9. Le linee programmatiche e di politica per la gestione aeroportuale.

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PROTOCOLLO DI INTESA
PER IL RECUPERO SOCIO ECONOMICO ED AMBIENTALE DEI CENTRI URBANI
E VALORIZZAZIONE DEI CORSI D’ACQUA DI BENEVENTO E DEI PAESI LIMITROFI
9
CAPITOLO
9. LE LINEE PROGRAMMATICHE E DI POLITICA PER LA GESTIONE
AEROPORTUALE.
Per una società di gestione che inizi, oggi, la sua attività con un’infrastruttura
che dovrà trovare una sua posizione di mercato ed ampliarla successivamente,
il vantaggio fondamentale sarà che la futura forza-lavoro potrà partecipare allo
sviluppo di un programma al quale afferiscono obiettivi, politici e industriali,
nuovi. Il principale obiettivo politico, nella fattispecie, è quello che tende
all’utilizzazione eventuale del denaro anche del settore privato per investire
nell’aeroporto. Come conseguenza, questo comporterà il sostegno da parte dei
mercati finanziari. Gli obiettivi industriali sono, per certi aspetti, più interessanti
di quelli politici: essi devono comprendere l’introduzione della ricerca accanto
alle discipline finanziarie in azienda e la capacità di quest’ultima di sviluppare
attività produttive anche in aree collegate e diversificate. Il mercato di aerolinea
è caratterizzato da una evoluzione continua di prodotti offerti ai vettori; ciò, se
da un lato crea un’enfasi notevole nel fare fronte alla previsione finanziaria
COMUNI PROMOTORI: Airola, Amorosi, Apice, Apollosa, Baselice, Benevento, Buonalbergo, Calvi, Campolattaro, Campoli del Monte Taburno, Casalduni, Castel Pagano,
Castelfranco In Miscano, Castelpoto, Castelvenere, Castelvetere In Val Fortore, Cautano, Ceppaloni, Cerreto Sannita, Circello, Colle Sannita, Cusano Mutri, Faicchio,
Foglianise, Foiano V., Fragneto A., Fragneto M., Frasso Telesino, Ginestra degli Schiavoni, Guardia Sanframondi, Limatola, Moiano, Molinara, Montefalcone V.,
Montesarchio, Morcone, Paduli, Pago Veiano, Pannarano, Paupisi, Pesco Sannita, Pietraroja, Pietrelcina, Ponte, Pontelandolfo, Reino, San Bartolomeo in Galdo, San Giorgio
del S., San Giorgio La M., San Leucio del Sannio, San Lorenzello, San Lorenzo Maggiore, San Lupo, San Marco dei Cavoti, San Martino S., San Nazzaro, San Nicola
Manfredi, San Salvatore Telesino, Santa Croce del Sannio, Sant'Agata dei Goti, Sant'Angelo a C., Sant'Arcangelo T., Sassinoro, Solopaca, Telese, Tocco Caudio, Torrecuso,
Vitulano
ADESIONI: Consorzio ASI, Unione degli Industriali di Benevento, Confapi, Confederazione Nazionale dell’Artigianato, Azienda di mobilità e trasporti urbani, Azienda
speciale igiene urbana, Società Patto territoriale di Bnevento, Confesercenti, UPA, Banco di Napoli.
determina, dall’altro, un incentivo a verificare, con continuità, l’efficienza della
società di gestione, ossia la valutazione dei progetti e della produttività del
personale rapportata al volume passeggeri, alla qualità dei servizi e alla sua
percezione, alla ricerca in collegamento con l’Università. Con riferimento al
primo punto è necessario, allora, che siano fissati gli obiettivi nei termini di
costo: questo significa studiare il procedimento nei minimi particolari utilizzando,
ad esempio, aziende (di costruzione) ma anche di altri settori, che abbiano
esperienze consolidate e verificabili. In questo modo potrà, probabilmente,
aumentare il tempo delle verifiche stesse, ma verranno ridotti quelli di
attuazione e i rischi. Ciò significa la riduzione dei costi, in ultima analisi.
L’efficienza, come accennato, è caratteristica imprescindibile della società di
gestione per quanto attiene alla qualità dei servizi. Un aeroporto ha infatti due
principali gruppi di clienti: le compagnie di volo e i passeggeri. Le esigenze dei
vettori sono legate, principalmente, alle tariffe delle operazioni di atterraggio e
decollo e alla rapidità dei servizi. Sarebbe però auspicabile nella pianificazione
di questi ultimi appunto, che i vettori medesimi potessero partecipare al
processo di piano. E questo è vieppiù importante sia nello studio di incremento
della capacità di traffico della pista sia di quella del futuro terminal.
9.1. Il piano industriale e l’organico dell’azienda.
Il piano industriale (Business Plan), in generale, è una parte della pianificazione
di una società. Mentre il Master Plan è quel documento che definisce la
strategia di sviluppo a lungo termine, il Business Plan è un documento di
termine medio – breve che contiene gli obiettivi precedentemente esposti. Nel
Business Plan viene elaborata anche la logica del comportamento aziendale.
Nell’ambito dell’azienda privata, o in fase di privatizzazione, gli obiettivi sono
determinati dagli azionisti (shareholders); le strategie, dal management. Il
Business Plan quindi deve essere considerato, a tutti gli effetti, un piano –
processo: esso andrà continuamente aggiornato ed adottato in relazione
all’evoluzione dell’economia del mercato di aerolinea. Questo richiederà che
nell’azienda si formi un apposito gruppo di ricerca multidisciplinare: il “core”
dell’azienda medesima. L’organigramma che verrà esposto conterrà le
indicazioni in tal senso.
