Capitolo 1 (estratto)

Parte 1
La Business Intelligence
Alessandro Rezzani, Business Intelligence, (C)2012 Apogeo
Alessandro Rezzani, Business Intelligence, (C)2012 Apogeo
Capitolo 1
Cos’è la Business Intelligence
Sempre la pratica dev’essere edificata sopra
la buona teorica.
Leonardo da Vinci
1.1 Il sistema informativo aziendale
Le attività, i processi e una buona parte delle competenze tecnologiche ricomprese nel concetto di Business Intelligence appartengono all’ambito del sistema
informativo aziendale. Per questo motivo è importante conoscere, almeno a
livello generale, quali siano le attività tipiche di tale sistema, quali le sue componenti e, ancora, quale sia lo scopo di questa parte dell’organizzazione aziendale.
Il sistema informativo aziendale può essere definito come l’insieme delle
attività, dei processi, delle risorse tecnologiche (hardware e software) e delle
persone preposte alla gestione dell’informazione. Possiamo dunque chiederci
cosa significhi gestire l’informazione, presentando, come risposta, il seguente
elenco di attività.
ff Acquisizione dei dati.
ff Elaborazione dei dati al fine di produrre informazioni1.
ff Archiviazione dei dati grezzi e delle informazioni.
ff Trasmissione dei dati e delle informazioni.
ff Presentazione dei dati e delle informazioni.
Le operazioni svolte dal sistema informativo possono essere classificate in
base alle esigenze che scaturiscono dalle attività dei diversi attori dell’organizzazione aziendale, secondo uno schema che prende il nome dal suo autore:
la piramide di Anthony (Figura 1.1). Essa individua tre categorie di attività
aziendali.
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Il concetto di dato è profondamente diverso da quello di informazione: il dato rappresenta la
misurazione di un evento, un fatto oggettivo espresso attraverso numeri o parole. L’informazione è
ottenuta attraverso l’elaborazione di un dato (o di un insieme di dati) e ha la caratteristica di assumere
un significato, uno scopo e/o un contesto per il destinatario. Vedi Informatica per l’economia,
A. Clerici (a cura di), EGEA, 2011.
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Capitolo 1
Avità
strategiche
Alta direzione
Pianificazione strategica
Avità tache
Direzioni funzionali
Programmazione e
controllo
Avità operave
Personale esecuvo
Operavità corrente
Figura 1.1: La piramide di Anthony.
1. Le attività strategiche, che consistono nella definizione degli obiettivi aziendali e delle politiche aziendali volte al loro raggiungimento (per esempio
scelta dei mercati, scelta dei prodotti).
2. Le attività tattiche, che si sostanziano nell’allocazione efficace ed efficiente delle risorse aziendali al fine di conseguire gli obiettivi posti dal management strategico, oltre all’attività di controllo del raggiungimento di tali
obiettivi (per esempio budget, programmazione della produzione).
3. Le attività operative, che rappresentano l’operatività corrente (gestione ordini, magazzino, fatturazione…).
Gli attori che si collocano in ciascuno di questi livelli presentano esigenze e
requisiti diversi circa le informazioni che consentono loro di svolgere il proprio
compito.
1. L’alta direzione richiede informazioni analitiche di sintesi, presentate anche
con l’ausilio di un supporto grafico tale da offrire, attraverso una semplice occhiata, la percezione dell’andamento dell’azienda o di singoli settori
aziendali. Molto spesso le esigenze variano nel tempo, sono poco prevedibili
e possono riguardare stime sull’andamento futuro delle grandezze misurate.
2. Anche le direzioni funzionali necessitano di dati analitici sintetici; tuttavia le
richieste sono relative a dati consuntivi e le esigenze rimangono stabili nel
tempo, permettendo la costruzione di elaborazioni ripetitive.
3. Il personale esecutivo difficilmente richiede dati sintetici; la natura operativa
delle proprie attività esige invece di dati di dettaglio, forniti con tempestività (possibilmente in tempo reale).
Associando a ciascun livello di attività nella piramide di Anthony un elenco
di categorie software si ottiene lo schema della Figura 1.2.
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Cos’è la Business Intelligence
Avità
strategiche
Soosistema direzionale
KMS
BI
Avità tache
Soosistema operavo
Avità operave
ERP
SCM
CRM
BI !?
