- SDA Bocconi School of Management
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il diversity management La sfida del lavoro agile e l’esperienza del Comune di Milano Premessa Simona Cuomo è SDA professor di Organizzazione e Personale e coordinatore Diversity Management Lab, SDA Bocconi. Le sue aree di interesse scientifico comprendono: comportamento organizzativo, strumenti di gestione e sviluppo del personale, diversity management. [email protected] Nel dibattito manageriale si sta diffondendo la convinzione che sia necessario superare l’organizzazione del lavoro tayloristica e ragionare su un contratto tra impresa e lavoratori che tenga conto della prestazione e non del tempo speso per ottenerla. Molte imprese hanno dunque accettato la sfida del cambiamento per un’organizzazione del lavoro flessibile, che non vincoli in modo rigido i lavoratori a orari e spazi definiti. Evidenze empiriche hanno altresì sottolineato che questo nuovo modello è in grado di generare un clima di fiducia e di maggiore responsabilità incidendo quindi positivamente sulla performance individuale e conseguentemente sulla performance dell’impresa. In questo contesto, oltre alle pratiche di lavoro flessibile più tradizionali (part-time, orario flessibile, telelavoro, politiche family friendly, di work-life balance ecc.), le sperimentazioni stanno convergendo verso una nuova formula, quella del lavoro agile. Il lavoro agile o smart working rappresenta un’evoluzione e un’integrazione delle diverse pratiche di lavoro flessibile, ma nelle imprese non sembra ancora essere del tutto chiaro in cosa effettivamente consista questo approccio innovativo all’organizzazione del lavoro. Spesse volte viene confuso con il telelavoro o con la possibilità di lavorare home based una volta la settimana o due volte al mese. Ma così non è. Anche nel linguaggio corrente i termini di lavoro agile e lavoro flessibile sono utilizzati in maniera intercambiabile, per fare riferimento alle diverse opzioni di flessibilità temporale che le aziende adottano. È difficile peraltro arrivare a una separazione tra la nozione “lavoro agile” e “lavoro flessibile”, dato che il primo si avvale anche delle pratiche del secondo e uno è una componente dell’altro. In parte le due modalità si sovrappongono, ma il lavoro agile è sicuramente un concetto più ampio, che si nutre delle innovazioni tecnologiche attuali (virtual team, paperless office ecc.) e delle nuove trasformazioni di business (es. temporary work), per promuovere modalità di lavoro al contempo più flessibili in termini di orario o di modalità di lavoro (es. orario flessibile, settimane di lavoro compresse, job sharing) e, nello stesso tempo, più variegate dal pun- 73 © Egea SpA - tutti i diritti sono riservati È detto anche smart working ma pochi sanno in che cosa consista effettivamente questo nuovo approccio all’organizzazione del lavoro. Vediamone i pro e i contro prendendo spunto dalla Giornata del Lavoro Agile organizzata per il secondo anno consecutivo dal Comune di Milano, con il coinvolgimento di 149 imprese. il diversity management s. cuomo figura 1 il contesto del lavoro agile Part-time working Job share Leave options Lean systems Temporary work Annualised hours Flexible hours Freelance Compressed working week «flexible working» Hotdesking Homeworking «Telework» Workhub/Telecentre Mobile work anywhere Business process re-engineering business transformation Paperless office Electronic service delivery Virtual teams Outsourcing Partner/Client office fonte: lake (2013) to di vista dell’utilizzo dello spazio (es. homeworking, telelavoro, hub ecc.). Che cos’è il lavoro agile © Egea SpA - tutti i diritti sono riservati L’agile working è un concetto sviluppato per la prima volta in Toyota, con l’obiettivo di rendere le linee di produzione più rapide1. È “un nuovo modo di lavorare”, un nuovo paradigma, spesso collegato alla nozione di “lavoro indipendente dalla location”. Secondo Allsopp (2010), direttore di The Agile Organisation, l’agile work ing è: l'abilità di focalizzarsi sulla performance, non sul mero presenzialismo, per creare relazioni basate sulla fiducia e non gerarchiche, al fine di ricercare l'innovazione al posto della burocrazia, e di valutare le persone più che la proprietà. 