L’azienda dovrà essere di tipo snello, a sviluppo di responsabilità orizzontale,
fondata sul management–ingegneria di processo–controllo di qualità–unità
tecniche. Il sistema a rete aziendale, in altri termini, dovrà utilizzare uno
scambio elevato di informazioni tra i settori anzidetti, fino alle unità tecniche
agenti sulle aree operative. E saranno proprio lo sviluppo orizzontale delle
responsabilità nonché il flusso di informazioni relativo a mantenere viva la
motivazione del personale dell’azienda.
Le strategie di marketing dovranno, a loro volta, essere incentrate sui settori
nazionali e, successivamente, internazionale (“inclusive tours”); sull’attività
notturna di trasporto merci; sull’eventuale attività compensativa dei vuoti di
carico per piccoli colli in quello passeggeri.
L’infrastruttura sannita nelle prospettive medio – brevi, infatti, è stata pianificata
per facilitare, su diverse superfici, uno sviluppo differenziato delle due strategie:
passeggeri e merci. Essenziale sarà quindi la protezione del sedime
aeroportuale per non compromettere l’intero Business Plan, ossia squilibrarlo.
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Pari protezione dovrebbe essere attuata nei confronti delle reti di
comunicazione di superficie e degli accessi all’aeroporto. A tal fine, il sistema
infrastrutturale andrà verificato anche per ciò che riguarda gli eventuali nuovi
interventi.
Va notato, infatti, che le strategie aziendali e quelle di marketing possono
essere irrimediabilmente compromesse dall’incremento dei ritardi negli accessi
sia dal lato terra sia dal lato aria. L’innescarsi dei ritardi nelle operazioni
determina un incremento quasi esponenziale dei costi. Si pensi infatti che il
ritardo ottimale nei calcoli capacitativi di qualsiasi impianto aeroportuale
commerciale viene valutato, universalmente, in appena quattro minuti primi. La
Commissione suggerisce, in tal senso, di creare un organismo unico di
regolamentazione allargando i poteri di Eurocontrol. Una semplice
organizzazione internazionale che oltrepassi le frontiere dell’Unione. Nello
stesso tempo, l’Unione Europea, in quanto tale, aderirebbe a Eurocontrol.
Attualmente, la ripartizione del controllo aereo nei vari centri nazionali nuoce
all’efficienza del sistema.
La qualità del servizio che conduce, in ultima analisi, ad una riduzione dei costi
operativi esterni ed interni viene a scadere qualora la capacità di traffico
dell’infrastruttura venga compromessa. Fra i compiti del “management” vi sono
allora anche quelli di protezione del capitale fisso costituito dall’infrastruttura e
dal suo sedime. Tutto ciò assume un’importanza ancora maggiore nel caso di
compresenza del traffico “cargo” che, per poter offrire tariffe competitive, deve
avere “standard” elevati di servizio e di accesso all’infrastruttura. La tipologia
aziendale può essere tratteggiata in relazione al volume di passeggeri che
l’aeroporto potrà servire ed al numero di movimenti del trasporto aereo (MTA).
In termini di attrezzature si elencano, a titolo orientativo, quelle principali, di
base, per un’area terminale:
• Autobotti per il rifornimento di combustibile;
• Autobotti per il rifornimento di olio lubrificante;
• Autobotti per il rifornimento di acqua;
• Veicoli per lo scarico dei servizi igienici di bordo;
• Carrelli per i rifiuti e servizio di pulizia interna aerei;
• Automezzi per la manutenzione in linea di volo;
• Generatori di energia per illuminazione e forza motrice aerei in sosta;
• Automezzi con attrezzatura antincendio da impiegare durante il
rifornimento combustibile;
• Auto dispense (auto-catering) per viveri e bevande di bordo;
• Carrelli per il trasporto bagagli e relativi trattori;
• Automezzi per il trasporto e l’imbarco delle merci, con eventuale nastro
trasportatore;
• Carrelli elevatori a forca per le merci;
• Autoscale per passeggeri ed equipaggi;
• Scalette tecniche per gli addetti alla manutenzione;
• Gruppi mobili generatori di aria compressa per l’avviamento turbine e per
l’aria condizionata;
• Gruppi mobili per il preriscaldamento dei motori;
• Autoveicoli di scalo delle compagnie aeree;
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•
Autobus per il trasporto dei passeggeri nel tratto aerostazioneparcheggio;
• “Follow me” per la guida degli aerei in rullaggio, nel caso in cui i piloti non
abbiano sufficiente dimestichezza con l’aeroporto, oppure quando la
visibilità sia molto scarsa;
• Ambulanze;
• Autogrù;
• Automezzi di polizia e dogana.
I valori prudenziali su esposti sono legati tuttavia alla disponibilità delle superfici
da destinare allo sviluppo del terminal.
Le tabelle che seguono forniscono una guida indicativa, per il Business Plan ed
il bilancio, specifica per un’azienda di gestione aeroportuale.
In esse va notato come sia importante la voce sedime sia dal punto di vista
dell’investimento, cioè dello sviluppo capacitativo, sia da quello del capitale
fisso vero e proprio dell’azienda e della collettività.
A tal fine e con riferimento alla vita economica del capitale fisso, costituito
dall’infrastruttura e dai suoi annessi, riportiamo i valori che in genere vengono
adottati:
• Fabbricati: 25 – 30 anni
• Sovrastruttura rigida: 25 anni
• Sovrastruttura flessibile: 20 anni
• Drenaggi e fognature: 30 anni
• Territorio e sedime dell’aeroporto: infinito qualora vi sia una saggia
politica urbanistica.
