organizzazione ufficio export logistica e qualita` per l`export

QUADERNI PER LA FORMAZIONE
ISTITUTO COMMERCIO ESTERO
TITOLO:
ORGANIZZAZIONE UFFICIO EXPORT
LOGISTICA E QUALITA’PER L’EXPORT
E. Kustermann
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Siae n. 9702168 del 24.06.97
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A... AGENTI
La gestione é la più creativa di tutte le arti. E’l’arte dell’arte: perché
organizza il talento.
J.Jacques Servan-Schreiber
Prima di dedicarsi agli agenti il manager deve perfezionare se stesso,
incrementando la produttività del proprio lavoro.
Questo è un risultato che si può ottenere con la formula delle
"3 D":
Do, Delegate, Dump.
Do (svolgere) rapidamente le attività necessarie, per poter riservare la
maggior parte del tempo disponibile a quelle che sono essenziali;
Delegate (delegare) alcune attività, il che permette di accrescere la
responsabilità e la motivazione degli altri, risparmiando tempo;
Dump (eliminare) alcune attività non necessarie, cioè che hanno
scarso peso sulla performance finale. Per scoprire quali attività siano
da considerare tali è sufficiente porsi la domanda «Cambia qualcosa
rinunciando a fare questo?».
L’esempio tipo é quello di un dirigente, che si dimenticò di
trasmettere la solita relazione mensile. Nessuno si preoccupò di
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chiedergliela, così decise di consegnarla solo ogni due mesi. Lo fece
per anni e non se ne accorse nessuno.
E' meglio “disobbedire” che essere schiavi di procedure inutili... e, far
un uso più “selettivo” del ... cestino.
I compiti del direttore commerciale sono molteplici: pianificare,
organizzare, controllare, reclutare, formare e motivare. Quelli che
hanno un maggiore effetto sui risultati sono la formazione e la
motivazione.
E’ di fondamentale importanza la motivazione: molti dirigenti sono
ancora convinti che l'unico mezzo per incentivare le vendite sia quello
di incrementare le provvigioni. Ma il denaro, pur rappresentando uno
stimolo fondamentale, non è l'unico sistema per motivare la forza
vendita.
La regola base della motivazione è:
«Ottenere che il lavoro venga fatto volentieri e bene».
Una considerazione che appare scontata, ma che spesso in azienda
viene smentita dai fatti. Molti dirigenti adottano stili di leadership
rigidi con risultati spesso insoddisfacenti. Imparare a motivare è
dunque uno degli scopi che ogni buon manager deve prefiggersi.
Come si valuta il grado di motivazione?
E come ci si accorge della necessità di intervenire?
Verificando nei comportamenti degli agenti la presenza di alcuni
indicatori.
Quelli positivi sono:
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costanza di rendimento, risultati, energia, entusiasmo, determinazione
al successo, cooperazione per il superamento delle difficoltà, attitudine
ad assumere responsabilità, disposizione ad agevolare il cambiamento.
Al contrario, indicano scarsa motivazione: indifferenza nei confronti
del lavoro, esagerazione dei problemi, continui contrasti e lamentele,
resistenza ai cambiamenti.
Per adottare le contromisure più efficaci al fine di raggiungere il
meglio del meglio, il dirigente deve mantenere un “canale di
comunicazione" costantemente aperto tra sé e gli altri.
E' necessario ipotizzare e progettare un preciso percorso
motivazionale.
Le ricerche più recenti indicano le seguenti:
i risultati, i riconoscimenti, la qualità del lavoro, le responsabilità, le
promozioni, la crescita personale.
Si tratta di elementi che hanno poco a che fare con il denaro e molto
con il contenuto della professione. Questo significa che il loro
potenziamento garantisce una soddisfazione consistente e duratura.
Agire su altri parametri quali la sola provvigione o lo status genera
invece una soddisfazione soltanto momentanea, incapace di creare un
vero clima motivante.
Una volta stabilito che cosa potrebbe essere di stimolo, il manager
deve stendere un elenco delle azioni da intraprendere.
Un esempio? Nella categoria "riconoscimenti" si possono mettere in
lista la distribuzione di un numero maggiore di elogi (di persona, per
telefono, per lettera, durante le riunioni), l'eliminazione di critiche
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superflue, l'assegnazione di premi o di riconoscimenti onorifici, le
citazioni nella newsletter aziendale.
In sintesi:
- utilizzare le loro energie creative
- dedicare più' tempo e impegno alla motivazione
- fissare obiettivi chiari
- rivedere il sistema di pianificazione-controllo delle vendite
- utilizzare nuovi canali per ridurre i costi e accrescere la copertura
dei mercati
- training commerciale e se, nel caso tecnico.
Secondo Stewart “le aziende illuminate cercano di essere il più
possibile orientate agli agenti “. Ciò significa che in tali strutture gli
agenti sono addestrati con cura, costantemente informati, resi
partecipi delle decisioni e sostenuti con prodotti e sistemi di consegna
innovativi.
Chiare mansioni e precisi obiettivi devono essere i pilastri nella
gestione della Risorsa/Vendita. Riuscire a mantenere un rapporto vivo
con l’agente nel tempo ed a non perdere colui in cui si é investito é
basilare.
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Punti di riflessione:
1) Assegnazione a ciascuno di un’area e di clienti.
Quando si richiede un vero sforzo di vendita, più che semplici visite
formali ai clienti, rimane difficile, per mancanza di tempo, seguirli
tutti e bene .Più é specifica la copertura del cliente, più é efficace.
2) Precisazione della gestione della clientela.
Si devono fissare per ciascun cliente precisi obiettivi.
Più i risultati sono misurabili, più chiara è la definizione dei compiti
. Essenziale è che gli obiettivi siano realistici.
3) Informazione tempestiva.
Una comunicazione inadeguata impedisce all'agente di conoscere il
rapporto tra l'impegno prestato e i risultati ottenuti. Alla lunga la
mancanza di riscontri genera insoddisfazione e impedisce di definire
obiettivi quantificabili.
Alcune idee pratiche per rendere efficaci le riunioni con l’agente::
* focalizzare l’ordine del giorno sull’azione (futuro) e non solo sulla
comunicazione dei dati (passato)
* distribuzione del tempo: il 75% alla pianificazione delle attività ed il
25% alle comunicazioni
* informare preventivamente degli obiettivi della riunione
* ridurre al massimo il tempo da dedicare a ciascun argomento
(l’attenzione viene mantenuta per brevi periodi)
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* mantenere “vivo” il colloquio per tutta la riunione
* riportare tutte le idee su lavagne a fogli mobili od altro
* chiamare a partecipare alla riunione, se nel caso, i responsabili delle
varie aree aziendali per discutere le problematiche emerse siano
esse risoluzioni di controversie oppure nuove progettualità
* fare in modo che i singoli partecipanti si sentano parte di un team
* non criticare mai apertamente l’operato dei singoli reparti (i problemi
vanno risolti in ...privato)
* rispettare i tempi preventivati per la riunione
* ricapitolare quanto deciso e passare ad esporre un altro argomento
* sviluppare uno stile capace di coinvolgere: non parlare sempre ma,
far parlare
* i verbali devono essere brevi, al limite concertati e scritti al momento
(la consegna sarà diversificata ad personam secondo
l’implicazione).
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A... ASSISTENZA
Un miglior servizio al cliente é nell’interesse del pubblico ed é il vero
scopo dell’attività.
Konosuke Matsushita
“Tutto ciò che fa parte del prodotto, tutto ciò che l’end user riceve
(escludendo promozioni, prezzi e distribuzione) cioè il prodotto in sé,
la sua confezione, il finanziamento e/o altri servizi, la consulenza e
qualsiasi altra cosa che abbia per lui un valore” é oggi il modo più
semplice di intendere e pensare al PRODOTTO definendolo
PRODIZIO (un prodotto arricchito da un insieme di servizi).
In base a questa concezione, un robusto fusto di plastica usato per
spedire acido cloridrico é parte integrante del prodotto e, può
rappresentare un pregio se il cliente lo può riutilizzare ad esempio per
confezionarvi un proprio prodotto, analogamente é un difetto se un
PCB (Poli-Cloro-Bifenile) viene fornito in fusti che non si possono
”svelenare” e, che perciò non si possono né riutilizzare né gettare tra i
rifiuti mentre, si considera un plus se viene fornito in cisternette a
rendere che possono nuovamente venir riempite.
Un corso di velasurfing é considerato parte del prodotto surf, anche
se potrebbe venir offerto indipendentemente dall’acquisto di un surf, a
condizioni molto allettanti per attirare potenziali clienti. In tal caso
l’assistenza diventa un vero e proprio strumento pubblicitario ed a
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rigore dovrebbe venir considerato parte della promozione oppure come
uno strumento di un diverso marketing.
L’impostazione classica delle quattro P
(product/promotion/price/placement) del mktng mix aiuta nel ben
comprendere la filosofia dell’assistenza quale nuova leva di
competitività.
Una valida assistenza tecnica intesa quale garanzia per il miglior uso
del prodotto, comporta differenze organizzative notevoli per beni di
consumo e beni industriali.
I criteri di base sono tuttavia gli stessi: mettere l’end user attuale o
potenziale in grado di utilizzare il prodotto al meglio e diventare
quindi, attraverso la fidelizzazione... strumento di promozione.
In campo industriale il servizio di assistenza tecnica é studiare e
proporre la soluzione ottimale di un problema, per esempio
relativamente ai trasporti interni di una fabbrica mentre, nei beni di
consumo si può usare per convincere una persona a portare lenti a
contatto, dopo aver esaminato la vista e, trovato la lente più idonea per
tipologia.
La dimostratrice di cosmetici non é forse un eccellente esempio di
assistenza tecnica usata come strumento di promozione?
Se si é fornitori di beni industriali, necessariamente si devono
instaurare rapporti continuativi con i clienti, poiché tale numero é
relativamente limitato e, spesso la percentuale maggiore del
fabbisogno é concentrata su pochissimi molto importanti.
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Tale rapporto diviene possibile solo se si viene considerati un “partner
fidato”, che risolve i problemi.
L’impresa che acquista un sistema computerizzato, non é affatto
interessata alle sole caratteristiche tecniche dell’hardware in sé
piuttosto, é propensa a scegliere il computer che viene fornito con la
migliore assistenza tecnica, che comprende non solo l’installazione ma
anche la fornitura di programmi, l’addestramento del personale etc.
Sul mercato dove esistono molti prodotti simili i fornitori si
distinguono proprio per il servizio.
L’assistenza tecnica, intesa anche come informazioni fornite al cliente,
influenza - a volte in modo decisivo - l’uso che il cliente fa del
prodotto
Importanza dell’assistenza tecnica
Servizio
al cliente
Design
Materiali di
costruzione
installazione
manutenzione
riparazione
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Informazione
Influenza l’uso
che il cliente fa
del prodotto
e perciò, ne
aumenta il valore
PRODOTTO
SOLUZIONE
DEI
PROBLEMI
CLIENTE
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Nel campo dei beni di consumo l’assistenza personalizzata (il
meccanico della Rolls Royce a domicilio) é resa molto più difficile ma,
attraverso supporti interattivi (video,CD...numero verde) l’end user si
sente seguito quindi... sicuro.
In definitiva, l’assistenza deve assicurare il buon funzionamento e la
continua disponibilità dei beni venduti (rifornimento dei pezzi di
ricambio, riparazioni etc).
In apparenza si potrebbe pensare a ciò come un “post-sale” mentre,
molto spesso, é quel qualcosa che mette in moto il processo
d’acquisto.
Ciò avviene quando un cliente soddisfatto decide il riacquisto di
determinati beni oppure, quando il problema di un potenziale cliente
viene studiato addirittura in collaborazione tra questo ed il potenziale
fornitore.
L’assistenza é uno degli strumenti più validi per desensibilizzare” il
cliente nei confronti del prezzo: la decisione d’acquisto é influenzata
dalla Qualità e dal rendimento del prodotto, dal prestigio del fornitore
e dall’assistenza oltre che dal prezzo. L’impresa che non é in grado di
fornire un prodotto od un servizio migliore della concorrenza può
giocare solo sul prezzo (é ciò che succede alle imprese italiane, con
risultati disastrosi, perché l’azienda che vende solo grazie al prezzo
non guadagna abbastanza per investire nella Ricerca e, prima o poi, si
troverà sui mercati esteri con prodotti superati, che deve vendere a
prezzi ancor più bassi fino al limite della capacità di sopravvivenza).
I principali aspetti si possono così elencare:
- preparare il prodotto per l’impiego
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- assicurare un impiego ottimale del prodotto
- risolvere, se nel caso problemi
- spiegare ogni specifica tecnica
- mettere a disposizione accessori, informazioni ed eventuale altro
materiale
- predisporre cataloghi delle parti di ricambio
- provvedere alla standardizzazione dei ricambi (ove possibile)
- raccogliere tutte le informazioni disponibili all’interno dell’impresa e
renderle accessibili per vendere ...bene.
Inoltre non si può prescindere dall’addestramento del personale sia
commerciale che tecnico.
Formalizzando quanto detto l’ASSISTENZA si può distinguere in:
COMMERCIALE
- training della forza vendita
- promozione
- pubblicità.
TECNICA
- training del personale tecnico
- assistenza specifica durante l’installazione e la fase di start-up
- manualistica chiara e di completa informazione per l’uso del
prodotto.
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LOGISTICA
- veloce riassortimento del prodotto finito
- pronto invio delle parti di ricambio
- gestione coordinata della catena distributiva.
La maggiore difficoltà é coordinare le attività di “ servizio”, tenendo
presente che si devono fronteggiare diverse abitudini e differenti leggi
a seconda dei Paesi ma, comunque si dovrà rendere ogni operazione la
più competitiva.
L’obiettivo dovrebbe essere: ciò che chiede il cliente che sia a misura
del cliente e, ciò che compete all’azienda che sia a misura
dell’azienda.
Un flusso di informazioni sempre più intenso tra la fabbrica ed il
mercato é la giusta metodologia per sintonizzarsi in modo consono
sulle aspettative dei clienti.
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B...BUYER
L’adulazione è la fanteria dei negoziati.
Lord Chandos
Schema di interazione fra fornitore e cliente.
Una delle
due parti
ha questo tipo
di potere
per richiedere
e
fornire beni
intangibili
Fornitore
- unicità nella
fornitura di un
servizio con
conseguente
dominio sul
mercato.
--compenso
-- rispetto
Cliente
consenso e
pagamento del
servizio.
Non riacquisto.
Ricorso legale.
-- qualità, rispetto
-- cortesia
Entrambi
morale, psico
-- non applicabile
-- non applicabile
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logico, sociale,
politico.
Evoluzione della figura del Buyer
Passaggio da una logica di Gestione di Fornitura ad
una politica di Gestione dei Fornitori.
*Capacità di stipulare contratti che si caratterizzano
sempre più come accordi strategici fra imprese.
*Capacità di concordare con i fornitori obiettivi di
miglioramento concreti.
*Visione di medio-lungo termine.
*Forte connotazione tecnica unita ad una forte capacità
di integrazione con il mondo esterno.
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B ... BUYERSHIP
Il processo di trasformazione inizia a casa del fornitore per
terminare in quella del cliente finale.
Anita Roddick
Strategie di acquisizione ed approvvigionamenti (in un mondo
globalizzato in cui l’importazione di propri semilavorati é all’ordine
del giorno) sono al centro di studi e riflessioni da parte dei più
accreditati analisti internazionali.
Sintetizzando il punto fondamentale, che tocca l’attuale scenario della
domanda e dell’offerta é la sostanziale evoluzione del rapporto
“fornitore-cliente”.
Un rapporto che da più aziende é già stato identificato in una drastica
riduzione del numero dei fornitori (privilegiando quelli Certificati) e
dalla constatazione, che la nuova parola d’ordine é basarsi su una
“disorganizzazione creativa” alla Tom Peters in cui la vecchia
mentalità burocratica possa venir distrutta a favore di un abbattimento
dei confini delle funzioni aziendali decentrando al massimo per
velocizzare i tempi di risposta a mercati così turbolenti.
Gli aspetti salienti di tale evoluzione in atto possono ritrovarsi in
alcune affermazioni divenute ormai, patrimonio culturale della grande
industria internazionale.
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Dire infatti che,
la Qualità del prodotto finale é il risultato della “Qualità” di tutta la
catena fornitore-cliente di un business
significa solo sottolineare la tendenza crescente di ogni azienda, a
seconda del proprio ruolo di cliente o fornitore, a richiedere o dare
una serie di servizi.
Diversa é la posizione che volendo, può dimostrare l’attitudine
culturale dell'impresa stessa di fronte ai cambiamenti in atto: una
visione “riduttiva” potrebbe infatti, interpretare i servizi come una
ulteriore richiesta nata dalla competitività del mercato ad erosione dei
margini e della profittabilità dell’azienda e quindi, come ulteriore
difficoltà e modifica obbligatoria delle logiche di approvvigionamento
verso modelli più rischiosi e (a prima vista) meno economici.
Per contro una visione “strategica” dovrebbe interpretare le stesse
richieste come stimoli per migliorare la propria capacità concorrenziale
e come un’opportunità per un ulteriore business.
Il divenire fornitore selezionato, nel pieno rispetto della Qualità, può
anche far lievitare il Prezzo1 con delle formulazioni del tipo ”questa
nuova tecnologia necessita di una messa a punto più lunga del
previsto”.
Tale visione di cooperazione, che comporta un’integrazione con i
clienti ancor più a monte del processo di progettazione dei prodotti
stessi tanto da far affiorare tecniche d’acquisto decisamente moderne.
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Concetti di codesign e di comakership2 ben esprimono forme di
collaborazione che sono al di là del mero interesse economico.
Naturalmente la competizione sul mercato finale può creare esclusività
di rapporto.
L’attenzione sul partner e l’economicità globale conseguibile
(relazione volumi-costi-margini) sono elementi di profonda riflessione,
che solo i vertici aziendali possono valutare nella loro interezza e nella
visione di lungo periodo.
Ne consegue immediatamente che una simile decisione comporta una
vendita non più di articoli ma, di capacità produttiva.
L’esportatore/fornitore si attrezza per offrire al cliente/socio una
fornitura di Qualità superiore, a costi contenuti, con consegne rapide e
con aggiornamenti tecnologici orientati alla soddisfazione del cliente
finale.
Vengono attrezzate vere e proprie celle o fabbriche focalizzate, che
scardinano vecchie logiche del tipo ”primo arrivato... primo servito”.
Diventa inoltre, più facile la gestione delle priorità, delle modifiche
tecniche e, soprattutto degli investimenti/disinvestimenti di capacità
produttiva.
Non é però necessario essere dei partner veri concretamente (azionipartecipazioni incrociate) per operare.
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Regole di fornitura eccellente
I CAMBIAMENTI IN ATTO
da
a
relazioni a livelli intermedi
relazioni di vertice
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vendita di articoli
vendita di capacità
produttiva
ordini per articoli
ordini per categorie
merceologiche
più fonti per articolo
singola fonte per classe
di oggetti
1 Nell’economia di produzione, il prezzo di vendita di un prodotto é la somma dei costi dell’azienda più un
margine di profitto.
Nell’economia di mercato il prezzo di vendita é determinato dalla legge di mercato per cui il prezzo di
acquisto più basso diventa l’obiettivo da raggiungere.(Roger Perrotin)
2
é la strategia in base alla quale i fornitori di una azienda vengono coinvolti nel processo di miglioramento
della Qualità di servizi e prodotti, nella ricerca innovativa e nel contenimento dei costi. Il principio su cui la
comakership si fonda é quello di una partnership (un rapporto, dunque, di reciproco interesse) tra cliente e
fornitore. Richiede rapporti ben consolidati, una valutazione globale ed una scelta oculata dei fornitori con una
collaborazione interattiva
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C... CLIENTE
Fare affari é il mio modo di fare arte.
Donald Trump
I clienti non sempre sono persone fortunate, molte delle tecniche di
vendita spesso trascurano le loro esigenze per incentrarsi sul prodotto,
sulle caratteristiche, sulla tecnologia costruttiva, sulla tecnica di
presentazione della vendita.
Eppure il mercato dei beni e servizi industriali (ma non solo questo)
tende oggi, a caratterizzarsi sempre più marcatamente, per l'offerta di
soluzioni anziché di prodotti.
In questa prospettiva la strategia di riconoscimento delle reali esigenze
del cliente diventa il vero punto critico per il successo in una trattativa
di vendita.
L'importanza della fase di scoperta delle esigenze del cliente è tanto
più evidente quanto più la vendita è complessa.
In trattative più semplici infatti, il successo è influenzato dallo charme
psicologico del venditore, dalla spinta sul prodotto/servizio proposto,
dall'offerta di particolari condizioni di fornitura.
Nelle trattative più complesse conta invece un’attenta e approfondita
analisi delle esigenze presenti e saper cogliere i processi decisionali
formali e informali, il capire la mappa del potere di chi può influenzare
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la scelta finale, l'analisi dell'offerta della concorrenza, il mutare delle
esigenze nel durante, le implicazioni derivanti dalle varie opzioni di
scelta possibile.
Si può con ragionevole certezza dire che, in questo tipo di trattativa la
rigorosità del piano di acquisto della clientela talvolta si scontra con
l'estemporaneità dei piani di vendita dei fornitori.
Nell'approccio all '“orientamento verso il cliente”, esistono nuovi modi
di relazione con il mercato, nuove abilità nella gestione delle trattative
e di conduzione in ogni singolo contatto.
Come migliorare soddisfazione e fidelizzazione del mercato servito al
fine di attivare una relazione fornitore-cliente di lungo periodo?
La prima risposta razionale al problema viene dai ricercatori
dell'Huthwaite Research Croup (HRC) di Sheffield, United Kingdom:
il team di ricerca si è proposto di individuare le cause di successo (o di
insuccesso) di una trattativa, al fine di costruire un modello razionale e
scientifico utile ad ottimizzare i risultati dell'azione di vendita.
Il gruppo della Huthwaite, tra i primi ad utilizzare e sviluppare gli
strumenti di ricerca dell'analisi comportamentale, ha analizzato più di
35.000 colloqui di vendita in 27 nazioni, studiando i fattori che
giocano un certo ruolo nel miglioramento della prestazione dei
venditori.
Il successivo passaggio dalla teorizzazione all'applicazione pratica
(metodo Spin) è stato rigorosamente filtrato attraverso una accurata
sperimentazione condotta con le forze di vendita delle aziende
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sponsorizzatrici del progetto, tra le quali, la IBM, la Honeywell, la
Rank Xerox.
Alcune interessanti scoperte della Huthwaite Research Croup:
*Esiste una distinzione critica tra esigenze, che sono espresse sotto
forma di insoddisfazione (esigenze implicite) ed esigenze, che sono
invece espresse come desiderio per una soluzione (esigenze
esplicite).
*Le esigenze implicite non hanno di per sé una grande correlazione
con il successo. Sono invece le esigenze esplicite i veri indicatori che
consentono di raggiungere un risultato positivo.
*Per scoprire le esigenze del cliente, l'addestramento tradizionale di
vendita distingue tra due tipi di domande: chiuse (che hanno come
risposta un SI oppure un NO, o comunque una risposta ben definita)
od aperte (che consentono suggerimenti e commenti).
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C ... COMPETENZE
Non é quello che fai o dici che conta, ma il tuo atteggiamento quando
lo dici o lo fai.
Robert Ringer
Oggi le competenze diventano importanti perché, viviamo in una
situazione evolutiva, in cui é impossibile misurare i risultati come
avviene nei periodi di stabilità.
Le competenze sono un complemento, non una sostituzione delle
prestazioni. Oltre che sulla persona occorre mantenere l’enfasi sugli
aspetti organizzativi, cioè sulle esigenze del ruolo aziendale.
Secondo il sistema HAY-McBER il modello delle competenze é’stato
suddiviso in tre sottomodelli.
Il primo raggruppa le competenze per il miglioramento continuo.
E’ cioè’per gli export manager:
- pensiero strategico
- conoscenza del business
- capacità tecniche
- flessibilità’
- orientamento al risultato
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- decisionalità
- iniziativa.
il secondo modello è relativo alla capacità’di influenzare.
Tra le competenze di spicco emerse vanno segnalate:
- gestione di un gruppo
- argomentazione persuasiva
- uso del concetto di ruolo.
L'ultimo modello riguarda l'efficacia.
L’unica competenza di successo individuata è la fiducia in se stessi.
Aggiungendo il fattore energia ai fattori intelligenza e senso della
realtà’si può misurare il potenziale della Risorsa Uomo.
Se si valuta un individuo su ogni tipo di energia, come presentata qui
di seguito, si può tracciare il profilo energetico e formulare così
un’ipotesi di corrispondenza tra questo e l’area lavorativa ottimale:
- un'energia di movimento (analoga all'energia cinetica in fisica);
- un'energia di accumulazione (analoga all'energia potenziale);
- un'energia di trasmissione (analoga all'energia termica in fisica);
- un'energia di reazione (analoga all'energia chimica).
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L'energia di movimento è’quella, che manifesta la persona
instancabile, superattiva, che si entusiasma facilmente, che segue tutti
gli stimoli.
L'energia di accumulazione caratterizza le persone puntigliose nel
seguire un problema fino alla soluzione, e, quindi molto dedite alla
riflessione, allo studio.
L'energia di trasmissione è’quella di chi muove gli altri, contagiandoli
con le proprie idee ed il proprio comportamento.
L’energia di reazione e’posseduta da chi reagisce con nuove idee, al
minimo stimolo, da chi esce dagli schemi con improvvise espressioni
di genialità.
Le quattro correlazioni con le aree lavorative sono:
* energia di movimento: produzione, amministrazione;
* energia di accumulazione: ricerca, lavoro professionale caratterizzato
dal problem solving;
* energia di trasmissione: guida e conduzione di personale, ruoli
matriciali trasversali alla struttura funzionale (per esempio, product
manager);
* energia di reazione: marketing creativo, strategia di prodottomercato, management innovativo.
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C... COMUNICAZIONE
La maggior parte dei mezzi di comunicazione hanno radici nelle loro
culture nazionali o locali.
Ruperth Murdoch
Si consideri per un attimo un'azienda di medie dimensioni, di buona
tradizione, che abbia prodotti tecnologicamente avanzati e, che venda
a un numero ristretto di clienti che, sono a loro volta imprese.
Apparentemente, ed è una convinzione piuttosto diffusa in casi come
questo, l'impresa non ha alcuna necessità di comunicare: a garanzia del
suo successo sembra, anzi, concorrere la sua proverbiale sobrietà, la
sua riconosciuta riservatezza, il suo badare al concreto.
Esistono almeno sette valide ragione per stimolare questa impresa ad
investire una parte dei suoi ricavi in comunicazione. Vediamole.
1
Il mondo industriale è sempre più competitivo e non basta far bene le
cose, ma occorre farlo sapere. Un concorrente potrebbe, meglio di
quanto faccia tale azienda tipo, far conoscere le proprie qualità e i
propri prodotti ai pur pochi e fedeli clienti.
ek/ 30
Ed ecco allora che, quanto era parso fino a quel momento un vantaggio
-l'avere pochi e buoni clienti, che non richiedevano investimenti in
comunicazione- diventa una minaccia esistenziale perché si scopre, di
colpo, che il rischio commerciale non è stato ripartito e nessun canale
privilegiato d'informazione verso i clienti/mercato è attivo e collaudato.
2
I clienti acquistano oggi solo se sono già mentalmente disponibili a
comprare anche domani dallo stesso fornitore.
Tale impresa tipo ha bisogno che, i clienti consolidino la stima nei suoi
confronti non solo per i prodotti che sa realizzare nell'immediato, ma
soprattutto per le prospettive che essa riesce a dimostrare di
possedere, per il senso di sicurezza che, riesce a trasmettere e per la
volontà di migliorare, che riesce a garantire. Tutti plus che, se ben
comunicati, diventeranno per il cliente garanzia di continuità per il
futuro.
3
L’ impresa tipo non deve solo vendere, deve anche comperare.
Si trova in mezzo a una catena dove, quel che viene prima (i fornitori)
non è meno importante di quel che viene dopo (i clienti). Ha dunque
bisogno che, i suoi fornitori abbiano di essa un'immagine capace di
generare quel rispetto, che si dimostrerà indispensabile nelle fasi di
trattativa.
4
Per acquisire e conservare la credibilità di cui ha bisogno presso la
comunità finanziaria, all'impresa non bastano bilanci ben redatti.
ek/ 31
Alla nostra impresa tipo serve che, le banche e gli operatori finanziari
percepiscano non solo la sua solidità economica, ma anche il suo
dinamismo nell'espandere le aree d'influenza, la sua creatività nel
reagire alle provocazioni dei mercati e della concorrenza, la volontà di
emergere.
5.
Non si può restare a lungo i migliori senza disporre del personale
migliore. L’impresa in questione necessita di una immagine così
positiva sul mercato del lavoro da attrarre facilmente risorse qualificate
e giovani capaci di conservare florido il vivaio dei talenti, necessari a
rivitalizzare le capacità creative dell'impresa.
Nel mondo industriale esiste un alto tasso di disoccupazione, ma è
altrettanto vero che, forse più che in passato, è estremamente difficile
reclutare le persone giuste per il posto giusto.
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L’impresa tipo vive il quotidiano ed ha bisogno di far capo a una
comunità socio-politica ed ha alcuni imprescindibili organismi di
coordinamento. Ha bisogno che la sua immagine sia autorevole
nell'ambito delle associazioni di categoria e nelle associazioni
territoriali, presso le comunità locali a contatto con le quali si svolge la
sua vita di ogni giorno.
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ek/ 32
L'impresa riconosce l’importanza infine di gratificare tutti coloro che
concorrono a far “marciare” la struttura. E’importante che le persone
migliori del suo organico siano motivate anche sul piano
dell'appartenenza a un contesto ritenuto più che apprezzabile. E’
stimolante vivere in un ambiente il cui successo è decretato e
condiviso da un pubblico stimato e ampio.
ek/ 33
C... CUSTOMER MARKETING
Negli Stati Uniti un detto afferma che il cliente é re, ma
in Giappone il cliente é una deità.
Tak Kimoto
In un mercato sempre più competitivo il miglior modo di fare business
è puntare alla soddisfazione del consumatore. Ecco consigli operativi,
regole e miti da sfatare per rendere strategico il Customer Marketing
della vostra impresa.
In banca per depositare un assegno, in un supermercato per fare la
spesa, in aereo, nella hall di un hotel: in queste ed in mille altre
situazioni entriamo in contatto con un’organizzazione.
La prima impressione, che ne riceviamo dipende dall'atteggiamento
delle persone che ci servono. Una banca, un supermercato, una
compagnia aerea possono essere giudicati negativamente per un solo
contatto sbagliato. Ecco perché è determinante l'organizzazione del
servizio al cliente.
ek/ 34
Il cosiddetto Customer Marketing è un insieme di tecniche di vendita
e di comunicazione con l'obiettivo di identificare, attirare, mantenere e
rendere sempre più fedeli i clienti.
Se ne parla da almeno vent'anni, ma l'assunto “il cliente è re” nella
maggior parte delle imprese italiane è ancora utopia..
Se acquisire un cliente ha un suo prezzo, il servizio scadente genera la
perdita del cliente e quindi costi incalcolabili.
Secondo una ricerca dello Jacques Horovitz Institute, nato per
promuovere la qualità del servizio, il 14% dei clienti nel settore
automobilistico cambia fornitore ad ogni acquisto. La qualità del
prodotto, in questo caso non è sufficiente: é più importante il servizio,
la capacità di mantenere un rapporto con il cliente, di suggerirgli il
prodotto giusto e di assicurargli tutta una serie di servizi postvendita.
Che cosa fare in concreto?
Primo: domandarsi se la propria organizzazione è pronta a gestire un
servizio davvero efficiente. Il management deve informare e motivare i
collaboratori. Soprattutto quelli a diretto contatto con il cliente.
Nella scelta dei nuovi dipendenti da “prima linea” è importante
selezionare chi sia naturalmente dotato di cortesia, ottimismo e voglia
di piacere. Ma anche il dipendente meglio dotato deve essere istruito,
prima del contatto diretto con il pubblico. La formazione può durare da
pochi giorni a qualche mese, a seconda dell'impegno richiesto. E'
indispensabile, dopo la formazione, l'aggiornamento costante sulle
novità dell'organizzazione ed, in particolare, il coinvolgimento di tutti i
dipendenti.
ek/ 35
La Centax, società che offre una serie di servizi relativi ai mezzi di
pagamento, in particolare gestisce Garanzia Assegni, ha definito gli
standard del livello di servizio: tempi di connessione sempre più
veloci, basso numero di chiamate a vuoto, tempi di transazione
compressi. E, soprattutto bassa percentuale di approvazioni cui segue
un esito negativo.
L’Alitalia ha creato una Direzione Customer Service per applicare il
concetto di qualità del servizio da quando il potenziale cliente chiede
informazioni a quando raggiunge la destinazione desiderata. (check-in
rapido, Volare informati sono alcune delle realizzazioni in tale
ambito).
La Coop ha attivato un numero verde, gestito attraverso del personale
formato in tal senso, per cui la risposta telefonica deve avvenire non
oltre il secondo squillo.
Riepilogando:
- il Customer Marketing, ossia la gestione del servizio al cliente, é un
fattore preponderante nella competizione per qualsiasi impresa, anche
la più piccola;
- prevedere un sistema di premi per i clienti più fedeli;
- verificare in prima persona, fingendosi clienti lo stato effettivo del
servizio
(Mistery Shopping);
ek/ 36
- bisogna prestare più attenzione alla “voce dei clienti” e controllare
che il servizio sia stato davvero percepito dall’end user. Come?
Attraverso, per esempio, questionari inviati a scadenze precise.
ek/ 37
ek/ 38
D...DdT: documento di trasporto
Ho sempre avuto una destinazione per ogni dollaro che
entrava.
J.Paul Getty
Entrato in vigore con il DPR 472 del 1996 ha introdotto forti
modifiche nel campo della contabilità dei beni viaggianti, con notevoli
semplificazioni soprattutto nell’export.
Questo Documento può essere predisposto su un semplice foglio,
senza l’obbligo di registrazione dei numeri dei bollettari sull’apposito
registro di carico.
Il contenuto minimo è il seguente:
- la data del trasporto: deve essere quella della consegna o della
spedizione;
- le generalità del cedente: occorre indicare ditta, denominazione o
ragione sociale o nel caso di persona fisica nome e cognome,
residenza o domicilio e la partita IVA del cedente;
- le generalità del cessionario;
- le generalità dell’eventuale incaricato del trasporto (se il vettore è un
dipendente del cedente o del cessionario non vi è obbligo di
dichiarare le sue generalità).
La numerazione non è obbligatoria ma è necessaria per beneficiare
della fatturazione differita, dovendo quest’ultima riportare il numero
del documento che ha accompagnato la merce durante il viaggio.
ek/ 39
Nel caso di fatturazione immediata, sia che la merce venga trasportata
direttamente dal cedente o tramite vettore non esiste nessun obbligo di
accompagnare la merce con un Documento di Trasporto, a patto che la
fattura sia spedita entro 24 ore dalla consegna. Naturalmente il vettore
dovrà compilare una lettera di vettura.
Discorso diverso vale per la fatturazione differita, dove per ogni
consegna bisogna emettere un D.d.t. e alla fine del mese una fattura
differita riepilogativa, richiamando i documenti di trasporto già emessi.
