ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

ORGANIZZAZIONE E
GESTIONE DELLE
RISORSE UMANE
Stefania Aiello
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Organizzazione e gestione: rappresentano due parole chiave, due dimensioni fondamentali
nella vita quotidiana dell‟azienda.
Risorsa umana = risorsa (= avente la caratteristica della limitatezza) umana (= si parla di
persone, che in un contesto organizzato e gestito diventano risorse), ma, in generale, l‟umanità
non è scarsa (quantità di individui al mondo: 7 miliardi), quindi come può rappresentare una
risorsa? Il senso è quello del contesto lavorativo, nelle vesti di un determinato ruolo.
Human resources management: disciplina che nasce in contesto anglofono (nello specifico
negli USA), in modo particolare per quanto riguarda l‟aspetto analitico/strumentale. In pratica
vi è una dicotomia tra:
Gestione come fatto
naturale all‟interno della
gestione strategica
Dimensione
strutturata delle
risorse umane
Management: deriva dal latino “manus” (= mano), nel vocabolario è descritto come un insieme
di azioni (nello specifico si tratta del vocabolario Hazon):
 dirigere con cura, amministrare con parsimonia;
 saper trattare;
 continuare in un‟azione con determinazione/insistenza;
 cavarsela, venire a capo di qualcosa.
→ Avere a che fare con le cose, gestirle.
L‟assenza di management non coincide per forza che le cose non vadano, ma semplicemente
che saranno caratterizzate da una minore dose di efficacia ed efficienza. E‟ necessario
stabilire gli obiettivi dell‟organizzazione tenendo presente:
Organizzazione
Azienda
Impresa
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Management
pianificazione
organizzazione
gestione
controllo
risorse
obiettivi
Gestire = conseguire efficacia/efficienza, affiancando la direzione alla gestione tecnica.
Organizzare = collaborare per raggiungere un determinato scopo.
Rapporto tra persona e organizzazione: non bisogna mai dimenticare che si sta parlando di
persone. L‟organizzazione senza le persone, infatti, non esisterebbe, mentre le persone senza
organizzazione esisterebbero comunque (ma fanno poca strada).
C. Barnard sostiene che l‟organizzazione esiste quando vi sono persone in grado di comunicare
le une con le altre, disposte a fornire un contributo individuale, con l‟intento di perseguire un
fine comune. Per fare ciò è necessario creare le condizioni ideali.
H. Simon invece definisce l‟organizzazione un sistema adattivo di componenti fisiche,
personali e sociali che sono tenute insieme da una rete di comunicazioni interpersonali e da
volontà, cooperazione per il raggiungimento di un fine comune.
i due concetti appaiono molto simili!
OGRU (organizzazione e gestione delle risorse umane) → sembra che sia l‟aspetto centrale
delle organizzazioni, infatti attraverso le persone si ottengono dei risultati, e ahimè
rappresentano il primo punto (nei termini della crisi) su cui si scaricano le responsabilità.
Ciò che è certo, è che non sempre pare applicata, e in maniera totale, tale disciplina all‟interno
delle aziende. Di sicuro, però, nel contesto della produzione dei servizi, essa risulta essere
fondamentale, per la caratteristica propria dell‟erogazione dei servizi, infatti chi eroga un
servizio, lo dovrebbe fare in modo impeccabile (diversamente dalla produzione dei beni, in cui
il prodotto finale è quello che conta), e se ciò non succede il cliente se ne accorge
immediatamente. Dal punto di vista economico è importante porre attenzione su due variabili:
1. il costo del lavoro,il quale incide sui costi totali del 70-75% (ossia rappresenta i 3/4
dei costi totali di produzione);
2. l‟incremento della produttività, rappresentato dalla seguente frazione:
valore della produzione (VP)
costo del lavoro (CL)
considerato che:
CL = salario x quantità
VP = prezzo x quantità.
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Per aumentare la redditività di un‟azienda vi sono due possibilità:
 aumentare il valore della produzione;
 diminuire il costo del lavoro.
In base alla scelta effettuata, in merito alle due possibilità, si comprende che orientamento
strategico intraprende l‟azienda. Infatti
 diminuire il costo del lavoro vuol dire:
 delocalizzazione della produzione in altri paesi;
 riduzione delle caratteristiche qualitative del lavoro;

aumentare il valore della produzione vuole dire:
 vendere di più;
 differenziare, creare nel cliente l‟idea che gli venga proposto di più rispetto a
prima;
 innovare.
Orientamento strategico vuol dire competizione sul livello del costo del lavoro o del valore
della produzione → due modi di pensare alle persone in maniera completamente diversa:
 l‟azienda che diminuisce il costo del lavoro ha poca attenzione alle persone;
 l‟azienda che aumenta il valore della produzione ha più attenzione verso le persone.
Si tratta di scelte diverse intraprese da parte delle aziende. Il contesto odierno (quello della
crisi economica, ma in cui il terziario è dominante per cui le innovazioni sono fondamentali
nella competizione) favorisce l‟affronto di una vera e propria sfida tra le due esigenze
(diminuzione del costo del lavoro, aumento del valore della produzione). Ancora importanti
risultano le conoscenze (know how), le quali rappresentano un esito di un percorso preciso dei
talenti (= dei cervelli). Dietro la conoscenza vi sono le persone che le utilizzano, al fine di
creare le condizioni ideali di ricerca e studio di un ambito aziendali.
Organizzazione e gestione delle risorse umane
1. Il lavoro e la persona
 Evoluzione del lavoro
 Lavoro e persone che lavorano
 Centralità delle risorse umane
argomento
ponte
economia e sociologia
tra
2. La gestione delle risorse umane
 Compito della gestione (per quanto riguarda capi diretti)
 Funzione aziendale (per quanto riguarda l‟organizzazione aziendale)
 Percorso della gestione (per quanto riguarda le tappe caratterizzanti la
gestione)
3. Verso il lavoro, ciò che conduce al lavoro
 Competenze (= bagaglio culturale, professionale per entrare in dialogo con le
imprese) e motivazioni (= ragioni/spinte)
 Programmazione del fabbisogno ed esigenze di professionalità
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
Acquisizione delle risorse umane (reclutamento, selezione, inserimento) →
dimensione del coinvolgimento
4. Al lavoro, cosa si fa delle risorse umane
 Organizzazione del lavoro, cosa le persone fanno; potrebbe anche essere
necessario colmare il gap tra ciò che si ha e ciò che serve effettivamente (gap
che esiste sempre)
 Cambiamento nel modo di lavorare, prevalenza del lavoro di gruppo o di quello
individualizzato e/o utilizzo o meno della tecnologia
5. Nel lavoro, in cui sono necessarie delle costanti valutazioni e feedback
 Valutazioni
 Politiche retributive, incentivazione e soddisfazione
 Sviluppo/crescita professionale
6. I nuovi impegni di gestione: impegni di alto interesse per gli H&R manager
 Variety management, tenendo conto della multiculturalità dei lavoratori
 Gestione internazionale del personale
 Empowerment, commitment: due slogan utilizzati per convincere il lavoratore a
lavorare di più e in maniera eccellente
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Il lavoro e la persona
L‟evoluzione del lavoro è stata caratterizzunata da diversi cambiamenti:
 la logica è mutata: da dimensione unitaria di Lavoro a una pluralità di lavori;
 cosa voleva/vuole dire lavorare.
In particolare il XX secolo è stato il secolo del lavoro e dei lavoratori, caratterizzato dal
lavoro manuale (tipico di chi lavora con le mani). Alla fine del medesimo secolo il lavoro risulta
più fluido e leggero, infatti vi è stato un vero e proprio progresso del Lavoro: dall‟universo
dell‟industria, la quale sembrava poter essere l‟unica opportunità lavorativa, si è passati a una
molteplicità di lavori, i quali attualmente comportano nuove avventure. Per tale cambiamento
sono stati fondamentali 3 passaggi, i quali:
1. da una fatica fisica a una fatica intellettuale: il Lavoro è stato caratterizzato per
secoli (anche nei secoli precedenti al XX) prevalentemente da un lavoro agricolo e/o un
lavoro in fabbrica. Specialmente per quanto concerne quest‟ultimo si tratta di un lavoro
stancante, in cui la fatica fisica risulta rilevante, il quale nasce da una tecnologia
meccanica (in cui una persona utilizza un determinato strumento di lavoro). Il lavoro
diviene attaccato a una macchina (taylorfordismo) e comincia a essere organizzato:
esempio tipico è la catena di montaggio, in cui si creano le condizioni per un lavoro di
tipo fisico (in cui minima è la fatica intellettuale);
2. man mano la fatica fisica viene sopperita dalle macchine, così inizia un lavoro in cui la
fatica intellettuale, quella di testa, diviene importante e in cui l‟attenzione sul lavoro
svolto è fondamentale → effetti: la figura professionale la quale rivestiva un
determinato ruolo è diversa rispetto il passato; occorrono meno persone grazie
all‟introduzione delle macchine. Le considerazioni da fare, a tal punto sono le seguenti:
 durante gli anni ‟50-‟60 l‟automobile costa poco (anche la benzina), la quale
inoltre, rappresenta uno status symbol (ricordando però che nel 1973 e nel 1979
vi sono stati gli shock petroliferi, con conseguente incremento smisurato del
prezzo del carburante → vengono introdotte le domeniche ecologiche);
 crescita dimensionale della città, sia a livello demografico, sia a livello edilizio;
 livello d‟istruzione bassissimo, di solito di V elementare;
3. si passa dallo sfruttamento di manodopera, a quello di mentedopera:il lavoro
intellettuale è quello tipico dei lavori frammentati, in ogni caso il lavoro è fatica, ma
questa cambia:
 meno manualità e meno lavori manuali: progressiva sparizione dell‟uso delle mani
nel lavoro, e sparizioni di alcuni lavori prettamente manuali;
 sono nati altre tipologie di lavori, come ad es. il caso di attività di chi gestisce in
maniera informatica, al fine di ottenere il prodotto finale mediante evoluzioni
tecnologiche, sociali e demografiche;
 vi sono più informazioni a livello numerico sui clienti e sui loro gusti → spazi
lavorativi che si inseriscono tra il cliente finale e il produttore: occorrono più
competenze (come ad es. competenze linguistiche) che prima non erano
fondamentali, ma oggi lo sono diventate;
 meno impersonalità e sostituibilità del lavoratore: i processi produttivi in
passato erano faticosi ma piuttosto elementari, tipico caso del contesto
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manifatturiero in cui il prodotto era standardizzato. Nel contesto odierno la
caratteristica dominante è una forte diversificazione in cui diventa rilevante, se
non indispensabile (come nel caso dei servizi), la personalizzazione del
lavoratore. Lavorare oggi vuol dire influenzare il processo produttivo con le
proprie caratteristiche personali → scarsa sostituibilità del lavoratore, le
imprese non hanno alcun interesse a cambiare velocemente tale personale;
 più discrezionalità, margine di libertà di azione più ampio riconosciuto al
lavoratore nel contesto lavorativo. Ciò, però, comporta anche un maggior
controllo, effettuato anche per mezzo di feedback, richiedendo al cliente se
risulta soddisfatto o meno, o mediante verifiche dell‟ambiente lavorativo.
Lavoro e lavori
Lavoro = tutti lavorano in maniera operaia/manifatturiera (caratteristico del XX secolo).
lavori = pluralità delle forme lavorative, come lavori flessibili che si collocano nel cambiamento
degli spazi lavorativi.
Le caratteristiche dei lavori sono le seguenti:
 varietà e variabilità: vi è una disponibilità (a livello numerico) di tanti lavori e si
cambia lavoro di frequente: cambiano i contenuti e l‟alternanza tra formazione e lavoro
è continua;
 non vi è più un confine definitivo netto tra vita personale e vita lavorativa, il tutto è
caratterizzato da più flessibilità e più elasticità (logica del wi fi nei locali di svago e di
facebook negli spazi lavorativi) → occorre un‟elevata capacità di gestione del tempo;
 diverse tutele e diversi interessi, i gruppi di lavoratori sempre meno vengono
ricompresi nella concezione data al loro lavoro.
Posto e percorso
Il modello proposto dal passato era quello del posto di lavoro, in maniera fissa legata al luogo.
Oggi si tratta piuttosto di un percorso di lavoro, dato un cambiamento costante, una serie di
tappe che determinano il medesimo percorso → percorso tra occasioni di lavoro, visto come
la sommatoria di occasioni, una dietro l‟altra. Ciò funziona, però, solo a determinate condizioni:
 sviluppo: le occasioni devono sussistere;
 professionalità: le opportunità devono essere più interessanti, quindi a contenuto
professionale più elevato;
 sicurezza: vi deve essere la sicurezza di poter immaginare il proprio futuro.
Il vero problema è che tali condizioni devono necessariamente sussistere per l‟esistenza della
flessibilità, al contrario si parla di precarietà.
Attualmente sono cambiati anche i luoghi, infatti non vi sono più le fabbriche, ma la logica che
prevale è quella distrettuale. In pratica non esistono più organizzazioni burocratiche, ma gli
stabilimenti diventano dei laboratori (l‟ambiente di lavoro è meno pesante) → open
space,caratterizzato dal lavoro in team in cui prevale un‟elevata esigenza di dialogo tra i
collaboratori.
Anche i modi di lavorare sono mutati, la durata aumenta, senza però la permanenza a lungo
nella medesima impresa, sempre meno si tratta di un lavoro difeso, in cui spesso cambiano
anche le carriere.
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Le contraddizioni riguardano le difficoltà di tenere un comportamento coerente nei confronti
della realtà; ciò determina i seguenti problemi:
 più contenuti: le prime esperienze del lavoratore sono le più professionalizzanti: tale
ricchezza, però, si contrappone a meno rapporti di lavoro, i quali sono meno impegnativi.
Le imprese tentano di sottrarsi al contratto a tempo indeterminato full time, tale
sottrazione sfocia nel dibattito attuale sull‟art. 18;
 tipico delle fasi di cambiamento è che i vecchi modelli produttivi convivono con quelli
più nuovi. La capacità e la creazione di nuovi lavori comportano una tensione per
l‟adeguamento al cambiamento attuale, il quale, purtroppo, si rivolge più a una
prospettiva di breve periodo;
 vi sono più necessità: le imprese hanno sempre più bisogno delle persone, ma le stesse
sono quasi infastidite dall‟esigenza di prendersi cura di tali persone. In genere le
aziende si rendono conto di aver bisogno delle persone, ma non hanno voglia di
occuparsene;
 le imprese cercano lavoratori sempre più giovani, non solo perché costano di meno, ma
anche perché hanno maggiori capacità innovative, cosicché possono essere trasmesse
più facilmente modifiche alle strategie (meno sopportate da lavoratori anziani). La cosa
curiosa è che ciò collide con l‟allungamento della vita, sia quella umana che quella
lavorativa (= spostamento in avanti dell‟età pensionabile). Così vi è la compresenza di
persone più avanzate con l‟età, quindi arrabbiate perché non possono più andare in
pensione in breve come avevano previsto, e giovani lavoratori → tentativo di rimotivare
le persone dotate di esperienza al fine di favorire il passaggio di conoscenze alla
generazione più giovane, processo denominato affiancamento.
Queste appena elencate non sono le uniche contraddizioni, ma sono sicuramente le più
evidenti. Attualmente lavorare significa non applicare procedure programmate, ma gestire
imprevisti (= affrontare situazioni non gradite, ma che si presentano di frequente),
imprevedibili (qualcosa che non si immagina possa accadere) e inimmaginabili (non si parla più
di prevedibilità, la quale può essere prevista statisticamente parlando, ma si tratta di un
evento straordinario): tali sono le competenze più richieste, tutti elementi che non hanno a
che fare con conoscenze tipiche di un lavoro, ma quelle capacità che permettono al lavoratore
di “saltare” da un lavoro all‟altro (→ maggiore flessibilità). Lavorare oggi richiede, non solo le
mani, ma anche la testa: ancora non basta però, ci vuole pure il cuore e la passione per ciò che
si sta facendo (coinvolgimento emotivo, soprattutto quando si lavora a contatto con le
persone, i clienti) → le imprese hanno sempre più bisogno di fidelizzare il cliente.
Il lavoro e la persona che lavora
E. Mounier, poeta, dice:
…lavorare è fare un uomo, e al tempo stesso una cosa…
Questa è una definizione calzante anche nell‟ambito dell‟economia attuale, quella improntata
sui servizi. J. Tischner, filosofo polacco all‟inizio degli anni ‟80 definisce lo sciopero come il
mezzo per il miglioramento delle condizioni di lavoro: infatti a tale movimento operaio vi
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furono pensatori, tra i quali appunto l‟appena nominato filosofo, che scrissero diverse teorie
sul lavoro. Per definire, infatti, tale termine si utilizza molto la parola comprensione
Persona = essere umano come
fattore produttivo
Il termine persona deriva dal greco e significa “maschera dell‟attore”: tale significato non ha
la sostanza e lo spessore che oggi s‟intende. Solo con Cicerone, nel I secolo a.C. la persona è
intesa come dotata di raziocinio. Nel II secolo d.C., Tertulliano, invece, descrive la
dimensione multipla del termine di persona:
persona-lavoro = non più un soggetto che usa semplicemente le mani, ma qualcosa di più
Tischner definisce l‟uomo come persona, padrone del proprio lavoro: per tale motivo ogni
lavoro ha dignità, anche quelli più umili, perché sono fatti dall‟uomo. Alcune considerazioni:
 solo la persona lavora;
 perché lavorare vuol dire agire consapevolmente → significato/valore del lavoro (=
punto fondamentale);
 il lavoro è utile perché è evidente a livello intrinseco, ma il significato/valore del lavoro
deve essere esplicitato (→ responsabilità da parte dell‟organizzazione: oggi è più
evidente rispetto al passato, ecco perché risulta così persuasiva la comunicazione della
mission aziendale).
Il lavoro dovrebbe essere inteso come un bene comune, un bene per tutti, un contributo che
ognuno può dare alla società: le visioni sono tante e sono anche tra di esse contrapposte:
 visione taylor-fordista: caratterizzata da:
 divisione tra chi progetta e chi esegue;
 divisione del lavoro;
→ creare il contesto ideale agli operai per lavorare, perché gli operai sono pigri;