Quest’ultimo termine può divenire negativo, dal punto di vista della produttività,
quando venga innescato un processo di degrado capace di ridurre la capacità
dell’infrastruttura che è parte integrante del capitale. In altri termini, il
deprezzamento del capitale fisso anzidetto (territorio e infrastrutture) non potrà
mai essere recuperato ed il degrado è un processo evolutivo pressoché
inarrestabile.
Entrate operative
Volumi di traffico per operazioni di atterraggio e parcheggio
Movimento di trasporto aereo internazionale
Movimento di trasporto aereo domestico
Movimento di trasporto aereo cargo
Movimento di trasporto aereo posta
Movimento di trasporto aereo charter e altri
Volumi di passeggeri
Passeggeri internazionali
Passeggeri domestici
Totale delle entrate da traffico
Entrate commerciali
duty/tax free
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altre entrate
noleggi
Totale delle entrate commerciali
Totale delle entrate operative
Spese operative
staff aziendale
edifici
trasporti ed impianti
servizi e forniture
spese di personale
servizi di agenzia
imprevisti ed altre spese
ricariche
deprezzamenti
Totale delle spese operative
Profitti operativi prima degli interessi e delle tasse
Interessi sugli investimenti
Pagamento degli interessi
prestiti a breve termine
prestiti a lungo termine
oneri finanziari da contratti
Totale degli interessi da pagare
Profitti prima delle tasse
Tasse
Profitti dopo le tasse
Voci di straordinario
Esborsi preliminari
Spese di impianto
Profitto dopo le voci straordinarie
Onere netto del debito per gli enti locali
Rimborso
Interessi
Tab.9.1.: Schema per il conto profitto e perdite aziendale.
Attività fisse (valore netto)
Superficie del sedime aeroportuale ed edifici
Pista, taxiway e apron
Veicoli, impianti, attrezzature
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Totale attività fisse
Attività correnti
Stock
Passività
Mutui a breve termine e depositi
Disponibilità in danaro
Totale passività correnti
Totale netto delle passività correnti
Totale del capitale impiegato finanziato da:
Tassazione differita
Mutui a lungo termine
Leasing
Fondi azionari
Azioni
Conto profitti e perdite
Riserve
Tab.9.2: Schema del bilancio patrimoniale di un’azienda di gestione aeroportuale
N.B: Costituisce il conto riassuntivo che mostra su di un lato (sx) la passività e sull’altro (dx) le
attività disponibili per farvi fronte.
Capitale investito
Area terminale
Nuove acquisizioni
Estensioni
Rifornimenti
Altri fabbricati operativi
Piste
Taxiway
Apron
Parcheggi
Attrezzature
Veicoli
Sedime dell’aeroporto
Altro
Totale capitale investito
Tab. 9.3: Capitale investito
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Staff aziendale
Organico di massima
Management
1
Sviluppo finanze e sistemi
2
Divisione commerciale
Manager
1
Personale del terminal
5÷10
Responsabili area cargo
2
Controlli di qualità
1
Marketing
1
Relazioni esterne
1
Amministrazione personale
4
Divisione operazioni
ATC
VV FF
come da leggi italiane
Ground services
Sicurezza
Divisione ricerca
Ingegneri: Laboratorio ricerca e sviluppo
Telecomunicazioni
Elettricità
organico in accordo con le eventuali attività di
ricreca
Meccanica
Controlli di qualità
Impianti depurazione e termodistruzione
Servizi e manutenzione
Tab. 9.4: Staff aziendale: organico di massima
Gli aerei abilitati sull’infrastrutura aeroportuale di Benevento sono:
• ATR 42 – 72;
• Fairchild Dornier 328 JET;
• Fairchild Dornier 728 JET;
• Fokker 50 – 60 – 70;
• Md 80;
• Boeing 737;
• Airbus A318 – 319;
Questi ultimi tre, necessitano delle limitazioni di carico per poter effettuare le
operazioni di decollo su una pista di 1800 mt.
La classificazione della sovrastruttura sarà data da un PCN di 55 per
pavimentazione flessibile e 60 per sovrastruttura rigida. Infine dovranno essere
effettuati ricerche e sondaggi atti a definire, ai sensi della direttiva europea, la
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Carta dei Servizi. Dall’esame dei fattori di base e da quello dei segmenti
modali/settore mercato è possibile desumere la complessità della gestione del
servizio del terminal. Evidentemente la Carta dei Servizi, legata al controllo di
qualità degli stessi, necessiterà di ricerca e sviluppo che dovranno evolvere,
con continuità, via via che nuovi prodotti compariranno sul mercato di aerolinea.
Questo significa dover disporre necessariamente delle risorse umane e
finanziarie per la competitività. Possono allora riuscire utili, per un’azienda in
formazione, taluni schemi circa gli indici di prestazione finanziaria e di reddito
che vengono comunemente considerati. Per gli aeroporti regionali i criteri
finanziari che sono adottati per la valutazione del Business Plan hanno gli
indicatori che seguono:
• Indici finanziari:
Rapporto del debito/patrimonio netto non dovrebbe eccedere 30:70.
Rapporto degli interessi su pagamenti/profitti operativi: nel lungo periodo non
dovrebbe eccedere il 33%.
Rapporto tra le attività correnti/possibilità: non dovrebbe essere superiore a 2:1.
• I° Gruppo, Indici di reddito:
Costo del servizio (traffico) per passeggero: è influenzato da fattori esogeni.
Costo del servizio/totale del fatturato: questo indice misura il grado di specificità
in cui l’azienda aeroporto realizza il reddito dalle sue attività.