Il documento di trasporto può essere sostituito da altri documenti
alternativi quali la nota di consegna, la lettera di vettura e la polizza di
carico, a patto che tale documentazione contenga tutti gli elementi
richiesti dal D.d.t..
Casi in cui è obbligatoria l’emissione di una bolla di
accompagnamento.
L’abolizione della Bolla di Accompagnamento non tocca il trasporto di
alcuni beni particolari: quelli sottoposti ad accise. Si tratta di acquaviti,
benzine, birra, bitumi, gas metano, gasolio tabacco vini e spumanti,
etc.
Il trasferimento di detti prodotti può avvenire: o in sospensione di
imposta fra depositi fiscali; o dopo aver pagato l’imposta tra depositi
liberi. Nel trasferimento in sospensione di imposta occorre compilare il
Daa (Documento amministrativo accise), mentre per la circolazione di
merci che hanno già assolto l’imposta Ž previsto il Das (Documento
amministrativo semplificato).
Ci sono tuttavia prodotti esclusi per legge dall’obbligo di
accompagnamento con i documento accise, per i quali la legge non
prevede un documento sostitutivo: si tratta degli oli minerali quando
ek/ 40
sono trasportati in partite superiori ai mille Kilogrammi e di beni non
destinati a impianti soggetti a vigilanza, vale a dire birra e vino. In
questo caso è obbligatoria l’emissione di una bolla di
accompagnamento ai sensi del DPR 627/1978.
I liquori che si movimentano con contrassegno, invece, sono esclusi sia
dall’obbligo della bolla di accompagnamento che dal Documento
Accise in quanto sottoposti all’obbligo di fascettatura.
Il Documento di Trasporto nel commercio internazionale.
Nella descrizione della disciplina del Documento di Trasporto occorre
distinguere il rapporto fra l’operatore italiano e quello comunitario ed
il rapporto fra l’operatore italiano e quello extracomunitario.
Nel primo caso i soggetti nazionali che operano con gli altri Stati
dell’Unione Europea non sono tenuti ad emettere alcun documento di
accompagnamento, ma devono presentare alla dogana il modello
chiamato INTRASTAT in cui vengono riportate tutte le operazioni
intracomunitarie avvenute in un periodo di tempo prefissato.
Nel secondo caso le esportazioni di merci sottoposte al vincolo
doganale avvengono sempre scortate da specifico documento che è
solitamente la bolletta di legittimazione doganale. Infatti in essa
vengono indicate esattamente la tipologia dei beni, il mittente, il
destinatario e la dogana a cui sono dirette le merci. Non è obbligatorio
quindi compilare un D.d.t., ed una volta sdoganata la merce, nel
territorio extra UE tale merce non necessita di nessun documento
accompagnatorio. Nel caso di importazione di beni da un paese
extracomunitario, una volta che le merci sono state nazionalizzate, non
devono essere accompagnate da nessun documento.
ek/ 41
La non applicabilità dell’IVA nelle cessioni all’esportazione, con
l’abolizione della Bolla d’accompagnamento, viene dimostrata con la
fattura di vendita vistata alla Dogana e la dichiarazione doganale di
esportazione.
Un discorso a parte merita il rapporto con la Repubblica di San
Marino.
Dal 27/09/96 le merci trasportate verso San Marino dovranno essere
scortate da un documento di trasporto o di consegna da cui risulta:
- la ditta, la denominazione o la ragione sociale, ovvero il nome e
cognome, la sede, la residenza o il domicilio dei soggetti tra i quali è
effettuata l’operazione di esportazione;
- la natura, la qualità e la quantità dei beni esportati, nonché la data di
effettuazione dell’operazione e le generalità dell’eventuale vettore;
- la causale del trasporto.
Il documento va compilato in triplice copia, di cui una resta in mano al
mittente e due vengono conservati dal destinatario per i successivi
controlli dell’Ufficio Tributario di San Marino. Lo stesso discorso vale
nel caso di importazione di merci da San Marino.
Le cessioni triangolari con l’estero.
In questo caso a titolo semplificativo facciamo ricorso alla grafica:
CEDENTE E
CESSIONAR
IMPORTAT
ORE
EXTRA UE
CEDENTE
ek/ 42
Nel primo caso ipotizziamo una vendita triangolare dove intervengono
due operatori italiani ed un soggetto extracomunitario, definitivo
acquirente del bene. Per avere la non applicabilità dell’IVA ai sensi
dell’art. 8 del DPR 633/72 anche per la cessione interna sarebbe
necessario che i beni venissero collocati fuori dal territorio comunitario
direttamente dal primo cedente, mentre il cessionario cedente non deve
materialmente entrare in possesso del bene nel territorio UE. La
disciplina del D.d.t. non ha risolto ancora questo problema, che non si
poneva affatto quando era in vigore la Bolla di Accompagnamento. Si
attendono ulteriori chiarimenti dal Ministero delle Finanze per vedere
come il D.d.t. possa surrogare la Bolla in questo compito.
Stesso problema si pone se l’acquirente definitivo è un operatore
intracomunitario.
ek/ 43
DM... Direct Mailing nuovo advertising
La più sicura protezione del consumatore é che il prodotto sia ben
pubblicizzato.
Lord Robens
SFRUTTARE LE INFORMAZIONI
Lo slogan degli specialisti del settore è: «non investire di più, ma
investire meglio concentrando gli sforzi». Qualunque venditore cerca
di raggruppare il maggior numero di informazioni possibile sui clienti
da visitare. Analogamente, le tecniche di questa metodologia sfruttano
al meglio tutte le notizie di cui l'azienda è in possesso,
capitalizzandone i vantaggi.
Un momento chiave della comunicazione diretta è dunque la gestione
del data base, strumento di segmentazione del mercato e di
pianificazione degli interventi promozionali. Il futuro del marketing
diretto dipenderà in misura sempre crescente dal numero,
dall'importanza e dalla qualità degli schedari.
L'ADVERTISING TRADIZIONALE
La pubblicità crea immagine e la rafforza, il dm1 costruisce una
relazione tesa a cogliere le individualità dei consumatori.
I tradizionali canali di comunicazione non vengono surclassati. Si
devono semmai diversificare le azioni e non certo abbandonare i
vecchi media, che anzi mantengono intatte le loro caratteristiche.
ek/ 44
Gli strumenti di comunicazione più classici dovranno però aggiornarsi
alle nuove realtà . L'operazione richiederà un grado di professionalità
sempre più elevato, che alla lunga obbligherà le aziende a non poter
quasi fare a meno degli specialisti.
I professionisti del dm hanno a che fare con interlocutori perlopiù
inesperti in questi sistemi di rapporto con il mercato che, pure, prima o
poi tutte le aziende dovranno padroneggiare con disinvoltura.
L'esempio del tv support advertising (ci si insinua in uno spot con la
segnalazione di un numero verde) dimostra che per creare sinergie
bisogna sapersi districare nel labirinto della comunicazione.
1 = direct mailing
ek/ 45
D... DM: messaggio mirato
Il dire bugie non rende nella pubblicità.
Sir Tim Bell
Nella definizione più amata dagli operatori di settore il DM è
appunto un sistema dinamico interattivo, che miraad ottenere
una risposta misurabile da un target specifico.
Centra in pieno infatti l'esigenza di colpire con precisione un
gruppo di persone aventi caratteristiche comuni, osservarne il
comportamento al fine di anticiparne i bisogni ed infine,
creargliene di nuovi.
Per Jean-Pierre Lehnisch il DM “rappresenta la giusta risposta
ai bisogni imposti dall'attuale contesto socio-economico”.
Punto fermo di questa prospettiva è il seguente: il testo
prevede e costruisce il proprio destinatario. Lo modella, lo
dota di un particolare Sapere, Potere, Volere; si aspetta infine
che, questo destinatario ideale condivida quei sistemi di valori
veicolati dallo stesso discorso.
Il compito di una semiotica applicata alla pubblicità, dunque
con forti implicazioni pragmatiche, non è di analizzare i
singoli elementi del messaggio, bensì le relazioni che li legano,
al fine di evidenziare eventuali disfunzioni del sistema
comunicativo o, se esso è ancora in fase di progettazione, di
prevedere una corretta impostazione della struttura
dell'annuncio.
ek/
46
A differenza dell'approccio psicologico, che considera il
linguaggio un mezzo per la propria ricerca e non il punto
focale di essa, l'oggetto di una semiotica orientata a
comprendere la prassi comunicativa-pubblicitaria in
particolare, è il linguaggio in sé e per sé, verbale e non
verbale, concretamente usato dai parlanti e denominato testo.
Da quest'ottica, il testo è identificabile sia come sistema
(insieme strutturato di segni gerarchicamente correlati da nessi
funzionali e costanti) sia come processo (mezzo attraverso cui
si prevede e si realizza interazione comunicativa tra autore e
destinatario del messaggio).
Messaggi chiari essenziali dal sapore anglosassone: la nuova
tattica delle aziende per conquistare il consumatore del 2000.
C’é chi crede nel valore della pubblicità che stupisce e, chi
predilige una comunicazione informativa.
Il futuro sarà quello di una pubblicità che informa:
l’informazione troverà terreno fertile, per esempio, in Internet.
La pubblicità d'effetto invecenon avrà lunga vita perché a
forza di voler stupire, alla fine, non stupirà più nessuno. Per le
emozioni invece ci sarà sempre spazio. Il mercato premierà
chi saprà suscitare un grado di emozione elevato e coerente
con il prodotto.
Il valore della marca si deve esprimere essenzialmente
attraverso eccellenti prodotti a buoni prezzi e con
un'approfondita informazione sul prodotto. Pertanto la
comunicazione è un elemento irrinunciabile, che deve far parte
integrante ed armonica di un marketing mix .
Puntando su una pubblicità informativa, si fa leva sulla
maggiore razionalità del consumatore moderno, tanto che la
ek/
47
comunicazione é divenuta un diritto: il diritto di conoscere a
fondo cosa compra e quali sono le innovazioni di prodotto che
via via l'azienda presenta sul mercato.
Ultima ma non meno importante qualità del messaggio
informativo è la sua adeguatezza nell'esprimere una pubblicità
corporate sulla quale si stanno orientando gran parte delle
aziende., in quanto hanno maggior interesse a creare brand
awareness, ossia conoscenza della marca.
ek/
48
D... DISTRETTI
Un imprenditore, se esiste, é un programmatore nato e uno che
escogita cose.
Alan Sugar
Negli ultimi anni i distretti industriali di piccola impresa hanno fatto
registrare un miglioramento delle loro performance di sviluppo e si
sono sempre più caratterizzati come struttura portante dell'economia
italiana, in grado di coniugare la specializzazione per fasi produttive
tipica delle microimprese, con una forte e crescente apertura sui
mercati esteri. Queste realtà produttive, affermatesi fin dagli anni
Settanta, sono state “scoperte” ufficialmente anche dagli osservatori
internazionali (tra cui Porter), costituiscono sicuramente il cuore del
sistema manifatturiero italiano e sono oggetto di una crescente
attenzione da parte degli osservatori economici e policy maker.
I distretti si caratterizzano per la specializzazione in ben definiti settori
di attività economica: così il tessile e abbigliamento (settore che
caratterizza oltre un terzo del complesso dei distretti) è fortemente
presente in Lombardia, Veneto, Marche e Toscana, mentre in Emilia
Romagna, Lombardia, Piemonte e Veneto si rileva una
specializzazione soprattutto nel settore meccanico. Il settore
dell'arredamento è particolarmente forte in Veneto, mentre quello
dell'industria alimentare è concentrato in Emilia Romagna.
ek/ 49
Il rafforzamento della struttura dei nostri distretti emerge in maniera
evidente dall'indagine che l'Istituto Tagliacarne e l'Unioncamere
effettuano annualmente su un campione di imprese che operano nei
distretti industriali e che dà il polso della situazione delle imprese
localizzate in tali aree.
E infatti distretti come Biella, Sassuolo, Carpi, Prato, Vigevano, la
Brianza, per citare solo i più noti, hanno sviluppato (o ulteriormente
consolidato) il loro ruolo di leader sui mercati internazionali.
In generale, lo “spessore” produttivo e strategico delle imprese
distrettuali è superiore alla media delle imprese italiane di minori
dimensioni: il 64% ha infatti realizzato negli ultimi anni strategie
espansive, finalizzate a ricercare nuovi segmenti di mercato e ad
ampliare il mix dell'offerta.
Quasi un terzo delle imprese distrettuali, inoltre, si rivolge
prevalentemente ai mercati esteri.
Queste aree hanno visto negli ultimi anni una sostanziale
modificazione nei rapporti tra imprese, con il crescente emergere di
aziende leader di medie dimensioni (in termini di fatturato), che hanno
assunto un ruolo di spicco nell'organizzazione dei rapporti produttivi
tra aziende locali, assumendo spesso una vera e propria funzione di
guida per gli orientamenti produttivi (e commerciali) dei distretti
industriali.
Due sono stati i fenomeni che hanno caratterizzato in maniera più
evidente la recente dinamica dei distretti e che spiegano in misura
consistente il loro successo:
- la ricomposizione dei rapporti di subfornitura
- la crescente internazionalizzazione delle imprese.
ek/ 50
Entrambi questi fenomeni sono il frutto della tensione continua verso il
miglioramento della qualità del prodotto.
Il distretto industriale si caratterizza (storicamente) come un'area in cui
la divisione del lavoro tra le imprese è molto forte, tanto è vero che la
sua peculiarità consiste nello “scomporre” le diverse fasi produttive tra
le imprese locali. E ancora oggi si conferma la propensione delle
imprese distrettuali a realizzare collegamenti produttivi e ad affidare
fasi di lavorazione ad altre imprese. Oltre la metà delle imprese del
distretto affida lavorazioni ad altre aziende e, si tratta di un fenomeno
che riguarda sia aziende che producono beni per il mercato finale, sia
quelle che operano in subfornitura.
Sul versante della subfornitura è però sempre più evidente che il
maggior fattore di scelta del subfornitore è rappresentato dalla capacità
di quest'ultimo di fornire prestazioni aventi un livello qualitativo
crescente, e tale fattore fa premio rispetto a quello tradizionale della
contiguità fisica. In altri termini la vicinanza fisica del subfornitore al
proprio committente non è più fattore prioritario.
La qualità della prestazione si rafforza come elemento di valutazione,
in quanto è giudicata fattore essenziale nella scelta dai committenti.
La costante attenzione alla qualità del prodotto ha contribuito alla
decisa affermazione delle imprese dei distretti sui mercati
internazionali. A conferma l'acquirente straniero sa di poter ottenere
prodotti di elevato standard qualitativo, a condizioni di costo che
comunque sono considerate convenienti.
E l'apertura sui mercati stranieri sta avendo effetti anche sulla scelta
delle funzioni produttive da svolgere all'interno dell'impresa e sulla
ek/ 51
selezione dei subfornitori. Se la divisione del lavoro tra imprese è un
elemento che continua a caratterizzare la struttura produttiva del
distretto, si è ormai anche consolidata una fascia consistente di aziende
(generalmente di medie dimensioni) sempre più orientata a riportare
all'interno fasi di lavorazione, con ciò dimostrando una forte volontà di
controllare il processo produttivo.
Si ravvisa dunque una generalizzata propensione ad ampliare i
riferimenti della subfornitura a contesti più ampi, anche sviluppando
collaborazioni produttive con aziende straniere. In questo senso si
coglie una crescente propensione delle imprese operanti nei distretti a
stipulare accordi di collaborazione con subfornitori di altri paesi.
A valle della produzione, un fattore considerato strategico dalle
imprese del distretto per sviluppare la propria presenza all'estero è la
creazione o l'acquisizione di unità commerciali all'estero. È inoltre
elevato l'interesse mostrato dalle aziende verso la creazione di joint
venture, considerate una modalità di internazionalizzazione di priorità
strategica.
I paesi stranieri di riferimento vengono individuati anche in base alla
maggiore convenienza da loro offerta nei fattori di costo. Gli
imprenditori tendono infatti a dirigersi verso quelle aree in cui tale
vantaggio svolge un ruolo importante nella definizione dell'accordo.
Infatti, si pensa di realizzare iniziative di internazionalizzazione
allargata verso i Paesi del bacino del Mediterraneo, scalzando i Paesi
dell'Est europeo, si stanno sempre più affermando come nuova
frontiera delle iniziative di collaborazione aziendale transnazionale. Si
mostrano particolarmente orientati a stabilire collegamenti con queste
aree gli operatori dei distretti che intendono affidare fasi di lavorazione
e quelli che vogliono trasferire tecnologie e know how.
ek/ 52
Il rafforzamento della presenza all'estero delle imprese dei distretti è
inoltre legato alla possibilità di utilizzare in maniera adeguata alcuni
servizi a supporto dell'internazionalizzazione, innanzitutto quelli
orientati all'operatività e al conseguimento di risultati nel breve periodo
(individuazione clienti, contatti con intermediari, informazioni
specifiche sulle potenzialità di mercato dei prodotti aziendali). Tra i
soggetti ritenuti più affidabili per l'erogazione di tali servizi figurano in
primo luogo operatori privati (in particolare intermediari commerciali e
società specializzate).
Più contenuto invece, rispetto a quanto si rileva per la media delle
imprese, è il ricorso a soggetti pubblici (quali Camere di commercio e
Istituto per il Commercio Estero). Sembra, però, che il sistema delle
Camere di commercio sia considerato come soggetto di riferimento in
particolare per la fornitura di informazioni sui prodotti/mercati, e in
questo campo il ricorso delle imprese alle Camere sopravanza tutti gli
altri soggetti (pubblici e privati) fornitori di servizi.
ek/ 53
D... DISORDINE ORGANIZZATO
Cavalieri Bianchi e Cavalieri N eri sono uguali al buio.
Michael Sheacao
Anche il disordine va organizzato.
Riflessioni per non incorrere nelle piccole disattenzioni che
all'azienda costano care.
Il leggendario Murphy non si é mai reso conto che le sue
leggi, in cui va sempre tutto storto, sono sostanzialmente la
perfetta descrizione del caos:
non si sa il perché, ma va sempre tutto nel verso sbagliato.
L'altra caratteristica determinante del caos è legata agli
avvenimenti possibili.
In genere “Un'azienda è disorganizzata perché satura di
lavoro”, oppure “Quando non c'è lavoro, non c'è nulla da
organizzare”.
Altro aspetto da non sottovalutare é l’importanza del dettaglio.
“Signorina, spedisca questa offerta per le 200 mila maniglie di
ottone”.
La signorina compila il fax con diligenza, salvo per una
inversione di cifre nel prezzo delle maniglie: ITL.2.306 invece
che 2.360.
La differenza sul totale è di 10milioni 800 mila lire.
ek/
54
L'esempio può essere discutibile, ma è utile per capire che i
costi di certe disattenzioni sono superiori alle nostre peggiori
aspettative.
Una delle certezze principali in azienda è che almeno il 70%
degli impiegati è poco attento ai particolari.
Il restante 30% è composto dai manager di livello più alto, dai
proprietari e, solitamente, dagli amministrativi, che devono
essere pignoli di mestiere.
Uno dei più difficili processi di apprendimento in azienda
riguarda l'attenzione ai particolari: come fare?
La prima soluzione: istituire una serie di piccoli controlli
incrociati sul lavoro altrui. Ogni collega dovrà controllare parti
del lavoro di un altro. L'importante è che in caso di errore sarà
il controllore ad essere redarguito. Immediatamente tutti
lavoreranno con più attenzione, per evitare che le proprie
colpe siano attribuite a un altro di pari livello.
La seconda soluzione è più originale e non sempre applicabile:
chiedete ad un gruppo di universitari di fare una tesi
sull'organizzazione dell’azienda.
Si avrà così la possibilità di introdurre nuovi sistemi di
controllo e di programmazione, per i quali era impensabile
trovare tempo per studiarli.
ek/
55
D...DISTRIBUZIONE
Fai tutto quello che puoi, risparmia tutto quello che puoi, dai tutto
quello che puoi.
Margareth Thatcher
Seguendo delle direttrici/guida di impegno per i distributori,
emergono le seguenti tematiche:
1) Controllo dei flussi logistici.
L'esperienza dei maggiori distributori europei insegna che la
riduzione dei costi operativi, e l'ottimizzazione del rapporto tra
servizio reso (massimo!) e immobilizzo in scorte (minimo!) è tanto
maggiore, quanto più essi gestiscono direttamente i flussi di
prodotto attraverso un circuito centri distributivi-trasporti-negozi
controllato direttamente.
In molti casi all'avanguardia ormai il controllo si estende al 95% del
flusso di tutte le merci, siano esse surgelate, fresche, freschissime.
La ragione dell'efficienza consiste nel dominio che i distributori
ottengono, in questo modo, sulle tecnologie e sulle informazioni
operative. E la collaborazione con i produttori è indispensabile per
calibrare tutti gli aspetti del flusso ed evitare che l'efficienza dell'uno
si traduca in inefficienza degli altri.
ek/ 56
2) Gestione della micro-informazione.
Quasi tutta la distribuzione dispone, in tempo reale, di dati
elementari attraverso gli scanner alle casse, ma ne fa ancora un uso
modesto. La sfida consiste nell'utilizzare a fondo questi dati, in
almeno due direzioni:
I) - previsione analitica delle vendite, a livello di referenza/punto
vendita/giorno, e conseguenti procedure di riapprovvigionamento da
Cedi e da fornitore.
La collaborazione con i produttori serve a realizzare insieme il
cosiddetto "rifornimento continuo" mettendo questi ultimi "in linea"
con le vendite finali e condividendo il beneficio di stockout
annullati e di stock minimi (stockout zero e rotazioni di 25-35 volte
non sono più una chimera per qualcuno in Europa!);
II) - la fidelizzazione del cliente.
La micro-informazione consente infatti di riprodurre nella
distribuzione moderna il clima ed i servizi tipici del commercio
tradizionale "personalizzato", nel quale ogni cliente viene
riconosciuto, servito nei bisogni che esprime, ricercato per le sue
esigenze potenziali. Le carte personali e i dati Pos consentono di
lavorare in questa direzione. E la collaborazione con i produttori
consente di approfondire insieme meccanismi e, le aspettative reali
di consumo sviluppando promozioni realmente efficaci, ben
calibrate ed innovative.
3) Strategie delle categorie.
L'acqua minerale è omogenea alle bibite gassate o no? I prodotti
vanno esposti secondo marca, oppure per tipologia, o per occasione
di consumo? È meglio avere 200 referenze, oppure 50, oppure 10
del prodotto tale nella fascia di prezzo bassa? E, soprattutto, cosa ci
ek/ 57
attendiamo "strategicamente" da un prodotto: volumi, margini,
attrazione di nuovi clienti, immagine od altro?
Risposte analitiche a queste domande consentono di passare da una
cultura di "vendo ciò che ho comprato" a "compero quello che
voglio vendere", differenziandosi così dalla concorrenza. Il metodo
consiste nell'analizzare, progettare, descrivere e comunicare
all'organizzazione una strategia per ogni categoria merceologica, e
coordinare di conseguenza i comportamenti operativi: è la sfida del
Category Management. La collaborazione con i produttori serve a
condividere competenze preziose per la loro complementarità ed a
concepire insieme alleanze di sviluppo e di redditività altrimenti
impensabili.
Dall’altro lato le direttrici/guida di impegno per i produttori si
evidenziano in:
1) Rifornimenti a flusso continuo.
Mentre la distribuzione si attrezza per richiedere il ripristino
continuo dei propri Cedi/punti vendita, spingendo al massimo il
servizio e riducendo al minimo gli stock, la produzione prende atto
che meccanismi, come gli ordini a carico completo, le "caricate
promozionali", le consegne "quando possibile" stanno per
scomparire. I casi sono due: resistere, facendo leva sul proprio
potere di marca e cercare di ottimizzare da soli le proprie variabili
operative, oppure "cavalcare la tigre" e, studiare e progettare
modalità strategicamente migliorative per entrambi. Per esempio,
cercando di ottenere i dati di vendita e di previsione per
articolo/punto vendita e concordando criteri di saturazione dei mezzi
di trasporto.
ek/ 58
2) Riprogettazione di processi e strutture commerciali.
Tutto il management discute di Business Process Reengineering
ovvero di come riprogettare in modo efficace ed efficiente processi
e strutture organizzative. Dalla collaborazione produttori-distributori
ecco due suggerimenti concreti e attuabili:
- tutto il ciclo dell'ordine può essere ripensato, tenendo conto dei
meccanismi di rifornimento continuo e di trasmissione elettronica
dei dati. L'obiettivo è l'eliminazione della carta e delle discontinuità
negoziali, sostituite da autostrade informatiche percorse da mezzi e
prodotti secondo criteri concordati e guidati dalle vendite reali al
consumatore;
- ruoli e attività delle persone addette alle vendite cambiano
drasticamente, e - di conseguenza - si riduce il loro numero e si
eleva la loro professionalità. L'esperienza, soprattutto anglosassone,
dimostra che esiste un'opportunità di riprogettazione delle mansioni
simile alla rivoluzione già apportata in fabbrica da programmi di
automazione industriale.
3) Sviluppo e Lancio Prodotti.
I produttori rivendicano il compito di realizzare, lanciare nuovi
prodotti. Ma è un dato di fatto che oltre il 90% dei loro sforzi ha un
contenuto di innovazione basso o nullo, mentre i costi della ricerca
crescono al punto da "pretendere” tassi di successo molto più
elevati.
Anche su questo fronte la collaborazione con i distributori è ricca di
sorprese e di benefici, perché mettendo in comune le esperienze sui
comportamenti d'acquisto del consumatore e le competenze in
ek/ 59
merito a come posizionare e lanciare un articolo, si dimostra di
poter innalzare il tasso di successo.
ek/ 60
D ... DISTRIBUZIONE INNOVATIVA
Se vedo qualcosa che mi piace, lo compro, e poi tento di venderlo.
Lord Grade
Le catene distributive e l'industria di marca hanno deciso di superare
insieme uno storico steccato per definire le politiche di sostegno della
domanda, iniziando a studiare come coordinare le politiche
promozionali e lo sviluppo di nuovi prodotti.
L'iniziativa è stata decisa nell’ambito della ECR Italia, organismo
creato da industria di marca e catene distributive (sul modello già
sperimentato negli USA) per abbattere i costi lungo la filiera dei
prodotti tra produzione e consumo.
Intendendo con ciò miglioramento delle relazioni strutturali per
l’eliminazione degli sprechi di risorse dovuti alla mancata integrazione
e ottimizzazione dei sistemi di trasporto delle merci, di stoccaggio, di
controllo e gestione dei flussi di comunicazioni tra imprese e strutture
commerciali.
Finora sul piano delle politiche commerciali, delle promozioni e dello
sviluppo (nonché lancio sul mercato di nuovi prodotti), tra imprese
industriali e catene distributive c'é stata un’aperta conflittualità.
ek/ 61
Si cercava di vendere al minor costo, mentre ora si vorrebbe vendere
di più e soprattutto meglio.
Con il consumo al centro di ogni strategia, le catene distributive
possono mettere in campo una conoscenza diretta del consumatore,
delle esigenze e delle tendenze in atto.
L’industria di largo consumo può far leva sulle consolidate capacità di
innovazione e di ricerca sui prodotti.
Queste competenze vanno integrate per mettere a fuoco maggiori
possibilità di sviluppo dei mercati. Il problema di fondo, è quindi
quello di utilizzare nel miglior modo possibile le risorse, che vengono
impiegate nelle operazioni di marketing così come nel lancio di nuovi
prodotti sul mercato. Non va dimenticato, infatti che la percentuale di
fallimenti tra i nuovi prodotti, a distanza di qualche anno dal lancio (la
permanenza sugli scaffali e la scarsa movimentazione rappresentano
dei costi) resta elevata.
L’obiettivo è quello di poter costruire regole comuni che vadano dalla
classifica dei prodotti alla individuazione delle strategie promozionali,
dalle modalità di preparazione del lancio di nuovi prodotti alla
movimentazione delle informazioni relative ai consumatori.
Si può così estendere l’area di miglioramento dell’efficienza, che altro
non é se non la base per una valida competitività, dell’intero sistema
per poi arrivare in un futuro prossimo a partnership mirate tra imprese
e catene commerciali, come già avviene in altri Paesi Europei.
ek/ 62
D...DOCUMENTI: import/export
Confida in Allah, ma lega il tuo cammello.
Yaquib Alj
DAU :DOCUMENTO AMMINISTRATIVO UNICO
E’ un apposito formulario su cui viene redatta la dichiarazione
dell’operatore circa il regime doganale che intende conferire alle merci
in entrata od uscita dallo Stato.
Il DAU si compone di otto esemplari da utilizzare a seconda della
destinazione doganale, che può essere:
- esportazione definitiva;
- importazione definitiva;
- esportazione temporanea;
- importazione temporanea;
- transito comunitario;
- deposito;
- spedizione in cauzione;
- cabotaggio e circolazione.
(ipotesi residuale concernente merci, che circolano in Italia ma, che
per motivi di trasporto escono dalle acque italiane).
La dichiarazione dopo la registrazione in dogana assume il valore di
bolletta doganale.
La bolletta doganale è obbligatoria per tutte le operazioni con i Paesi
terzi.
ek/ 63
E’ stata invece abolita per gli scambi intracomunitari a partire dall’
1/1/93 (Mercato Unico Europeo). Le merci comunitarie scambiate tra i
Paesi membri viaggiano scortate solo da un documento commerciale
(fattura, packing list, ...).
ek/ 64
T1 e T2:TRANSITO COMUNITARIO
La circolazione delle merci all’interno dell’Unione Europea può
avvenire in transito :
1) transito comunitario interno:
riguarda le merci originarie dell’UE oppure ivi immesse in c.d. libera
pratica (pagamento dazi all’importazione), che sono destinate ad un
altro Paese membro e che, nel corso del trasporto via strada,
attraversano un Paese EFTA (es. Svizzera).
I beni in questa ipotesi viaggiano accompagnati - almeno per il tragitto
nel territorio non comunitario - dal T2; documento di transito, che
garantisce l’Amministrazione doganale del Paese attraversato, che la
merce è solo di passaggio, e non sarà immessa in consumo nello Stato.
Contemporaneamente, attesta il carattere comunitario dei beni.
Il T2 può essere emesso dallo spedizioniere, dal vettore, o qualora la
dogana competente l’avesse autorizzata attraverso la c.d. procedura
semplificata dall’impresa esportatrice direttamente.
Il documento di transito va compilato utilizzando gli appositi esemplari
(1, 4, 5 e 7*) del formulario DAU. Può essere emesso presso una
qualunque dogana prima dell’entrata nel Paese EFTA e scaricato
presso una qualunque altra dogana nel Paese UE di reingresso.
Nessun esemplare del T2 rimane o viene restituito all’esportatore.
Il transito comunitario interno può riguardare anche i trasporti
ferroviari (la lettera di vettura CIM viene equiparata al T2) ed aerei
(manifesto equivale al T2) e, particolari cautele sono previste per
quello via mare.
ek/ 65
-------------------------* Esemplare 1: trattenuto dalla dogana di partenza;
esemplare 4: trattenuto dogana luogo di reingresso UE;
esemplare 5: timbrato e rispedito dalla dogana luogo di reingresso
alla dogana di partenza;
esemplare 7: per statistiche nel Paese di importazione.
2) Transito comunitario esterno:
riguarda le merci di origine di Paesi terzi e non immesse in libera
pratica nella UE, destinate ad un Paese comunitario od EFTA e, che
transitano attraverso Stati UE od EFTA.
Il documento di transito che accompagna la merce è il T1, anch’esso
redatto sugli appositi formulari del DAU.
CARNET TIR
Documento - istituito dalla Convenzione di Ginevra del 1959 - che
consente di effettuare trasporti su strada (TIR: Transport International
Routier) di merci con attraversamento di stati terzi (e non aderenti al
ek/ 66
transito comunitario) senza ispezioni doganali e/o pagamento o
deposito di diritti doganali per ogni Paese di passaggio.
Il trasporto deve aver inizio o termine in un Paese non comunitario.
Il carnet TIR è rilasciato dalla CCIAA (su richiesta delle ditte di
spedizione iscritte Registro TIR) e si compone di più fogli interni - c.d.
volets - in numero variabile di 6 o 14 a seconda delle frontiere da
attraversare e del numero quindi, di dogane di partenza ed arrivo che
interessano il trasporto.
La nuova Convenzione (Ginevra 1975) prevede la possibilità di
applicare il regime TIR anche qualora solo una parte del percorso sia
su strada. Di fatto, nell’assenza di ulteriori specifiche, il carnet può
essere utilizzato anche per trasporti combinati (strada - rotaia - via
mare - aereo).
CARNET ATA
Documento rilasciato dalla CCIAA, dietro prestazione di apposita
garanzia, per la temporanea esportazione di merci e successiva
reimportazione (o viceversa). Per: beni destinati a mostre, fiere,
dimostrazioni e/o manifestazioni diverse; campioni commerciali; etc.
I prodotti devono essere riconoscibili al loro rientro; generalmente
quindi in uscita vengono apposte marcature, punzonature o altro.
Il carnet ATA ha validità un anno, periodo nel quale può essere
utilizzato per un numero illimitato di viaggi.
ek/ 67
Il meccanismo di funzionamento ricalca il carnet TIR: il documento è
composto da più fogli c.d. volets che vengono di volta in volta timbrati
dalle dogane interessate.
Il suo impiego esonera l’operatore dal garantire i diritti doganali alle
autorità estere (intervento di un ente garante).
CERTIFICATI DI CIRCOLAZIONE
Accompagnano le merci esportate da Paesi comunitari verso Paesi
terzi* con cui l’UE ha stipulato accordi preferenziali, creato aree di
libero scambio o unioni doganali che, consentono di effettuare
transazioni commerciali in esenzione o riduzione daziaria.
Queste agevolazioni doganali sono concesse solo per beni originari in
uno dei Paesi dell’accordo.
------------------------* Stati ACP. PVS, Paesi PTOM, Maghreb e Machrak, Paesi EFTA,
P.E.C.O., Turchia, Malta, Cipro, Lituania, Lettonia, Estonia, Israele,
Romania, Bulgaria, ex Iugoslavia.
I certificati di circolazione sono c.d. EUR 1 e, per le spedizioni postali
EUR 2. Per la Turchia: A.TR. 1 (spedizione diretta) o l’A.TR. 2
(spedizione indiretta, ossia con passaggio attraverso Paesi terzi).
Tali documenti sono rilasciati dalla dogana e costituiscono appunto la
prova dell’origine delle merci esportate.
ek/ 68
Alcuni Paesi potrebbero richiedere in aggiunta il Certificato d’Origine.
CERTIFICATO D’ORIGINE
Documento che attesta il Paese di origine delle merci.
Viene utilizzato per verificare l’applicazione ed entità dei diritti
doganali e/o l’esistenza o meno di divieti all’importazione, per beni di
determinati Paesi.
Non sempre è obbligatorio e viene generalmente predisposto su
specifica richiesta della controparte estera.
Lo rilascia la CCIAA su istanza dell’esportatore od, anche, il
Consolato del Paese importatore.
INTRASTAT: SCAMBI INTRACOMUNITARI
La realizzazione del Mercato Unico Europeo ha portato
all’eliminazione dei controlli fisici sulle merci (salvo eccezioni) e delle
procedure doganali relativamente agli scambi di beni comunitari tra i
Paesi membri.
