nello specifico, cosa significhi perseguire la qualità del servizio
e la soddisfazione dei cittadini-utenti. In particolare viene proposta un’analisi accurata degli
elementi del servizio erogato dagli enti locali, dei possibili e diversi approcci alla qualità del
servizio, delle modalità operative di introduzione delle logiche e tecniche della customer
satisfaction per rendere più agevole e comprensibile il passaggio verso un’amministrazione
realmente al servizio del cittadino.
Luca Del Bene, Fabio Donato, Controllo di gestione e Carta dei servizi: verso un reale supporto
al miglioramento delle performance.
in Azienda Pubblica, n. 4, 2000, p. 395 – 417
L’articolo esamina il ruolo del controllo di gestione e della Carta dei servizi sulla misurazione delle
performance e sull’identificazione della modalità di loro possibile miglioramento. L’assunto nasce
dall’osservazione di esperienze di implementazione di questi due strumenti, che da un orientamento
prevalentemente amministrativo devono dirigersi verso un approccio che valorizzi i processi
operativi. Le questioni da affrontare fanno quindi riferimento: alla elaborazione della Carta dei
servizi partendo dall’analisi dei processi interni; alla riqualificazione del controllo di gestione,
identificando anche indicatori di misurazione delle performance utilizzabili per il monitoraggio
delle attività in chiave strategico – operativa. Questo implica l’affiancamento, ai parametri
economico-finanziari, di misurazioni delle performance qualitative (prestazione tecnica, tempo di
intervento, orientamento intersoggettivo); dei processi di sviluppo delle risorse interne, dell’impatto
sulla “domanda”.
Gli indicatori costituiscono, altresì, il presupposto per realizzare una Carta dei servizi in grado di
essere considerata anche come strumento di comunicazione interna ed esterna. Il controllo può
quindi divenire un effettivo strumento informativo e valutativo delle performance singole e
complessive, valorizzando la dimensione trasversale della produzione/erogazione dei servizi per il
miglioramento dell’efficienza e dell’efficacia.
……………….
Gabriella Leone, Customer satisfaction: esperienza pilota al comune di Messina
in Azienda Pubblica, n. 1-2, 2003, p. 73 – 96
In occasione della partecipazione al Master in Management Pubblico presso l’Università Bocconi di
Milano (edizione 2001/2002) è stato realizzato un field project relativo alla “Attuazione dei processi
di verifica della qualità dei servizi resi, del gradimento degli stessi da parte degli utenti mediante
l’ascolto e, la comunicazione interna del Comune di Messina”. L’esigenza è scaturita dalla necessità
di conoscere meglio l’utenza ed accertare i livelli di qualità dei servizi erogati. L’obiettivo del
progetto, infatti, era quello di valutare le priorità necessarie e mirare gli interventi. Al termine della
sperimentazione tutto l’ente è stato informato dei risultati del progetto attraverso un’azione diffusa
di comunicazione quale componente dell’efficacia globale del servizio.
Daniele Cristoforetti, Michele Malanca, La customer satisfaction nell’ente comune
in Azienda Pubblica, n. 2-3, 2001, p. 257-279
L’evoluzione degli studi di management pubblico porta a sottolineare il ruolo dei cittadini – utenti
nella progettazione delle politiche e dei servizi pubblici ed a rifiutare l’approccio paternalistico che
è implicito allorquando i piani e i servizi vengono progettati unilateralmente dalla pubblica
amministrazione e calati dall’alto. Questi principio hanno portato le pubbliche amministrazioni a
ripensare il loro approccio. Il risultato del processo è che sta emergendo con sempre maggior forza
l’importanza del marketing pubblico con le sue componenti di analisi dei bisogni dell’ambiente e
degli utenti, di comunicazione pubblica, di ripensamento dell’attività di erogazione dei servizi. Il
punto di partenza del nuovo modello è il principio che la soddisfazione dell’utente è l’obiettivo a
cui si deve tendere.