Reddito commerciale per passeggero: comprende sia quello che deriva dalle
concessioni commerciali all’interno del terminal sia quello dei parcheggi che
assumono quindi una notevole componente per il reddito aziendale.
Reddito delle concessioni per passeggero: misura la capacità dell’azienda non
solo all’interno del terminal, ma anche nella diversificazione delle attività.
Duty and tax free/passeggero delle partenze internazionali. Per il trattato di
Schengen questo indicatore risulta particolarmente importante.
Reddito per passeggero da altre concessioni.
• II° Gruppo, Staff e indici di costo:
Costo dello staff aziendale per singolo componente: misura la media dei salari.
Numero di passeggeri per addetto: misura la produttività dello staff aziendale.
Costo dello staff per passeggero: questo indice è una misura del costo totale
degli addetti per unità di prodotto; non include il trasporto merci.
Altri costi diretti per passeggero.
Costo dei beni aziendali per passeggero: questo indice include le tasse sul
patrimonio, i servizi all’utenza, la pulizia, la gestione dei parcheggi e i costi
aziendali.
Costi della manutenzione e degli impianti per Passeggero.
Costo generale per passeggero.
Costi internazionali per passeggero: riguardano eventuali accordi commerciali
che la società di gestione dell’aeroporto potrà sviluppare con impianti omologhi.
In tal senso potrà essere espletata un’utile attività di marketing nonché di
relazioni pubbliche.
• III° Gruppo, Rischi e indici finanziari per gli azionisti:
Reddito per azione: questo indice è misura degli utili di impresa dopo le tasse.
Dividendo per azione: agli azionisti.
Copertura del dividendo: è il rapporto tra il dividendo e quello per azione.
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Copertura degli interessi: questo indice è una misura della capacità dell’azienda
in base alla quale il debito corrente viene finanziato dalle tariffe correnti
determinate dall’attività di compravendita dei titoli. L’indice caratterizza quelle
aziende in condizioni di agire sul mercato con valori azionari che distribuiscono
dividendi. Per un’azienda aeroportuale questo significa, tra l’altro, dover ridurre
al minimo i ritardi su tutte le operazioni e fornire una qualità elevata dei servizi,
senza ripetizioni di funzioni o errori.
Rapporto debito/patrimonio netto: costituisce la misura del rischio finanziario di
un’azienda di gestione aeroportuale. Nel capitale l’azienda viene annoverato il
sedime. Qualora la politica nei confronti del territorio, per ragioni esogene,
depauperi il capitale anzidetto l’azienda, evidentemente, opererà in perdita e i
valori di tale perdita difficilmente potranno essere recuperati. Le perdite
possono verificarsi anche quando le infrastrutture di collegamento vengano
compromesse nell’efficienza e nei valori capacitativi.
Nell’ambito delle attività di ricerca e sviluppo, ad un livello più disaggregato,
oltre agli indicatori citati, ulteriori indici andranno monitorati mese dopo mese,
su base annuale, e cioè:
• Yeld per passeggero (£)
• Costo per passeggero (£)
• Duty free – tax free per partenze di passeggeri internazionali (£)
• Costo commerciale per passeggero (£)
• Totale dei costi del passeggero (£)
• Costo della manutenzione per passeggero (£)
• Profitto commerciale per passeggero (£)
• Costo totale dello staff aziendale per addetto (£)
• Profitto commerciale per addetto (£)
• Rendimento delle attività fisse (%)
• Reddito sul capitale investito (%)
• Rapporto debitori/creditori
• Flusso di cassa prima del dividendo e movimento debito/credito.
9.2. I contratti di concessione: classificazione e tipi.
Per una società di gestione aeroportuale i contratti di concessione realizzano,
con le diversificazioni, la seconda categoria di entrate dopo quella legata al
movimento operativo (atterraggi – decolli).
In pratica, le funzioni fondamentali sono due:
• Funzioni primarie, costituite dalle facilitazioni e dai servizi specializzati
per i clienti – ospiti sulle aree operative.
• Funzioni secondarie, riguardano, specificatamente, le attività
commerciali nel complesso dell’aeroporto. Questo secondo tipo di attività
deve tendere ad una massimizzazione dei profitti e deve altresì regolare,
con il minimo impegno dello staff aziendale, i rapporti con le imprese
concessionarie.
L’ICAA, ossia l’organizzazione mondiale dei gestori aeroportuali, classifica in
cinque gruppi le concessioni:
• Attività commerciali interne al terminal;
• Servizi interni al terminal;
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• Hotel, ristoranti, catering, ecc.;
• Attività esterne al terminal: alberghi, discount, negozi sponsorizzati, ecc.;
• Pubblicità, immagine aziendale, visite turistiche, ecc.
All’interno di ciascun gruppo l’azienda potrà decidere i rapporti di concessione
più convenienti in termini economici. Ricordiamo che questa politica ha
premiato, fortemente, quelle amministrazioni aeroportuali che hanno capovolto
la logica delle vendite in aeroporto, sviluppando aree commerciali nelle zone
limitrofe all’infrastruttura. Significativa, allora, ai fini di un bilancio attivo, è la
decisione di far sì che nei punti commerciali i prezzi non siano superiori a quelli
dei negozi cittadini. Questa politica qualifica le zone al contorno dell’aeroporto
determinando un incremento delle attività commerciali e dell’occupazione ad
esse legata. Naturalmente l’azienda dovrà dare le attività anzidette in
concessione. Le stesse attività di trasporto merci potranno utilmente seguire
questa linea politica.