Gli operatori devono tuttavia adempiere - per ragioni di carattere
fiscale e statistico - alla compilazione di elenchi riepilogativi delle
cessioni e degli acquisti intracomunitari.
Gli Intrastat devono essere redatti, direttamente dal soggetto obbligato
o da terzi delegati, su appositi moduli:
- INTRA 1 per le cessioni (colore verde);
ek/ 69
- INTRA 2 per gli acquisti (colore rosso).
Ogni modello si compone di un frontespizio (dati dichiarante) e di due
sezioni, la sezione 1 (dati relativi acquisti o cessioni) e la sezione 2
(rettifiche alle dichiarazioni precedenti).
Gli elenchi devono essere compilati periodicamente e consegnati alla
dogana (qualunque ufficio) competente per territorio.
La periodicità dipende dall’ammontare annuale degli scambi
intracomunitari realizzati dall’operatore:
- fino a 50 milioni: dichiarazione annuale;
- tra 50 e 150 milioni: elenchi trimestrali;
- oltre i 150 milioni: dichiarazioni mensili.
CVS: COMUNICAZIONE VALUTARIA STATISTICA
Richiesta dall’Ufficio Italiano Cambi (UIC) per finalità statistiche, la
CVS è una dichiarazione scritta redatta su appositi moduli contenente
dati ed informazioni sulla gestione valutaria delle operazioni con
l’estero poste in essere dall’operatore.
E’ obbligatoria solo per le transazioni di importo pari o superiore ai 20
milioni di lire (o controvalore).
La CVS riguarda le operazioni:
- correnti mercantili: esportazioni ed importazioni;
- correnti non mercantili: royalties, transiti, licenze, brevetti, etc;
- finanziarie;
- compensazioni valutarie.
Deve essere presentata all’UIC, a cura:
ek/ 70
- dei residenti segnalanti o da intermediari abilitati (banche) per le
operazioni non canalizzate;
- dagli intermediari abilitati per le operazioni canalizzate.
I termini di presentazione della CVS sono il 10 del mese successivo
nel caso di dichiarazione effettuata direttamente dall’operatore, e
l’ultimo giorno del mese successivo a quello di riferimento se redatta
dalla banca abilitata.
I moduli di segnalazione valutaria sono articolati in due parti: la prima
contiene i dati identificativi del soggetto che la presenta (operatore o
intermediario), la seconda è suddivisa in quattro sezioni:
- sezione 1: contiene i dati dell’operatore segnalante;
- sezione 2: concerne le operazioni poste in essere ed è diversa a
seconda della tipologia (correnti mercantili, non mercantili,
finanziarie, compensazioni valutarie);
- sezione 3: relativa al regolamento (tipo, importo, modalità, copertura
rischio di cambio);
- sezione 4: è da compilare solo nel caso di operazioni in valori
mobiliari.
ek/ 71
ek/ 72
E... EXPORT: l’abc
Mi eccita fare affari: la mia adrenalina sale.
Philippe Edmonds
Molti operatori vista la situazione del mercato nazionale sono
indotti a considerare la possibilità' di esportare.
Quali sono le problematiche che deve affrontare un'impresa
che si propone di vendere all'estero?
Una simile progettualità impone di valutare con molto
attenzione il mercato o i mercati esteri nei quali si vuole
intervenire e, non solo in un'ottica di marketing, ma anche in
una prospettiva di stabilità dei cambi valutari e del sistema
economico in generale del Paese straniero.
In ogni caso la regola é cautela, per non vanificare ognisforzo
inseguendo un ghiotto affare. Questo vale in particolare per i
Paesi extra-Ue, nei quali si opera molto spesso tramite
intermediari locali privi di scrupoli, oscure società di
brokeraggio con sedi in Svizzera o in Liechtenstein e poche
informazioni a disposizione sull'affidabilità del cliente estero.
Occorre, dunque, uno studio rigoroso: e per questo ci si può
avvalere della collaborazione degli Eurosportelli
1 delle
Camere di Commercio provinciali, di quelle estere in Italia e
dell’ICE.
ek/
73
In particolare, si dovrà approfondire la complessa normativa
di import-export con il Paese in cui si intende operare, le
procedure doganali, l'entità dei dazi e l'esistenza di vincoli e
limitazioni, per considerare infine il problema trasporto e le
reti distributive estere, spesso assai diverse dalle nostre.
Se le informazioni raccolte ci inducono ad approfondire e/o
sviluppare tale progettualità, ci si deve occupare innanzitutto
delle normative sul prodotto nel Paese estero: materiali
ammessi, certificazioni di qualità, etichettatura e informazioni
obbligatorie sul prodotto al consumatore.
Le normative Usa in tema di sicurezza del prodotto, per
esempio, sono estremamente rigide.
E' possibile modificare il prodotto per adeguarlo agli standard
richiesti e a quali costi?
L'incidenza dei costi di trasporto, assicurazione, imposte e
dazi, può esporci al rischio di essere fuori mercato in termini
di prezzo finale, così come i costi relativi all'assistenza tecnica
e alla garanzia di prodotto offerta possono rappresentare un
ulteriore ostacolo.
Per iniziare ad operare con l’estero una impresa già costituita
deve:
1) richiedere alla locale Camera di Commercio il cosiddetto
“numero meccanografico” di qualificazione degli operatori
internazionali italiani;
2) verificare la categoria merceologica dei prodotti che si
intendono esportare e la categoria di appartenenza, ovvero
ek/
74
se si tratta di merci liberamente esportabili, definite“ a
dogana ” o soggette ad autorizzazione ministeriale, dette“a
licenza”.
Se i prodotti rientrano nella prima categoria, tutto é più
facile, mentre nell’altro caso bisognerà richiedere una
specifica autorizzazione al MINISTERO COMMERCIO
ESTERO, prima di procedere all’esportazione.
Può essere utile appoggiarsi ad uno spedizioniere
internazionale, il quale oltre ad organizzare il trasporto, se
del caso, normalmente si assume- su richiesta2 anche il
compito di assistenza nell’espletamento delle operazioni
doganali e di preparazione dei documenti di
accompagnamento e, talvolta anche nella scelta delle
coperture assicurative.
Nel caso in cui si riceva una richiesta d'acquisto da parte di
un'impresa estera e si dovesse formulare una specifica offerta:
quali sono i punti da ricordare?
- Descrizione dettagliata della merce
( sia per quantità che per tipologia)
- Imballaggio
- INCOTERMS
- Prezzo unitario in valuta oppure in lire italiane (ITL.)
- Modalità di pagamento e tempistica
- richiedere particolari licenze di importazione
ek/
75
- Spedizione
- Periodo di validità dell’offerta
- Informarsi se esistano particolari disposizioni legislative
relative al prodotto
- Richiedere se esiste un rapporto privilegiato con uno
spedizioniere di fiducia
- allegare la proforma invoice per
- pagamenti anticipati
- per aperture di credito
Attenzione: molteplici sono ovviamente le modalità di
pagamento di un credito e tutte con qualche margine di
rischio, maggiore o minore. Per esempio, il bonifico bancario,
di norma effettuato via SWIFT, per una più rapida
trasmissione dell’ordine di pagamento da banca abanca, è il
sistema più semplice ma nonprivo di possibili sorprese.
La Lettera di Credito - invece regolamentata dalle Norme
Uniformi della CCI pubblicazione 550 é il modo più
complesso ma, per esser certi di incassare si deve porre molta
cura alle clausole.
1 Il BC-NET (Business Cooperation Network),offerto attraverso
l’Eurosportello, é un servizio creato per favorirre gli interscambi
nell’ambito UE, in particolare per le PMI, favorendo la cooperazione
trasnazionale.
Gli sportelli della rete BC-NET si propongono quali intermediari per
attivare contatti d’affari
ek/
76
Per esempio un’impresa ricerca un partner in Belgio per la distribuzione
dei propri prodotti, può segnalare tale esigenza al locale BC-NET, il
quale raccoglie tutte le informazioni utili e le trasmette a Bruxelles, ove
ha sede l’elaboratore centrale; laricerca viene attivata incrociando
domanda ed offerta garantendo la massima riservatezza.
Solo quando esistono le premesse per un effettivo sviluppo di un
contratto d’affari verrà divulgata l’identità dei partner affinché la
trattativa prosegua autonomamente.
2 ART .1683 COD.CIV.
Indicazioni e documenti che devono essere forniti al vettore
Il mittente deve indicare con esattezza al vettore il nome del destinatario
ed il luogo di destinazione, la natura, il peso, la quantità ed il numero
delle cose da trasportare e gli altri estremi necessari per eseguire il
trasporto.
Se per l’esecuzione del trasporto occorrono particolari documenti, il
mittente deve rimetterli al vettore all’atto in cui consegna le cose da
trasportare.
Sono a carico del mittente i danni che derivano dall’omissione o
dall’inesattezza delle indicazioni o dalla mancata consegna o irregolarità
dei documenti.
ek/
77
E...EXPORT
Il manager deve avere uno scopo, una dedizione e quella
dedizione deve avere un impegno emotivo.
Harold Geneen
Esportare significa sapere anche come muovere i primi passi
su mercati esteri: tale decisione dipende principalmente dall
e
dimensioni, dalle risorse finanziarie e tal tipo di produzione
dell'azienda.
Le strade possono essere:
- istituire un ufficio export responsabile della promozione,
distribuzione e spedizione del prodotto sul mercato estero;
- incaricare una società commerciale “esportatrice” che
svolga il lavoro per la società, retribuita a provvigione.
In genere, le PMI optano per la seconda soluzione. Questa
scelta offre il vantaggio di sollevare il produttore da tutto il
complesso lavoro di esportazione.
In qualità di rappresentante, la società ha il compito di visitare
periodicamente i clienti situati sui mercati esteri, prestando
assistenza durante le loro visite in Italia.
Anche l'attività di conferma, spedizione e pagamento delle
ordinazioni spetta a questo soggetto.
In questa modo l'azienda viene sollevata dalla realizzazione di
un ufficio export, che richiederebbe un notevole investimento
in strutture e personale.
Le aziende di dimensioni maggiori, il cui volume d'affari
richiede una gestione più complessa, ingenere danno vita ad
ek/
78
un ufficio export, che per le imprese più grandi può impiegare
anche migliaia di dipendenti.
Questa struttura si occupa di elaborare e sviluppare i piani
commerciali oltre che delle spedizioni, della documentazione e
dello remunerazione.
Prepararsi in anticipo è indispensabile per minimizzare i
rischi. Ecco I dieci passi da compiere per esportare con
successo.
1 Decisione di esportazione. L'imprenditore deve valutare a
fondo il perché intende operare all'estero. Soltanto quando
avrà chiaro in mente l'obiettivo che intende raggiungere e i
mezzi che gli saranno necessari sarà veramente motivato
all'azione.
2 Analisi delle risorse aziendali. E' indispensabile valutare le
risorse produttive, tecnologiche, finanziarie e commerciali
disponibili per attuare il programma.
3 Ricerca di opportunità. Per individuare eventuali spazi
competitivi è importante che vengano raccolte e analizzate
tutte le informazioni sulle caratteristiche dei vari mercati e
sulla concorrenza. La ricerca deve essere condotta dall'Italia
e in seguito direttamente sul mercato di interesse. Le
informazioni indispensabili da raccogliere riguardano le
dimensioni del mercato, le tendenze relative alla domanda
del prodotto che si intende esportare, i vincoli
all'importazione, i canali distributivi, la concorrenza, i prezzi
dei prodotti similari, l'esistenza di eventuali agenti o
distributori interessati a collaborare per l'introduzione del
prodotto sul mercato.
4 Valutazione delle alternative di penetrazione.
ek/
79
L'azienda può scegliere la strada dell'esportazione diretta
(contattando autonomamente o tramite intermediari i
potenziali clienti), oppure indiretta (cioè facendo acquistare i
suoi prodotti da società commerciali che si preoccupano
della commercializzazione nel Paese prescelto). Una volta
presa questa decisione, occorre esaminare i canali di ingresso
nel mercato estero, individuando i metodi distributivi più
adatti (agenti, broker, trading company, distributori...).
5 Definizione dei prezzi. Si tratta di un aspetto strategico,
perché deve coniugare le esigenze espresse dal mercato con
gli obiettivi economico-finanziari dell'azienda. La politica di
prezzo deve essere determinata in base a quattro parametri
fondamentali: i costi di produzione, i prezzi della
concorrenza, il livello di domanda nel mercato di interesse e
gli obiettivi aziendali.
6 Scelta delle forme promozionali. Questo passo comprende
la definizione della strategia di comunicazione dell'azienda,
le iniziative promozionali (fiere, contatti diretti, esposizioni
presso centri commerciali, pubblicità sui media...) e gli
obiettivi di immagine.
7 Messa a punta del piano d'azione . In questa fase tutte le
decisioni relative all'ingresso nel mercato estero devono
essere riassunte in un piano operativo che ne definisce i
tempi di attuazione e i costi.
8 Organizzazione dell’attività di export Si stabiliscono le
responsabilità individuali nella realizzazione dei vari punti
del programma
9 Realizzazione del programma.
10 Revisione del programma. Sulla base delle scadenze
prefissate si effettuano verifiche sui risultati raggiunti e, se
necessario, variazioni al programma.
ek/
80
CHE EXPORT MANAGER SEI?
“NEGOZIATORE”
attento alle condizioni di vendita ed alla concorrenza, ma
desidera comunque chiudere positivamente la trattativa; ama
avere sempre ragione e vuole imporsi al cliente mediante l’
astuzia.
“PEDALATORE”
a chilometraggio illimitato; tempo e sforzo non sono sempre
allineati coi risultati, anche se non si comprende il motivo.
Conosce tutto il mondo pero' quando arriva alla fine dell'anno
i conti non sembrano essere forieri di riconoscimenti.
“SODDISFACITORE”
soddisfare le esigenze del cliente e' l'obiettivo principe.
E’un consulente travestito da responsabile commerciale e
questo se da un lato diminuisce l'ampiezza del portafoglio
potenziale, dall'altro aumenta le probabilità' di successo: basta
saper trovare il bilanciamento giusto.
“TECNICO”
il "credo" e' il prodotto; adatto ad un'azienda leader dove si
possono con facilità raccogliere ordini anziché' vendere.
ek/
81
ek/
82
F... FATTURATO
Se realizzi la vendita, hai vinto il duello, se sei un buon
export manager, farai credere al cliente che ha vinto lui,
anche se ha comprato il tuo prodotto.
Lord Stokes
Il fatturato non soddisfa?
E' normale che in tempi di crisi si cerchino clienti nei modi e
nei luoghi più improbabili, scandagliando tutte le possibilità..
Questo modus operandi può anche rappresentare un punto di
svolta interessante, ma spesso comporta più lavoro di quanto
immaginato.
Le spese pubblicitarie, i mailing diretti a settori o persone, che
non conoscete servono solo se avete pazienza, perché i ritorni
immediati sono impensabili. Lo stesso vale per i prodotti
nuovi, più competitivi, che nelle vostre intenzioni possono
rispondere meglio all'evoluzione (o all'involuzione) del
mercato.
PARCO CLIENTI
Attuali.
Attenzione in queste fasi difficili ci si dimentica del parco
clienti esistente, in cerca del nuovo. Per questo motivo
possono accadere due fatti:
ek/
83
*- il cliente vi abbandona, perché si sente meno segui
to di
prima;
* - il cliente non viene a conoscenza di prodotti o servizi
offerti dall’azienda.
Ciò é ovviamente negativo, soprattutto se si considera che
proprio da tali clienti si potrebbero far incrementare le entrate.
Come?
Attraverso il controllo incrociato, che consiste principalmente
nell'individuare i prodotti che i clienti hanno comprato e, in
secondo luogo, nel capire se e quali altri prodotti o servizi
aggiuntivi potrebbero comprare.
Forse per anni si é continuato a proporre lo stesso prodotto
allo stesso cliente, solo perché era stato il primo acquisto
fatto; forse ci si é dimenticati di controllare quali altre
esigenze avesse, e quali prodotti potessero essere adatti a
coprirle.
In questo modo si é sicuramente limitata la possibilità di
fatturato aggiuntivo.
Queste considerazioni si basano su una semplice
constatazione: il modo in cui é stato "catturato il cliente" può
essere legato a differenti metodologie (pubblicità, contatti
diretti, fiere etc.) per differenti prodotti.
Quindi non è certo che il cliente sia stato informato
dell’esistenza di tutta la gamma di prodotti e/o servizi.
Si riflette un attimo e, con l’anagrafico clienti.... si inizia una
ricerca per evidenziare gli acquisti di ogni cliente, in rapporto
ek/
84
al fatturato, e si studia ogni dettaglio su cui poter “giocare” la
prossima mossa.
Perduti.
Gli ex-clienti sono un potenziale obiettivo, nonostante spesso
sia più facile trovarne di nuovi che, recuperarne di vecchi. Un
tentativo potrebbe essere fornire loro nuove informazioni
sull’azienda in toto: prodotti diversi da quelli a loro
conosciuti, listini prezzi aggiornati o sconti per quantità,
presentazione del nuovo team manageriale...
La gestione dei clienti attuali e degli ex-clienti rimane
comunque una variabile importantissima. L'obiettivo è quello
di incrementare il fatturato con quello che si ha già a
disposizione senza per altro non investire in nuovi
clienti/mercato, quindi fidelizzare ma costruire del nuovo.
ek/
85
F ... FEDELTÀ’
La mia filosofia é ottenere gli ordini.
Sir Peter Levene
Conservare i clienti è quasi più importante che acquisirli.
La Rinascente ha stimato che tra i suoi consumatori quelli
fedeli, fanno acquisti per importi del 60% superiori alla media
e si recano presso i punti vendita con una frequenza cinque
volte superiore. Le società emittenti di carte di credito
dichiarano di sopportare addirittura una perdita per tutto il
primo anno di contatto con il cliente, mentre guadagnano in
misura crescente negli anni successivi.
Una naturale propensione nelle imprese é ricercare il new
business, e a valutare la propria azione sul mercato in termini
di ampliamento del portafoglio clienti. Conquistare un nuovo
cliente/mercato costa 7 volte di più che conservarne uno
vecchio e vari studi dimostrano come sia più profittevole, e
richieda minori investimenti, gestire un cliente ''anziano''
rispetto a uno ''giovane".
Dopo Total Quality e Customer Satisfaction é emerso un
nuovo imperativo per il marketing: Customer Loyalty (fedeltà
del cliente).
E’un obiettivo non semplice da raggiungere: l'infedeltà è la
regola nella relazione acquirente-fornitore non solo tra i clienti
insoddisfatti , ma anche tra quelli che si dichiarano soddisfatti.
ek/
86
E’possibile paragonare chi é alla ricerca del nuovo contratto
ad un cacciatore, mentre un allevatore può essere la corretta
identificazione del responsabile per la Customer Loyalty.
Nei mercati maturi la priorità è conservare la clientela
acquisita.
Per questo scopo si è sviluppato un nuovo tipo di marketing,
definito relazionale.
Uno studio americano condotto nel mercato automobilistico
dimostra che su cento clienti insoddisfatti solo quattro
reclamano. Tutti gli altri, invece di rivolgersi direttamente
all'azienda, si lamentano con parenti, amici e conoscenti,
generando ciascuno oltre dieci contatti negativi, occulti per
l'azienda, ma particolarmente efficaci in termini di
comunicazione. Un passaparola negativo può neutralizzare
anche la più efficace campagna promo-pubblicitaria.
Il marketing si muove dalla "gestione della transazione" alla
"cura della relazione" per rilevare, anche attraverso il dialogo
permesso dalla comunicazione interattiva, tutte le possibili
aree di insoddisfazione della clientela e le varie opportunità
commerciali per l'azienda.
Sempre la stessa ricerca ha individuato e classificato i motivi
che inducono i clienti a cambiare fornitore.
Le insoddisfazioni critiche, quelle che esasperano il cliente
non sono riconducibili alla qualità intrinseca del servizio
ricevuto, rapportata al prezzo , ma nell’atteggiamento
complessivo che il fornitore manifesta: tanto da tollerare
qualche imperfezione nella fornitura, ma non accetta scarso
ek/
87
interesse nei suoi confronti. Sebbene un “cliente acquisito"
debba essere considerato a tutti gli effetti più importante per l’
azienda di un “potenziale cliente”,normalmente si evince
grandi attenzioni prima dell'acquisto, poco interesse dopo.
Le variabili, che irritano i clienti sono spesso gestibili
dall’azienda e migliorabili con investimenti quasi sempre
inferiori a quelli necessari per abbassare il prezzo o
raggiungere un prodotto “'zerodefects”.
Fondamentale è far sentire il cliente "importante".
A volte basta poco, per esempio: chiedere il giudizio su ciò
che ha ricevuto; consentire di offrire suggerimenti su come
migliorare l'offerta; porre le scuse in caso di difetti; fare in
modo che non debba sostenere costi per chiedere
informazioni.
Sebbene il reale costo di queste attività é minimo, il valore
percepito dal cliente é altissimo (il questionario, l’-mail
e
per i
suggerimenti etc).
“Il marketing relazionale è finalizzato a stabilire, mantenere e
sviluppare relazioni con la clientela e con gli altri partner
affinché i soggetti coinvolti possano perseguire obiettivi e
vantaggi comuni. Ciò avviene grazie ad un mutuo, continuo e
incrementale scambio di promesse” (definizione di Cristian
Gronroos).
Si é secondo tale scuola nordeuropea di fronte ad una quarta
fase nell'evoluzione del rapporto tra impresa e mercato:
* inizialmente l'attenzione verso il prodotto caratterizzava i
comportamenti delle imprese;
ek/
88
* successivamente è emerso il confronto continuo con la
concorrenza (grandi investimenti in comunicazione);
* poi l'interesse per il cliente (Qualità Totale e Customer
Satisfaction);
*oggi il focus è sulla gestione della relazione, che trova
origine nella constatazione che in mercati maturi e altamente
competitivi acquisire nuovi clienti è molto più costoso, e
meno redditizio, che trattenerli.
Con il marketing relazionale, dalle singole transazioni alla
relazione complessiva impresa~consumatore nella visione di
lungo periodo.
In quest' ottica, in termini di marketing non è solo importante
"cosa" si vende al cliente, ma soprattutto il livello di fiducia
reciproca che si determina.
ek/
89
F... FORNITORI
Non puoi costringere le parti ad avere buone relazioni industriali.
Proprio come non puoi costringere la gente ad essere buona con i
vicini.
Lord Gormley
Oggi, rispetto al passato, occorre conoscere a fondo i mercati ed avere
una maggior preparazione anche in aree collaterali. Non ci si può più
limitare alla semplice gestione amministrativa del processo di acquisto.
Anzi il compito dell'approvvigionatore non è tanto quello di assicurare
il rifornimento dei materiali ma supportare l'azienda nel raggiungere il
suo scopo principale: il profitto, attraverso individuazione delle fonti di
approvvigionamento e dei mercati di riferimento, con selezione e
valutazione dei fornitori.
Obiettivo che non si raggiunge non solo “strappando” prezzi bassi per
i materiali ed i semilavorati che si acquistano all'esterno, ma puntando
al minor costo complessivo possibile. Tenendo conto degli oneri di
trasporto, imballo, pagamento ed i relativi controlli sia sul materiale
acquistato sia sul prodotto finito. materiali, il loro acquisto, l'individuazione delle fonti di approvvigionamento e dei mercati di riferimento.
ek/ 90
Valutazione dei fornitori
per il Codesign
*Competitività
*Attitudine
*Capacità di innovazione progettuale
e di lavoro in team
*Programmi Total Quality
*Integrazione logistica
*Capacità di crescita
ek/ 91
ek/ 92
G... GALATEO
Un’oncia di immagine vale una libbra di rendimento.
Laurence J. Peter
ABBIGLIAMENTO
In azienda si va comunque con la giacca: in ufficio però talvolta è
consentito se non tacitamente imposto di toglierla (in alcuni casi la
visione del manager sbracciato sui tabulati Nielsen è considerata
sintomo inequivocabile di impegno lavorativo).
Quindi per queste situazioni alcune regole pratiche:
- se si indossa il panciotto, anche questo va appeso;
- le maniche della camicia non anno mai rimboccate oltre il gomito;
- la cravatta non va mai allentata, meglio sfilarla.
Se una simile tenuta è consentita la giacca va infilata solo se si è
convocati in direzione o per una riunione.
Analoghe considerazioni sono valide per le donne:
- abiti vistosi od eccentrici (consentiti negli ambienti della moda) sono
sconsigliati in tutti gli altri uffici;
- così come non risultano indicate tenute troppo maliziose
(simile abbigliamento, del tutto sprecato nell’ambiente di lavoro,
potrebbe essere fonte di problemi sempre di difficile gestione).
ek/ 93
APPUNTAMENTI
Vanno sempre onorati con la puntualità e con alcune attenzioni.
La prima delle quali è che l’appuntamento va sempre fissato in
anticipo.Presentarsi da qualcuno senza che l’appuntamento sia stato
concordato in precedenza, oltre che scortese è stupido:
la persona che si vuol vedere potrebbe infatti essere occupata od
assente: non ricevere chi si presenta senza appuntamento, se si è
veramente occupati non è una scortesia.
Avendo un appuntamento è bene arrivare con qualche minuto di
anticipo, che in genere consente a chi riceve di essere a sua volta
puntuale.Se invece intervenisse un contrattempo, chi riceve fa bene a
scusarsi di persona col visitatore, che però va ricevuto al più presto.
Prima di ricevere una persona occorre accertarsi che ci siano sedie a
sufficienza e che il materiale necessario all’incontro sia tutto sulla
scrivania alla quale, peraltro il visitatore non appoggerà alcunché.
Uomo o donna che sia, chi riceve deve alzarsi in piedi e far
accomodare gli ospiti.
E’ la persona più importante oppure la donna eventualmente presente
( se è l’unica) che tendono per primi la mano, mentre è alla persona
più importante che spetta porre fine all’incontro.
AUGURI
Loro presupposto è che si conosce la persona a cui si intende farli.
Anche in azienda vale la stessa regola: per poter dire di conoscere una
persona è indispensabile almeno esserle stati presentati in una
ek/ 94
occasione ufficiale. Non basta trovarsi sullo stesso libro paga per poter
mandare un biglietto d’auguri al proprio amministratore delegato.
Se invece si è in condizioni di poterlo fare, alcune raccomandazioni
sono da tener presente.
La prima riguarda il tenore del messaggio ed il suo contenuto, che per
risultare efficaci possono impegnare quanto un budget meeting.
Poi il supporto materiale: evitare la cartoleria aziendale o quella con
fronzoli rococò.
Il testo va naturalmente scritto a mano, con inchiostro stilografico nero
e con grafia chiara.
Infine, se proprio non si è rinunciato a fare gli auguri, indirizzo: se si è
stati almeno una volta invitati a casa del destinatario, è qui che va
spedito il biglietto.
In tutti gli altri casi si spedisce il biglietto dall’ufficio postale e
indirizzo è quello dell’azienda.
Per chi riceve auguri o messaggi di analogo tenore, c’è poi una regola
che va sempre rispettata: si ringrazia sempre, e con lo stesso mezzo
con cui li si è ricevuti.
INVITI A CENA
Una buona vita di relazione può essere decisiva per gli affari.
Da qui l’importanza di quelle che in genere sono le principali occasioni
di incontro all’esterno dell’azienda: le cene.
ek/ 95
Organizzate tra colleghi di pari grado non presentano particolari
problemi formali; questi invece sorgono se si intende invitare un
superiore.
Pur non esistendo regole codificate, è però consigliabile attenersi al
principio secondo il quale è il superiore che invita il sottoposto. Questi
può solo contraccambiare l’invito anzi, deve farlo.
Trovandosi a contraccambiare un invito a cena, è bene che vengano
ricreate le stesse circostanze (ristorante o casa propria, stessi
commensali, identica disposizione a tavola).
L’ospite invierà sempre alla padrona di casa (l’indomani non la sera
stessa) un mazzo di fiori con un biglietto di ringraziamento.
Se poi l’ospite fosse certo di aver intuito i gusti della padrona di casa,
l’invio del fiore giusto è indicativo: il manager capace di scoprire chi
preferisce le gardenie alle rose, è probabilmente in grado di intuire
anche se le attività promozionali di una marca concorrente sono solo
ossigeno per far sopravvivere il prodotto oppure l’inizio di un piano di
rilancio.
RAPPORTI CON COLLEGHI
L’iniziativa di chiamarsi col nome di battesimo o di darsi del tu deve
sempre partire dal collega più anziano.
ek/ 96
Se due colleghi devono incontrarsi per discutere è buona norma che il
più giovane di età si offra di andare nell’ufficio del collega più
anziano.
Se si convoca un collega nel proprio ufficio per presentargli qualcuno,
quando il collega entra ci si alza (in modo da far capire all’estraneo
che chi entra è almeno un pari grado), si specificano le mansioni e si fa
accomodare il nuovo arrivato e soltanto allora ci si siede.
Non è invece corretto neppure per un collega più anziano, presentarsi
nell’ufficio altrui e reclamare attenzione: se si deve incontrare un
collega, si telefona prima, se non è stato possibile, ci si sofferma sulla
porta e gli si chiede se ha tempo.
Una volta entrati, può capitare che il collega riceva una telefonata: se
si è lì senza preavviso, è utile fare un cenno come chi intende togliere
il disturbo.
Ciò non va fatto se la visita è sta preannunciata o concordata: se la
telefonata va per le lunghe, è chi la riceve che deve porle fine facendo
presente a chi ha chiamato che si sta ricevendo una persona, di cui non
va fatto il nome.
RAPPORTI CON L’ALTRO SESSO
In azienda si è persone non uomini nè donne.
Ciò significa che la donna va trattata secondo il ruolo e la posizione
che occupa, non per il suo sesso.
Non è quindi indispensabile alzarsi oppure tenerle aperta la porta
quando entra in una stanza o cederle il posto a sedere.
ek/ 97
Queste cortesie (sempre consigliabili nei confronti di un collega o di
una collega più anziani) non per questo vanno automaticamente
soppresse.
RAPPORTI CON LA SEGRETARIA
La prima regola è che se si dà del tu, bisogna accettare il tu.
Per evitare di trovarsi in questa situazione di eccessiva familiarità è
d’obbligo il lei: ma, la segretaria rimane pur sempre il più stretto e
prezioso collaboratore. Di qui l’opportunità di rimarcare questo
legame con una formula di uso sempre più largo: il nome di battesimo
seguito dal lei. Attenzione deve essere l’interessata a chiedere per
prima di essere chiamata per nome.
Se si detta una lettera, la dettatura deve essere scorrevole e rapida, è
scorretto utilizzare il tempo cercando una forma più efficace , meglio
riflettere per approntare il testo giusto da passare alla segretaria.
RAPPORTI CON GLI STRANIERI
Errori nel comportamento anche formale possono costare caro.
E’ importante conoscere usi e costumi tipici delle culture cui
appartengono gli interlocutori stranieri.
ek/ 98
Questa attenzione è particolarmente raccomandabile nei confronti dei
musulmani e dei giapponesi.
Per i primi il venerdì è di riposo:la legge religiosa però non vieta di
lavorare, così anche in questi giorni si possono organizzare riunioni
d’affari.
Limitazioni d’altro tipo vanno invece rispettate durante il mese del
Ramadan ,periodo in cui va ricordato che è non é cortese invitare un
musulmano a cena prima del tramonto.
Niente pranzi o cene d’affari nel primo mese dell’anno islamico, mese
di lutto in memoria dell’assassinio del nipote di Maometto. Addirittura
offensivo inserire in menù carni di maiale od alcolici, così come
appoggiare sul tavolo la mano sinistra.
Analoghe attenzioni vanno seguite con i giapponesi. Ottenuto un
appuntamento, è scortese iniziare a parlare subito d’affari. Questi
verranno affrontati successivamente allo scambio dei doni e dei
biglietti da visita, sul cui retro è bene far stampare la traduzione in
giapponese. Particolarmente apprezzata, questa cortesia potrebbe far
perdonare una gaffe ricorrente: tendere la mano durante le
presentazioni. I giapponesi infatti non porgono la mano... si inchinano:
e tanto più profondamente quanto maggiore è l’importanza della
persona a cui ci si rivolge.
REGALI
Il gesto può comunque essere frainteso da chi lo riceve o quantomeno
da chi vi assiste. Per questo, di norma non si fanno regali in azienda,
con due sole eccezioni.
ek/ 99
La prima è che si tratti di regali collettivi, di circostanza ed in questo
caso possono essere anche costosi.
La seconda eccezione è anche l’unica in cui é ammesso un regalo fatto
singolarmente, che l’oggetto regalato sia simbolico di una caratteristica
lavorativa, di un evento su cui l’ufficio ed il destinatario del regalo per
primo sono soliti scherzare.
TELEFONO
Nonostante sia uno strumento di lavoro di uso corrente non sempre
viene utilizzato nel giusto modo sfruttandone fino in fondo le
potenzialità.
Le due cose devono invece venir conciliate ed un buon manager deve
saperlo fare sempre.
Rispondere con chiarezza e semplicità: un pronto seguito dal cognome
va benissimo.Da bandire hallo e sì....
Negarsi al telefono è sempre spiacevole, ma può capitare di non
poterne fare a meno Qualunque formula ad esclusione di dire che si è
in riunione, é indicata, l’importante è farla accompagnare dalla
domanda “vuole che la faccia richiamare?” e cosa, che in caso di
risposta affermativa , si deve fare.
ek/ 100
Se durante una conversazione cade la linea, spetta alla persona che ha
chiamato ritelefonare.
Analoghe regole nel fare una telefonata: il saluto, seguito dal nome e
cognome e l’indicazione dell’azienda o dell’ufficio di appartenenza,
poi chiedere della persona desiderata, indicandola con nome e
cognome.
Non far precedere queste ultime indicazioni dal titolo accademico o di
studio lascia supporre una certa familiarità, che è senz’altro utile per
filtrare con minori difficoltà tra le maglie delle varie segretarie, ma va
evitata con cura se non esiste almeno una reale consuetudine di
contatti telefonici con chi si chiama.
Essere concisi è la regola d’oro, per questo è d’uopo preparare un
appunto per gli argomenti da trattare.
Se si ipotizza una lunga telefonata è opportuno avvertire l’interlocutore
informandosi se è il momento adatto o se è il caso di richiamare.
ek/ 101
G ...GESTIONE DEL CREDITO COMMERCIALE:
affidamento
La maggior parte del successo deriva dal saper ignorare l’ovvio.
Sir Trevor Holdsworth
Quando si deve stabilire il livello del credito da assegnare a ciascun
cliente, o l'ammontare complessivo dell’ ”affidamento”, non é facile
trovare un accordo: il responsabile amministrativo vorrebbe ridurre sia
le “esposizioni” individuali dei clienti, che l'importo totale dei “crediti
di fornitura”; quello commerciale, al contrario, afferma che si
dovrebbe aumentare i livelli.
Sono, questi, problemi comuni a tutte le aziende, anche se in definitiva
sono le imprese medio piccole che, per evidenti ragioni, soffrono
maggiormente le situazioni di scarsa liquidità..
Naturalmente, quando si esamina ciò sul piano economico e delle
risorse aziendali, i responsabili finanziari delle imprese dicono, che
non si possono avere due cose insieme: liquidità sufficiente e una forte
esposizione della clientela.