Figura 1.2: La piramide di Anthony con i software direzionali e operativi.
Le categorie di applicazioni, che nello schema appaiono con i loro acronimi,
sono descritte brevemente di seguito.
Fanno parte del sottosistema direzionale (attività strategiche + attività tattiche) i seguenti gruppi di applicazioni software.
Knowledge Management System (sistemi di gestione della conoscenza).
Si tratta dell’insieme degli strumenti software per la ricerca, l’identificazione e la strutturazione di tutte le informazioni riguardanti le attività svolte in
azienda. Un esempio è individuabile nei software di gestione documentale,
che consentono di creare, organizzare e consultare vere e proprie biblioteche
elettroniche costituite dai documenti aziendali.
ff BI. Business Intelligence. Finalmente incontriamo per la prima volta l’argomento oggetto del presente volume. Al momento la definizione che ne
possiamo dare, sebbene sia incompleta, è di “insieme di strumenti software
che forniscono un supporto alle decisioni, tramite la trasformazione dei dati
aziendali in informazioni”.
ff KMS.
Il sottosistema operativo si serve delle seguenti categorie di applicativi per lo
svolgimento delle attività correnti.
Enterprise Resource Planning. Tali software sono strumenti gestionali
che interessano praticamente tutte le aree aziendali, dalla gestione degli ordini alla fatturazione, dalle paghe al bilancio, dai pagamenti alla contabilità.
ff SCM. Supply Chain Management. I software di questa categoria gestiscono la
catena di fornitura (sia relativa agli acquisti, sia relativa alle vendite), velocizzando la trasmissione di ordini di acquisto, ottimizzando le scorte di magazzino, definendo piani di produzione in base alla domanda e monitorando i
processi di consegna.
ff ERP.
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Capitolo 1
I software di Customer Relationship Management supportano l’attività
di contatto con il cliente e forniscono strumenti per la gestione delle vendite,
delle campagne di marketing e del customer service2.
ff BI. Ebbene sì! La Business Intelligence può offrire un valido supporto anche
alle attività operative; nel prossimo paragrafo scoprirete come.
ff CRM.
Il sistema informativo aziendale sta assumendo un ruolo sempre più importante a causa sia delle esigenze dell’“era dell’informazione”, sia dell’evoluzione
dell’economia e dei modelli di business. Infatti, la globalizzazione, la presenza
di nuovi competitor e la nascita di nuovi mercati hanno aumentato in maniera
abnorme la mole di dati da analizzare e, nel contempo, hanno imposto al management aziendale di agire in tempi brevi e con margini economici sempre
più contratti. Le esigenze del management stanno vivendo un’evoluzione che
ha portato le applicazioni analitiche ad avere sempre più un ruolo strategico
all’interno dell’azienda, diventando così uno strumento prioritario per la definizione degli orientamenti aziendali. Nello stesso tempo aumenta il fabbisogno
di una reportistica sempre più complessa e cresce la necessità di condividere
le informazioni all’interno dell’azienda creando collaborazione fra diversi ruoli
funzionali.
È pertanto fondamentale, per l’azienda, dotarsi di un sistema informativo
ben progettato che riesca a valorizzare ciascuno degli elementi di cui è composto (persone, procedure, dati, infrastrutture, principi/valori ispiranti)3. Per
quanto riguarda il patrimonio di dati, il sistema informativo deve necessariamente risolvere alcuni problemi che affliggono molte aziende.
ff I
dati provengono da fonti diverse ed eterogenee (per tecnologia, formato,
ubicazione).
ff A volte i dati sono ridondanti, imprecisi e incompleti.
ff Sono di difficile fruizione.
ff Sono difficilmente integrabili.
Per questi motivi, il sistema informativo deve intraprendere operazioni di
eliminazione delle ridondanze, “pulizia” dei dati, unificazione di strutture e
formati; inoltre occorre che i dati possano trasformarsi in informazioni facilmente fruibili da parte degli attori aziendali. L’implementazione di un sistema
di Business Intelligence è il mezzo per raggiungere l’obiettivo di valorizzazione
del patrimonio dei dati aziendali.