Per chiarire ancor più, e per tutto quanto sopra detto, i legami stretti esistenti tra
l’azienda di gestione aeroportuale ed il suo capitale fisso (sedime –
infrastrutture) ed il territorio si riportano le figure 2 e 3 e la tabella 1. Tramite lo
strumento dei patti territoriali l’azienda dovrà essere in grado di esercitare una
sufficiente protezione del suo capitale fisso.
9.3. Lo schema organizzativo della società di gestione.
La società dovrà dotarsi di una struttura organizzativa che sia in grado di
rispondere alle esigenze amministrative e operative dell’infrastruttura e dei suoi
ambiti, anche esterni, con collaborazioni. L’andamento della numerosità del
personale, già esposto, dovrà essere rapportato sia al traffico sia alle esigenze
territoriali. Comunque, il personale dovrà altresì avere un’adeguata
qualificazione (sicurezza, direzione, manutenzione, ecc.). esso seguirà le
indicazioni dell’ENAC.
Con queste ipotesi, e con riferimento allo schema dell’organico societario
riportato, possono essere soddisfatte le necessità che seguono:
• dovrà esservi un responsabile dell’infrastruttura che, in relazione al
volume di traffico ed il bacino dello stesso, potrebbe, il condizionale è
d’obbligo, essere a “part-time” per i primi 5÷6 anni;
• essenziale sarà la funzione della segreteria amministrativa per la
gestione del personale, del servizio, delle utenze, delle fatturazioni dei
diritti aeroportuali, ecc.;
• il personale destinato alla gestione delle funzioni aeroportuali e a quella
degli aerei a terra propriamente dette, (centraggio, controllo di rampa,
ecc.) dovrà essere rapportato al volume di traffico;
• con l’aumento del traffico dovrà essere incrementato il numero degli
addetti alla manutenzione aeroportuale;
• lo stesso andamento seguirà il personale destinato ai servizi di
riparazioni, eventuali, degli aeromobili; anche queste funzioni potrebbero
essere affidate a terzi. Questo consentirebbe una istituzione del servizio,
fin dall’inizio dell’attività dell’aeroporto, con un aumento degli introiti, ed
una diminuzione dei costi di esercizio;
Vitulano
•
la funzione di vigilanza dovrà essere presente fin dall’inizio; è prevedibile
un aumento di essa con la crescita del traffico, nonché per la
costituzione di e di stoccaggi nei magazzini;
• qualora si preveda il parcheggio degli aerei in piazzale, non sarà
necessario l’usodi trattori, ma solo di mezzi con autista per le operazioni
dei bagagli e delle merci;
• le funzioni di pulizia potranno essere oggetto di appalto esterno.
Ad un primo esame, non esisterebbero, quindi, criticità per l’impostazione di
una buona gestione economica dell’aeroporto. Essenziali saranno, tuttavia, le
strategie di “marketing” e gli accordi multiregionali. La struttura Sannita nasce,
però, già con una sufficiente publicizzazione. La sua autosufficienza si potrà
avvalere di tutti i servizi secondari e accessori possibili, quali:
• ristorazione e bar;
• noleggio auto;
• parcheggi;
• pubblicità;
• hangar;
• fornitura gruppi ausiliari e loro rimozione;
• rifornimenti carburante e assistenza;
• rifornimenti olio;
• riparazioni e manutenzione.
9.4. Valutazione economica e finanziaria.
Lo schema per l’analisi dei costi e dei ricavi si basa sui presupposti che
seguono:
• l’esproprio, eventuale, di terreni sarà fatto per pubblica utilità;
• l’infrastruttura sarà finanziata da sovvenzioni dello Stato o Ente
regionale;
• la società di gestione prende in concessione l’infrastruttura;
• l’ammontare della concessione è stabilito in un canone annuo in accordo
con le leggi dello Stato;
• la società assume l’onere della gestione sia sotto il profilo amministrativo
sia sotto quello della funzionalità aeroportuale, ricorrendo, laddove
necessario, all’appalto dei servizi essenziali per il funzionamento
dell’infrastruttura;
• la società assume il carico del risanamento delle eventuali perdite di
bilancio annuale fino al primo anno di bilancio utile;
• l’infrastruttura aeroportuale sarà valutata dal punto di vista economico
con un unicum, indipendentemente dalle concessioni, eventuali, delle
attività connesse.
I ricavi delle attività aeroportuali fondamentali, da prendere in considerazione
per la valutazione, sono:
• diritti di approdo e partenza;
• diritti di imbarco passeggeri;
• diritti di sosta;
• accordi omnicomprensivi con società interessate ai servizi aeroportuali;
• diritti di movimentazione (handling) degli aerei;
Vitulano
• servizi accessori;
• servizio di rifornimento carburante.
Attività connesse a quelle aeroportuali:
• proventi bar/ristoranti;
• proventi pubblicità;
• proventi parcheggio auto;
• proventi da autonoleggio;
• contributi in conto gestione erogati dalla società omonima per il pareggio
del bilancio.
Spese di gestione:
• canone di concessione;
• personale;
• oneri di gestione e spese sociali;
• altre spese (assicurazioni, ecc.);
• utenze (elettricità, acqua, ecc.);
• rappresentanza e promozione;
• manutenzione ordinaria.
Di seguito riportiamo talune indicazioni per i punti esposti.
I diritti di approdo e partenza.
Sono dovuti dalle Compagnie aeree alla società di gestione per tutti i voli che
usufruiscono delle strutture di atterraggio e di parcheggio dell’aeroporto. Questi
diritti vengono pagati in funzione del tipo di volo (nazionale/internazionale) e del
peso massimo al decollo dell’aereo.
I diritti di imbarco passeggeri.