Un paio di soluzioni in realtà ci sarebbero, e cioè: procurarsi altri
capitali o guadagnare molto per potersi autofinanziare.
Ma quasi sempre sono solo possibilità teoriche.
Che fare?
ek/ 102
Intanto è importante mettere bene a fuoco i problemi, che sono più
d'uno: il primo è di “rischio”.
Si tratta di stabilire, per ciascun cliente, l'ammontare ed il “fido”
massimo assegnabile e, naturalmente, qual è il rischio complessivo per
il “credito di fornitura” che, l'azienda intende, e può sopportare.
Il secondo problema è di natura strettamente finanziaria: occorre
stabilire se, e in che misura, l'onere derivante dal “monte crediti” è
assorbibile dalla struttura economica dell'impresa. Se l'approccio a
questi problemi è sano, è possibile trovare soluzioni adeguate; se
invece si annaspa nella ricerca scoordinata e irrazionale dei rimedi, si
finisce semplicemente per aumentare la confusione, creando situazioni
incompatibili con le esigenze di operatività dell'azienda, od
aumentando oneri e costi non assorbibili.
Qualsiasi export manager è d'accordo nel riconoscere, che si sono
progressivamente modificate le condizioni che un tempo consentivano
di stabilire abbastanza correttamente e con buona approssimazione
fino a che punto ed entro quali limiti era possibile “rischiare” nel
rapporto con un determinato cliente.
Le informazioni, assunte nel momento in cui si iniziava il rapporto, e
l'osservazione del modo in cui il rapporto stesso si svolgeva, il
comportamento del cliente (puntualità nei pagamenti, correttezza e
precisione), erano elementi sufficienti a stabilire la linea di affidamento
e la “politica” verso un dato nominativo.
ek/ 103
Instabilità economica, inflazione, progressivo aumento degli operatori
commerciali, sono stati i principali fattori di cambiamento e di
incertezza nella determinazione degli «affidamenti».
I rischi vanno accettati ma, si deve cercare di ridurli il più possibile e
di tenerli sotto controllo.
Talvolta cercare di imporre delle condizioni di pagamento “certe”
portano all’allontanamento del cliente.
Alcune aziende puntano sul frazionamento delle forniture, piccoli
ordini abbastanza frequenti, piuttosto che insistere, come solitamente
si fa, per ottenere dal cliente un grosso ordine di importo rilevante.
Un chiaro esempio di realismo ma, in tal caso si deve anche rinunciare
a mantenere fermo quel rapporto “quantità - prezzo” (minor prezzo
per una maggiore quantità) che finirebbe per penalizzare quel cliente.
ek/ 104
G ... GESTIONE COMMERCIALE DEL CREDITO:
misurazione
Non credo che il denaro non sia un oggetto.
Il denaro é l’oggetto
James Gulliver
Uno dei temi intorno ai quali si accendono spesso dispute fra le
funzioni amministrativo-finanziaria e commerciale di un'azienda,
concerne proprio la gestione del credito commerciale
E’ evidente come quest’aspetto possa venir considerato un potente
strumento di marketing mix, ma, come d’altronde una
“liberalizzazione” generalizzata comporta rischio di perdite.
L’incidenza dei crediti verso clienti (o A/R acronimo
dell’anglosassone “accounts receivable”) é un dato sicuramente
indicativo della “salute” di un’azienda e, si comprende
immediatamente la necessità per il dirigente amministrativo (o per il
credit manager, qualora esista questo ruolo) di controllare con estrema
precisione la dimensione e le caratteristiche dell'affidamento concesso
ai clienti in modo da poter intervenire, efficacemente e
tempestivamente.
Metodologie suggerite per adottare criteri significativi attraverso
importanti misure di «performance» per le funzioni di concessione e di
riscossione dei crediti debbono essere oggetto di riflessione.
ek/ 105
.
MISURAZIONE CONCESSIONE CREDITO
I metodi per effettuare tali misurazioni si possono suddividere in tre
gruppi, che in un certo senso si possono riferire ai risultati iniziali,
intermedi e finali derivanti dalle operazioni di concessione di credito ai
clienti.
1) gruppo: Vendite iniziali perdute
Poiché l'ammontare assoluto (sia come numero che valore) delle
richieste di credito rifiutate è poco significativo, data la possibilità di
ampie oscillazioni nelle vendite da un periodo all'altro, in genere si
costruisce il rapporto fra il numero (o fra l'ammontare) delle richieste
ed il totale delle richieste pervenute.
Spesso si dividono le richieste in:
- approvate,
- respinte,
- parzialmente respinte.
(quando la linea di credito accordata é inferiore a quella chiesta dal
cliente).
ek/ 106
Questi rapporti possono essere anche costruiti limitando l'esame ai
nuovi clienti; infatti molte società hanno un numero così rilevante di
nuove richieste, che si può ipotizzare che la distribuzione dei crediti
per categoria di rischio rimanga costante.
ek/ 107
In tali casi, il rapporto di cui sopra potrebbe essere usato per
controllare l'aderenza della prassi della sezione crediti alla politica
creditizia e/o per comparare la liberalità nell’attuare decisioni in
materia di concessione credito rispetto a periodi passati.
Il rifiuto di vendere a credito non significa però automaticamente
perdere il cliente in quanto questo ultimo potrebbe accettare di
acquistare per cassa (o con altri metodi che non implicano l'insorgere
di alcun rischio per l'azienda venditrice); sarebbe quindi opportuno
tenere registrazioni separate di tali vendite che andrebbero a rettificare
il valore dei suddetti rapporti.
2) gruppo: Tipi di clienti accettati
Lo scopo di una suddivisione di clienti per categorie di rischio è
principalmente quello di analizzare l'elemento di potenziale perdita
insito nella voce crediti verso i clienti. Lo schema di classificazione
per categorie di rischio può essere inserito in uno più vasto, che divide
i clienti per settore di appartenenza oppure in uno schema, che opera
una suddivisione dei crediti concessi in base alle linee di prodotti.
In genere si calcolano:
- il numero dei clienti in ogni categoria di rischio rispetto ai clienti
totali;
- l'ammontare dei crediti concessi ad ogni categoria (sia in valore
assoluto che rapportandolo al valore totale dei crediti concessi).
Tramite queste misure si possono verificare se ci sono stati
significativi cambiamenti nel modello delle decisioni creditizie
ek/ 108
dell'azienda da un periodo all'altro, e le conseguenze sulla potenziale
esposizione della società a perdite su crediti;
inoltre tali misure potrebbero essere utilizzate per stabilire l'ammontare
del fondo rischi e perdite su crediti da inserire nel budget di esercizio.
La suddivisione dei clienti per classi di rischio può anche contribuire a
migliorare le previsioni riguardo la distribuzione temporale dei
pagamenti da parte dei clienti rendendo per tale via più efficiente il
“cash management”.
Infine tale classificazione può venir affidata al personale più
competente ed esperto per gestire le categorie che presentano alti gradi
di rischio.
3) gruppo: Perdite su crediti
L’ammontare delle perdite per crediti inesigibili è stato a lungo
considerato come parametro fondamentale per valutare l'efficacia della
gestione dei crediti verso clienti.
Il passaggio da una concezione che vedeva l'ufficio crediti come
centro di costo (vale a dire dove ci si doveva esclusivamente
preoccupare di minimizzare i costi di decisioni prodotte altrove) ad
una visione che gli assegna responsabilità in termini di profitto, ha
posto in luce la necessità di affiancare altri parametri di giudizio, che
non facciano perdere di vista il contributo che il credit manager può
dare alla massimizzazione delle vendite.
ek/ 109
La misura più utilizzata è il rapporto tra perdite e vendite a credito; vi
sono però problemi di misurazione per quanto riguarda il numeratore
se vogliamo utilizzare questo indice per comparazioni da un periodo
all'altro.
Infatti è molto problematico stabilire quando un credito dovrebbe
essere dichiarato inesigibile e quindi quando il relativo ammontare
dovrebbe essere incluso tra le perdite su crediti;
spesso si lascia ciò alla discrezionalità del credit manager; altre volte si
attende che sia passato un certo periodo dal giorno in cui il cliente
doveva effettuare il pagamento: in ambedue i casi però la certezza che
il credito non verrà pagato (almeno in parte) non la si può avere fino a
quando non si è conosciuto il risultato dell'eventuale procedura di
liquidazione a cui sarà sottoposta l'azienda cliente.
Esiste perciò sempre un certo “lag” tra il periodo in cui vengono
effettuate le vendite che poi, si rileveranno essere crediti inesigibili ed
il momento in cui tali crediti vengono registrati in bilancio tra le
perdite.
E’ evidente quindi che comparando le perdite rispetto alle vendite a
credito si introducono distorsioni tanto più significative quanto
maggiore è la fluttuazione delle vendite da un periodo all'altro. Inoltre
cambiamenti nelle politiche creditizie, nelle condizioni economiche
settoriali e/o generali possono alterare tale indice in modo tale da non
permettere di poter esprimere giudizi sul grado di selettività nella
concessione di credito.
ek/ 110
Per superare tali problemi è stato suggerito di comparare le perdite su
crediti con le vendite che le hanno originate, ma questo implica la
necessità di tenere complesse registrazioni contabili
.
Il valore del rapporto perdite su crediti/vendite a credito viene sempre
confrontato con i valori relativi agli anni precedenti all'interno della
stessa azienda e con i valori dei rapporti di altre aziende operanti in
settori simili: questi raffronti aumentano la possibilità di esprimere
valutazioni sull'operato dell’ufficio crediti e di estrapolare linee di
tendenza.
MISURAZIONE RISULTATI CONCESSIONE
Molti considerano questa categoria di misure come la più rilevante per
una valutazione del credit management, soprattutto in quanto
l’efficienza nella riscossione é determinante ai fini dell’ammontare di
capitale impiegato in crediti commerciali.
Periodo medio di incasso
È definito comunemente con il termine inglese “days sales
outstanding” (Dso) e viene generalmente elaborato a scadenze mensili.
Il Dso è il risultato del rapporto fra i crediti commerciali alla fine
dell'esercizio e le vendite giornaliere a credito; esprime in pratica il
ek/ 111
periodo necessario per convertire le vendite a credito in denaro, vale a
dire il periodo medio di incasso dei crediti commerciali.
Nel calcolo di tale rapporto si devono osservare alcune precauzioni ;
per quanto riguarda il numeratore, i crediti alla clientela dovrebbero
essere calcolati al netto di costi per assicurazione, trasporto e dogane,
il denominatore è di solito calcolato dividendo le vendite annue a
credito per 365 (o 360) giorni, ma nelle società con vendite molto
fluttuanti è spesso più opportuno impiegare periodi di rilevazione più
limitati (ad esempio le vendite degli ultimi tre mesi diviso il numero di
giorni degli ultimi tre mesi).
Il rapporto viene anche utilizzato ribaltando numeratore e
denominatore (e cioè vendite annue/crediti commerciali) e ottenendo
così il «turnover» dei crediti alla clientela.
Quest'ultimo rapporto enfatizza un risultato operativo: l'efficacia
dell'attività di riscossione; il primo invece focalizza l'aspetto
finanziario, vale a dire per quanto tempo il capitale resta vincolato in
crediti a clienti.
Fondamentalmente, tuttavia, le informazioni contenute sono le stesse.
Il Dso è spesso confrontato con i termini di credito concessi
dall'azienda; la validità di tale confronto può essere pregiudicata ad
esempio dal cambiamento della percentuale di clienti che usufruiscono
di sconti (coprendo in tal modo i clienti che pagano in ritardo).
Le maggiori critiche a queste misure sono però altre: la loro estrema
dipendenza dalla fluttuazione delle vendite e dal periodo prescelto per
calcolare le vendite giornaliere a credito; tale dipendenza fa emergere
ek/ 112
segnalazioni di miglioramenti o peggioramenti nell'attività di
riscossione pur in presenza di uno schema di pagamento stabile da
parte dei clienti (lo schema di pagamento è la distribuzione temporale
degli incassi ricevuti a seguito delle vendite a credito).
A volte invece tali misure possono non segnalare che la situazione sta
cambiando.
Inoltre cambiamenti nel peso nelle varie linee di prodotti e/o delle
vendite nelle varie aree geografiche (che possono avere diversi termini
di pagamento) possono influenzare il risultato e dare così indicazioni
fuorvianti.
Analisi per età dei crediti commerciali
Questo test molto utilizzato nella prassi fornisce una dettagliata analisi
dei crediti della società, dividendoli a seconda che essi siano
«correnti» (vale a dire non ancora dovuti), oppure scaduti da un
periodo compreso fra 1 e 30 giorni, fra 30 giorni e fra 60, fra 60 e 90,
e cosi via. La frequenza con cui viene redatto tale report è di solito
quella mensile.
Informazioni aggiuntive possono essere ottenute costruendo i rapporti
fra i crediti derivanti dalle vendite di un certo mese e le vendite a
credito in quel mese; ovvero fra i crediti di ogni mese e l'ammontare
totale dei crediti.
ek/ 113
Si potrebbe inoltre suddividere i clienti per categoria di rischio;
calcolare le vendite a credito effettuate ai clienti più importanti nel
corso dell'anno e la percentuale di tali vendite non ancora pagate.
L'analisi per scadenza (“age analysis”) dei crediti ci permette di:
a) sviluppare un elenco dei clienti che richiedono particolare
attenzione e una più vigorosa attività di riscossione;
b) valutare lo stato degli «accounts receivable» ed il loro valore atteso;
c) migliorare la previsione dei periodi in cui avverrà l'incasso di
vendite effettuate a credito.
Questo metodo, come il precedente, viene distorto dalla fluttuazione
delle vendite da un mese all’altro.
Dinamica dei crediti rispetto alle vendite
E’ un valido strumento analitico per fornire una visione generale dei
movimenti delle vendite e dei crediti commerciali in un esteso periodo
di tempo.
Tale raffronto tra crediti e vendite evidenzia la possibile riduzione del
capitale circolante impiegato che può essere utilizzato diversamente.
Utilità dei metodi
Le molteplici misure sviluppate hanno rilevanza sotto diversi profili:
ek/ 114
- innanzitutto il calcolo periodico di rapporti, percentuali ed altre cifre
è necessario per misurare i risultati e per valutare dove la società sta
andando per quanto riguarda l'intera attività commerciale;
- tenere queste registrazioni statistiche rende possibile stabilire
standard e mete alle quali puntare in ogni fase della propria attività;
- si rende possibile una comparazione fra i risultati di diversi anni e/o
una comparazione con i risultati di altre aziende operanti nel medesimo
settore e che abbiano simili condizioni gestionali;
- se l'attività riguardante i crediti è svolta da più persone si può
procedere a raffronti tra le performances dei diversi individui.
ek/ 115
G...GLOSSARIO
Se ti sembro troppo chiaro è probabile che tu abbia frainteso
quello che ho detto.
Alan Greenspan
Italiano
Tedesco
Francese
Inglese
Spagnolo
a bordo
an Bord
à bord
on board
a bordo
a titolo fiduciario/
in fiducia
zu getreuen Handen
à titre fiduciaire
in trust
a titulo fiduciario
a prima richiesta
auf erstes Verlangen
à première réquisition
on first demand
a primera demanda
a vista
bei Sicht
à vue
at sight
a la vista
accessorio
akzessorisch
accessoire(ment)
accessory
accesorio
accettazione
Akzeptierung
acceptation
acceptance
aceptaciòn
acquirente/compratore
Kaufer
acheteur
buyer
comprador
all’ordine
an Order
à ordre
to order
a la orden
alla rinfusa
lose
en vrac
in bulk
a grane
annullamento
Annullierung
annulation
cancellation
anulaciòn
approvazione
Zustimmung
approbation
approval
aprobaciòn
aprire
eròffnen
ouvrir
to open
abrir
arrivare/giungere
ankommen
arriver
to arrive
Illegar
assicurare
versichern
assurer
to insure
asegurar
assicurazione contro
tutti i rischi
Versicherung gegen
alle Risiken
assurance contre
tous risques
insurance against
all risks
seguro contra
riesgo
aumento
Erhòhung
augmentation
increase
aumento
autorizzazione
Ermachtigung
autorisation
authorization
autorizaciòn
avallo
Aval
aval
guarantee/surety
aval
avaria
Beschadigung/Havarie
avarie
average
averìa
awisare
avisieren
aviser
to advise
avisar
awiso
Avis/Avisierung
avis
advice/notification
aviso
ek/
116
-
beneficiario
Begùnstigter
bénéficiaire
beneficiary
beneficiario
Bid Bond
Oflengarantie
garantie de soumission
(caution provisoire)
bid bond (tender bond)
cauciòn provisoria
bolletta di consegna
Lieferschein
bon de livraison
delivery order
orden de entrega
cambiale
Wechsel
lettre de change
bili of exchange
letra de cambio
cambiale tratta
gezogener Wechsel
lenre de change
draft
letra de cambio
camera di commercio
Handelskammer
Chambre de commerce
chamber of commerce
càmara de comercio
campione
Muster
échantillon
sample
muestra
caricare
beladen
charger
to load
cargar
carico
Ladung
cargaison
cargo
carga
cassa
Kiste
caisse
case
caja
certificato di deposito
Lagerschein
certificat d’entrepot
warehouse certificate
certificado de
almacenaje
certificato di peso
Gewichtszertifikat
certificat de poids
weight certificate
certiticado de peso
certificato
d’assicurazione
Versicherungszertifikat
certificat d’assurance
insurance certificate
certificado de seguro
certificato d’origine
Ursprungszeugnis
certificat d’origine
certificate of origin
certificado de origen
certificato di
avanzamento del lavoro
Arbeitsfortschrittsausweis
confirmation d’avancement des travaux
work progress
certificate
certificado de progreso
de trabajo
cessione
Zession
cession
assignment of proceeds
cesiòn
CIF=costo+
assicurazione + nolo
CIF= Kosten +
Versicherung + Fracht
CAF/CIF= cout+
assurance + fret
CIF= cost+
insurance + freight
CIF= coste +
seguro + flete
circa
circa
COD = incasso alla
consegna
COD = Nachnahme
COD = livraison contre
remboursement
COD = cash on
delivery
COD = reembolso
collo
Kollo=Paket
colis
package
bulto
commissione
Kommission
commission
commission
comisiòn
compagnia marittima
Schiffahrtsgesellschaft
compagnie maritime
shipping company
compania maritima
concedere un anticipo
bevorschussen
avancer (de l’argent)
to advance
anticipar
condizioni
Bedingungen
conditions
terms/conditions
condiciones
conferma
Bestatigung
confirmation
confirmation
confirmaciòn
confermare
bestatigen
confirmer
to confirm
confirmar
consegna/rimessa
Aushandigung
remise/délivrance
delivery/handing
over/surrender
entrega
environ
ek/
117
about
aproximadam
consegnare
abliefern
délivrer
to deliver
entregar
contratto
Kontrakt/Vertrag
contrat
contract
contrato
contratto di
compravendita
Kaufvertrag
contrat d’achat
contract/bill of sale
contrato de
compra-venta
contratto di noleggio
Charter-Partie
charte-partie
charter party
pòliza de fletamento
credito documentario
Akkreditiv/
Dokumentar-Akkreditiv
crédit documentaire
documentary credit
crédito documentario
credito documentario
a vista
Sichtakkreditiv
crédit documentaire
à vue
sight letter of credit
crédito documentario
a la vista
credito documentario
confermato
bestatigtes Akkreditiv
crédit documentaire
confirmé
confirmed L/C
carta de crédito
confirmada
credito documentario
(dorso a dorso)
Gegenakkreditiv
crédit documentaire
(back-to-back)
back-to-back credit
contra crédito
documentario
credito documentario
negoziabile
Negoziierungsakkreditiv
crédit documentaire
négociable
negotiable
documentary credit
crédito negociable
credito documentario
non confermato
unbestàtigtes
Akkreditiv
crédit documentaire
non confirmé
unconfirmed
documentary credit
crédito documentario
no confirmado
credito documentario
rotativo
revolvierendes
Akkreditiv
crédit documentaire
renouvelable/revolving
revolving credit
crédito rotativo/
renovable
D/A = documenti
contro accettazione
D/A = Dokumente
gegen Akzept
D/A = documents
contre acceptation
D/A = documents
against acceptance
D/A documentos
contra aceptaciòn
D/P= documenti
contro pagamento
D/P= Dokumente
gegen Zahlung
D/P= documents
contre paiement
D/P= documents
against payment
D/P= documentos
contra pago
data d’imbarco
Verschiflungsdatum
date d’embarquement
date of shipment
fecha de embarque
data di carico
Verladedatum
date de chargement
date of loading
fecha de embarque
data di emissione
Ausstellungsdatum
date d’émission
date of issue
fecha de emisiòn
data di scadenza
Verfalldatum
date d’expiration
expiry date
vencimiento
(per crediti
documentari)
(fur Akkreditive)
data di scadenza
(per tratta)
Verfalldatum
(fur Wechsel)
date d’échéance
(pour lettre de change)
due date/maturity date
fecha de vencimiento
debitore principale
Hauptschuldner
débiteur principal
chief debtor
(party liable)
deudor principal
descrizione
Bezeichnung
désignation
description
descripciòn
ek/
118
destinatario
Empfanger
destinataire
consignee
destinatario
dichiarazione
d’assicurazione
Versicherungsdeklaration
déclaration
d’assurance
insurance declaration
declaraciòn seguro
diritti doganali
Zollgebuhr
droits de douane
customs duty
derechos de aduana
distinta d’imballo
Packliste
liste de colisage
packing list
lista de embalaje
distinta pesi
Gewichtsliste
liste de poids
weight list
lista de pesos
divise
Devisen
devises
foreign exchange/
foreign currency
divisas (monedas
extranjeras)
documenti
Dokumente
documents
documents
documentos
duplicato
Duplikat
duplicata
duplicate
duplicado
eccezioni/obiezioni
Einreden/
Einwendungen
exceptions/objections
rights of objection
and defence
objeciones
emettere
ausstellen
établir/émettre
to issue
expedir/establecer
esportatore
Exporteur
exportateur
exporter
exportador
fattura
Faktura/Rechnung
facture
invoice
factura
fattura commerciale
Handelsfaktura
facture commerciale
commercial invoice
factura comercial
fattura consolare
Konsularfaktura
facture consulaire
consular invoice
factura consular
fattura pro forma
Proforma-Rechnung
facture pro forma
proforma invoice
factura proforma
ferrovia
Bahn
chemin de fer
railway
ferrocarril
(atto di) fideiussione
Burgschaft
cautionnement
guarantee
garantia
fornitore
Lieferant
fournisseur
supplier
suministrador
fornitura parziale
Teilsendung/
Teillieferung
livraison partielle
partial deliverv
envìo parcial
forza maggiore
hohere Gewalt
force majeure
act of God
fuerza mayor
franco confine
franko Grenze
franco frontière
free border
franco frontera
garante
Burge
garant/caution
guarantor
garante
garanzia bancaria
Bankgarantie
garantie bancaire
bank guarantee
garantìa bancaria
garanzia di esecuzione
Erfullungsgarantie
garantie de bonne
performance bond
garantìa de
ek/
119
exècution
cumplimiento
garanzia parziale
Teilgarantie
garantie partielle
partial guarantee
garantìa parcial
garanzia di prestazione
Leistungssicherung
garantie de
prestation
securing of
performance
prestaciòn de garantìa
garanzia per la
restituzione di acconti
Anzahlungsgarantie
garantie de restitution
d’acompte
advance payment
guarantee
garantìa de pago
a cuenta
gioco completo
voller Satz
jeu complet
full set
juego completo
giorno lavorativo
Arbeitstag
jour ouvrable
working day
dìa habil
girare
indossieren
endosser
to endorse
endosar
girata
lndossament
endossement/endos
endorsement/
indorsement
endoso
giurisdizione di
tribunale/competenza
Gerichtsstand
for
jurisdiction/venue
lugar de jurisdicciòn
competente
grande velocità
Eilgut
grande vitesse
express goods
gran velocidad
imballaggio
Verpackung
emballage
packing
embalaje
imballaggio marittimo
seemassige
Verpackung
emballage maritime
seaworthy packing
embalaje marìtimo
imbarcare
verschiffen
embarquer
to ship
embarcar
impegno
Verpflichtung
engagement
undertaking
compromiso
impegno/responsabilità
Verbindlichkeit
obligation
liability
obligaciòn
impegno di pagamento
Zahlungsverpflichtung
engagement de
paiement
payment obligation
obligaciòn de pago
importatore
importeur
importateur
importer
importador
incasso
lnkasso
encaissement
collection
cobranza
incasso documentario
Dokumentarinkasso
encaissement
documentaire
documentary
collection
cobranza documentaria
indirizzo in caso
Notadresse
di necessità
représentant du
address in case
direcciòn en caso de
donneur d’ordre
d’un encaissement
of need
necesidad
indirizzo per la notifica
Meldeadresse (notify)
adresse à notifier
notify address
direcciòn para la
notificaciòn
inviare
senden
envoyer
to send/dispatch
enviar
irregolarità
Unstimmigkeit
divergence
discrepancy
divergencia
irrevocabile
unwiderruflich
irrévocable
irrevocable
irrevocable
ek/
120
legalizzare
beglaubigen
légaliser
to legalize
legalizar
lettera di credito
Kreditbrief
lettre de crédit
letter ot credit
carta de crédito
lettera di credito
commerciale
Handelskreditbrief
lettre de crédit
commerciale
commercial letter
of credit
carta de crédito
comercial
lettera di trasporto
aereo
Luftfrachtbrief
lettre de transport
aérien
air consignment note
carta de porte aéreo
lettera di trasporto
Hauslufttrachtbrief
lettre de transport
house air waybill
aereo emessa da uno
spedizioniere
aérien émise par un
transitaire
guia aérea expedida
por transportador
lettera di vettura
Bahnfrachtbriet/
lettre de voiture
railway bill/railroad bill
carta de porte
ferroviaria
Eisenbahn-Frachtbrief
ferroviaire
of lading (of lading)/
ferroviaria
duplicate of rail/
consignment note
lettera di vettura per
Lastwagenfrachtbrief
lettre de transport
trasporto via strada
(CMR)
(CMR)
routier (CMR)
magazzino/deposito
Lager/Lagerhaus
magasin/entrepot
warehouse
almacén
merce
Ware
marchandise
goods/merchandise
mercancìa
mittente
Absender
expéditeur
consignor
expedidor
modifica
Abanderung
modification
amendment
modificacion
modulo di rivalsa
Revers
(Haftungserklarung)
lettre réversale
letter of indemnity
carta de indemnidad
moneta
Wahrung
monnaie
currency
moneda
negoziazione
Negoziierung
négociation
negotiation
negociaciòn
netto/pulito
rein
net
clean
limpio
nolo
Fracht
fret
freight
flete
nolo aereo
Luftfracht
fret aérien
air freight
flete aéreo
nolo marittimo
Seefracht
fret maritime
sea freight
flete maritimo
Norme ed Usi Uniformi
Einheitliche Richtlinien
Règles et usances
Uniform Customs and
Reglas y usos
relativi ai crediti
und Gebrauche für
uniformes relatives aux
Practice for
uniformes para
documentari
DokumentenAkkreditive
crédits documentaires
Documentary Credits
créditos documentarios
Norme Uniformi
Einheitliche Richtlinien
Règles Uniformes
Uniform Rules for
Reglas uniformes para
relative agli incassi
für lnkassi
relatives aux
Collections
cobranzas
ek/
121
truck waybill (CMR)
carta de porte de
camiòn (CMR)
documentari
encaissements
documentarias
ordinante
Auftraggeber
donneur d’ordre/
commettant
principal
mandante
ordine
Order
ordre
order
orden
pagamento
Zahlung
paiement
payment
pago
pagamento a prima
presentazione
Zahlung bei erster
Vorweisung
payable sur première
présentation
payment on first
presentation
pago a la primera
presentaciòn
pagamento differito
aufgeschobeneZahlung
paiement différé
deferred payment
pago difendo
pagare/pagato
bezahlen/bezahlt
payer/payé
to pay/paid
pagar/pagado
partenza fabbrica
ab Fabrik
ex usine
ex works
ex fabrica
partenza magazzino
ab Lager
ex magasin
ex warehouse
ex almacén
partenza stazione
ab Station
ex gare
ex station
ex estaciòn
partenza/franco
vagone
ab Waggon
ex wagon
ex truck/car
ex vagòn
pesare
wiegen
peser
to weigh
pesar
peso
Gewicht
poids
weight
peso
peso lordo
Bruttogewicht
poids brut
gross weight
peso bruto
peso netto
Nettogewicht
poids net
net weight
peso neto
piccola velocità
Frachtgut
petite vitesse
by goods train
pequena velocidad
polizza d’assicurazione
Versicherungspolice
police d’assurance
insurance policy
pòliza de seguro
polizza di carico
Konnossement
connaissement
bilI of lading
conocimiento de
embarque
polizza di carico per
merce a bordo
Bordkonnossement
connaissement à bord
on board B/L
conocimiento de
embarque a bordo
polizza flottante
Generalpolice
police d’abonnement
floating policy
pòliza flotante
portatore
lnhaber
au porteur
baerer
portador
porto
Hafen
port
port
puerto
porto assegnato
unfranko
port du
freight unpaid
porte debido
porto pagato
franko
port payé
freight paid
porte pagado
posta aerea
Luftpost
poste aérienne
air mail
correo aéreo
ek/
122
prepagato
vorausbezahlt
payé d’avance
prepaid
pagado por anticipado
presentazione
Einreichung/Vorlage
Vorweisung
présentation
presentation
presentaciòn
proroga
Prolongation/
Verlangerung
prolongation
extension
pròrroga
protesto
Protest
protèt
protest
protesta
qualità
Qualitat
qualité
quality
calidad
quantità
Menge
quantité
quantity
cantidad
quietanza/ricevuta
Quittung
recu
receipt
recibo
responsabilità
Haftung
responsabilité
responsibility/
liability
responsabilidad
revocabile
widerruflich
révocable
revocable
revocable
ricevuta del
Spediteur-
récépissé du
forwarder’s receipt
recibo de un agente de
trasportatore
bescheinigung
transporteur
ricevuta di deposito
Lagerempfangsschein
récépissé d’entrepot
warehouse receipt
resguardo de almacén
ricevuta di presa in
Spediteur-Ùbernahme-
attestation de prise en
fonwarder’s certificate
certificado de recibo del
consegna dello
spedizioniere
bescheinigung
charge du transitaire
of receipt
agente de transportes
ricevuta postale
Postquittung
récépissé postal
postal receipt,
resguardo postal
richiesta di pagamento/escussione
lnanspruchnahme
appel/
demande de paiement
claim
aviso/
demanda de pago
ricorso in garanzia
Mangelruge
avis pour livraison
dèfectueuse
notice of defects
reclamaciòn por vicios
rifiutare
zuruckweisen
refuser
to reject
rehusar
rischio
Risiko
risque
risk
riesgo
riserva
Vorbehalt
réserve
reserve
reserva
rivalsa/regresso
Regress
recours
recourse
recurso
scadenza
Falligkeit
échéance
maturity/due date
vencimiento
scadere
verfallen/erloschen
expirer
to expire
vencer
scaricare
abladen/ausladen
décharger
to unload
descargar
sciopero
Streik
grève
strike
huelga
ek/
123
transportes
scontare
diskontieren
escompter
to discount
descontar
secondo beneficiario
Zweitbegunstigter
second bénéficiaire
second beneficiary
segundo beneficiario
senza spese
kostenfrei
sans frais
without charges
sin gastos
somma garantita
Garantiesumme
somme garantie
guarantee amount
cantidad de garantia
sopra coperta
an Deck
en pontée
on deck
sobre cubierta
sotto coperta
unter Deck
sous le pont/en cale
under deck
bajo cubierta
spedire
absenden
expédier
to dispatch
expedir
spedizioniere
Spediteur
transitaire
forwarder/
fonwarding agent
agente de transportes
spese
Spesen
frais
charges
gastos
SRCC = scioperi,
SRCC = Streik, Aufruhr,
SRCC = grèves,
SRCC = strikes, riots.
SRCC = huelgas,
ammutinamenti e
sommosse civili
politische Unruhen
émeutes, troubles civils
civil commotions
motines, conmociones
civiles
stampigliato
abgestempelt
estampillé
stamped
timbrar
stivare
verstauen
arrimer
to stow
estibar
termine di consegna
Lieferfrist
délai de livraison
time of delivery
plazo de entrega
termine di pagamento
Zahlungsziel
délai de paiement
date of payment
plazo para el pago
through B/L
Durchkonnossement
through B/L
through B/L
through B/L
timbro di ricezione
Empfangsstempel
timbre de réception
reception stamp
sello de recepciòn
TPND = furto,
TPND = Diebstahl,
TPND = vol, pillage,
TPND = theft, pilferage.
TPND = robo, pillaje y
saccheggio, mancata
consegna
Plunderung,
Abhandenkommen
non-délivrance
non-delivery
falta de entrega
traduzione
Ubersetzung
traduction
translation
traducciòn
traente
Aussteller
(von Wechseln)
tireur
drawer/maker
girador
trasbordo
Umladung
transbordement
transhipment
transbordo
trasferibile
ubertragbar
transférable
transferable
transferible
trasferimento
ubertragung
transfert
transfer
transferencia
trasporto combinato
kombinierter Transport
transport combiné
combined transport
transporte combinado
trassato/trattario
Bezogener
tirè
drawee
girado
tratta
Tratte
traite
draft
letra de cambio
vaglia cambiario/
pagherò
Eigenwechsel
billet à ordre
promissory note
pagaré
ek/
124
vagone
Waggon
wagon
railway car
vagòn
vagone collettame
Sammelwaggon
wagon de groupage
combined load
vagòn colectivo
validità
Gultigkeitsdauer
validité
validity
validez
valido fino
gultig bis
valable jusque
valid until
vàlido hasta
valore/valuta
Wert
valeur
value
valor
valuta
Valuta
valeur
value
valor
vapore
Dampfer
vapeur
steamer (s/s)vessel
vapor
venditore
Verkàufer
vendeur
seller
vendedor
vettore
Frachtfuhrer
transporteur
carrier
transportador/
transportista
ek/
125
ek/
126
H... HI-TECH MARKETING
Un negoziatore deve osservare tutto. Deve essere in parte
Sherlock Holmes ed in pa rte Sigmund Freud.
Victor Kiam
L‘Hi-Tech *Marketing, nato come risposta alle esigenze
tipiche delle aziende ad alta tecnologia, ha una valenza
decisamente più ampia ed allargata ad altri settori.
Secondo Regis McKenna , si tratta di un nuovo approccio al
marketing ispirato ad un contesto permeato dall’alta
tecnologia, ma non si limita ad esso.
Le caratteristiche analizzate in tale contesto sono:
* ritmo accelerato del cambiamento
* prodotti sempre più sofisticati
* prodotti a misura di cliente.
Quindi, per avere successo, è necessario abbandonare le
vecchie strade delle strategie, che si basano su ferree analisi
qualitative e sulla capacità di anticipare in modo creativo le
esigenze del mercato. Ci si deve abituare a ragionare in
termini di “creazione di nuovi mercati” piuttosto che
“spartizione di quote di mercato”: non solo stimolare i
potenziali clienti ma, metterli in grado di capire per essere
convinti della validità delle soluzioni proposte.
Proporre qualcosa che non appartiene al vissuto sia
concettuale sia operativo del mercato, significa che è
ek/
127
indispensabile investire molto tempo e molte energie
professionali a preparare il mercato educandolo al “nuovo”.
