Come funzionano le organizzazioni

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Come funzionano le organizzazioni
STEPS 2013
Seminars Towards Enterprise for Ph.D Students
Modulo 1 – Organizzazione & Lavoro
Come funzionano le organizzazioni
Paolo Gubitta
Università di Padova
1 lluglio
li 2013
Agenda
g
Alcune Job Description
– Immagina
• Come ti piacerebbe fare,
fare cosa sapresti fare
• Come dovrebbe essere organizzato l’ambiente di lavoro
Ruoli, mansioni,
Ruoli
mansioni compiti
La dimensione personale e motivazionale
C
Come
sii aggregano le
l attività
i i à nelle
ll unità
i à organizzative
i
i
Come si coordinano le unità organizzative
Le forme organizzative e i sistemi operativi
– Cenni
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Modulo - Organizzazione & Lavoro
Argomento - Come funzionano le organizzazioni
Docente - Paolo Gubitta
Il ruolo (organizzativo)
( g
)
Professionalità
Competenze
Aspettative
Compiti
M i i
Mansioni
Natura dei pprocessi di
lavoro
Di
Dimensione
i
soggettiva
tti
“Interpretazione”
Struttura delle attività
Interazione
Interdipendenza delle
attività
Ruolo
Insieme dei comportamenti
connessi ai compiti operativi
connessi richiesti a una persona
dalla posizione che occupa
in una organizzazione
Dimensione Oggettiva
Impatto economico
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del titolare della mansione
Dimensione
i
i
Soggettiva
S
i
Motivazioni e Aspettative
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Argomento - Come funzionano le organizzazioni
Docente - Paolo Gubitta
I compiti
p
Compito
– Insieme di operazioni umane elementari necessariamente
collegate per ragioni di natura
collegate,
• Tecnica
– Impossibilità o non convenienza a separare attività in relazione agli
strumenti tecnici utilizzati e alle conoscenze necessarie per svolgerle in
modo efficiente
• Psicologica
g
– Percezione soggettiva dei lavoratori, che apprezzano in modo diverso in
relazione alle loro motivazioni, alle loro competenze e alle loro aspirazioni
il contenuto e la tipologia
p g delle attività svolte
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Le mansioni
Mansione
– Insieme ordinato di compiti assegnati a una persona
Di
Dimensioni
i i rilevanti
il
ti
–
–
–
–
Varietà
Autonomia
Contribuzione
Feedback
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Mansioni facili e difficili
I contenuti
conten ti
Complessità informativa del compito
– Differenza tra info teoricamente necessarie e info disponibili
– Numerosità,
Numerosità disomogeneità e interdipendenza delle attività da
svolgere
Pressione sui risultati
– Attese del soggetto economico
– Caratteristiche
C tt i ti h dell’ambiente
d ll’ bi t esterno
t
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Mansioni facili e difficili
La com
comunicazione
nica ione
La comunicazione
– permette di condividere i fini comuni che l’organizzazione
pone agli individui
– permette di coordinare le azioni in vista del raggiungimento
degli
g scopi
p
La comunicazione che contraddistingue le organizzazioni è
dotata di autorità
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Mansioni facili e difficili
La com
comunicazione
nica ione
Predisposizione
soggettiva
Comunicazione
dotata di autorità
L’individuo è incline
ad accettare gli
obiettivi
oorganizzativi
ga
at v
Struttura
oggettiva
Meccanismi che
facilitano il
coordinamento tra
lee persone
pe so e
Influenza
f
z che un soggetto
gg
ha
nelle decisioni di un altro
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Mansioni facili e difficili
La com
comunicazione
nica ione
Area di indifferenza
– Area in cui
• Un soggetto è disposto ad assumere come premessa decisionale una
comunicazione autoritativa
• I contributi e incentivi (materiali e immateriali) sono percepiti in
equilibrio
zona di
indifferenza
ordini
chiaramente
inaccettabili
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soglia di
accettabilità
ordini
indiscutibilmente
accettabili
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«Il
Il mio sentire»
sentire
Le persone cercano
– Successo
• Affermarsi e realizzare performance elevate
• Dimostrare competenza ed eccellenza professionale
– Potere
• Esercitare autorità in modo visibile
– Influenzare e indirizzare il comportamento degli altri
– Affiliazione
• Stabilire relazioni (anche affettive) con gli altri
• Essere
E
parte di un gruppo, di una relazione,
l i
non essere isolato
i l
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«Il
Il mio sentire»
sentire
Variabilità nel tempo dei bisogni
– Fase del ciclo di vita professionale
• Ingresso
• Sviluppo
– Posizione professionale
p
– Caratteristiche personali influenzano il bisogno di successo
• High-achiever
g
– Autonomia, capacità di gestire, mete difficili e ambiziose
• Low-achiever
– Basso
B
livello
li ll di autostima,
t ti
«il
il mio
i successo è merito
it degli
d li altri»
lt i o del
d l caso
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«Il
Il mio agire»
agire
Il processo
– La motivazione
• Insieme delle energie per agire
– Genera una sequenza di comportamenti
• Azioni che tendono a un obiettivo
– Conducendo a una ricompensa
• Benefici ottenuti dal raggiungimento
gg g
dell’obiettivo
– Monetari e non monetari
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«Il
Il mio agire»
agire
I fattori determinanti
– Valenza
• Preferenze personali rispetto a una ricompensa
– Aspettative
• Legame tra intensità dello sforzo e beneficio ottenuto
– Strumentalità
• Credenza che raggiunto
gg
l’obiettivo si otterrà la ricompensa
p
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«Il
Il mio ben-essere»
ben essere
La percezione di equità influenza dinamicamente la
motivazione delle persone
– Percezione di giustizia
– Delta tra contributo e ricompensa
– Comparazione dei delta con gli altri
Come si interpreta l’equità?
