Applicazione ad una azienda del settore

Logistics Maturity Model:
Applicazione ad una azienda del settore
Fashion & Apparel Large Retail Trade
White Paper
Aprile 2012
Operations
Management
Team
Riferimenti a questo documento possono essere effettuati nelle seguenti forme:
-
Battista, C. & Schiraldi, M.M. (2012), “Logistics Maturity Model” White Paper, Operations Management Team,
Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”, Rome, Italy.
Battista, C., Fumi, A. & Schiraldi, M.M. (2012), “The Logistics Maturity Model: guidelines for Logistics processes
continuous improvement”, XXIII World POMS Conference, Chicago (IL), April 2012.
Copyright ©2012
Operations Management Team s.r.l., Dipartimento di Ingegneria dell’Impresa
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Logistics Maturity Model | White Paper © Operations Management Team
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1. Introduzione al caso aziendale in esame
1.1. Organizzazione della filiera logistica
L’azienda BLS (il nome è di fantasia) è una azienda italiana di medio-grande dimensione, che
opera nel settore abbigliamento e accessori donna con la presenza di circa duecento punti
vendita sparsi sul territorio nazionale ed alcuni punti vendita all’estero. Allo stato attuale la filiera
logistica BLS è strutturata su due livelli, con un unico magazzino centrale dal quale vengono
riforniti i punti vendita, che gestiscono i prodotti in conto-vendita.
La pianificazione degli approvvigionamenti è svolta con cadenza semestrale – collezione
invernale ed estiva – prendendo in input i dati storici del venduto aggregati per classi
merceologiche a diversi livelli di dettaglio. I prodotti vengono stoccati nel magazzino centrale,
gestito in outsourcing da un azienda che si occupa anche della gestione della distribuzione dei
prodotti ai diversi punti vendita.
Il parco fornitori BLS è concentrato principalmente nei paesi orientali (Cina, Turchia e India)
con conseguenti elevati tempi di approvvigionamento. Sei mesi prima dell’inizio della nuova
stagione l’Ufficio Stile di BLS si occupa dell’elaborazione della collezione definendo i nuovi
articoli per ogni reparto e sotto-reparto. In base alla tipologia del capo vengono contatti i
diversi fornitori lanciando i relativi ordini d’approvvigionamento. All’interno del magazzino
centrale i materiali sono quindi gestiti a fabbisogno: sulla base dei dati di previsione della
domanda sono stimate le quantità di approvvigionamento per ogni classe merceologica e,
successivamente, per ogni articolo. Differente è invece la gestione delle scorte nei diversi punti
vendita della filiera logistica: il sistema di replenishment dei punti vendita prevede una gestione
dei materiali a ripristino, ovvero l’azienda definisce quanto, quando e cosa spedire ai punti
vendita sulla base di alcuni propri criteri di valutazione.
Negli ultimi anni la BLS ha registrato una forte crescita sia in termini di dimensione della
filiera logistica, raddoppiando il numero di punti vendita ed incrementando anche
maggiormente i flussi di materiali in ingresso al magazzino centrale. Tale crescita esponenziale
ha generato delle difficoltà nella gestione dei diversi attori della supply chain non riuscendo a
volte a soddisfare in modo adeguato le richieste dei clienti.
Figura 1: Andamento delle movimentazioni in ingresso
al magazzino centrale (2004-2011)
Logistics Maturity Model | White Paper © Operations Management Team
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Con l’obiettivo di supportare l’azienda nel delineare un percorso di crescita e miglioramento
finalizzato a lungo termine all’internazionalizzazione dei mercati BLS, si è avviato un progetto di
maturity assessment mediante l’applicazione del Logistics Maturity Model (LMM). Nello specifico
l’intervento è stato suddiviso in quattro fasi:
I.
svolgimento del Maturity Assessment;
II.
valutazione dei risultati e la definizione delle strategie di miglioramento;
III.
definizione delle improvement road maps;
IV.
convalida dei risultati ottenuti.
Per i riferimenti metodologici sul Logistics Maturity Model, si veda il white paper
“Introduzione al Logistics Maturity Model”, reperibile sul sito web www.omteam.it.
2. Analisi del livello di maturità dei processi logistici
2.1. Fase I: lo svolgimento del Maturity Assessment
Un’efficace applicazione del LMM richiede una preliminare mappatura dei processi aziendali
con quelli definiti all’interno del LMM al fine di identificare le figure chiave da intervistare
durante l’assessment. In tal senso è stata avviata una prima fase di brainstorming con il
management con un duplice obiettivo:
a.
definire i processi logistici svolti in outsourcing per i quali è necessario un
coinvolgimento dei fornitori esterni per la determinazione del relativo livello di maturità;
b. identificare per ognuno dei processi foglia del LMM le risorse chiave su cui focalizzare
l’assessment.
In merito al punto (a) per ragioni strategiche l’azienda ha deciso di escludere, nel primo
progetto, l’analisi del livello di maturità dei processi svolti in outsourcing concentrandosi
unicamente sulle attività gestite e monitorate dalle risorse interne.