Per Sergio De Vio invece, le caratteristiche costitutive
dell’Hi-Tech sono diffusione ed assimilazione di nuove idee
e di nuovi modelli di pensiero, cioè del “marketing dei
prodotti teorici”. Perciò non prodotti finiti, ma potenzialità in
espansione, che raggiungono una loro “compiutezza” al
momento del reale e particolare utilizzo, e quindi con il
contributo dell’utente finale.
E’il campo dei prodotti/servizi, che caratterizza gran parte
dell’attuale società, definita appunto società dei servizi, sia ha
dunque:
* potenzialità dei prodotti piuttosto che attualità effettiva
* rapporto di collaborazione fra utente e fornitore.
(addirittura per alcuni prodotti comprende attività formative,
che si propongono di mettere in grado l’utente di tradurre le
potenzialità del prodotto in effettivo utilizzo tanto da arrivare
ad una forma di progettazione congiunta*).
Interpretare in modo creativo le esigenze del consumatore e,
poi impegnarsi a fondo per metterlo in grado, sia
intellettualmente che professionalmente, di comprendere e
sfruttare a pieno tali potenzialità.
Domanda ed offerta non si incontrano, come nelle usuali
transazioni di mercato, soltanto nel processo di negoziazione
ma,in un processo molto più complesso e più lungo nel quale
le parti si educano reciprocamente.
ek/
128
R.T. Motoriarty e T.J. Kosnik vedono nell’incertezza il
fattore predominante per tale tipologia di marketing, che
consiste nel:
* non sapere in realtà cosa può richiedere il mercato alla
nuova tecnologia
*non sapere se la tecnologia (o l’azienda stessa che vende)
può onorare le aspettative.
Dunque, le aziende Hi-Tech devono affrontare il mercato con
paradigmi assolutamente atipici tra cui il concetto di
approccio “futuro perfetto” ovvero per implementare una
strategia in un contesto radicalmente nuovo, i leader di una
organizzazione si devono comportare come proiettando il loro
presente nel futuro.
W.L. Shanklin e J.K. Ryans jr. sostengono invece, che nel
mercato dominato dall’alta tecnologiaesistono due situazioni
tipiche: il mercato dominato dall’offerta ed il mercato
dominato dalla domanda. Nella prima situazione, l’evoluzione
tecnologica crea la domanda e l’ideaimprenditoriale si basa su
informazioni scarse, su un’idea di bisogno presunto non
supportabile da dati desunti dall’esperienza. I leader di questa
situazione sono gli uomini della R&S. Nel secondo caso, i
leader sono gli uomini di marketing.
L’essere vincenti è istituire un collegamento continuo ed
effettivo tra le funzioni di marketing e R&S.
L’estrema complessità e novità dei prodotti, fa sì cheIvan
Snehota, esprimendosi su taleargomento, ha posto un’enfasi
particolare sulle capacità di utilizzo del prodotto da parte del
mercato.
ek/
129
Il successo delle imprese si valuta pertanto, sulla base del
posizionamento più o meno forte, che ciascuna impresa riesce
a conquistarsi nel network di relazioni sia a monte con i
fornitori che a valle con i clienti. Nella capacità di muoversi di
questo network di relazioni e, quindi di gestirle e potenziarle
nel tempo, risiede il vantaggio competitivo, definito
“differenziale di mercato”, e questo non tanto solo per i
prodotti strettamente Hi-Tech, ma per tutti quelli caratterizzati
da un’elevata complessità nell’utilizzo. La discriminante
risiede non tanto nel livello di tecnologie contenute nel
prodotto, quanto piuttosto nel livello di esperienza della
domanda rispetto alle modalità di utilizzo del prodotto.
Infine John F. Cady predispone uno schema teoricodi analisi
del mercato per elaborare delle strategie di marketing per
aziende Hi-Tech, in particolare del settore informatico.
Due sono i fattori chiave, che determinano il posizionamento
di ogni singolo prodotto nella matricedelle strategie di
marketing:
* la maturità tecnologica
*l’esperienza della clientela.
Tale matrice richiama l’attenzione del management su alcuni
elementi che sembrano decisivi per competere nel business
informatico e, tra questi assume importanza la capacità
dell’azienda di capire le necessità dell’utente e quindi, le reali
possibilità di “metabolizzare” il prodotto,nonché di
individuare le modalità con le quali soddisfare queste esigenze
ed assistere le aziende é processo graduale di assimilazione.
Questi fattori piuttosto che le capacità di sviluppo delle
tecnologie, costituiscono la base sulla quale gli operatori del
ek/
130
settore devono lavorare per identificare (marketing cognitivo),
sviluppare (marketing strategico) e mantenere il vantaggio
competitivo (marketing operativo).
*Hi-Tech significa: forte base tecnico scientifica, veloce obsolescenza e
mercato della domanda molto turbolento.
* modello corrispettivo dell’evoluzione delle tecniche di
approvvigionamento verso la comakership (vedi notain buyership)
ek/
131
ek/
132
I... IDEE
La concorrenza fa uscire il meglio nei prodotti ed il peggio
nelle persone.
Charles Revson
Tre sono i fenomeni caratterizzanti le aziende, che operano
nelle economie avanzate:
*la globalizzazione
*l'integrazione di fornitori e clienti nel processo di creazione
del valore
*la gestione per processi trasversali piuttosto che per gerarchie
funzionali, creando nuove figure manageriali innovative pur se
in netta minoranza rispetto a quelle tradizionali.
Il ritardo nell’attuazione di quantodetto da parte della
maggioranza delle aziende italiane risulta evidente.
Essere globali significa essere capaci di produrre e vendere i
propri prodotti e servizi, stringere alleanze e accordi, fare
acquisizioni e gestirle poi con successo, in ogni parte del
mondo come se si fosse a casa propria.
Integrare fornitori e clienti nella creazione del valore significa
saper migliorare continuamente anche i processi operativi,
gestionali, organizzativi di questi ultimi. Questo comporta
saperli analizzare e, gestire insieme programmi comuni di
miglioramento. Non soltanto a breve termine ma soprattutto
sul lungo periodo e, non soltanto in funzione di una riduzione
dei costi ma anche di ricerca e sviluppo per prodotti innovativi
ek/
133
attraverso nuove soluzioni. Gestire per processi significa, in
ultima analisi, saper organizzare e far lavorare al massimo
delle capacità gruppi di individui (con esperienze, culture,
credi e provenienze diverse) con un'attitudine fortemente
progettuale, responsabilità chiaramente definite e enso
s
dell'interdipendenza delle attività che ciascuno svolge.
Tutto questo “mondo” necessita di figure che, sappiano non
solo motivare un team, ma muoversi interagendo in modo
virtuoso in paesi con comportamenti culturali profondamente
diversi dal proprio, tanto da conquistare in maniera duratura
la fiducia e la collaborazione di un fornitore o di un cliente,
impostare e guidare un progetto multifunzionale.
Aziende di successo, soprattutto di origine americana o
inglese, hanno percepito l’importanza di figure manageriali,
per le quali contano molto di più la ricchezza dell'esperienza
umana, la cultura, l'equilibrio e l'apertura mentale piuttosto che
la competenza tecnica o l'autorità. L'accento viene posto sulla
capacità di comunicare e di costruire rapporti umani di qualità.
Fattori considerati decisivi nel nuovo scenario. Questo è vero
sia per grandi aziende come Shell, General Electric ma anche
per medie imprese come Timberland o Devtek.
Velocità di pensiero, flessibilità, attitudine progettuale,
interesse per la diversità, capacità di lavorare in gruppo,
oggettività nella lettura di dati e visione globale sono qualità
che distinguono tali nuovi manager. Attitudine da
professionista, che mette a disposizione le proprie capacità per
risolvere un problema specifico di un cliente: questo é ciò a
cui si tende per vincere in una competitività estrema a cui si
assiste.
ek/
134
I... INTEGRAL MARKETING
Il marketing si affida ad un linguaggio pseudoscientifico che non
mostra proprio nulla delle caratteristiche del prodo tto.
Bernadette Vallely
L'Integral Marketing nasce come base strategica per aiutare le
imprese nell'esigenza primaria di essere competitive
costantemente nel tempo.
E' un modello di orientamento fondato sulla ricerca della
massima integrazione tra le imprese produttrici di beni e
servizi e gli altri soggetti del marketing (rete distributivaclienti).
Ha come obiettivo primario, che tutti i soggetti (produttore,
rete distributiva, clienti) diventino un sistema unico, che vive
integralmente e, si evolve omogeneamente nel tempo, in
sintonia tra tutti i componenti.
I soggetti interagiscono insieme in un rapporto operativo e
comunicativo multidirezionale in compartecipazione tra loro in
un ambiente esistenziale comune di soddisfazione reale.
L'Integral Marketing ridefinisce i rapporti ed i legami che
intercorrono tra il produttore e gli altri componenti esterni per
renderli più profondi, più interattivi, più solidi, più profittevoli
e duraturi nel tempo.
Le imprese in relazione alle loro caratteristiche,ai loro clienti,
alla rete distributiva, devono definire e poi realizzare un
ek/
135
proprio sistema di Integral Marketing, con un mix di elementi
e forze integranti da impiegare insieme a quelli utilizzati
normalmente, per potersi integrare con gli altri soggetti, in una
dinamica sintonia, sviluppando contemporaneamente forze
sinergiche, tanto da attrarre sensibili quote di clienti potenziali
esterne al sistema.
Soddisfazione integrale.
Tutte le parti, che partecipano allo scambio di beni e servizi
(produttore, rete distributiva, clienti), devono essere integrate
tra loro dalla soddisfazione. L'impresa produttrice dovrà
confrontare i propri piani strategici con questo principio e,
dovrà anticipatamente definire la soddisfazione per ogni
componente che partecipa allo scambio:
* soddisfazione per il cliente=
* soddisfazione per il trade=
* soddisfazione per il produttore.
Orientamento integrale.
I componenti dello scambio devono essere orientati
integralmente tra loro:
dall'orientamento al cliente all'orientamento lgobale
dell'Integral Marketing, dove l'orientamento al cliente è uno
dei fondamenti insieme all'orientamento a tutta la struttura
produttrice e a tutte le strutture distributive.
Partnership integrale.
Si deve instaurare un rapporto di partnership integrale tra tutte
le entità, finalizzata alla soddisfazione dei singoli componenti
attraverso la soddisfazione del sistema nel suo insieme.
ek/
136
Comunicazione integrale.
Per la realizzazione di un tale sistema è fondamentale uno
scambio integrale e bidirezionale tra i componenti del sistema
di informazioni, sensazioni, azioni, effetti, etc..., partendo dai
bisogni primari dei clienti che il sistema deve soddisfare.
Effetti sul rapporto con il cliente/mercato.
L’ampliamento ed il consolidamento del rapporto con il
cliente é il presupposto dell’Integral Marketing. L'azienda
produttrice deve ridefinire i nuovi obiettivi del rapporto, le
modalità operative, i flussi, i supporti, gli strumenti, etc...,
affinché il cliente diventi protagonista attivo della
competitività del produttore in più momenti importanti, per
esempio:
10M
- Acquisto sceglie il prodotto, incrementando i ricavi del produttore;
20M
- Progettazione di nuovi prodotti o di nuove versionicontribuendo direttamente in partnership con il produttore alla
definizione dell'interpretazione del prodotto;
30M
- Promozione integrata - come promoter...attraverso un
positivo “passaparola”.
Effetti sull’interpretazione del prodotto.
Le imprese per essere competitive devono realizzare i loro
prodotti attraverso l’interpretazione di ciò che il cliente
desidera: più il prodotto offerto è simile o superiore
all'interpretazione del cliente e più chi lo produce avrà
successo. E' fondamentale anticipare costantemente la
ek/
137
concorrenza sull'evoluzione che l'interpretazione del prodotto
avrà nel tempo.
L'Integral Marketing contribuisce a portare l'azienda verso “la
ricerca e sviluppo interpretativa”, per ottenere plus competitivi
su prodotti e servizi che interpretino al meglio, e prima della
concorrenza, l'evolversi delleesigenze dei clienti nei tempo.
Una ricerca e sviluppo interpretativa che spesso dovrà
estendersi oltre i limiti dell'esistente. Interpretando bisogni,
esigenze, sensazioni inespresse dagli standard e di cui a volte
non è consapevole neanche lo stesso cliente.
L'Integral Marketing Monitor System è lo strumento operativo
per sviluppare prodotti, attraverso l'integrazione tra il
produttore ed i clienti nella fase del monitoraggio dinamico del
mercato e delle esigenze dei clienti.
E' un sistema di rilevamento e di analisi integrale e
bidirezionale tra l'azienda produttrice e i clienti basato su una
struttura a due livelli operativi:
l) Livello: Integral monitor point (Imp)
2)Livello: Base integral monitor system (Bims)
L’Imp é composto da:
- personale dell'azienda produttrice e da
- n. x targetmen
(targetmen= clienti 'tipo' per il target di riferimento)
che in particolari momenti strategici (es. progettazione di un
nuovo prodotto, di nuova versione di prodotto, etc...) si
riuniscono, e a prescindere dagli standard esistenti, partendo
dalle caratteristiche di base (funzionalità, dimensionamento,
ek/
138
etc...) interpretano insieme il prodotto, definendone e
dimensionandone le caratteristiche e le priorità in relazione al
loro peso per la maggiore soddisfazione.
Rilevazioni ed interpretazioni sviluppate dai vari “Imp”
confluiscono nella Bims, che li elabora secondo i criteri che
interessano e li trasmette alla struttura di marketing strategico,
che entrerà in possesso così di ulteriori ed importanti elementi
da valutare prima di scelte definitive.
Esempio pratico della contribuzione dell'Integral Marketing
monitor system alla produzione di beni:
sensore per la temperatura dell’acqua della piscina anche
programmabile.
Problema di utilizzo
(analisi Imp): acqua con una temperatura non consona rispetto
alla temperatura esterna dell’aria con un effetto decisamente
non rinfrescante.
Disagi di utilizzo
(analisi Imp):improvviso senso di fastidio “appiccicoso”,
mentre accendendo immediatamente il regolatore per la
temperatura si possono avere effetti fisici negativi: il corpo
accaldato viene ad essere immerso in acqua più fredda.
Ipotesi soluzione
(analisi Imp):il regolatore programmabile e/o attivabile a
distanza dal cliente prima della “fatidica” nuotata permette di
trovare la temperatura desiderata.
Il prodotto considerato ha un’appetibilità competitiva da
verificare tecnicamente e strategicamente.
ek/
139
ek/
140
J ... JOB ORDER
Le limitazioni alle esportazioni sono come l’assuefazione all’oppio.
Eiji Toyoda
PIANIFICAZIO
NE
PRODUZIONE
CREDITI
VERSO
CKIENTI
FATTURAZIONE AL
CLIENTE
STATO
DELL’ORDINE DEL
CLIENTE
FUNZIONE
COMMERCIALE E
MARKETING
NO
NO
CLIENTE
ORDINE DEL
CLIENTE
CONTROLLO SULLA
SOLVIBILITA’
CONTROLLO SULLA
DISPONIBILITA’
TEMPORALE
VERIFICA SULLA
PRODUZIONE
PROGRAMMATA
STATO
DELL’ORDINE DEL
CLIENTE
FONTE: La LONDE
ek/
141
ELABORAZIONE
DELL’ORDINE
DOCUMENTAZIONE
DI SPEDIZIONE
PRELIEVO DA
MAGAZZINO
NO
CHECK
DISPONIBILITA’
ARTICOLO A
MAGAZZINO
SI
SI
SI
PROGRAMMAZIONE
DEL MAGAZZINO E
DEL TRASPORTO
ADEGUAMEN
TO LIVELLO
SCORTE
ek/
142
K... KISS
L’innovazione deriva dalla distruzione creativa.
Yoshihisa Tabuchi
Sigla per indicare:
“Keep it simple stupid”
espressione derivante dal linguaggio informatico utilizzata per
suggerire di evitare inutili complicazioni.
ek/
143
ek/
144
L... LINGUAGGIO non verbale
Tutto ti dà una collocazione, tutto è relazioni pubbliche.
Simone Kesseler
Alcune differenze di comportamento tra un Paese e l’altro nel
linguaggio del corpo:
IL VISO
Gli europei in genere gli occidentali, sono molto sobri nel
regalare sorrisi in pubblico,soprattutto durante le trattative di
affari a differenza di malaysiani e tailandesi.
I francesi poi, sono quelli che usano di più le espressioni del
viso per sottolineare ciò che pensano . Gli americani, gli
inglesi ed ancora più i giapponesi tendono a non manifestare
nè pensieri nè emozioni.
Attenzione ai tic: a Taiwan sbattere le palpebre è segno di
maleducazione!
GLI OCCHI
Gli arabi sono la popolazione che di più al mondo considera
fondamentale in un colloquio il contatto visivo: guardano il
proprio interlocutore in fondo agli occhi per valutare la
sincerità, per giungere fino in fondo all’anima.
ek/
145
Il CONTATTO FISICO
I messicani non salutano stringendosi la mano ma, si
abbracciano.
Gli arabi invece stringono tutte e due le mani ai loro ospiti.
I francesi nei rapporti d’affari, più sono lontani e meglio si
sentono.
Gli inglesi, gli americani ed i giapponesi (gli asiatici in genere)
escludono ogni contatto fisico.
LE MANI
Attenti alle mani quando siete nelle Filippine ed in Medio
Oriente.
Puntare il dito verso persone o cose è maleducazione. E non
usate mai la mano sinistra per spostare cibo od oggetti a
Singapore od in Arabia, perché la gente considera la mano
sinistra impura rispetto alla destra.
LO SPAZIO
Non tutti i popoli considerano lo spazio utilizzabile nello
stesso modo.
Per gli americani chi vive o lavora in ampi spazi appartiene ad
un ceto sociale. In USA, le scrivanie si mettono addossate al
ek/
146
muro mentre, gli europei le preferiscono in mezzo all’ufficio,
da dove credono di poter avere la situazione sotto controllo.
ek/
147
L...LOGISTICA
Noi giapponesi pianifichiamo e sviluppiamo le nostre
strategie commerciali con un anticipo di 10 anni mentre
l’America sembra essere interessata solo ai profitti entro 10
minuti da ora.
Akio Morita
Gli argomenti, vista la vastità dell’argomento non sono
sottoposti ad una rigida concatenazione ma, pur rimanendo
nell'alveo di una precisa tematica, prendono in esame i
problemi che in azienda suscitano il maggior interesse.
E’opportuno essere precisi su cosa si intende per logistica;
questo amore per la chiarezza deriva dal fatto che, molto
spesso si riscontra una certa confusione quando si intende
definirla. Alcune volte la logistica viene interpretata secondo
concetti riduttivi, che riconducono a tematiche, importanti ma
limitative, come il material handling, la distribuzione fisica, la
gestione delle scorte, la politica degli acquisti, etc. A favorire
questa confusione hanno spesso contribuito le definizioni e gli
slogan pubblicitari adottati dalle aziende, cheforniscono
attrezzature, macchinari, sistemi o servizi nel settore: in questi
casi il termine logistica viene utilizzato in modo improprio
associandogli ora questo ora quel segmento della logistica
stessa.
ek/
148
Non è sbagliato a questo punto fare un po' di storia per capire
meglio l'evoluzione, che ha sostenuto tale disciplina sino ad
approdare al concetto moderno.
Per secoli ha avuto il ruolo umiliante di aggettivo, per di più di
uso tutt'altro che comune. Sino ad ieri, infatti solo i militari si
vantano di utilizzare reparti di «supporto logistico», il
problema logistico civile “emergeva” in occasione dei
traslochi e di pochi altri eventi poco significativi.
Lo sviluppo dei consumi verificatosi dopo la seconda guerra
mondiale ed il conseguente impulso, a livello produttivo,
all'aumento delle quantità ha fatto accrescere l'attenzione delle
aziende ai problemi del traffico interno agli stabilimenti e,
soprattutto alla necessità di dotarsi di una efficiente rete
distributiva dei prodotti; spinti da queste necessità lo studio
dei trasporti interni, dell'organizzazione dei magazzini, della
pianificazione delle consegne ha assunto un ruolo di primo
piano, sconosciuto al mondo industriale meno sviluppato dove
queste attività venivano solamente subite, perché giudicate
non eliminabili.
Il successivo rapido modificarsi dello scenario mondiale, la
ricerca della massima competitività anche attraverso una
maggiore flessibilità produttiva ed un migliore livello di
servizio, le possibilità offerte dallo sviluppo econom
ico
soprattutto dall'utilizzo sempre più diffuso dell'informatica a
livello gestionale, di controllo e di processo, hanno fatto
ek/
149
mutare i convenzionali comportamenti aziendali abitualmente
disciplinati secondo una rigida compartimentazione
specialistica anziché, secondo i principi dell'integrazione delle
funzioni, proprie della logistica.
È necessario giungere agli anni '60, perché una nuova
attenzione all'analisi del costo totale, al servizio offerto al
cliente, ai nuovi canali distributivi contribuisse far
a sviluppare
il concetto di logistica integrata, chiave di volta della moderna
interpretazione. Tuttavia bisogna arrivare al 1976 per trovare
una definizione di logistica a livello aziendale; in quell'anno
infatti il Council of Logistic Management ha provveduto a
modificare la precedente definizione, formulata nel 1962 della
“gestione della distribuzione fisica” definendo la logistica
come “integrazione di due o più attività al fine di
programmare, attuare e controllare il flusso delle materie
prime, dei prodotti semilavorati e di quelli finiti dal luogo
d'origine a quello di consumo in modo da renderlo il più
possibile efficiente supportato da un relativo flusso
d’informazioni”. La logistica deve essere perciò vista come
un'unica logica che guida il processo di pianificazione,
assegnazione e controllo delle risorse finanziarie e umane
impegnate nelle operazioni di distribuzione fisica, supporto
alla produzione e approvvigionamento.
Un sistema logistico studiato deve ricercare il migliore
equilibrio tra il livello di servizio e quello dei costi, deve
tenere sotto controllo la variabilità a livello operativo, ridurre
al minimo il livello globale delle scorte, fornire un adeguato
ek/
150
supporto al prodotto durante il suo ciclo vitale senza
trascurare le esigenze di marketing e di produzione.
Flusso delle scorte a valore aggiunto
Azienda
Clienti
-
Distribuzione
fisica
Supporto alla
Approvvigionamento
produzione
Fornitori
Flusso delle informazioni sui fabbisogni
Le aziende innovative si rendono conto che, un sistema
logistico ben progettato e gestito può fornire un vantaggio
competitivo strategico rispetto ai concorrenti. Al di là di
queste valutazioni di contenuto generale, è altrettanto
necessario sottolineare che, l'incidenza dei costi logistici
assume valori di tutto rispetto in quasi tutti i settori aziendali.
Non tutte le aziende sanno come quantificare questa
incidenza, perché raramente si preoccupano di calcolare con
precisione gli indici di costo: il rilievo sistematico
del valore di
ek/
151
questi parametri è particolarmente utile per valutare l'entità dei
costi in termini assoluti, per controllarne l'andamento col
passare del tempo e per stimare la loro variabilità in relazione
a possibili mutamenti organizzativi o tecnologici.
La realizzazione di una efficiente struttura logistica dipende
sostanzialmente dalla volontà aziendale e, di conseguenza,
dalla sensibilità che viene dimostrata verso queste
problematiche: i risultati che si ottengono sono direttamente
proporzionali alladiffusione della cultura logistica in azienda.
L'istruzione pubblica ha sostanzialmente sempre ignorato la
logistica, che solo ora si affaccia timidamente in alcune facoltà
universitarie: é pertanto abbastanza improbabile che al
momento dell'inserimento nell'ambito lavorativo si disponga
di basi per affrontare tale problematica.
Molte aziende, soprattutto quelle di grandi dimensioni,
provvedono direttamente alla formazione dei propri addetti
con la realizzazione di corsi interni o mediante la
partecipazione a corsi promossi da strutture private
specializzate ma, queste iniziative riguardano normalmente i
livelli professionali intermedi o quelli destinati a ricoprire
funzioni di tipo dirigenziale.
Queste attività di aggiornamento e/o di formazione sono molto
importanti perché diffondono la cultura logistica ai livelli più
alti, cioè a coloro che devono essere i promotori delle nuove
iniziative e che, devono individuare i più corretti orientamenti;
è però anche, necessario disporre di personale operativo che
sia preparato e soprattutto motivato e stimolato verso il
miglioramento delle prestazioni che, quasi sempre vengono
raggiunte attraverso il cambiamento o la modifica di
ek/
152
comportamenti ormai consolidati e l'utilizzo di strumenti di
tipo innovativo.
ek/
153
L... LOGISTICA e l’AUDIT esterno
I seguenti fattori devono essere considerati nell’effettuare un
valido report:
- tempo ciclo medio dell’ordine
- variabilità del ciclo
- ordini evasi completamente
- disponibilità a magazzino
- accuratezza di compilazione degli ordini
- informazioni sullo stato dell’ordine
- azioni di risposta alle lamentele
- politiche dei resi
- trasmissione degli ordini a distanza
- capacità di sollecito degli ordini urgenti
- procedure di fatturazione
- pallettizzazione e standardizzazione dei carichi
- velocità ed accuratezza nella fatturazione
- disponibilità di dati su stock di
- disponibilità prelievo autonomo di merce da parte
dei distributori
- capacità di scegliere il trasportatore
Aggiungendo un rilievo su:
*QUALITA’dei PR ODOTTI
*PREZZI
ek/
154
*CONDIZIONI di VENDITA
*POLITICA di SCONTI
*PUBBLICITA’
ek/
155
L... LOGISTICA e l’AUDIT interno
Tenere sotto controllo, le seguenti situazioni - verificandole per avere sempre il “polso” della situazione:
a) ACCETTAZIONE ORDINI
Cliente - Impresa
Impresa - Cliente
(Telemarketing e door to door)
b) POST-ACCETTAZIONE: richieste di
modifiche
Cliente - Impresa
c) CONSEGNA
Impresa - Cliente
d) POST-CONSEGNA: danni, mancanze o
differenze
Cliente - Impresa
e) FATTURAZIONE
Impresa - Cliente
f) PROBLEMI POST-FATTURAZIONE
Cliente - Impresa
ek/
156
g) RITARDI DI PAGAMENTO
Impresa - Cliente
h) PAGAMENTO
Cliente - Impresa
ek/
157
L... LOGISTICA componenti
Flusso fisico
Flusso informativo
Programmazione
Determinazione
dei rifornimenti della produzione
della domanda
Fornitori
Cliente/MKT*
Approvvigionamento
Produzione Distribuzione
Fisica
Costi logistici
*
SERVIZIO
Tempestività’
Flessibilità’di risposta
ek/
158
L....LOGISTICA: costo totale
La sommatoria dei seguenti fattori definisceil costo totale:
CTR = costo trasporto (monte e a valle)
CM = costo depositi
CC = costo sistema informatico
CS = costo scorte
CMNE = costo movimentazione e picking
CIMB = costo imballi
CR = costo risorse umane
CDI = costo differenze inventariali
CRRE = costo rotture
CMSER = costo mancato servizio
Il costo logistico totale si scompone in:
* costo di gestione degli ordini
* costo di avvio ai depositi
* costi di deposito.
Una studiata riorganizzazione può portare ad ottenere un
risparmio, che va dal 3 al 13% del costo logistico iniziale (che
ek/
159
secondo un’indagine europea si attesta fra il 7 ed il 12% del
fatturato di ogni azienda).
ek/
160
L...LOGISTICA: cultura aziendale
Il MKT può essere servito efficacemente ?
Il MKT può essere servito efficientemente?
L’efficacia del servizio
è associata alla capacità di provvedere
un servizio ai clienti,
consegnando il prodotto da loro desiderato
nei tempi e con le modalità da loro richieste.
L’efficienza del servizio
è misurata dalla capacità
dell’organizzazione logistica
di minimizzare i costi connessi al servizio
ek/
161
L...LOGISTICA ed interfacce
PRODUZIONE
MARKETING
Pianificazione aggregata
Promozione
Programmazione di dettaglio
Prezzo
Controllo Qualità
MIX Prodotto
Progettazione Impianti
Ricerche di MKT
Lay-out
LOGISTICA
Controllo Produzione
Servizio al cliente
Schedulazione produzione
Imballaggio
Acquisti
Localiz zazione Magazzini
Progettazione Magazzini
Gestione Ordini
di produzione
Gestione Ricambi
Materials handling
Gestione magazzini e scorte
Trasporti
Comunicazioni
CONTROLLO SCORTE
Budget operativo
Budget investimenti
Acquisizione impianti
ek/
162
F I N A N Z A
ek/
163
L... LOGISTICA POLITICHE DISTRIBUTIVE:
una gestione coerente con il MKT-obiettivo presuppone:
- SVILUPPO di una strategia di distribuzione
definendo gli obiettivi ed i programmi
di promozione,
merchandising del prodotto o del
servizio,
prezzo e modalità di trasporto e
stoccaggio
- SVILUPPO di capacità di leadership
nella negoziazione con i diversi canali
- SELEZIONE e PIANIFICAZIONE
dei canali più adatti al raggiungimento
della strategia
- CONTROLLO e MISURA
delle prestazioni dei diversi canali
La LOGISTICA deve preparare un piano
che includa ogni specifica esigenza per ciascun canale
incluso nel mix.
ek/
164
L... LOGISTICA come servizio al cliente
PRODOTTO
PREZZO
COMUNICAZIONE
LIVELLI DI SERVIZIO
al cliente nello spazio e nel tempo
COSTI di
COSTI di
Stoccaggio
Trasporto
COSTI dei
COSTI di
Lotti
Immagazzinaggio
(Transito)
COSTI DI GESTIONE
ORDINI ed INFORMAZIONI
- Gestione Ordini - fatturazione - proteste cliente
- Evasione del 95% degli ordini ricevuti entro 48 ore
ek/
165
L ... LOGISTICA: indicatori
Cambiare un’azienda richiede dinamite.
Shigeyasu Sakamoto
INDICATORE
UNITA' DI
MISURA
DEFINIZIONE
1) Servizio
al cliente
%
n° ordini evasi
----------------------------- x100
n° ordini perfettibili
2) Servizio
da produzione
%
n° ordini evasi
------------------------------ x 100
n° ordini programmati
3) Servizio
da fornitore
%
n° ordini consegnati
--------------------------------- x 100
n° ordini programmati
4) Lead time
E-D
gg.
n° dei giorni intercorrenti fra la data di invio
dell'ordine e l'arrivo della merce al cliente
5) Lead time
D-B
gg.
n° dei giorni intercorrenti tra la richiesta
della produzione per il rimpiazzo delle scorte
e l'arrivo della merce a magazzino
6) Lead time
B-A
gg.
n° dei giorni intercorrenti tra la richiesta al
fornitore per il rimpiazzo delle scorte e
l'arrivo della merce in magazzino
7) Lead time
E-A
SCORTE
gg.
Somma dei Lead times parziali
LEAD TIME
ek/
166
8) Industriali
Valore del materiale alla fine del mesen
------------------------------ -----------------------Consumo giornaliero di materiale
programmato nel mese n-1
gg.
gg.
Quantità di prodotti finiti esistente a fine
mese n
------------------------------------------------------Quantià di prodotti finiti programmati
giornalmente per la vendita nel mesen-1
gg.
Valore medio delle scorte industriali al
mese n
----------------------------------------------------- x
100
Fatturato cumulato al mese n proiettato
sull'anno
11) Valore commerciale
%
Valore medio delle scorte commerciali al
mese n
------------------------------------------------------Fatturato cumulato al mese n proiettato
sull'anno
12) Valore totale
%
Indicatore 10 + 11
9) Commerciali
10) Valore industriale
PRODUTTIVITÀ'
13) Lavoro
m3
-------h
Somma dei metri cubi consegnati
----------------------------------------------------Ore effettivamente lavorate nel periodo
14) Area
m3
-------m2
Somma dei metri cubi consegnati
----------------------------------------------------------Media dei metri quadrati utilizzati nel
periodo
15) Trasporto
m3
-------km
Somma dei metri cubi consegnati
---------------------------------------------------------Chilometri effettivamente registrati pagati
nel periodo
16) Computer
m3
-------h
-
ek/
Somma dei metri cubi consegnati
---------------------------------------------------- Ore di computer effettivamente registrate
167
Fatturato cumulato
--------------------------Costi della funzione
17) Costi
n
18) tasso annuo
%
Indice
indice
anno
-------------------------------------------------- x
100
Indice
anno
xx
19) Ordine
%
Linee d'ordine consegnate correttamente
---------------------------------------------------- x
100
Linee d'ordine richieste
20) Inventario
%
Somma delle differenze per articolo
----------------------------------------------100
n° totale prodotti esistenti
21) Danni
%
Somma prodotti danneggiati
---------------------------------------- x 100
Somma prodotti consegnati
QUALITA'
ek/
168
x
L ... LOGISTICA INTEGRATA
Gestirei le ferrovie se mi pagassero in rondelle.
Sir Peter Parker
Perché tanto interesse? Michael Porter, docente della Harvard
Business School e guru della logistica, la considera, assieme
alla produzione, tra le attività dirette in grado di generare
valore aggiunto.
La teoria é teoria, ma in pratica pochi si sono resi conto che la
logistica è diventata uno degli elementi discriminanti rispetto
alla concorrenza e, che spesso è meglio affidarla a specialisti
esterni, piuttosto che, gestirla in proprio.
In effetti, secondo uno studio condotto anni fa dalla società di
consulenza A.T. Kearney, l'incidenza del magazzinaggio e
trasporto sul costo finale di un prodotto è mediamente pari al 7
%, e questa cifra può essere ridotta della metà grazie a un sistema di logistica integrata.
Sempre più aziende sembrano crederci, e si rivolgono a
specialisti in grado di gestire tutte le fasi del ciclo di un
prodotto non strettamente produttive (come Piaggio, Nike,
Nec, Kodak, Ibm, Superga).
La Manuli autoadesivi voleva ridurre i tempi di consegna per i
piccoli clienti a meno di una settimana, e non poteva farlo
direttamente perché, per fare partire le consegne dirette a una
determinata area geografica si doveva aspettare di avere
ek/
169
almeno un camion pieno: con la terziarizzazione di questo
servizio é stata in grado di supportare solo le attività
strategiche per lo sviluppo e ... di riconvertire gran parte del
personale addetto alla distribuzione ad altre attività.
La Nec Italia, filiale italiana della multinazionale giapponese,
ha scelto di terziarizzare i servizi logistici appena sorta per
una necessità: era impensabile per il personale in numero così
limitato di seguire direttamente un'attività complessa e delicata
come quella della gestione di magazzinaggio e trasporto.Oggi
la Nec Italia, con un decine e decine di miliardi di fatturato ed
un centinaio di dipendenti non considera neppure l’ipotesi di
altra strategia.
Sono comunque ancora pochi, nel settore, i “competitor”
capaci di offrire (a un potenziale cliente interessato a
terziarizzare) elementi decisivi quali azionariato stabile,
management professionale ed una dimensione europea con
una rete capillare di magazzini, il tutto supportato da una rete
informatica adeguata.
E tra questi, ancor meno sono quelli votati allalogistica pura.
I principali limiti delle aziende operanti nel settore sono infatti
quelli culturali dovuti al comparto di provenienza, nella
maggior parte dei casi il trasporto.