visione giapponese: si prevede il coinvolgimento dei lavoratori, i quali mostrano
dedizione verso il lavoro → visione profondamente contrapposta a Taylor, in cui il
lavoro di squadra risulta fondamentale, analogamente paragonato allo sport (di
squadra):
→ spirito sportivo: non prevale la logica dell‟affermazione personale, ma si è piuttosto
orientati verso un traguardo.
Naturalmente queste non sono le uniche due visioni, ve ne sono anche altre come quella
umanistica basata sulle relazioni umane, quella della prevalenza della tecnica/tecnologia
basata appunto sulla centralità della tecnologia, quella dei contesti storico-geografici basata
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sulla logica dei distretti i quali sono caratteristici italiani in cui fondamentale risulta il
capitale sociale e umano.
Chi lavora
forza-lavoro
personale
definizioni storicamente definite
RU
persona
definizione aggiunta in seguito
Forza-lavoro = prevalenza di macchine.
Personale = dimensione collettiva correlata alla struttura aziendale (personale visto come un
costo).
RU = con le persone si fa la differenza: esse rappresentano un investimento per l‟impresa,
quindi occorre averne cura, conoscendole anche a livello psicologico.
Persone = singole individualità portatrici di competenze. Su di esse si basa la guerra dei
talenti, perché sono le protagoniste della produzione.
Centralità delle RU = le RU sono al centro dell‟impresa perché gestiscono la conoscenza:
infatti più la GRU risulta efficiente e più si ottengono buoni risultati; le aziende che investono
di più nella GRU, ottengono migliori risultati.
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Gestione risorse umane, GRU
Compito complesso che fa a capo a un soggetto diverso, infatti tale gestione rappresenta una
funzione troppo importante per essere svolta dal direttore del personale.
Compito della GRU
Compito della gestione: due definizioni:
1. secondo Auteri, gestire le risorse umane vuol dire sviluppare il processo articolato e
complesso, che riguarda l‟orizzonte temporale a medio/lungo termine e l‟integrazione
tra più soggetti (acquisizione e amministrazione del personale);
2. secondo Solari, vuol dire sviluppare processi cha abbiano in ballo qualunque impatto
sulle persone che forniscono prestazioni lavorative.
Auteri è un manager delle risorse umane, quindi con un approccio più operativo, mentre Solari
è un accademico con un approccio alla questione più ampio, la sua definizione contiene la
separazione tra la direzione e l‟attività di amministrazione del personale. E‟ da sottolineare
che il giudizio sul personale è diverso dal giudizio sulla persona in quanto tale → la GRU non
riguarda l‟ambito personale della persone, il quale è fortemente rispettato. Logica:
gestire
persone
applicare
strumenti e
tecniche
ricorrere a modelli
interpretativi
ottimizzare il
rapporto tra:
obiettivi da
raggiungere
ottimo
sistema delle risorse
professionali
disponibili
Le risorse devono essere coerenti con gli obiettivi. Le caratteristiche della GRU sono le
seguenti:
 storia più legata alla pratica e solo negli ultimi tempi sono risultati importanti anche gli
approcci teorici (infatti prima tale attività si praticava e basta senza essere
teorizzata), tali approcci consentono di cogliere meglio la realtà;
 la GRU ha visto prevalere la dimensione giuslavoristica a quella psico-sociologica;
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
scarsa attenzione alle implicazioni gestionali: stante il livello dei costi → tirare fuori
da tutti il meglio possibile (si presta attenzione soprattutto all‟ambito finanziario).
Inquadramento generale
La GRU è attinente alla strategia aziendale. Quindi la gestione strategica delle risorse
umane riguarda il legame tra la GRU e la strategia. La strategia può essere definita:
 come ricerca del vantaggio competitivo (per divenire più bravi dei competitors);
 facendo leva sulle competenze distintive (su quello che l‟impresa è più capace a fare).
A seconda di una delle due ottiche si ha a che fare con la GRU in base allo schema seguente:
forze politiche
mission e
strategia
forze
economiche
forze
culturali
impresa
struttura
organizzativa
GRU
in cui: forze politiche + forze economiche + forze culturali = forze dell’ambiente.
Strategia = modello decisionale per coordinare gli obiettivi, le linee di comportamento e
l‟allocazione delle risorse:
 impresa-ambiente;
 a medio-lungo termine;
 gestita dal soggetto economico.
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Vantaggio competitivo di Porter, con riferimento al settore in cui l‟impresa opera. Secondo
Porter sono 3 le strategie per giungere al vantaggio competitivo: leadership di costo,
differenziazione e focalizzazione. Barney le imprese scelgono e agiscono in base alle risorse
di cui dispongono, ossia:
 l‟impresa considerata in quanto tale;
 nell‟insieme eterogeneo di risorse;
 su cui far leva per ottenere il vantaggio competitivo.
I approccio lineare: strategia che funziona nei contesti stabili e/o regge la fase iniziale (ad
es. caso Geox, nata nel 1995):
strategia → struttura → GRU
effetti
effetti
II approccio interdipendente: strategia che regge la fase del consolidamento aziendale,
durante la produzione:
struttura
ambiente
strategia
GRU
III approccio evolutivo: vi è un‟evoluzione nei rapporti, l‟impresa diventa globale → approccio
più evoluto, che meglio documenta la relazionalità tra le diverse parti:
GRU
ambiente
strategia
struttura
Tali approcci sono leggibili all‟interno del ciclo di vita dell‟impresa.
Robert Quinn definisce la gestione strategica delle risorse umane come l‟attività delle
decisioni relative alle stesse risorse umane pianificate a sostenere l‟organizzazione nel
raggiungimento dell‟obiettivo. Tale tipo di gestione comincia a pesare nel secondo e nel terzo
approccio. Ma non vi sono solo strategie pianificate, ma anche altre non previste → strategia
emergente di Mintzberg. La gestione strategica utilizza un diverso approccio rispetto alle
risorse umane, come:
 l‟approccio strumentale:le risorse umane sono viste come uno strumento (= soggetto
passivo) per raggiungere un vantaggio competitivo;
 l‟approccio costitutivo: le risorse umane sono stavolta un soggetto attivo e
costituiscono il fondamento della strategia → approccio più importante in riferimento
alle risorse umane;
 le risorse umane fanno la differenza, quindi devono essere trattate bene;
 ogni decisione che riguarda le risorse umane ha un‟importanza strategica (momento
particolarmente importante è anche l‟assunzione, quindi non deve essere un processo
affrettato);
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

la GRU porta a delle implicazioni a lungo termine, infatti la persona scelta oggi produce
effetti nel medio-lungo termine che possono determinare o meno il successo
dell‟impresa;
i manager (= capi, organo di consulenza, di staff) devono essere in grado di gestire
bene gli eventi critici, ossia quei fatti che cambiano le caratteristiche di una relazione
(passaggi che non possono essere saltati).
In realtà si osserva un gap: vi è la consapevolezza dell‟importanza delle risorse umane al fine
di raggiungere il vantaggio competitivo, ma vi è ancora estrema difficoltà nel dare corpo a tale
obiettivo nei confronti delle persone → poca coerenza tra ciò che viene affermato e ciò che si
esegue, gestione coerente delle risorse umane, come obiettivo.
La direzione del personale è quell‟organo aziendale (soggetto che aziendalmente esiste) per la
GRU. Crozier, francese, afferma:
“vi sono solo problemi particolari, e non generale; solo il capo diretto è in grado di prendere
una decisione, il direttore del personale è incompetente!”
Quindi il direttore del personale deve fare in modo che i capi diretti di ogni reparto siano in
grado di gestire le risorse umane.
Storia italiana delle risorse umane
A inizio del „900 comincia lo sviluppo industriale: in tale contesto il problema della GRU non
esiste, ma le risorse umane venivano direttamente gestite dai capitalisti con l‟unico obiettivo
di mandare avanti la propria impresa e con l‟unico pensiero di acquistare bene i fattori
produttivi. Negli anni ‟20 Giolitti a capo del governo, introduce la prima legislazione sul
personale, una sorta di legislazione giuridica sulla direzione del personale. In seguito accade
che la ₤ viene svalutata nei confronti della £, con il conseguente sviluppo delle esportazioni
(→ sviluppo dell‟industria). Nel 1933 viene fondata l‟IRI, e il paese comincia ad avere un
assetto più industriale e i sindacati si sono evoluti, e tale evoluzione è dovuta dalle crescenti
esigenze della tutela dei lavoratori. Nel 1942 viene emanato il codice del lavoro,in cui sono
evidenziate le competenze giuridiche del lavoratore, e in cui questo viene tutelato.
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Continuazione della storia italiana delle risorse umane
I primi anni del II dopoguerra sono gli anni della riconversione → clima conflittuale in cui le
organizzazioni sindacali nascono con una nuova formulazione e man mano, negli anni, cominciano
a differenziarsi. Durante gli anni ‟60 comincia a essere presente la direzione del personale
nelle imprese infatti, in tali anni sorgono problemi dal punto di vista organizzativo: la direzione
del personale comincia a porre maggiore attenzione nei confronti del personale e a
intrattenere più rapporti col sindacato. Sempre gli anni ‟60 sono gli anni del boom economico,
in cui l‟Italia sta cambiando:
 il PIL cresce, le risorse sono più abbondanti;
 cala la tensione sociale;
→ contesto aziendale in cui la direzione del personale sposta la propria attenzione sul
personale utilizzando modelli gestori delle risorse umane importati dall‟America; dapprima ciò
accade all‟interno di multinazionali, poi si afferma anche in imprese tipicamente italiane.
Gli anni ‟60 di chiudono con il cosiddetto autunno caldo (1968-1969) in cui gli scioperi la fanno
da padrone e le tensioni sociali sono elevatissimi. Conseguenze: calo della produttività, forte
centralità del sindacato → la direzione del personale rappresenta un nemico per i lavoratori,
perché sta dalla parte del padrone. Sono anche tempi di paura nei quali sono protagonisti gli
attentati delle brigate rosse, compresi i diffusi episodi di gambizzazioni nei confronti dei
dirigenti. Fortunatamente sempre in quegli anni viene emanata la legge 300, Statuto dei
lavoratori. Negli anni ‟70 il sindacato interpreta il suo ruolo a 360°: qualsiasi decisione da
parte della direzione del personale è contrattata con il delegato sindacale presente in ogni
azienda. Ma sempre durante gli anni ‟70 si verifica un importante calo della produttività
(l‟ennesimo), in cui sono protagonisti imponenti tagli del personale, in cui la direzione del
personale è assorbita totalmente dall‟attività preminente di chiusura e ridimensionamento
(impatto vissuta dalla medesima direzione con fatica). Gli anni 2000 ripartono con l‟ottimismo,
infatti è importante la valorizzazione del capitale umano, ossia gli impegni si indirizzano
verso tale obiettivo, infatti rappresentano gli anni della guerra dei talenti e delle risorse più
brave, quindi occorre fidelizzarle → parola d‟ordine: globalizzazione. Attualmente viene
ripreso il ruolo delle persone in più valorizzando la varietà (multiculturalità: convivenza tra
diverse culture anche in ambito lavorativo) → impatto forte, infatti per la convivenza è
necessario stabilire alcune regole, come ad es. la diversa impostazione delle mense, degli
orari, ecc..
Direzione del personale: le possibili configurazioni
Lo scenario del secolo scorso (anni ‟30-‟40-‟50) è stato caratterizzato da 3 punti di snodo, i
quali:
1. introduzione della responsabilità dell’organizzazione, proveniente dal mondo militare;
2. anni ‟40: ritorna importante il mondo della linea, gli uomini della produzione vengono
rivalutati;
3. anni ‟50: viene coniata un‟unità specifica, la direzione del personale.
A partire dagli anni ‟50 la direzione del personale ha assunto diverse configurazioni:
i.
statica comparata: è stata dominante a partire dagli anni ‟50 l‟amministrazione del
personale; il personale viene amministrato da un ufficio collocato all‟interno della
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ii.
iii.
iv.
direzione amministrativa (emissione buste paga, intrattenimento rapporti con INPS,
INPDAP, INAIL);
segnale di una prospettiva evolutiva: gestione del personale, primo salto di qualità,
nascono i problemi inerenti la preoccupazioni nei confronti del personale. La direzione
del personale diviene un organo a sé stante, di staff. Si tratta di una relazionalità che
va dall‟alto (direzione generale) fino ai vari reparti: il direttore presidia la direzione
del personale che è un organo autonomo;
sviluppo del personale: vi sono due differenze sostanziali rispetto alla configurazione
precedente, le quali: i flussi sono bidirezionali, infatti oltre a gestire occorre valutare
e misurare le performance; come già detto non ci si preoccupa più solo di gestire, ma
anche di far crescere delle professionalità, cosicché si contribuisce allo sviluppo
dell‟impresa → formazione: è necessaria la presenza di qualcuno del personale
all‟interno del contesto specifico (= reparto) per supportare, anche dal punto di vista
relazionale, il personale;
valorizzazione delle risorse umane: riconoscimento delle risorse umane, secondo salto
di qualità grazie all‟influsso dei modelli anglofoni:
 la strategia si fa con le risorse umane, quindi esse partecipano alla stessa →
ingresso dell‟uomo del personale nelle decisioni strategiche (nella direzione
generale);
 funzione diffusa in tutta la realtà aziendale, sempre meno richiusa in un
reparto.
Tali modelli sono situati in momenti storici diversi: ciascuna impresa ne utilizza uno,
adattandolo alla propria storia, alle proprie scelte, ecc., ossia personalizzandolo.
Criteri per la valutazione delle performance = gli organi di staff sono organi molto costosi,
inoltre la traduzione del loro costo in termini di risultati non è per niente semplice. La
direzione del personale non manca di fare ciò attraverso il tasso di turnover e i costi che ha
sostenuto (= tentativi di documentare i risultati in termini di performance).
In sintesi la funzione di gestione del personale è stata caratterizzata nel tempo dalle diverse
connotazioni:
 prevalenza del ruolo amministrativo;
 ruolo ausiliario di supporto;
 ruolo specialistico-funzionale, con competenze specializzate all‟interno di un contesto
di funzione;
 ruolo strategico: apice del percorso.
In merito al ruolo strategico si può dire che la gestione del personale abbia intrapreso una
logica di servizio strategico: cliente interno, il personale considerato tale deve essere
soddisfatto in qualche maniera, quindi non sono più importanti le misure quantitative come
tempo e retribuzione, ma fondamentale l‟aspetto soggettivo.
Logica del cliente interno: il personale viene visto come il cliente, quindi, in quanto tale, è da
soddisfare. Non deve più essere trattenuto dal semplice contratto di lavoro, ma da altri
elementi più importanti che lo portano al gradimento del proprio lavoro, ottenendo così la sua
collaborazione nella realizzazione degli obiettivi aziendali. Per rendere possibile ciò, occorre
creare le condizioni ideali per far sì che il lavoratore contribuisca al meglio, le quali:
 logiche di marketing applicate all‟interno dell‟ambiente lavorativo;
16