Sono legati ai tipi di volo, suddivisi in nazionali ed internazionali, e al volume del
traffico.
Sulla base del livello inflattivo annuale sarà possibile ricavare l’andamento
temporale dei diritti in funzione del tipo di passeggero.
I diritti di sosta.
Per un aeroporto di piccole dimensioni come quello in esame, non vi sono
elementi che possano far pensare ad una intensa economia dei ricavi dei diritti
in sosta. Bisogna tener presente, infatti, che per gli aerei che faranno scalo
all’aerostazione, le prime due ore sono senza alcun pagamento, mentre è
realistico pensare che in generale gli aerei di linea e quelli charter ripartiranno
nelle due ore successive all’arrivo. Tutto dipenderà, allora, dal tipo di movimenti
che una strategia pubblicitaria accorta, e l’organizzazione del territorio
riusciranno ad innescare.
Gli accordi omnicomprensivi (forfait) eventuali.
Possono essere previsti accordi di questo tipo con società che avranno
manifestato interesse per la nuova infrastruttura. Tali accordi potranno essere il
frutto di adeguate strategie di marketing.
I diritti di movimentazione (handling).
Rientrano nelle stime che potranno essere effettuate delle tonnellate/anno per
ogni volo. Bisogna tener presente che questi diritti sono “a corpo” e sono altresì
definiti per quei servizi di base (antincendio, pulizie di bordo, acqua potabile,
ecc.). Il valore economico medio di questi servizi varia in misura rilevante tra
aeroporto e aeroporto (piccolo, medio, grande). Le tariffe variano in relazione al
Vitulano
peso degli aerei (ad esempio, per un MD80 è di circa 3 Mlit) e per l’MD80 è di
50 Klit.
Per un aeroporto come è quello sannita converrà, probabilmente, valutare una
tariffa unica, media, in funzione delle tonnellate, senza distinguere i voli
nazionali da quelli internazionali.
Il valore che può essere consigliato è pari a circa 20Klit/ton, chiarendo che
questi diritti sono dovuti alla società solo in arrivo o in partenza.
I servizi accessori.
Possono essere considerati tali:
• le forniture;
• il posizionamento e la rimozione del gruppo elettrogeno.
L’ipotesi che, attendibilmente, può essere formulata è che i voli di linea e quelli
a domanda possono richiedere questo servizio, con un costo unitario di 100 Klit.
Il carburante.
Ancora una volta formuliamo le ipotesi che:
• il margine per ogni litro di carburante possa essere di litri 315÷320;
• il consumo di carburante medio è pari a 20 litri per tonnellata.
La pubblicità.
In via del tutto preliminare, possiamo ipotizzare tre tipi di supporti pubblicitari:
• una struttura fissa, da commercializzare su base annua;
• una struttura removibile, da commercializzare su base mensile;
• padiglioni pubblicitari (stand) per prodotti, mostre ed attività da
commercializzare su base settimanale.
Per esemplificare ciò, possiamo dire che il primo tipo di struttura sia adatta alle
esigenze di:
• Regioni, Province, Comuni per pubblicizzare siti turistici, religiosi, musei,
ecc.;
• Industrie nazionali/internazionali per prodotti vari, anche deperibili;
Il secondo tipo potrà essere utilizzato da:
• industria alberghiera;
• agriturismo;
• industrie;
• tutto ciò per rendere nota la loro attività produttiva in periodi particolari
dell’anno, per l’arrivo dei flussi turistici stagionali.
Il terzo tipo di struttura potrà essere adatto per le esigenze di aziende locali o
nazionali per pubblicizzare prodotti al momento del lancio, quali:
• operatori della telefonia;
• mostre di artigianato e prodotti locali;
• case automobilistiche, ecc.
Indicativamente, e per la formulazione successiva di un primo bilancio, diamo i
prezzi di vendita dei tre tipi di strutture:
• il primo tipo potrebbe essere valutato a 3 Mlit/anno per pannello;
• il secondo a 400Klit;
• il terzo sulla base di 1 Mlit/sett per uno spazio di circa 8 mq.
Qualora l’infrastruttura aeroportuale sia dotata di negozi, di un locale per i
servizi bancari, i prezzi di commercializzazione potranno essere rispettivamente
e orientativamente pari a 12 Mlit/anno e 24Mlit/anno.
Vitulano
I parcheggi.
Le ipotesi che possono, preliminarmente, essere formulate, in tal senso, sono:
• tutti i passeggeri o quasi, raggiungono e lasciano l’aeroporto con auto
privata;
• mediamente su ogni auto potranno viaggiare 1÷2 persone, escluso
l’eventuale accompagnatore.
Di tutte le auto, ai fini delle indagini successive da compiere, possiamo
ipotizzare che:
• il 25÷30 % accompagna o prende dei passeggeri ed ha una permanenza
minore di 2 ore, in aeroporto;
• il 40% circa trasporta dei passeggeri che giungono in aeroporto con
l’auto propria e la lasciano in parcheggio per meno di 16 ore, per motivi
di lavoro in altre città ed eventuali rientri durante la giornata;
• il 15÷20% potrà lasciare, in media, la vettura per un giorno in parcheggio,
per motivi di lavoro e rientrare il giorno successivo;
• circa il 10% potrà altresì lasciare l’auto in parcheggio per un periodo
medio di tre giorni, per vacanza, viaggio di lavoro lungo.
Sempre per la formulazione di un bilancio preliminare, è possibile, per il
parcheggio, ipotizzare le fasce ore/tariffa, nel modo seguente:
Fascia oraria
(ore)
Tariffa
(Lire)
Utenza
(%)
0-2
2000
30
2-16
7000
40
16-24
10.000
20
oltre un giorno
14.000+3500 per fraz. di 6 ore
10
Tab. 9.5: Fasce
ore/tariffa.