74 Il lavoro agile è quindi una modalità di lavoro in cui l’organizzazione consente ai dipendenti di lavorare dove, quando e come vogliono al fine di ottimizzare la loro performance. L’uso delle tecnologie informative fa sì che i lavoratori possano impegnarsi secondo modalità lavorative che incontrano meglio i loro bisogni ed esigenze, senza i tradizionali limiti del dove e del quando i vari compiti devono essere realizzati. Il lavoro è, quindi, concepito come un’attività da svolgere invece che come un posto fisico da raggiungere. Quello che il lavoro agile propone è quindi un differente environment lavorativo: si tratta di dimenticare sia le postazioni di lavoro in uffici chiusi sia le workstation negli open space. Al loro posto si parla di soluzioni di desk sharing, di aree per i lavori in gruppo o di specifiche zone per gli in- 1. In Toyota si fa riferimento a una filosofia di “lavoro agile” che comprende diverse azioni e un ripensamento dei processi. All'interno di questa filosofia è possibile far rientrare il coinvolgimento continuo della workforce, il lavoro in team, il ripensamento delle postazioni di lavoro e degli uffici al fine di eliminare qualsiasi genere di spreco ecc. e&m 6-2015 tore della sperimentazione “Lavoro Agile” promossa dal Comune di Milano, rappresentato da Chiara Bisconti, assessora al Benessere, Qualità della vita, Sport e Tempo libero, nell’ambito del Piano Territoriale degli Orari di Milano. I risultati completi della sperimentazione 2014-15 sono disponibili consultando: http://mediagallery. comune.milano.it/cdm/objects/ changeme:37850/datastreams/dataStream17538427436980414/ content. contri informali. Uffici remoti, così come il lavoro da casa, dal bar, dal parco, entrano a fare parte del nuovo ambiente lavorativo. La collocazione fisica diventa sempre meno rilevante e l’ufficio diviene importante per il network. Non c’è una soluzione di lavoro agile universalmente valida o uno schema comune: l’agile working implica una scelta individuale da parte dei dipendenti sul come, cosa, dove e quando svolgere il lavoro. Si tratta di approcciare il lavoro avendo condiviso l’obiettivo e il processo, ma senza alcun limite su come raggiungerlo. La teoria alla base è che i lavoratori dovrebbero lavorare in maniera più efficiente ed efficace quando possono esercitare un controllo personale, emotivo e pratico, sul loro operato. L’obiettivo che sta dietro la diffusione di queste pratiche di lavoro è quindi quello di creare un’organizzazione più efficiente, efficace e reattiva, basata su una forza lavoro più equilibrata, motivata, innovativa e produttiva, ingredienti essenziali per sopravvivere in un mondo globale e sempre più sfidante. I benefici che si raccolgono da questa nuova modalità impattano sul business aziendale, sulla vita dei lavoratori ma anche sulla sostenibilità ambientale. Le pratiche di lavoro agile attraversano quindi più dimensioni in contemporanea: ΩΩ il tempo (quando lavorano le persone?): part-time, flexitime, banca ore ecc.; ΩΩ gli spazi (da dove lavorano?): multisite, desk sharing, team table ecc.; ΩΩ i ruoli (cosa fanno?): job rotation, self selection (i lavoratori possono scegliere i propri task) ecc.; ΩΩ i processi di valutazione e compensation (cosa si valuta e si premia): sistemi di valutazione legati agli obiettivi raggiunti – non al numero di ore lavorate – e sistemi di pianificazione strutturata delle attività; ΩΩ lo stile manageriale e la cultura orga- nizzativa : da una logica di controllo a una basata sulla fiducia e la delega, dall’importanza data alle gerarchie al senso di community e di appartenenza. L’esperimento della giornata del lavoro agile a Milano2 Il Comune di Milano ha colto le potenzialità insite nel lavoro agile e si è fatto promotore per il secondo anno della Giornata del Lavoro Agile. L’obiettivo del Comune è infatti consentire alle imprese di sperimentare concretamente questa modalità di lavoro e assaggiarne i molteplici vantaggi che ne derivano. Il progetto si inserisce all’interno di un preciso percorso della realtà milanese che, con il Piano Territoriale degli Orari (PTO), si è posta l’obiettivo di promuovere la conciliazione vita-lavoro dei cittadini attraverso la multifunzionalità di luoghi e servizi maggiormente accessibili e fruibili. Il 25 marzo 2015 le imprese (PMI, multinazionali, istituzioni