fidelizzazione del lavoratore: è fondamentale, (anche se non è vero per tutti
chiaramente).
17
Strategia aziendale e gestione risorse umane
In passato vi era una cultura del controllo in ambito delle risorse umane, tipico dell‟ambito
militare, in cui aveva una certa importanza la strategia come definita da Porter.
In seguito nasce la people strategy, in cui le persone sono fondamentali o meno nella
strategia, ossia un conto è dire che lo sono, anche perché ciò non è sempre vero. Infatti meno
le persone sono specializzate e meno sono fondamentali per l‟azienda. L‟impresa, invece, che
offre un servizio per cui le risorse umane sono fondamentali poiché detentori di uno specifico
know how, applicherà un accurato people management. Le leve su cui agire sono le seguenti:
 organizzazione: le politiche di governance;
 selezione: vi sono diversi modi per selezionare, ciascuno dei quali comporta un costo;
 formazione: vi sono aziende che puntano molto sulla formazione, altre meno;
 relazioni industriali: in molte aziende attualmente la rappresentanza sindacale ha un
peso molto più basso rispetto al passato, ciò dice molto sullo stato di salute
dell‟impresa;
 rewarding: importanza data alla retribuzione, e a una sua accurata analisi;
 mobilità e carriere: strumenti messi a disposizione dalle imprese nei confronti dei
dipendenti;
 comunicazione esterna.
18
L‟idea di cliente interno porta alla direzione del personale una logica complessa → modello di
Ulrich (in cui sono definiti i compiti e i ruoli della direzione del personale), modellizzazione
che aiuta la direzione del personale per comprendere cosa dovrebbe fare. La logica che sta
dietro a tale modello è rappresentata dal seguente schema:
Focus strategico
Orientamento di lungo periodo
Business
partner:
contribuire a definire
e
realizzare
la
strategia
→
direzione
del
personale multiruolo:
non può essere solo
business partner, ma
deve tenere conto
altri presidi.
Processi
Agente
di
cambiamento:
sviluppare la capacità
di trasformazione e
innovazione
organizzativa
→
sopportare
la
strategia
di
cambiamento e fare
in modo che questi
mutamenti
vengano
sopportati
anche
dalle altre persone.
Gestore:
costruire Employer champion:
efficienti
campione
del
infrastrutture,
lavoratore,
processi e procedure. sviluppare l‟impegno e
la
capacità
delle
persone cosicché il
singolo
lavoratore
offra di più →
compito
della
direzione
del
personale in alcune
occasioni.
Persone
Focus operativo
Orientamento di breve periodo
In pratica o si è attenti ai processi o alle persone: l‟interesse alla persona tende a essere
contrapposto a quello per il processo, esattamente come l‟ottica di breve periodo è
contrapposta a quella di lungo periodo. Come già detto la vera natura della direzione del
personale è di essere multifunzione o multiruolo, per questo è necessario l‟utilizzo di una
matrice → matrice di Ulrich 2 (evoluzione del primo modello), la quale:
19
Future
Strategy focus
Strategy partner
Human
developer
Process
capital
People
Leader
Functional expert
Employee advocate
Dayly day
Operational focus
In questo secondo modello Ulrich fa un‟evoluzione ponendo al centro il leader: così facendo ha
stimolato un‟ulteriore riflessione → la direzione del personale per fare tutte e 4 le cose ha
bisogno di avere qualcosa in più, ossia di essere un leader in modo da esplicitare il ruolo e la
natura di chi vi è all‟interno. Il direttore del personale deve, quindi, essere un punto di
riferimento, in grado di trascinare gli altri. Tutte le organizzazioni necessitano di un leader: il
direttore del personale oltre alla sua posizione gerarchica deve possedere delle determinate
caratteristiche e deve essere ascoltato. Il problema è: leader si nasce o si diventa? Infatti il
direttore del personale necessita di una leadership:
 ruolo di leadership → una sola persona;
 funzione di leadership → più persone integrate (la direzione del personale).
Percorso della gestione: contenuti, soggetti e responsabilità. I presidi della gestione (= come
le risorse umane vengono collocate all‟interno della realtà lavorativa) sono la ricerca e l‟utilizzo
(come ogni realtà aziendale le risorse umane vengono collocate nella realtà operativa). La
ricerca ha la caratteristica dell‟unicità (utilizzata una sola volta), mentre l‟utilizzo riguarda le
attività ripetute più volte tra l‟organizzazione e le persone. Nello specifico:



Ricerca:
programmazione;
acquisizione:
 reclutamento;
 selezione;
accoglienza:
 inserimento;
 socializzazione.





Utilizzo:
organizzazione del lavoro;
addestramento del personale e
formazione;
valutazione del personale e politiche
retributive;
percorsi di carriera;
uscita del personale dall‟azienda.
Ciclo delle risorse umane
Ricompensa
Reclutamento/selezione
Prestazione
Sviluppo/formazione
20
Valutazione
Reclutamento = in base alle esigenze dell‟azienda.
Selezione = creare le persone adatte ad assicurare una buona prestazione che sia adeguata
sia al basso livello, sia verso l‟alto.
Prestazione = è il focus di tutta la gestione, il modo con il quale si crea una prestazione con
varie intensità di soddisfazione.
Potenziale = grande scommessa del futuro.
Ricompensa = genera un effetto positivo sulle prestazioni successive poiché ci si impegna di
più.
Valutazione = può anche produrre risultati non positivi → tentativo di capire perché il
risultato sia inferiore alle attese.
Sviluppo/formazione = i primi effetti di tali operazioni influiscono sulla prestazione.
Il ciclo rappresenta la continuità, il legame che collega le diverse attività delle risorse umane.
Allocazione delle responsabilità della gestione delle risorse umane
Riguarda la responsabilità della linea del personale (direttamente sulle linee produttive). Il
direttore del personale presuppone meno conoscenze sugli individui, ma più conoscenze a
livello strategico: in pratica non si occupa di gestire il singolo e predispone le schede di
valutazione. Mentre i capi (la linea) si occupano di assunzioni, formazione, trasferimenti,
quindi nello specificano si occupano dei singoli individui.
Processi
Anche in ambito di gestione delle risorse umane si pone il problema di dove (= in quali attività)
si crea valore:
Input:
business;
implicazioni
su gestione
e
risorse
umane.
Processi/strategie orientate all’individuo (devono essere eque
ed efficaci → trasparenza e chiarezza dei processi):
attrarre, collocare, sviluppare, valutare, premiare.
Processi/strategie orientate all’organizzazione:
disegno e sviluppo organizzativo, knowledge management,
amministrazione del personale, relazioni industriali
↓
creano al suo interno il contesto ideale per svolgere i processi
orientati all‟individuo → trasparenza e chiarezza dei
processi.
Output:
la
persona
realizza le sue
performance.
Processi orientati all‟organizzazione
I processi orientati all‟organizzazione riguardano:
 le aree trasversali alla gestione del singolo;
 la direzione del personale business partner perché presidia tali processi e si occupa:
 della macrostruttura, della microstruttura e della cultura aziendale;
 della comunicazione interna per gestire la conoscenza che è uno dei fattori
principali (il sapere incorporato nelle persone: punti problematici);
 dell‟amministrazione;
21
 delle relazioni industriali: presidio sindacale, considerato che il tasso di
sindacalizzazione è variato nel tempo.
Processi orientati alla persona
Riguardano le aree di attività che si occupano del singolo e delle omogeneità professionali: il
lavoro fatto per i capi ai quali si insegna come occuparsi delle proprie persone. Molto
importante è la gestione dei talenti, dove per talento si identificano quei lavoratori
particolarmente pregiati, considerato che gli stessi talenti sono difficili da gestire perché
chiedono molto alle organizzazioni, probabilmente dal punto di vista aziendale non sono sempre
convenienti e/o interessanti. Ancora significativo è il ricollocamento delle risorse umane con
lo scopo di ridistribuire le stesse nel modo più efficiente in caso di ridimensionamento.
Tendenza all’outsourcing = la gestione delle risorse umane si è ingrossata, sia dal punto di
vista gestionale che a livello di conoscenza → si è cominciato a pensare se fosse più
conveniente (se costasse meno) rivolgersi all‟esterno, cosicché acquistare il servizio solo
quando serve senza pagare costantemente una persona o un gruppo di persone per produrlo
internamente. Ciò vale per:
 i servizi non strategici;
 quello che costa meno all‟esterno;
 quella che all‟esterno è di migliore qualità.
Ma ciò comporta anche dei rischi, i quali:
 risultati inferiori alle aspettative;
 perdite.
Outosourcing tecnico-operativo = a contenuto esecutivo come ad es. la produzione delle
buste paga.
Outsourcing funzionale-verticale = riguarda non solo compiti a contenuto esecutivo, ma
anche compiti a livello gestionale, come la produzione di buste paga, ma anche i rapporti con
l‟INAIL.
Human resoruces process outsourcing, HRPO = outsourcing poco praticato, o praticato solo
all‟interno delle multinazionali per una direzione del personale unica per tutto il gruppo.
22
Verso il lavoro
Riguarda le problematiche di reperimento delle risorse umane. Problema: cosa vogliono le
aziende → percorso di avvicinamento al lavoro:
1. persona: perché lavorare, lavorare con impegno, cosa rende capaci di lavorare;
2. impresa: come definire cosa serve, chi scegliere, come trovare chi, con quale criteri
cercare.
Competenze = identificano il contenuto della professione. Competenze come:
 professionalità, chi ne sa;
 legittimazione, perimetro in cui il lavoratore può agire → foro competente.
Ancora le competenze possono essere di tipo:
 professionalità: abilità particolari (come le tecniche del chirurgo), ma sono quelle che
invecchiano e che man mano vengono sostituite da nuove scoperte;
 comportamentali: permeano e veicolano le professionalità; esse durano nel tempo.
Motivazioni = essere motivati a fare qualcosa dà risultati migliori di chi non lo è; spesso ciò fa
la differenza. Motivazioni come:
 contenuto motivante, cosa motiva il lavoratore;
 processo motivante, modalità con cui esso diventa una forza che spinge a fare qualcosa.
Maslow ha redatto una gerarchia dei bisogni: si tratta di 5 bisogni che agiscono in modo
meccanico e graduale:
1. bisogno fisiologico: mobilita tutti;
2. bisogno di sicurezza;
3. bisogno sociale: di relazionarsi e di appartenenza a un gruppo;
4. bisogno di stima: da parte di altri soggetti;
5. bisogno di autorealizzazione.
In seguito si riducono i 5 bisogni in 3, i quali:
1. bisogno esistenziale: ricomprende quello fisiologico e quello di sicurezza;
2. bisogno relazionale: ricomprende il bisogno sociale;
3. bisogno di crescita: ricomprende il bisogno di stima e quello di autorealizzazione.
Inoltre vengono definite due sole famiglie di bisogni (= fattori duali): i bisogni igienici (la
fame, la gratificazione, ecc.) e i bisogni motivanti (riguardano la crescita e lo sviluppo della
persona), così rappresentati:
Bisogni igienici
Massima
insoddisfazione
Bisogni motivanti
Soddisfazione
Massima
soddisfazione
23
Le due famiglie di bisogni possono convivere: tipico è il caso di insoddisfazione da parte di un
lavoratore che non viene pagato bene, ma allo stesso tempo soddisfatto perché il lavoro è
appagante.
Achievement-potere-affiliazione = nellla natura della persona vi è una propensione al
potere, piuttosto che verso un‟affiliazione con il ruolo. L‟obiettivo aziendale è interessante se
si motiva la persona a raggiungerlo: l‟uso di rinforzi in maniera positiva o negativa, all‟interno
di un‟organizzazione, motiva o demotiva la persona che deve raggiungere un obiettivo.
Goal setting = ogni prestazione è fornita in base all‟intenzione personale di fornirla, ed è
anche influenzata dalla percezione della sua fattibilità o meno. Il raggiungimento di un dato
risultato dipende anche dall‟interesse che la persona ha di raggiungerlo e dalla percezione di
equità degli obiettivi tra tutte le persona all‟interno di un processo.
Competenze
Le competenze possono essere classificate in due tipi:
 competenze professionali: quelle connesse al contenuto lavorativo, che comprendono
tutto quello che abilita a esercitare una data professione, secondo diversi gradi di
padronanza, la quale ricomprende abilità tecniche che sono contestualizzate e soggette
a obsolescenza;
 competenze comportamentali: atteggiamenti che permeano la manifestazione delle
competenze professionali, durature nel tempo.
A sua volta le competenze professionali comprendono:
 le conoscenze (= il sapere) esplicite, formalizzate ad es. nei libri:
 conoscenze enunciative: sapere che (quella cosa è …);
 conoscenze procedurali: sapere come (si fa a fare…);