Esempio di “logistica pura” può esser considerata la Mdc,
joint-venture tra la giapponese Nyk Line ed una società di
trasporti italiana.
L'integrazione é completa i giapponesi curano i servizi dalla
fabbrica al porto europeo dove subentrano gli italiani, che
seguono il singolo impianto hi- fi fino al negozio.
ek/
170
Fra le aziende pioniere la Bosch Italia, che dal 1985, ha deciso
di affidare all’esterno l’intero ciclo logistico:
dall’import al magazzinaggio, alla distribuzione, agli
imballaggi ed all’assemblaggio di kit particolari.
L’unica operazione non affidata a terzi del tutto é la gestione
contabile.
L’incremento della domanda di servizi logistici, sia pure in
volumi contenuti, sta mutando anche il ruolo di aziende
specializzate come, ad esempio, gli spedizionieri.
Lo spedizioniere tradizionale oggi non esiste più, vittima della
progressiva integrazione dei servizi logistici.
Chi riuscirà ad offrire un pacchetto, che va dalla fabbrica nel
paese di origine al singolo punto di utilizzo, avrà un mercato
pressoché illimitato».
Supportare le strategie aziendali per migliorare il servizio e
contenere i costi è dunque sempre più un business a sé stante.
In un quadro di riferimento in continua mutazione, anche il
miglior sistema logistico è da mettere continuamente in
discussione per evitare che, invece di essere un fattore
competitivo si trasformi in elemento di rigidità che, potrebbe
finir per ritardare il riposizionamento delle aziende rispetto ai
nuovi mercati».
ek/
171
L ...LOGISTICA come ruolo strategico
Sappiate quello che potete fare meglio, e sappiate quello che
è meglio che voi facciate.
Margareth Thatcher
Le trasformazioni del commercio, come le trasformazioni
organizzative hanno enfatizzato il ruolo strategico della
funzione logistica, sia per il rifornimento dei punti di vendita,
sia per l'estensione della rete da servire, sia per le complesse
dimensioni spazio/temporali del servizio distributivo in
relazione al flusso delle merci e delle informazioni.
Una funzione, quella logistica, che mostra una crescente
connotazione di integrazione fra distribuzione, produzione e
altri servizi contigui, come funzione di interfaccia informativa
e operativa. Un'area che, dunque si configura sempre più come
sistema logistico integrato, attivato da una pluralità di agenti
cointeressati all'efficienza di unafunzione di produzione
congiunta lungo la filiera distributiva.
In questa ottica la logistica non si configura semplicemente
come uno strumento per ridurre i costi,. ma rappresenta una
componente essenziale della dinamica organizzativa per una
più efficiente progettazione delle attività di trasferimento fisico
e di controllo informativo del flusso delle merci.
ek/
172
Il costo logistico sul piano funzionale si rivela di incidenza
crescente per alcuni fattori strutturali di fondo:
*- é una componente di valore qualitativamente rilevante del
servizio offerto (frequenze di rifornimento, livello di servizio,
assortimento);
*- é una componente di costo quantitativamente significativa
per la tipologia delle merci trasportate (valore unitario
prodotto/volume) e per l'eterogeneità dei canali e delle forme
distributive da approvvigionare (volumi, dimensione,
dispersione spaziale, difformità di assortimento);
-* é una componente di costo/valore significativa per le
modalità richieste dal rifornimento (tempi/ frequenze
consegne, difformità di rotazione delle merci, rischi di stock
out, etc.).
Componenti di costo e di valore che identificano chiaramente
la logistica come una funzione di interconnessioni fra una
pluralità di agenti, dotati di tecniche differenziate di controllo
(struttura dei magazzini, modalità di trasporto, sistemi
informativi) e tali da assumere spesso percorsi strategici
difformi, anche se non necessariamente alternativi.
Una logistica integrata fra fornitore industriale e distributore
svolge il precipuo compito di interfacciare operativamente tali
difformità per ridurre i costi di gestione del ciclo logistico sul
lato delle merci, delle informazioni e del controllo.
ek/
173
Le aree critiche di possibile riduzione di queste componenti di
costo di transazione fra distributori e produttori sono almeno
tre:
a) la identificazione di fasce per standard di operatività
logistica, nella gestione degli ordini, nelle unità di
movimentazione e controllo degli stock;
b) la definizione di spazi di minimizzazione congiunta dell
e
scorte organizzative (scorte stagionali, di anticipazione, di
dimensionamento del lotto) e di quelle stocastiche o di
elasticità-sicurezza (quelle speculative non rivestono
attualmente significativa rilevanza per la fase di prezzi non
ascendenti);
c) la individuazione di “soglie operative di comunicazione”,
che consentano la trasmissione rapida ed affidabile di
informazioni sul controllo del flusso delle merci.
Nel complesso, la dimensione integrata del ciclo logistico si
inserisce in un contesto di evoluzione rapida della domanda di
consumo e dei comportamenti di acquisto, coerente con un
obiettivo di qualità globale e di innovazione congiunta dei
servizi offerti. Ciò é in funzione di un allargamento dei
benefici a tutti i soggetti costitutivi il sistema logistico
integrato (sempre più terziarizzato), che conduca ad univocità
crescente acquisti, vendita e domanda dì servizi nelle relazioni
fornitore/distributore/consumatore.
ek/
174
L... LOGISTICA ed il marketing
Sono i dirigenti che assicurano il nerbo stess o dello Stato e le
esportazioni dalle quali dipende la nostra stessa esistenza.
Lord Watkinson
Un servizio personalizzato e costoso, richiede una rete
periferica di distribuzione, controllata in forme dirette o quasi
dirette, per assicurare una risposta qualitativamente elevata al
punto di vendita (anche tradizionale) in termini di
caratteristiche specifiche della fornitura.
I vantaggi complessivi risiedono in un controllo più diretto
della evoluzione e segmentazione della domanda ed in
politiche di marketing multicanale e globale, ad esempio
mediante la sollecitazione di un'alta fedeltà alla marca,
l'opportunità di politiche di prezzo flessibili, etc.
Un altro livello di servizio é quello standardizzato, a costi
contenuti con un allentamento della linea di servizio al cliente
finale, privilegia la fornitura ai Cedi (Centri di distribuzione),
in termini di gestione dei flussi fisici, con livelli di controllo
periferici nettamente inferiori alla prima tipologia. In questo
caso si utilizzano in maniera piùmassiccia carichi completi,
sostenuti da adeguate politiche di sconto quantità e da
incentivi conseguenti.
ek/
175
Un comportamento strategico, che necessita spesso di un
impegno considerevole in termini di immagine e di marchio
(politiche pubblicitarie e di marketing tramite i grandi media),
compensato peraltro da rilevanti economie distributive.
Una terza modalità di gestione, intermedia fra le prime due,
opera in parte una composizione dei vantaggi di entrambe,
minimizzando gli svantaggi. Diviene essenziale un
accorciamento informativo del canale, attraverso una presenza
diretta sui pdv(punti di vendita), una rete diffusa di promoter,
merchandiser e agenti. D'altra parte si evidenzia uno
spostamento a monte - più rilevante rispetto ai casi precedenti
- del controllo informativo del sistema logistico, che consente
di esternalizzare alcune delle componenti fisiche, in presenza
di aggressive politiche pubblicitarie, di marchio e di
merchandising.
Ciò può essere favorito da un allentamento del controllo
diretto nella produzione, verso forme contrattuali di fornitura
di prodotti finiti, recuperando elevati livelli di flessibilità
operativa ed impiegando semplicemente la leva del “Total
Quality Control” diviene prevalente la qualità del servizio del
produttore. Le spinte alla razionalizzazione delle prestazioni
logistiche avanzate dalla Gdo (grande distribuzione
organizzata) causano importanti modificazioni in ambito
produttivo. Infatti, i programmi di space allocation e di
ottimizzazione dell'handling del magazzino e de
l punto
vendita, inducono la Gdo a valutare come variabili dipendenti
tutta una serie di parametri e procedure logistiche fino ad
allora considerati come indipendenti e non direttamente
influenzabili.
ek/
176
Modalità di consegna della merce - in termini di frequenza,
affidabilità, tipologia di unità di carico utilizzata ,
confezionamento, in termini di dimensioni e numero di pezzi
per imballo e, in alcuni casi, dimensioni e pesi dei singoli
prodotti - diventano oggetto di contrattazione nell'ambito dei
rapporti di fornitura proprio perché se ne valutano le
influenze sul costo complessivo del servizio.
All'interno della produzione, l’avviato processo di
rivalutazione della logistica, in quanto funzione trasversale al
marketing, alla finanza e alla produzione, subisce una netta
accelerazione.
Acquistano rilievo gli effetti logistici di ricaduta lungo tutto il
canale delle decisioni produttive e di marketing dell'industria.
In questo senso, vengono favoriti i riassetti organizzativi già in
atto nelle imprese manifatturiere nelle quali, da un lato,
produzione, marketing e logistica, diventano funzioni
fortemente interrelate, dell'altro, la logistica stessa viene
valutata come centro di costo e di servizio, con propri
obbiettivi di efficacia ed economicità.
ek/
177
L ... LOGISTICA: tipologia di servizi
E’avere il materiale giusto al posto giusto al momento giusto e non troppo o
troppo poco.
Alan Sugar
Fornitore
Cliente
del servizio logistico Produttore/Distributore
Forecasting
Inventory Management
Politiche di rete
Trasporto
Immagazzinamento
Gestione ordini clienti
Picking
Consegna al punto vendita (PV)
Rifornimento su scaffale
Fatturazione attiva
Incasso
Rifornimenti depositi
Responsabilità su
- customer satisfaction
- tempo di resa
- livello di servizio
ek/
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
*
(*)
(*)
*
*
*
178
ek/
179
Ci si deve muovere secondo una matrice che leghi tipologia di
prodotto/mercato, il contributo dellalogistica distributiva al
valore del prodotto finito, il “core business” delcliente.
Le soluzioni vanno poi “spezzettate” tra distribuzione al
cliente finale, piuttosto che flusso tra imprese, piuttosto che
gestione di parti di ricambio e di impianti e così via.
Inoltre non si può dimenticare che la tecnologia, troppo
trascurata quando si parla di logistica, é inerente anche ai
mezzi impiegati in quanto contribuiscono ad un servizio di
qualità.
Se è chiaro per la catena del freddo (basta poco per deteriore
una partita di merce), non si pensi che spostare tronchi o
bobine di carta, maglie o tessuti o televisori, non richieda
un’attenzione altrettanto spinta.
L’informatica e la telematica che sono oggi parte integrante e
sempre più indispensabili per offrire il servizio richiesto
(informatica, preparazione degli ordini, movimentazioni).
L’elenco seguente evidenzia i settori in cui sono state
realizzate le economie più consistenti e le azioni intraprese,
tanto più è ampia la funzione logistica, tanto più estesi sono la
gamma dei mezzi adoperati ed i risultati ottenuti:
- diminuzionedel numero di depositi secondari
- razionalizzazione della gestione delle vendite
- migliore organizzazione delle consegne
ek/
180
- nuove contrattazioni delle prestazioni e delle tariffe dei
trasportatori
- subappalto della distribuzione fisica
- pallettizzazione dei prodotti da spedire
- meccanizzazione dei depositi
- automazione della preparazione dei colli
- subappalto della preparazione dei colli/cliente
- modifica del parco mezzi
- aumento della capacità utile degli autocarri
ek/
181
ek/
182
M ... MEETING
Le riunioni sono indispensabili, quando non volete fare nulla.
Prof. John Kenneth Galbrith
Chiunque non ne indice più di cinque o sei all'anno: mai
troppe, perché fornire una gran massa di informazioni non
selezionate significa deresponsabilizzare.
Ci si dovrebbe riunire formalmente solo per le strategie
globali, il budget, le previsioni di metà anno ed i piani
operativi e,. sempre andando in ritiro in un luogo tranquillo,
con i telefoni rigorosamente staccati. In compenso, almeno
una volta la settimana, ci si dovrebbe riunire in nuclei ristretti
di collaboratori: riunioni assolutamente informali improvvisate
nel giro di pochi minuti ma molto utili.
Del resto, che essere in pochi sia sempre meglio é pubblica
ammissione, anzi, c'è chi arriva a indicare i numeri ideali: ad
una riunione decisionale, per esempio, dovrebbero partecipare
da 7 a 20 persone. Con l'equilibrio perfetto a quota 12.
Motivo? Se i presenti sono di meno, l’angolo visuale rischia di
essere troppo ristretto, se sono di più il meeting diventa
difficile da controllare.
ek/
183
Qualcuno afferma che a partecipare dovrebbero essere solo gli
addetti ai lavori, per altri la tesi vincente é convocare anche
chi non conosce il problema nei dettagli, perché può dare
pareri più liberi e creativi.
Alla Harvard Business School- ad eccezione dei
brainstorming - é importante che tutti i partecipanti siano
preparati ad affrontare l’argomento e lo espongano nel modo
migliore, restando nei tempi, poiché se non sono ben
organizzati non sono efficaci, ed è meglio interromperli
.
Oggi con la tecnologia e l’utilizzo di teleriunioni e
teleconferenze é possibile risparmiare molto tempo e molto
denaro.
La stesura dell'ordine del giorno ha la sua importanza.
Dovrebbe secondo alcuni, venir trasmesso in anticipo e, avere
l’indicazione accanto ad ogni argomento se sarà trattato “per
informazione”, “per discussione” o “per decisione”: chiudere
con questioni non controverse tanto da potersi lasciare fra
partecipanti in buona armonia . , Sentenzia infatti il notissimo
guru Peter Drucker: “Non tengo mai riunioni che durino più di
un'ora e mezzo, perché ho scoperto che dopo 90 minuti la
curva della mia attenzione precipita inesorabilmente”.
In Europa:
FRANCIA*
Le riunioni indette dal direttore seguono uno schema
prestabilito e si attengono a un dettagliato ordine del giorno:
del resto, la loro funzione è distribuire e coordinare le
ek/
184
disposizioni, più che fornire un'occasione di dibattito o
condurre a una decisione. I partecipanti arrivano ben preparati
e pronti a superare le obiezioni. In ogni caso, mettere in
discussione una proposta o un'idea durante un meeting
equivale a criticare direttamente la persona che la espone.
I meeting non sono l'occasione di scambi spontanei, e quindi
risultano più veloci di quelli tipici delle culture, che
propongono l'approccio di gruppo.
GERMANIA*
Salvo casi d'urgenza, qualsiasi tipo di meeting viene fissato
con settimane di anticipo. Le riunioni sono particolarmente
formali, rispettano l'ordine del giorno e vengono
diligentemente messe a verbale.
Convenevoli e caffè a parte, sono assolutamente finalizzate:
vengono utilizzate per il coordinamento e il briefing, oppure
per approvare formalmente le decisioni. Il protagonista è il
senior manager, e lo scopo è distribuire gli ordini più che far
passare le comunicazioni o raccogliere opinioni divergenti.
Nelle riunioni col capo, infatti, i pareri opposti sono raramente
apprezzati, e negli incontri formali tra pari livello è
sconsigliabile proporre inaspettatamente un nuovo argomento.
In ogni caso, è sempre meglio non pronunciarsi affatto se non
si ha niente di adeguato da dire.
GRAN BRETAGNA*
Le riunioni sono lo strumento più importante dei manager
britannici, che vi dedicano moltissimo tempo. Sono
ek/
185
considerate vera attività lavorativa, per cui durante il loro
svolgimento non è ammesso andarsene, fare telefonate o
occuparsi di questioni personali. Solo le decisioni o le
istruzioni di minore importanza non vengono espresse,
discusse, approvate, ratificate, comunicate e messe in atto
durante un meeting. Più i partecipanti sono creativi, e meno gli
incontri sono strutturati. La tecnica del briefing di gruppo, che
consiste nel trasferimento di informazioni a cascata, dall'alto
verso il basso, attraverso le riunioni dei gruppi di lavoro, si sta
diffondendo sempre più, favorita sia dal senso della gerarchia
sia dalla cultura delle riunioni.
ITALIA*
Qualsiasi processo di decisione comune è del tutto illusorio.
Infatti, le scelte discusse e concordate nelle riunioni formali,
nonché verbalizzate per l'attuazione, possono anche non
vedere mai la luce: perché nel frattempo, con ogni probabilità,
qualcun altro avrà scelto la via opposta e i suoi subordinati
l'avranno già intrapresa. In generale, le riunioni sono molto
confuse. E’molto difficile imporre un ordine del giorno, ma
vale sempre la pena di provarci dato che, in caso contrario, la
discussione può essere interminabile. C’é chi fa sfoggio di
eloquenza, personalità, status, in un insieme disordinato di
opinioni, commenti ed idee.
SPAGNA *
Gli spagnoli vogliono essere indipendenti e decidere da soli.
Quindi non hanno un gran senso delle riunioni, che utilizzano
sostanzialmente per comunicare le istruzioni: anche se, con
ek/
186
l'introduzione della metodologia e della filosofia americane,
questo tipo di approccio sta lentamente cambiando.I manager
spagnoli, del resto, continuano a tenere la porta chiusa,
soprattutto quando devono parlare con qualcuno. L'idea che
un incontro tra più persone possa essere sfruttato per decidere
un piano d'azione, suddividere compiti e responsabilitàe
coordinare la realizzazione di un progetto, insomma, in
Spagna costituisce una novità assoluta. (dal libro “Il galateo
degli affari internazionali» di John Mole Bridge Editore)
ek/
187
ek/
188
N...NEGOZIATO
Quanto fa due più due?
Stai comprando o vendendo?
Conversazione fra un bambino e Lord Grade
Convincere il cliente ad acquistare è un'arte, che si apprende
con l'esperienza.
Tecniche e strategie (quasi) infallibili sono d’aiuto ma, la
difficoltà è metterle in pratica.
PRO-CLO, significa semplicemente Professional Sales
Closer, ovvero professionisti nella conclusione delnegoziato.
* E’importante dare al cliente ciò che vuole. Chiedere ciò che
lui considera migliore non è mai inutile.
Un giorno, si racconta in un negozio americano, il proprietario
divise una cassetta di arance in due mucchi ai lati della
vetrina. Quindi pose due cartellini con due diversi prezzi:
USD 0.8 e USD 1.00. All’apprendista che gli fece notare che
non era giusto, dato che le arance provenivano dalla stessa
cassetta. rispose: ”Ogni prodotto ha più di un mercato”.
Quindi, non sempre i clienti scelgono il prodotto più
economico ed osare può essere molto vantaggioso.
* Vincere la “paura” del prezzo.
ek/
189
Molti sono convinti di perdere la vendita a causa del prezzo.
In realtà si deve suscitare desiderio, caricando di valore il
prodotto affinché il cliente sia disposto a pagare il prezzo
richiesto. Fondamentale ricordare, che il prezzo non impedisce
mai a un cliente di comperare: sono le condizioni di acquisto a
determinare la vendita.
* Il luogo in cui avviene la negoziazione incide in modo
significativo.
E' importante imparare a non sottovalutare I' influenza
dell'ambiente ma, al contrario, valorizzarne le potenzialità.
Per ottenere il massimo rendimento da unnegoziato meglio
pianificarla nei dettagli.
Per vincere la partita:
- restare “incolIato” all’interlocutore da quando 1o si
incontra a quando 1o si saluta. Ogni momento d'assenza può
generare ripensamenti o concedere al cliente la possibilità di
inventarsi un “No”;
- non iniziare subito la presentazione: il cliente non va
aggredito ma si deve cercare di creare un’atmosfera piacevole;
- coinvolgere il cliente nella presentazione al fine di instaurare
un rapporto che lo porti a parlare di ciò che lo appassiona.
* Trucchi del mestiere.
Mai raggiri ma, azioni di stimolo alla conclusione del
negoziato;
ek/
190
- risvegliare l’interesse, se si nota un calo d’attenzione;
- l'errore intenzionale;
Questa tecnica viene utilizzata dai professionisti per scoprire
ciò che il cliente pensa del prodotto e per misurare il grado di
orientamento all'acquisto. La strategia consiste nel commettere
volontariamente un errore che induca il cliente a esprimere le
sue reali esigenze;
- l'obbligo: l’asso nella manica.
Fare regali inaspettati è un gesto che spesso dà risultati
eccellenti. La tecnica dell'omaggio è efficace purché si trovi
una giustificazione plausibile. Il dono genera gratitudine.
Quest'ultima al momento della conclusione fa sentire il cliente
obbligato;
- la telefonata.
A volte capita di dover telefonare per controllare la
disponibiltà di un prodotto a magazzino, ottenere
un’autorizzazione, verificare la data di consegna. Una
telefonata “costruita” può fare meraviglie.
* La presentazione.
La presentazione dovrebbe contenere alcune ripetizioni, in
modo che i punti essenziali (i vantaggi) restino impressi nel
subconscio del cliente.
Servirsi di elementi visivi è molto utile. Chi ricorre a grafici o
tabelle deve renderli semplici e comprensibili a tutti.
ek/
191
Conoscendo la presentazione a memoria, si possono leggere i
cataloghi al contrario. Ed è proprio ciò che va fatto: si
dispongono i cataloghi verso il cliente poi, si indicano con la
penna i punti più importanti e si leggono.
In tal modo il cliente coglie più facilmente ciò che gli viene
detto, perchè l'elemento visivo aiuta la memoria.
* La tecnica della fretta.
Per accelerare la positiva conclusione di unnegoziato si
potrebbe “spingere” , imponendo una pronta decisione.
Questo sistema è efficace esclusivamente quando il cliente ha
già dimostrato un grande interesse al prodotto, altrimenti può
rivelarsi controproducente.
I mezzi più efficaci per creare una situazione d'urgenza sono:
offerta speciale riservata a quel cliente. disponibilità limitata di
prodotti che stanno esaurendosi, ultimi giorni per acquistare
alle condizioni descritte, sconto aggiuntivo se l'ordine viene
eseguito immediatamente, imminente aumento dei prezzi, lista
d'attesa molto lunga...
* Aspettativa e delusione.
Mantenere le proprie posizioni e dire talvolta NO ad un
cliente, che normalmente si sente dire sempre SI’, significa
conquistare la fiducia del cliente.
*Il tempismo.
Durante la presentazione gli occhi ben aperti, pronti a cogliere
il momento giusto per la conclusione.
In genere. è arrivato il momento di concludere quando il
cliente:
- annuisce alle vostre affermazioni;
ek/
192
- sorride soddisfatto;
- pone una domanda che inizia con «E se...?»;
- prende e sfoglia i cataloghi;
- sposta continuamente lo sguardo dai cataloghi al fornitore e
viceversa;
-chiede chiarimenti su un argomento già esaminato;
-ripete una domanda già fatta.
* La pressione del silenzio.
Di difficile operatività, poiché consiste nel chiedere
espressamente di siglare l’accordo e, quindi di tacere.
Più il silenzio che segue è lungo, maggiori sono le probabilità
che la vendita si concluda positivamente.
* Compilare l’ordinativo.
Alcuni non arrivano a concludere la vendita a causa della loro
incapacità a compilare correttamente un modulo/ordine.
Al contrario, si deve essere in grado di compilare i moduli in
pochi secondi senza errori.
Questa abilità deriva dall’esercizio costante e denota
professionalità, che permette di compilare l’ordine
continuando a chiacchierare in un'atmosfera amichevole e
spesso si chiacchiera di argomenti del tutto estranei al
prodotto.
ek/
193
ek/
194
O... ON LINE
Un venditore deve sognare, ragazzo.
Arthur Miller
Il commercio virtuale è entrato nel quotidiano utilizzando le
autostrade di Internet, che collegano oltre 50 milioni di
personal computer, con un ritmo di crescitacalcolato in
ragione del 10% mese.
IL CONSUMATORE ON LINE
Società
12%
Uomini
82%
Donne
6%
Imprenditori
26%
Impiegati
22%
Liberi professionisti
13%
Studenti
9%
Dirigenti e quadri
7%
Residenza in città
55%
Residenza in provincia 45%
Fonte: Cybermercato1* - elaborazioni Nielsen
Il cyberspazio appetibile per le aziende che, aprendo un sito
web su Internet, si assicurano una vetrina su quella che
potenzialmente può diventare la strada commerciale più
importante del mondo. Oltretutto con costi sostanzialmente
contenuti, almeno per ora.
E’importante “esserci” specialmente ora in cui il boom é
maggiore delle aspettative ed ancora non esistono regole
scritte e comportamenti codificati.
Qualcuno ha definito questo “territorio” un nuovo Far West...
ek/
195
Questa presenza nella maggior parte dei casi rimane a livello
di immagine, per cui nessuna impresa che si rispetti, rinuncia
alla nuova frontiera della comunicazione.
Su Internet infatti i rapporti codificati e la catena produzioneingrosso-dettaglio non hanno alcun senso proprio per la non
fisicità dei luoghi in cui si svolgono le transazioni.
Non c'è un industria da cui devono uscire le merci per
raggiungere i diversi punti vendita ma, tutto é e rimane in rete:
perciò nonostante i costi di spedizione, in media esiste un
abbattimento del prezzo finale del bene pari ad un 40%: certo
non è questo il caso in cui i siti web fungono da “magazzini”,
per cui l’ordine deve poi essere girato al produttore, incidendo
naturalmente sul prezzo finale.
In rete i centri commerciali attivi sono concepiti come un
catalogo di vendita per corrispondenza, che si può sfogliare
con il mouse.
L’utente entra in un negozio virtuale, sceglie la merce,
compila l’ordine, lo completa con i propri dati, con il numero
della carta di credito, che sancisce la volontà di acquisto e,
tramite posta elettronica, lo invia.
La segretezza della transazione: ecco la vera problematica
dell’iter descritto.
Dovrebbe ovviare a ciò il Set2 (Secure Electronic
Transaction), un protocollo internazionale, che dovrebbe venir
adottato per tutti i pagamenti con la carta di credito,
prevedendo un sistema di doppie chiavi elettroniche
necessarie per decrittare i diversi messaggi.
I Cybersmall ( primi centri commerciali telematici) nati negli
Usa agli inizi degli anni Novanta, avevano optato dei “sistemi
chiusi”, che offrivano cioè i prodotti solo a una cerchia di
abbonati: in questo modo la segretezza delle transazioni
veniva assicurata dal fatto che i gestori dei diversi network
conoscevano i dati dei propri abbonati).
1
Cybermercato cinquanta vetrine per uno shopping on line creato in Italia nel 1996
da quaranta partner
2
attualmente in fase dimessa a punto
ek/
196
O... ORDINI gestione
E’molto difficile trovare amicizia nel mondo commerciale.
Owen Oyston
Passo passo come “processare un ordinativo
- DEFINIZIONE DEI DATI DELL’ORDINE
- MEMORIZZAZIONE DELL’ORDINE
-TRASMISSIONE DELL’ORDINE
IDENTIFICAZIONE DEL CLIENTE
QUANTITA’RICHIESTE per elementi componenti ordine
DATA DELL’ORDINE
DATA DI CONSEGNA
PARTICOLARI INFO: modalità di consegna, sconti etc.
ORDER ENTRY (verifica elementi formali)
ATTIVITA’di VALIDAZIONE (controlli congruenza dati)
ek/
197
FASE di EVASIONE
Prodotto STD
su produzione di serie
fabbricato su ordine cliente
Prodotto
SU SPECIFICA DEL CLIENTE
* personalizzato tramite moduli std disponibili
* produzione su commessa
VERIFICA DISPONIBILITA’PRD. A
DEFINIZIONE TEMPI DI
CONSEGNA
PASSAGGIO ORDINE a
PRODUZIONE
INVIO CONFERMA A CLIENTE
INVIO INFO S.A.L. ORDINE
GESTIONE dei RESI
ek/
198
Dalla gestione ordini attraverso:
- archivio portafoglio ordini
- magazzino prodotti finiti
- gestore di prodotto
si costituisce una fonte
insostituibile di info per
l’azienda.
Dai dati gestiti è possibile
estrapolare:
* rapporti manageriali
sintetizzanti le performances del
sistema logistico
* il livello di servizio al cliente
per identificare TREND di
SVILUPPO
sia nell’evoluzione dei prodotti che dei clienti
Passaggi da standardizzare
ek/
199
ek/
200
P... PDCA: o ruota di Deming
Siamo tutti soldati in una guerra globale.
Peter Morgan
Per affrontare e risolvere un problema si deve operare come
fa uno scienziato: si deve iniziare con la fasePLAN.
Individuare bene il problema:, cioè raccogliere dati per
conoscerlo meglio, per definire gli obiettivi, per vederne i
contorni precisi.
Dunque si ipotizza una soluzione, dopo aver studiato le
relazioni causa/effetto e la definizione delle cause prioritarie e
delle contromisure.
La fase DO, conduce alle prove che possono confermare
quanto elaborato teoricamente attraverso test.
Col CHECK si confronta il pensato col risultato delle prove
e, ciò viene svolto con estrema cura, perchè in caso contrario
tutto lo sforzo fatto andrà perduto.
Verificando quanto ottenuto con il Do, ci si potrà trovare in
due situazioni diverse. La prima si ha quando il test attraverso
il CHECK conferma l’ipotesi teorica: è un successo, ma il
lavoro non è finito perchŽ ciò rimane sul piano sperimentale.
Si deve rendere più stabile, quindi si deve passare alla fase di
ACT, che vuol dire standardizzare la soluzione e stabilire
condizioni, che consentono di mantenerla.
Se la soluzione trovata può venir estesa ad altre aree aziendali,
ciò andrà fatto immediatamente per sfruttare al meglio il
lavoro svolto, attraverso una nuova azione di PLAN.
Se il test non conferma le ipotesi, si deve ricominciare
un’ulteriore fase di PLAN, che a questo punto sarà più
precisa, perchè saranno utilizzate le esperienze fatte con il
primo ciclo.
ek/
201
P...PENSIERO LATERALE
Vogliamo che la gente abbia idee, che ancora non ha
neppure sognato.
John Skulley
Il Pensiero Laterale sviluppato da Eward de Bono (guru
mondiale della creatività), considera che il pensiero basato
sulla logica (“verticale”) possa essere affiancato un pensiero
basto sulla percezione (“laterale”), generando nuove idee.
Ci sono due tipi di creatività, a seconda del risultato che ci si
aspetta.
Se l’obiettivo è estetico, il processo creativo porterà a
realizzare qualcosa di “bello, piacevole”. Se invece si ricerca
un risultato nell’innovazione d’impresa, se si desidera creare
nuovi prodotti o servizi, si deve raggiungere un obiettivo la cui
utilità sia “logicamente” provata.
Quando ci si trova di fronte ad un problema od una decisione,
si è portati ad usare contemporaneamente vari atteggiamenti di
pensiero: la maggiore difficoltà che, si incontra nel pensare è
la confusione. Si cerca di fare troppe cose alla volta
Emozioni, informazioni, logica, aspettative e creatività
affollano la mente.
ek/
202
Con la tecnica dei sei cappelli per pensare invece, i vari tipi di
pensiero vengono tenuti rigorosamente separati e, consentono
di dirigere la mente come fa il direttore con l’orchestra.
Il maggior valore del concetto dei sei cappelli è proprio la sua
pura convenienza
Si dovrebbero indossare, metaforicamente, uno dopo l’altro
sei diversi atteggiamenti mentali, dove dirigere il pensiero.
Cappello Bianco
Bianco è verginità, obiettività, neutralità.
Con questo cappello ci si concentra sui dati di fatto.
Niente opinioni, solo fatti.
Cappello Rosso
E’il cappello del pensiero emotivo: si è autorizzati a dare
libero sfogo a sensazioni ed intuizioni, senza darne
motivazioni logiche.
Cappello Nero
Nero significa pessimismo. E’il cappellodel giudizio, del
giudizio critico. Il pensiero si concentra sugli aspetti negativi,
basati sulla logica.
Cappello Giallo
ek/
203
Il giallo è il colore dell’ottimismo. E’il cappello “positivo
logico”: serve ad individuare i benefici, i punti di forza di
un’idea, secondo la logica.
Cappello Verde
Il verde è il colore della fertilità, della crescita, delle piante
che si sviluppano da piccoli semi.Con il cappello “creativo”, si
ha la ricerca di alternative (alternative di percezione, di
comprensione, di azione) per la soluzione di un problema.
Cappello Blu
Stabilisce quando occorre cambiare cappello: la messa a fuoco
è una delle funzioni-chiave di tale cappello, pur essendo
quello adibito al controllo ed al monitoraggio.
ek/
204
P... PRODUTTIVITA’Impiegati
Puoi sentire a fiuto se un’azienda é efficiente.
Lord Stockes
L’assetto organizzativo spesso caratterizzato da eccessivi
livelli gerarchici, da inadeguata assegnazione di compiti e di
responsabilità e da elevati organici, ed alle modalità esecutive
del lavoro impiegatizio, inutilmente complicate da prassi
ormai consolidate ancorché inadeguate alle esigenze di
flessibilità ed efficacia operativa.
L’eccessiva burocratizzazione del lavoro è a discapito della
efficacia, della Q del lavoro svolto ed in ultima analisi del
profitto in contrasto con la logica dominante per cui i costi
devono tendere ad una crescita minore rispetto ai profitti.
L’importanza della comunicazione, che deve essere a due vie,
ha un vero processo circolare ed ognuno è allo stesso tempo
emittente e ricevente.
Il silenzio rappresenta un mezzo per non far emergere
problemi e quindi porta all’immobilismo, che è quanto di più
deleterio in una struttura necessariamente inserita in un
contesto in continuo cambiamento.
ek/
205
PRODUTTIVITÀ’degli IMPIEGATI
Cinque le principali tecniche per misurare il lavoro dei
dipendenti:
AUTORILIEVO
Il dipendente misura il tempo che impiega a compiere il
lavoro.
La rilevazione può avvenire più volte nella giornata, al termine
di una prestazione oppure dalle otto ore.
Questo tipo di analisi richiede cinque weeks di raccolta info e
vengono presi in considerazione soltanto i dati delle ultime
quattro ritenuti più attendibili.
Punto di debolezza nella sincerità delle dichiarazioni dei
dipendenti.
Lo studio del materiale permette di confrontare la produttività
dei singoli dipendenti con quella media e verificarne
l’andamento.
RAPPORTO LAVORO ESEGUITO TEMPO IMPIEGATO
La rilevazione avviene trascorsi alcuni mesi dall’assegnazione
di un lavoro (per dati attendibili almeno tre) consultando
l’archivio dell’ufficio e contando il numero di pratiche svolte e
di prestazioni compiute.
ek/
206
La valutazione avviene sul risultato del lavoro, per valutare la
produttività di un ufficio o per lavori ripetitivi.
Si hanno info senza dover per forza coinvolgere gli interessati.
I dati risultano assai generici, fotografano la realtà ma non
fanno capire cosa funziona male per proporre soluzione
adeguate.
TEMPI STANDARD
Sedere, 34,7 centimillesimi di ora.
Inginocchiarsi completamente 69,4.
Rialzarsi 76,7 inchinarsi abbassarsi inginocchiarsi 29.
Ecco i tempi medi di alcuni movimenti elementari che gli
impiegati bancari eseguono nel corso del lavoro, accertati il
metodo messo a punto per la rilevazione scompone l’attività
impiegatizia in un una cinquantina di microfasi che hanno due
requisiti: essere di facile identificazione e misurazione.