ed enti) hanno dato la possibilità ai propri dipendenti di lavorare al di fuori della loro postazione lavorativa abituale. La sperimentazione ha coinvolto 149 imprese (il 43% in più rispetto al 2014) e 8.175 lavoratori (5.681 nel 2014), allargando il bacino di adesioni. Anche dal punto di vista degli impatti, la sperimentazione del 2015 conferma, e in parte supera, quelli positivi già raggiunti nel 2014. Il primo risultato evidenzia come la Giornata del Lavoro Agile sia efficace per introdurre al tema organizzazioni neofite: il 41% di quelle partecipanti, infatti, non avevano mai implementato prima formule di lavoro di questo tipo. Il dato è coerente con la visione che muove il progetto: spingere le aziende a sperimentare il lavoro agile è la modalità più efficace, perché pragmatica, per superare stereotipi culturali. Queste barriere sono foriere di obiezioni e condizionamenti (“se le persone non sono in sede lavorano meno”; “le per- 75 © Egea SpA - tutti i diritti sono riservati 2. Sda Bocconi è partner promo- il diversity management © Egea SpA - tutti i diritti sono riservati s. cuomo sone se non controllate fanno il meno possibile”; “il lavoro si può fare se si vede”; “la flessibilità è un costo” ecc.) che bloccano la possibilità organizzativa di verificare nei fatti (e quindi implementando dei progetti o delle pratiche, rispetto alle quali misurare gli impatti) la veridicità o meno di costrutti e opinioni. Un secondo risultato positivo riguarda il grado di soddisfazione dei lavoratori3, che sottolineano ricadute positive sulla qualità della vita personale e che indicano anche benefici più globali, relativamente agli impatti sull’ambiente, la sostenibilità e la collettività in generale. Relativamente alle variabili di soddisfazione, le ricadute principali possono essere ricondotte al fattore “tempo”: il 25 marzo 2015 sono state risparmiate 3.000 ore che normalmente sarebbero state utilizzate per gli spostamenti (l’equivalente di 372 giornate lavorative di 8 ore ciascuna). Si è trattato, quindi, di un risparmio a persona di quasi 2 ore (108 minuti tra andata e ritorno) di tempo, che la quasi totalità dei lavoratori ha trascorso prevalentemente nella propria casa. Il tempo così guadagnato viene riciclato in modalità differenti, tra le quali spicca il tempo finalizzato alla famiglia e alla casa. Non mancano però le motivazioni legate al tempo per sé, per il riposo o per i propri hobby. Il mancato spostamento incide anche sul risparmio economico e sullo stress legato al traffico e alla guida, favorendo quindi globalmente una maggiore qualità della vita. L’analisi del profilo dei partecipanti alla sperimentazione evidenzia che non c’è una categoria di lavoratori più adatta a queste formule: il lavoro agile è apprezzato e gradito da lavoratori di tutte le età, dai 30 ai 60 anni, sia uomini sia donne. I dati suggeriscono quindi che è necessario superare la visione stereotipata che riconduce il lavoratore che adotta formule di lavoro flessibile essenzialmente a una persona di sesso femminile su cui poggiano gli 76 impegni di cura e la gestione della vita domestica e familiare. Di fatto i lavoratori che affermano di voler utilizzare il tempo risparmiato per la cura della famiglia sono sia uomini sia donne e, anche se si rileva un certo gap percentuale (56% donne rispetto al 44% degli uomini), tale sbilanciamento non è eccessivo ed è comunque in riduzione rispetto il 2014. Sono molti inoltre i rispondenti senza figli, nella fascia 30-35 anni, che valutano positivamente il lavoro agile collegandolo a un maggiore e migliore tempo per sé, indipendentemente dai carichi familiari. Il lavoro agile è quindi una formula efficace per tutti i lavoratori sia perché consente di rispondere alle esigenze variegate di ognuno sia perché è fruibile secondo modalità personalizzate e specifiche. I principali fattori detrattori del lavoro agile hanno riguardato la limitazione degli strumenti informatici a disposizione o la connessione lenta; il rischio di isolamento percepito nel lavorare distanti dai propri colleghi e la mancanza di rapporti umani; le possibili distrazioni legate a incombenze domestiche o familiari; la possibilità di annoiarsi o, al contrario, il rischio di diventare workaholic, cioè di non riuscire più a separare