Sulla base di queste indicazioni, sarà possibile, con il numero stimato di
passeggeri ed un’ipotesi di rivalutazione delle tariffe del 10% ogni tre anni,
formulare i ricavi dovuti all’attività di parcheggio.
L’autonoleggio.
L’ipotesi di base, in questa fase preliminare, è che vi possa essere, sin
dall’avvio del primo esercizio dell’infrastruttura, e dalla sua apertura al traffico,
almeno un operatore.
Sulla base di accordi con la società di gestione l’operatore anzidetto
corrisponderà alla società un diritto aeroportuale che possiamo ipotizzare
ammonti a circa il 10% del noleggio.
Le ulteriori ipotesi che, normalmente, possono essere formulate sono che:
• il 10% dei passeggeri fruiscono di un servizio di autonoleggio;
• ogni auto noleggiata sia, mediatamente, per due persone;
• ogni noleggio duri 2÷3 giorni;
• la spesa media giornaliera sia pari a 75 Klit.
Questi dati consentiranno, con il numero dei passeggeri stimato, di ottenere i
ricavi per l’attività.
I proventi bar/ristorante.
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In linea generale negli aeroporti le strutture di ristoro incidono in modo
abbatanza cospicuo nel conto economico. Conoscendo, in via preliminare, il
numero dei passeggeri stimato, ed ipotizzando una spesa media per
passeggero e per tipo di servizio, sarà possibile formulare i proventi per questo
tipo di attività.
Le concessioni.
Con riferimento alle Leggi vigenti in Italia è necessario corrispondere all’ENAC
un canone annuo di concessione, in funzione dei diritti di imbarco dei
passeggeri pari a circa il 10%.
Non è possibile, in questa fase di studio, valutare i diritti di concessione relativi
alle merci.
A titolo di orientamento, possiamo solo dire che nell’ipotesi, ad esempio, di di
100 tonn/anno, con un diritto di 30 lit/kg, il ricavo corrispondente a 100 tonn è di
3 Mlit/anno e un canone di 300 Klit/anno.
Dei diritti di imbarco, potrà essere determinato un costo dovuto alla
concessione.
Il costo del personale.
Potrà essere determinato sulla base dell’organico esposto in base alle leggi
vigenti.
Gli oneri diversi di gestione.
In questa voce, per la formulazione del bilancio, sono raccolte le spese relative
alla gestione della società. A titolo di esempio se ne riportano alcune:
• imposte di bollo;
• tributi locali;
• tassa sui rifiuti;
• contributi ad associazioni sindacali;
• oneri di utilità sociale;
• beni prodotti da terzi;
• varie.
In questa categoria devono essere comprese le assicurazioni non incluse nelle
voci precedenti, gli imprevisti e tutte quelle voci non elencate.
Le utenze.
Sono quelle necessarie al normale funzionamento dell’aeroporto, comprese
quelle legate alle necessità aeronautiche, cioè il collegamento al sistema per le
informazioni operative aeronautiche. Il canone di collegamento a questo
servizio, orientativamente, è pari a 6÷7 Mlit/anno.
La rappresentanza.
Abbiamo già accennato, precedentemente, all’importanza dell’immagine
dell’aeroporto ai fini degli accordi con le compagnie di volo, con le società di
servizi, ecc.
Dovranno, sempre ai fini della formazione del bilancio, essere previste delle
spese annuali per costituire spazi opportuni in Italia ed, eventualmente,
all’estero per costruire l’immagine dell’aeroporto sannita, nonché la
partecipazione a convegni di promozione turistica, ecc.
Ai fini del bilancio preliminare, queste spese possono essere ipotizzate nel
tempo ed affette solo dall'incremento inflattivo.
La manutenzione ordinaria.
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Costituisce un aspetto importante della vita dell’aeroporto e comprende tutte le
voci relative ai materiali per la manutenzione dell’infrastruttura e tutti i canoni
omonimi derivanti dagli impianti e dagli apparati dell’aeroporto, tanto per gli
aspetti della gestione propriamente detta (uffici, ecc.), quanto per quelli aero
(luci di pista, radioassistenze, luci ostacoli, ecc.).
Sempre indicativamente ai fini di un bilancio, è possibile dare un valore
orientativo di spesa iniziale pari a circa il 6% del valore di acquisto degli
apparati. Le spese di manutenzione risentiranno dell’andamento dell’inflazione.
9.5. Schema orientativo della redditività dell’investimento.
In via del tutto preliminare suddividiamo gli investimenti in ammortizzabili, di
proprietà della società di gestione; non ammortizzabili perché di proprietà del
Ministero dei Trasporti.
In base alle leggi vigenti, infatti, nel caso di cessazione o revoca della
Concessione, il Ministero rientra in possesso della struttura, rimborsando il
valore degli investimenti effettuati per le opere. Ricordiamo che l’aeroporto è un
monopolio naturale.
Investimenti in Mlit (Ipotesi di primo avvio)
Costi dei servizi
Ammortizzabili
Trattore per traino
45
Carrelli bagagli 3
18
Carrello Trainabile
7
Generatore 400 Mz
100
Aspiratore di detriti con generatore
15
Autocisterna per acqua potabile
60
Mezzi per pulizia ….di bordo 2
30
Antincendio
7
Totale parziale
342
Costi tecnici
Ammortizzabili
Automazione uffici
60
Arredi
40
Gruppo elettrogeno
45
Impianti AFIS*
500
Totale
645
Tab. 9.6: Costi dei servizi
*AFIS: Aerodrome Flight Information Service
N.B. Queste attrezzature ipotizzate sono le minime indispensabili per il funzionamento.