L’assessment è stato svolto in sei interviste rivolte mediamente a 3-4 persone coinvolgendo
in totale 10 risorse in azienda e monitorando i tempi di svolgimento dei singoli incontri. Ogni
assessment, escludendo la parte iniziale dell’incontro in cui sono stati illustrati gli obiettivi del
progetto e la logica di funzionamento del modello, è stato concluso mediamente entro un’ora
con un tempo medio di risposta di circa un minuto per quesito per persona intervistata.
A titolo esemplificativo esempio, di seguito si riportano i quesiti relativi all’area di
processo/sottoprocesso 2.1.3 “Tempificazione dei lotti di approvvigionamento”.
Maturity Grid: Sottoprocesso 2.1.3 - Tempificazione del lotto di approvvigionamento
Livello
Codice Achievement
Descrizione Achievement
1
P1.3.2/2.1.3 - AC1.1
Si è tenuto conto della necessità di considerare i processi di tempificazione del lotto
d'approvvigionamento?
P1.3.2/2.1.3 - AC2.1
Si è in grado di effettuare una previsione (almeno di massima) dei tempi di approvvigionamento dei
propri fornitori?
P1.3.2/2.1.3 - AC2.2
Si è in grado di effettuare una stima (almeno di massima) della puntualità dei propri fornitori?
P1.3.2/2.1.3 - AC2.3
Si è in grado di considerare i costi di trasporto degli ordini richiesti per fornitore?
2
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Maturity Grid: Sottoprocesso 2.1.3 - Tempificazione del lotto di approvvigionamento
Livello
Codice Achievement
P1.3.2/2.1.3 - AC2.4
P1.3.2/2.1.3 - AC2.5
Descrizione Achievement
Si è in grado di effettuare una pianificazione (almeno di massima) per ogni codice delle date in cui si
desidera ricevere la merce dal fornitore nei punti di stoccaggio della filiera logistica?
Si è in grado di effettuare una stima (almeno di massima) dei costi di stoccaggio per ogni codice, ovvero
del valore del capitale immobilizzato in scorta?
P1.3.2/2.1.3 - AC2.6
Si è in grado di effettuare una stima (almeno di massima) del livello di inventario di ogni codice in ogni
punto di stoccaggio della filiera logistica?
P1.3.2/2.1.3 - AC3.1
Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione dei tempi di approvvigionamento dai
propri fornitori?
P1.3.2/2.1.3 - AC3.2
Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione della puntualità dai propri fornitori?
P1.3.2/2.1.3 - AC3.3
Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione dei costi di stoccaggio dei prodotti ovvero del valore del capitale immobilizzato in scorta?
P1.3.2/2.1.3 - AC3.4
Esiste una procedura formalizzata e condivisa per la valutazione dei costi di trasporto di un ordine ad un
fornitore?
P1.3.2/2.1.3 - AC3.5
Esiste una procedura formalizzata e condivisa per l'elaborazione di un piano temporale degli
approvvigionamenti?
P1.3.2/2.1.3 - AC3.6
Esiste una procedura formalizzata e condivisa per misurare il livello di inventario di ogni codice in ogni
punto di stoccaggio della filiera logistica?
P1.3.2/2.1.3 - AC4.1
È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato la puntualità di consegna per ogni
fornitore?
P1.3.2/2.1.3 - AC4.2
È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato i tempi di approvvigionamento dai
propri fornitori?
P1.3.2/2.1.3 - AC4.3
È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato il livello di inventario di ciascun
prodotto in ogni punto di stoccaggio della filiera logistica?
P1.3.2/2.1.3 - AC4.4
È possibile misurare e controllare in modo costante e appropriato il costo di trasporto di ogni ordine di
approvvigionamento per ciascun fornitore?
P1.3.2/2.1.3 - AC5.1
Sono stati avviati interventi di miglioramento per aumentare l'affidabilità della stima dei tempi di
approvvigionamento per fornitore?
P1.3.2/2.1.3 - AC5.2
Sono stati avviati degli interventi di miglioramento per ottimizzare l'elaborazione del piano temporale
degli approvvigionamenti?
P1.3.2/2.1.3 - AC5.3
Sono stati avviati degli interventi di miglioramento per ottimizzare la schedulazione temporale delle
consegne ai punti di stoccaggio della filiera logistica con dettaglio settimanale/giornaliero/orario?
P1.3.2/2.1.3 - AC5.4
Sono stati avviati degli interventi di miglioramento per incrementare il livello di integrazione con i fornitori
più critici?
3
4
5
2.2. Fase II: analisi dei risultati
A valle della conduzione dell’assessment, la valutazione del livello di maturità dei processi
logistici dell’azienda è stata effettuata secondo diversi livelli di aggregazione.
A) Maturity score dell’intero sistema logistico BLS
Maturity Score
BLS Logistic System
0%
Maturity Score
50%
100%
BLS Logistic System
30%
Figura 2: Maturity Score del sistema logistico della BLS
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B) Maturity score del sistema logistico BLS per ogni livello di maturità
Maturity Level Score BLS Logistics System
100%
78%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
15%
0%
1
2
3
0%
4
5
Maturity Level
Figura 3: Maturity Level Score BLS Logistics System
Dall’analisi del livello di maturità del sistema logistico dell’azienda, la BLS ha quasi raggiunto il
livello 2 del LMM. In tal senso il sistema logistico della BLS è risultato essere quasi gestito,
ovvero:

i processi logistici sono operativamente gestiti seguendo delle linee guida di massima
stabilite dal management aziendale;

le attività sono assegnate a diversi responsabili dalla cui performance e interazione
dipende il successo o insuccesso del lavoro svolto;

Sono identificati alcuni indicatori per monitorare l’efficienza dei processi con una
conseguente stima di massima della relativa performance;

la BLS è quindi caratterizzata da una buona solidità (fase di sviluppo ed espansione),
bassa affidabilità nella qualità offerta al cliente, bassa reattività in termini di tempi di
risposta alle richieste di mercato, scarsa capacità di controllare e ottimizzare la
performance e i costi aziendali, incapacità di ripetere i propri successi.
Gli intervistati hanno confermato tale profilo evidenziando inoltre come le problematiche sopra
descritte sono comuni a tutte le aree aziendali. Tale informazione è stata confermata dall’analisi
della maturità delle diverse aree logistiche e dei relativi processi
C) Maturity Score di ogni Logistics Area analizzata
Maturity Score BLS Logistics Area
LA0 LA1 LA2 LA3
29%
28%
31%
32%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Maturity Score
Figura 4: Maturity Score BLS Logistics Area
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Il livello di maturità del sistema logistico BLS risulta essere uniformemente distribuito tra le
diverse aree logistiche, le quali presentano infatti un maturity score comparabile.
D) Maturity Score di ogni Logistics Area per ogni livello di maturità
Maturity Score Level Score LA 1
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
76%
13%
0%
Liv 1
Liv 2
Liv 3
0%
Liv 4
Liv 5
Maturity Level
Figura 5: Maturity Level Score LA 1
Maturity Level Score LA 2
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
79%
14%
0%
Liv 1
Liv 2
Liv 3
0%
Liv 4
Liv 5
Maturity level
Figura 6: Maturity Level Score LA 2
Maturity Level Score LA 3
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
88%
17%
0%
Liv 1
Liv 2
Liv 3
0%
Liv 4
Liv 5
Maturity level
Figura 7: Maturity Level Score LA 3
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Maturity Level Score LA 0
100%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
67%
25%
0%
Liv 1
Liv 2
Liv 3
0%
Liv 4
Liv 5
Maturity level
Figura 8: Maturity Level Score LA 0
Le quattro aree logistiche presentano un profilo di maturità comparabile raggiungendo in
misura diversa il secondo livello del LMM. In tal senso i processi relativi a ogni Logistics Area
sono quasi gestiti, mentre è completamente assente una formalizzazione e definizione delle
relative attività, ruoli e responsabilità. L’area Pianificazione inoltre presenta il punteggio più
basso nel grado di raggiungimento del livello 2 del LMM. La previsione dei volumi di vendita si
configura come uno degli aspetti più critici per l’azienda, in tal senso potrebbe essere
opportuno avviare prioritariamente delle azioni di intervento finalizzate al raggiungimento
completo del secondo livello del LMM.
E) Maturity Score di ogni Processo
Process Maturity Score
100%
80%
21%
26%
29%
32%
29%
P1.3.2/2.1.3
P0.1
P2.1.1/3.1.1
40%
P1.3.1/P2.1.2
47%
P1.2
60%
20%
P1.1
0%
Figura 9: Process Maturity Score
Il livello di maturità di ogni Logistics Area risulta essere uniformemente distribuito tra i diversi
processi, i quali presentano infatti un maturity score comparabile (escluso il processo P1.1 che
mostra un punteggio relativamente più alto rispetto agli altri).
F) Maturity Score di ogni Processo per ogni livello di maturità
Sono stati generati grafici analoghi ai precedenti per ogni processo e sottoprocesso
all’interno della Process Area considerate. I risultati sono qui omessi per esigenze di sintesi. Alla
luce di tali risultati il management della BLS ha potuto definire al meglio le strategie di
miglioramento a breve e medio termine.
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3. Definizione ed attuazione delle strategie di miglioramento
3.1. Fase III: definizione dell’Improvement Road Map
A valle dei risultati in conclusione dell’assessment condotto con il Logistics Maturity Model,
il management BLS ha definito due tipologie di obiettivi strategici:
Strategie di breve periodo
A. Incrementare il grado di maturità del livello 2 prioritariamente per il processo P0.1 e in
seconda fase per i processi P1.3.1/2.1.2 e P1.2;
Strategie di medio periodo
B.
Incrementare per ogni processo il grado di maturità al livello 3;
C. Incrementare il grado di maturità del processo P0.1 avviando interventi che consentano
di ridurre l’errore di previsione della domanda.
In base alle strategie delineate dall’azienda è stato possibile definire un piano di tutti i possibili
interventi di miglioramento da avviare per raggiungere gli obiettivi strategici indicati.
Mediante le Maturity Grid dei diversi processi si sono facilmente identificati tutti le potenziali
azioni di miglioramento da avviare in risposta ai tre obiettivi strategici delineati dall’azienda.
Nello specifico sono stati identificati come Achievement Target:

gli AC dei processi P0.1, P1.2 e P1.3.1/2.1.2 riferiti al livello di maturità 2 (strategia A);

gli AC di tutti i processi analizzati riferiti al livello di maturità 3 (strategia B);

gli AC del processo P0.1 correlati a una riduzione dell’errore nella stima dei volumi di
vendita (KPI 36).
Con l’obiettivo di passare da un livello di maturity “gestito” al livello “definito”, insieme con il
management si è definito un programma di implementazione degli interventi sulla base della
relativa priorità.
3.2. Fase IV: convalida dei risultati raggiunti
A valle dell’implementazione degli interventi individuati grazie all’assessment del Logistic
Maturity Model, l’azienda ha ottenuto di incrementare il livello di maturità del proprio sistema
logistico del 21% nel suo complesso. Nello specifico, si registra un aumento del 16% del grado
di raggiungimento del livello maturità 2, del 61% del punteggio relativo al livello 3 e del 5%
dello stato di maturity riferito al livello 5.
In merito alle singole aree logistiche, l’implementazione dell’Improvement Road Map ha
consentito un incremento medio del maturity score pari a circa il 24%. In particolare si è
raggiunto un incremento medio del 19% per il livello di maturità 2, del 66% per il livello 3 e del
13% per il livello 5. Il dettaglio dell’output arriva fino al report per ciascun processo in ciascuna
area logistica, ed è qui omesso per esigenze di sintesi.
Tutte le risorse aziendali coinvolte nel progetto di implementazione del LMM hanno
riconosciuto la propria azienda nel profilo di maturità identificato, apprezzando in particolare la
possibilità di poter usufruire di uno strumento che si configura come linea guida strategica,
tattica e operativa nella crescita aziendale.
Logistics Maturity Model | White Paper © Operations Management Team
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Maturity Score BLS Logistics System
BLS Logistic System
0%
20%
Maturity Score
40% 60% 80% 100%
BLS Logistic System
30%
Improvement
21,4%
Figura 10: Maturity Score BLS Logistics System PRE vs POST
Maturity Level Score BLS Logistic System - POST
Maturity Level PRE
100%
100%
Maturity Level POST
94%
61%
78%
15%
0%
Liv 1
Liv 2
5%
15%
Liv 3
0%
Liv 4
Liv 5
Figura 11: Maturity Level Score BLS Logistics System PRE vs POST
Maturity Score Logistic Area - POST
Maturity Level PRE
68%
Maturity Level POST
52%
49%
32%
31%
28%
29%
LA0
LA1
LA2
LA3
48%
Figura 12: Maturity Score Logistics Area PRE vs POST
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4. Riferimenti bibliografici
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Logistics Maturity Model | White Paper © Operations Management Team
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