Esistono molte definizioni di CRM che possiamo sintetizzare così: il CRM è una strategia di business
che si sostanzia in comportamenti che portano alla soddisfazione del cliente e che, allo stesso tempo
sono volti all’incremento della profittabilità e del fatturato dell’azienda. Il cliente è l’elemento centrale
della strategia di CRM e la tecnologia deve favorire l’interazione tra cliente e azienda.
3
Il modello di sistema informativo a cinque elementi è stato proposto da P. F. Camussone, Il sistema
informativo aziendale, Etas, 1988.
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Cos’è la Business Intelligence
1.2 Definizione di Business Intelligence
La rapida panoramica del sistema informativo aziendale ci ha fornito una prima
definizione di Business Intelligence (d’ora in poi BI) e ci ha aiutato a collocarla
principalmente nel sottosistema direzionale, al servizio del management strategico e tattico, che trova così supporto analitico, storico e previsionale alle
proprie decisioni. Tuttavia, forse prendendo di sorpresa qualcuno dei lettori, la
BI è stata collocata anche nel sottosistema operativo, poiché essa sta assumendo
un ruolo sempre più importante anche nelle normali attività giornaliere delle
aziende.
La prima definizione di Business Intelligence è stata proposta da Howard
Dresner, analista di Gartner Group nel 1989, per descrivere gli strumenti informatici in grado di soddisfare le esigenze dei manager aziendali.
La definizione originale di Dresner è la seguente: “Business Intelligence describes the enterprise’s ability to access and explore information, often contained in a Data Warehouse, and to analyze that information to develop insights
and understanding, which leads to improved and informed decision making. BI
tools includes: ad hoc query, report writing, decision support systems (DDSs),
executive information systems (EISs) and, often, techniques such as statistical
analysis and on line analytical processing (OLAP)”4 e 5.
Secondo il punto di vista di chi la definisce, la BI assume significati diversi,
indicando a volte i processi aziendali di creazione delle informazioni, oppure gli elementi tecnologici (hardware e software) che sono utilizzati per tali
processi, oppure ancora l’insieme stesso delle informazioni che il management
utilizza per intraprendere le proprie azioni. Altri, poi, definiscono la BI come
un’architettura di applicazioni di supporto alle decisioni. Vi sono inoltre numerose definizioni fornite dai vendor di strumenti di BI; esse sono quasi sempre
influenzate dalla volontà dei produttori di evidenziare gli aspetti positivi dei
propri ­software.
A questo punto possiamo arrivare a una definizione, la più possibile completa, che sia indipendente dalla tecnologia e dagli strumenti applicativi usati per
realizzarla e che possa ricomprendere in essa i diversi punti di vista:
La Business Intelligence è un sistema6 di modelli, metodi, processi,
persone e strumenti che rendono possibile la raccolta regolare e organizzata del patrimonio dati generato da un’azienda. Inoltre, attraverso
elaborazioni, analisi o aggregazioni, ne permettono la trasformazione in
informazioni, la loro conservazione, reperibilità e presentazione in una
forma semplice, flessibile ed efficace, tale da costituire un supporto alle
decisioni strategiche, tattiche e operative.
Fonte: www.gartner.com.
Bisogna dire che il termine Business Intelligence è comparso la prima volta addirittura nel 1958
nell’articolo “A business intelligence system” di Hans Peter Luhn, IBM. Nell’articolo Luhn parla di
un “automatic method to provide current awareness services to scientists and engineers”.
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Con sistema si intende un insieme di entità interconnesse. Le componenti di un sistema sono le entità
di cui è costituito, le regole che lo governano e gli elementi strutturali, organizzativi e funzionali che
legano le entità.
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Capitolo 1
Figura 1.3: Attività di Business Intelligence.
Le fasi di raccolta, integrazione, pulizia e validazione dei dati, oltre che le
procedure di aggregazione e parte dei calcoli analitici, sono svolte in maniera automatica; sarebbe impensabile, infatti, processare manualmente la mole
enorme di dati che, per alcune aziende, descrivono l’attività giornaliera: per
esempio, per una azienda bancaria potrebbero esserci milioni di movimenti
quotidiani di conto corrente; oppure per una grossa catena della grande distribuzione, potrebbero essere centinaia di migliaia gli scontrini battuti in una
singola giornata.