il sapere empirico (= il saper fare), sta dentro la natura tacita e si sviluppa solo con
l‟esperienza della persona;
la meta-conoscenze, le conoscenze sulle proprie conoscenze: capacità di
contestualizzare il grado di conoscenza posseduto; si sviluppa con la capacità di
misurare quanto se ne sa realmente (ad es. un bimbo che mette gli sci per la prima
volta crede di saper sciare perché non ha le competenze per valutare le sue reali
capacità).
Le competenze comportamentali hanno la caratteristica di essere personali (all‟interno della
persona), che in maniera causalmente correlata (ossia vi è una connessione) conduce a una
performance efficace o superiore nella mansione affidata. Inoltre tali competenze sono parte
integrante e duratura della personalità di un individuo. Esse comprendono:
 le motivazioni, tutto ciò che guida la persona;
 il tratto, la caratteristica fisica e psichica che favorisce certi comportamenti (ad es.
la fronte alta è sinonimo di determinazione);
 l‟idea di sé, rappresentazione del sé, l‟autostima (la persona sicura sembra più
professionale);
 le conoscenze, tutto l‟insieme di informazioni necessarie;
24

le skills, le capacità di mettere in atto una sequenza di comportamenti coerenti con
l‟obiettivo.
Per avere delle analisi realistiche occorre basarsi sulle prestazioni attese, non per forza le
migliori in assoluto, anche perché non sempre servono. Innanzitutto è necessario definire il
punto di partenza, definendo i criteri per la misurazione delle prestazione, come misure
dirette sui risultati, vendite, profitti e in generale di produttività, nomination proposte dai
capi, valutazioni dei colleghi, valutazioni dei subordinati e valutazioni dei clienti. Ciò consente
di identificare il campione dei lavoratori che raggiunge le prestazioni migliori per meglio
definire i compiti che le persone devono svolgere, le caratteristiche delle persone che
svolgono bene il job e il modello di competenze. A tal punto è necessario validare il modello di
competenze mediante l‟utilizzo di diverse applicazioni come: selezione, formazione, sviluppo
professionale, valutazione delle prestazioni, pianificazione delle successioni,valutazione dei
programmi di formazione e di sviluppo professionale → modello a ritroso che parte dalla
realtà.
La mappatura delle competenze tende a una dimensione applicativa; non serve un modello
particolarmente raffinato, ma piuttosto un modello gestibile:
 dotato di competenze applicative;
 operato per ruolo in quanto insieme di comportamenti attesi: cosa ci si aspetta da chi
ricopre una certa posizione, in un determinato ruolo.
Le tappe del percorso sono:
1. la rilevazione delle attività;
2. individuazione delle azioni che costituiscono i comportamenti;
3. definizione delle capacità che sottendono i comportamenti.
Analizzare le competenze mediante un modello, il quale fornisce delle informazioni utili, serve
per la selezione, per il reclutamento, per l‟orientamento professionale, per i sistemi
retributivi, per la carriera e lo sviluppo dell‟impiegato, infatti molte imprese premiano in base
alle competenze possedute.
Un ruolo fondamentale è rivestito dalla motivazione (non vi è una vera motivazione, se non si
attiva l‟energia operativa). Essa è la spinta verso qualcosa (= moto ad agire), tramite cui
l‟individuo è stimolato ad attivare energie operative; inoltre rappresenta un processo così
rappresentato:
tensione verso un bisogno
↓
ricerca dei mezzi
↓
soddisfazione del bisogno
↓
rivalutazione, scoperta di nuovi bisogni.
Un esempio tipico per comprendere tale processo: una persona è a casa davanti al computer, a
un certo punto sente il bisogno di mangiare: se la fame è vera, allora si alzerà per andare in
cucina a reperire del cibo, se invece non è un bisogno reale sta fermo davanti al computer →
25
esempio semplice per dire che si riesce a progredire solo se effettivamente si seguono i
propri bisogni.
Ancora la motivazione condiziona la prestazione, ossia il risultato, valutabile in termini
quantitativi e qualitativi, ed è valutata in funzione della capacità, cioè dell‟insieme delle
caratteristiche intellettive, delle abilità, del livello delle conoscenze e del grado di utilizzo
della tecnologia nello svolgimento di un compito → a parità di capacità vince la motivazione, la
quale è comunque molto personale. A tal proposito il contesto organizzativo deve creare le
condizioni ideali perché una persona capace e motivata dia il meglio di sé, fornendo un‟ottima
performance:
capacità della persona
+
motivazioni della persona (bisogni individuali + incentivi forniti dall‟organizzazione)
+
organizzazione
=
performance (soddisfazione bisogni individuali + soddisfazione bisogni dell‟organizzazione).
Da tale schema si delineano due filoni teorici, i quali:
Teoria del contenuto
Si crea una regola universale.
Gerarchia
dei
bisogni,
fattori
achievment-potere-affiliazione
approfonditi soprattutto negli anni ‟60).
Teoria del processo
Si considera la classificazione dei bisogni
come path dependent.
duali, Rinforzi, goal setting, aspettativa-valenza,
(temi giustizia organizzativa.
26
La programmazione dei fabbisogni e le esigenze di professionalità (che le risorse umane
devono possedere)
La domanda da porsi è la seguente:
quante risorse occorrono?
In termini sia qualitativi (ad es. che tipo di avvitatori di bulloni servono) sia quantitativi
(quanti avvitatori di bulloni servono).
Il sistema di programmazione serve per predisporre il piano del personale,cioè:
1. identificare le politiche di gestione: premesse generali;
2. controllare i costi del personale: circa il 70-75% dei costi sostenuti dalle imprese è
rappresentato dal costo del lavoro, considerato che tale costo aumenta ogni anno a
causa degli scatti di anzianità che fanno aumentare la retribuzione;
3. verificare le opportunità di sviluppo delle risorse: possibilità di carriera;
4. chiarire il contributo delle persone: comprendere cosa ogni singolo collaboratore
rappresenta per l‟insieme (questioni di valutazione);
5. sviluppare una gestione coordinata e integrata tra le diverse sedi;
6. fornire gli strumenti per valutare gli effetti delle politiche del personale attraverso
appositi indicatori.
Il processo di programmazione è così strutturato:
sistema informativo del personale
una volta veniva utilizzato un semplice schedario, oggi si tratta di un sistema informatizzato
dal quale viene rilevato con esattezza il costo del lavoro
↓
stima della domanda
quante risorse si possiedono e quante ne servono (ne servono ancora o devono essere
riallocate?)
stima dell’offerta
che deve essere effettuata ex ante
↓
piano del personale
↓
attivazione delle politiche
↓
feedback
Il sistema informativo del personale è la base indispensabile di tutte le politiche aziendali.
Tale schedario elettronico contiene:
 dati personali: la prima fonte è il curriculum vitae;
 dati sulla condizione professionale, ad es. il titolo di studio;
 dati sui comportamenti organizzativi.
L‟uso dei supporti informativi richiede una strategia informativa, ma ciò impatta con la legge
sulla privacy delle persone, perciò occorre un uso accorto e intelligente. Questo sistema
27
comprende tutte le valutazioni riguardanti l‟utilizzo di ogni competenza professionale e
comportamentale.
Gli indicatori di salute aziendale rappresentano appunto lo stato di salute dell‟impresa per
quanto riguarda le risorse umane, i quali:
 il turnover complessivo: spesso è un vincolo, infatti in molte realtà si esce solamente
dalle imprese e non si entra:
entrati + usciti
organico medio

il turnover negativo:
usciti
organico medio

il tasso di compensazione:
entrati
usciti

l‟assenteismo: se è molto alto occorre domandarsi perché esista e da cosa derivi:
ore assenza
ore lavorabili

indici di frequenza:
assenza
organico
I costi del personale sono rappresentati da:
 costo del lavoro o retributivi: retribuzione diretta, retribuzione indiretta,
retribuzione differita (TFR, buoni uscita), oneri accessori, fringe benefits;
 costo di gestione del lavoro: funzionamento della direzione del personale, costi di
impatto da azioni della direzione del personale;
 indici: costo medio, costo orario, incidenza del costo del lavoro sul fatturato, ecc.
In pratica si rielaborano informazioni dal sistema informativo, le quali servono per capire quali
azioni intraprendere per una gestione ottimale delle risorse umane.
28
In passato i sistemi di programmazione erano molto importanti, anche perché i mercati erano
stabili: attualmente l‟orizzonte temporale si è notevolmente accorciato, infatti da un lato è
caratterizzato da imprevedibilità, incertezza, rischio di obsolescenza, mentre dall‟altro vi è
l‟esigenza di guardare al futuro, conciliando così dimensioni totalmente opposte → sì viene
adottata la programmazione, ma utilizzando nuove modalità. Infatti oggi si è accorciato anche
il ciclo dell‟impresa (ad es. la stessa non saprà esattamente se esisterà ancora tra qualche
anno): in tale mutamento, l‟attenzione si è spostata verso le competenze comportamentali,
utilizzando delle apposite tavole di rimpiazzo, le quali hanno il compito di evidenziare gli
spostamenti dei lavoratori.
Le esigenze di professionalità servono per definire le caratteristiche necessarie per
svolgere una determinata mansione dei lavoratori che l‟azienda ha al suo interno, o di cui ha
bisogno. Per la persona è molto importante possedere una motivazione al lavoro, la quale può
risultare utilizzabile anche in contesto esterno, mentre per l‟impresa occorre comprendere di
quali professionalità necessita e su cosa far leva per spingere il personale a possedere tale
professionalità.
Professionalità = sistema di capacità, disponibili o acquisibili sul mercato (considerando il
fatto che le competenze diventano professionalità qualora servano al mercato), atto a
svolgere un determinato sistema di attività (logica del problem solving), che definisce il
profilo qualitativo e ricomprende:
 competenze specifiche;
 esperienza applicativa (= sapere e saper fare);
 assunzione di responsabilità come caratteristica inevitabile delle professioni liberali.
Si è passati dall‟attività artigianale a quella industriale in cui:
professionalità = specializzazione,
infatti l‟artigiano sapeva svolgere tutto il processo produttivo, mentre nell‟industria la
professionalità risultava mirata solo a una specifica parte del medesimo processo. In seguito
si è giunti al periodo post industriale in cui:
professionalità = specializzazione flessibile,
infatti sempre più vi è la possibilità di utilizzare il proprio bagaglio di competenze nei diversi
contesti, caratterizzati da un mutamento continuo.
L‟acquisizione delle risorse tradizionalmente era considerata una funzione di
approvvigionamento del fattore lavoro, mentre attualmente si occupa degli stock di personale
(in cui si utilizza una logica di sommatorie algebriche), risorse altamente riconducibili alla
gestione dei flussi (in entrata, in uscita, all‟interno).
Attualmente vi è la seguente tendenza (= passaggio da a):
acquisizione del personale
↓
marketing del personale.
29
Per marketing del personale si intende l‟applicazione delle componenti del marketing alla
gestione del personale.
Tale processo serve per stabilire quante risorse sono necessarie e come esse devono essere
impiegate per rispondere al meglio al fabbisogno aziendale, attraverso l‟apertura dell‟impresa
verso i mercati del lavoro, il quale è definito dall‟incrocio tra domanda e offerta di ogni
specifica professionalità. L‟impresa ricerca le persone che abbiano un profilo coerente con ciò
che a esse effettivamente serve, quindi che abbiano le competenze necessarie a ricoprire una
determinata mansione, e che siano in grado di apportare un contributo positivo agli obiettivi
aziendali. I mercati ai quali rivolgersi sono molti e mutano in base alle caratteristiche che
l‟azienda vuole mettere in campo: a volte risulta conveniente chiedere a soggetti terzi
direttamente dei nominativi che abbiano le caratteristiche coerenti a ciò che effettivamente
si ricerca.
Ricapitolando: le domande che un‟azienda si deve porre sono le seguenti:
 chi serve?;
 dove viene reperito?;
 come viene reperito?.
I processi che deve porre in atto sono i seguenti:
 definizione del profilo necessario;
 reclutamento;
 screening, selezione, proposta di assunzione alla line.
Gli strumenti utilizzati sono i seguenti:
 la job description;
 il mercato interno e il mercato esterno;
 i colloqui, i test, l‟assistment e la behavioural interview, BEI.
Per quanto riguarda la definizione del profilo, si è passati da una programmazione dei
fabbisogni a un vero e proprio strumento di comunicazione (che è diretto verso l‟esterno): i
passaggi logici sono i seguenti:
job title + job description + testo inserzione.
è uno degli strumenti di valutazione.
Analizzare le posizioni vuol dire descrivere il job (le caselline presenti in ogni organigramma):
descrizione dei contenuti (di tipo
oggettivistico):
procedure, coordinamento, scopi, modalità.
analisi delle caratteristiche (che un dato
mestiere implica):
complessità, responsabilità, discrezionalità,
condizioni fisiche (ad es. per un lavoro
faticoso).
30
Esempio di programmazione dei fabbisogni:
etichetta
Food & Beverage Manager: assicura, sulla base del piano commerciale/obiettivi, nonché delle
disposizioni/indicazioni fornite dalla Direzione d‟albergo, il coordinamento dei processi relativi
alla ristorazione (cucina, sala, centro congressi) al fine di conseguire gli obiettivi di budget del
settore e di albergo, in termini di redditività e sviluppo, di soddisfazione del cliente, di
gestione ottimale delle risorse affidate.
job description
Esempio di strumento di comunicazione (così strutturato):
Descrizione dell‟azienda che
ricerca
Siamo un dinamico Gruppo Multinazionale operante in diversi settori industriali a elevato
contenuto tecnologico, con una consolidata presenza a livello internazionale. Siamo in una fase
di forte crescita e sviluppo mondiale. Nell‟ambito del programma di potenziamento strategico
della struttura organizzativa stiamo ricercando:
direttore risorse umane.
Ruolo (parte che qualcuno va a interpretare): Profilo:
 risponde al Presidente del Gruppo;
 età 35/40 anni;
 definisce
e
attua
a
livello
 laurea a indirizzo giuridico/economico,
internazionale con elevata autonomia
solida conoscenza giuridica in tema di
decisionale le strategie e le politiche
lavoro e di contrattualistica;
di gestione delle Risorse Umane per le
 ottima padronanza della lingua inglese
diverse società del gruppo;
e buona conoscenza di almeno una
 è responsabile delle società italiane e
seconda lingua;
delle consociate estere;
 significativa esperienza (5-10 anni)
 ha la responsabilità di definire e
nella gestione delle relazioni sindacali
pianificare le politiche retributive e di
e industriali maturata in contesti
incentivazione curando i programmi di
internazionali
presso
società
compensation, formazione e crescita
multinazionali
modernamente
professionale;
organizzate;
 cura personalmente i programmi di
 doti di leadership e una forte
ricerca e selezione del personale sia a
personalità in grado di facilitare e
livello nazionale, sia a livello
accompagnare processi di integrazione
internazionale.
o cambiamento di realtà internazionali
fortemente diversificate;
 approfondite esperienze nel campo
della ricerca e selezione del personale
a livello dirigenziale.
cosa cerca l‟azienda
chi cerca l‟azienda e con quali
competenze
31
La posizione richiede la disponibilità a frequenti missioni all‟estero presso le sedi delle
consociate del gruppo. Un titolo preferenziale sarà costituito da precedenti esperienze
maturate all‟estero in posizione analoga. Inviare dettagliato curriculum vitae con recapito
telefonico.
L‟azienda potrebbe ricercare del personale assunto in altre aziende, e magari utilizzare il
proprio nome per meglio attrarre le risorse più valide: in tal caso, solo quando tale personale
viene assunto dalla nuova azienda, decide di licenziarsi dalla vecchia.
Nel caso in cui l‟azienda si rivolge al mercato del lavoro, e nel caso in cui il ruolo sia molto
ambito, può accadere che rispondano migliaia di candidati, soprattutto se si tratta di un posto
fisso, con caratteristiche non molto esigenti.
Reclutamento = dove trovare la persona che occorre alla azienda → obiettivo: contattare nel
più breve tempo possibile un numero di candidati sufficiente a soddisfare l‟esigenza con costi
contenuti (vi sono degli indicatori significativi per poter verificare che il reclutamento sia
stato svolto correttamente o meno).
Il reclutamento può avvenire secondo due modalità:
 nel mercato interno, tramite:
 segnalazioni interne: un capo di un certo reparto candida il proprio
collaboratore;
 passaparola: in modo informale, non è detto che tutti vengano a conoscenza del
posto libero;
 job posting: annuncio nel sito aziendale o in bacheca;
 riesame delle candidature archiviate: riesame dei curricula vecchi;