– Giustizia distributiva
• Se ho informazioni adeguate sul rapporto tra contributi e incentivi
– Giustizia
Gi ti i procedurale
d l
• Se non ho informazioni, considero equo ciò che segue alla lettera la
procedura
p
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Mansioni facili e difficili
«Il
Il mio ben-essere»
ben essere
Cambiare
contributo
Individuo
Cambiare
ricompensa
Ricompensa
Contributo
INEQUITA
PERCEPITA
Ricompensa
contributo
TENSIONE
MOTIVAZIONE
Fuga
((exit))
RIIPRISTINO
DE
ELL’EQUITA’
Distorsione
cognitiva
Agire
sugli altri
Altri
Cambiare
obiettivi
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Mansioni facili e difficili
«Il
Il mio essere»
essere
Le motivazioni disinteressate dell’agire economico
– Ovvero l’intraprendere azioni per il solo piacere di farlo per sé
o per gli altri
– Aspetti rilevanti in termini organizzativi
• Soluzioni
l i i gestionali
i li per alimentare
li
la
l willingness
illi
to cooperate,
atteggiamenti di lealtà e solidarietà, spirito di gruppo
• Ridurre il rischio che la motivazione estrinseca venga
g “estromessa”
(effetto crowding-out)
• Sostenere comportamenti di cittadinanza organizzativa
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Mansioni facili e difficili
«Il
Il mio obiettivo»
obietti o
Valore della
ricompensa
Ricompense
i
estrinseche
Competenza
Sforzo
f
Probabilita’
che allo sforzo
segua ricompensa
i
S ddi f i
Soddisfazione
Prestazione
i
Percezione
del ruo lo e
contesto
organizzativo
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Equità
percepita
Ricompense
intrinseche
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Riprogettare il lavoro, attorno a quello
che sappiamo fare
La definizione di competenza
– Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata
a una prestazione efficace
– Competenze di soglia
• Caratteristica essenziale per ricoprire un ruolo
– Competenze distintive
• Caratteristica che differenzia la pprestazione e la porta
p
a un livello
superiore
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Riprogettare il lavoro, attorno a quello
che sappiamo fare
Le modalità delle competenze
– Motivazioni
• Spinte che orientano le azioni
– Tratti
• Come si comporta o reagisce
– Idea di sé
• Atteggiamenti
gg
e concetto di sé
– Conoscenze
• Informazioni, teorie, concetti
– Skill
• Capacità di fare certe cose
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Riprogettare il lavoro, attorno a quello
che sappiamo fare
Intelligenza emotiva
– Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli
altri
• Per motivare se stessi
• Per gestire bene le emozioni proprie
• Per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell’interazione
Come si manifesta
– Competenza personale
• Consapevolezza e padronanza di sè
– Competenza sociale
• Modalità di gestione delle relazioni con gli altri: empatia e abilità
sociali
i li
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Come sono legate tra loro
le varie
arie attività
atti ità
Interdipendenza
– Scambio o condivisione di risorse materiali e di informazioni
tra gli attori all
all’interno
interno delle unità organizzative o tra unità
organizzative
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Come coordinare le attività
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Come aggregare
gg g
le attività
Linee guida per progettare il portafoglio di meccanismi di
coordinamento
– Massimizzare le interdipendenze all
all’interno
interno di una unità
organizzativa
– Minimizzare le interdipendenze tra le diverse unità
organizzative
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Come aggregare
gg g
le attività
Come procedere
– Porre nella stessa unità organizzativa le attività reciprocamente
interdipendenti
– Le attività collegate da interdipendenza sequenziale verranno
collocate tangenti
g
l’una all’altra,, al fine di ppoter applicare
pp
ppiani
e programmi per coordinarle
– Gestite le interdipendenze
p
ppiù complesse,
p
sarà “sufficiente”
individuare le procedure, le regole per gestire le
interdipendenze generiche
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Come aggregare
gg g
le attività
E le interdipendenze residue?
– Gestite o attraverso la linea manageriale (si inserisce un capo
che coordina per via gerarchica)
– oppure progettando meccanismi di coordinamento specifici di
natura non gerarchica
g
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E se c’è un po’ di caos tra mansioni e
unità
nità organi
organizzative?
ati e?
Modalità di funzionamento
Stabilità dell’organo
Organo discontinuo
Organo continuo
P
Permanente
t
C it ti
Comitati
Organi di
i t
integrazione
i
trasversale
Temporaneo
Gruppi di lavoro
Task force
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Come si inducono certi
comportamenti
I sistemi operativi
– A cosa servono
• Supportano la guida strategica
strategica, il controllo operativo delle attività e dei
collaboratori;
• Fanno funzionare operativamente il sistema organizzativo facilitando
l’integrazione e il coordinamento.
– Cosa sono
• A
Aspetto
tt “dinamico”
“di
i ” dell’organizzazione
d ll’
i
i
• Insieme dei processi che inducono stimoli al comportamento in linea
con gli obiettivi dell’impresa
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I sistemi operativi
p
I sistemi operativi
– Il fine ultimo
• Standardizzazione dei processi e dei comportamenti
– Incorporano le routine
– Fissano gli obiettivi da raggiungere e le modalità per il loro controllo
– Perché si inseriscono
• Permettono di risparmiare energia direzionale
Alcuni esempi
– Comunicazione, controllo, valutazione
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