1.3 Il valore della Business Intelligence
Esiste sicuramente una correlazione tra l’uso efficace della BI e l’incremento
delle performance aziendali; tuttavia, non basta garantire l’accesso ai dati per
migliorare i margini. La BI evita alle persone che fanno parte di ogni livello
aziendale di preoccuparsi del reperimento dei dati e della loro elaborazione e
conservazione; consente loro di accedere ai dati, analizzarli e interagire con essi
al fine di ricavare le informazioni per la gestione dell’intera azienda o di parte di
essa migliorandone l’efficienza (e di conseguenza le performance). È ovvio che
senza persone che interpretino in maniera corretta le informazioni, prendendo
le giuste decisioni, la BI perde ogni sua valenza positiva. La creazione di un sistema di BI e il suo utilizzo dipendono più dalla creatività e dalla cultura aziendale dell’informazione che dalla tecnologia; quest’ultima rende possibile la BI,
ma, a volte, il fatto di porre al primo posto la tecnologia può mettere a rischio
l’efficacia del sistema o può addirittura decretarne il fallimento. Si constata
spesso la tendenza delle aziende a farsi guidare dalla tecnologia nel disegno del
sistema di BI. Niente di più sbagliato! Sono le logiche del business e i requisiti
degli analisti che devono determinare la progettazione e la realizzazione del
sistema. La tecnologia deve essere al servizio della BI, non deve rappresentare
un vincolo e non può imporre scelte di disegno del sistema.
Si veda il Capitolo 3, dedicato al ROI7 della BI, per le considerazioni di valutazione economica dei benefici della Business Intelligence.
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Return On Investments.
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Cos’è la Business Intelligence
1.4 La percezione della Business Intelligence
da parte degli utenti
Molto spesso gli utilizzatori percepiscono la BI in maniera radicalmente diversa
l’uno dall’altro, e probabilmente anche il lettore avrà una propria visione e
una propria definizione della BI. Per alcuni Business Intelligence è sinonimo
di reporting8, perciò, chi fa quest’associazione identifica la BI semplicemente
con i software di reportistica, dimenticando che essi ne rappresentano solo la
punta dell’iceberg, la parte visibile e di contatto con l’utente finale. Si tralascia
così l’intero processo che recupera i dati e li porta a divenire informazioni che,
opportunamente presentate, danno vita al report. Altri identificano la BI esclusivamente con il data warehouse9, ancora una volta tralasciando alcuni aspetti
fondamentali quali la progettazione, l’estrazione dei dati dai sistemi sorgente, la
data quality e, ovviamente, la reportistica. In altri casi, mi è capitato di interloquire con manager, capi area oppure utenti per i quali la BI è un semplice foglio
di calcolo contenente liste di dati aggiornate manualmente e qualche grafico
riassuntivo: di sicuro questa è la visione più lontana possibile dal reale concetto
di sistema di Business Intelligence. Per quest’ultima categoria di utenti progettare e implementare il data warehouse è soltanto una perdita di tempo e, tanto
meno per loro ha senso lo sviluppo di procedure automatiche di raccolta ed
elaborazione dei dati che farebbero perdere loro il controllo sui propri dati, gelosamente custoditi in fogli di calcolo tuttofare… Ritorneremo sull’argomento
parlando del data warehouse.
1.5 L’utilizzo della Business Intelligence nei processi
decisionali aziendali
1.5.1 L’utilizzo nelle attività strategiche e tattiche
L’attività di direzione aziendale prevede la definizione degli obiettivi e il successivo controllo del loro raggiungimento. Il compimento di un obiettivo può
essere misurato utilizzando metriche che descrivano, per esempio, l’andamento
dei ricavi, la remunerazione degli investimenti, l’andamento dei costi di produzione, la variazione della quota di mercato e così via. In base a tali metriche
è possibile desumere in maniera immediata quale sia l’andamento dell’intera
azienda o di particolari settori aziendali. Il grande valore della Business Intelligence risiede però nella possibilità di approfondire l’analisi e individuare quali
siano le cause che hanno determinato l’andamento positivo o negativo di certe
misure. Affiancando all’analisi consuntiva la simulazione di possibili scenari
Per report si intende un documento (cartaceo o elettronico) che contiene dati tabellari e/o grafici
aggregati oppure di dettaglio.