→ non essere prescelti significa che nell‟entourage vi è qualcuno più adatto a
ricoprire una certa posizione, e tale conclusione viene raggiunta mediante valutazioni
comparative: possono essere moltissimi i candidati appetibili, l‟azienda non può
prenderli tutti!;
nel mercato esterno, tramite:
 autocandidatura: un potenziale candidato vede l‟inserzione e manda il proprio
curriculum;
 passaparola: il direttore del personale fuori dall‟aziende chiede ad amici,
parenti se conoscono qualcuno di adatto a ricoprire una certa posizione; in tale
caso vi è lo spazio per le raccomandazioni;
 inserzioni;
 recruiting on line: web site recruiting, portali specializzati;
 società specializzate: come le agenize per il lavoro.
Selezione = momento particolarmente delicato poiché si tratta di come fare a scegliere la
persona giusta (non solo in termini di caratteristiche possedute, ma che si trovi bene in quel
determinato contesto) da inserire. Innanzitutto è necessario che vi sia una coerenza con le
strategie aziendali e la cultura d‟impresa, senza che si vengano a creare situazioni di
asimmetrie informative reciproche (opportunismo) e incertezza generale → da entrambi i
lati della scrivania vi è la speranza che tutto si concluda nel migliore dei modi, infatti ci si
presenta a un colloquio di lavoro nella maniera più coerente rispetto a quanto viene richiesto
32
dall‟azienda, anche se in tal caso vi è il pericolo che il candidato non abbia intenzione di
replicare tale modello durante l‟assunzione. Il processo di selezione si costituisce di due fasi
principali: la fase di screening, in cui viene fatta una vera selezione dei curricula eliminando
quelli non idonei, e la fase di valutazione, la quale viene intrapresa mediante l‟utilizzo delle
seguenti tecniche:
1. questionario informativo: il quale viene fatto poco prima del colloquio;
2. colloquio in panel: si prende un gruppo di candidati e si mette in una stessa stanza a
discutere tra di loro; così facendo ad es. è possibile scartare i candidati troppo
aggressivi;
3. colloquio in serie: il candidato viene sentito prima da un responsabile e poi da un altro,
e via dicendo;
4. colloquio di gruppo: oggi sono particolarmente in voga, un esempio tipico potrebbe
essere quello di impostare una certa presentazione entro un dato arco di tempo ad
altri potenziali futuri colleghi per vedere se sono compatibili caratterialmente;
5. test psicologico, assessment center, BEI: tutte modalità gestite da psicologi per
vedere come realmente un candidato si comporta;
6. decisione e proposta di rapporto: prima avviene la proposta del rapporto di lavoro, e
di seguito l‟assunzione, che comunque rimane valida solo dopo la firma del contratto di
lavoro.
L‟inserimento riguarda l‟introduzione del neoassunto alla realtà aziendale, tale fase ha due
funzioni: la funzione informativa, per la quale si spiega e si racconta l‟impresa in generale al
neoassunto, e più in particolare gli si spiega come funzionano le cose; la funzione di
socializzazione, non è da sottovalutare tale funzione, infatti si introduce il soggetto alle
relazioni con i colleghi. Gli strumenti a disposizione sono diversi tra cui il mentoring e il
coaching: comunque sia, ove sia presente un percorso per l‟inserimento di un nuovo
collaboratore, più alta sarà la possibilità di successo del rapporto di lavoro.
La selezione in uscita riguarda il caso di un collaboratore il quale non è adeguato a rimanere in
azienda. Tale fase per molto tempo è stata trascurata, e trattata quasi come fosse un tabù
sia dal punto di vista personale e professionale, sia dal punto di vista sociale. Attualmente si
sta avendo a che fare, invece, con una vera e propria strategia di outplacement, creando un
business ad hoc, perché anche in tale momento venga comunque lasciato un buon segno alla
persona che sta uscendo dall‟azienda.
33
La Legge Biagi sul lavoro interinale e sul lavoro di somministrazione, si è tradotta in un caso
su 3 in un‟esenzione da parte dell‟imprese a sottoscrivere un contratto a tempo indeterminato
nei confronti dei suoi dipendenti.
Le competenze comportamentali durano molto di più rispetto a quelle professionali, le quali
sono spesso soggette a un‟obsolescenza più rapida.
I vecchi uffici di collocamento, attualmente sono divenuti centri per l’impiego.
34
35
I mansionari sono strumenti aziendali scritti per cui esiste un vero e proprio modello di
compilazione il quale si articola secondo 3 passaggi logici:
 compilato da…;
 verificato da…;
 approvato da….
La dimensione della posizione viene verificata dai seguenti parametri:
 scopo/finalità della posizione;
 descrizione delle attività;
 competenze necessarie;
 contratto e livello.
36
Organizzazione del lavoro, ODL = si tratta di organizzare la vita di altre persone sulla base
di:
 esigenze di produzione di beni/servizi delle aziende, e non delle persone;
 risorse (numero di teste, numero di ore), più nello specifico occorre conoscere su
quante persone fare affidamento;
 vincoli (costo del lavoro, tempo, norme che tutelano i lavoratori, strumenti vari).
Per quanto riguardo il pagamento del collaboratore, questo può essere pagato in base a:
 orario;
 obiettivi.
In pratica risulta necessario costituire una squadra di persone legate a un obiettivo,cosa
diversa dal profitto. L‟ODL, naturalmente, sarà esplicata in modo diverso nei confronti dei
contesti, si pensi ad es. a un ospedale, a un‟università, ecc. → essa deve essere ben
programmata, e per fare ciò occorre mettersi nei panni del consumatore: purtroppo, però,
spesso questo non si verifica, si tende invece a mettersi nei panni di chi eroga il servizio.
L‟ODL è l‟aspetto più importante del lavoro, e di conseguenza della vita delle persone
all‟interno dello stesso.
Costo del lavoro = ha una forte incidenza sulle aziende, quindi esse perseguono
continuamente il bilanciamento tra le esigenze dei clienti e tra il numero di persone disponibili
in azienda (= esigenze delle aziende).
Come valutare l‟ODL
L‟ODL può essere valutata in base a:
 risultato:
 efficienza: rapporto tra produzione o incasso e unità di costo (numero di teste,
ore produttive, ore lavorate, ore pagate);
 efficacia: soddisfazione del cliente, qualità del prodotto;

costo:
 incidenza del costo del lavoro sulla produzione o sull‟incasso;
 incidenza del costo del lavoro sul totale dei costi;
 incidenza del costo del lavoro sul costo del prodotto (sull‟unità di prodotto);

clima interno: tasso degli infortuni, tasso sul turnover, vertenzialità: si tratta per lo
più di indicatori matematici → occorre comunicare con le persone.
L‟ODL fa parte della personalità dell’impresa, infatti modella ed è modello della stessa: ogni
impresa ha caratteristiche diverse e una propria personalità.
Innovazione
L‟organizzazione, esattamente come lo stile di vita delle persone al suo interno, si modifica nel
tempo:
 cambiamenti tecnologici;
 cambiamenti nelle società, per quanto riguarda il tipo di clientela, i lavoratori, la
proprietà;
37

cambiamenti del contesto competitivo.
L‟innovazione è un fattore critico fondamentale, tipico di ogni organizzazione. Di conseguenza
anche l‟ODL deve innovarsi adeguando le condizioni, le quali si modificano profondamente nel
tempo → occorrerebbe saper anticipare certe tendenze, cosicché da mutarle costantemente,
attrezzandosi per prevenirle.
La struttura organizzativa dell‟ODL si è modificata negli ultimi anni per meglio poter
rispondere alle esigenze aziendali e ai mutamenti intervenuti nelle varie epoche. Di solito si è
passati da una struttura gerarchico-funzionale a una struttura per processi, in cui
prevalgono i processi sulle funzioni.
ODL nella GDO
Nella GDO, in tema di ODL, trovano spazio i seguenti vincoli:
 esigenze di servizio (flessibilità);
 incidenza del costo del lavoro (circa il 50-60% dei costi);
 centralità delle risorse umane, risulta impossibile delocalizzare poiché rappresentano
il primo referente del cliente → motivazione aspecifica.
Esempi interessanti di ODL di Coop Liguria:
1. isole d’orario sociale: permette alle cassiere di redigersi da sole l‟orario in base alle
loro esigenze sociali, di vita;
2. part time speciale a flessibilità governata: orari part time tentando di dare una
programmazione di 52 settimane con margini di modifiche basse e concordate con il
lavoratore;
3. squadra di emergenza delle casse: aprire 5 casse in 5 minuti in casi particolari (per
fare ciò occorre formare tutti i lavoratori per stare in cassa);
4. squadra di emergenza dei banchi: simile a quella delle casse, permette ai lavoratori di
andare da un reparto all‟altro;
5. gruppi unici di lavoro: per coprire internamente una fascia oraria.
38
Due categorie di vincoli:
1. l‟insieme degli atti normativi che incidono su coloro che gestiscono le risorse umane;
2. l‟area delle relazioni sindacali, considerando che le azioni sindacali sono legittimate
dalla legge, infatti anche l‟art. 39 della Costituzione enuncia la libertà di organizzarsi.
I due vincoli sono estremamente correlati, infatti talvolta l‟uno sostiene l‟altro. Il sindacato
deve trovare il modo per potersi imporre all‟interno dell‟ambiente-impresa, poiché il suo
operato risulta molto importante, il quale è rivolto non solo verso i propri iscritti, infatti il
numero dei medesimi iscritti non risulta rappresentativo. Ogni sindacato agisce secondo la
propria filosofia, ad es. i COBAS adottano un atteggiamento piuttosto aggressivo,
caratterizzato da un forte corporativismo, organizzando per mestieri e proteggendo i ruolichiave.
Nei paesi maturi si ha una sensazione di stagnazione delle organizzazioni sindacali ed esse
agiscono solo quando si percepisce una situazione critica per quanto riguarda un licenziamento
piuttosto importante. In generale in tali paesi il sindacato non risulta molto presente nelle
PMI, infatti sotto certe soglie di occupazione molti diritti sindacali non esistono.
Il direttore del personale deve porre attenzione a dei vincoli di legge nella gestione delle
persone come:
 ha dei limiti per quanto riguarda l‟orario di lavoro dei dipendenti;
 deve seguire gli obblighi previsti per le ferie;
 non può attuare strategie secondo presupposti discriminatori;
 deve perseguire la sicurezza del lavoro;
 deve porre attenzione per quanto riguarda la modifica delle mansioni, infatti la
mansione attribuita a un determinato dipendente non può essere inferiore a quella per
cui lo stesso è stato assunto. Però nella situazione spiacevole in cui il direttore del
personale può licenziare, può anche decidere di demansionare, poiché in tale
prospettiva, questa azione rappresenterebbe il male minore.
Vi sono anche dei vincoli riguardanti i soggetti sindacali, i quali:
 rispettare gli obblighi di rappresentanze sindacali all‟interno dell‟impresa, le quali sono
state istituzionalizzate nel 1970 con l‟entrata in vigore dello Statuto dei Lavoratori: in
particolare l‟art. 19 prevede che le imprese con più di 15 dipendenti debbano
riconoscerne una con i determinati requisiti:
 deve essere applicato il contratto collettivo, il quale deve essere sottoscritto
dalla stessa rappresentanza di cui i lavoratori fanno parte;
 i vincoli del management, in caso di presenza di una rappresentanza sindacali,
saranno più impegnativi;
 i diritti del sindacato riguardano l‟informazione e l‟eventuale consultazione di
tutto ciò di suo interesse;


i lavoratori possono assentarsi dal lavoro per motivi sindacali;
si pone il problema della contrattazione collettiva: libertà o meno di applicarla, anche
se in genere è applicata ovunque. Essa è fonte di vincoli:
 in certe realtà vi è una pressione sindacale forte la quale è desiderata dai
lavoratori che vogliono evitare scioperi e lotte;
39
 non esiste una legge sui minimi salariali, ma vi sono solo alcune indicazioni molto
generali. I giudici sostengono che la retribuzione minima sia quella contenuta nei
Contratti Collettivi → processo di autolegittimazione;
 sempre più all‟interno dei contesti lavorativi sono richiesti modelli di flessibilità,
come part time o altri contratti particolari, che spesso sono subordinate
all‟applicazione dei Contratti Collettivi → scambio di interessi;
 possibilità di ottenere vantaggi fiscali.
I Contratti Collettivi possono essere:
 contratti nazionali, i quali tutelano gli interessi di intere categorie di lavoratori e
rappresentano la base di riferimento normativa;
 contratti aziendali, in cui sono previsti meno vincoli giuridici, e si inseriscono su quelli
nazionali, tutelando alcuni interessi specifici. In effetti non sono molte le aziende che
lo applicano e si tratta quasi sempre di aziende di grandi dimensioni. I contenuti
possibili di tali contratti sono:
 premi individuali;
 diritti di riposo compensativi, maturati a seguito di lavoro straordinario;
 gestione degli orari di lavoro, ad es. molto interessante risulta l‟orario
multiperiodale, il quale è così rappresentato:
in caso di necessità di capacità
produttiva → reclutarla volta per
volta sul mercato (è costoso!)
capacità produttiva sottoutilizzata: strategia prudente ma che
genera perdite → il fabbisogno può variare nel tempo
ore
0
tempo
6 mesi
1 anno
per ovviare a tali vincoli vengono utilizzati degli strumenti di flessibilità
→ gli orari di lavoro vengono, così, calcolati in media: ad es. nell‟arco di
6 mesi tali orari vengono calcolati ex post e l‟utilizzo di lavoro
straordinario dipende dallo sforamento della media degli orari

