Come funzionano le organizzazioni

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STEPS 2013
Seminars Towards Enterprise for Ph.D Students
Modulo 1 – Organizzazione & Lavoro
Come funzionano le organizzazioni
Paolo Gubitta
Università di Padova
1 lluglio
li 2013
Agenda
g
Alcune Job Description
– Immagina
• Come ti piacerebbe fare,
fare cosa sapresti fare
• Come dovrebbe essere organizzato l’ambiente di lavoro
Ruoli, mansioni,
Ruoli
mansioni compiti
La dimensione personale e motivazionale
C
Come
sii aggregano le
l attività
i i à nelle
ll unità
i à organizzative
i
i
Come si coordinano le unità organizzative
Le forme organizzative e i sistemi operativi
– Cenni
STEPS 2013 Seminars Towards Enterprise for Ph.D Students
Modulo - Organizzazione & Lavoro
Argomento - Come funzionano le organizzazioni
Docente - Paolo Gubitta
Il ruolo (organizzativo)
( g
)
Professionalità
Competenze
Aspettative
Compiti
M i i
Mansioni
Natura dei pprocessi di
lavoro
Di
Dimensione
i
soggettiva
tti
“Interpretazione”
Struttura delle attività
Interazione
Interdipendenza delle
attività
Ruolo
Insieme dei comportamenti
connessi ai compiti operativi
connessi richiesti a una persona
dalla posizione che occupa
in una organizzazione
Dimensione Oggettiva
Impatto economico
del titolare della mansione
Dimensione
i
i
Soggettiva
S
i
Motivazioni e Aspettative
I compiti
p
Compito
– Insieme di operazioni umane elementari necessariamente
collegate per ragioni di natura
collegate,
• Tecnica
– Impossibilità o non convenienza a separare attività in relazione agli
strumenti tecnici utilizzati e alle conoscenze necessarie per svolgerle in
modo efficiente
• Psicologica
g
– Percezione soggettiva dei lavoratori, che apprezzano in modo diverso in
relazione alle loro motivazioni, alle loro competenze e alle loro aspirazioni
il contenuto e la tipologia
p g delle attività svolte
Le mansioni
Mansione
– Insieme ordinato di compiti assegnati a una persona
Di
Dimensioni
i i rilevanti
il
ti
–
–
–
–
Varietà
Autonomia
Contribuzione
Feedback
Mansioni facili e difficili
I contenuti
conten ti
Complessità informativa del compito
– Differenza tra info teoricamente necessarie e info disponibili
– Numerosità,
Numerosità disomogeneità e interdipendenza delle attività da
svolgere
Pressione sui risultati
– Attese del soggetto economico
– Caratteristiche
C tt i ti h dell’ambiente
d ll’ bi t esterno
t
La com
comunicazione
nica ione
La comunicazione
– permette di condividere i fini comuni che l’organizzazione
pone agli individui
– permette di coordinare le azioni in vista del raggiungimento
degli
g scopi
p
La comunicazione che contraddistingue le organizzazioni è
dotata di autorità
La com
comunicazione
nica ione
Predisposizione
soggettiva
Comunicazione
dotata di autorità
L’individuo è incline
ad accettare gli
obiettivi
oorganizzativi
ga
at v
Struttura
oggettiva
Meccanismi che
facilitano il
coordinamento tra
lee persone
pe so e
Influenza
f
z che un soggetto
gg
ha
nelle decisioni di un altro
La com
comunicazione
nica ione
Area di indifferenza
– Area in cui
• Un soggetto è disposto ad assumere come premessa decisionale una
comunicazione autoritativa
• I contributi e incentivi (materiali e immateriali) sono percepiti in
equilibrio
zona di
indifferenza
ordini
chiaramente
inaccettabili
soglia di
accettabilità
ordini
indiscutibilmente
accettabili
«Il
Il mio sentire»
sentire
Le persone cercano
– Successo
• Affermarsi e realizzare performance elevate
• Dimostrare competenza ed eccellenza professionale
– Potere
• Esercitare autorità in modo visibile
– Influenzare e indirizzare il comportamento degli altri
– Affiliazione
• Stabilire relazioni (anche affettive) con gli altri
• Essere
E
parte di un gruppo, di una relazione,
l i
non essere isolato
i l
«Il
Il mio sentire»
sentire
Variabilità nel tempo dei bisogni
– Fase del ciclo di vita professionale
• Ingresso
• Sviluppo
– Posizione professionale
p
– Caratteristiche personali influenzano il bisogno di successo
• High-achiever
g
– Autonomia, capacità di gestire, mete difficili e ambiziose
• Low-achiever
– Basso
B
livello
li ll di autostima,
t ti
«il
il mio
i successo è merito
it degli
d li altri»
lt i o del
d l caso
«Il
Il mio agire»
agire
Il processo
– La motivazione
• Insieme delle energie per agire
– Genera una sequenza di comportamenti
• Azioni che tendono a un obiettivo
– Conducendo a una ricompensa
• Benefici ottenuti dal raggiungimento
gg g
dell’obiettivo
– Monetari e non monetari
«Il
Il mio agire»
agire
I fattori determinanti
– Valenza
• Preferenze personali rispetto a una ricompensa
– Aspettative
• Legame tra intensità dello sforzo e beneficio ottenuto
– Strumentalità
• Credenza che raggiunto
gg
l’obiettivo si otterrà la ricompensa
p
«Il
Il mio ben-essere»
ben essere
La percezione di equità influenza dinamicamente la
motivazione delle persone
– Percezione di giustizia
– Delta tra contributo e ricompensa
– Comparazione dei delta con gli altri
Come si interpreta l’equità?