Franco Satta, Alessandro Frulio, La carta dei servizi per la gestione delle relazioni con il
cittadino: il caso del Comune di Porto Torres
in Azienda Pubblica, n. 6, 2001, p. 711 – 726
In un sistema produttivo locale, come quello al quale appartiene il Comune di Porto Torres, la
competizione con altri sistemi è fortemente influenzata dalla capacità di essere soggetto attivo nella
promozione del proprio territorio.
In tale contesto la qualità dei servizi erogati alla cittadinanza, costituisce una variabile che influenza
in modo considerevole le potenzialità di gestione e valorizzazione delle risorse a disposizione
dell’ente. Obiettivo di questo articolo è quello di spiegare come la Carta dei servizi, realizzata dal
Comune di Porto Torres, costituisca uno degli strumenti da adottare per sviluppare un modello di
amministrazione orientato ai bisogni del cittadino.
Domenico Ferrari, Gabriele Donno, Un’esperienza di applicazione del New Public Management
a livello regionale: la riforma wif! del Canton Zurigo
in Azienda Pubblica, n. 3, 2004, p. 453 – 476
Negli ultimi anni anche in Svizzera si sono scoperte e hanno iniziato a essere messe a frutto le
potenzialità insite in un approccio all’innovazione nella pubblica amministrazione orientato ai
principi del New Public Management. L’articolo in questione si propone di descrivere gli aspetti
salienti di una delle riforme più importanti tra quelle intraprese negli ultimi anni nella
Confederazione elvetica: la riforma wif! del Canton Zurigo. Quest’ultima è caratterizzata da una
visione sistemica e di ampio respiro, come pure da un sostegno convinto da parte delle autorità
politiche e dei cittadini,. Essa offre inoltre un ottimo esempio di come controllo politico e
autonomia amministrativa possano convivere serenamente se i rapporti tra sfera politica (cui
compete la gestione strategica) e sfera amministrativa (cui spetta invece la gestione operativa)
vengono regolati da meccanismi e strumenti trasparenti, in grado di definire in modo chiaro le
competenze attribuite ad ognuna di esse. L’articolo, in conclusione, propone alcuni spunti di
riflessione ritenuti utili ai fini della realtà italiana.
Federico Piccolini, Il Total Quality “Danger”: riflessioni sui pericoli nello sviluppo di politiche
della Qualità Totale nella pubblica amministrazione
in Azienda Pubblica, n. 2, 2004, p. 225 – 248
Il dibattito accademico, sviluppatosi intorno al tema in modo particolarmente vivace nella prima
metà degli anni novanta e tuttora in corso, rivela posizioni profondamente divergenti su quali siano i
contenuti e le interpretazioni dei principi della Qualità Totale che possano essere funzionalmente
adottati dagli enti pubblici. Ricerche effettuate su tipologie di organizzazioni pubbliche fino ad ora
scarsamente investigate sembrano avvalorare la posizione di coloro che ravvisano un pericolo nel
trasferimento inalterato alla realtà pubblica dei principi del Total Quality Management utilizzati nel
settore privato e ritengono piuttosto che tali principi possano essere diversamente interpretati e
ripensati al punto che potrebbe essere opportuno parlare di “Politiche della Qualità Totale
Modificate”.
Waldemaro Morgese, Un magazzino di e-dati in biblioteca
In Biblioteche oggi, n. 2, 2002, p. 38 – 46
L’implementazione di un Data Warehouse (magazzino digitale di dati) è problematica ormai matura
anche nel mondo delle aziende pubbliche in generale e, in particolare, di quelle deputate al
trattamento dell’informazione e documentazione. Esso è il naturale complemento del tradizionale
“data base”: applicato alle operazioni della biblioteca nel loro interrelarsi nonché nel loro
rapportarsi con gli ambienti/scenari esterni, consente di trasformare i dati utili per le decisioni di
management in informazioni e le informazioni in conoscenze. Un DataWarehouse dovrebbe essere
considerato un apparato informatico da inquadrare nella famiglia dei sistemi che integrano a fini
decisionali dati/informazioni/conoscenze tali da consentire, anzitutto, il monitoraggio integrato di
tutte le attività della biblioteca (operative/direzionali/strategiche), quindi l’interazione dei risultati di
tale monitoraggio con altre variabili in modo da testare le dinamiche, in atto e potenziali, di
competitività e/o di collaborazione/cooperazione della biblioteca con l’ambiente esterno.