fornitura di buoni pasto, sempre di una determinata cifra per cui non vengono
richieste tasse.
Novità: i contratti aziendali possono derogare a leggi e a contratti nazionali, salvo per quanto
riguarda i diritti costituzionali e diritti della Comunità Europea che hanno efficacia erga
homnes, ossia generalizzata su tutto.
Ancora da prendere in considerazione si hanno i contratti territoriali, il quale si è reso
necessario poiché non si reputava giusto che tante piccole imprese potessero beneficiare di
un contratto aziendale come quelle di medio-grande dimensione. Così si è pensato a un
40
contratto valido per province, o comunque su un determinato territorio, ma esso comporta il
problema per quanto riguarda la determinazione di maggioranze e di efficacia (se sia o meno
erga homnes).
In azienda il soggetto che sta dietro a queste problematiche dei contratti è:
 nelle grandi imprese strutturate → ufficio delle relazioni aziendali, il quale dipende
sempre dal direttore del personale;
 nelle imprese meno strutturate → ufficio del personale e ufficio legale (talvolta
accorpati perché le norme spaventano molto, specie nelle piccole dimensioni).
41
Al lavoro
Due indicatori sono molto importanti:
1. giorni di formazione per addetto;
2. ROI per quanto riguarda la formazione: occorre calcolare i benefici sui costi (si
ragiona per stime):
benefici
costi
Per quanto riguarda la formazione:
 corporate university: ente di formazione aziendale per creare contenuti (=
conoscenze), intrapreso dalle più famose aziende, quali Alcatel, Diesel, Barilla, Illy (con
l‟Università del Caffè) → strumento di marketing, ma non solo, rappresenta anche un
modo per spiegare alla popolazione aziendale lo sviluppo della cultura di tutto ciò che
riguarda la medesima azienda. Si tratta di una novità (nata in America), infatti
mediante le academy si adotta la strategia di fare formazione internamente (anche se
è costoso) perché ciò permette di tenere sotto controllo alcune fondamentali variabili
strategiche;
 apprendistato: attualmente è stato rivisitato profondamente, infatti nessuno è
immediatamente operativo poiché occorre imparare a stare in un contesto lavorativo →
esigenza di affiancamento per l‟apprendimento.
Cambiamento nel modo di lavorare: soprattutto per quanto riguarda due questioni:
1. lavoro di gruppo, precedentemente si trattava di un lavoro individuale;
2. leadership.
In pratica si ha a che fare con due contestualizzazioni nel cambiamento nel modo di lavorare.
Lavoro di gruppo = una parte crescente del lavoro di ciascuno è in collaborazione con altre
persone. Ciò avviene grazie a un ambiente di lavoro più partecipativo, in cui occorre
partecipare alle logiche di processo per soddisfare il cliente, e a un diverso modo di fare
strategia. In generale si tratta di cambiamenti organizzativi, che portano a una maggiore
esigenza di cooperazione, e sempre di più lavorare coincide nel rispondere a esigenze altrui →
accesso alle informazioni più agevole: la conoscenza è sempre meno posseduta, ma sempre più
accessibile.
La conoscenza, oltre a essere trasferita a parole, deve essere condivisa:è un fattore
produttivo particolare perché si arricchisce con l‟uso, e più è condivisa, e più risulta
comprensibile.
Gruppo di lavoro = modalità organizzativa e come tale può essere sfruttata o meno
(possibilità di scelta): eppure alcune attività si identificano nel lavoro di gruppo. Occorre
sottolineare il fatto che:
 il lavoro di gruppo presupponga un gruppo di lavoro;
 il gruppo di lavoro possa svolgere anche del lavoro individuale.
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Vantaggi del gruppo di lavoro:
 maggiore produttività, il gruppo di lavoro tende ad autoregolarsi (al meglio);
 maggiore efficienza: si riducono i costi di controllo;
 miglioramento degli indicatori sociali (= management by stress: non è detto che sia
sempre un vantaggio voler stare dietro a un pari).
Un gruppo di lavoro non è facile da mettere insieme, infatti se funziona male risulta peggio di
un buon lavoro individuale. Occorreranno, quindi, dei fattori determinanti per la formazione di
un buon gruppo: fattori individuali, interessi e obiettivi. Molto importante risulta la prossimità
fisica, grazie anche al supporto della tecnologia sempre più necessaria.
Perché un gruppo funzioni:
 l‟obiettivo deve essere condiviso;
 devono essere chiare le responsabilità;
 vi deve essere autonomia organizzativa;
 il controllo deve essere interiorizzato;
 devono essere precisate delle competenze multifunzionali, usate in più funzioni, ossia
i gruppi si compensano a vicenda;
 le risorse che servono devono esservi: aspetto più delicato, molto lontano da
quell‟ottica di tagli tanto di moda nel contesto odierno.
Occorre ricordarsi che il lavoro di gruppo è una scelta organizzativa, e in quanto tale non è
obbligatoria, ma comunque è usata spesso perché affronta meglio i cambiamenti. Un gruppo
funziona se:
 vi sono delle regole;
 i comportamenti intrapresi sono chiari e corretti.
In questo caso il gruppo è in grado di raggiungere l‟obiettivo → matrice di prestazione dei
gruppi: come affidare le funzioni al gruppo in base alla loro dimensione, così da evitare gruppi
non coerenti.
Leadership = capacità di influenzare il comportamento dei collaboratori per raggiungere
l‟obiettivo aziendale (carisma + competenze). Il carisma rappresenta quella particolare
capacità di avere un ascendente sulle persone. Gli studi hanno sviluppato un percorso di
progressivo allargamento del concetto di leadership:
caratteristiche personali → azioni → leadership in un contesto (rilevanza del contesto) →
relazione tra leader e seguaci (leader = persona a cui è rivolta la leadership).
Approccio innatista = o carismatico, punta su caratteristiche innate (leader sì, ma se…):
problema semplice quello di trovare gli “eletti” + ma “eletti” ci si può pure divenire? Sì
(secondo altri approcci) → leadership transnazionale = attinge al rapporto tra il leader e i
suoi collaboratori: le variabili sono la maturità lavorativa (l‟esperienza lavorativa) e/o la
maturità psicologica (percorso raggiunto col tempo). Il leader può essere orientato a:
 il compito: per raggiungere un determinato obiettivo;
 le relazioni: per curare il clima interno della squadra di lavoro.
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L‟alternativa tra i due orientamenti si riflette sullo stile di leadership (strettamente
correlato con il percorso evolutivo del collaboratore):
sostegno
coinvolgere
vendere
compito
delegare
prescrizione
Tale modello è interessante perché è contemporaneamente prescrittivo e descrittivo.
44
Nel lavoro (dentro il lavoro)
Sono 3 le considerazioni:
1. la valutazione come tema organizzativo aziendale;
2. le ricompense (monetarie e non);
3. la crescita del lavoro.
fattori da esaminare
Ancora:
 le possibili valutazioni;
 le politiche retributive (incentivazione e soddisfazione);
 lo sviluppo professionale.
Per quanto riguarda la valutazione: reazione naturale e umana derivante dall‟incontro con la
realtà. Più sono le persone, e più la realtà impatta su di esse: piace/non piace.
L‟assenza di valutazione rende “molli” nella vita: si valuta in termini di pregiudizio, e non solo in
negativo → il pregiudizio può essere gestito in relazione alla situazione. Nei contesti
organizzativi questa dinamica accade, ma spesso è rifuggita perché di frequente si valuta
negativamente → quindi non si fa, anche perché significherebbe assumersi le proprie
responsabilità. La valutazione, inoltre, ha due funzioni: controllo e valorizzazione. Da una
valutazione implicita (informale, senza adeguata visibilità) si passa a una valutazione esplicita
(formale, si sa di essere valutati). Tale tipo di valutazione rende visibile, controllabile,
replicabile il processo e ciò consente di aumentarne ulteriormente l‟efficacia e il controllo.
Valutazioni delle dimensioni: in termini di:
 posizioni: ciò che la persona dovrebbe fare;
 prestazioni: ciò che la persona ha fatto → valutazione ex post;
 persona: ciò che la persona è in grado di fare (oggi su oggi);
 potenziale: ciò che la persona potrebbe fare: guardare oggi cosa emergerà nel futuro.
Nei fatti tali “p” si sovrappongono perché la persona è unica! Quindi non risulta sempre
semplice distinguere gli ambiti.
Traiettorie della valutazione: così schematizzate:
prestazione
persona
posizione
(fare i conti con le persone in
base all‟esperienza passata)
potenziale
Finalizzazione delle tipologie: la posizione si inquadra (= si inserisce nell‟ambito organizzativo):
 categoria contrattuale;
commisurati alla rilevanza della posizione
 livello retributivo.
45
La prestazione si premia (riconoscimento secondo diverse caratteristiche una variazione tra
quello che occorreva fare e tra ciò che è stato fatto):
 elementi di merito;
 incentivi;
 una tantum;
 bonus.
Il potenziale si sviluppa tramite:
 carriera;
 mobilità;
 formazione.
Valutazione del potenziale: caratterizzata da:
 l‟effettuazione di attività di previsione, di scelta, di pianificazione;
 il rischio, l‟incertezza e il costo elevato di tali attività (è necessario un impegno
consistente);
 un orientamento verso il futuro.
Vincolo: è l‟unica tipologia di valutazione utilizzabile: può essere individuale o di gruppo a
seconda della finalità. I presupposti della valutazione del potenziale sono i seguenti:
1. esistono nelle persone delle potenzialità esorbitanti rispetto a quelle espresse (a tal
proposito molto utile risulta la normativa sui diversamente abili: essi, infatti possono
ottenere dei risultati considerevoli affrontando una giornata lavorativa, piuttosto che
aspettare che il tempo passi!) → valutazione del potenziale: si distingue tra
potenziale (= risorse alla portata di ciascuno) e alto potenziale;
2. misurabilità della capacità e delle competenze inespresse: le scelte di fondo
riguardano chi valutare, cosa valutare (specificando i criteri da utilizzare), chi
coinvolgere (ruoli definiti all‟interno dei processi aziendali o semplicemente coinvolgere
i capi), come valutare (tecniche, metodi basati anche sull‟esperienza), come tradurre
tali valutazioni in processi → la valutazione del personale richiede questo aspetto come
elemento cardine.
Tecniche di valutazione del potenziale = vi sono diverse possibilità in merito, dalla più
artigianale alla più strutturata: l‟unica esigenza è la strutturazione di uno o più strumenti
idonei:
 valutazione diretta del capo;
 intervista specialistica al capo (impegno maggiore);
 istituzione di comitati di valutazione: più persone valutano gli obiettivi, ma per fare
ciò sono necessarie competenze, tempo e risorse;
 intervista specialistica al valutato: ottica diversa dell‟intervista specialistica al capo
poiché qui il diretto interessato entra nel processo direttamente come protagonista;
 self assestment: valutazione di sé stessi affiancati da un specialista → strumento
democratico;
 assestment centre: viene esaminato un intero gruppo da un‟equipe di esaminatori
mediante l‟utilizzo di determinate modalità tecniche.
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La valutazione comporta sempre un elemento di estrema delicatezza, in quanto vi è di mezzo
un giudizio di valore nei confronti di una persona: per questo, ancora attualmente, si è
limitati nell‟utilizzo degli strumenti precedentemente illustrati. In particolare il confronto tra
il valutatore de l‟intervistato è il risultato di dinamiche complesse perché l‟opinione è soggetta
a soggettività → rischio dell‟esaminatore di valutare in modo non corretto, per una serie di
fatti legati alla natura umana. E‟ inevitabile attrezzarsi al fine di evitare tali problemi,
considerando che non esiste una mera valutazione oggettiva → ciò nonostante è importante
valutare, perché da una valutazione, spesso, dipende il futuro dell‟impresa, infatti essa
rappresenta un servizio per l‟impresa medesima, ma anche per la persona valutata.
Valutazione delle posizioni = la struttura organizzativa è rappresentata da un dato contesto
a cui le persone devono adattarsi. Per fare ciò sono stati messi a punto tentativi più o meno
riusciti, anche al fine di rendere la valutazione il più oggettiva possibile (per confrontare i
contenuti del job, visto che su di essi si costruisce l‟assetto organizzativo). Parametri:
 equità: per misurare lì efficienza della posizione in confronto con il panorama globale
aziendale;
 paragonabilità: per paragonare due posizioni uguali, ma facenti parte di due imprese
diverse: tali paragoni sono indispensabili per la dimensione retributiva →
job
evaluation, si tratta di individuare le pesature dei contenuti del job, delle posizioni
che comunque prescindono dalla persona.
Job evaluation = serve a:
 individuare il prezzo adeguato del fattore lavoro (il livello retributivo viene deciso
all‟interno dell‟azienda);
 economizzare i costi di transazione (quelli da sopportare per concludere qualunque
transazione sul mercato);
 legittimare i differenziali contributivi tra le varie persone, individuati secondo criteri
di responsabilità.
Fasi della job evaluation:
 job analysis: in cui vengono individuate le caratteristiche del job;
 job description: si tratta di una comunicazione verso l‟esterno;
 job specification: analisi dettagliata della posizione.
L‟analisi delle posizioni (= job analysis) riguarda:
 la programmazione;
 il reclutamento, la selezione;
 l‟addestramento, la formazione (al fine di inserirle come precondizioni);
 la retribuzione.
I metodi più importanti per fare job evaluation:
1. metodo hay: metodo quantitativo a punteggio il quale contribuisce a creare in maniera
dettagliata la pesatura della posizione;
2. job ranking: vengono confrontati compiti tra un job e un altro, così da stilare una
graduatoria in base a diversi parametri;
47
3. job grading: logica analoga al job ranking, ma questo crea classi di confront per
famiglie di job;
4. metodo del punteggio: dà un punteggio a ogni job, distinguendo per ogni fattore, un
relativo peso (ad es. requisiti professionali, responsabilità) in termini percentuali e tale
peso viene articolato per gradi, determinando così la retribuzione;
→ sintesi della mappatura aziendale: viene effettuata con una discrezionalità
massima dalle aziende, e una volta pronta, tutte le posizioni vengono paragonate con
essa (possibilmente gli strumenti devono essere semplici e rapidi da applicare).
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Organizzazione
Risultato d’impresa = parametro per valutare l‟impresa che dipende dai principi economici
aziendali:
 organizzazione ↔ persone;
 elementi valoriali ↔ competenze organizzative e gestionali
valutazione delle posizioni.
La valutazione è un processo dinamico nel tempo, se si mantiene l‟allineamento a certi fattori:
 in base a obiettivi;
 in base a cambiamenti.
Le motivazioni per cui si valuta:
 per comprendere quali professionalità servono;
 per reperire risorse sul mercato;
 per definire i percorsi di carriera;
 per definire i percorsi di formazione al fine di sviluppare competenze nuove;
 per costruire una scala retributiva aziendale → principio di equità, in base al peso
delle variabili valoriali dell‟impresa e in base ai livelli retributivi della concorrenza, del
costo della vita;
 in base alle performance dell‟individuo.
Valutazione 3 P:
1. posizione: per capire dove collocare una persona all‟interno dell‟organigramma
aziendale;
2. prestazione: verificabile solo al momento della presa di posizione;
3. potenziale: gap tra posizione disponibile e quella che l‟individuo potrebbe occupare.
Analisi della posizione = ciò che l‟organizzazione richiede; riguarda il confronto sulla
posizione organizzativa, il quale si fa raramente.
Analisi della prestazione = come una posizione viene ricoperta; riguarda il confronto tra il
valore atteso dall‟organizzazione e quello realmente realizzato dal lavoratore: tale confronto
viene effettuato di frequente.
Analisi del potenziale delle persone = cosa l‟individuo potrà fare in futuro; riguarda il
confronto sulle caratteristiche, il quale viene effettuato saltuariamente.
Ruolo = parte che un determinato individuo svolge in azienda. Occorre porre attenzione
perché:
ruolo sociale ≠ ruolo organizzativo
è
pericoloso
ragionare
in
questi termini.
spazio all‟interno
di
un
sistema
organizzativo.
49
E ancora:
posizione ↔ ruolo → persona dentro al ruolo
concetto senza persona.
Il ruolo dipende dagli obiettivi dell‟organizzazione, dal contesto socio-culturale, dalle persone
→ la persona non è prevista nella fase di valutazione della posizione, ma solo quando si
analizzano gli obiettivi dell‟organizzazione e lo studio del contesto socio-culturale.
Obiettivi
Gli obiettivi rappresentano i risultati attesi ottenuti attraverso delle attività (= cosa fa quella
posizione), per mezzo di relazioni (= con chi si relaziona quella posizione) e di competenze (=
come si comporta quella posizione) → 3 saperi:
1. sapere: conoscenze teoriche;
2. saper fare: competenze derivanti dall‟esperienza;
3. saper essere: competenze comportamentali.
Il metodo Hay, una delle tecniche di valutazione tra le più importanti, tralascia la terza
dimensione del saper essere.
Responsabilità del risultato (come si ottiene quel risultato)
+
Responsabilità del cosa
+
Responsabilità di far crescere gli altri (rivolta alle persone).
Rapporto tra ruolo e posizione: la posizione è la parte prescritta del ruolo in aggiunta alla
parte discrezionale (= modo in cui ogni persona legge e interpreta i ruoli all‟interno
dell‟azienda).
operatività → sapere.
Ruolo
tecnicalità → saper fare.
gestionalità → saper essere.
Valutazione della posizione = strumento per cui ogni singola posizione viene raffrontata con
tutte quelle presenti in azienda → importanza relativa, in base al peso della stessa.
L‟ampiezza della valutazione: la raccolta di dati mediante un metodo, sotto il giudizio del
management. Il metodo ad es. potrebbe essere il metodo Hay, il più complesso, ma anche il
più usato al mondo.
50
La valutazione si effettua per rilevare le responsabilità, le criticità, l‟aspetto gestionale,
indicando in particolare la mansione, i compiti e l‟inquadramento retributivo in cui la persona
deve rientrare.
Metodo Hay
Si tratta di una tecnica finalizzata a un‟analisi della posizione per lo sviluppo di una sola
impresa:
competenze (know how)
+
problem solving
+
risultato.
Di solito per l‟applicazione di tale metodo viene utilizzato un software gestionale. Il metodo
Hay è stato inventato negli anni ‟50: esso non funziona negli organismi pubblici o nelle
strutture troppo piatte → in tali casi si rendono necessari degli adattamenti. E‟ un metodo
estremamente affidabile, e viene utilizzato a livello internazionale per i seguenti motivi:
 ha un notevole impatto sul risultato;
 funge da supporto e da consulenza.
L‟analisi rappresenta una sorta di radiografia sul ruolo: si concentra sui profili professionali,
e non sulle persone. Problema: perseguire gli obiettivi e definire le competenze necessarie per
ricoprire una determinata posizione.
Competenze = esistono 3 dimensioni:
1. profondità → sapere;
2. ampiezza → saper fare;
3. abilità nelle relazioni → saper essere.
In particolare per quanto riguarda la profondità sono previsti 8 livelli (da A ad H), ad es.
riguardanti i titoli di studio.
In generale il metodo Hay è considerato affidabile, per questo è largamente utilizzato,
infatti, lo scarto di errore è molto basso e si aggira sul 15%.
Problem solving = qualità dei problemi che la posizione deve saper risolvere, vi sono due
dimensioni:
1. discrezionalità: 8 livelli di valutazione (da A ad H);
2. grado di difficoltà del processo mentale: 5 livelli di valutazione.
Finalità = parametri su cui misurare i risultati finali in valuta di denaro, prevede 3 dimensioni:
1. libertà di azioni;
2. influenza sui risultati finali, responsabilità;
3. ampiezza del campo di azione.
Il metodo fornisce il risultato finale che la posizione deve riuscire a raggiungere: ciò risulta
molto importante al fine di una corretta valutazione. Infatti le azioni devono garantire il
51
raggiungimento di un determinato risultato e devono essere coerenti al medesimo → impatto
sul risultato il quale definisce il tipo di responsabilità.
Al fine di evitare errori si utilizza una griglia di controllo al fine di controllare che tutto sia
stato fatto in maniera dettagliata ed esatta.
Alla fine dell‟utilizzo del metodo Hay, si sommano tutti i punteggi per giungere a un punteggio
finale. Nello specifico, per l‟attribuzione dei vari punteggi:
job description
+
job design
+
autodescrizione
=
PUNTI HAY.
Attenzione! Molto importante risulta l‟analisi del contesto:
 politico;
 settore di appartenenza dell‟azienda;
 fonti di approvvigionamento.
52
Metodo Hay → valutazione di:
 competenze (know how);
 iniziative creatrici (problem solving);
 finalità (accountability).
A suo volta le competenze possono essere suddivise in:
 conoscenze tecniche;
 competenze manageriali;
 capacità di relazioni umane.
Il problem solving può essere analizzato secondo i seguenti aspetti:
 discrezionalità;
 grado di difficoltà del processo mentale.
Le finalità possono essere suddivise in:
 discrezionalità;
 influenza sui risultati finali;
 dimensioni in termini di volumi di €.
Ad es. la responsabilità attribuita a un amministratore delegato può essere così
rappresentata:
P → primaria: sui ricavi di vendita;
S → condivisa: sui costi di pubblicità;
C → contributiva: sui costi del personale;
R → remota: sui costi dei sistemi informativi.
8 fattori in totale → 8 voti sommati.
53
Valutazione delle prestazioni = occorre valutare l‟apporto che le persone hanno dato alla
prestazione aziendale. L‟attività svolta dalle persone deve essere coerente con l‟obiettivo
aziendale. Occorre tenere, quindi, in considerazione le attese da parte delle imprese.
Le due dimensioni sono:
risultato
comportamento
flessibilità
contributiva
La valutazione ha 4 scopi:
1. gestire per obiettivi, ad es. aumentando la quota di mercato (gli obiettivi possono
essere strategici, gestionali e di sviluppo);
2. corresponsabilizzare, ad es. istituire una responsabilità condivisa tra i collaboratori ed
esplicitare i contenuti per chiarire dove si vuole giungere;
3. incentivare la produttività tramite la costituzione di premi;
4. collegare la retribuzione del manager rispetto al proprio rapporto col reparto
operativo.
Si valutano i risultati attesi, i quali vengono confrontati con i risultati conseguiti: si
definiscono dei risultati attesi per poi confrontarli con quelli realmente conseguiti su base
annuale, normalmente. In particolare i risultati attesi:
 obiettivi specifici: progetti particolari che si affiancano alle attività correnti;
 attività correnti: che costituiscono la job description.
I comportamenti organizzativi equivalgono all‟atteggiamento tenuto dai singoli collaboratori
rispetto al contesto: questi possono essere premiabili.
Si valuta tramite 3 famiglie di modalità di valutazione:
1. scale di valutazione: occorre individuare i fattori da valutare e le relative metriche;
2. metodo del confronto: in ragione di termini relativi, valutazione comparativa tra più
soggetti;
3. valutazione per obiettivi (management by objective, MBO): più complessa, gestione
per obiettivi. Occorre mettere i manager in condizione di organizzare bene i propri
collaboratori al fine di raggiungere un determinato obiettivo.
Obiettivi di prestazione (detto SMART) = devono essere specifici, misurabili, accessibili
(stimolanti), realistici (gestibili e chiari) e collegati a un orizzonte temporale ben definito.
Un mix più ampio di obiettivi, i quali devono essere perseguiti contemporaneamente → la
focalizzazione deve essere su pochi obiettivi, sia orizzontali che verticali, sia strategici: gli
obiettivi prioritari di prestazione devono essere coerenti con quello principale. A fronte di n
54
obiettivi è necessario tenere sotto controllo l‟orizzonte temporale, e quindi porre particolare
attenzione sulle criticità.
Le metodologie per raggiungere gli obiettivi devono essere coerenti con l‟orizzonte temporale,
e occorre considerare i medesimi come una sorta di scomposizione dell‟obiettivo principale,
mediante:
 azioni di breve, medio e lungo termine;
 azioni esterne e azioni interne;
 azioni evidenzianti l‟aspetto finanziario;
 azioni evidenzianti l‟aspetto qualitativo, quantitativo e oggettivo.
Macro-obiettivi
Scheda obiettivi
(definitiva)
Consegna
obiettivi
Sviluppo degli
obiettivi
Confronto con
i responsabili
Matrice
obiettivi/destinatari
Scheda obiettivi
(bozza)
Monitoraggio e
valutazione
La pianificazione dei fabbisogni si suddivide in:
 reclutamento, selezione → valutazione della posizione;
 formazione → valutazione delle prestazioni; Per quanto riguarda la formazione, dal
punto di vista soggettivo occorre darsi degli obiettivi per misurarsi con sé stessi. Al
fine di migliorare è necessario aumentare le proprie competenze (grazie alla
formazione) → capacità di apprendere;
 mobilità → valutazione del potenziale.
Valutazione delle persone = in realtà non viene valutata la persona in quanto tale, ma vengono
valutate le competenze che il singolo possiede per esplicitare una certa mansione. Dal punto di
vista storico la skill evaluation (valutazione delle persone) precede la job evaluation, la quale
nasce nel contesto fordista, in ambito di un lavoro oggettivo, standardizzato. Tale job
evaluation entra in crisi perché si valuta e si retribuisce in base a ciò che si sa fare (in base
alle competenze, alle skills), anche per motivi motivazionali.
Il tema delle diverse forme di valutazione è un tema delicato trattato anche in ambito
sindacale, infatti tali valutazioni sono oggetto di trattativa: così negli anni ‟70-‟80 nasce,
55
mediante un accordo intrapreso con i sindacati, il sistema misto: job evaluation + skill
evaluation.
Nel sistema di quegli anni vi era il cosiddetto meccanismo della scala mobile, ossia veniva
aumentato il livello retributivo in base all‟aumento ISTAT. Col passare del tempo i tentativi
dei sistemi misti vanno incontro al fallimento, ossia non hanno esito. Tuttavia tali sistemi
tornano di moda in contesto attuale, anche se sono di difficile applicazione, perché sono molto
costosi da implementare → fase critica. Tutto ciò deve fare i conti con alcune questioni:
 competitività sui costi e attrattività: più ci si basa sulla competizione in termini di
costi e meno l‟azienda diventa attrattiva;
 progressiva minore distanza tra lavoro manuale e lavoro intellettuale: entrambi
contengono un po‟ di lavoro manuale e un po‟ di lavoro intellettuale;
 lavoro di gruppo: non ha più senso dare obiettivi individuali a persone che lavorano in
team;
 complessità dei pacchetti retributivi.
Politiche retributive
Scelte discrezionali che le aziende fanno per quanto riguarda la retribuzione. L‟utilizzo della
leva retributiva è effettuato anche a orientare la produzione. In pratica le politiche
retributive rappresentano l‟insieme dei principi, degli orientamenti e degli obiettivi da
raggiungere nel retribuire le persone.
Gli obiettivi sono:
 attrarre e acquisire risorse sul mercato del lavoro;
 trattenere e motivare il personale;
 richiedere e riconoscere prestazioni elevate;
 orientarsi verso il raggiungimento degli obiettivi;
 favorire l‟assunzione responsabile → riguarda i capi diretti, i quali devono usare uno
strumento al fine di valorizzare i propri collaboratori.
I vincoli sono:
 equità;
 compatibilità sui costi;
 condivisione dei rischi e del successo.
Le politiche retributive si manifestano su 3 livelli (slide 34: inquadramento in generale):
 I livello posizionamenti retributive;
 II livello strutture retributive;
 III livello dinamiche retributive.
Posizionamento retributivo
Retribuzione = contropartita per l‟attività lavorativa svolta alle dipendenze di un‟impresa.
Comprende:
paga-base + superminimo collettivo (paga-base aziendale) + superminimo individuale +
scatti di anzianità + voci variabili (le forme di incentivazione o di prestazione che sono
diverse dagli straordinari o dal pagamento dei festivi).
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Il contesto decisionale è quello che porta l‟azienda da una parte e il lavoratore dall‟altra,
cosicché è possibile comprendere se sia conveniente o meno la politica retributiva adottata.
Tale tendenza è così rappresentata:
produttività del
lavoratore
azienda
costo del
lavoro
retribuzione
lorda
equilibrio nel
medio/lungo
termine
calcolo
di
convenienza
per l‟impresa
oneri sociali non
retribuiti, non
compresi
nel
costo del lavoro
Contribuzione e
prelievi fiscali
dai lavoratori
domanda di lavoro e
condizioni retributive
offerte
possibili
squilibri
offerta
di lavoro
retribuzione
netta
lavoratore
bisogni del
lavoratore
Calcolo
di
convenienza
del lavoratore
Struttura retributiva
Da questa si vede la curva retributiva aziendale, la quale descrive la specifica situazione
dell‟impresa.
Dinamica retributiva
Non vi sono più le posizioni, ma si prende in considerazione il tempo, ossia la dinamica delle
posizioni e le politiche salariali nel tempo.
57
Nell‟ambito di una fusione l‟ottica è quelle di ottenere il massimo risultato con il minimo
dispendio di energie. Subito dopo la fusione viene predisposto il piano strategico.
↓
Nasce l‟impresa che lavora a commessa → la struttura organizzativa cambia e dipende dal
ciclo e sviluppo del business, anche se non tutte le strutture risultano adeguate: la più
funziona di un‟impresa di questo tipo è la struttura ibrida.
risorse umane
Metodologie: sistema professionale: alternativa al classico inquadramento contrattuale, così
si arricchisce lo stesso di competenze necessarie (job description). Per fare ciò è stato
fondamentale pesare ogni “mestiere”, attribuendo a ognuno di questi un valore, e infine
facendo un censimento → broadbanding = mappatura dei ruoli a fascia larga. Attenzione!
Questa è solo una progettazione, ancora, infatti, non è stato messo in atto il sistema
professionale: esso per essere attuato ha bisogno dell‟utilizzo di appositi strumenti.
Strumenti:
1. valutazione delle prestazioni: il capo-collaboratore, con questo strumento, risponde a
4 verbi: comunicare + corresponsabilizzare + condividere + correggere (= reggersi
assieme);
2. skill management: gestione delle competenze composta dallo skill inventory, ossia
domandare alle persone cosa sanno fare, effettuando una sorta di curriculum da
sfruttare a livello aziendale (staffing), e dallo skill assestment, ossia confrontare il
profilo ideale da quello posseduto, valutando eventuali gap;
3. salary review: pagare in base al ruolo, ma anche in base alle competenze possedute in
modo equo e competitivo. In tal senso molto importanti risultano i piani di
incentivazione, redatti in base a determinati obiettivi.
58
Flessibilità retributiva
Flessibilità retributiva = possibilità che la retribuzione sia flessibile, e non costante. Vi sono
due diverse prospettive:
1. dal punto di vista delle persone: stimolo personale, poiché più ci si impegna, e più
elevata sarà la retribuzione. Però, il maggior guadagno si associa al maggior rischio.
Negli anni ‟70 il salario era considerato come una variabile indipendente, attualmente
tale slogan sarebbe assurdo perché il salario (= soldi riconosciuti all‟operaio)
rappresenta un fattore della produzione, e in quanto tale deve dipendere da essa (dalla
produttività aziendale). L‟orientamento alla variabilità produttiva dipende dalla
struttura organizzativa e il grado di tecnologia dell‟impresa. L‟orizzonte interno è
legato alla dinamica di breve periodo;
2. dal punto di vista dell‟azienda: il salario rappresenta lo strumento per eccezione per
coinvolgere, comunicare ai propri dipendenti, e inoltre è un collegamento tra la
retribuzione e i risultati conseguiti.
Il tema della flessibilità retributiva è oggetto di dibattito da qualche decennio e si collega a:
 l‟attenzione verso il lavoro piuttosto che verso il posto di lavoro;
 dal garantismo si passa al riconoscimento dell‟impegno;
 dal reddito di lavoro dipendente si passa al compenso per le prestazioni effettuate
(logica più vicina a quella del lavoro autonomo).
Tali fattori di cambiamento derivano dai macromutamenti del mercato del lavoro. Le modalità
con cui si raggiunge la flessibilità sono diverse: mediante gli incentivi (essa pesa parecchio
grazie a un approccio culturale diverso), i quali stimolano i comportamenti individuali → scelta
crescente delle aziende di orientarsi verso la flessibilità.
Classificazione degli incentivi:
 a breve termine (orizzonte temporale: l‟anno):
 retribuzione a rendimento;
 gain sharing;
 profit sharing;
 management by objective, MBO;