Il tempo globale richiesto da una prestazione complessa è dato
dalla somma dei tempi standard, al risultato va poi aggiunto un
altro 25-30% che dovrebbe misurare il tempo di prendere il
caffè, telefonare, andare alla toilette, chiacchierare con i
colleghi.
Il totale così ottenuto viene confrontato con le ore dilavoro,
il raffronto permette di misurare la redditività.
La metodologia maggiormente applicata, prevede soltanto
quattro tempi elementari.
ek/
207
Procedure e tempi di esecuzione cambiano nel giro di poco
tempo e occorre un aggiornamento continuo.
CAMPIONATURA STATISTICA
Consiste nel cercare di misurare l’attività svolta inmomenti
scelti a caso durante le ore di lavoro.
L’analisi dei dati fornisce informazioni utili per migliorare
l’organizzazione riducendo così i costi.
Un flusso costante del lavoro da svolgere, ad esempio
permette di eliminare sia i tempi morti che il ricorso agli
straordinari nei momenti di maggiore attività.
SISTEMI INFORMATICI
La misurazione della produttività degli impiegati che lavorano
al terminale, è possibile quando l’operatore è identificabile
attraverso un codice di accesso alla macchina.
In questo caso è semplice riepilogare periodicamente il
numero di transazioni effettuate, tempo impiegato, errori
compiuti, frequenza e durata delle pause.
Il controllo fiscale del rendimento singolo o collettivo può
essere finalizzato , oltre che alla misura della produttività,
anche a due altri obiettivi, legati al primo:
ek/
208
- la verifica dell’organico veramente necessario a svolgere una
funzione;
- l’individuazione di una necessaria formazione per
l’aggiornamento professionale.
L’esempio più classico è la sostituzione di segretarie personali
con staff di assistenti a disposizione di più manager.
L’analisi dei dati sulla produttività può funzionare come
campanello d’allarme per evidenziare in quali uffici occorre
intervenire per migliorare l’organizzazione studiando
modifiche per razionalizzare il lavoro e snellire le procedure.
A tal fine tali studi comportano un valido supporto nella scelta
di sistemi operativi impegnativi per analisi accurate sul
risparmio di lavoro ottenibile.
ek/
209
ek/
210
Q ... QUALITA’:
quality committee
Il comitato ideale è composto da una sola persona.
Lord Stokes
INFORMAZIONE
PARAMETRO
COMPETITIVO
FONTE DEI DATI
STANDARD
FREQUENZA
NOTE
Narrativo
M
Reclami
Errata interpretazione della
documentazione
contrattuale.
Mancata presa in carico di
commenti del cliente a
documenti aziendali
Numero interventi
Tipologia degli interventi
eseguiti
Valutazione (supporto
previsioni/eventi)
1
Contenzioso col Varia
cliente
Commerciale
2
chiamata di
servizio
assistenza
N. chiamate
del servizio per
unità in
garanzia.
Costo chiamate
per unità in
garanzia
Prestazione in Tasso guasti.
esercizio
Tempo medio
Affidabilità del tra i guasti
prodotto
Assistenza post Storico
vendita
Mercato
Tabulazion
e
O
Assistenza post Tecnico
vendita
Storico
Mercato
Grafici
M
Conformità del N. collaudi
prodotto al
negativi per
collaudo
unità
Collaudo
Grafici
M
3
4
Storico
FORMATO
Storico
Tecnico
ek/
211
Confronto tra il tempo
dopo il quale si è verificato
il guasto e corrispondenti
ritardi di progetto adottati
(grossa tipologia di
prodotto)
Individuazione tipologica
dei collaudi negativi e
relative frequenze per ogni
gruppo di produzione.
Correlazione dei collaudi
negativi di maggiore
frequenza con le possibili
cause
5
Qualità basata
su verifica del
prodotto
Parametri per
unità
Servizio
Qualità
6
Prescrizioni
qualitative dei
fornitori
£ costo per £
acquisto
Approvvigiona Storico
menti
Servizio
Qualità
7
Indagini,
verifiche
ispettive
Varie
Garanzia della Piano di VI Narrativo
Qualità.
Organizzazion
e
S
8
relazioni col
Varie
cliente su
aspetti
qualitativi (non
situazione di
crisi)
Ritardi nelle
£/fatturato
consegne
Commerciale
Assistenza post
vendita.
Servizio
Qualità
Narrativo
O
Commerciale
Tabulazion
e
A
9
ek/
212
Storico
Mercato
Grafici
M
Tabulazion
e
Narrativo
O
Analisi dei risultati delle
prove funzionali e collaudi
finali.
Individuazione del numero
e dei tipi di parametri non
conformi.
Valutazione dell'entità
dello scostamento del
valore accettabile
N. collaudi negativi c/o
fornitore o all'arrivo.
N. collaudi positivi.
Ritardi sulla fornitura
dovuti ad errata od omessa
predisposizione della
documentazione prevista.
Individuazione tipologica
dei colli negativi,
frequenze di essi per
fornitore e per classe
merceologica.
Individuazione della causa
di collaudo negativo o
ritardo (azienda-fornitore)
Risultati di VI interne ed
esterne.
Risultati dell'attività di
qualifica dei fornitori.
Risultati della verifica di
autorizzazione della parte
organizzativa del Sistema
Qualità
Analisi dell'immagine
aziendale all'esterno.
Dati di marketing.
Risultati di VI a visite di
qualifica da parte di clienti
o potenziali clienti.
Costo penali pagate per
ritardata consegna.
Ritardo medio per classe di
produzione ed
evidenziazione punti.
LEGGENDA: M = mensile; A = annuale; O = trimestrale; S = a richiesta
ek/
213
Q...QUALITA’TOTALE
Gli affari sono darwinismo: solo i più abili sopravvivono.
Robert Holmes A. Court
La Qualità in nove “mosse” come la descrive Galgano:
1. La Qualità paga.
Solo le aziende che si contraddistinguono per la qualità dei
propri prodotti sopravvivono sui mercati, guadagnano
notorietà, prosperano e possono contare su una posizione
consolidata.
2. Qualità significa sviluppo.
Qualità significa successo di mercato per i prodotti e servizi
dell'azienda, quindi porta allo sviluppo dell'azienda cioè ad
elevati volumi di produzione. La qualità totale mira a sposare
efficacemente la capacità di produrre elevate quantità con
quell'amore per il cliente che è l'unica fonte duratura di
successo.
3. La non qualità è pericolosa.
Ci vogliono cinque anni per costruire una positiva immagine
aziendale e solo un attimo per distruggerla. La non qualità è
pericolosa: può distruggere investimenti in marketing e
pubblicità di qualunque entità.
4. Qualità è uno dei fattori di marketing più potenti.
Tutto sta nel saper cogliere con precisione alcuni specifici
bisogni del cliente e nel soddisfarli in maniera eccellente.
ek/
214
Questo fornisce all'azienda quel plus che la rende diversa dalla
concorrenza agli occhi del cliente.
5. Il cliente esige Qualità.
Il cliente che si trova sui mercati è un cliente evoluto:é un
cliente più informato, più attento e razionale nelle scelte,
dunque un consumatore più esigente, non è più disposto a
tollerare la non qualità, il disservizio e non accetta scuse.
6. La concorrenza punta sulla Qualità.
Aziende giapponesi, americane ed europee hanno ormai
consolidato la propria leadership all'introduzione
dell'approccio Qualità Totale opportunamente adattato alle
diverse realtà nazionali. L’integrazione tra mercati nazionali
diversi consente infatti al cliente di scegliere senza pietà il
prodotto/servizio di qualità migliore al prezzo più competitivo.
7. La Qualità Totale riduce i costi.
Qualità Totale significa invece prevenire e, quindi ridurre
drasticamente tutti quei costi che possiamo definire di "non
qualità" (costi di prevenzione, di valutazione, di insuccesso
interno e di insuccesso esterno). Si tratta di costi tangibili e
intangibili non necessariamente legati alla produzione (quindi
scarti), ma a tutto quello che deve essere corretto o rifatto.
Ridurre quindi i costi di non qualità permette di produrre
beni/servizi di qualità a prezzi competitivi.
8. Il personale dell'azienda ne sarà entusiasta.
La Qualità Totale vuole rivalutare il ruolo dell'uomo in
azienda e puntare sulle risorse illimitate che ciascun essere
umano possiede. Questo significa che il lavoro di ciascuno in
azienda acquista una nuova dimensione.
ek/
215
9. La Qualità Totale migliora il morale del personale.
Chi vuole appartenere a un'azienda nota per la pessima
qualità dei suoi prodotti? Non molti managers nè molti
dipendenti. Dove la qualità è scarsa, è facile che vi siano
frustrazioni, conflittualità, confusione. Si generano perdite di
tempo, molto lavoro e poca soddisfazione. Alla lunga tutto
questo porta, oltre che alla perdita di competitività, anche alla
perdita del personale più preparato.
ek/
216
Q... QUESTIONE di Tattica
Questa non è una gara ostile. E’unilateralmente amichevole.
Peter Muller
Una volta stabilita la categoria di prodotto, si apre la
possibilità di scegliere trauna serie di strategie da attuare per
migliorarne le performance.
Muovendo tutte le leve dal prezzo alla logistica
ek/
217
FUNZIONE DELLA
CATEGORIA
STRATEGIA
* DESTINAZIONE
* Incrementare il cash
flow
* ROUTINE
* Favorire l’impulso
* OCCASIONALE
*Sottolineare l’immagine
di prezzo
TATTICA
* PREZZO
* PROMOZIONI
* SPAZIO
* CONVENIENCE
* RUOLO DELLE
MARCHE
*Assortimento
* LOGISTICA
* Generare profitto
*Creare traffico
Difendere la market share
*Sottolineare l’immagine
di varietà
ek/
218
Destinazione = categoria di prodotto sulla quale differenziarsi
dai competitor offrendo ai propri consumatori un valore
costantemente superiore.
Routine = categoria di prodotto sulla quale occorre mantenersi
competitivi, ma su cui non c’é spazio per differenziarsi.
Occasionale = categoria di prodotto che contribuisce a
formare l’immagine del pdv, su cui occorre essere
frequentemente competitivi.
Convenience = categoria di prodotto, che completa
l’immagine del pdv, su cui occorre un’accettabile presenza .
ek/
219
Q... Quick Response
Se mente, mente molto bene e questo lo rende un eccellete
addetto alle pubbliche relazioni.
Matt Zachowski
L'attività di riflessione sulla propria strategia e sui processi è
sempre utile, in alcuni casi però le regole attuate in modo
acritico possono produrre danni anche gravi. Uno dei miti che,
da qualche anno si aggira per le imprese industriali e di
consumo è il “quick response” ovvero la velocità di risposta
alle richieste dei clienti come fonte di vantaggio competitivo.
E' certo che l'eliminazione dei tempi morti e delle attività
senza valore aggiunto rappresenta un ottimo stimolo per il
ridisegno dei processi, rimettendo continuamente in
discussione il modo di lavorare dell'impresa.
La filosofia della velocità di risposta a tutti i costi può celare
trappole pericolose da cui può essere difficile liberarsi. I tre
principali filoni a cui il principio si applica sono logistica,
produzione e sviluppo prodotto.
Sul terzo filone alcune aziende, soprattutto giapponesi, hanno
concluso che è, meglio perdere qualche mese in più nelle fasi
di definizione dei concept e di testing piuttosto che, uscire sul
ek/
220
mercato un po' prima con un prodotto a rischio di flop, non
abbastanza affidabile o con un'estetica inadeguata.
Logistica
Questa è una funzione di collegamento tra aziende-fornitori,
produttori, distributori- per cui qualunque ottimizzazione di
flusso operata da uno dei tre attori si riflette automaticamente
sugli altri.
Se l'obiettivo é velocizzare i flussi tra l'ordine e la consegna, e
ridurre lo stock in qualche punto della catena questo, spesso si
traduce in maggiori inefficienze, costi o, nella migliore delle
ipotesi, aumento del livello di stock degli altri. Queste
inefficienze derivate si ritrovano ovviamente, in prezzi di
trasferimento più elevati tra un attore e l'altro della catena ed
alla fine si riflettono sul consumatore. Solo attraverso una
visione integrata del flusso, e una gestione fortemente
coordinata del processo, è possibile ottenere un'effettiva
efficienza. Che tradotto in pratica significa mettere in linea i
processi, le informazioni e le decisioni tra componentisti,
produttori, centri distributivi e punti vendita (se ci sono).
Occorre coordinamento tra le diverse unità produttive e
distributive, programmazione congiunta delle attività e
puntualità o precisione nell'esecuzione dei compiti. Non è
certo, e comunque non è solo, la rapidità di risposta a
permettere di ottenere un vantaggio competitivo, ma una sorta
di intesa strategica che consenta di investire per allineare i
processi con aziende con cui non si hanno legami formali.
ek/
221
Produzione
Nella produzione i fenomeni si amplificano. Qui infatti per
rispondere rapidamente alle richieste è necessario dotarsi di
flessibilità, che è il contrario dell'efficienza e della riduzione
dei costi. Inoltre flessibilizzare la propria capacità produttiva è
un'attività che richiede investimenti elevati.
Per ottenere risultati brillanti di efficienza e redditività si può
utilizzare la metodologia messa a punto da Janice Hammond
(Harvard Business School) e denominata “accurate response”.
Si tratta di un modello di pianificazione della produzione
basato sul progressivo aggiustamento delle previsioni di
vendita, sulla riduzione dei lotti e l'anticipazione delle
produzioni a basso grado di incertezza. Le chiavi di
ottimizzazione del processo, volendone fornire una
descrizione molto semplificata, risiedono nella capacità
dell'azienda di raggiungere quanto prima possibile una
previsione affidabile, tanto affidabile da essere quasi una
certezza. I fattor i di correzione delle previsioni vanno cercati
in tutti gli elementi della realtà disponibili nei mesi precedenti
la produzione.
Una tecnica intelligente e già sperimentata è quella di offrire
forti sconti per ordini ricevuti in un periodo molto precedente
all'inizio delle vendite effettive. La metodologia può essere
descritta con un caso molto recente di un'azienda americana
produttrice di abbigliamento per lo sport ed il tempo libero,
ma è stata utilizzata in una quantità di aziende dell'elettronica
ed aziende che servono la grande distribuzione; tutte aziende
caratterizzate dall’incertezza nella domanda o lunghezza
ek/
222
nell'approvvigionamento di alcuni componenti. In questa
tipologia di aziende, importante é riuscire a calcolare prima e
a ridurre poi, l'invenduto o l'obsoleto e l'inevaso.
Il concetto di inevaso o di rottura di stock è ancora poco
sentito nel sistema produttivo e distributivo e non sono
disponibili strumenti per il controllo o la gestione del
fenomeno. Nel caso dell'abbigliamento sportivo inparticolare,
una volta iniziata la stagione è possibile solo approvvigionare
alcuni clienti per alcuni prodotti ma il grosso della gamma
deve essere già prodotto od ordinato.
Tutti gli errori di previsione si traducono in un danno
economico per entrambi, produttore e distributore, e sono
irrimediabili. Produrre sul venduto è costosissimo ed
impensabile per un'azienda di dimensioni rilevanti. Se a metà
ottobre i negozi hanno esaurito gli articoli che vanno, da un
lato perderanno tutte le vendite di quei prodotti a favore della
concorrenza e dall'altro saranno costretti a vendere in saldo
tutti i prodotti invenduti con una perdita economica notevole.
Centrare o sbagliare l'offerta, anche di poco, può significare
chiudere la stagione in utile od in perdita. La risposta
“flessibile” a questo tema consiste nel lanciare il grosso della
produzione a stagione avviata quando già le tendenze della
domanda si sono manifestate. Per l'impianto di produzione, in
questa ipotesi, mesi di fermo si alternano a mesi di
superproduzione, dimensionamento degli organici tarati e
ritarati etc.
Con “accurate response” l'azienda ha lavorato con cura sul
ciclo produttivo, sui metodi di affinamento della previsione,
ek/
223
modificando il forecast in base a una piccola quantità di ordini
ottenuti un certo tempo prima dell'inizio delle vendite.
Già con una quantità di ordini tra il 5 e il 10% le probabilità di
errori di previsione si riducono al 5%. Agendo poi sulla
standardizzazione dei componenti, sulla produzione anticipata
dei lotti a maggiore certezza, sulla riduzione dei lotti minimi
degli articoli a rischio, l'azienda riesce ad anticipare una buona
parte delle produzioni ed a mantenere una programmazione
della produzione stabile nel tempo. Adottando questo sistema
si raggiunge un livello di invenduti e inevasi molto vicino allo
zero, un livello di servizio giudicato dai clienti come il
migliore del settore con un incremento del profitto di alcuni
punti.
Il tutto senza modificare la capacità degli impianti nei
processi in modo drammatico, e senza stressare la capacità di
rispondere velocemente a richieste impreviste.
Quindi
Delegare la risposta al cliente alla capacità di modificare
velocemente i programmi è una pratica che, cela due gravi
conseguenze.
La prima è quella di creare un sistema ipertrofico e costoso
per svolgere un lavoro, e questo costo va pagato da qualche
parte del sistema spesso dal consumatore senza alcun
beneficio economico per il produttore e distributore.
La seconda è di non costringere l'azienda a prevedere e ad
agire sui processi in modo intelligente, e cioè a lavorare sui
trend, sugli elementi di realtà disponibili e ad ottimizzare le
fasi a monte del processo di risposta al cliente.
ek/
224
In sintesi la differenza tra una risposta veloce ed una accurata
è la quantità di intelligenza necessaria per attuarle.
ek/
225
ek/
226
R... RETAILER
Quando si discute di denaro non essere mai il primo a
menzionare cifre
Sceicco Ahmed Yamani
Trasformare i premi di fine anno, solitamente calcolati in
rapporto alle quantità acquistate, in contributi incondizionati,
ossia in sconti in fattura, sono le richieste della distribuzione
organizzata.
Così come la gestione degli assortimenti, poiché i programmi
di “space allocation” e “category management” sono serviziofferti dalle catene distributive- per sfruttare lo spazio nel
modo più redditizio attraverso la lettura dei dati.
Quando la posta è aumentare le vendite, molti fornitori
accettano di buon grado. di pagare tale servizio.
E le promozioni? Importante, secondo i retailer, non è tanto
aumentare i contributi, quanto destinarli ai prodotti che
davvero ne hanno bisogno. E inutile, insomma, continuare a
investire, per esempio, su un caffè solubile già leader di
mercato. Meglio cercare di far ruotare un po' di più le
referenze che non vanno, se non si vuole che escano
dall'assortimento, pagando una penale per l’insuccesso, come
già succede negli USA ed in Francia.
ek/
227
I produttori dovranno affrontare i marketing manager della
distribuzione, pronti a mostrare tutti i dati su margini e
rotazione. Parola d’ordine per tale categoria é “Basta con i
doppioni.” Mentre a fare la differenza tra un fornitore e l’
altro, poi, sarà sempre più spesso il servizio al trade. Da qui,
l'accento sulla logistica: la merce dovrà arrivare nella quantità
e nel momento desiderati. Natale e Ferragosto compresi.
Basta con le circolari che, siccome ad agosto l'azienda
chiude, non ci saranno consegne. E lo stesso succede per il
periodo natalizio. Queste abitudini dovranno cambiare per
dimostrare di essere veramente un’azienda internazionalizzata.
Non è tutto. Dalla manica del distributore può saltare fuori un
altro asso: la richiesta al fornitore di produrre per la catena.
Chi dice di si, sa di poter godere di un trattamento di favore
per i propri prodotti. Inevitabilmente si presenterà la questione
prezzo: dal momento che la qualità dei prodotti è equivalente,
come si giustifica ildifferenziale di prezzo tra marche
commerciali e industriali? L’azienda che non troverà una
risposta a questo interrogativo e, non si incamminerà verso la
private label1 deve essere ben consapevole di aver lasciato
spazio ad un concorrente.
1
PLMA’s (RAI EXHIBITION CENTRE - Amsterdam é la fiera europea per incontri
tra produttori e catene di ...acquisto)
ek/
228
R... RICERCA
Non essere mai un pioniere. E’meglio essere secondo o terzo
Sir Mark Weinberg
La tendenza emergente è quella di giudicarsi e di giudicare gli
altri in funzione del tempo che si impiega a prendere una
decisione, ritenendo buona una decisione rapida e cattiva una
decisione lenta. Ciò è più che comprensibile. L'obiettivo, in
realtà, è, e rimane, quello di prendere una decisione corretta,
nel tempo più breve possibile.
Sarà pertanto utile, anche se abbiamo solo pochi minuti a
disposizione, separare nettamente:
*- il tempo per pensare
*- il tempo per decidere
La fase della riflessione è fondamentale, perché da essa
deriverà la miglior decisione, in quanto:
*- tutte le informazioni utili saranno considerate, non solo
quelle apparentemente prioritarie;
*- le variabili pertinenti verranno identificate col proprio peso
*- gli scenari plausibili verranno considerati, ciascuno col
proprio livello di probabilità;
*- si cercherà di percepire e valutare la componente
emozionale rispetto a quella razionale.
ek/
229
Un altro aspetto da considerare attentamente è quello relativo
al costo dell'acquisizione di informazioni, cioè al costo della
ricerca. Il costo dev'essere ottimizzato in funzione del rischio
e del beneficio atteso
ek/
230
R... RICERCA DI MERCATO
L’iniziativa é una disobbedienza che ha successo.
John Fenton
Qualche suggerimento per amanti del bricolage.
A volte, però ricerche di mercato anche molto costosedanno
risultati che poi vengono completamente stravolti dalla realtà,
soprattutto quando si tratta di un prodotto innovativo.
Nonostante questo limite , non si deve assolutamente
sottovalutare il loro potenziale informativo: non si limitano ad
indagare le possibilità di successo di un prodotto o di una
categoria di prodotti, ma possono anche essere rivolte a
raccogliere altre importantissime informazioni utili per definire
la strategia di marketing.
Chi comprerà il prodotto?
Che caratteristiche dovrà avere per piacere?
In che modo raggiungerà il cliente?
Con quali strumenti di comunicazione verranno promosse le
vendite?
ek/
231
Come raccogliere queste informazioni? Lo svolgimento di una
buona ricerca di mercato richiede l'utilizzo di tecniche,
metodologie e strumenti specifici.
Esistono molti modi poco costosi per raccogliere le
informazioni che vi servono.
- Cercate di scoprire quali sono i livelli di vendita ed i risultati
di imprese che svolgono un'attività simile.
- Parlate con persone che lavorano in attività simili.
Moltissime informazioni utili si possono avere da associazioni
di categoria
- Consultate le statistiche ufficiali.
- Ulteriori informazioni possono essere raccolte tramite
inteviste personali, telefoniche, questionari recapitati via fax o
per posta.
Sistemi che possono dare buoni risultati soprattutto se il
prodotto o servizio si rivolge ad un segmento di mercato
facilmente identificabile e fortemente motivato a rispondere.
Quando invece il target di mercato è più alto è meglio non
ricorrere a questi sistemi. L'intervista personale fornisce
informazioni più affidabili e richiede un tempo di realizzazione
di 30 minuti circa. L'intervista telefonica, invece, è più veloce
ek/
232
e meno costosa rispetto a quella personale ed è quindi più
adatta quando è necessario raggiungere un numero più elevato
di destinatari.
L'intervista può essere libera o seguire un questionario
prefissato. Se decidete di utilizzare un questionario, fate molta
attenzione:
* al modo in cui ponete le domande,
* all'ordine delle stesse,
* al loro numero (è meglio evitare questionari troppo lunghi),
* a formularle in modo da poter effettuare delle elaborazioni
statistiche.
Nel caso si decida di inviare il questionario per fax e/o posta,
si deve cercare di valorizzarlo accompagnandolo con una
lettera personalizzata.
Un altro modo poco costoso per raccogliere informazioni di
mercato consiste nel testare il prodotto. Se avete a
disposizione un prototipo del prodotto potete cederlo
gratuitamente a potenziali clienti, chiedendo incambio di
avere le loro osservazioni su pregi, difetti e/o possibilità di
miglioramento.
ek/
233
ek/
234
S....SCHEDA CLIENTE
Devi avere naso ed il tuo naso ti dirà che non è la cosa da fare .
Lord Keith
Fac-simile di scheda/tipo per la clientela
NOME CLIENTE....................................NAZIONE..................Codice..............
RAGIONE SOCIALE ed indirizzo completo
...............................................................................................................
Persone da contattare
per ordini.....................................................
per pagamenti................................................
Corrispondenza in......... .......................( .lingua utilizzata)....................................
Fatturazione in............. ..(valuta utilizzata)...........................................................
LISTINO............. (applicato e validità)..................................... ..........................
Resa.............................. (INCOTERMS)........................................................
Condizioni di pagamento ........(modo e tempo)......................................................
Affidamento max...........................................................................................
Banca .......................................................................................................
ESCLUSIVE .................................................... ..........................................
NOTE per PRODUZIONE/EVASIONE ordini
..................................................................................................................................
........ ......
.................................................................................
................................................................................................................................
................
.............................................................. ...................
Informazioni aggiuntive
................................................................................................................................................
.................................................................................. MARCHI...............................................
......................................................NOTE per SPEDIZIONE
.................................................................................................................
ek/
235
S... SERVICE MIX: le diverse teorie
La regola é come il sale in cucina: é un ingrediente essenziale.
Sir Kenneth Berrill
Marini classifica gli elementi che compongono il “pacchetto servizio” in tre
gruppi:
1) quelli relativi agli aspetti fisici della distribuzione
(cioé,concretamente: gli imballi, le unità di carico, i lotti, le
modalità di consegna ed i trasporti);
2) quelli relativi agli aspetti operativi e suscettibili di misurazione e di controllo
(lunghezza del ciclo, disponibilità del prodotto,puntualità delle consegne,
affidabilità);
3) quelli ancora operativi e che, sono relativi al mantenimento del rapporto con
il cliente come l'assistenza post-vendita etc., generalmente non misurabili.
Elementi del servizio al cliente secondoCastelli:
1) Puntualità di consegna (rispetto della data di consegna prevista),
2) Frequenza delle consegne (numero di consegne in un periodo prefissato),
3) Velocità di consegna (tempo che intercorre dall’invio dell’ordine al
ricevimento dell'ordinato),
4) Affidabilità della consegna (tempi di consegna effettiva attraverso i tempi di
consegna prevista e/o quantità e mix evaso attraverso quantità e mix ordinato)
ek/
236
5)Disponibilità a scorta (scorta per conto cliente),
6) Continuità delle forniture (assicurazione della fornitura anche in momenti
congiunturalmente sfavorevoli),
7) Accuratezza nella esecuzione ordini (assenza di errori),
8) Minimo d'ordine (quantitativi minimi d’ordinato),
9) Informazioni sullo stato di avanzamento dell'ordine
(possibilità di sapere a chestadio del ciclo si trova l'ordine),
l0) Flessibilità ed efficienza nell'accettazione ordini
(periodicità, mix, quantità, tempi possibili per invio
d'ordine),
11) Accettazione resi (possibilità di reso),
12) Richieste ad hoc (possibilità di richieste eccezionali o comunque
fuori dal ciclo normale),
13) Package (soddisfacimento a pericoli, esigenze di danni
manipolazioni, estetica etc.),
14)Visite venditori (numero visite nel periodo),
15) Informazioni su nuovi prodotti (riguardo prodotti appena lanciati o
che sono in procinto di venir presentati sul mercato) ,
16) Supporto al punto di vendita (materiale promozionale presso il punto
vendita),
17) Procedure di reclamo (procedure per reclami conosciute ed
accessibili ai clienti),
18) Accuratezza delle fatture e di ogni altro documento
(facilità di lettura, importi, mix, tempi e quantità corretti),
ek/
237
19) Condizioni di pagamento (giorni di dilazione da
ricevimento merce e/o data fattura e pagamento importo
dovuto)
20) Assistenza post-vendita (assistenza al clientedopo la
vendita per assicurare la piena funzionalità del/dei prodotto
nel tempo),
La Londe rileva gli elementi che compongono il Customer
Service Mix nei seguenti:
1) Rapidità ed affidabilità di consegna
2) Assortimento profondo e richieste ad Hoc
3) Minimo d'ordine e frequenza di consegna
4) Efficienza del sistema informativo
5) Assistenza durante e dopo la vendita
6) Imballo
7) Trasporto
ek/
238
S ... SHOWROOM
La pubblicità é la più grande espressione artistica del ventesimo secolo.
Marshall McLuhan
Uno showroom? Deve essere come il palcoscenico:i prodotti
vanno presentati in modi e forme sempre più sorprendenti.
Per vendere meglio un determinato prodotto occorre creare un
luogo adeguato ad esso, che sappia trasmettere al cliente
attraverso l'immagine un messaggio chiaro. Le errate
trasmissioni di messaggi si possono trasformare in vere e
proprie paralisi commerciali.
Per evitare ciò non basta affidare ad un architetto lo studio
dell'allestimento ma si deve coordinare l’apporto creativo
con gli aspetti imprenditoriali e di marketing, progettare e
realizzare per garantire stabilità commerciale e profitti.
Pensare ad uno showroom quindi, non significa tanto partire
dall'aspetto architettonico , quanto dall'individuazione del
luogo in cui dovrà essere attivo (spazio urbano, centro,
periferia, vie di grande traffico), dal mix merceologico, dal
target del cliente/mercato, dalle scelte di linguaggio di
comunicazione al pubblico e- perché no? - dalla scelta
dell'architetto.
ek/
239
L'immagine del punto vendita dovrà venir creata attraverso
attenti esami dello spazio, analisi architettoniche e
distributivo-funzionali su facciata, vetrina, spazio di
interrelazione tra strada e negozio, spazio espositivo, zona
vendita, aree complementari.
Lo strumento che offre maggiori possibilità espressive è senza
dubbio la vetrina, intesa come sistema di luci, di pavimento, di
espositori-contenitori.
Dal momento in cui si esce dalla fase progettuale e di
avviamento, è il modo di esibire i prodotti il vero fattore
critico di successo dell'attività.
Attraverso la creatività é importante ripensare tale luogo da
semplice “distributore di beni” a protagonista nel ruolo
innovatore come proposizione di messaggi e di attiva
comunicazione con il cliente.
ek/
240
S... SIM (SISTEMA INFORMATIVO DI
MARKETING)
Il 20% di qualsiasi gruppo di venditori realizzerà sempre
il 90% delle vendite.
Robert Townsend
Le aziende italiane rivolgono tutta l’attenzione verso sé stesse,
trascurando invece di valutare a fondo le reazioni degli
interlocutori tanto da rischiare di perdere il polso dei mercati.
Le vendite sono sempre sotto controllo, ma si bada troppo
poco a chi compra.Come si organizza un validosim?
Attraverso un'unità di marketing dedicata, che dipende dalla
direzione marketing, e che presuppone la stesura di un report
periodico (quasi un’azienda su due non fornisce ai propri
export manager un report periodico)
La misurazione del volume delle vendite é legata a due
elementi principali: le caratteristiche dei prodotti e dei canali
distributivi, ai quali si aggiunge la valutazione della forza
vendita.
Quali dati di vendita si devono tenere sotto controllo?
- gli ordini in quantità e valore,
- il fatturato in quantità e valore,
ek/
241
- l'efficacia della forza vendita.
Veniamo alla redditività’delle vendite.
Non é sufficiente possedere dati sul volume, se poi non se ne
conosce la redditività. Si dovrebbe essere in grado di
determinare il margine di contribuzione per linea, canale e
cliente.
In base a quali parametri si deve valutare la redditività?
- al margine di contribuzione per linea,
- al margine di contribuzione per canale,
- al margine di contribuzione per cliente.
( due aziende su tre non sanno quanto “conta” il singolo cliente)
Su che cosa si deve calcolare il ritorno della comunicazione?
- sugli investimenti pubblicitari
- sugli investimenti promozionali.
Inoltre quasi mai si predispongono dati per leggere in modo
analitico il ritorno degli investimenti pubblicitari e
promozionali, quindi, non si è in grado di valutare il successo
o l'insuccesso derivante dalla comunicazione.
A fronte di aziende che misurano costantemente il ritorno di
ogni singola pagina (quali Kodak oppure Acqua Vera), ne
esistono altre (Aperol o Stefanel) dove solo una volta I’anno
viene eseguita una ricerca, quasi sempre qualitativa,
finalizzata a verificare il ricordo spontaneo nel consumatore.
ek/
242
Nella filiale milanese della multinazionale americana Kodak,
ad esempio, vengono effettuate analisi pre e post campagna,
test psicografici, ricerche ad hoc sul ricordo e si comparano el
vendite al termine di ogni campagna.
All’Aperol si eseguono mensilmente delle analisi degli
investimenti pubblicitari e, una volta l’anno viene
commissionata una ricerca sul consumatore allo scopo di
individuarne il profilo per parametri sociodemografici e
psicologici.
Impiegabili su prodotti a elevato giro di magazzino, queste
metodologie non lo sono però dove il mercato é di dimensioni
ridotte. Quando si vendono un numero limitato di pezzi, non si
possono effettuare campagne pubblicitarie di prodotto,quindi
si opera sulla comunicazione istituzionale tramite le riviste
specializzate e la sponsorizzazione di eventi o sportivi o
culturali, che rappresentano un forte veicolo pubblicitario a
basso prezzo.
Il sim ha anche una dimensione esterna, rappresentata dal
monitoraggio del mercato e della concorrenza
Nel settore farmaceutico si é in grado di rilevare i nuovi
prodotti ed i prezzi dei concorrenti, proprio perchè tutti i
farmaci sono registrati.
In tutti gli altri casi, fonte insostituibile per conoscer
e la
situazione del mercato è la forza di vendita, soprattutto in quei
settori nei quali il prodotto non consente una rilevazione
costante e precisa come nel largo consumo.
Nel settore dello scarpone da sci, per esempio anche se esiste
un istituto incaricato di rilevare i consumi e le quote di
ek/
243
mercato, le fonti principali sono rappresentate dalla rete
vendita, ma anche dai fornitori, poiché accade che siano gli
stessi per aziende tra loro concorrenti.
Cosa verificare?
- prezzi della concorrenza
- potenzialità del mercato
- quota di mercato posseduta
- quota di mercato dei concorrenti
- calcolo della penetrazione
- sconti praticati dalla concorrenza
- investimenti pubblicitari dei concorrenti
- novità di altri produttori
- penetrazione della concorrenza
Come controllare il livello di soddisfazione del cliente?
- con il tempo medio di evasione degli ordini
- in base al livello di gradimento dei prodotti
(nella maggior parte dei casi non si controlla quanto il
prodotto sia piaciuto).
ek/
244
Strumento apparentemente diffuso e conosciuto: ilsim,
sistema informativo di marketing é l'insieme dei sensori, che
un'azienda può utilizzare per avere il polso di quanto sta
accadendo sui mercati.
Se il principio in sé si è affermato, purtroppo restano molte
superficialità nella sua utilizzazione. In alcuni casi addirittura
il report periodico viene confuso con le statistiche predisposte
dal Ced.
Il volume delle vendite rappresenta il principale dato da cui le
imprese traggono informazioni sul raggiungimento degl
i
obiettivi, dato che tutte dispongono di una rilevazione
statistica dell'ordinato e del fatturato in quantità e in valore.
A causa del prodotto trattato e delle caratteristiche del
mercato nel quale opera l’Aprilia (motocicli) utilizza l'ordinato
a quantità, mentre per esempio nel settore dell’impiantistica
l'analisi delle vendite per ordini prevale su quella per fatturato:
lavorando per commessa è semplice contare gli ordini, mentre
il fatturato viene contabilizzato secondo le condizioni presenti
nei contratti di fornitura.