Balanced scorecard : dalla teoria alla pratica : metodi e strumenti per orientare le iniziative
aziendali al raggiungimento dei risultati strategici / a cura di Marco De Marco, Vito Salvo, Walter
Lanzani. - 3. ed. aggiornata. - Milano : Franco Angeli, c1999. - 188 p. ; 23 cm.
INDICE: *Introduzione * Un richiamo storico alla balanced scorecard * L’approccio Ernst &
Young al Performance Management * Il sistema informativo per il controllo delle performance
aziendali su Balanced Scorecard * Dalle BSC alla misurazione e al miglioramento delle
performance di processo (gestione delle iniziative) * Casi di applicazione della Balanced
Scorecard
In questi ultimi anni la misurazione delle performance aziendali è sempre più intesa non solo come
una valutazione di fenomeni economici consolidati e caratterizzanti, ma soprattutto come previsione
del valore futuro. Il metodo balanced scorecard, teorizzato da Robert S. Kaplan e David P. Norton,
guarda alla creazione del valore secondo le prospettive di crescita e di innovazione, soddisfazione
del cliente, wqualoità dei processi e si propone di individuare i fattori critici di successo utili per
orientare l’azienda al raggiungimento degli obiettivi strategici e creare le misure necessarie per
controllarne l’evoluzione. L’obiettivo è quello di disporre di misure attendibili e tempestive per
identificare vie e modi più opportuni per la gestione e di permettere al management di valutare gli
interventi migliorativi posti in essere. Il testo illustra in maniera chiara le metodologie e le
problematiche applicative legate all’introduzione del balanced scorecard considerando: i metodi per
individuare le misure significative, la struttura e le caratteristiche del sistema informatico e
informativo necessario, il ruolo riservato agli strumenti di reperimento presentazione e distribuzione
delle informazioni.
Comunicare la biblioteca : nuove strategie di marketing e modelli di interazione / a cura di
Ornella Foglieni. - Milano : Bibliografica, [2002]. - 220 p. ; 24 cm
INDICE: *La valutazione nelle biblioteche pubbliche italiane * Uno sguardo al funzionamento
delle biblioteche pubbliche * Le metodologie utilizzate nelle indagini
Il volume tratta del risultato di una ricerca volta a esaminare i contenuti dell’attività di misurazione
e valutazione delle biblioteche pubbliche italiane nel corso dell’ultimo decennio, il volume offre
una panoramica della situazione attraverso l’analisi dei dati emersi da oltre cento indagini
utilizzando il seguente set di parametri: struttura, vivacità, impatto, servizi e utenza.
Qualità alla carta : verso l'eccellenza con la carta dei servizi / Bruno Susio, Giovanni Barbieri ;
[prefazione di Alberto Galgano]. - Milano : Franco Angeli, [2002]. - 127 p. ; 23 cm
INDICE: *La Carta dei Servizi come strumento di gestione dell’ente * Cosa è la Carta dei Servizi *
Come si genera e come si aggiorna la Carta dei Servizi * Come organizzarsi per la costruzione
della Carta dei Servizi * Come è strutturata la Carta dei Servizi * Come si coinvolge il personale *
Come sono tutelati gli utenti * Come si controllano e gestiscono i processi * Come si diffonde la
Carta dei Servizi * Conclusione: una “Carta” integrata nella Gestione dell’ente
La consapevolezza che lo sviluppo economico di un sistema paese è strettamente correlato al buon
funzionamento della Pubblica Amministrazione è sempre più evidente nel contesto attuale di
globalizzazione e di economia dell’informazione. Gli enti, ai diversi livelli, vivono un momento
particolarmente convulso in quanto coinvolti dal grande cambiamento ma anche esaltante in quanto
artefici della generazione di opportunità. Così, il tema della Carta dei Servizi si inserisce nell’ampio
quadro che riguarda il processo generale di trasformazione che la Pubblica Amministrazione
italiana sta vivendo dalla legge 142/’90 in avanti.