a lungo termine (prospettiva pluriennale): il singolo anno è soggetto ad aleatorietà degli
eventi e non ha prospettive di redditività, infatti l‟orizzonte vitale non può essere il
breve termine:
 stock option;
 partecipazioni azionarie.
Retribuzione a rendimento = un esempio è il cottimo, lavorare a intensità della domanda
guadagnando in base a quanto si è prodotto.
Gain/profit sharing = pagamento in base al bilancio/profitto, a seconda dell‟andamento
aziendale. Logica: al risultato aziendale contribuiscono tutti e tutti ne devono trarre un
vantaggio.
MBO = modello basato sugli incentivi per obiettivi di Brucker, rappresenta una metodologia
con cui si accompagna il raggiungimento delle prestazioni. Per fare ciò all‟inizio dell‟anno
occorre elencare i propri obiettivi, i quali devono avere un orizzonte temporale di breve
59
periodo, e poi durante la produzione vengono effettuate azioni di monitoraggio delle
prestazioni.
Stock option = le azioni delle SPA vengono acquisite a un prezzo favorevole dalla dirigenza, la
quale ha la possibilità di lucrare su di esse nel rivenderle.
Ai dirigenti: retribuzione fissa + retribuzione variabile (= MBO, premio di risultato per un
obiettivo specifico una tantum).
Ai quadri capi, ai professional: retribuzione fissa + retribuzione variabile (= MBO, premio di
risultato per un obiettivo specifico una tantum).
Agli altri dipendenti: retribuzione fissa + retribuzione variabile (premio di risultato per
obiettivo specifico una tantum).
Premio di risultato = è riferito al gruppo di persone che devono raggiungere uno o più
determinati obiettivi. I parametri sono i seguenti:
 redditività: alla variazione del reddito, dato più semplice (gli altri parametri risultano
più complessi perché sono misurati tramite degli indicatori);
 produttività: per il raggiungimento di prestazioni straordinarie specifiche o a livello
globale-complessivo;
 qualità: rispetto a standard di servizio predefiniti o per il mantenimento di una
certificazione di qualità e/o ambientale (forma indiretta per monitorare che le cose
vadano bene).
Oltre agli incentivi esistono i cosiddetti benefit, i quali rappresentano benefici (provvidenze)
concessi dall‟azienda al lavoratore, non parametrati al raggiungimento di un determinato
risultato, ma che si aggiungono semplicemente alla retribuzione. Rappresentano una forma
diversa di quest‟ultima, quando sono stati ideati non erano tassati, mentre attualmente sono
state introdotte forme di tassazione anche su di essi. Esempi di benefit sono la previdenza
integrativa (= possibilità di crearsi un fondo pensione), strumenti aziendali (cellulare
aziendale, PC aziendale, auto aziendale), servizi (ticket restaurant, scontisca aziendale, asilo
nido aziendale), agevolazioni finanziarie (prestiti aziendali a tassi agevolati, anticipi sul TFR).
Dalla logica della compensation (compenso, retribuzione) al total renard
Total reward = rapporti di scambio col proprio datore di lavoro che comprende, oltre la
retribuzione, altre componenti (condizioni interne di lavoro, clima aziendale), elementi che
incidono e che si aggiungono alla retribuzione → la retribuzione è fondamentale ma non è
tutto, quindi il total renard emerge in Gran Bretagna qualche decennio fa. Rappresentazione:
retribuzione monetaria + ricompense non finanziarie = total renard
approccio
tradizionale
che comprende i benefit
immagine aziendale, opportunità di carriera
e di crescita, qualità della vita lavorativa sia
fisica e sia in termini di relazioni.
Problema: le aziende devono essere consapevoli e conoscere il total renard, rendendosi conto
della sua importanza:
60