– Giustizia distributiva
• Se ho informazioni adeguate sul rapporto tra contributi e incentivi
– Giustizia
Gi ti i procedurale
d l
• Se non ho informazioni, considero equo ciò che segue alla lettera la
procedura
p
«Il
Il mio ben-essere»
ben essere
Cambiare
contributo
Individuo
Cambiare
ricompensa
Ricompensa
Contributo
INEQUITA
PERCEPITA
Ricompensa
contributo
TENSIONE
MOTIVAZIONE
Fuga
((exit))
RIIPRISTINO
DE
ELL’EQUITA’
Distorsione
cognitiva
Agire
sugli altri
Altri
Cambiare
obiettivi
«Il
Il mio essere»
essere
Le motivazioni disinteressate dell’agire economico
– Ovvero l’intraprendere azioni per il solo piacere di farlo per sé
o per gli altri
– Aspetti rilevanti in termini organizzativi
• Soluzioni
l i i gestionali
i li per alimentare
li
la
l willingness
illi
to cooperate,
atteggiamenti di lealtà e solidarietà, spirito di gruppo
• Ridurre il rischio che la motivazione estrinseca venga
g “estromessa”
(effetto crowding-out)
• Sostenere comportamenti di cittadinanza organizzativa
«Il
Il mio obiettivo»
obietti o
Valore della
ricompensa
Ricompense
i
estrinseche
Competenza
Sforzo
f
Probabilita’
che allo sforzo
segua ricompensa
i
S ddi f i
Soddisfazione
Prestazione
i
Percezione
del ruo lo e
contesto
organizzativo
Equità
percepita
Ricompense
intrinseche
Riprogettare il lavoro, attorno a quello
che sappiamo fare
La definizione di competenza
– Caratteristica intrinseca di un individuo causalmente correlata
a una prestazione efficace
– Competenze di soglia
• Caratteristica essenziale per ricoprire un ruolo
– Competenze distintive
• Caratteristica che differenzia la pprestazione e la porta
p
a un livello
superiore
che sappiamo fare
Le modalità delle competenze
– Motivazioni
• Spinte che orientano le azioni
– Tratti
• Come si comporta o reagisce
– Idea di sé
• Atteggiamenti
gg
e concetto di sé
– Conoscenze
• Informazioni, teorie, concetti
– Skill
• Capacità di fare certe cose
che sappiamo fare
Intelligenza emotiva
– Capacità di riconoscere le proprie sensazioni e quelle degli
altri
• Per motivare se stessi
• Per gestire bene le emozioni proprie
• Per gestire bene le emozioni che si sviluppano nell’interazione
Come si manifesta
– Competenza personale
• Consapevolezza e padronanza di sè
– Competenza sociale
• Modalità di gestione delle relazioni con gli altri: empatia e abilità
sociali
i li
Come sono legate tra loro
le varie
arie attività
atti ità
Interdipendenza
– Scambio o condivisione di risorse materiali e di informazioni
tra gli attori all
all’interno
interno delle unità organizzative o tra unità
organizzative
Come coordinare le attività
Come aggregare
gg g
le attività
Linee guida per progettare il portafoglio di meccanismi di
coordinamento
– Massimizzare le interdipendenze all
all’interno
interno di una unità
organizzativa
– Minimizzare le interdipendenze tra le diverse unità
organizzative
Come aggregare
gg g
le attività
Come procedere
– Porre nella stessa unità organizzativa le attività reciprocamente
interdipendenti
– Le attività collegate da interdipendenza sequenziale verranno
collocate tangenti
g
l’una all’altra,, al fine di ppoter applicare
pp
ppiani
e programmi per coordinarle
– Gestite le interdipendenze
p
ppiù complesse,
p
sarà “sufficiente”
individuare le procedure, le regole per gestire le
interdipendenze generiche
Come aggregare
gg g
le attività
E le interdipendenze residue?
– Gestite o attraverso la linea manageriale (si inserisce un capo
che coordina per via gerarchica)
– oppure progettando meccanismi di coordinamento specifici di
natura non gerarchica
g
E se c’è un po’ di caos tra mansioni e
unità
nità organi
organizzative?
ati e?
Modalità di funzionamento
Stabilità dell’organo
Organo discontinuo
Organo continuo
P
Permanente
t
C it ti
Comitati
Organi di
i t
integrazione
i
trasversale
Temporaneo
Gruppi di lavoro
Task force
Come si inducono certi
comportamenti
I sistemi operativi
– A cosa servono
• Supportano la guida strategica
strategica, il controllo operativo delle attività e dei
collaboratori;
• Fanno funzionare operativamente il sistema organizzativo facilitando
l’integrazione e il coordinamento.
– Cosa sono
• A
Aspetto
tt “dinamico”
“di
i ” dell’organizzazione
d ll’
i
i
• Insieme dei processi che inducono stimoli al comportamento in linea
con gli obiettivi dell’impresa
I sistemi operativi
p
I sistemi operativi
– Il fine ultimo
• Standardizzazione dei processi e dei comportamenti
– Incorporano le routine
– Fissano gli obiettivi da raggiungere e le modalità per il loro controllo
– Perché si inseriscono
• Permettono di risparmiare energia direzionale
Alcuni esempi
– Comunicazione, controllo, valutazione

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