Gestendo la Carta dei Servizi di un ente o anche solo di un settore secondo le modalità indicate nel
testo si gestisce automaticamente anche il medesimo ente o settore: la Carta viene, dunque, ad
essere concepita come uno strumento vivo e non corre il rischio di essere o di diventare un mero
adempimento burocratico.
Les Metcalfe, La logica del management pubblico
in Azienda Pubblica, n. 2, 1989, p. 375 – 420
In questo saggio Les Metcalfe, ponendosi in una prospettiva globale, ha compiuto un importante
sforzo di concettualizzazione colpendo “al cuore” alcuni luoghi comuni, la cui diffusa accettazione
rischiava di logorare e consumare rapidamente il successo che l’applicazione di una prospettiva di
management alla pubblica amministrazione sembrava ottenere, in quel periodo, in molti paesi. Ne
viene fuori fortemente minata soprattutto l’idea che il management privato e pubblico potevano
differire tra loro solo per un fattore di “localizzazione”, per il fatto di applicarsi alle imprese il
primo, ad enti pubblici il secondo. L’idea che l’ambito proprio di esercizio del management
pubblico configurasse un livello di soluzione dei problemi diverso e superiore rispetto alla sfera di
azione del management privato (beni pubblici e azione collettiva contro produzione di beni e
servizi) presentava un’indubbia forza logica e capacità di suggestione. E’ utile rilevare che l’enfasi
posta sugli aspetti di “macroprocesso”, di gestione interorganizzativa, di responsabilità di
sovrasistema si inserisce in una corrente culturale che ha interessato gli stessi studi di
organizzazione e di economia dell’impresa.
Tutela dell'utente e qualita del servizio pubblico : dall'organizzazione alla Carta dei servizi /
Lorenzo Ieva. - [Milanofiori, Assago] : IPSOA, [2002]. - XVI, 283 p. ; 24 cm
INDICE: *Il fondamento della tutela dei consumatori e degli utenti dei servizi pubblici *
L’organizzazione dei servizi pubblici nella prospettiva della “customer satisfaction”: qualità ed
efficienza delle prestazioni * La qualità nei servizi pubblici locali * Le “carte dei servizi pubblici”
e il principio della qualità delle prestazioni * Il ruolo delle associazioni esponenziali dei
consumatori e degli utenti nell’affermazione del principio della qualità * Il riparto di giurisdizione
in materia di servizi pubblici * Riflessioni conclusive
Il testo vuole costituire un contributo allo studio e all’applicazione della molteplice normativa che
negli ultimi anni ha introdotto la necessità di adeguare l’attività di erogazione dei servizi alla
collettività, da parte delle Amministrazioni pubbliche, alle complesse richieste dei consumatori e
degli utenti. L’indagine parte dall’esame del fondamento costituzionale e comunitario della tutela
generale dei consumatori e degli utenti dei servizi pubblici per giungere – attraverso la
considerazione dell’organizzazione e della stessa concezione del pubblico servizio (nazionale e
locale) – alla disamina specifica del principio giuridico della qualità del servizio pubblico,
riconosciuto e potenziato sul piano operativo, grazie al nuovo istituto della “Carta dei servizi”.
Il management della qualità : dagli standard al Knowledge Management / Cristiana
Compagno. - Torino : UTET Libreria, 1999. - VII, 376 p. ; 24 cm.