Barnard nel 1938, aveva parlato di altri incentivi che costano poco ma che sono di
grande importanza per il lavoratore → economia degli incentivi;
March e Simon nel 1958, avevano appreso (in particolare Simon con la teoria della
razionalità limitata) che tutte le decisioni sono influenzate dalla razionalità limitata
dell‟uomo. Il lavoratore rappresenta il saldo tra i contributi richiesti e ciò che esso
riceve: occorre contestualizzare tale ragionamento con la desiderabilità di lasciare
l‟organizzazione e la possibilità di farlo;
Chen e Hsieh nel 2006, parla di posizionamento di un‟organizzazione rispetto
all‟attrattività dei lavoratori;
Thompson nel 2002, mediante il total renard il datore di lavoro prende in
considerazione le esigenze del lavoratore, e deve tentare di soddisfarle.
Le componenti del total renard sono così rappresentate:
fama dell‟impresa,
apprezzabilità
retribuzione monetaria
dall‟interno verso
l‟esterno:
man
mano che si verso
l‟esterno, più alta
è
la
personalizzazione
qualità
della
vita
lavorativa, il contesto
insieme di servizi che
interessano i singoli
lavoratori (dipendono
dall‟individuo).
Work environment = all‟interno è molto importante anche il benessere organizzativo, il quale
è definito da diversi fattori, quali il livello di coesione tra gli individui, gli stili di leadership, il
welfare aziendale e il work life balance. Per quanto riguarda il benessere sul lavoro, questo è
anche citato dalla Costituzione Italiana (in particolare negli artt. 4, 36, 37) e dal D. Lgs
31/2008, ma non solo vi sono anche altre norme che parlano di benessere aziendale.
Il work life balance, in particolare, si serve di determinati strumenti, come i diversi tipi di
contratti part time, i rientri parziali, ecc..
61
Crescita nel lavoro
Carriera = percorso che il singolo individuo deve compiere all‟interno del sistema
organizzativo.
Aspetto cruciale: possibilità che mette l‟azienda davanti al lavoratore → traduzione di
percorso di crescita professionale: ogni individuo può e deve compiere tale percorso di
crescita che si traduce nel successo ottenuto. Carriera come strumento di gestione, perché
risolve in modo chiaro lo sviluppo delle risorse critiche, le quali rappresentano un
riconoscimento da parte dell‟azienda. Le risorse critiche, trattandosi di capacità particolari,
hanno bisogno di essere ricompensate. Ciò rappresenta una preoccupazione per l‟impresa che
deve:
 prevenire l‟incertezza;
 l‟organizzazione non può permettersi un‟alta dipendenza dalla persone che vi lavorano
all‟interno;
→ nessuno è in grado di controllare in maniera eccessiva l‟azienda.
In passato (dal fordismo in avanti) → logica gerarchica: fare carriera coincide con la salita
nella piramide.
La tendenza futura, invece, è quella della flat organisation: in pratica si allarga di molto la
base della piramide, la quale sarà così rappresentata:
da così:
a così:
L‟organizzazione è sempre più caratterizzata dalla tecnologia e da una logica orientata ai
servizi (esternalizzati o prodotti internamente), i quali risultano sempre più personalizzati.
Implicazioni:
1. esigenza per le imprese di reimmaginare un sistema di carriera diverso;
2. cambia l‟autocoscienza di qualcuno sulle proprie capacità e propensioni.
A ciò si deve aggiunger che i cambiamenti in atto stiano mutando anche il modo di fare
carriera, rispetto al passato, infatti:
da
una
logica
di
dipendenza dall‟azienda
a una logica di
consulenza
percorsi misti: più
diffusi che in passato
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Stanno anche cambiando le tipiche figure manageriali, esse risultano sempre più specialistiche
infatti → carriere proteiformi: cioè che si modellano nel tempo.
Fare carriera vuol dire anche mettere in gioco sé stessi, comporta una sfida: due aspetti:
1. la carriera è sempre meno legata all‟azienda, e sempre di più legata alla soddisfazione
personale;
2. la carriera viene misurata rispetto ai propri obiettivi, i quali non sono più rispondenti a
quelli aziendali.
Variety management (o diversity management)
Sfida odierna: i dipendenti sono sempre più provenienti da tantissimi paesi diversi. Occorre
gestire bene le diversità, riguardanti ad es. il problema della lingua. I lavoratori stranieri sono
attivissimi nei lavori artigianali: accettano anche lavori che non vogliono più essere svolti dagli
italiani.
Il problema rilevante è rappresentato dalle diversità di culture, di religione, di stili di vita,
ecc., i quali devono convivere all‟interno dello stesso ambiente lavorativo.
Più che parlare di diversità, è meglio parlare di varietà: quest‟ultima rappresenta una
possibilità di far convivere caratteristiche diverse in un medesimo contesto. Tale obiettivo
diviene così una risorsa per ottenere risultati in termini di efficienza e di efficacia,
competendo meglio sul panorama internazionale (risorsa distintiva).
Varietà in azienda
Può comportare dei problemi per i seguenti motivi:
 varietà di genere: riguarda il rapporto tra donna e carriera. Attualmente per legge
sono previste le quote rose obbligatorie, in Italia, però la quota femminile sul lavoro è
ancora troppo bassa → tema all‟ordine del giorno;
 varietà di età: la gestione dei senior che stavano per andare in pensione, ma che
grazie alla riforma del lavoro viene prolungata la loro vita in azienda, è una questione
delicata, infatti vi è il problema di rimotivare queste persone;
 varietà di comportamento: gestione di problematiche complesse e scattanti
(mobbing);
 varietà di stato di salute: il caso dei diversamente abili. La legge impone alle aziende
di utilizzare un certo numero di disabili per la produzione. Attualmente si tratta di un
collocamento mirato, ossia viene considerato il contesto ideale in cui essi vanno
inseriti;
 varietà di cultura: problemi di razzismo.
Brain gain → fuga dei cervelli: l‟India e la Cina hanno procurato i più grandi cervelli che
attualmente sono ben inseriti in contesto di aziende italiane.
Diversità è anche un modo per andare incontro alle esigenze dei clienti, quindi rappresenta un
punto fondamentale che permette la creazione di valore.
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Diversity manament + work life balance, WLB = total reward
In pratica occorre ribadire che è necessario creare un certo tipo di ambiente in cui le persone
possano lavorare volentieri, al fine di ottenere un vantaggio competitivo sui concorrenti.
Obiettivo: sviluppare il senso di appartenenza nei confronti dell‟impresa.
Quindi:
compensation + company environment + work environment + WLB.
Il total reward nasce negli anni ‟60 negli USA, durante il movimento dei diritti civili, in cui vi
erano delle importanti necessità culturali, religiose da difendere. Allora si è pensato di
trasformare tali problemi in opportunità. Nella pratica ciò ha avuto risultati molto
diversificati, e ancora in contesto attuale ciascuna azienda applica tali principi in base alle
proprie esigenze e dimensioni. Nelle aziende di servizi, le persone rappresentano il fattore
chiave, ma è opportuno considerare che tutti sono diversi → gestione consapevole delle
diversità delle persone: essere consapevoli delle differenze tra le persone. Il diversity
management si pone come un vero e proprio cambiamento culturale o organizzativo. E‟
interesse dell‟azienda che le persone siano interamente produttive, ma per essere davvero
produttive, occorre dare loro qualcosa in cambio, in termini di qualità del lavoro, qualità degli
ambienti di lavoro, qualità delle relazioni (le aziende non migliorano tutto ciò per beneficienza,
ma per convenienza), cercando magari anche di integrare la vita lavorativa e quella privata dei
lavoratori. E‟ fondamentale la capacità di ascolto per meglio comprendere le persone e le
proprie esigenze. Non esiste la ricetta ideale:
 soluzioni personalizzate: tagliare le iniziative in base alla realtà aziendale;
 concertazione: ascolto delle persone al fine di prendere decisioni condivise, evitando
magari di copiare le buone iniziative dei concorrenti, le quali potrebbero non essere
interessanti per l‟azienda in questione
↓
in teoria: intraprendere la scelta migliore per l‟azienda.
Welfare aziendali, esempi:
 coperture assicurative su spese mediche (o per altri problemi);
 onlus per aiutare i dipendenti in difficoltà;
 iniziative sportive;
 asili nido aziendali;
 prevenzione medica, check up annuale gratuito;
 flessibilità del lavoro (part time, telelavoro).
Gli indicatori per comprendere la produttività e la piacevolezza dell‟ambiente di lavoro sono
null‟altro che analisi quantitative banali, ma anche analisi qualitative come ad es. sono le analisi
di clima, per comprendere cosa eventualmente non funzioni e per manovrare le leve giuste al
fine di correggere tali situazioni.
La distanza tra le persone e l‟azienda deve essere breve, perché occorre far sentire i
collaboratori a casa: è una questione di cultura aziendale, per cui è necessario valutare i
propri dipendenti, colleghi e collaboratori paragonandoli ai clienti → clienti interni.
The End
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