vita privata e lavoro se il lavoro “entra” in casa. Questi aspetti, seppur più che compensati dagli impatti positivi e dal livello di soddisfazione complessivo, meritano una riflessione e una modalità di gestione appropriata qualora si volesse estendere la sperimentazione a pratica organizzativa. La sperimentazione di una sola giornata non consente a oggi di avere indicatori circa gli impatti sulla produttività dell’impresa (es. saving degli spazi e delle spese correnti; riduzione del turnover e dei permessi ecc.). È possibile tuttavia evidenziare, tra le risposte date dai lavoratori, anche degli effetti interessanti per le aziende. In generale, la propria casa (o comunque il 3. I risultati sono relativi all’indagine quali-quantitativa effettuata sui lavoratori partecipanti all’iniziativa effettuata dall’ufficio Tempi del Comune e da Amat (agenzia mobilità ambiente e territorio Srl). I risultati completi sono scaricabili dal sito www.comune.milano.it/GiornataLavoroAgile. e&m 6-2015 Conclusioni Il lavoro agile quindi si dimostra una tematica non solo di tendenza, ma anche con interessanti potenzialità per dipendenti, imprese e per l’intera comunità. Per molte organizzazioni la principale barriera all’implementazione dell’agile working ha a che fare ancora una volta con la cultura. L’acquisto e diffusione di nuove tecnologie e la riorganizzazione degli spazi e delle postazioni di lavoro da soli non so- no di fatto sufficienti. La diffusione della fiducia e il focus sulla responsabilità personale sono la chiave del successo. L’introduzione del lavoro agile in azienda deve quindi essere accompagnata da un cambiamento culturale e organizzativo e non può ridursi a uno strumento per fare saving sui costi. Questo implica una rivoluzione dello stile manageriale e del modello di leadership di riferimento, che deve indirizzare la propria azione superando le misure artificiali della performance, quali il tempo e la presenza, per focalizzarsi invece sui risultati ottenuti e il raggiungimento degli obiettivi. È dunque necessario investire sui processi di delega e di rilascio di margini di autonomia e responsabilità individuale, avendo in premessa interiorizzato il valore della diversità che porta ad apprezzare e a integrare modalità di lavoro parzialmente differenti dallo standard, evitando comportamenti di fastidioso controllo fine a se stesso. I manager e i leader sono chiamati in questo cambiamento a essere d’esempio e a mettere in pratica in prima persona modalità di lavoro agile. A partire dall’esemplarità dei suoi leader, i programmi di lavoro agile richiedono il coinvolgimento dell’intera organizzazione. Infine, il processo di implementazione dovrebbe coinvolgere, proprio per la difficoltà di definire programmi standard e adatti per tutti, i lavoratori per costruire un modello di flessibilità in accordo sia con le prestazioni richieste dal ruolo sia con le esigenze di quella specifica popolazione organizzativa. π ■ Riferimenti bibliografici Alssopp P. (2010), “What is agile working?”, Personnel Today, 15 luglio. Cuomo S., Mapelli A. (2012), La flessibilità paga, Egea, Milano. Lake A. (2013), Smart Flexibility: Moving Smart and Flexible Working from Theory to Practice, Gower Publishing. 77 © Egea SpA - tutti i diritti sono riservati luogo scelto per lo svolgimento del lavoro) viene considerato un ambiente più comodo per lavorare, in quanto più silenzioso e privo di distrazioni. Questo, in aggiunta a una modalità di lavoro per obiettivi e a una maggiore responsabilizzazione, impatta positivamente sulla concentrazione, la produttività e in generale la propria efficienza. Un ulteriore risultato della sperimentazione riguarda l’impatto ambientale in termini di traffico e inquinamento atmosferico. Basti considerare che il mezzo di trasporto prevalentemente utilizzato dai lavoratori per recarsi al lavoro è l’auto privata. Le percorrenze complessive evitate sono state pari a 35.800 chilometri. Notevoli sono anche i dati legati alle riduzioni in termini di emissioni atmosferiche, pari all’1% di quelle normalmente rilasciate nella zona di Milano e hinterland in un comune giorno feriale invernale, e al risparmio nel consumo di carburante (nella sola giornata del 25 marzo il risparmio è stato calcolato in 14.000 litri di combustibili fossili).