INDICE: *Qualità: un’idea in evoluzione * Qualità: un approccio relazionale * Qualità: un
approccio neoistituzionale * Knowledge Management e Qualità * I sistemi Qualità Aziendale nelle
PMI * Gli impatti organizzativi e gestionali *
Appare ancora carente la riflessione di fondo sui collegamenti tra il tema della qualità, nelle sue
diverse sfaccettature, e le teorie di impresa e manageriali; anche sulla natura dei cambiamenti
effettivamente indotti nella gestione dell’impresa dalle pratiche della qualità si è finora riflettuto
poco. Ed è su questi due aspetti, teorico pratico, che interviene il presente testo. La qualità viene
considerata qui come processo che trae significato dai vari contesti organizzativi, economici,
culturali e sociali, e che si evolve sulla base dello sviluppo dei sistemi produttivi, tecnologici e
competitivi. Le procedure della qualità sono state poi interpretate come strumenti di Knowledge
Management, cioè come meccanismi di cattura delle informazioni interne ed esterne, dei saperi
impliciti e taciti e della loro sedimentazione nelle competenze e nelle capacità aziendali. Vengono
infine esaminati i risultati di un’indagine sistematica condotta su 118 piccole e medie imprese, dalle
quali emergono interessanti risposte sui motivi della disparità di ricadute organizzative, gestionali e
reddituali, e dei diversi impatti sui processi di apprendimento e sulle basi di conoscenza
dell’impresa.
Alessandro Luongo, Portare qualità in un settore ‘impegnativo’.
In: http://www.edipi.com/riviste/pubblica/articolo=983, 10-10-2003, 2 p.
In questo articolo viene riportato l’esempio gestionale del Comune di Ravenna che dal 1999 lavora
con la finalità di creare un sistema di gestione per la qualità dei servizi. Questo serve per migliorare
gli standard degli stessi e, conseguentemente, accrescere il livello di soddisfazione dei cittadini.
Tale sistema di gestione prevede l’affiancamento di apposite indagini sulla soddisfazione del
cittadino ad apposite Carte di Servizi ed alla Certificazione di Qualità ISO 9001-2000.
Paolo Meazzini, Abilità e competenze del manager pubblico.
In: http://www.sisde.it/Rivista1.nsf, aprile 1995, 9 p.
La figura del manager pubblico è una via di mezzo tra il “demiurgo” di platonica memoria ed il
burocrate a volte troppo ligio all’applicazione di circolari e regolamenti.
In verità ciò che conta è l’habitat all’interno del quale costui deve operare: laddove
l’organizzazione presenta caratteristiche di elevato dinamismo prevarrà una figura manageriale
altrettanto dinamica; laddove, invece, l’organizzazione si mostrerà statica e conservatrice, emergerà
una figura manageriale poco propensa al rischio e di stampo burocratico.
Mauro Benedetti, E-government: una allettante scommessa per il Paese.
In: http://www.edipi.com/riviste/pubblica/articolo=935, 01-09-2003, 2 p.
Al termine e-government ultimamente se ne sono affiancati altri in grado di meglio esprimere le
varie fasi di trasformazione ed evoluzione che lo stesso sta avendo: e-governance, e-democracy, eadministration.
Questo dimostra che nell’ambito della Pubblica Amministrazione si stanno attuando tutta una serie
di iniziative accomunate dall’utilizzo delle nuove tecnologie della società dell’informazione e della
comunicazione.
Augusto Ricci, La P.A. in crisi per la scelta tra necessità e timore del cambiamento.
In: Proteo, n. 1/2001, p. 21-31
La Pubblica Amministrazione la si può intendere “perennemente” in crisi se si bada al rapporto
conflittuale che da sempre ha avuto col cittadino.
Al giorno d’oggi, però, essa mostra un nuovo volto della sua crisi, dovuto alla sua spinta al
rinnovamento: se da un lato, infatti, si avverte profondamente la necessità di un cambiamento
strutturale al suo interno, dall’altro proprio questa spinta innesca un tale timore da paralizzare le
spinte stesse al cambiamento.
Sergio Bissi, Scocca l’ora dell’open source.