9
Un’intera sezione di questo volume è dedicata al data warehouse. Rimando a essa il lettore, dicendo
qui soltanto che il data warehouse è un database che contiene dati controllati, certificati e validati e
che costituisce il punto di partenza per le attività analitiche che fanno parte della Business Intelligence.
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Capitolo 1
futuri, il management ottiene tutte le informazioni necessarie a prendere una
decisione e ad agire in maniera efficace e tempestiva.
Lo schema riportato nella Figura 1.4 rappresenta il processo decisionale supportato dalla BI.
COME?
PERCHÉ?
COSA
SUCCEDE
SE...
• Le metriche di
business facilitano la
comprensione della
situazione.
• L'analisi di deaglio
consente di capire le
ragioni per le quali si è
determinata una certa
situazione.
• Araverso simulazioni
(analisi WHAT IF) è
possibile ricavare una
visione di possibili
scenari futuri.
AGIRE!
• In base a quanto
ricavato dai pun
preceden, è possibile
prendere una decisione
e compiere azioni
corre­ve in modo
tempesvo ed efficace.
Figura 1.4: Schema di utilizzo della Business Intelligence.
L’esempio che segue riguarda una piccola catena di supermercati e mostra
come dal poco soddisfacente dato delle vendite complessive, il management è
arrivato a capirne le cause e a prendere provvedimenti correttivi. Si tratta di
un’estrema semplificazione di un caso reale, utile a comprendere le potenzialità
analitiche della BI.
1. COME? Il responsabile delle vendite consulta il report con l’andamento
settimanale delle vendite, notando un deciso calo dalla quarta settimana di
febbraio (Figura 1.5).
Figura 1.5: Report riassuntivo delle vendite.
2. PERCHÉ? A questo punto si rende necessaria un’analisi approfondita,
magari attraverso uno strumento di reporting “dinamico”, che permetta al
manager di scomporre il dato complessivo secondo diverse dimensioni di
analisi. Il manager prova a effettuare una scomposizione per categorie di
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Cos’è la Business Intelligence
prodotto, per scoprire se il calo delle vendite sia imputabile a una categoria
in particolare. Non è però così: il calo delle vendite riguarda tutte le categorie. Allora il manager prova a scomporre le vendite per area geografica e
finalmente trova qualcosa: le vendite nella provincia di Pavia sono calate drasticamente, incidendo negativamente sul risultato complessivo (Figura 1.6).
Figura 1.6: Report per categoria di prodotto e report per provincia (ultime due settimane).
L’indagine prosegue e il manager scopre che è un particolare punto vendita
in provincia di Pavia, nell’Oltrepò Pavese, per la precisione, che determina
il risultato estremamente negativo per l’intera area geografica. Gli basterà
indagare un po’ per capire cosa non va nel punto vendita: dapprima utilizza
l’attributo “Direttore responsabile” della dimensione di analisi “Negozio” e
si accorge che il direttore è cambiato a fine gennaio; poi utilizza altre informazioni messe a disposizione dal sistema di BI e reperite attraverso banche
dati esterne: il numero di negozi con caratteristiche simili a quelli della propria azienda. Scopre così che da gennaio, in Oltrepò, sono stati aperti due
punti vendita della concorrenza. Appare chiaro che la maggior concorrenza
unita alla scarsa capacità di reazione da parte del direttore responsabile del
negozio hanno determinato una perdita della clientela e una forte diminuzione delle vendite.
3. COSA SUCCEDE SE…? A questo punto si rendono necessarie delle azioni
correttive, che però non possono essere intraprese senza avere una minima
idea dell’impatto che esse avranno sui futuri risultati aziendali. Il manager,
che ha già in mente come agire nei confronti del direttore, ha meno chiaro
come variare le politiche di vendita nell’Oltrepò Pavese. Per questo esegue
alcune simulazioni, utilizzando altri strumenti del sistema di BI. La simulazione prevede una diminuzione dei prezzi di alcuni prodotti in modo da
stimolare le vendite: minori prezzi comportano margini ridotti o nulli, ma
potrebbero far riconquistare molti clienti persi, che finirebbero per comprare anche prodotti non in sconto. Oltre a questo il manager terrà conto
anche dei costi di eventuali campagne pubblicitarie e dell’impatto medio
sulle vendite che esse hanno avuto nel passato in altre zone. Raggiungendo
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Capitolo 1
poi un volume di vendita elevato, i fornitori di alcuni prodotti concedono
forti sconti ai punti vendita; occorre perciò tenere in considerazione che
vendite elevate a margine basso o nullo possono portare comunque benefici
economici (Figura 1.7).