Il sim non equivale a una pura fornitura di dati: poche
informazioni, ma buone
ek/
245
ek/
246
T...TELEFONO
Quello che dici farà più impressione sulla gente se lo dici gentilmente.
Lord Gormley
Le «brutte parole» costano care: procurano in chi le sente irritazione od
indugio. Eppure sono le più comuni in una telefonata. E' facile lasciarle
scivolare nel proprio linguaggio: bisogna respingerle anzi, sostituirle.
Espressioni da evitare
Espressioni da usare
«Lei deve...»
«Potrebbe...»
«Lei avrebbe dovuto...»
«Per favore, potrebbe...»
«Proverò a...»
«Farò..»
«Ha commesso un errore...»
«Per favore, dovrebbe...»
«La sua lamentela...»
«La sua richiesta...»
«il suo problema...»
«Questa situazione...»
«Non può venire qui sabato,
«Può venire da lunedì a venerdì»
siamo chiusi...»
«il più presto possibile...»
«Prima delle ore...»
«Perché non ha fatto...»
«Per favore, farebbe...»
ek/
247
ATTENZIONE:
- rispondere al telefono dopo il terzo squillo massimo,
- mai usare il tasto per far rimanere il cliente in attesa senza
chiedere il permesso (potrebbe voler essere richiamato),
- dopo aver messo in attesa la persona, pur con dolce musica,
per esser certi che non riattacchi, tornare a parlarle almeno
ogni 30 secondi,
-mentre la chiamata, viene trasferita, comunicare al cliente il
nome della persona che gli si sta passando e dire di cosa si
occupa,
- sillabare con chiarezza nome dell’azienda quando si risponde
e, per avere un approccio più diretto e personale, dare anche il
proprio nominativo,
- assicurarsi che la persona che prende la chiamata non lasci in
attesa troppo a lungo l’utente ma soddisfi prontamente la sua
richiesta.
ek/
248
T... TEMPO
Quando hai fatto una cosa nello stesso modo per due ani,
riguardala attentamente. Dopo cinque guardala con sospetto
e dopo dieci anni buttala via e ricomincia tutto dall’inizio.
Alfred Edward Pearlman
Non basta comprare un daily planner per ottimizzare il tempo
ma, si dovrebbe pronunciare la parola “NO” più volte al
giorno, e ciò significa non dare priorità acompiti ed attività,
che occupano più tempo di quello che si ha a disposizione e
che non sono della massima urgenza.
Si rivedano alcune operazione del quotidiano:
1) al computer
- non spegnere il terminale durante tutta la giornata, si impiega
molto tempo ad aspettare che si rimetta in moto tutto il
sistema: gli screen saver aiutano a non farsi infastidire dallo
schermo accesso,
- lavorare con più di un’applicazione aperta,
- non usare programmi troppo complicati per scrivere un
memo di poche righe,
- fare copie di documenti che vi serviranno anche in seguito,
usare poi le copie modificando il modificabile, lasciando
inalterata la struttura, per esempio nei faxes e nelle lettere
commerciali “standard”;
ek/
249
2) lettura della posta
con un po’di intuito si riesce a leggere solo ciò che è
strettamente connesso coll’attività lavorativa a breve e, si
riesce a “cestinare” ogni documentazione superflua,
3) lettura di riviste e giornali
leggere è ottimo per informarsi se si legge con uno scopo
preciso ma quanto tempo è veramente necessario per
raggiungere lo scopo?
4) “perditempo”
cercare di non rimanere coinvolti in conversazioni futili
d’ufficio, anche se naturalmente si trova il tempo per fare
amicizia;
5) pile di carte sulla scrivania
un tavolo disordinato è perdita di tempo, poiché quando si
cerca un documento qualsiasi non lo si trova.
Riflettere se tutto ciò che è appoggiato sulla scrivania, non
può essere collocato altrove, inoltre è una sana abitudine come
cercare di liberare il tavolo alla fine della giornata.
6)programmazione
ek/
250
non lasciare che altri monopolizzino il tempo già pianificato,
con le corrette priorità stabilite.
ek/
251
T ... TEST
Inizia a ristrutturare quando le cose vanno bene e non
quando l’acqua ti arriva già al collo.
Fritz Leutwiler
VALUTATE IL LIVELLO DI SERVIZIO AL
CLIENTE
mai = 1
ogni tanto = 2
la metà delle volte = 3
spesso = 4
molto spesso = 5
sempre = 6
1) Le telefonate vengono prese prima del quarto squillo?
2) La persona che risponde é cortese ed amichevole?
3) Chi chiama viene tenuto in sospeso per meno di 20
secondi?
4) Le telefonate vengono passate alla persona giusta?
5) I1 personale dell'azienda é cortese ed amichevole?
6) L'atmosfera dell’azienda é confortevole ed accogliente?
7) L'orario di lavoro è comodo per la clientela?
8) Chi deve essere ricevuto aspetta meno di 15 minuti?
9) I prezzi sono proporzionati ai prodotti ed ai servizi forniti?
10)I termini di pagamento dei prodotti e servizi sono flessibili?
11) Vengono accettate varie modalità di pagamento?
12) Trattamenti e servizi sono personalizzati?
ek/
252
13)I reclami sono risolti velocemente e con soddisfazione?
14)Le persone addette al servizio/reclami prendono a cuore le situazioni?
15) Gli addetti al servizio sono qualificati per svolgere il loro lavoro?
16)Il cliente si sente a proprio agio con gli addetti al servizio?
17)I clienti sono informati su tutti i dettagli riguardanti gli acquisti?
18) Preferiscono i vostri servizi a che quelli di altri?
19) Raccomandereste ad altri l’azienda in cui operate?
20) La qualità complessiva del servizio è alta?
SOMMATE IL PUNTEGGIO
Sotto i 60 punti
La qualità' del servizio nella vostra impresa è davvero scadente.
Dovete impegnare tutte le risorse per riorganizzarla. A partire
dalla formazione interna dei collaboratori e dipendenti e
dall'analisi delle esigenze della clientela.
Tra i 60 ed i 100 punti
La gestione della Customer Satisfaction nella vostra impresa ha raggiunto livelli
medi. Si può fare molto di più per gestire un servizio di qualità al cliente.
Sopra i 100 punti
La vostra impresa ha un servizio al cliente davvero eccellente.
Quello che dovete fare è: mantenerlo.
ek/
253
T...TRASPORTO INTERMODALE
Vi sono alcune linee ferroviarie dove costerebbe meno dare a ciascun
viaggiatore una Bentley per andare al lavoro.
Richard Marsh
L’intermodalità é un’esigenza sentita non solo dall’Unione Europea in
toto ma, soprattutto é indispensabile strumento di competitività.
Il trasporto intermodale si basa sul principio elementare di far
viaggiare le merci con il sistema (strada, ferrovia, nave od aereo) di
volta in volta più conveniente, ossia più rapido ed economico.
La Svizzera è all’avanguardia nel campo dei trasporti “ecologici”,
attraverso la realizzazione di “autostrade ferroviarie” che,
cancelleranno il passaggio sul territorio elvetico dei camion stranieri,
caricati su treni merci.
In Francia la costruzione delle autostrade ferroviarie ha programmi
ambiziosi da completare nei prossimi trent'anni.
In Olanda la logistica (distribuzione fisica) è al centro dei rapporti tra
governo e imprese private con notevoli investimenti nel sistema dei
trasporti e nelle infrastrutture.
Negli Stati Uniti, infine, l’11% del prodotto interno lordo é destinato al
settore dei trasporti.
L’intermodalità necessita di strutture elastiche e che vengano gestite
nel migliore dei modi.
L’enorme difficoltà é data dal coordinamento delle molte figure attrici
in tale scenario. L’Unione Europea é consapevole dell’importanza di
ek/ 254
rapidi interventi dei singoli stati membri onde evitare un probabile ma
non impossibile collasso, che si potrebbe verificare sulle strade.
Una riflessione sulla situazione italiana, dove emerge soprattutto una
spaventosa carenza di infrastrutture capaci di rispondere alle esigenze
del mercato, é doverosa.
Nei trasporti comunitari la quota dell'Italia è scesa negli ultimi anni,
ma il dato più preoccupante é che il 75% delle merci spedite per via
aerea dal Nord viene trasportato su gomma ad un aeroporto estero
(Zurigo, Parigi, Bruxelles, Lussemburgo, Amsterdam e Francoforte) e
parte con... un vettore straniero.
Eppure l'opinione prevalente è che nel nuovo millennio il settore
chiave di ogni azienda, indipendentemente dalle dimensioni, sarà
proprio la distribuzione.
La nuova sfida, dopo quella per la produttività degli impianti e la
qualità dei prodotti, si è spostata sul fronte della logistica (flusso fisico
e flusso informativo).
Nella concorrenza tra le imprese avrà sempre più importanza la
capacità di trasportare prodotti nel tempo più breve possibile e a costi
sempre più contenuti, sostenuta da un continuo flusso circolare
informativo.
Attendibili scenari di sviluppo indicano, nei prossimi anni, una crescita
nell’esigenza di mobilità di persone e merci superiore del 50%.
Inoltre una direttiva europea, entrata in vigore nel 1993, concede la possibilità dal 1
luglio 1998 a qualsiasi operatore titolare di una licenza comunitaria
l’autorizzazione ad effettuare trasporti nazionali di merci su strada in qualunque
stato membro dell’Unione Europea.
Come affrontare l’ingresso dell’agguerrita concorrenza?
Sono stati previsti investimenti che serviranno per potenziare il
trasporto combinato ferroviario ed il cabotaggio marino.
ek/ 255
Inoltre sono stati predisposti sostegni allo sviluppo tecnologico ed
all'impiego dei collegamenti satellitari per migliorare la sicurezza e
l'efficienza dei servizi, oltre ad aiuti alle imprese trasportatrici per
riconvertire il parco mezzi con l'acquisto di veicoli a minore impatto
ambientale e di maggiore flessibilità. Ed ulteriore proposta é
l’incentivare non solo aggregazione per evitare l’attuale
micropolverizzazione del settore ma, anche formare professionalmente
gli addetti al settore.
La Regione Lombardia (genera il 30% del traffico merci nazionale ed
oltre la metà del materiale movimentato con la tecnica strada-rotaia) ha
progettato e presentato una proposta innovativa per una soluzione
globale del trasporto merci nell'hinterland di Milano - già sottoscritta
da tutte le strutture coinvolte - che comprende:
-interporto di Lacchiarella con una serie di poli intermodali e logistici
pubblici e/o privati,
- a Segrate l'ex- dogana trasformata in centro intermodale,
- Rho-Certosa e Pioltello-Melzo con impianti privati di stoccaggio,
-.l'utilizzo di strutture esistenti come il centro di Busto Arsizio,
- la costruzione degli interporti di Novara, Bergamo-Montello,
- la cargo-city, cioé un terminal per il passaggio delle merci, prevista
nell’ampliamento dell’aeroporto di Milano-Malpensa,
- l'area dismessa di Bertonico, integrata con il terminale di
Pizzighettone, costruito sul canale navigabile, collegherà l'hinterland
di Milano all'Adriatico.
ek/ 256
ek/ 257
U ... UFFICI CON FUNZIONI MODELLO
Spietato nel decidere, attento nell’eseguire.
Jim Slater
FUNZIONI
SOTTOFUNZIONI
Gestione ordini di vendita
Immissione/manutenzione ordini
Controllo crediti
Controllo disponibilità ed allocazione merce
Gestione listini/condizioni di vendita
Interfaccia terminali portatili
Reporting commerciale
Gestione offerte/trattative
Gestione ordini intergruppo
Gestione delle scorte
Pianificazione scorte
Controllo e contabilità scorte
Gestione scorte su più depositi
Gestione materiali di consumo e manutenzione
Gestione ordini di trasferimento
Gestione spedizioni/trasporti
Schedulazione spedizioni
Gestione manutenzione veicoli
Programmazione percorsi
Analisi performances trasporti
ek/ 258
Gestione aspetti amministrativi
ek/ 259
Fatturazione
Interfaccia E.D.I.
Contabilità clienti
lmport export
Documentazione internazionale
Fatturazione in valuta
Magazzini doganali
Gestione forza vendita
Budget delle vendite
Gestione provvigioni
Vendita supportata da terminale portatile
Gestione delle visite
Gestione campagne e promozioni
Definizione tipo azione/offerta
Elaborazione budget
Controllo risultati
Gestione punto vendita
Gestione rifornimenti
Gestione immesso
Gestione clean-up
Gestione display
Gestione casse e rilevazione vendite
Gestione operazioni di magazzino
Gestione ubicazioni
Gestione mezzi di movimentazione
Schedulazione e gestione del picking
Gestione automatismi di prelievo
ek/ 260
Ottimizzazione dei percorsi di magazzino
Schedulazione risorse di magazzino
Gestione inventari
Pianificazione risorse distribuzione
(D.R.P)
Definizione rete distributiva
(bill of distribution)
Previsione vendite
Gestione piano approvvigionamenti
Generazione automatica ordini
acquisto/trasferimento
Pianificazione dei trasporti/spazi di magazzino
Pianificazione dei fabbisogni (M.R.P.)
Calcolo fabbisogni
Programmazione a flusso
Programmazione a lotti
Programmazione per commessa
Generazione automatica ordini
Rigenerazione parziale del programma
Gestione legami domanda/fabbisogno
Calcolo carico impianti e capacità
Ingegneria di prodotto e di fabbricazione
Gestione della distinta base
Gestione prodotti con tecniche JIT o miste
Standard di attrezzaggio, lavorazione. utensileria
ek/ 261
Gestione centri di lavoro
Gestione celle di produzione
Cicli di fabbricazione primari e alternativi
Definizione tempi di manodopera e macchina
Pianificazione della produzione (M.P.S.)
Previsione della produzione
Coordinamento flussi interstabilimento
Generazione piano di produzione
Verifica risorse produttive critiche
Lancio e controllo della produzione
Controllo a lotti
Controllo flusso
Generazione documentazione operativa
Istruzioni operative on-line
Raccolta on-line dei dati avanzamento produzione
Raccolta dati con lettori ottici od altri dispositivi
Scambio dati con altri livelli di controllo
Gestione rilavorazioni
Gestione lavorazioni presso terzi
Controllo giacenze per terzista
Gestione della distinta di trasformazione
Programmi per terzista
ek/ 262
Gestione approvvigionamenti
Gestione richieste d'offerta
lnserimento/manutenzione ordini
Ordini aperti e gestione rilasci
Valutazione del fornitore e programmi
Gestione quotazione articolo
Gestione ricevimenti
Verifica fatture
Gestione qualità
Gestione capitolato
Produzione documentazione operativa
Gestione e manutenzione impianti
Magazzino ricambi ed anagrafica impianti
Elaborazione dei dati rilevati
Blocco/sblocco automatici dei materiali
Raccolta on-line dati funzionamento impianti
Pianificazione interventi di manutenzione
Modelli di simulazione od ottimizzazione
Politiche di gestione scorte
Ottimizzazione dei trasporti
Layout ed operazioni di magazzino
Schedulazione fine della
produzione
ek/ 263
U ... UFFICIO: controllo documenti
A tutti piace l’innovazione fino a che non ne sono coinvolti personalmente.
Walter Wriston
Fac-Simile di situazione operativa
DOCUMENTO
(GESTIONALE &
ORGANIZZATIVO)
Manuale di GO
Procedure di GO
per specifiche richieste estere
Procedure esecutive e di controllo
Calibrazione e taratura apparecchi e
strumenti
Riparazione, difetti
Ttrattamenti previstia
Approntamento camionature
Montaggi, assemblaggi
Prove, collaudi statici e dinamici
Controlli non distruttivi
Specifiche di GO dei fornitori
Richieste di approvvigionamento
Distinta materiali
Ordini di acquisto
Programma dei controlli e prove
Schemi di lavorazione
Piani di controllo qualità
Elenco di attività di fabbricazione e
controllo
Specifiche materiali
Disegni e schemi
REDAZIONE
E
CONVALIDA
GO
GO
APPROVA
ZIONE
INTERFACCE
EMISSIONE
DIR
GO
Tutte le direzioni
Tutti i settori
interessati
GO
GO
GO
CO
DIR
GO
GO
GO
CO
CO
CO
ING
ING
CO
GO
UPR
ING
ACQ
ING
UPR
CO
CO
GO
GO
GO
ING
ING
GO
GO
UPR
ING
DIR
ING
UPR
GO
GO
GO/OFF/ING
GO/OFF/ING
GO/OFF/ING
GO/CO
GO/CO
GO
GO
GO/CO
OFF/CO
GO/ING/UPR
CO
OFF
CO/ING/UPR/OFF
CO/ING/UPR/OFF
GO
GO o ING
GO
ING
ING
GO
GO
UPR
ING
ACQ
ING
UPR
GO
GO
CO
ING
GO
ING
ING/OFF
GO
ING
ek/ 264
Elenco disegni di commessa
Lista dei documenti di commessa
ING
GO
ING
GO
ING/UPR
ING
GO
Legenda: DIR=Direzione; ING= Ufficio tecnico; ACQ= Ufficio acquisti; OFF= Officina; UPR= Uffico produzione
ek/ 265
ek/ 266
V ... VENDITA
Vendere gioielli é proprio come vendere fagioli in scatola.
Gerald Ratner
I clienti non sempre sono persone fortunate. Molte delle tecniche di
vendita spesso trascurano le loro esigenze per incentrarsi sul prodotto,
sulle caratteristiche, sulla tecnologia costruttivae e sulla tecnica di
presentazione della vendita.
Eppure il mercato dei beni e servizi industriali (ma non solo questo)
tende oggi a caratterizzarsi sempre più marcatamente, per l'offerta di
soluzioni anziché di prodotti.
In questa prospettiva la strategia di riconoscimento delle reali esigenze
del cliente diventa il vero punto critico per il successo in una trattativa
di vendita.
L'importanza della fase di scoperta delle esigenze del cliente è tanto
più evidente quanto più la vendita è complessa.
In trattative più semplici infatti, il successo è influenzato dallo charme
psicologico del venditore, dalla spinta sul prodotto/servizio proposto e
dall'offerta di particolari condizioni di fornitura.
Nelle trattative più complesse conta invece una attenta e approfondita
analisi delle esigenze presenti ed il cogliere i processi decisionali
formali e informali, il capire la mappa del potere di chi può influenzare
ek/ 267
la scelta finale, l'analisi dell'offerta della concorrenza, il mutare delle
esigenze nel durante, le implicazioni derivanti dalle varie opzioni di
scelta possibile.
Si può con ragionevole certezza dire che, in questo tipo di trattativa la
rigorosità del piano di acquisto della clientela talvolta si scontra con
l'estemporaneità dei piani di vendita dei fornitori.
Nell'approccio alla vendita stiamo assistendo allo spostamento di
atteggiamento e di comportamento all’orientamento verso il cliente.
Non è solo un cambiamento concettuale. Implica nuovi approcci, nuovi
modi di relazione con il mercato, nuove abilità nella gestione delle
trattative e di conduzione in ogni singolo contatto.
Ma come sviluppare nell’export manager la capacità di identificare e
interpretare con efficacia le esigenze del cliente? Come attuare una
strategia di vendita che, influenzi con efficacia le decisioni di
acquisto? Come migliorare soddisfazione e fidelizzazione del mercato
servito al fine di attivare una relazione fornitore-cliente di lungo
periodo?
La prima risposta razionale al problema viene dai ricercatori
dell'Huthwaite Research Croup (HRC) di Sheffield, Gran Bretagna. Il
team di ricerca si è proposto di individuare le cause di successo (o di
insuccesso) di una trattativa, al fine di costruire un modello razionale e
scientifico utile ad ottimizzare i risultati dell'azione di vendita.
Il gruppo della Huthwaite, tra i primi a utilizzare e sviluppare gli
strumenti di ricerca dell'analisi comportamentale, ha analizzato più di
ek/ 268
35.000 colloqui di vendita in 27 nazioni, studiando i fattori che
giocano un certo ruolo nel miglioramento della prestazione di chi offre.
Il successivo passaggio dalla teorizzazione all'applicazione pratica
(metodo Spin) è stato rigorosamente filtrato attraverso una accurata
sperimentazione condotta con le forze di vendita delle aziende
sponsorizzatrici del progetto, tra le quali IBM, Honeywell e Rank
Xerox.
Ecco alcune interessanti scoperte:
* Esiste una distinzione critica tra esigenze, che sono espresse sotto
forma di insoddisfazione (esigenze implicite) ed esigenze, che sono
invece espresse come desiderio per una soluzione (esigenze esplicite).
Le esigenze implicite non hanno di per sé una grande correlazione con
il successo. Sono invece le esigenze esplicite i veri indicatori, che
consentono di raggiungere un risultato positivo.
* Per scoprire le esigenze del cliente, l'addestramento tradizionale di
vendita deve distinguere tra due tipi di domande: chiuso (che hanno
come risposta un SI oppure un NO, o comunque una risposta ben
definita) ed aperto a seconda della finalità da raggiungere.
ek/ 269
ek/ 270
W ... Writing
Negli affari é una legge immutabile che le parole siano le parole, le
spiegazioni siano le spiegazioni, le promesse siano le promesse, ma
solo il risultato sia la realtà.
J.Paul Getty
Vendere? Impariamo a scrivere....
Nella società dove regna l’immagine si riscopre l’attualità della parola
scritta a cui si confeziona una veste inedita: quella promozionale.
L’efficacia di questo rivisitato veicolo dimostra che, quanto più é
integrato in una rete variegata e completa di attività promozionali tanto
più ottiene risultati positivi.
I molteplici vantaggi di saper utilizzare al meglio le risorse della
parola scritta si possono ricondurre principalmente a due fattori:
- bassi costi della comunicazione diretta rispetto alla pubblicità di
massa,
- la possibilità di raggiungere un’utenza selezionata.
Un marketing svolto sul singolo con un’ottimizzazione del messaggio:
la segmentazione dell’azione riduce gli sprechi.
ek/ 271
Esiste un altro punto da tener presente, il cliente stesso sente sempre
più il bisogno di informazioni ed il più delle volte, prima di scegliere,
si fa sentire.
Dunque una richiesta proveniente dal basso non può andar delusa.
Come scegliere tra tanti mezzi? Come costruire un buon messaggio?
Non esistono regole precise mentre una metodologia basata sull’uso
contemporaneo di più media accresce l’interesse così come il
messaggio deve essere un mix di ingredienti per dare maggiore
redditività.
In Italia il catalogo tradizionale occupa il 99% dello spazio riservato
alla comunicazione mentre in altri Paesi Europei prevale quello
telematico.
Per attirare attenzione e farsi ricordare:
- stupire,
- informare,
- coinvolgere il destinatario dando la possibilità di interloquire
(Internet docet).
Ci si deve rivolgere al cliente a più riprese.
Il primo contatto é scritto e tende a meravigliare oppure ad incuriosire
grazie ad un forte apporto di creatività.
Il secondo può consistere in un colloquio telefonico e, se si tratta di
una nuova comunicazione scritta può essere rafforzata con l’invio di
ek/ 272
un gadget, in modo da assicurarsi la simpatia del consumatore e,
fissare un incontro (magari solo virtuale), stimolandolo a contattarci.
La parola scritta é talvolta usata anche fini educativi per spiegare
come si compila un buono d’ordine. Le finalità pedagogiche della
scrittura sono evidenti: come e più dei cataloghi di vendita, riviste che,
presentano la vita aziendale e/od i suoi nuovi prodotti oltre a testi di
garantita scientificità, hanno indici di gradimento altissimi.
Testate di tale tipologia danno persistenza ai contenuti ed ai valori che
li ispirano trattasi dunque, di operazioni a metà tra la cultura e
l’immagine, la cui riuscita si misura nell’arco di due/tre anni.
n tale contesto le PMI si possono inserire, in quanto con percentuali di
investimento minime si hanno notevoli ritorni
Un discorso a sé per il pieghevole sul punto vendita: cosa lo distingue
da un’offerta spedita a domicilio?
Quando si raggiunge il cliente lo si deve spingere a muoversi... a
decidere di acquistare, invece se é nel posto giusto, non resta che farlo
acquistare senza indugio alcuno.
In vista del secondo millennio si é alle prese coll’onda di un
cambiamento irrefrenabile innescato dalla nuova filosofia del
marketing, che impone a tutti l’esigenza di comunicare in maniera
innovativa.
A tal fine si dovrà essere autodidatti per comprendere la
trasformazione in atto relativamente alla parola scritta, che sta
mutando da strumento da tattico a strategico .
ek/ 273
Uno strumento che non vuole e, non può limitarsi al copywriting ma, si
muove velocemente da questo per colpire il consumatore da più parti
nell’universo integrato della comunicazione.
Sofisticazioni nel messaggio, senza però arrivare ad ingannare, sono e
saranno sempre possibili ma, tutto dipende da come si imposta non
dallo strumento in sé.
Tutto comunque dipende e dipenderà dalle realtà delle nuove
tecnologie dell’informazione, che attraverso nuovi mezzi di
comunicazione modificano l’approccio sistemico al mercato ogni
giorno.
Una curiosità, mentre in Francia il successo del Minitel ha trascinato in
modo esponenziale la comunicazione scritta, in Italia ad occupare le
linee telefoniche sono stati e sono tuttora numeri “bollenti”, colorati di
rosso e vietati ai minori oppure numeri verdi per stringere ancor più un
legame tra azienda e consumatore al fine di fornire un aggiornamento
attraverso una corretta informazione.
ek/ 274
ek/ 275
X e Y ... TEORIE
Ho migliaia di cattive idee in continuazione.
Sir Clive Sinclair
Messe a fuoco dallo psicologo sociale americano D. McGregor , sono
due opposte teorie sulla natura umana fondate sull'osservazione
dell'uomo nell'ambito del luogo di lavoro.
La Teoria X sostiene che gli esseri umani sono per loro natura pigri e
vogliono evitare il lavoro e le responsabilità.
Di conseguenza, afferma che essi devono essere costretti all'impegno
attraverso quattro condizioni:
*ferreo controllo,
* autorità molto accentrata,
* leadership indiscussa ed indiscutibile,
* nessun coinvolgimento dei lavoratori nelle decisioni del
management.
Secondo la Teoria Y, viceversa, gli uomini per natura sono portati al
lavoro e alle responsabilità, vogliono raggiungere dei risultati e di
conseguenza devono essere lasciati liberi nella realizzazione dei loro
compiti.
ek/ 276
In questo senso, quindi, dal punto di vista storico, la Teoria X può
servire a descrivere la società di Sparta, quella Y l'Atene di Pericle.
Secondo McGregor, la prima trovava il suo originario fondamento
nella descrizione della cacciata di Adamo ed Eva dal Paradiso
terrestre, che li aveva spinti in un mondo in cui potevano vivere solo
con fatica e impegno.
Questa formula applicata alle aziende spiega da quale punto di vista
parta il management quando pone l'accento sui mali derivanti da un
inutile impiego di manodopera, sugli incentivi materiali ai lavoratori
per un maggior rendimento.
McGregor sosteneva che gli uomini hanno un potenziale molto
superiore a quello che i manager della sua epoca individuavano, con
poca fiducia, nei lavoratori, sposando la Teoria X.
Secondo lo studioso americano, invece, la Teoria Y, da lui sostenuta,
lanciava una sfida al management: quella “dell'innovazione, della
scoperta di nuovi modi di organizzare ed incanalare gli sforzi degli
individui, pur riconoscendo che l'organizzazione perfetta, come del
resto il vuoto perfetto, va in verità molto al di là delle nostre
possibilità”.
Se la Teoria X dava al management un comodo alibi ai propri
insuccessi (la natura innata limitata e pigra degli uomini), la Teoria Y
faceva ricadere tutti i problemi sulle spalle dei manager.
ek/ 277
Per tutti valeva il detto:non esistono cattivi soldati, ma solo cattivi
ufficiali.
ek/ 278
ek/ 279
Z... ZERO-DEFECTS
Ti darò un definitivo forse.
Sam Goldwyn
Alcuni esempi di sprechi,relativi ai diversi reparti,a dovuti ad un non
aver ben predisposto prima ogni genere di lavoro:
*Produzione:
- scarti di lavorazione / rilavorazioni;
- fermi macchine per guasti o mancanza materie prime;
- prodotti scartati al collaudo o rottamati;
- eccessivo uso di lubrificanti.
*Contabilità:
-ritardo nella presentazione di situazioni e rapporti;
- dati errati passati al computer;
- errori inseriti nelle situazioni e nei rapporti;
- fatture errate.
*Progettazione:
- ordini di variazioni dovuti a errori;
- errori di progettazione;
ek/ 280
- ritardi di emissione che generano costi superflui.
* Elaborazioni dati:
- tempi morti del computer per errori;
- rielaborazioni.
*Vendite:
- errori sui contratti;
- errori di descrizione sugli ordini per la produzione;
- programmi dispersivi di visite.
- superficialità nel prendere informazioni sulla legislazione MKTS
* Acquisti:
- ordini di variazioni dovuti a errori;
- ritardi nel ricevimento del materiale;
- descrizione incompleta dei materiali.
Z ... ZERO-DEFECTS: caratterizzazione difetti
Ho sempre considerato un cammello come un cavallo progettato da un comitato.
Sir Freddie Laker
ek/ 281
DEFINIZIONE
DESCRIZIONE DEI CRITERI PER L'ATTRIBUZIONE DEI DIFETTI
PRESCRIZIONI DEFINIZION
E
GENERALE
Difetto critico
Difetto che
può creare
condizioni di
pericolo per
l'utilizzatore
o per
l'ambiente
Difetto A
E' in grado di
pregiudicare
il
funzionamento pur non
inficiandolo è
facilmente
rilevabile dal
cliente e
renderlo
inaccettabile
dallo stesso.
Difetto B
Difetto C
SICUREZZA
FUNZIONA
MENTO
AFFIDABILITA'
Mancanza di
una o più
caratteristiche
tali da renderlo
inutilizzabile.
Mancanza di una
o più
caratteristiche che
pur non indicando
il funzionamento
porterà ad un
intervento di
riparazione
straordinaria
durante la "vita"
del prodotto
Stessa
definizione del
difetto A ma per
il cliente
"critico"
Stessa definizione
del difetto A ma
per il cliente
"critico"
Mancato
raggiungimento
delle
caratteristiche
del prodotto o
del componente
in forma da non
pregiudicare
l'uso, ma con
caratteristiche
diverse da quelle
specificate
Carenze che
comporteranno
una futura
riduzione delle
caratteristiche
senza che si creino
condizioni di
intervento
straordinario
ESTETICA
DOCUMENTA
ZIONE E
SPEDIZIONE
Mancanza di
requisiti di
sicurezza
Stessa
definizione
del difetto A
ma per il
cliente
"critico"
Stessa
definizione
che riduce le
prestazioni in
forma non
rilevabile dal
cliente
ek/ 282
Carenza estetica tale
da rendere
inaccettabile il
prodotto al cliente
Accessori,
documenti,
imballaggio errati
o mancanti che
possono far
rifiutare il
prodotto
Stessa definizione del
difetto A ma per il
cliente "critico"
Stessa definizione
del difetto A ma
per il cliente
"critico"
Garanzia estetica tale
da non provocare
l’inaccessibilità del
prodotto da parte del
cliente "medio"
Accessori,
documenti,
imballaggio errati
o mancanti tali da
non rendere
inaccettabile il
prodotto
ek/ 283
BIBLIOGRAFIA
AA.VV.: “Developement models and word views” 1996
AA.VV.: “Il Commercio Internazionale” Il Sole 24 ore 1996
AA.VV.: “I Pagamenti Internazionali” Il Sole 24 ore ,1994
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Booth R.: “Share deal” Logistics Europe n. 6 / 96
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Toscano A.: “Appunti di legislazione e tecnica doganale” dispense CORCE
ek/ 284
ek/ 285
INDICE
A... AGENTI
2
A... ASSISTENZA
8
B...BUYER
16
B ... BUYERSHIP
18
C... CLIENTE
24
C ... COMPETENZE
27
C... COMUNICAZIONE
30
C... CUSTOMER MARKETING
34
D...DDT: DOCUMENTO D I TRASPORTO
39
DM... DIRECT MAILING NUOVO ADVERTISING
44
D... DM: MESSAGGIO MIRATO
46
D... DISTRETTI
49
D... DISORDINE ORGAN IZZATO
54
D...DISTRIBUZIONE
56
D ... DISTRIBUZIONE INNOVATIVA
61
D...DOCUMENTI: IMPOR T/EXPORT
63
E... EXPORT: L’ABC
73
E...EXPORT
78
F... FATTURATO
83
ek/ 286
F ... FEDELTÀ’
86
F... FORNITORI
90
G... GALATEO
93
G ...GESTIONE DEL CR EDITO COMMERCIALE: AFFIDAMENTO
102
G ... GESTIONE COMMERCIALE DEL CREDITO:
105
MISURAZIONE
G...GLOSSARIO
116
H... HI-TECH MARKETING
127
I... IDEE
133
I... INTEGRAL MARKETING
135
J ... JOB ORDER
141
K... KISS
143
L... LINGUAGGIO NON VERBALE
145
L...LOGISTICA
148
L... LOGISTICA E L’A UDIT ESTERNO
154
L... LOGISTICA E L’A UDIT INTERNO
156
L... LOGISTICA COMPO NENTI
158
L....LOGISTICA: COST O TOTALE
159
L...LOGISTICA: CULTU RA AZIENDALE
161
L...LOGISTICA ED INT ERFACCE
162
L... LOGISTICA POLIT ICHE DISTRIBUTIVE:
164
ek/ 287
L... LOGISTICA COME SERVIZIO AL CLIENTE
165
L ... LOGISTICA: IND ICATORI
166
L ... LOGISTICA INTE GRATA
169
L ...LOGISTICA COME RUOLO STRATEGICO
172
L... LOGISTICA ED IL MARKETING
175
L ... LOGISTICA: TIP OLOGIA DI SERVIZI
178
M ... MEETING
183
N...NEGOZIATO
189
O... ON LINE
195
O... ORDINI GESTIONE
197
P... PDCA: O RUOTA D I DEMING
201
P...PENSIERO LATERAL E
202
P... PRODUTTIVITA’I MPIEGATI
205
Q ... QUALITA’: QUAL ITY COMMITTEE
211
Q...QUALITA’TOTALE
214
Q... QUESTIONE DI TA TTICA
217
Q... QUICK RESPONSE
220
R... RETAILER
227
R... RICERCA
229
R... RICERCA DI MERCATO
231
ek/ 288
S....SCHEDA CLIENTE
235
S... SERVICE MIX: LE DIVERSE TEORIE
236
S ... SHOWROOM
239
S... SIM (SISTEMA INFORMATIVO DI MARKETING)
241
T...TELEFONO
247
T... TEMPO
249
T ... TEST
252
T...TRASPORTO INTERMODALE
254
U ... UFFICI CON FUN ZIONI MODELLO
258
U ... UFFICIO: CONTR OLLO DOCUMENTI
264
V ... VENDITA
267
W ... WRITING
271
X E Y ... TEORIE
276
Z... ZERO-DEFECTS
280
Z ... ZERO-DEFECTS: CARATTERIZZAZIONE DIFETTI
281
BIBLIOGRAFIA
284
INDICE
286
ek/ 289