In: http://www.edipi.com/riviste/pubblica/articolo=936, 01-09-2003, 2 p.
Open source è un termine tecnico che fa riferimento all’utilizzo da parte delle Pubbliche
Amministrazioni di un software “libero”, studiato e programmato ad hoc per le esigenze dell’ente,
rispetto a software “proprietari” che prevedono costi periodici di licenze ed aggiornamenti.
La comodità del software open source risiede nel fatto che esso è compatibile con altri software
simili, indipendentemente che siano stati progettati, ad esempio, a Milano o Catania.
Il costo che esso richiede è quello comune dell’assistenza periodica la quale, in realtà, è già
costantemente presente all’interno delle strutture pubbliche informatizzate.
Arturo Salerni, Stato, regioni ed enti locali nel quadro della riforma della Pubblica
Amministrazione.
In: Proteo, n. 3/2000, p. 54-72
L’articolo verte su temi quali la dislocazione dei poteri, il trasferimento dei compiti, il
decentramento ed il federalismo. I vari mutamenti, quelli già avvenuti e quelli programmati,
vengono indagati sia in termini generali, a partire dalle trasformazioni realizzate sul piano
costituzionale per ricostruire il senso complessivo delle riforme, sia in modo più specifico
nell’ambito dei nessi esistenti tra decentramento delle funzioni e trasformazione/modifica
dell’azione della Pubblica Amministrazione.
Federica Serva, Essere Cives oggi: il parere di Nicoletta levi, funzionario della Regione Emilia
Romagna.
In: http://www.edipi.com/riviste/pubblica/articolo=880, 06-06-2003, 2 p.
Col termine latino “cives” si vuole intendere il cittadino “competente”, consapevole del proprio
ruolo, diritti e doveri all’interno della comunità.
Per arrivare a questo punto è necessaria la conoscenza, da parte del cittadino, di tutti gli aspetti
concernenti la propria comunità, e questo può avvenire semplicemente attraverso l’implemento ed il
miglioramento delle funzioni degli uffici URP presenti sul territorio.
Tiziana Sforza, Comunicatori pubblici si nasce o si diventa?
In: http://www.edipi.com/riviste/pubblica/articolo=712, 17-01-2003, 2 p.
Il ruolo della comunicazione pubblica è diventato un elemento strategico nella fase di
modernizzazione delle Pubbliche Amministrazioni. Per questo, necessariamente deve essere svolto
e gestito da uno staff di esperti competenti e preparati, istruiti all’uopo.
La fase di addestramento a tale incarico viene predisposta da una serie di leggi e normative, nello
specifico la Legge 150/2000 ed il Regolamento Attuativo 422/2001.
Luciano Vasapollo, Rita Martufi, “The Federal Business Revolution”. Parte prima: I percorsi
attuativi della “grande” riforma della Pubblica Amministrazione.
In: Proteo, n. 3/2000, p. 16-36
Nel presente articolo si cerca di chiarire il percorso intrapreso dalla cosiddetta “grande riforma della
Pubblica Amministrazione” e come i tanto celebrati miglioramenti per il cittadino/utente/cliente
siano in realtà un forte consolidamento economico e di potere per i manager di imprese private
hanno avuto la possibilità di infilarsi nella gestione dei servizi pubblici.
Federica Serva, Le province e il ruolo di “centralità”: ne parla Lorenzo Ria, presidente di UPI.
In: http://www.edipi.com/riviste/pubblica/articolo=569, 09-09-2002, 3 p.
Secondo Lorenzo Ria, già presidente della Provincia di Lecce ed ora presidente dell’Unione
Province Italiane, proprio la Provincia è l’ente in Italia che maggiormente ha subito trasformazioni
al proprio interno negli ultimi anni.
Il suo ruolo centrale è dovuto alla propria funzione di servizio sul territorio. Esse, proprio grazie a
questa centralità, sono le prime ad essere in grado di mettere in moto il progetto elaborato dalla
normativa Bassanini.