Figura 1.7: Esempi di simulazioni.
4. AGIRE! Sulla base delle analisi a consuntivo e delle analisi previsionali il
manager sceglierà le azioni da compiere per risollevare la situazione del
punto vendita, che potrebbero consistere in tutte o in solo alcune delle seguenti ipotesi.
a) Verificare se il direttore ha le capacità necessarie ad affrontare la difficile
situazione, decidendo di metterlo ulteriormente alla prova oppure di sostituirlo immediatamente.
b) Impostare politiche di prezzi aggressive, riducendo o azzerando temporaneamente i margini su alcune categorie di prodotti, ma riconquistando
i clienti persi e riportando le vendite a livelli accettabili.
c) Utilizzare una combinazione di strumenti di marketing per far conoscere
le nuove politiche di prezzo (volantini, pubblicità sui quotidiani locali,
cartelloni stradali).
d) Istituire raccolte punti per fidelizzare la clientela.
I dati necessari alle attività strategiche e tattiche non sono quasi mai dati di
dettaglio, ma di solito si tratta di dati aggregati; per esempio, per controllare
la situazione delle vendite, potrebbe essere sufficiente il totale mensile delle
vendite per ciascuna categoria di prodotto. È immediato comprendere che le
informazioni che i manager vedranno all’interno di un siffatto report di vendita
sono piuttosto ridotte se confrontate con i dati di base, costituiti dalle singole
vendite di ciascun prodotto. Inoltre i manager non hanno la necessità di utilizAlessandro Rezzani, Business Intelligence, (C)2012 Apogeo
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Cos’è la Business Intelligence
zare l’ultimo dato disponibile (quello odierno, per intenderci): per costruire le
proprie analisi e per prendere decisioni, il più delle volte basterà loro un dato
recente, come quello del giorno precedente o, addirittura, della settimana o del
mese precedente.
1.5.2 L’utilizzo nelle attività operative
Anche se la sua applicazione naturale riguarda il livello strategico e tattico, la
BI sta assumendo un ruolo sempre più importante anche nell’attività operativa.
Gli esempi seguenti descrivono due situazioni in cui la BI potrebbe fornire un
valido supporto alla sfera operativa.
ff La
gestione delle prenotazioni ospedaliere potrebbe avvenire attraverso sistemi di BI che permettano una visione dell’occupazione delle risorse (ambulatori, personale medico e paramedico, attrezzature diagnostiche) e una
migliore allocazione delle stesse, gestendo i periodi di picco e ripartendo le
richieste meno urgenti su periodi più tranquilli.
ff La gestione degli ordini di un’impresa industriale potrebbe essere assistita
dalla BI per la verifica delle disponibilità di magazzino, dei tempi di consegna
e per l’organizzazione del ciclo produttivo.
È immediato comprendere come ambedue i casi richiedono dati operazionali di dettaglio e perdipiù aggiornati in tempo reale (prenotazioni e allocazione delle risorse mediche nel primo caso e quantitativi degli ordini, magazzino,
situazione dei macchinari, risorse umane e materie prime nel secondo caso). È
proprio nel maggior dettaglio dei dati e nella massima tempestività con cui essi
devono essere disponibili che la BI operativa si differenzia da quella utilizzata
dai livelli decisionali superiori.
1.6 Perché la Business Intelligence è necessaria
Nei paragrafi precedenti sono emersi i vantaggi che un sistema di BI può apportare in azienda. Lo schema nella Figura 1.8 li riassume, riconducendoli al
miglioramento delle performance aziendali.
Cambiando leggermente la prospettiva di analisi è possibile evidenziare cosa
rende un sistema di BI necessario e quali complicazioni si creerebbero nel caso
della sua mancata realizzazione. Esaminiamo il problema secondo tre importanti punti di vista:
ff il reperimento dei dati;
ff la conoscenza dei dati e la
ff la costruzione di report.
loro documentazione;
1.6.1 Il reperimento dei dati
I dati in azienda sono archiviati in numerose basi dati implementate con tecnologie diverse, come per esempio SQL Server, Oracle, DB2, MySQL, Access,
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