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Costo Infrastrutture
Non Ammortizzabili
Valori in Lire
Espropri terreni.
Valori in Euro
22.000.000.000
11.362.051,78
Movimenti terra, opere di recinzione
8.000.000.000
4.131.655,19
Pista di decollo ed atterraggio
6.000.000.000
3.098.741,39
Vie di circolazione
2.000.000.000
1.032.913,80
Piazzale parcheggio aeromobili
2.000.000.000
1.032.913,80
18.000.000.000
9.296.224,18
Drenaggio terreno
4.000.000.000
2.065.827,60
Hangar
2.000.000.000
1.032.913,80
Terminal
Termodistruttore
200.000.000
103.291,38
Parcheggi auto
2.000.000.000
1.032.913,80
Impianti idrici e fogne
2.500.000.000
1.291.142,25
Impianti
17.000.000.000
8.779.767,28
Spostamento elettrodotti e gasdotti
10.000.000.000
5.164.568,99
TOTALE
95.700.000.000
49.424.925,24
Tab. 9.7: Costi delle infrastrutture.
A titolo indicativo e prudenziale, facendo riferimento, in termini di orientamento,
ad attività aeroportuali analoghe, riportiamo per il decennio 2002 – 2011, un
possibile intervallo dei ricavi e delle attività connesse compreso tra i valori
3%÷6%
Considerando, poi, l’ammortamento al netto degli oneri finanziari, le spese che
possono, con prudenza, essere altresì ipotizzate per lo studio, si collocano tra i
valori del 2%÷4%.
Il risultato economico ipotizzabile, con i medesimi presupposti precedenti, per il
decennio considerato, può essere indicato in percentuale tra il 6,2% e 8,0%.
Gli oneri finanziari non sono stati indicati perché, come già accennato in
precedenza, abbiamo ipotizzato che la società di gestione potrebbe riparare le
perdite eventuali, in conto capitale, con intervento diretto, se nei termini, del
capitale versato o con un aumento di quest’ultimo in caso contrario.
Il termine di tutto quanto fin qui esposto ai fini della fattibilità dell’infrastruttura
riteniamo di dover approfondire, ulteriormente, il pensiero.
L’infrastruttura aeroportuale sannita è collocata, come intervento nuovo, in un
ambito europeo all’interno del quale sono in via di riconsiderazione le capacità
di traffico aeroportuali cioè le economie delle infrastrutture.
Ciò che contano, allora, non sono tanto le ipotesi economiche e finanziarie, che
possono essere poste alla base di un qualsivoglia ragionamento, bensì lo
spazio vitale che l’infrastruttura riuscirà a ritagliarsi, in un orizzonte, oggi,
confuso e congestionato, cioè il suo bacino di traffico.
In linea generale, la costruzione di nuovi aeroporti, è mal tollerata dalle
popolazioni, specie se ci riferisce ad infrastrutture sulle quali gravitino volumi
elevati di traffico.
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All’origine di questa giusta intolleranza vi sono sempre due manifestazioni di
superficialità amministrativa:
• la mancanza di protezione dei sedimi infrastrutturali;
• la frantumazione degli habitat, anche e soprattutto sociali, come
conseguenza.
Le ricadute negative in termini ambientali e di esternalità sono incalcolabili; tutto
ciò senza considerare la probabilità di rischio pari al 50%.
Viceversa, qualora il sedime si presenti senza “ingombri” urbanistici, con le
superfici aeronautiche protette, e con un bacino di traffico proprio allora il valore
dell’investimento non ha alcun bisogno di dimostrazioni e non sussisteranno
frammentazioni sociali tra i cittadini.
Una riflessione può essere fatta, ancora, sullo stato giuridico degli aeroporti. La
sua evoluzione, tuttora in corso, dovrà essere seguita per la condizione di
monopolio, di fatto. In particolare, occorrerà fare in modo che gli oneri
aeroportuali corrispondano ai servizi resi. E’ questo il motivo per cui la
Commissione ha proposto un quadro che fissi i principi degli oneri medesimi.
Ancora un pensiero deve essere esternato a proposito della sicurezza, che è
parte fondamentale di ogni valutazione.
La protezione del sedime, e il modo di evitare la frammentazione degli habitat,
costituiscono le espressioni esplicite della sicurezza e della protezione
dell’ambiente.
Mentre per i primi due aspetti è pleonastica, fin qui, qualsiasi ulteriore
osservazione, l’attenzione di misure volte alla previsione di ridurre le emissioni
acustiche e sonore è una condizione necessaria per lo sviluppo del settore.
Per inciso, la Comunità ha adottato misure specifiche con il regolamento sui tipi
di aerei civili, inteso a vietare l’impiego, specie sugli aeroporti minori, di aerei
vetusti, sotto tutti i punti di vista. Occorrerà, tuttavia, tener conto degli impegni
internazionali nel quadro dell’organizzazione dell’aviazione civile.
Epilogo
In una materia che parla di cielo è sempre difficile trarre delle conclusioni nette.
E’, invece, la fantasia e la ricerca che devono costruire uno scenario di fiducia
tratteggiato dagli apparati culturali nei campi: dell’economia strutturale,
dell’integrazione tra nodi e sistemi di trasporto, del lavoro, dell’ambiente, della
sicurezza.
Vogliamo ricordare, allora, le parole di Rilke: “Il futuro è dentro di noi ancor
prima che accada”.
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9. Le linee programmatiche e di politica per la gestione aeroportuale.

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